chapitre i

Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise

La stratégie et la réflexion stratégique ce débat millénaires continue toujours, engage plus

d’adeptes et suscite un intérêt général a plusieurs niveaux.

Le développement économique qu’a connu le monde a déclinés les théoriciens économiques

et les chefs d’entreprise vers la stratégie militaire en imitant les champs concurrentiels aux

champs de bataille est les entreprises aux armés dans un but d’élargir les part de marché qui

permettrez a ses entreprise de tirer le maximum de profit le plus longtemps possible.

La stratégie doit permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs en termes de

compétitivité et de profit. C’est une démarche entre l’entreprise et son environnement qui

implique l’allocution des ressources nécessaires sur le plan matériels, financière et humains,

est la traduction de la politique de l’entreprise qui rassemble les membres de l’entreprise

autour du même projet.

Dans ce contexte la recherche des outils et méthodes pour l’entreprise a été au cœur de la

réflexion stratégique dans le but de donné a ses entreprise les moyens pour gérer les mutations

et les bouleversements qui surviennent.

3



Section I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise.

Karl Von Clausewitz déclenche le débat concernant le rapport existant entre la

guerre et l'économie dans son livre De la Guerre. « La guerre n’appartient pas au

domaine des arts et des sciences, mais à celui de l’existence sociale. Elle est un

conflit de grands intérêts, réglé par le sang. C’est seulement en cela qu’elle

diffère des autres conflits. Il vaudrait mieux la comparer plutôt qu’à un art

quelconque, au commerce qui est aussi un conflit d’intérêts et d’activités

humaines " 1 .

1-historique et définitions de la stratégie :

1-1 HISTORIQUE :

« la notion de stratégie trouve son origine du mot grec stratos qui signifie armée et strategos

qui signifie chef d’armée et date de 500 ans avant jésus avec le théoricien Sun Tsu en

CHINE , Machiavel au 17eme siècle et « son art de la guerre) ou encore le générale et

théoricien prussien Clausewitz » 2.

Foch fut (1851-1929) 3 maréchal de France le premier qui a formulé les principes de la

strategie qui sont :

- la concentration des forces,

- l'économie de moyens

- la liberté d'action

1 Philoleau Yves H et Barboteu-Hayotte Denise, le Marketing de Combat la Force de Savoir

le Pouvoir d’Agir, Dy-lab. éditions paris 2010, p15.

2François coulomb, management des entreprises, ellipses édition (2007),paris, p360 .3Martin MOTTE «Un penseur militaire Ferdinand FOCH (1851-1929) », Cahiers du CESAT Le

Ministère de la défense (France) n° 26 Décembre 2011, p 8

4


Pour lui La stratégie est comme la conjugaison de ses 3 principes :

- Pour le premier principe on doit attaquer le point le plus faible de l’adversaire en

mobilisant les forces c’est a dire il faut être meilleur sur un terrain limité mielleux que

médiocre sur le terrain.

- pour le principe d’économie des moyens : on ne doit utiliser que les ressources

nécessaires et suffisantes.

- le principe de mobilité : a pour but de préserver l’action (choix du lieu, du moment et

de l’opportunité à combattre.

En 1955 « Peter Drucker le célèbre auteur consultant en management hésitait a utiliser

le vocable stratégie par crainte d’effrayer les dirigeant d’entreprise » 1 .

La stratégie d’entreprise a été formalisée comme domaine de pensée dans les années 60,

Pour (Henry Mintzberg, 1998), "une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager

consiste en la détermination de la stratégie de son organisation - ou du moins dans la supervision

des processus par lesquels d'autres personnes et lui-même élaborent une stratégie..." 2 . En plus il

considère que " L'élaboration de la stratégie est un processus fascinant, qui s'étend bien au-delà du

simple ensemble de directives que l'on nomme plan et qu'on lui associe traditionnellement".

Selon (Peter Drucker, 1999), "Adopter le bon état d'esprit n'est que la première étape.

Ensuite, vous et l'organisation que vous diriger devez vous dotez des bonnes compétences,

notamment en matière de communication, et développer des aptitudes à créer la synergie"3 .

Dans ce cadre là, (Christian Marmuse, 1 996) prévoit que « la stratégie est au coeur du

comportement social des individus et des organisations. Parce que son comportement est, par

nature, intentionnel, tout individu développe (souvent de manière non consciente) une ou des

stratégies dans son action quotidienne » 4 .

1 François coulomb, Ouvragé Précédemment Cité, p353.

2 Mintzberg.Henry, Le management : Voyage au centre des organisations, Edition d'Organisation,

paris,1998, P46.

3 Drucker.Peter, Fondation Drucker : ouvrez les entreprises!, Edition Village Mondial, 1999,

P154.

4 Marmuse. Christian , Politique Générale : Langages, Intelligence, Modèles et choix Stratégiques, Edition Economica, 1996, P48.

5


Selon H.mintzberg(1994) : « l’objet de la stratégie est d’assuré l’adéquation du profil de

l’entreprise aux exigences de son environnement » 1.

Le concept de stratégie selon mintzberg :recense se qu’il appelle les 5 p

- P comme plan ,soit un type d’action voulu consciemment .

- P comme pattern (modèle) :un type d’action formalisé structuré

- P comme ploy (manœuvre) : action destinée a réaliser un Object précis

- P comme position :la recherche d’une localisation favorables dans l’environnement ,

pour soutenir durablement la concurrence

- P comme perspective :une perception de la position dans le futur

1-1- Définitions :

Il ya plusieurs définitions pour la stratégie j’ai retenue quelques une cité ci dessous :

Selon A.D Chandler « la stratégie consiste a déterminer les objectifs et les buts

fondamentaux a long terme d’une organisation puis choisir les modes d’action et d’allocation

des ressources qui permettront d’atteindre ces butes et objectifs » 2

Selon Michel Marcbesnay « la stratégie est l’ensemble constitué de par les réflexions, les

décisions les actions ayant pour objet de déterminer les butes généraux puis les objectifs, de

fixer les choix et les moyens pour réaliser ces buts de mettre en œuvre des actions et des

activités en conséquence de contrôler les performances attachés a cette exécution et a la

réalisation des buts » 3

Pour M porter "La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à

l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable".

1 Idem,P5

2 K.CHIHA, Gestion et Stratégie Financière ,Editions Distribution HPOUMA,ALGER

2005,248P3 Mecheal .Marbesnay, Management Stratégique, les éditions d’organisation, 1997, P6

6


Selon STRATEGOR « élaborer la stratégie de l’entreprise ,c’est choisir les domaines

d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon a

ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe . » 4

A la lumière de ses définitions je peux dire que la stratégie stratégie pour l’entreprise est

l’ensemble des actions formulés par l’allocation des moyens et ressources nécessaires pour

réaliser les objectifs de l’entreprise dont le but est tiré un profit particulier.

Trois auteurs de référence reviennent systématiquement, ceux d’Alfred Chandler,

H.I .Ansoff et M.Porter :

- L’historien américain Alfred D.Chandler de la Harvard Business School a apporté une

réflexion base sur les structure les choix stratégique et leur performances des

entreprises Américaines il développe la figure du chainage bien connu Environnement

–Strategie_Structure(A.chandler 1962)

- H.Ighor Ansoff considéré comme le premier grand théoricien de la stratégie

d’entreprise met en places les étapes de la réflexion stratégique

- Michael Porter a révolutionné l’analyse de la concurrence et des choix stratégique il

met en évidence de véritables outils d’analyse pour la stratégie d’entreprise.

A partir de l’impact de l’environnement (chandler et ansoff) des auteur de la Harvard business

school (learned christensen,andrews et guth 1960) propose la fameuse matrice LCAG ou appeler

aussi SWOT initiales de (strengh,weakness,opportunitieset threats)

2- La réflexion stratégique au sein de l’entreprise

La réflexion stratégique part d’un double diagnostique (interne et externe) suivant les

objectifs de l’entreprise –formalisation de diagnostique-choix des orientations stratégiques-

ensuite la mise en œuvre des choix

2-l- Intérêt de la stratégie :

La stratégie dans les entreprise dessine le futur dans le quelle l’entreprise s‘engage

Pour les grandes entreprises elles disposent généralement de stratégie exprimée dans leur

communiqué annuelle et leur action quotidienne,

Pour les petites entreprises un grand nombre prétendent qu’il faut exercer bien son

métier et survivre le jour après jour dans un environnement incertaine caractérisé par des

clients volatils d’un gouvernement qui augmente les charges financières et complique la

réglementation.

