cm projet et conduite du changement

Projet et Conduite du Changement 1

INTRODUCTION : CONTEXTE ET CHANGEMENTS

Le contexte global et ses effets sur les entreprises Le contexte co : mondialisation, financiarisation de lco, incertitudes sur lvolution des marchs, acclration du temps des affaires grande mutation aujourdhui. Acclration de la vie des affaires. Courses effrne la croissance et la performance pour les entreprises. Consquences pour les entreprises : des besoins multiples auxquels il faut rpondre : innover, conqurir de nouveaux marchs On assiste de fait une mise en tension de plus en plus forte des quipes et de leurs managers. Lenjeu majeur est de sadapter plus vite que les autres, savoir-faire ces changements et rpondre aux exigences plus vite que les autres. Les entreprises vont sadapter pour faire face aux besoins multiples : gouverner autrement, faire voluer lorganisation, changer le style de management, travailler autrement, et tout a de plus en plus souvent et rapidement. Ce qui change dans le changement : un changement est une rupture dans le fonctionnement. Plusieurs lments peuvent tre transforms.

- Les pratiques : manires de faire - Les conditions de travail : environnement matriel - Les outils : informatique et gestion - Lorganisation : les zons de pouvoir et les dlimitations fonctionnelles, - Le mtier : les savoir-faire de lentreprise - La stratgie : les finalits collectives poursuivies - La culture : le systme de valeurs

Lapproche systmique : Ecole de Palo Alto. Systme : ensemble dlments en interaction tels quune modification quelconque de lun dentre eux entrane une modification de tous les autres . On peut retenir 5 principes cls apports par la systmique :

1) Principe de totalit : le tout est suprieur la somme des parties - le tout possde des qualits que les parties, prises une une ne possdent pas. Il vaut mieux sintresser aux interactions entre les parties plutt qu chacune des parties.

2) Principe dhomostasie ou la rsistance au changement : tout ce qui est peru par un systme comme une remis en cause de son quilibre est combattu. Il faut associer un systme son propre changement. Il est naturel de rsister, il faut entendre les rsistances pour associer les personnes au changement.

3) Principe de rtroaction (feedback) : dans les systmes vivants et dans les systmes humains, causes et effets senchanent de manire circulaire il y a action en retour de leffet sur sa cause.

4) La prophtie auto-ralisatrice : un vnement arrive du fait mme que lon pense quil va arriver. Ex : penser une pnurie cause une pnurie.

5) La carte nest pas le territoire : nous construisons davantage la ralit que nous ne la dcouvrons (nous sommes forcs de donner un sens aux choses). Il ny a pas de ralit indpendante de lobservateur.

Changement 1 = changement de surface : le changement dun lment du systme ne vient pas en perturber lquilibre. On ne matrise pas les ractions en chane, ces changement deviennent souvent des changements de type 2. Changement 2 = changement du systme : le changement des rgles du systme amne celui-ci un nouvel quilibre

Mode Objectif Rapport au temps

Rseau Fdrer des ressources htrognes autour dun intrt partag Des buts successifs

Processus Adapter en permanence dans un sens

global voulu Rcurrent (cycles), continu

Projet Dlivrer un rsultat une date donne,

en maillant des comptences complmentaires

Un dbut, une fin

Individuel

Collectif


Logique analytique Logique systmique

- Orientation pass-prsent - On sintresse dabord au pourquoi - Un problme doit tre analys, on cherche en

supprimer la cause - Lattention est mise sur les personnes - La prise de conscience est lorigine du changement - Les actions de changement sont pilots en fonction

dun programme priori

- Orientation prsent-avenir - On sintresse dabord au pour quoi faire. La notion

de diagnostic est remise en question. En ai-je besoin ?

- Pas forcment analys mais dfinition dun objectif - Lattention est mise sur les interactions - La prise de conscience intervient souvent aprs le

changement - Les actions de changement sont pilotes en fonction

des objectifs, au fil de leau

La croissance Sigmode ou comment raliser son potentiel La croissance sigmode indique le parcours dvolution des organismes vivants. On ne ralise que rarement son potentiel. La croissance sarrte avant son terme : elle a d faire face des obstacles qui auraient pu tre vits. Toute croissance dans la nature se produit par linteraction de 2 processus :

- Processus amplificateurs - Processus rgulateurs qui vont contrarier la croissance

Sans prise en compte des processus rgulateurs, le potentiel cre par une priode de croissance initiale russie naboutit pas la russite escompte. Cest pourquoi tant de projets bien penss, donnant lieu des rsultats positifs initialement, ne parviennent pas maintenir la dynamique.

Mintzberg : Sommet stratgique : logique dintgration Ligne hirarchique : logique de transmission Entits logistiques & technostructures : logique de rpartition des services communs et dintgration des lments de

pilotage Centres oprationnels : logique de diffrenciation

Il faut comprendre que chaque mode de rflexion est fond et lgitime, il faut relier les diffrentes logiques pour conduire le changement. Les causes dchec dans les changements sont principalement lies lhumain : rsistance au changement, engagement de la direction insuffisant, objectifs non ralistes, faiblesses dans la conduite de projet

Trois paradoxes de la conduite du changement

Paradoxe n1 : mobiliser lobissance des acteurs dans un environnement incertain, complexe, instable

Dmarche Principe Limites de lapproche

Top down Projet conu par la tte, puis dploy laide dune dmarche participative

On ne mobilise pas lintelligence collective

On peut se tromper jusquau bout avec ce type de dmarche

Bottom up Projet labor partir de propositions terrains : la tte dcide

Des approches top down dguises (fausse ouverture)

Des dmarches non cadres au dpart

Interactive Projet labor par des interactions entre les acteurs, la dmarche est itrative

Elles sont rares

Elles inquitent les dirigeants : le projet

Projet et Conduite du Changement 3 Lapproche top down, lautorit ou la persuasion Le levier de lautorit :

- son efficacit dpend de lquilibre des forces, - le rapport de force met mal la coopration (les personnes obissent tant que le rapport de forces est en votre faveur).

Le levier de la persuasion : - 1re hypothse : nous agissons selon nos croyances - 2me hypothse : ce que je dis est cru par mon interlocuteur

Interagir : le modle rve ralit :

Rve Voulu Ralit Possible Il faut une rapidit de rflexion. La dcision se prend la fin. Lapproche interactive est lapproche top down et bottom up qui senchanent. 2me paradoxe : le principal vecteur de changement ne peut tre matris : Face une difficult, la tendance est de formuler le problme en fonction des solutions dont on dispose (syndrome du lampadaire). Dans les changements, on a tendance se focaliser sur les leviers dits hard de lorganisation et des outils :

- Ils sont apparemment matrisables : il suffit de dcider de leur mise en uvre (organigramme, nouveau SI) - Les rsultats obtenus sont observables, tangibles

La limite importante de ces leviers : ils agissent en surface (sur la partie merge de liceberg) = sur nos manires de faire. Or, on peut temporairement imposer un changement de comportement, mais il ne sera durable que si lon agit sur ce qui dtermine ces comportements = nos attitudes. Les attitudes sont des faons de sentir, des modalits danalyse de situation qui nous viennent de notre pass. Elles ne se voient pas, seuls les comportements se voient. Pour changer de manire durable, il faut agir sur les attitudes, les reprsentations. Or, dans une entreprise, notre reprsentation du changement est fortement influence par les rponses deux questions fondamentales qui nous obsdent : quelle sera ma place dans lorganisation ? Quelle sera la place de lautre ? Le paradoxe peut tre reformul en disant que le changement ne peut tre matris, mais il peut tre accompagn et pilot. 3e paradoxe : la recherche de performance locale dtruit la performance globale Les projets de performance sappuient souvent sur une dmarche de juxtaposition dactions locales. Ces dmarches produisent gnralement un tout infrieur la somme des parties en termes defficacit, pour plusieurs raison :

- Les diffrentes entits tendent soptimiser pour elles-mmes au dtriment de lintrt global (forces centrifuges) - On se prive des plus gros gisements de performance (ceux qui se situent aux interfaces entre fonctions et entits) - On sinterdit de reconfigurer, cest--dire repenser le problme compltement

Seule une approche globale, prenant en compte les liens entre intrt commun et intrts locaux, permet dobtenir une amlioration de la performance globale. Etapes et leviers pour conduire le changement

1) Vision = formuler la vision, une rfrence permanente dans le changement 2) Projet = convenir du projet qui permettra de raliser la vision 3) Programme = laborer le programme qui engage le changement 4) Actions = dcliner les actions pour se mobiliser dans laction 5) Progrs = consolider les progrs et prenniser la transformation

5 leviers pour russir le changement :

1- Linspiration par la vision stratgique : il faut donner une source dinspiration 2- La mobilisation par linteraction 3- La rgulation par la fonction management 4- Lvolution des reprsentations par laccompagnement 5- Le management du projet par les risques et opportunits

Ecart entre le rel et ce que notre cerveau est capable de percevoir. Il y a rarement une seule reprsentation dun sujet.


I. LINSPIRATION PAR LA VISION

V. Lenhardt nous propose une mthode pour identifier nos cadres de rfrence 1) Ma reprsentation nest pas le rel, dautres peuvent donc avoir dautres reprsentations dune mme ralit 2) Jaccepte de reconnatre quil existe dautres visions, ni justes ni fausses mais diffrentes 3) Nous communiquons sur nos reprsentations respectives pour nous comprendre 4) Peut tre pouvons-nous construire une 3e reprsentation : plus globale, plus puissante que la somme des deux premires.