4 STRATEGOR .Politique générale de l’entreprise. DUNOD, 4eme édition, 2004, P11

7


D’autre grandes entreprises prétendent qu’il ne faut pas trop instrumentaliser la stratégie

et de laisser l’avenir a son jour, elles préfèrent se concentre sur leur problème immédiate

(productivité concurrence, qualité)

Selon porter la réussite d’une stratégie dépend de l’efficacité opérationnel de l’entreprise

« une entreprise ne peut surpassé ses rivales qu’a condition de creuser un écart qu’elle puisse

conserver .elle doit apporter d’avantage de valeur a ses clients, ou une valeur comparable pour

un cout inferieur ou les deux » 1.

Les entreprises devront prendre en considération l’environnement qui change très vite ce qui

implique que la stratégie doit adapter les différents situations comme :

- les consommateurs n’on pas le temps de choisir leur produit pars que sitôt acheté un

produit devient obsolète

- la capacité de se transforme est la force des firmes les plus dynamique il faut s’adapté

en temps réel avant ses concurrents (adaptation, innovation)

- la spécialisation peut être un moyen d’adaptation en évitant la dispersion de ses efforts

- la compétitivité de l’entreprise implique des taches et des intermédiaire inutiles,

organisation du travaille au sein de groupe autonome.

Les entreprises se trouve dans des situations qui implique l’analyse stratégique approfondie

qui aide a anticiper l’évolution de l’environnement même l’influencé parfois, fixe les priorité

en matière d’allocation des ressources financières, matérielle et humaines, élabores les

objectifs.

3- La procédure de formulation d’une stratégie face la concurrence :

1 M porter, la concurrence selon porter, édition village mondiales, 1999, paris, p48.

8


« Selon porter qui concernent les étapes de la démarche stratégique pour

l’entreprise sont » (2) :

3-1-La position de l’entreprise : connaitre la position de l’entreprise

repose sur la question suivante : que fait aujourd’hui l’entreprise ? qui necessite

2 éléments :

3-1-1-Identification : connaitre la stratégie actuelle de l’entreprise

3-1-2-Hypothèse sous-jacentes : quelles hypothèses faut ‘il faire sur la

position relative de la firme, sur ses forces et faiblesses, sur ses concurrent et sur l’évolution

du secteur pour que la stratégie actuelle ait un sens ?

3-2- L’évolution de l’environnement : repose sur l’analyse de l’environnement

et la réponse de la question suivante comment évolue l’environnement ? par l’analyse des

élément suivants :

3-2-1- Les facteurs clés de succès :quelles sont les facteurs clés de sucées

pour réussir face a la concurrence, quelles sont les possibilités importantes offertes au

secteur ,quelles menaces présent sur lui ?

3-2-2- Analyse des concurrences :

Repose sur l’identification des concurrents par la réponse à la question suivante :

Quelles sont les possibilités et limites des concurrents actuels et potentiels et dans quel sens

probable évolueront –ils ?

3-2-3- Analyses de la société :

c’est l’étude du microenvironnement par la réponse a la question suivante :

Quelles possibilités, quelles menace faut-il attendre des principaux facteurs politique, sociaux

et gouvernementaux ?

3-2-4- Forces et faiblesse :

Quelles sont les forces et faiblesses de la firme par rapport a ses concurrents présents et

futurs ?

3-3- la stratégie de l’entreprise :

2 7 Michael, E. Porter, Choix stratégique et concurrence, édition économica, 1982, paris p.

XVI.

9


Repose sur la réponse a la question suivante : quelles devrait être la stratégie de l’entreprise ?

ce ci implique l’étude des éléments suivants :

3-3-1-vérification des hypothèses et des stratégies :

C’est le repérage des variables de ‘environnement par apport a la stratégie actuelle de

l’entreprise et repose sur la question suivante

Que révèle la comparaison entre hypothèses qui sous –tendent la stratégie actuelle et

l’analyse de l’évolution de l’environnement ci-dessus ?la stratégie satisfait-elle aux tests ?

3-3-2- les différents stratégies possibles :

cette étape nous permettre de d’établir les stratégie possibles A la lumière de l’analyse

qui précède par la réponse a l questions suivante : quelles sont les différentes stratégies

possibles ?

3-3-3-les décisions stratégiques :

C’est le choix de développement parmi les stratégies possibles par la réponse a la

question suivante : quelles est la stratégie qui corresponde au mieux a la position de la

l’entreprise par apport aux possibilités et aux menaces ?

10


Section II : La démarche stratégique de l’entreprise : a la lumière de

ce qui a été dit par le model (LCAG)à et celui de porter on peut prévoir 5 étapes pour

pouvoir formuler une stratégie pour l’entreprise :

- la segmentation stratégique

- le diagnostique stratégique

- OPTIONS STRATEGIQUES

- CHOIX DE STRATEGIE

- le choix d’une voie de développement

1- La segmentation stratégique

La segmentation stratégique a été recommandé par MCKINSEY au sein de général

Electric dans les années 1970, il s’agissait de découper l’entreprise en unité indépendante, ses

unités sont appelé strategic busness unit (SBU) ou domaine d’activité stratégique (DAS).

1-1- Intérêts de la segmentation stratégique :

La segmentation a pour but de :

- Définir une unité avec précision.

- Aide le dirigeant à connaitre le champ concurrentiel.

- Effectue le découpage pour allouer les ressources.

1-2- A quoi aboutira la segmentation stratégique :

La segmentation stratégique aboutit au segment stratégique qui est le domaine d’activité

de l’entreprise et qui se caractérise par des facteurs clés de succès propre au segment qui

représente un avantage concurrentiel sur le quel se fonde l’entreprise

Les produits qui se caractérisent par les mêmes compétences regroupe les même FCS

et ont les même concurrents forment un même segment stratégique

1-3- Segmentation marketing :

La segmentation marketing concerne un secteur d’activité et s’appui sur le marché qui

n’est pas homogène (acheteur différent dans leur comportement leur mode d’achat et leur

besoin) elle permet d’optimisé les actions commerciales en fonction des cibles

11


Tableau(1) de comparaison entre segmentation marketing et stratégique

Segmentation marketing Segmentation stratégique

-Concerne un secteur d’activité de l’entreprise.

-Vise a divisé les acheteurs en groupes

caractérisé par les mêmes besoins, la même

habitude, les mêmes comportements d’achat.

-permet d’adapter les produits aux

consommateurs, sélectionner les cibles

privilégiées, de définir le marketing mix.

-provoque changement à court et moyen

terme.

-Concerne l’activité de l’entreprise en

ensemble.

-divise l’activité en groupe homogène qui

révèle la même technologie, même marché,

des mêmes concurrents.

- révéler les opportunités de création pou

d’acquisition de nouvelles activités, et les

nécessités de développement ou d’abandon

d’activités actuelles

Provoque des changements à moyen et long

terme.

Source(http://www.Strategie.tunet.tn)

1-4- Segmentation par découpage ou regroupement :

- par découpage : fondé sur la déférence entre les activités de l’entreprise en prenant

en compte (les clients concernés, circuit de distribution la concurrence, technologie,

les couts)

- par regroupement : basé sur la consécration des produits pour les segmenté selon les

critères de (substialité, et le partage des ressources)

1-5- Le marché pertinent : chaque segment a ses limite qui sont soit

locales ,régionales ,nationales ou internationales, l’entreprise devra connaitre le périmètre de

son activité pour pouvoir allouer les ressources nécessaires .

La segmentation doit être révisée périodiquement selon les changements de

l’environnement car le développement de la recherche influence le mode de

consommation, de productions et de commercialisation.