Dfinir le projet de changement, 4 volets

En rose : ce quelle est, ce quelle veut tre En bleu : ce quelle fait, ce quelle peut faire 3 fonctions du cadre : espace dlimit lintrieur duquel le changement peut natre partir des interactions entre les acteurs. Il permet de rpondre aux questions essentielles de la ncessit et de lobjet du changement. Il contient le questionnement des acteurs et leur apporte des points dappui. Besoin Rponse March (avec commande rponse mise en valeur)

1. Lidentit La culture dentreprise est constitue de valeurs (ce qui est bien/mal), de croyances (ce qui est vrai/faux), et de normes de comportement. La culture raconte ce quest lentreprise, non ce quelle fait ou est capable de faire. Elle a influenc les dcisions prises et doit tre prise en compte pour les dcisions prendre. La vocation : comprendre les dcisions passes ou prsentes, connatre les pivots partir desquels se dvelopper

2. La vision Cest une intuition qui simpose une personne. Cest une reprsentation priori qui guide les dcisions prises au quotidien. La vision peut tre implicite ou explicite ; une fois formule, elle reprsente le futur voulu par un petit groupe de personnes pour une entreprise. Formuler la vision permet de reprer le chemin parcourir. La formulation de la vision doit rpondre plusieurs impratifs :

o Essentielle : donner du sens o Brivet : renforcer limpact o Clart : viter les malentendus, viter les rumeurs o Stimulante : favoriser ladhsion o Ambitieuse : donner une vision du futur porteuse despoir

3.a Les scnarios denvironnement Une mthode pour btir des scnarios : 1. Identifier les principales variables dvolution : ce sont les moteurs du scnario

o Quelles sont les variables qui ont le plus dinfluence ? o Quelles sont les variables qui sont les plus prvisibles ?

2. Pour chacun des moteurs de scnario o Valider avec le groupe la nature des moteurs

La bote noire de

l'entreprise

1. L'idennt de l'entreprise (sa culture, sa vocanon)

3. Le scnario d'environnement

4. Le potennel de l'entreprise

2. La vision

Projet et Conduite du Changement 5 o Identifier trois tats possibles

3. Les scnarios de rfrence o Faire exprimer individuellement chaque membre de lquipe o Recueillir des suffrages o Dbattre sur les carts de point de vue o Consolider le(s) scnario(s) de rfrence pour construire le projet

3.b Le diagnostic interne La diagnostic nest pas indispensable mais il est utilise pour faire prendre conscience des bnfices du changement Un point zro : la situation prsente (des faits, des effets objectivit) Des points dappui et des difficults : ce quon russit (et quil ne faut pas perdre) ou non Identifier les attentes et les demandes

4. Dfinir le projet La note de cadrage dun projet de changement Les questions clefs

1) Ce qui est lorigine du besoin de changement, sa justification (pourquoi) 2) Le primtre du projet : ce qui en fait partie, ce qui en est exclu (quoi) 3) Les rsultats attendus, les livrables, ltat final (o, vers quoi) 4) Les gains esprs (pour quoi faire) 5) Les risques perus 6) La cartographie des acteurs clefs du projet

Largumentaire, une mthode pour dfinir le projet Principe : Communiquer sous forme de question / rponses Avantages:

1. Contenu: Fournir des rponses 2. Processus: Sensibiliser les dcideurs aux questions que la base se pose, et sensibiliser les acteurs ce que les

dcideurs veulent faire Questions types : Pourquoi ce projet est il lanc ? Quest ce qui ne peut plus durer ? Quest ce qui permettra de dire que le projet est une russite ? Que risque-t-il de se passer si le projet choue ? Quels sont les inconvnients du projet ? Quest ce que le projet va apporter aux salaris, lentreprise ? Quest ce qui ne va pas changer ? SYNTHESE Palo Alto dfinit lorg comme un systme et propose de nouvelles paires de lunettes pour regarder la ralit qui soffre nous Conduire le changement, cest comprendre et grer deux courants contraires : les forces qui soutiennent les efforts de changement et celles qui les freinent Les 3 paradoxes de la conduite du changement Le 1er levier : inspiration par la vision

II. LA MOBILISATION PAR LINTERACTION

Une approche de la conduite du changement Finalit = grer lnergie dploye par les acteurs sur un projet de changement. Au lieu de placer au centre de changement le projet, on place les acteurs, le succs dpend de lnergie des acteurs. Lacteur est un rservoir dnergie :

- Energie positive = synergie - Energie ngative = antagonisme

2 enjeux : accroitre lnergie positive & contenir

Projet et Conduite du Changement 6 Lattitude exerce une influence sur le comportement. Lattitude a une origine affective, cest pourquoi elle est dynamique. Elle se ddouble en deux attitudes contraires mais conciliables : la synergie et lantagonisme :

- La synergie cherche obtenir la satisfaction dune attente au moyen dune coopration - Lantagonisme vise les mmes objectifs, au moyen dune lutte ou dun conflit - Entre les deux sinsre une attitude de ngociation

Synergie = ce qui me rapproche = pont liens, changes, complicit, sourire, coute Antagonisme = ce qui mloigne, moppose = foss ignorance, conflit Deux dimensions de la synergie : Le pont est ce qui me rapproche, recherche de coopration

- Jeu commun : fond sur lintrt dentretenir une relation avec lautre qui est un alli provisoire (tenir ses engagements, change dinfos, recherche de compromis)

- Crdit dintention : fond sur une sympathie priori pour lautre pris pour un compagnon Deux dimensions de lantagonisme : Foss : ce qui mloigne, moppose

- Jeu personnel : laffirmation de soi sans lautre ou malgr lautre , lautre est un concurrent - Procs dintention : fond sur la mfiance au dpend de lautre qui est pris pour un adversaire, contre lautre

Opposition, isolement, silence, intolrance, se mettre en colre, ne jamais trouver qqch de positif Lautre est vcu comme un sujet dhostilit. On oriente lantagonisme contre lautre.

Je pense Je fais

ANTAGONISME Contre

Procs dintention Sans

Jeu personnel

SYNERGIE Pour

Crdit dintention Avec

Jeu commun

La carte des partenaires face au changement

Que faire avec eux ?

Le passif Ni pour ni contre, il ninvestit pas dnergie sur le projet, fait le minimum

50 80% de la population

Les consulter pour leur montrer que lon agit dans les rgles Passer par les voisins pour communiquer

Lalign Cooprant et agit pour le projet Peu nombreux Un peu plus impliqus, il faut leur dire quoi faire (pas sensibles aux approches participatives)

Lhsitant Prt sinvestir sil est pay de retour

Les plus nombreux aprs les passifs

Rois de la ngociation La catgorie qui demande le plus dattention Les alimenter en infos et actions concrtes

Lengag A pous la cause de lautre et Peu nombreux en Les alimenter, les soutenir, les valoriser


le soutient coute que coute dbut de projet mais trs prcieux

Ils ont besoin de reconnaissance Utiles pour remonter le moral des autres Leur dire quoi faire

Le dchir Il a pour le projet autant damour que de haine

Peu nombreux mais suffisants

Coaching individualis Leur consacrer du temps proportionnel leur influence

Le constructif Il soutient lautre avec lesprit critique

Peu nombreux mais essentiels

Les acteurs principaux du projet Mthodes participatives, responsabilits

Lirrductible

Attitude de quasi rvolte, prfre casser plutt que cder

Trs peu nombreux Dimension idologique forte (lus), tre peu sensible au rapport de force, les couper de leur base et rseau, se rappeler que tout le temps qui leur est consacr renforce leur lgitimit.

Lopposant Cherche le rapport de force et cde seulement face un pouvoir plus fort

Peu nombreux Sensibles au rapport de force, ils ne veulent pas ngocier (signes douverture = faiblesse), les soumettre et les isoler des hsitants

Lantagonisme gnre toujours de lantagonisme, et la synergie entrane souvent la synergie. On peut tre tout seul dans lantagonisme, donc il est plus fort que la synergie (o on doit tre au moins 2). Stratgie des allis :

1) IDENTIFIER ses allis Alli : celui qui nest pas contre. Connatre chacun personnellement 2) VALORISER ses allis leur montrer de lintrt. les consulter, tenir compte de leurs ides 3) AGIR avec ses allis en priorit sappuyer sur eux, leur donner un rle actif dans lquipe 4) EXIGER de ses allis rclamer des contreparties, suggestions, critiques, ne pas faire de compromission 5) REAGIR AVEC ses allis sappuyer sur le front uni es allis pour contenir les opposants

Plutt que de passer du temps se proccuper des opposants etc, il vaut mieux passer du temps avec ses allis au lieu dtre obsd par ses opposants.

Partager un tat des lieux Un levier essentiel de mobilisation Les limites dun diagnostic objectif : Beaucoup de dmarches de changement dmarrent par un diagnostic objectif de la situation :

- Une ralit objective est mise jour par un petit groupe dexperts - Sur la base de ces lments, le chef de projet va argumenter, pousser pour convaincre les acteurs que le diagnostic

est juste et quil faut donc agir en consquence Mais en agissant ainsi, on mobilise lobissance des acteurs et pas leur autonomie, on ne mobilise pas leur []. Le diagnostic partag est un processus e mobilisation des acteurs qui repose sur la philosophie des arts martiaux : on sappuie sur lnergie de ladversaire, on utilise la force de lautre. Le diagnostic partag est innovant car le processus est plus important que le contenu : le fait que la connaissance soit produite par les acteurs est plus important que la connaissance elle-mme. Lobjectif est le partage des reprsentations des acteurs = intersubjectivit. Dans cette approche, la reprsentation que les acteurs se font dune situation est la seule chose qui compte : le fait quune opinion existe est le plus important, une opinion fausse est un fait vrai. Ce que produit le diagnostic partag : En sollicitant le point de vue, la parole des cibles du changement, il sopre une prise de conscience. En partageant diffrentes reprsentations, les acteurs largissent leur point de vue et leur prise de conscience Ce sont les acteurs qui dfinissent la situation et qui placent le curseur sur la ligne du changement : il y a beaucoup plus de chance quils sapproprient les rsultats et leurs consquences : la ncessit du changement. Comment produire un diagnostic partag ?