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2 – le diagnostic stratégique d’une activité :

Introduit par le modèle L .C.A.G proposé par 4 professeurs de la HARVARD

BUSINESS SCHOOL (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH en 1969) appelé

aussi (SWOT) qui implique la confrontation forces faiblesses dans l’interne et menaces

opportunités dans l’externe.

Selon Gerard Brown « Le diagnostic apour objectif de déceler les points faibles les points

forts de l’entreprise pour corriger les prmeirs et exploiter au mieux les second » 1.

2-1-Repérage des facteurs clés de succès (FCS) :

Définition des facteurs clés de succès :

Un facteur clés de succès est un élément stratégique que l’entreprise doit maitriser afin

d’être compétitif.

Il est toutefois difficile de définir exactement ce qu’est un facteur clés de succès dans la

mesure où ils dépendent du secteur d’activité de l’entreprise. Ainsi, un prix faible peut être un

facteur clé de succès si l’entreprise est sur un marché de grande consommation. A l’inverse, la

notoriété est un facteur clé de succès pour une entreprise dans le secteur du luxe.

Identification des facteurs clés de succès

Afin d’identifier les facteurs clés de succès d’une entreprise, il faut se poser les

questions suivantes:

- Quels sont les attentes des clients (tant au niveau des fonctionnalités du produit ou du

service, de la qualité que du prix) ? Est ce que l’entreprise (le produit ou le service)

répond à ces attentes ?

- Ces questions permettront de savoir si l’entreprise répond correctement aux attentes

des consommateurs sur le marché dans lequel elle se lance et constituera alors un

facteur clés de succès.

- Que proposent les concurrents ? Quelles sont leur part du marché, leur structure de

coûts, leur rentabilité ? Il peut être intéressant de réaliser un benchmarking afin

d’identifier les meilleurs pratiques des concurrents et de déterminer les avantages

concurrentiels de chaque (avantages de coûts comme la localisation, les méthodes de

1 LASARY, DIAGNOSTIC ET REDRESSEMENT D’ENTREPRISES, édition Elothmania ,

Alger ,2007,P 15.

13

http://www.creer-gerer-entreprendre.fr/gestion-entreprise/pilotage-entreprise/le-benchmarking


production, la technologie, la productivité, les relations avec les fournisseurs ou

avantages de prix comme la notoriété du produit, la marque…). Copier ou s’inspirer

des meilleurs pratiques constituera alors un facteur clés de succès.

2-2- Diagnostique externe : comprend principalement l’étude du macro

environnement et du microenvironnement.

2-2-1 Macro environnement (PESTEL):

Comprend l’ensemble des plus grand tendances de la société il s’agit de l’ensemble des

contraintes de l’environnement sur le quel l’entreprise doit subir (politique, économique,

sociale, technologie, écologique, légale).

- Politique : doit permettre d’étudier la politique fiscale, réglementions du commerce

Extérieure, dispositifs de protection sociale, la stabilité politique.

- Economique : repose sur l’études de l’évolution du PNB, le taux d’intérêt, la politique

monétaire, l’inflation, le taux de chômages, les revenues disponible, la disponibilité et

le cout d’énergie.

- Socioculturel : étudie la démographie, la distribution des revenus la mobilité sociale,

le changement du mode de vie, les attitudes par rapport au travail, le consumérisme, le

niveau d’éducation.

- Technologique : étudie les dépenses de l’état dans le recherche et développement,

l’implication des entreprises étatique et privée a investir dans les technologies, les

nouvelle découvertes la vitesse du transfert technologique, le taux d’obsolescence.

- Ecologique : étudie les lois sur la protection de l’environnement, le retraitement des

déchets, la consommation d’énergie.

- Légale : étudie les sur le monopole, droit du travail, législation sur la santé, norme de

sécurité.

2-2-2- Micro environnement :

Permet de mettre en évidence l’attractivité du secteur par apport à la concurrence basé sur

l’analyse des 5 forces de porter.

1. Les cinq forces de Porter 1980 :

l’approche Porter prend en compte 5 forces qui influencent la concurrence : la rivalité entre

les firmes les pressions des fournisseurs ,les pressions des clients ,les nouveaux concurrents et

les produits de substitution .

14


« L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de

l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux

pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une

entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui

se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).

Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il

néglige une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un

secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle décrit par M. Porter

n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les

entreprises concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent

respecter les lois définis par chaque état. C’est pourquoi les derniers livres et

articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter » 1

1 http://strategies4innovation.wordpress.com du 20/01/2013 a 10 :31 du matin

15

Nouveaux entrants

Produit remplacent

Concurrents du secteur

ClientsFournisseurs

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Menace des produits ou services de

remplacements


Figure(1) les 5 forces de porter

source(http://strategies4innovation.wordpress.com/)

-La rivalité entre concurrent existent : évaluation de l’intensité de la rivalité selon

- Le nombre et taille relative des concurrents

- Taux de croissance de l’activité

- Différenciation des produits

- Importance des charges fixes

- La technologie

- Les barrières de sortie

-menaces des nouveaux arrivants : dépend de l’existence des barrières à l’entrée

- Economie d’échèle et effet d’expérience

- Accès a la technologie, matière première, localisation, aides des pouvoirs publiques

- Différenciation et image de marque

- La distribution

- Les politiques gouvernementales

- Technique de reposte

- Maintien de bas prix de vente

- Innovation en produit et son processus de fabrication

-la menace des substituts : dépend de l’évaluation :

- Evolution technologique et l’usage de produits

- Cout rapport qualité prix

-pouvoir négociation fournisseurs : dépend de :

- Leur concentration relative

- La quantité des produits achetés

- La qualité de la matière première de fabrication

- Des spécifications techniques

- Possibilité d’intégration en aval

-le pouvoir négociation clients

- Concentration relative

16


- Quantité de produits achetés

- Qualité matière première de fabrication

- La spécification technique

- L’intégration en amant

-pouvoir négociation clients : dépend de :

- Leur concentration relative

- La quantité de produits achetés

- L’influence de la matière première de fabrication

- La différenciation des produits service

- L’importance des couts de transferts

- Possibilité de l’intégration en amont

Boston consulting Group (BCG) :

Cette matrice permet de précisé les caractéristiques dominantes de la concurrence elle

est basé sur :

- Le nombre de source de différenciation concevable

- L’importance de l’avantage concurrentiel

Figure (2) La matrice BCG Avantage concurrentiel

Possibilité Forte

De

Différenciation Faible

Faible FORT

Source (J-P.HELFER, Management stratégie et organisation)

La matrice BCG (Boston Consulting, Group) présente 4 situations concurrentielles :

- Volume : l’essentielles des efforts porte sur la gestion des couts partagé, le critère de

réussite c’est la part de marché

- Spécialisation : l’existence de source spécifique qui permet de différencier le produit

la compétitivité est basée sur le cout

17

Fragmentation Spécialisation

Impasse Volume


- spécifique

- Les impasses : des systèmes concurrence ou ni le volume ni la différenciation ne

donne avantage, pas de barrière a l’entrée, technologie facile et la taille ne donne pas

avantage

- Fragmentation : la taille engendre un effet négatif

3-Diagnostic interne :

Repose sur l’évaluation du profil sur un segment stratégique qui permet d’identifie les

capacités de l’entreprise sur ce segment en combinant les forces et les faiblesses

3-1 La chaîne de valeur de porter :

C’est un outil qui permet de détailler les différent fonctions de production de l’entreprise, se

qui permet d’identifier les compétences nécessaires pour chaque étape de production ou

fonction, l’interaction des compétences requises et détenues met en évidence les forces et les

faiblesses ce qui permis d’identifier les sources d’avantages concurrentiels accessible de

l’entreprise la chaine de valeur peut être divisé en 4 principale composantes apportant de la

valeur :

- la définition produit.

- la fabrication du produit.

- la distribution du produit.

- la stratégie de mise sur le marché.

La chaîne de valeur permet d’évaluer et de gérer les coûts de chaque fonction, le

principe de la chaîne de valeur consiste à divisé les activités de l’entreprise a :

3-1-1 Des activités primaires (de base) :

- la logistique d’approvisionnement (réception, stock, distribution des matières

premières)

- fabrication (transformation de la matière première en produits finis)

- la logistique de commercialisation (distribution aux clients)

- le marketing et la vente (permet de connaitre le produit finis)

- les services (entretenir le produit, SAV)

3-1-2 Des activités de supports :

- gestion des RH

- service R §D

- les achats (les besoins des activités primaires)

18


Figure(3) la chaine de valeur de porter

source (livre de Michael Porter "l'Avantage concurrentiel")

3-2 Etude des ressources et compétences de l’entreprise :

C’est l’évaluation des déférents fonctions de l’entreprise (ressources humaines,

système de management, organisation, technologie, la production, les produits et

performance financière) sur une échelle de 1 a 5

3-2- 1- ressources humaines :

- la gestion prévisionnelle des RH (plan de carrière, recrutement, formations ….)

- le climat social de l’entreprise

- la pyramide des âges

3-2-2 le système de management :

- la culture managériale et le niveau de décentralisation et délégation

- l’exercice du pouvoir de décision : style de commandement, procédures décisionnelles

19


3-2-3 L’organisation :

- l’analyse de l’organisation (formelle)

- l’organisation informelle (voie de communication, et circulation de l’information)

- sources de performance et c’elles de dysfonctionnement dans l’organisation actuelle

3-2-4 la technologie : sera évaluer selon

- le patrimoine technologique de l’entreprise, maitrise du métier, des technologies de

pointe

- la surveillance des technologies émergentes

3-2-5 la production :

- type de production (série, atelier, sur site, continue, sur commande….)

- système de gestion de la production (mode de gestion et outils)

- du contrôle qualité

- de intensité capitalistique (ratio capitale /travail)

- système de gestion des stocks

Les produits :

- la gamme de produit de l’entreprise

- leur adéquation sur le marché

- leur part de marché

- leur image

Les performances financières

- analyse bilan compte et résultat

- l’appréciation de quelque ratio relatif a :

- structure financière

- capacité de remboursement

- taux de croissance du chiffre d’affaire

- recouvrement des créances

- Aux données boursières

3-3 L’étude des interactions les 7S de McKinsey :

l’organisation est un ensemble de variable interconnectées qui conditionnent sa

performance et ses capacités de changement : la structure, les systèmes (formel et

20


informel), savoir-faire, le style de management, le personnel et les valeurs

partagés

- shared value : valeurs partagés qui définissent l’organisation et ses valeurs

- structure : comment l’organisation est structurée et comment elle est liée à ses

composants

- style : culture de l’entreprise, comportement des dirigeants

- staff : personnel (effectif, profils…)

- skills : capacités et compétences de chacun et de l’ensemble du personnel

- strategy : capacité de l’entreprise a comprendre les changement extérieurs et allouer

des ressources par rapport aux objectifs a atteindre.

- Systems (Systèmes) : C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui

permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le

contrôle de gestion, la comptabilité, etc., ainsi que les réunions.

figure(4) les 7S de McKinsey

Source (http://www.luxinnovation.lu/ ,le 15 /01/2013)

3- OPTIONS STRATEGIQUES :

Selon M Porter existe trois options stratégiques à savoir :

3-1- domination par les coûts :

avantage des coûts grâce à la technologie, mains d’ouvres, bon marché, amortissement faible

de l’usine des achats moins onéreux par la mise en place d’installation sophistiqué ,la

réductions des couts que permette l’expérience, la minimisation des frais

généraux ,l’élimination des mauvais clients , toute l’attention du dirigeant est orienté vers

l’obtention des couts les plus faibles .

L’entreprise qui se dote de ses moyennes peut faire face aux concurrents les plus agressives

En plus elle est à l’abri des forces de négociation des clients, et aussi a l’abri des forces de

concurrences des fournisseurs en matière de production

21


Cette stratégie nécessite une grande part de marché et une multitude de produit qui ont la

même méthode de fabrication ou d’autres avantages comme l’accès rapide aux matières

premières

Cette stratégie présente des limites comme :

- la technologie de pointe qui amortisse l’investissement et l’apprentissage

- le degré d’investissement des nouvelles entreprises qui accélèrent leur apprentissage

- la concentration sur le cout peut négligée l’évolution du produit et sa

commercialisation

- cette stratégie représente un risque sur l’image de marque par l’inflation des couts

3-2- différenciation :

avoir des caractéristiques unique et défendable contre les concurrents la différenciation peut

se faire sur la technologie, marketing, conception du produit, la production, le service après

vente.

L’entreprise opte pour la création de l’exception qui caractérise les produits (réseau de

distribution, disponibilité des pièces de rechange, les mesures de sécurité), la différenciation

met l’entreprise dans une situation adapté aux cinq forces de la concurrences par la fidélité

des clients, elle permet une marge plus élevé due aux caractéristiques unique des produits.


- la concurrence dans le cout fait de l’entreprise qui se différencie plus forte ce qui

engendre un effet rétrograde pour les clients en renoncent a quelques particularités.

- technologie qui fait révolutionner le mode de consommation.

- la maturité d’un secteur.

3-3- CONCENTRATION (NICHE) :

La stratégie de niche cible des segments où la concurrence n’est pas installée (petite activité)

par la concentration sur un groupe de client particulier, une gamme de produit, un marché

géographique la concentration s’organise autour d’une cible particulière pour laquelle on est

très attentive a leur exigence, cette stratégie repose sur la limitation du champ d’activité pour

le quel on alloue toute les ressources nécessaire.


- les grandes firmes qui peuvent influencer les cibles de la firme concentré .

22


- la marge de différenciations peut se rétrécir pour l’ensemble du marché .

- le marché concentré peut être une cible pour les concurrents par la découverte de sous

marché.

4- CHOIX DE STRATEGIE :

L’activité est segmentée en DAS (domaine d’activité stratégique) qui peuvent faire

l’objet de stratégies différentes

4-1- Evaluation des options stratégiques :

Certaines segments pouvant continuer mais d’autres devront être abandonnés pour cela il

faut Connaitre la phase de vie de l’activité et du produit.

Le marché, l’activité ou le produit se caractérise par 4 phases (démarrage, croissance,

maturité et le déclin) :

- Démarrage :

Certaine produits vont réussir d’autre vont disparaitre rapidement on dépense plus

d’argent pour le lancement d’un produits les cash-flows sont souvent négatifs

- Croissance :

Il y a une forte augmentation des ventes et une diminution des coûts grâce à des

économies d’échelle. on commence à réaliser des bénéfices et le produit a trouvé sa

place sur le marché et donc les clients deviennent fidèles au produit. Cependant la

concurrence se lance aussi sur le produit. L’entreprise doit donc investir et utiliser son

expérience pour prendre le plus de parts de marché et pour maintenir un avantage

concurrentiel.

- Maturité :

La croissance des ventes se ralentit, on a atteint un maximum. Les concurrents se

multiplient et le prix du produit a tendance à baisser. C’est la phase la plus longue du

cycle de vie. La rentabilité est maximale car les coûts de développement sont amortis.

De nombreuses variantes du produit voient alors le jour.

- Le déclin :

Les ventes diminuent et de nouveaux produits mieux adaptés à la demande du marché

sont commercialisés. La rentabilité de l’entreprise diminue et elle doit faire un choix:

-Relancer le produit en améliorant nettement le modèle.

23


-Arrêter la production pour se positionner sur d’autres produits.