Projet et Conduite du Changement 8 - Sparer la phase o chacun rflchit de la phase o on discute pour ne pas appauvrir la production - Permettre tout le monde de sexprimer librement, sans tre influenc par les autres - Faire en sorte quil ny ait pas dautocensure ( toute ide est bonne dire ) - Restituer fidlement les reprsentations de chacun et les dbats du groupe

Interagir pour faire les changements Processus de changement : Vision projet programme actions progrs On sassure que les acteurs cheminent vers le projet. Le changement nait de linteraction : chaque partie interagit sur les autres parties, elle se transforme. Le changement se fait en cheminant lun vers lautre. 4 conditions pour quune dmarche interactive russisse :

1) Les dcideurs acceptent rellement dtre influencs 2) Les participants linteraction sont mobiliss de manire cohrente au regard de leur rle 3) Les rgles du jeu de llaboration collective sont connues 4) Linformation est aussi complte que possible : ce qui nest pas ngociable doit tre prcis ds le dbut

Processus de convergence des acteurs : Un projet techniquement valable, vers un projet acceptable, lgitime et techniquement valable. Les trois processus relationnels de Schutz :

1) Linclusion : je me sens considr, respect, important , dfini la qualit de notre prsence 2) Le contrle : je me sens comptent, influent, utile 3) Louverture : je me sens aimable et apprci

Stratgie de mobilisation dans les fusions Comment on met en mouvement lentreprise partir de ses choix structurants dorganigramme ? Premire approche prdation = impos par lacqureur : je mets mes hommes la tte de lentreprise. Cela gnre de la frustration, et de la dmobilisation. On peut lappliquer pour lorganigramme de tte, mais cest moins efficace quand on descend dans lorganigramme. Approche parit = quilibre acqureur cible. Enjeu dinefficacit moyen terme. Approche quit = le meilleur chaque poste. Interactions organises sur toute la ligne hirarchique, approche la plus interactive. Cest la plus efficace MT : vertueuse (tre le meilleur pour avoir le poste), vite la fuite des talents. Il faut viter tout prix la vacance du pouvoir . Il faut dcider rapidement pour les dirigeants. Quand fusion, dans les 8 jours on doit savoir qui dirige, 1 mois pour lorganigramme de tte et 3 mois pour les autres niveaux de lorganisation. Les dirigeants ont un rle cl : prennent dcisions difficiles, pilotent, coupent court aux guerres internes pour le pouvoir.

La politique dintgration :

Lintgration par prservation : Objectifs stratgiques :

Projet et Conduite du Changement 9 Enjeu = pntrer un nouveau march pour lequel lacqureur ne dtient pas les comptences requises Lentreprise achete = la tte de pont de la nouvelle activit Conditions mettre en place :

1) Protger la structure et le primtre de lentit 2) Engager les fonds et savoir faire 3) Identifier les ressources hors exploitation utiles lentreprise 4) Intgrer les besoins de la nouvelle entit dans sa stratgie

Lintgration par rationalisation : Stratgie : bnficier des co de taille et de dimension pour prserver ou renforcer sa position concurrentielle. La nouvelle entit est modele selon les principes et lavantage de lacqureur. Conditions mettre en place :

1) Donner la vision du nouveau groupe 2) Afficher les perspectives de dveloppement du groupe 3) Fixer les objectifs prcis en termes de synergie 4) Conduire un programme rigoureux de rationalisation 5) Anticiper et grer les conflits potentiels

Lintgration symbiotique : Objectifs stratgiques : confronte des changements technologiques rapides ou la ncessit de changer de mtier. Objectif = rgnrer lentreprise ou innover. Innovation conjointe, diversit culturelle sont des enjeux essentiels. Conditions mettre en place :

1) Un systme dautorit clair 2) Eviter la destruction de ressources 3) Reprer les combinaisons possibles de savoir-faire 4) Gnrer une mobilisation : lgitimer la valeur ajoute de lentit acquise

Communiquer, interagir pour mobiliser : 1. Rendre visible ce qui a t conduit en secret : inscrire lopration dans lenvironnement et en rponse aux enjeux cls

de lentreprise 2. Donner de la lisibilit :

a. Pourquoi et comment les dcisions ont t prises, et quelles en sont les consquences b. Quelle est lquipe qui va conduire la phase dintgration, les tapes cls, les dates cls

3. Rpondre aux questions essentielles que se posent les collaborateurs : a. Les nominations aux postes cls b. Le type dintgration choisi c. Un calendrier pour toutes les questions non rsolues

SYNTHESE : Approche socio-dynamique du changement = grer lnergie dploye par les acteurs sur un projet de changement : Synergie (+) et antagonisme (-) Adapter son comportement aux acteurs de la carte des partenaires Mettre en place une stratgie des allis Les limites dun diagnostic objectif et lintrt dun diagnostic partag pour mobiliser lnergie des acteurs Interaction : cheminer lun vers lautre : pour faire natre le changement, faire converger les acteurs vers un projet la fois lgitime et acceptable et pas seulement un projet techniquement valable .

III. LA REGULATION PAR LA FONCTION MANAGEMENT La rgulation dans les changements : La ncessit de focaliser sur les facteurs limitatifs de la croissance Les processus rgulateurs = moyens qua le systme pour conserver lintgrit, la continuit, la stabilit Les responsabilits dun manager dquipe dans un changement : il est au cur de tout.

Projet et Conduite du Changement 10 Responsabilit managriales : (du plus local au plus global)

Animation dquipe (action sur les personnes) -> dvelopper lautonomie, crer des interactions. Association dveloppement des comptences (action sur les talents), il doit faire qqch avec son quipe -> reprer les

ruptures de comptences Organisation de et par lquipe (action sur la structure et les modes de fonctionnement) -> faire cooprer les acteurs.

Le changement ncessite de travailler au niveau individuel pour permettre lautonomie mais aussi au niveau collectif. Finalit (action sur le sens) -> permettre une appropriation du sens du changement

Le profil du manager facilitateur du changement : Tche prioritaire Obtenir/maintenir la performance de

lquipe Rguler le processus de changement

Pouvoir Autorit hirarchique Capacit donner de la valeur Changement Un vnement Une rupture gre dans la continuit Difficults Disparaissent si systme appropri est

appliqu Sont source denrichissement et dapprentissage

Rsistance Une difficult surmonter Un symptme reconnatre Gestion de la rsistance Boxe (attaque) Akido (dfense) Impliquer les utilisateurs Pour tester la solution Pour construire la solution Crainte majeure Imprcision technique Appropriation des solutions Rgulation = mcanismes dajustements pour faciliter le changement tout en maintenant lquilibre interne. La rgulation vise plusieurs objectifs :

Accompagner lvolution des acteurs dans la valle du changement Anticiper les contraintes et risques associes au projet de changement Prendre en compte les volutions de lenvironnement pouvant avoir une incidence sur les objectifs Grer les rsistances spontanes ou organises

Le dispositif de rgulation utilise la rtroaction comme principal moteur de son action : - Rtroaction positive ou de dsquilibre dynamique (dont le systme a besoin pour se transformer) - Rtroaction ngative ou de statu quo (quipe obsde par le changement sans se proccuper de la performance, pas

nette, changement en pause) Le dispositif de rgulation prend trois formes principales :

- Lanticipation - La raction en temps rel - La rgulation en temps diffr

Efficacit du manager rgulateur :

Soutenir le systme pour le maintenir sur la trajectoire voulue - Faire face des situations imprvues - Interpeller le dcideur pour quil prenne une dcision et prcise les conditions de mise en uvre

Les questions quun acteur se pose face un changement : Levier 1 : Organisation Puis-je faire ce que lon me demande Levier 2 : Comptences Vais-je savoir-faire ? Levier 3 : Rtribution Quest-ce que jy gagne Levier 4 : Motivation Est-ce que cela me donne envie ?

Levier 1 : Organisation Puis-je faire ce que lon me demande La stratgie dacteur et coopration : Michel Crozier : lacteur est intelligent, il rpond au principe de rationalit limite = son comportement est le fruit dune apprciation de sa situation.

Il sagit pour lui de rsoudre le problme qui lui parat le plus atteignable ou prioritaire en fonction de lvaluation quil a de ses ressources et de ses contraintes. La dcision semporte sur un calcul cot/avantage (pas toujours conscient).

Projet et Conduite du Changement 11 Pour russir, un projet de changement a besoin quune majorit des acteurs cooprent rellement entre eux.

La coopration ne se dcrte pas, un acteur dcidera de cooprer si la coopration apparait comme la solution son problme = la meilleure rponse dans sa situation. Coordination : feux rouges. Rgles prescriptives, logique de conformit, prvision possible et potentiellement dangereuse (parce que cest vert, je passe sans regarder). = faire grer par un acteur tiers les logiques, les rythmes, les dcisions et les actes dacteurs qui ne cooprent pas.

Avantages : fonctionnement scuris et prvisible, confortable sur le plan humain (vite la ngociation) Inconvnients : dlais plus longs, cots fixes levs

Coopration : rond-point. Rgle du jeu, logique dautonomie, prvision rendue impossible (arbres sur le rond-point), anticipation. = confrontation des intrts des acteurs et recherche dune solution ngocie acceptable par eux.

Avantages : mobilise lautonomie des acteurs Inconvnients : plus risqu car elle mise sur lintelligence des acteurs, du temps pour dvelopper lautonomie des

acteurs, ncessite de fortes comptences relationnelles. 3 approches pour construire de la coopration :

1) Labondance de signes de reconnaissance : compliments, reconnatre lapport qui a t fait. Davantage une source de satisfaction que le salaire

2) Les jeux coopratifs : faire savoir aux acteurs quils vont devoir cooprer un certain temps , valoriser le comportement coopratif, inciter les gens se soucier du bien-tre dautrui.

3) Lconomie du don et du contre don : Le fait de nattendre rien dautre que la relation. On fait lhypothse quon coopre pour avoir des liens avec les autres, on a besoin dtre en relation avec beaucoup de monde.

En tant que manager, on peut manier les 3. Mettre en place les conditions de la coopration interindividuelle : COOPERER = FAIRE ENSEMBLE, 3 conditions pour lobtenir

1) Des intrts communs 2) Des liens :

De la coordination = des liens mcaniques entre activits = obligatoires, et indpendamment des relations entre les personnes

De la coopration = des interactions : des liens volontaires entre les personnes 3) Une relation de confiance :

Une relation ajuste : dans laquelle sont explicites les attentes rciproques, Une relation dchange utile = il faut quon ait un espoir non ngligeable dun renvoi dascenseur, donnant-

donnant. Comment intresser les contributeurs ?

Expliquer lintrt collectif global : donner du sens et mettre en perspective limportance des russites collectives, relier le sens global et lintrt local, faire percevoir sa VA globale et locale.

Faire valoir les bnfices que le contributeur peut en retirer (logique de contrepartie) : faire gagner du temps, allger tre valorisant et formateur, apporter des infos cibles et intressantes

Dfinir une stratgie dacteurs en 5 tapes : 5 tapes pour dfinir la stratgie dacteurs :

1) Lister les acteurs concerns de prs ou de loin par le projet de changement 2) Faire des hypothses sur les impacts positifs et ngatifs du changement sur les motivations et intrts des acteurs

concerns 3) Identifier les ressources et marges de manuvre dont disposent les acteurs pour freiner ou pour faire avancer le

projet de changement

Projet et Conduite du Changement 12 4) Faire un pronostic sur leur stratgie vis--vis du changement : faire avancer, bloquer le projet 5) Choisir ses leviers daction pour faire cooprer les acteurs et limiter les risques dchec

Un outil danalyse des acteurs Acteurs Enjeux Ressources Stratgie Leviers daction Manager de lun des services, futur adjoint

Perd en autonomie (n2) mais gagne en nb de personnes

Apprci par son quipe, anciennet dans le mtier

Bloquer ou faire chouer le n1, mobiliser ses collaborateurs contre

Ngocier et rpartir les rles pour lui donner une relle autonomie (un territoire)

Collaborateur paie

Risque de perdre son poste (co dchelle)

Leader dopinion dans lquipe

Provoquer un conflit social Le nommer responsable dquipe ou lcarter immdiatement

Expert en droit social

Expert dun plus gros service

Son expertise, mais peu de relations dans lquipe

Profiter de ses ressources pour ngocier des contreparties

Lui confier un collaborateur plus jeune pour quil le forme (diluer son pouvoir et rpartir le risque)

Levier 2 : La comptence Vais-je savoir-faire ? Elle est constitue dun ensemble organis et finalis de savoirs, savoir-faire et stratgies de raisonnement, mobiliss dans un contexte donn. Elle se traduit par la capacit rsoudre un problme. Elle se dcrit par le rsultat quelle produit car seul son rsultat se voit. Grer les ruptures de comptence, un enjeu pour le manager dans la conduite du changement :

1. Reprer les situations nouvelles auxquelles les acteurs vont tre confronts et les nouveaux types de problmes quils vont avoir rsoudre

2. Lister les comptences luvre dans ces nouvelles situations 3. Organiser lacquisition de ces comptences par les moyens appropris (formation tutorat)

Levier 3 : La rtribution Quest-ce que jy gagne

Grille : MTORES dveloppe par Philippe Burg. Comprendre ce quoi le changement touche. Avantages ? Contreparties ? Moi : aspiration ; vie perso/vie prof, engagements divers Travail : intrt technique, intrt du jeu, rythme, monotonie, fatigues, valorisation matrise Organisation : communication, horaires, entraide locaux, auto-organisation, bureaucratie Relations : intgration, tensions, ventail large, comptition, rseaux. Entreprise : image, march/emploi, carrire, avenir rduit, vulnrabilit Salaire : comparaison positives, avantages en nature, in quit, baisse des revenus. Application : Le mtier de consultant Moi : implication personnelle, dplacements/ vie quotidienne Travail ! Diversit, on ne maitrise jamais, valorisant, mais fatiguant, rythme difficile Organisation : auto organisation, mais dpendance des clients, horaires rallonge, entre aide, mais solitude Relations : richesse des relations Les questions quun acteur se pose face un changement Comptence Autonomie rtribution . Lautonomie est trs importante et fait le lien. Levier 3 : La rtribution : lAutonomie La libert dans un cadre donn et accept et un processus. Quelle diffrence avec lindpendance ? Lautonomie est toujours relative un cadre, lindpendance est le refus de tout lien. Processus de lautonomie :

Projet et Conduite du Changement 13 Dpendance contre-dpendance indpendance interdpendance dpendance dlibre Les stades de lautonomie, les situations balises :

La dpendance : je ne sais pas faire, pas de capacit agir, jai besoin dtre encadr, soutenu, rassure Mots clefs : On , Oui-oui Besoin dtre pris en charge Liens forts avec mon responsable, ingaux (moins fort que lui), recherchs (jen ai besoin pour travailler), symbiose, soumission

La contre-dpendance : je ne suis pas daccord. Relation conflictuelle car on essaie de se dtacher. Mots clefs : Tu , Non Besoin : trouver sa place, son rle, contrle. Liens : forts, ingaux, repousss (sparation mais symbiose encore prsente)

Lindpendance : refus des liens, exprimenter des manires de faire labri du regard des autres. Besoin : (se) montrer sa capacit tenir debout tout seul, contrle Liens : faibles, gaux, repousss (sparation, preuve de soi)

Linterdpendance : percevoir les autres comme pouvant nous accorder qqch, les liens sont bnfiques. Besoin : nouer des liens pour accrotre sa performance, reconnatre quon a des dettes envers les autres. Liens : forts, gaux, recherchs Le lcher gagner, introduction : Pour dvelopper son autonomie, il faut accepter de lcher quelque chose, afin de gagner autre chose. Prenons le premier stade de lautonomie, la dpendance :

que faut-il accepter de lcher pour quitter cet tat ? Que peut-on gagner dans le stade suivant quest-la contre-dpendance ?

Dveloppement de lautonomie, laccompagnement du manager :

1. Dpendance : essayer de comprendre ce qui empche lautre davancer plutt que de le faire avancer, laisser lautre lopportunit de sexprimer sans crainte, donner du sens et de la visibilit : prciser le cadre et lutilit de ce que lon attend de lautre

2. Contre dpendance : aider lautre assumer ses propos : coute exigeante, dlguer par lapprentissage pour aider lautre faire ses premiers pas dans laction, anticiper les risques, amnager le territoire daction et le droit lerreur

3. Indpendance : rendre visible lutilit de laction de lautre (pour les autres), le faire travailler avec les autres (de faon utile), montrer que (faire vivre) quelquun peut entrer sur son champ pour laider sans le dstabiliser.

Projet et Conduite du Changement 14 4. Interdpendance : contractualiser/dlguer, ngocier besoin/rponse, donner la visibilit de llment dans la chane,

pour faciliter lacceptation de la dpendance des autres.

Levier 4 : La motivation Est-ce que cela me donne envie ? Les motivations Les motivations hdonistes : mon travail me procure des plaisirs, je peux mamliorer, dvelopper mes comptences, je suis autonome, jai du pouvoir. Les motivations oblatives : je peux apprendre aux autres, les aider, leur permettre de se dvelopper. Les motivations dauto-expression : je peux mpanouir, me raliser, maccomplir. Emotions et besoin et besoins satisfaire Emotions de base Besoins satisfaire Colre (contrarit, rvolte) Rparation, justice Peur (apprhension, terreur) Scurit Joie (satisfaction, bonheur) Partage Tristesse (mlancolie, dpression) Retrait, rconfort La rsistance est un phnomne naturel qui soulve des questions saines :

- Est-ce que le changement est justifi ? Est-ce clair ? La rsistance sert quilibrer la tension entre la pression externe de changement et le besoin fondamental interne de trouver une certaine stabilit. La rsistance joue un rle dalerte et de stimulant. La rsistance apporte de lnergie au processus de changement. Identifier les manifestations de la rsistance individuelle au changement : Linertie expression par des non-dits Argumentation discussions sans fin, exigence dexplications La rvolte sopposer fermement Sabotage montrer lineptie du changement Travailler sur les rsistances au changement Les lments factuels, objectifs : traiter de manire factuelle : rsoudre les conflits dintrts Les opinions : trouver une pense de substitution Les motions : satisfaire les besoins associs

Processus de deuil :

SYNTHESE : Le manager a un rle dterminant de rgulation, c d quil va faciliter le changement tout en maintenant lquilibre interne. Au niveau individuel, conduire le changement suppose de comprendre sur quoi repose lquilibre entre les avantages dune situation professionnelle et les contreparties. La fonction de rgulation du manager vis--vis de ses collaborateurs consiste rpondre aux quatre questions clefs quils se posent : voir levier, les questions et ce quil va falloir faire pour y rpondre (organiser coop, dvper comptences, favoriser le dvpt de lautonomie des collaborateurs, accompagner dans la valle du changement).