Figure (4) Phase de vie d’un secteur économique

Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)

Figure (5) Différentes variations de courbes de vie de produits ou de marchés

24



4-2- Effet d’expérience :

On observe que le coût baisse au fur et à mesure que la production cumulé augmente

L’effet d’expérience et la cause de :

- Economie d’échelle

- Une nouvelle technologie

- La qualité et l’amélioration du management

4-3- Les matrices d’analyse dans les options stratégique

4-3-1-La matrice de BCG :

Prend en compte le taux de croissance annuel et la part de marché relative de l’entreprise

(ratio de part de marché de l’entreprise /part de marché du concurrent principal) la matrice se

compose de 4 parties

- vache a lait :

Faible croissance, segment murs ou en déclin n’exige pas d’investissement si

l’entreprise occupe une bonne position elle est rentable dont le cash-flow peut être

réutilisé dans d’autre activité prometteuse

- poids mort :

25


Activité peu consommatrice de capitaux, rentabilité faible, ces activités doivent être

abandonnées

- dilemmes :

Croissance élevé qui exige des investissements importantes avec une mauvais

rentabilité pour l’entreprise qui doit avoir une bonne positionne concurrentielle

- vedette :

Croissance rapide bonne position de l’entreprise et bonne rentabilité l’entreprise doit

maintenir sa position.

Figure(6): matrice BCG


26


4-3-2- Matrice Arthur de little ADL :

Il prend en compte deux variables :

- degré de maturité de l’activité

- la position concurrentielle de l’entreprise dans le domaine d’activité

Les besoins financier sont importants dans les deux premières phases et déclinent après.

Figure(7) : matrice Arthur de Little

27



La prescription varie selon les zones de la matrice (Figure8) :

développement, naturel en engageant des ressources

sélection : trouver une position meilleure

redressement

abandon : pas de rentabilité

Figure(8) : prescription stratégiques d’Arthur de Little

28



4-3-3-matrice de McKinsey :

La matrice McKinsey représente le domaine d’activité à partir de deux critère :

- les attraits de chaque domaine

- Les atouts de chaque domaine

4-3-3-1- les attraits du domaine :

Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critères d’attraits selon :

- marché : la taille du marché, taux de croissance, cycle de vie

- forces et contraintes principale dans le domaine : l’offre, la demande, les forces

externes du marché

29


- rentabilité des opérateurs : bénéfice /CA*CA/capitaux nécessaire elle peut être

minimale, moyen, maximale, potentielle

- facteur de rentabilité (immédiate court terme, a long terme) : effet d’expériences,

l’influence des prix sur les ventes, qualité, performance, distribution, service,

technologie

- la valeur ajoutée : innovation, production, vente

- barrière d’entré : couts, importance des barrières

- la spécificité de l’entreprise (complémentaire par d’autre entreprise)

4-3-3-2-les atouts :

Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critères d’attraits selon :

- marché (position part du marché).

- situation financière : (ratios du bilan et du compte résultat).

- management : qualité du management, profit de capacité (des différents fonctions),

qualité de gestion (plan stratégique, veille), la capacité d’innovation.

- production : l’outil et sa valeur.

- produits : par apport aux concurrents.

- force de vente : couverture du marché, compétence, structure).

- clients : nombre et type de client.

30


Figure(9) : matrice de Mac KINSEY (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com/)

5- CHOIX D’UNE VOIE DE DEVLOPEMENT :

L’entreprise suivra une voie de développent en prenant compte de ses capacité

financières, technologiques et managériales par apport a leur position concurrentielle

L’entreprise a le choix de stratégie de spécialisation dans son domaine d’activité ou stratégie

de diversification en entrant d’autres domaines

5-1-La spécialisation :

« la spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier sur le

quel l’entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d’atteindre dans cette

activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentielle

décisif » 1

Se concentre sur le domaine d’activité et ignorer le potentiel de diversification accroitre

l’expérience sur les facteurs clés de succès

La spécialisation peut être mené par :

- L’expansion : augmentée la part du marché de l’entreprise

- Géographique : élargir le marché pertinent au domaine d’activité

- markéting : choisir des produits nouveaux pour les clients actuels au des les clients

nouveaux pour les produits actuels

5-2-La diversification :

Se sont les mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de segment

stratégique

La diversification peut adoptée

- La diversité géographique : la recherche d’un marché ou les facteurs clés de sucée sont

différent par apport a son marché

1 STRATEGOR. OPC, P197.

31


- La diversification verticale :( intégration verticale) l’entreprise cherche a s’intégré en

amont (fournisseur) ou en aval (client)

- La diversification horizontal (totale) :l’entreprise entre un domaine différent de son

domaine principale sur le quel elle possède un savoir faire minimum.

La diversification peut etre liée ou non liée :

- La diversification peut être liée : l’entreprise possède des compétences managériales

ou fonctionnelles (distribution, technologie, opportunités et actifs) communes.

- La diversification non liée : domaine d’activité différent pratiquant une politique de

conglomérat avec un savoir faire basé sur la gestion d’organisation

Conclusion du chapitre

La création de la très petite entreprise, petite e et moyen entreprise et petite et moyen industrie

(TPE/PME/PMI ) occupe une position de premier plan dans le processus de développement

algérien, ce qui explique un phénomène démographique important dépassant la barre de 606 737

entreprises en 2010(1).

Selon le conseil consultatif des PME « la mortalité des entreprise en Algérie est de 30000

PME qui ont met la clé sous le paillasson en 2011 à l’origine de cette mortalité ce responsable

citera le facteur humain et l’environnement des affaires » 2.

Devant un environnement où tout change, les normes se trouvent basculées, les

données incertaines, les alternatives infinies, les indices économiques effrayants.

Continuer à opérer avec la confiance et la sérénité d’hier, où toute erreur pouvait être

gommée et les défaillances pardonnées, devient, pour toute entreprise une tentative de

suicide ,dans ce contexte la stratégie devienne pour chaque entreprise qui désir le

succès et le progrès un élément essentiel pour faire face aux mutations de

l’environnement et implique les dirigeant a investir leur entreprise dans une logique de

démarche stratégique pour tracé son chemin avec confiance et sérénité pour le futur.

1 Samia gharbi LES PME/PMI EN ALGERIE : ETAT DES LIEUX CAHIERS DU LAB.RII N°=238 MARS 20112 Journal Alwatan page économie samedi 07 janvier 2012.

32


CHAPITRE II : La démarche stratégique de la société GLOBAL FEED

Introduction.

Assuré l’autosuffisance alimentaire dans le domaine des viandes et des denrées

alimentaire d’origine animal passe par la maitrise des nouveau concepts de la nutrition animal

c’est l’objectif principal de la société

La société GLOBAL FEED est une petite entreprise privé spécialisé dans la nutrition

animales actuellement fait le conditionnement des additifs vitaminiques qui est un très petit

marché au contraire du marché des CMV qui est en pleine développement estimé

actuellement a (1OOm$)

Les missions :

Déterminer le marché des CMV

Connaitre les concurrents sur le marché

La conception d’un plan de distribution

Déterminer les perspectives du marché

Mon travaille consiste a étudie les perspectives du CMV pour l’entreprise avant de

lancer la gamme VETINA CMV je voulais connaitre les perspective de cette activité et la

démarche a suivre, c’est le but de mon travaille pour cette raison j’ai étudié :

le marché des CMV: analyse du marché, caractéristiques de l’environnement, force de

changement, situation de l’offre et la demande

La stratégie souhaitable pour l’entreprise

conclusion

33


Section I: diagnostic stratégique de la société GLOBAL FEED

1- Présentation de la SARL GLOBAL FEED:

La SARL GLOBAL FEED a été crée dans la perspective de développé le secteur

d’élevage en vue une meilleur performance dans la production des viandes rouges, blanche et

aussi la production laitier par la satisfaction de la nutrition animal en élément nutritionnel

nécessaire, dans l’objectif d’assuré un produit meilleur prix et qualité et défendable devant les

sociétés étrangères.

L’entreprise fait le conditionnement des additifs vitaminiques sachant que le marché des

additifs est un sous segment des CMV dont le marché est très limité mais pour s’introduire

dans le marché des CMV il faut bien commencé par les additifs ,l’entreprise fait sa propre

gamme VETINA des additifs vitaminique destiné a différent espèce (aviaire ,bovin ,ovin)

1-1 La gestion :

Le gérant : qui assure les différentes fonctions en relation avec l’administration

Le chef de production : qui cordonne les différentes opérations de productions

Le personnel : entre 3 et 5 qui assure les opérations de production (mise en sacs, étiquetage,

soudage, manutention, chargement, déchargement

1-2 Objectifs de la SARL GLOBAL FEED:

- lancer une gamme CMV en gardant le même nom de la gamme des additifs(VETINA)

- Atteindre 5%du marché

- Formation d’une équipe spécialisé pour assisté les éleveurs et fabricants d’aliments

- Maitrise du cycle de production

2- Analyse de l’environnement et des forces de changement :

2-1 Analyse de l’environnement :

Politique : le Credoc comme l’unique moyen du commerce extérieur a handicapé les petites

entreprises surtout qui avaient une marge de manœuvre par les crédits a terme avec leur

fournisseurs, le crédit documentaire assure e les fournisseurs par la banque n’assure pas les

entreprises dans la qualité de la matière première.