IV. LEVOLUTION DES REPRESENTATIONS PAR LACCOMPAGNEMENT

Le dni Survivre la perte

La colre Cacher la douleur

Le marchandage Tenir la douleur distance

La dpression Digrer l'informanon

L'acceptanon Admere la

permance de la perte

Projet et Conduite du Changement 15 Un dispositif dappui au changement Accompagner, dfinition du petit Robert : se joindre quelquun pour aller o il va, en mme temps que lui, aller de compagnie avec La mtaphore du train : accompagner qqn cest prendre le train avec lui :

- Trouver le point de rdv - Monter dans le train, sasseoir ct - Ecouter, reformuler, suggrer un autre point de vue, prendre du recul ensemble - Se dire au revoir - Descendre du train

Les objectifs de laccompagnement : deux volets, deux postures :

Position haute, centre OBJET. Cest celle qui guide, qui indique ce quil faut faire, qui donne le cadre. o Communiquer sur le projet o Engager dans laction

Position basse, centre SUJET. 3) Accompagner les acteurs 4) Dtecter les bruits, comprendre les perceptions

I. Communiquer sur le projet

Sens type dinformation Dans une entreprise, on a une information :

- montante : comprendre comment est peru le projet et dsamorcer les ventuels conflits ou tensions - descendante : les messages viennent de la hirarchie par un journal interne, runion dinfo - ou horizontale : partager les reprsentations des acteurs, mlanger les quipes pour quils apprennent se

comprendre, changer de point de vue

Caractristiques dune information efficace : 1- La Globalit : le fait de toucher des groupes, structurer des messages sur un mode impersonnel. 2- La Cohrence : pas de contradictions 3- La Transparence : maximum, car tout ce qui nest pas dit se prte la rumeur. Au plus on informe au mieux a se passe

bien 4- La Rgulation

Information VS Communication Information = du contenu Communication = du contenu dans une relation Dans un projet de changement, on ne peut pas se contenter dinformer les acteurs. Parce quon a besoin de donner un sens aux choses, on va se forger une interprtation pour donner un sens ce que lon voit. Il y a un cart important entre ce que lon veut dire et ce qui est retenu. La dperdition des messages :


Il y a distorsion au fur et mesure Ce que lon retient dun message, cest trs variable selon la faon dont le message est transmis. Lexprience montre quen moyenne, un individu retient du jour au lendemain :

10% de ce quil a lu, 20% de ce quil a entendu, 30% de ce quil a vu et entendu (expos illustr, film) 50% de ce quil a vu et entendu + dialogue 70% de ce quil a dit 80% de ce quil a dit en faisant quelque chose en rapport avec ce quil dit et qui limplique

Il est impossible de ne pas communiquer Tout comportement une signification Comportement na pas de contraire = pas de non comportement Ne pas communiquer est encore communiquer : le silence est un comportement, le silence parle : les acteurs pensent qqch du silence.

Il faut adapter la communication du rythme dassimilation des cibles

Il vaut mieux tre prudent en communication, en communiquant moins. Les gens retiennent ce qui na pas t fait et qui avait t communiqu. SYNTHESE, 6 principes pour communiquer :

Principes de communication : Principes de com Csqs pour le pilote du changement La ralit nexiste pas, il nexiste que des reprsentations La communication nest pas cot du projet, elle est le projet

Lcart ente ce que lon veut dire et ce qui est retenu est normal

Il faut en tenir compte dans les com en cascade

Informanon gnrale

Annonce du projet

1. Connatre

Note de cadrage

Pourquoi ? Ce qui va changer ?

2. Comprend

re

Argumentaire Pour quoi faire ?

Et moi, que vais-je gagner ?

3. S'appropri

er

Plan d'acnons Qui fait quoi ? Comment ?

4. Agir

Projet et Conduite du Changement 17 Il est impossible de ne pas communiquer Il faut occuper le terrain rgulirement Il faut communiquer mme quand on na rien dire Quand on a rien dire sur le contenu, communiquer sur le

processus Respecter le rythme dassimilation des cibles Adapter la com aux acteurs vrifi ses intuition La communication est gourmande Il est important de dlivrer ce que lon a vendu

La communication est gourmande :

Principaux piges de la communication interindividuelle : Piges Messages Antidotes Jugements Je classe les situations et les personnes

dans des cases : vrai/faux, bien/mal Remonter aux faits pour largir la vision

Croyances Je confonds ma reprsentation du monde avec la ralit

Remplacer des croyances limitantes par des croyances aidantes

Pense binaire Les choses sont soit vraies, soit fausses Adopter la pense complexe (remplacer le ou par le et )

Langage dresponsabilisant Comportement dict par des normes non interroges (il faut, je dois)

Soumettre ses normes la question et apporter une rponse qui vient de moi

La communication, un processus circulaire : Promotion Appropriation

La communication, un levier pour conduire le changement Principes clefs pour btir un plan de communication :

Des priorits et des argumentaires par cible Partir du concret de chaque catgorie ( ce que vous avez gagner ) pour revenir ensuite luniversel Reprer les amnagements possibles des consquences ngatives du changement

Les 5 temps de la communication :

1) Il faut le faire : dmontrer que le projet est lgitime et ncessaire 2) On peut le faire : on rsiste parce quon a peur de pas y arriver, cest une ambition raliste et non pas un rve. La

plupart de ceux qui freinent ne se sentent pas individuellement la hauteur du dfi. 3) On va le faire : on donne des lments qui montrent que concrtement on y va. Il faut que chacun puisse tre acteur,

sinon il devient rsistant. Limplication de la hirarchie est indispensable. 4) On la dit, on le fait : on est en route en terme de com. Principe : tre simple. Limiter la com aux points durs de ce

quon attend de chacun. Si lobjectif demeure global, chacun va pouvoir penser que cest aux autres de latteindre. 5) On la fait : rsultats. Valoriser les succs et les acteurs du succs. Un rle majeur pour la Direction.

Une communication diffrentes tempratures :

Une communication factuelle froide : la circulaire, la procdure, ltat-cible Une communication tide : la faon dont on va sy prendre pour la transition Une communication chaude : la prise en compte des arguments des autres et laveu des incertitudes (document

questions/rponses) Une communication trs chaude : le coin du feu o le manager sexpose en situation de co-construction

II. Engager dans laction Deux principes pour engager les acteurs dans laction.

Le changement par laction o Changer en faisant/rsoudre un pb o Transformer le regard/la reprsentation en exprimentant de nouvelles manires de faire

La culture de la russite o Prendre conscience de ce que lon sait bien faire o Sappuyer sur les succs pour faire encore mieux

Projet et Conduite du Changement 18 Les groupes de travail ou chantiers oprationnels : Principe : laborer des rponses une question (lobjectif du groupe est prcis dans un cahier des charges) Organisation : un pilote ou animateur Bnfices attendus, en plus du traitement du sujet : ces chantiers ralisent le projet dvolution par une action des quipes sur des sujets concrets et enjeux. Les chantiers oprationnels mettent en uvre la coopration entre les acteurs : coute, dbat contradictoire, ngociation Ils ont pour finalit damener les quipes inventer ensemble Conditions de russite : Etre trs clair sur la commande : faire des propositions versus dcider Choisir des sujets cibls, accessibles aux acteurs mobiliss Ne pas mettre les participants dans une position dlicate (ex : tre juge et partie, ou traiter une question sur laquelle ils ne se sentent pas lgitimes ou incomptents)

Une mthode de rsolution de problme : 1) Le prsent

a. Qui : qui est concern, acteur, responsable b. Quoi : de quoi sagit-il ? Action, phase, opration c. Ou d. Quand : quel moment, planning, dure, frquence e. Comment : description du quoi, manires, moyens f. Pourquoi : ce qui est lorigine de laction, la phase, lopration

2) Le pass : on met en regard les rsultats viss et les rsultats obtenus : ce que lon a bien russi et ce qui a moins bien march

3) Lavenir : entre les moyens (rduire lcart entre les rsultats recherchs et ce que lon a obtenu), les intrts (effets attendus, bnfices secondaires) et les contraintes (points de vigilance).

III. Accompagner les acteurs

Les diffrents types daccompagnement Le training : accompagner une personne ayant utiliser une mthode (au sens large) de travail, pour faciliter une prise de fonction, professionnaliser ses pratiques. Objectifs : mettre en main la mthode (animation dun rseau commercial par exemple) Principes : entranement en situation sur le lieu de travail (= en binme) Phases :

1) Prparation : faire le point sur le salari, choisir les objectifs du training. 2) Prise de contact : crer un climat de confiance, convenir des objectifs et des rgles du jeu 3) Observation : se mettre en position dobservateur, suivre le protocole, attendre la difficult 4) Point fixe : faire prciser la mthode utilise, se faire dire ou dire les consquences de la mthode utilise 5) Entranement : dmontrer, expliquer, montrer, faire appliquer 6) Conclusion : faire la synthse, ancrer les acquis, engager laction

Les 3 phases du training : prparation de lentretien, observation de lentretien et dbriefing de lentretien et prparation de lentretien 2. La formation : expliquer, montrer et faire-faire = cycle de la formation. Accompagnement dun groupe de personnes ayant utiliser une mme mthode. Objectifs : la mise en uvre de la mthode par les personnes sur le terrain.

Projet et Conduite du Changement 19 Principe : lalternance entre apprentissage en salle et apprentissage terrain et lchange des expriences vcues ou tentes par les diffrentes personnes. On mobilise lobissance et pas lautonomie des personnes.

Laccompagnement collectif Une dmarche en 4 tapes :

1) Exprimenter = tester les diffrentes postures face une situation difficile 2) Comprendre = savoir dcoder les situations 3) Transposer = relier les acquis aux situations venir 4) Sentraner = affiner ses ressources pour faire face

On va ressentir en premier, puis essayer de comprendre ce quil sest pass et prouver dans le quotidien ce quon a compris.

Le coaching Cest la fois une aide et une co-construction, qui vise crer, pour la personne, les conditions qui lui permettent de trouver et de construire ses propres solutions. Elle situe la rsolution ponctuelle des problmes dans la perspective dun dveloppement la fois durable et global. Une philosophie = librer lnergie potentielle chez les personnes plutt que leur donner une motivation de lextrieur. Aider les personnes en bonne sant devenir des athltes. Aider une personne mieux comprendre, ressentir, accepter son mode de fonctionnement personnel dans les situations professionnelles. Objectifs : le travail est centr sur la personne dans son actualit professionnelle et cherche dvelopper son autonomie, sa capacit se fixer des objectifs. Principes : mettre en vidence, analyser les difficults ressenties, les tapes franchir. Puis recherche des leviers sur lesquels la personne peut agir pour dvelopper son aisance dans ces situations-problmes. Posture du coach : professionnel de la relation daide, une ressource plutt quun modle. Modalits : un nombre dtermin de sances programmes.

IV. Dtecter les bruits, comprendre les perceptions

Le baromtre social Dmarches de questionnement auprs dune population, sous forme de questionnaire crit ou en associant le questionnaire et linterview. Plusieurs thmes peuvent tre suivis :

- Le niveau dutilit perue du changement - Le niveau dinformation sur le projet de changement - Le niveau de comprhension du projet - Le niveau dadhsion au projet

Utilisation : fournir une vision globale de ce que pense le corps social de lentreprise. Dtecter les faits et les populations risque pour guider laction. Moyen dexpression et dcoute. Le rseau des capteurs Objectifs :

- Recueillir les perceptions et rumeurs du terrain sur lavancement du projet - Remonter les suggestions et recommandations du terrain - Remonter aux managers dventuels besoins de coaching et daccompagnement - Contribuer la communication sur le projet : force de proposition, validation - Analyse de lacceptabilit sociale de certaines pistes et propositions

Les participants : une dizaine, des leaders dopinions

Projet et Conduite du Changement 20 Caractristiques :

- Rseau plus ou moins organis et formalis - Correspondants choisis pour leur sensibilit sociale ou leur position - La synthse est gnralement destine au top management

Le feed-back aux capteurs est assur ou non Les diffrents types doutils de dtection Types doutils Avantages Inconvnients

1) Comprhension des perceptions (baromtre)

Apprhension des aspects qualitatifs Suivi des mouvements Renseigne sur les causes (validation dhypothses) Expression directe et sincre

Expression commande, Ferm par rapport des questions fermes

2) Dtection des vnements (rseau de capteurs)

Exploiter le bruit (ouverture) Expression spontane Large implication dans la mission dobservation Rapidit du processus

Choix des capteurs Etalonnage Traitement des donnes (interprtation et synthse)

Objectifs et structuration Objectifs viss : prendre en compte les diffrents niveaux de proccupation des acteurs (obtenir des effets rapides et visibles/agir en profondeur sur les reprsentations et les comportements). Structuration :

Un dispositif permanent : - Communiquer - Mettre en uvre le changement - Accompagner les acteurs - Dtecter les opportunits et les risques Un dispositif la carte dont les leviers pourront tre actionns

SYNTHESE : Le dispositif daccompagnement associe des modalits pour guider et orienter, de type un pas en avant et des modalits pour couter et ajuster, de type un pas en arrire La communication forge limage du projet et raconte laventure vcue par les acteurs au jour le jour Le plan de com doit permettre de prciser ce que lon veut dire, qui, comment et quand Les chantiers oprationnels permettent dengager les acteurs concrtement dans le projet/dans laction Laccompagnement des acteurs revt es formes diffrentes, mais ont un principe commun : mobiliser lautonomie des acteurs plutt que leur obissance. Le dispositif de dtection permet de : - Remonter les bruits et de dtecter des vnements susceptibles dimpacter le projet - Remonter les perceptions des acteurs Parce quon ne sait pas lavance ce que va produire le dispositif, on prvoit toujours de lajuster en fonction de ce quil produit.

5. LE PILOTAGE DU PROJET ET LE MANAGEMENT CHANGEMENT PAR LES RISQUES ET OPPORTUNITES Diffrencier les actions permanentes et les actions temporaires (ponctuel, dbut&fin, amlioration/optimisation) : Actions permanentes Actions temporaires CT quotidien Logique de fonctionnement permanent de lactivit Permanence de :

- Lorganisation - Des processus - Du suivi

Pour un objectif caractre permanent Mise en uvre du savoir faire

Long et moyen terme Logique de cration et damlioration de lactivit Evolution de :

- Lorganisation - Des processus - Du suivi

Pour un objectif dvolution Acquisition et capitalisation de nouveaux savoir-faire

Projet et Conduite du Changement 21 Processus : traversent les diffrents dpartements, on a un dbut et une fin.

Piloter des actions temporaires : CT quotidien : des pratiques de management :

- Prendre des dcisions - Animer des runions - Dlguer, responsabiliser - Dialoguer - Ecouter - Ngocier - Motiver - Ragir

L et MT : des tches successives, diffrentes chaque fois

- Faire une tude pralable - Formaliser les objectifs - Lister des actions - Prvoir un calendrier - Grer des ressources (humaines, fi, mat)

Une organisation, une mthode Plan dactions : ensemble dactions permettant datteindre un objectif de progrs dans une logique dactivit permanente dune entit, en prenant appui sur des ressources internes. Projet : ensemble dactions port par une organisation temporaire, articulant des ressources issues de mtiers/services diffrents, dans le cadre dobjectifs. Notion de projet :

Un ensemble UNIQUE dactivits o Objectif, rsultat, produit o Dlais (date dbut et fin) o Budget, moyens, ressources o Processus, mthode o Acteurs

Le mode projet est utilis depuis trs longtemps dans certaines industries Stend progressivement tous les domaines

o Besoin de ractivit, flexibilit o Acclration du temps des affaires o Individualisation des besoins (= chaque projet est diffrent) o Complexit croissante

Les projets de changement immatriel o Sappuient sur la doctrine du mode projet

3 caractristiques du mode projet :

1) Distinction entre matrise duvre (MOE) et matrise douvrage (MOA) 2) Un processus commun tous les projets est utilis afin de permettre une bonne coordination entre MOE et MOA 3) Des dcisions sont proses chaque phase, de type GO NO GO, selon un processus de dcision cadr

MOE = la rponse : Ce quil apporte : comptences techniques (dfinit les exigences techniques, analyse les solutions proposes) Ses principaux rles : formalise la commande, pilote la ralisation, implmente la solution Processus par lequel on arrive louvrage MOA : le client, propritaire de louvrage

Projet et Conduite du Changement 22 Ce quil apporte : reprsente lutilisateur, le client du projet. Connaissances mtier, incomptence technique. Ses principaux rles : formalise le besoin, formule la commande, prsent tout au long du projet. Distinction entre MOE et MOA :

La structure de projet simplifie : o MOA

Objectif Moyens Arbitrages Evaluation

o MOE : Animation Organisation Pilotage

o Groupes de travail ou acteurs internes ou externes Prparation Ralisation

Le phasage le modle de lentonnoir : au dbut tout est possible, marges de manuvre normes, puis plus on se rapproche de la cible, moins de marge de manuvre. Plus on va vers les dcisions moins on a de choix. Phases :

0) Ide : tudes gnrales : techniques, marketing, stratgiques 1) Dfinition du projet : approbation de la dfinition 2) Etude dopportunit (scnarios) : slection dun scnario 3) Faisabilit et structuration du projet : dcision de lancement 4) Ralisation du projet : bilan et livraison du projet 5) Clture du projet : post-audit

Llaboration des dcisions : le modle rve ralit : Variables dajustement : cots, dlais, performance. Le mode projet est une mthode pour prendre des dcisions. Les responsabilits du chef de projet : Russir du 1er coup :

Organiser la coopration Matriser les ressources Respecter les chances Prparer le go/no go de chaque phase

Pour obtenir les rsultats attendus Evaluer la performance du chef de projet :

Evaluer sa capacit grer le projet o Respecter les cots/dlais ngocis o Organiser le projet o Rendre compte de lavancement du projet

Evaluer sa capacit manager lquipe projet o Piloter les actions individuelles et laction collective o Prendre les dcisions qui lui incombent o Mobiliser les acteurs pour les dcisions hors de son primtre

Phase 1 : de lide au projet Objectifs : Est-ce cohrent avec les enjeux de dveloppement de lentreprise ? Validation de la dfinition. Principes : Question pose : cohrence avec les objectifs de lentreprise/ Mthode : Note de cadrage

Projet et Conduite du Changement 23 Situation cible Phase 2 : Objectif : est-ce opportun : dfinition du changement. Principes : question pose : quelle est la meilleure manire Mthode des scnarios :

1) Dfinir les actions envisageables 2) Rechercher les voies possibles de mise en uvre (la ou les trajectoires possibles) et composer plusieurs scnarios 3) Dcrire les scnarios

Mobiliser la crativit des acteurs. 2 conditions pour tre cratif : toute ide est bonne dire (pas de censure ou autocensure) et on rebondit sur les ides des autres (principe de fertilisation). Scnario = un ensemble form par la description dune situation future et du cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation origine la situation future . Les scnarios sont dcrits comme des trajectoires :

- Les actions senchanent logiquement - Sont menes par des pilotes - Ncessitent du temps - Engagent des moyens - Comportent des tapes

Tableau de valorisation des scnarios : Dpenses directes Gains directs Temps valoris Dpense de personnel Sous traitance Achats Autres