34


Economique : l’évolution du PNB,

Tableau (2) Evolution du produit national brute (PNB) en Algérie

Country 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Algérie 147,6 171 177 167 196 212,3 235,5 250 222,3 232,9 241 251,1

Source :( www.indexmundi)

L’évolution positive du PNB constitue un élément important qui engendre

l’investissement et induit la consommation.

Socioculturel : l’augmentation de la démographie et le mode de consommation (religion,

coutume) encourage le développement de l’activité

Technologique : l’Algérie reste en retard dans le domaine de la conception des CMV, la plus

parts des operateurs sont des Français, la qualité de la matière première représente un élément

important.

Ecologique : l’activité ne constitue pas un danger pour l’environnement (tout les ingrédients

font parti de la nature).

Légale : manque de réglementation pour luté contre le monopole et l’informel, la lourdeur

administrative.

2-2-Analyse des forces de changement :

35


Figure(1) les 5 forces de porter

source(http://strategies4innovation.wordpress.com/)

2-2-1-Les concurrent :

Les sociétés qui s’intéressent au marché du CMV en Algérie se devise en sociétés

publiques et société privées :

- Les sociétés publique : le seul et unique operateur est l’ONAB qui possède deux usine

l’un à l’est et l’autre à l’ouest, toute sa production est destiné à sont propre élevage en

plus son mode de fabrication repose sur l’importation des différant ingrédients du

CMV, on peut dire que l’ONAB est un intégrateur qui représente 40% du marche

nationale.

- Sociétés privé : la plus parts des operateurs algérienne travaille avec les sociétés

estrangère essentiellement françaises.

- MG2X (France)

36

Nouveaux entrants

Produit remplacent

Concurrents du secteur

ClientsFournisseurs

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Menace des produits ou services de

remplacements


- IDENA (France)

- NUTRISTAR (France)

- SAFANA (France)

- autre (petites entreprises algériennes)

- Le nombre et taille relative des concurrents : l’ONAB est une des plus grandes

entreprises en Algérie sauf que sa production est destinés généralement a ses propre

unités mais il faut signaler que la production dans l’informelle constitue 80% du

secteur privée.

- Taux de croissance de l’activité : activité en pleine croissance 29%en 2010 et 45,5%

en 2011 (tableau 7)

- Différenciation des produits : le service du suivi technique et disponibilité représente

un facteur très important

- Importance des charges fixes : charge de production

- La technologie : la même technologie (France)

- Les barrières de sortie : problème de crédit clients qui représente un danger pour les

sociétés

Ses sociétés françaises active dans le conditionnement des CMV importé en pour le

conditionnement ou en noyau préparé a être dilué par l’incorporation des autre ingrédient

(phosphate bicalsique).

Le marche de CMV est difficilement accessible de par sa spécificité est son importance sur

le secteur des viande rouge et blanche (investissement lourd).

Pour la production à part l’ONAB qui dispose d’un savoir faire important toutes les

sociétés privés travaillent dans l’importation ou le conditionnement, la différence n’est

aperçue que dans la composition du produit.

2-2-1-1-Les produits :

Le CMV est destiné pour être utiliser dans l’aliment de bétails pour chaque espèce animales

(dinde, poulet de chaire, poule pondeuse, vache laitière, ovin et bovin d’engraissement),leur

importance est très remarquable dans le développement du secteur des viandes rouge et

blanche sur le plan de la qualité des viandes et sur le pan de rentabilité en en minimisant

l’indice de consommations des aliment de bétails .

37


Tableau(3) liste descriptive des CMV GLOBAL FEED

CMV Conception Type de produit

Dinde Formule spéciale dinde Compliment alimentaire

Poulet de chaireFormule spéciale poulet de

chaire Compliment alimentaire

Poule pondeuse Formule pour la pondeuse Compliment alimentaire

Vache laitière Spéciale la vache laitière Compliment alimentaire

Ovin d’engraissementPour les ovins

d’engraissementCompliment alimentaire

Bovin d’engraissementPour les bovins

d’engraissementCompliment alimentaire

Source : SARL GLOBAL FEED

2-2-1-2-Le prix : les concurrents pratique les mêmes prix.

Tableau(4) liste des prix des CMV GLOBAL FEED

CMV Prix Da/Tonne Min Max

Dinde 180.000,00 178500 180500

Poulet de chaire 180.000,00 178500 180500

Poule pondeuse 180.000,00 178500 180500

Vache laitière 220.000,00 219500 220500

ovin d’engraissement 221.000,00 220500 221500

Bovin d’engraissement 221.000,00 220500 221500

Source : SARL GLOBAL FEED

38


2-2-1-3-La communication :

Le CMV s’adresse généralement aux éleveurs et fabriquent d’aliment mais la spécificité

implique le vétérinaire comme l’agent principale vue son rôle quotidienne aux prés des

éleveurs.

La communication se fait par :

- la vulgarisation en étroite collaboration avec les vétérinaires, fabriquant d’aliment et

éleveurs.

- par les journées et salons spécialisés

- assistance techniques des éleveurs

2-2-1-4-La distribution :

- équipe technico-commerciale : travaille avec les éleveurs directement son rôle est

trouvé des solutions technique pour l’élevage au même temps un rôle commercial par

la vente direct des produits de la société.

- les grossistes : c’est un moyen très efficace lorsque le produit est bien apprécier

- Le vétérinaire : comme nous l’avons dit précédemment le vétérinaire représente

l’agent principale vue son dans l’assistance technique des éleveurs

2-2-1-5-La promotion :

La promotion est l’ensemble des manœuvres par les quels l’entreprise augmente son

chiffre d’affaire, on peut cité les éléments suivants :.

- La distribution exclusives : la société choisi 3 ou 4 distributeurs.

- Les ristournes : se sont les offres annuels par les quels la société donne une ristourne

(5 a 10%) après un chiffre d’affaire réalisé a la fin de l’année.

- Opération spéciale : la société lance 2 ou 3 fois par an des offres promotionnelles

limitées (1 a 3 mois) dans le temps conditionner par des chiffres précis et récompensés

avec des cadeaux et des voyages.

2-2-2-Les fournisseurs :

39


- Leur concentration relative : les fournisseurs des CMV sont tous installé en tant

que concurrent que nous avons abordé dans le thème (concurrents)

- La quantité des produits achetés :

- La qualité de la matière première de fabrication : être a l’écoute des éleveurs est

facteur protecteur pour la qualité des CMV.

- Des spécifications techniques : même technique (des mélangeurs pour assure une

bonne homogénéisation des CMV)

- Possibilité d’intégration en aval : les fournisseur cherchent a être présent sur le

marché

Pour la société GLOBAL FEED : elle dispose d’un fournisseur français lui-même

concurrent sur le domaine des CMV

La société a un fort pouvoir de négociation avec le fournisseur par le savoir faire de son

équipe dirigeante et par la capacité d’avoir d’autre fournisseur en cas de problème

Il ya pas de condition préalable du fournisseur le seul handicape est le Credoc imposé

par l’Algérie et qui représente une faveur pour le fournisseur alors que nous travaillons a 3

mois d’échéance avons la loi du crédit documentaire

2-2-3-Les produits de substituions :

jusqu’a maintenant les produits de substituions ne représente pas un alternative réale pour les

CMV, malgré les efforts pour le développement des produits naturels.