Augmentation des recettes Diminution des dpenses Gains de productivit Autres

Impacts non financiers Impacts + non financiers Inconvnients Effets induits Autres

Bnfices qualitatifs (satisfaction client, climat social, image/notorit)

Investissement Temps de retour sur investissement Matriel, RH, systmes dinfo X mois, X annes

Larbitrage entre plusieurs scnarios, principes : En groupe, la prise de dcision est difficile en labsence de mthode :

- Les critres de choix sont implicites et divergents - Sur le processus conscient et rationnel se greffent bien souvent des pulsions inconscientes qui sont irrationnelles - Les jeux dacteurs perturbent le processus individuel de rflexion

La mise en uvre dun processus de dcision permet de traiter la plupart des difficults associes la dcision - On dplace le dbat sur un sujet plus froid : se mettre daccord sur le processus, les critres de choix - On facilite lexpression et le partage dune partie du processus irrationnel - On largit langle de vue (vues individuelles partielles)

Une mthode darbitrage :

1) Choix des critres : Exemple de famille de critres de comparaisons de scnarios :

Emprunt la qualit de service : cout/dlais/performance Matriciels : impact et faisabilit Les entres, le processus, les sorties : moyens/mthodes/rsultats La VA dans le temps : court/moyen/LT

Recommandations : Les meilleurs critres sont ceux qui recueillent ladhsion relle du groupe de dcideurs

Projet et Conduite du Changement 24 Cest souvent en combinant plusieurs critres que la comparaison prend tout son sens La dcision tablit un contrat dengagement rciproque des parties pour la mise en oeuvre

2) Evaluation compare des scnarios 3) Hirarchisation des solutions 4) Recommandation au dcideur :

La hirarchisation des scnarios permet de reprer celui qui est le mieux positionn, et de faire une recommandation au dcideur.

Le but est de prparer la dcision en apportant des lments objectifs et un processus de partage. Condition de russite : la mthode ne doit pas se substituer lacteur

Ltude de faisabilit : mthode, illustration : Mthode :

1) Dvelopper le scnario retenu : la manire dont le projet va se drouler et les questions qui vont se poser. 2) Analyser la faisabilit : technique, organisationnelle, co, sociale 3) Analyser les risques

Outils : mthode ARADEC Illustration : faisabilit du scnario 2 culture : une dmarche collaborative qui gnre un flux dinnovation lentre et mobiliser les innovateurs internes durant la phase dincubation, aid de sponsors de lquipe de Direction. Mthode ARADEC : Actions, Relations, Acteurs, Dlais/Dures, Etapes, Couts Phase 4 : la mise en uvre du projet Mthode : sur la base des lments formaliss lors des trois premires tapes.

1) Organiser le projet 2) Mettre en place le dispositif et les outils de pilotage 3) Piloter le projet et matriser les risques 4) Animer lquipe projet et voluer au milieu de ses partenaires

Illustration : ralisation du projet. Lorganigramme des tches (OT) = une structuration des tches raliser pour mener le projet bien : Situation actuelle trajectoire situation cible Les choix du mode de structuration doit rpondre plusieurs critres :

- Facilit de pilotage du projet - Lisibilit/communication sur le projet

Les cls de la structuration dun projet :

1. Responsable unique par lot/volet 2. Homogne 3. Interfaces limites 4. Lensemble des lots couvre la totalit du projet 5. Cohrence entre lorganisation du projet (OT, OR) et la planification, pour permettre chacun de sengager, faciliter la

planification. Elaborer le planning : Programmer la dure, les dates et les dlais des actions & des runions, pour :

- Mettre en place des indicateurs de dlai - Anticiper les contraintes dorganisation - Maximiser les chances datteindre lobjectif fix dans les dlais prvus

La dmarche de planification :

Mettre en place une dmarche itrative o Allant du gnral au particulier o Pour prendre progressivement en compte les contraintes notamment de ressources

conduite de manire participative

Projet et Conduite du Changement 25 o Pour contribuer ladhsion des acteurs o Pour aboutir une rfrence commune

Une bonne planification peut permettre de rgler par anticipation 80% des problmes et conflits. Reprsentation du planning :

Llaboration du planning en pratique

1) Mettre en vidence la logique denchanement dans sa globalit : des post-it pour reprsenter les tches et les tapes, positionnes dans lordre (avant, aprs, en mme temps)

2) Complter lanalyse a. Renseigner les dlais et ressources (qui, cb de jours/hommes) b. Mettre en vidence les conflits

3) Dcider : comparer les variantes Les outils de planification : Les outils en rseaux / Les outils en local Le planning est la rfrence du projet. Le projet doit suivre le planning, et non linverse. La rvision du planning ne doit se faire que lorsque la situation du projet rend caduc le rfrentiel : remise en cause des objectifs, cart important par rapport aux prvisions ncessitant de modifier la stratgie de projet. A quoi sert lorganigramme des responsabilits = Lensemble des responsabilits couvrant lensemble des tches effectuer au cours du projet. Explicite les liens de coordination pour lensemble de lquipe projet. Lorganisation des responsabilits a pour but de dfinir les rles et les missions, contractualiser les relations, identifier les comptences et les expertises ncessaires, faire partager un langage commun. Comit de pilotage (dcide) --> Directeur de projet (rend compte au comit de pilotage et dcide pour le chef de projet) chef de projet (rend compte au directeur de projet) Comit de pilotage oriente, valide, dcide Le chef de projet avec son quipe projet anime le projet au quotidien, remonte les difficults et succs rencontrs sur le terrain, suit lavancement du projet et dcide de lorganisation des travaux, prend les dcisions oprationnelles, prpare les dcisions stratgiques. Le rle du comit de pilotage : Valide les orientations, Dfinit le cadre, Dfinit le niveau dinteractivit, Organise le pilotage, Alloue les ressources, Dcide des inflexions donner au projet. Le directeur de projet :

- Organise le traitement des vents - Structure le projet (OT, OR) - Rparti les ressources - Gre la communication

Projet et Conduite du Changement 26 - Pilote le projet (revues de projet) - Gre les interfaces avec les partenaires extrieurs

Le rle du chef de projet :

- Prend les dcisions oprationnelles - Anime le projet au quotidien - Trouve les solutions aux pb - Mobiliser les groupes de travail - Soutient en cas de difficult - Analyse lavancement et rend compte

Le master plan, un mode de programmation adapt aux projets complexes : rpond une logique de matrise douvrage. Il permet de traiter de 3 questions cls dans les projets de changement :

- Comment matriser un projet dont je ne connais pas encore tout le contenu ni tous les acteurs ? - Comment intgrer une logique client dans le pilotage du projet ? - Comment rendre le projet visible ?

Il sappuie sur 2 notions : jalon et vnement cl (cest de mme nature quune tape sauf que cest visible de point de vue de louvrage). Jalon = une tape = un moment particulier du projet qui permet dobtenir un rsultat intermdiaire appel livrable . Les vnements cls sont des jalons visibles par la maitrise douvrage, orients clients . Lorganisation et la mise en uvre du pilotage :

- Plusieurs niveaux de coordination et de pilotage o Cohrents avec lorganisation et la structuration du projet o Lis la marge de manuvre des responsables sur le projet

- Respectant le principe de subsidiarit : o Identifier les vnements et les risques et dcider/agir au niveau le plus bas

La dmarche de pilotage dun projet : aprs avoir labor et valid les plannings (rfrentiels communs), piloter un projet consiste rgulirement :

1. Etablir lavancement planning 2. Mesurer les carts par rapport la prvision 3. Evaluer les tendances 4. Identifier et analyser les risques 5. Dfinir et hirarchiser les actions engager et les dcisions prendre

SYNTHESE : Le mode projet est en premier lieu une dcomposition en 5 phases sanctionnes chaque fois par une dcision de GO NO GO Les outils du projet : lOT, lOR, la planification GANTT permettent de dcrire le projet puis de le piloter. Le pilotage du projet laide loutil Master plan pour rpondre 3 questions cls !

VI. CONDUIRE LE CHANGEMENT, EN PRATIQUE

10 tapes pour conduire le changement 1- Planter le dcor

1) Crer un sentiment durgence 2) Constituer une coalition de guides 3) Ancrer le changement dans la culture de lentreprise : ne pas renier lhistoire de lentreprise, prendre appui

dessus. 2- Dcider quoi faire

4) Construire la vision et reprer les risques/opportunits 5) Choisir la stratgie de changement, structurer le projet et construire litinraire

3- Enclencher le mouvement

Projet et Conduite du Changement 27 6) Faire comprendre et accepter la vision et la stratgie 7) Donner aux acteurs le pouvoir dagir 8) Obtenir des victoires court terme

4- Prenniser 9) Renforcer et acclrer le mouvement aprs les premiers succs 10) Accompagner la transformation de la culture

Etape 1 : Faut-il crer un sentiment durgence ? On mobilise lautonomie des acteurs, on ne sait pas quelles sont les solutions mais on va les trouver ensemble. Sentiment durgence : limpulsion cre le dsquilibre. Cela engendre le stress, la peur. Ce quapporte le sentiment durgence :

o Crer un dsquilibre dynamique (on ne change pas en quilibre) o Prsenter le changement comme inluctable , ncessaire court terme

Les inconvnients : o On privilgie les sentiments ngatifs : lurgence est anxiogne, elle met une pression sur les acteurs, elle vhicule de la

peur. o On ne matrise pas les effets en chane de ces sentiments ngatifs (notamment le fait de saccrocher encore plus fort

ce que lon connat, par peur de linconnu).

Etape 2 : constituer une coalition de guides Qui ? Les allis. Des comptences analytiques et relationnelles. Une lgitimit (statuts ou leaders dopinions), une autorit naturelle, unis autour de la ncessit dagir. Pour faire quoi ? Rassurer les acteurs (il y a un pilote dans lavion), apporter de lnergie (= embarquer les acteurs), des repres pour les autres. Comment ? Associs ds lamont du projet, les couter et rpondre leurs incertitudes, les responsabiliser sur le pilotage du changement.

La coalition de guides est indispensable. Elle forge le projet !

Le chemin pour cultiver la confiance (C.L.E.) : CREDIBILITE : Le projet est crdible, la coalition de guides est crdible = les collaborateurs croient que cette coalition est capable de conduire le changement : ils ont les comptences requises, ils ont de lexprience et ont dj vcu des changements similaires. LEGITIMITE : Les collaborateurs considrent que la coalition de guide est lgitime pour conduire le projet = les collaborateurs ont des arguments pour se convaincre et convaincre les hsitants que ce sont les bons allis. ENVIE : Les collaborateurs ont envie de travailler avec cette coalition car ils peroivent une proximit relationnelle : affective, intuitive, des valeurs communes. Le chemin de la cl :

Etape 3 : ancrer les changements dans la culture de lentreprise Quoi ? Les normes de comportement, les croyances, le mythe fondateur .

Projet et Conduite du Changement 28 Pour faire quoi ? Dvelopper la lgitimit du projet : le projet a sa place, il est reli lhistoire de lentreprise. Donner du sens au changement, mettre en place les conditions pour faire converger les acteurs. Comment ? Un diagnostic culturel, une manire de faire cohrente avec ce que lentreprise est. Les dcisions sont prises en rfrence la culture. Les valeurs : faire attention quand une entreprise prtend tendre des valeurs. Cest gnant quand on les transforme directement en action. La place des valeurs :

La culture : Lenjeu culturel sous-estim dans les changements :

- Manque de sensibilisation : prfrent se focaliser sur les aspects techniques, - Manque de comptences : on est rarement form pour aborder des pb dordre culturel, - Manque de volont : les questions culturelles peuvent tre juges moins importantes que les questions financires. - Manque de visibilit : aspects culturels les moins gratifiant car a prend du temps et valorisation peu visible.

La culture fait tenir debout, donne de lquilibre lensemble et amliore la performance. La culture est un formidable levier pour favoriser les changements. Le modle ACG :

Le risque du changement :

Projet et Conduite du Changement 29 Le modle ICM : prise en compte de 3 dimensions de la culture au sens normes de comportement . 3 catgorises de critres :

- Les critres de lgitimit - Les critres defficacit - Les critres de mobilisation

La grille danalyse : Style conceptuel ( la tte )

Style pragmatique ( les bras )

Style relationnel ( le cur )

Critres de lgitimit Capacit intellectuelle Performance Appartenance Leviers defficacit Systmes et procdures Action Rseaux Leviers de mobilisation Rorganisation Objectifs Hritage du pass Conseil, industrie, secteur

public, multinationales, activits risque lev

Secteurs volution rapide et concurrentiels, grande consommation

Entreprises familiales, start-up, socits fires de leur pass

France, Allemagne Pays anglo-saxons Pays asiatiques

Etape 4 : construire la vision, reprer les risques et opportunits. Quoi ? Ce que lentreprise sera aprs le changement, ce quil pourrait se produire, en bien et en mal. Pour quoi faire ? Partager un rve, donner un sens aux difficults, apporter un cadre de rfrence pour prendre les dcisions. Comment ? Des acteurs : une implication aussi large que possible des collaborateurs, afin de co-construire la vision. Une mthode : IROM = Integrated Risk and Opportunity Management. La mthode IROM : Un risque : un vnement avec une probabilit dapparition, qui remet en cause les objectifs du projet. Ne pas confondre risque/effet/cause. Lexprience montre quil est difficile de construire lavenir comme un processus (imaginer le droulement dun projet tape par tape). A linverse, nous savons nous projeter dans une situation future ou imaginaire. Les objectifs : une action sur les risques (pour viter quils se ralisent) et sur les opportunits (pour faire en sorte que les opportunits se concrtisent). Droulement de la mthode :

1) Choisir et dcrire la situation finale et hirarchiser les indicateurs succs ou chec. 2) Raconter ce quil sest pass et identifier les leviers principaux facteurs de succs ou facteurs dchec. 3) Dfinir des actions de prvention (risques prioritaires) et des actions de concrtisation (opportunits)

favoriser le succs, viter lchec. Avantages de la mthode :

- Mettre les acteurs dun projet autour dune table pour partager leurs perceptions de ce qui fera la russite dun projet - Faire exprimer les craintes et les espoirs de chacun (faire tomber les masques) - Faire prendre conscience aux participants des leviers quils peuvent actionner pour russir - Amener les participants hirarchiser les facteurs de risque de succs.

A chaque tape, on va suivre ce processus : Identifier Caractriser Hirarchiser Prvenir, concrtiser.

Projet et Conduite du Changement 30 Hirarchiser les facteurs dchecs : Hirarchiser les facteurs de succs :

Prendre ou faire prendre les dcisions (4e tape) : identifier les scnarios de couvertures qui permettent de respecter les prochaines tapes. Grer les risques : soit on llimine (supprimer lorigine ou les causes du risque), le transfrer (externaliser), rduire (diminuant la probabilit et limpact si on peut), et le grer (on peut pas lempcher mais on se prpare grer les consquences). Grer les opportunits : grer au fil de leau une opportunit (annoncer son importance, renforcer sa probabilit), concrtiser une opportunit, transfrer le traitement de cette opportunit.

IROM

RISQUES/ECHECS OPPORTUNITES/SUCCES

Etape 5 : choisir la stratgie, structurer le projet, construire litinraire Quoi ? La stratgie de changement : 4 stratgies possibles. Lapproche, le niveau dinteraction. La structuration du projet. Litinraire. Pour faire quoi ? Rendre le projet lisible, montrer comment le rve peut devenir ralit, informer chacun sur les modalits et sa contribution. Comment ? Une dcision du comit de pilotage, sur proposition du directeur de projet et du chef de projet.

Les 4 stratgies de changement : Dominos La page blanche Les petits pas Le jeu de go Principe Le dsquilibre

dynamique La reconfiguration La spirale vertueuse Lencerclement

Contexte Urgence, crise Une nouvelle entreprise

Un besoin de stabilit Forte autonomie locale

En pratique Des chantiers structurants

Si tout tait possible Essaimage par des projets locaux

Des sites pilotes

Avantages Un chantier la fois Saffranchir du pass Paix sociale et amlioration continue

Dcision au plus prs de laction

Risque anticiper Sarrter en chemin Dgts collatraux Des gains invisibles Des villages gaulois Rythmes 12 mois 3 6 mois 24 mois 18 mois

Facteur dchec Plan de prvention Plan de gestion des incidents

Facteur de succs Plan de concrtisation Plan de promotion


Etape 6 : faire comprendre et accepter la vision et la stratgie Quoi ? Faire faire le chemin accompli par les claireurs . Mettre en place les conditions de la coopration : lintrt commun, les interactions, lespoir dun jeu gagnant/gagnant. Pour faire quoi ? La recherche de cohrence, lalignement. Rendre le projet lgitime et acceptable par lensemble des collaborateurs. Comment ? Accompagner les acteurs les prendre l o ils sont, comme ils sont sasseoir ct deux. Donner les informations, partager le projet. Ecouter et accepter le questionnement = il est lgitime. La mthode MPULS : une dmarche de mobilisation :

1) Le principe des learning maps : travailler sur le sujet dune manire systmatique. Un parcours qui va des concepts

laction concrte. 2) Le principe du dploiement en cascade

Les vnements de dploiement sont synchroniss

Etape 7 : donner aux acteurs le pouvoir dagir Cest le fait de promouvoir une initiative sous toutes ses formes. Quoi ? Mobiliser lautonomie des acteurs, encourager les initiatives. Valoriser les diffrences, les prises de position. Pour quoi faire ? Encourager le mouvement , couronner de succs les initiatives, susciter des vocations dclaireur, passer du discours aux actes. Comment ? Dgager les allis du poids de la structure : la constitution dune quipe projet, rattacher les contributeurs au projet, inclure la russite du projet dans les objectifs.

Etape 8 : obtenir des victoires court terme Quoi ? Matrialiser le changement par des succs visibles court terme Pour faire quoi ? Nourrir lespoir par des rsultats bien concrets, rendre le mouvement engag irrversible, dmontrer que le changement est possible. Comment ? Mobiliser les collaborateurs pour chercher des actions faciles mettre en uvre localement = les quick wins .

Etape 9 : renforcer et acclrer le mouvement aprs les premiers succs Quoi ? Faire voluer les reprsentations et pas seulement les comportements. Trouver le rythme qui permet daboutir dans un dlai raisonnable. Elargir le primtre pour diffuser les nouvelles pratiques dans toute lentreprise. Pour faire quoi ? Pour prenniser le changement, pour viter le retour en arrire. Pour faire basculer la majorit dhsitants.

Projet et Conduite du Changement 32 Comment ? Maintenir le dispositif daccompagnement. Inscrire les nouvelles pratiques dans lorganisation permanente.

Etape 10 : accompagner la transformation de la culture Quoi ? Inscrire le changement en cours dans lhistoire de lentreprise, et tourner la page . Soutenir les nouveaux comportements jusqu ce quils deviennent suffisamment forts pour remplacer les anciennes traditions. Pour quoi faire ? Faire progressivement voluer les croyances, les valeurs, les normes de comportement, transformer la culture sans la renier. Comment ? Des actions fortes, visibles et symboliques fort contenu motionnel. Faires des tapes franchies, les succs dune aventure collective. SYNTHESE : Dans chaque phase, comment les leviers sont utiliss ?

cm projet et conduite du changement

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