2-2-4-Les clients :

- Leur concentration relative : il n ya pas de clients spécialement pour les CMV mais

c’est des clients qui active dans le domaine vétérinaire

- La quantité de produits achetés : l’équipe technique influence les clients par la

satisfaction du consommateur directe

- L’influence de la matière première de fabrication : un produit de qualité influence

les clientèles à se fidéliser

- La différenciation des produits service : disponibilité du produit et ristourne sur

achat global

- L’importance des couts de transferts

- Possibilité de l’intégration en amont : les clients ne font pas exclusivement les CMV

se qui n’encourage pas l ‘ intégration

Pour les clients CMV on peut cité :

40


- les vétérinaires

- les grossistes des médicaments vétérinaires

- les fabricants d’aliments :

- les établissements d’élevages

Sans une équipe technique sur le terrain le pouvoir de négociation est très faible

2-2-5-Les nouveaux entrants :

- Economie d’échèle et effet d’expérience : augmentation de la production implique la

diminution des charges se qui rend l’accès difficile pour les nouveaux entrants

- Accès a la technologie, matière première, localisation, aides des pouvoirs publiques :la

technologie repose sur l’homogénéisation du produits (un produits homogène est un

produit de qualité) aussi l’assistance technique une entreprise qui ne dispose pas

d’équipe technique c’est une entreprise qui ne peut pas avancé, pour la matière

première l’interdiction pour certain pays (CHINE ) constitue un handicape pour le

développement malgré que beaucoup de composants de CMV européens viennent de

ce pays .

- Différenciation et image de marque : avoir de nouvelle formule spécifique pour

l’entreprise pour se différencier des concurrents

- La distribution : réseau de distribution représente le premier handicape pour l’accès

aux clients sa présence fait gagné temps et argent a l’entreprise

- Les politiques gouvernementales : la dérogation d’importation représente un obstacle

pour les sociétés

3- Analyse du marché et Analyse SWOT:

3-1 Analyse du marché

Définition :

Les CMV sont des complexe minéral vitaminique incorporé dans l’aliment de bétail

pour subvenir aux besoins nutritionnelles essentiels, les formule de CMV ont été développé

pour assisté l’élevage industrielle ,les additifs vitaminique au contraire sont facultative pour

l’aliment .

Composition des CMV

- Minéraux: g/kg MS P. Ca

- Oligo-éléments: mg/kg MS et g/kg MS

- Vitamines A, D, E, K, thiamine, riboflavine, acide folique (p.p.), μg/kg MS

41


- Facteurs de croissance: antibiotiques + AA méthionine choline lysine

- Récemment les probiotique , encore non utilisé et mal connu.

Origine des matières premières entrant dans la composition du CMV:

- Vitamines et facteurs de croissance: biotechnologie.

- Ca << carbonate de calcium << craie

- P et Ca << poudre d'os

- Phosphate dicalcique

- Minéraux chimie

- Oligoéléments

Le développement de la recherche a permit de mettre en évidence des formules

nutritionnelles adéquat pour chaque espèces dans le but principale et d’avoir une production

suffisante, de qualité dans un temps meilleur

L’augmentation de la consommation implique une augmentation de la

productions ,l’Algérie a enregistré le taux le plus faible d’indice de consommation pour les

viandes et les poissons a comparé avec ses voisins malgré le développement qu’a connu le

secteur et l’augmentation de la production des viandes qui a enregistré selon UGCAA et la

FAO 300 000tonnes de viandes rouges et 250000 tonne de viandes blanche

Pays Algérie Maroc Tunisie Egypte

1990 29,54 31,94 34,05 30,14

2005 29,67 38,45 45,20 42,57

croissance 0,4% 20,40% 32,75% 41,20%

Tableau(5) : indice de consommation au nord d’Afrique

(Source http://www.fao.org/index_fr.htm)

3-1-1 L’offre :

Les CMV sont en augmentations permanente c’est en prenant compte des importation

des société privés nous pouvons remarquer l’importance du marché dans le tableaux et

l’évolution du marché dans le tableau .

42


Tableau(6) l’importation des CMV en Algérie

Année Importation CMV (M$)

2009 34 196 971

2010 44 025 157

2011 49 755 769

Source : CNIS

Tableau(7) évolution de l’importation des CMV

Année importation Evolution en %

2009 34196971 /

2010 44025157 29%

2011 49755769 45,5%

Source : CNIS

3-1-2 La demande :

L’élevage en Algérie se caractérise par l’anarchie et l’informelle se qui ne permit pas de

connaitre la demande exacte sachant que les éléments recueillez au prés des différents

organismes concerné ne dispose que des statistiques déclaré alors que l’activité informelle

constitue 10 fois l’activité formelle

On va prendre les statistique du ministère de l’agriculture et du développement rurale

(MADR) pour pouvoir mesuré l’évolution de la production national je prends la production

du poulet de chaire et de la dinde

La production du poulet de chaire a vue un développement remarquable on passant de

29M sujet en 2009 a 43M en 2010 pour atteindre 49 M en 2011 avec un taux d’évolution de

48 ,27% en 2010 et 68,96% en 2011.

43


FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)

FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)

Million De Sujet

Source ( tableau 9, 10,11 MADR)

Pour la dinde la production est de 1988O13 sujets en 2009 a 6093785 sujets en 2011

avec un taux d’évolution de 206%.

44

Années

Million De Sujet


FIGURE ( : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (DINDE)

(Source : tableau 9, 10,11 MADR)

La contribution de la filière avicole dans la croissance de la production agricole et de 10

% dans les dernière années (conférence sur la filière aviaire a Ecole National Vétérinaire

d’Alger le moi du mai2012).

Le CMV est incorporé dans l’aliment de bétail a raison de 1 a 1 ,5% avec la spécificité

des besoins pour chaque espèce animal sachant que 80% du CMV est orienté vers la filière

aviaire ceci et due a la spécificité des élevages on peut dire que la filière aviaire est

industrialisé et ne nécessite pas de grand espace avec un cycle d’investissement court (2mois

pour le poulet de chaire et 4 mois pour la dinde ), par contre l’élevage bovins et ovins

nécessitent un lourd investissement et de grandes espaces .

Sur le marché on peut classer les CMV selon l’espèce :

CMV Dinde : le changement du mode de consommation a met l’élevage dindes dans les

premiers rangs de la filière aviaires en raison de leur rentabilité et du risque par rapport au

poulet de chair

CMV poulet de chaire :le développent permanent de cette filière met du CMV un élément

important l’éleveur cherche un produits qui répond aux besoins nutritionnelle qui permit une

diminution de l’indice de consommation de l’élevage et augmente la rentabilité

CMV bovins : destiné pour la vache laitière dans le but et l’augmentation de la production

laitière.

45

Années


CMV veaux : c’est pour l’engraissement des veaux de boucherie et la production de la viande

bovine.

CMV ovins : destiné pour l’engraissements du cheptels ovins pour qui représente un marché

très important.

CMV poule pondeuse : assuré une meilleure performance dans la production d’œufs .

Autre produit : la société peut également selon la demande du marché développé des

produits nouveaux pour un besoin exigé.

Autres produits de CMV sont commercialisé comme pour les petits animaux et l’élevage des

poissons (pisciculture).

3-2- Analyse SWOT :

La confrontation forces faiblesses et menaces opportunités de la SARL GLOBAL FEED fait ressortir le tableau Suivant :

Tableau(8) Analyse SWOT de la SARL GLOBAL FEED

Forces Faiblesses

- Réseau de distribution : la présence d’un

réseau de distribution accorde a l’entreprise un

avantages par apport a d’autre concurrents

- l’activité de conditionnement des additifs

minimise les frais de production pour les

CMV

-la présence d’une équipe technico-

commerciale : représente un avantage pour

l’entreprise

- le CREDOC entrave l’approvisionnement

des petites entreprises

- la qualité de la matière première

- la qualité et la disponibilité de l’emballage

Opportunités Menaces

-Avantages accordés pour le développement

de l’élevage

-l’augmentation de la production des viandes

-accès facile aux outils de production

-Les créances clients

-la présence de grandes entreprises étrangères

-le changement de la réglementation

46


-la simplification des outils de communication

(internet)

(Source : SARL GLOBAL FEED)

Les forces et les opportunités sont plus importantes que les faiblesses et les menaces,

l’entreprise dispose des moyens de bas pour s’introduire dans la commercialisation des CMV

en plus c’set le même protocole de fabrication que celui des additifs vitaminiques .

Section II. : ORIENTATIONS et politiques de l’entreprise

1- orientation de la société

1-1- Objectifs de l’entreprise : l’entreprise a été crée dan le but de trouver

des solutions pour la nutrition animale avec comme objectifs :

- Atteindre 5% du part du marché de CMV qui représente 100M $

- Conception d’une gamme CMV qui porte le même nom de la gamme des additifs

- Formation d’une équipe spécialisé pour assisté les éleveurs

- Développer un réseau de distribution sur le territoire national

- Maîtrise des concepts de fabrication pour une éventuelle production

1-2- Stratégie :

Se spécialisé c’est la meilleur façon pour se positionné sur le domaine de la nutrition

animal

La stratégie de spécialisation : par la mise en place d’une équipe spécialisée pour assisté

les éleveurs

La stratégie de concentration : de l’entreprise permet de mobilisés les ressources et

efforts pour ce segment

1-2-1- Stratégie de distribution :

Stratégie d’exclusivité régional dans le démarrage : les entreprise se charge de distribué

le produits (durée une année)

47


Stratégie des délégués commerciale : l’assistance technique peut être déclinée vers le

commerciales

Stratégie de développement : différent type d’emballage

1-2-1-La stratégie du prix :

L’entreprise se met au prix de marché avec la prise en compte :

- des charges :la société fait les additifs vitaminique et c’est le même principe pour les

CMV ce qui lui donne un avantage concurrentielle pour les charge de productions

- marge bénéficière

2 - politique produit et prix

2-1- Mix produit proposé :

Le produit :

La gamme VETINA CMV est une formule de l’entreprise avec un fabriquant français

conforme aux normes des CMV :

- Formule nutritionnel qui répond aux besoins de l’élevage

- Ingrédient sur une étiquette colée sur l’emballage

- Les produits sont soumis aux tests avant d’être vulgarisé

- L’équipe assistante suive l’utilisation du produit a fin de prévenir un problème qui

peut survenir

La dimension de la gamme :

L’entreprise se concentre sur la gamme VETINA CMV avec 2 ligne de production

destiné :

La ligne ruminants

- les bovins

- les ovins

- la vache laitière

La ligne aviaire

- la dinde

- le poulet de chaire

- la poule pondeuse

Avec la possibilité d’avoir deux autres lignes de production :

- poissons

- petits animaux.

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L’entreprise choisie la gamme VETINA composé de 6 produit avec concentration sur

CMV aviaire, la concentration sur les produit aviaire tableaux (9, 10,11) est du aux forts

développements du secteur qui permit d’atteindre le chiffre d’affaire souhaitable, la forte

demande minimise les problèmes de stock engendré par les produits a faible rotation et

permettrai le développement et la vulgarisation de ses produits (CMV Bovin et CMV Ovin).

Tableau(9) Production aviaire au niveau des régions 2009

R.Dinde R.Ponte R.Chair Poule.P P.Chair Pss.P Dinde

Centre 70415 334571 1121621 2473775 7206046 1740796 4520045

Est 14600 109723 973323 4817519 20899425 4330334 593250

Ouest 4000 105530 2781857 1589606 21389177 3273844 1457290

(source : MADR)

R.Dinde R.Ponte L R.P Imp R.Chair L R.C Imp Poule.P L P.Chair L Pss. P L

Centre 78683 68600 108431 632271 778952 2844314 6008394 2524712

Est 53800 65674 476644 232290 2905555 16608488 3434541

Ouest 90991 1439297 1195453 1620066 19619778 2971135

Tableau(10) Production aviaire au niveau des régions 2010 (source : MADR)

R.DR.P

Loc.P Jups R.C Loc

R.C

Imps

Poule.

PLP.Chair L Pss. P L Dind L

Centre 21272 33950 59344 695403 401312 1489255 4542115 1787294 935163

Est 436069 150478 450653 2862170 10445391 4323759 1230520

Ouest 119133 1421191 369963 1103074 15262578 3048727 371030

Tableau(11) Production aviaire au niveau des régions 2011 (source : MADR)

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Mais l’inconvénient reste dans l’évolution des formules nutritionnelles, et la force de

distribution attribuée pour un nombre réduit de produit

2-2-Fixation des prix de vente :

Le prix de vente proposé devra couvrir les charges plus une marge bénéficière pour

l’entreprise en prenant compte du prix du marché sachant que l’entreprise dispose d’une

manœuvre de jeux qui concerne les charges de transformations pour les CMV estimé a 5%

La fixation du prix permet :

- rentabilité : une entreprise rentable c’est une entreprise qui tire profil de ses produits

- le prix permet a l’entreprise de se positionné sur le marché en prenant compte les

concurrents

- un prix étudier permet de gagné une part de marché

3 - politique de distribution et communication

3-1-présentation des différents circuits :

3-1-1-les vente : nous pouvons dire que la filière aviaire représente 80% des ventes avec une

évolution de la vente remarquable du marché de CMV dinde.

3-1-2-Circuit de distribution

1- distribution régionale : l’entreprise vent ses produits a un distributeur qui s’engage a

vendre le produit dans la région

2- Vétérinaire : représente la méthode classique utilisée par les sociétés qui active dans

la distribution des produits vétérinaires

3- Fabriquant d’aliment : ce circuit est très intéressent pour la vulgarisation des

nouveaux produit

4- Assistance technique : l’entreprise peut avoir ses propres réseaux de distribution par

la formation d’une équipe qui assiste les éleveurs

A mon avis le circuit des vétérinaires reste le choix le plus favorable pour les petites

entreprises pour le rôle que joue le vétérinaire dans l’assistance technique

3-2-PUBLICITE :

La publicité pour les CMV devra ce concentré sur les ingrédients et leur origine, la loi

algériennes stipule pour les produit destiné a la nutrition animales l’utilisation des graisse

d’origine naturels au lieux des graisse d’origines animales (le problèmes de la vache folle)

3-3-LES ACTIONS PROPOSEES :

Prenant compte des différents variables nous proposons pour la commercialisation des

CMV

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- Equipe technico commercial : dans son rôle principal est :

1- d’assisté les éleveurs et trouvé des solutions l’élevage

2- la vente du produit dans un premier temps

3- La traçabilité du produit et les résultats obtenue

4- Collections d’informations des autres concurrents

5- Disponibilité du produit

- Site internet : possédant un site internet est l’image de réussite d’une société :

l’objectif est de tissé de nouveau liens que nous ne pourrons pas les atteindre avec les

méthodes classiques.

- L’organisation des journées qui regroupe les operateurs de l’activité pour présenté les

nouveaux produits directement aux clients.

3-4-La promotion des ventes : La promotion des vente vise a influencé les clients par :

Les ristournes en fin d’année : l’entreprise donne des ristournes en fin d’année sur un

chiffre d’affaire

Les offres : l’entreprise fait des offres au cours de l’année par des cadeaux, voyages …

Conclusion du chapitre :

L’entreprise dispose des moyennes techniques pour lancer la gamme CMV sur un domaine très attractifs, la présence de l’entreprise sur le domaine des aditifs lui attribut un avantage dans la distribution et dans la production puisque l’entreprise va utiliser les mêmes moyens que ceux employer dans la production des additifs, la présence d’équipe qui assiste les élevages lui donne un facteur clés de succès pour fidéliser les clients.

Se concentrant sur ses compétences clés (réseaux distribution, équipe technique), l’entreprise peut s’adapté en présentant des produit de qualité.

La présence d’une démarche ne remplaça pas la persévérance des dirigeants et du personnel mais sert à les mettre au courant du développement de l’environnement pour pouvoir faire les bonnes décisions.

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Conclusion Générale

La Coévolution entre l’individu et l’entreprise ne se fait pas sans heurts. Certains freins viennent de l’entreprise elle-même : poids historique des structures, myopie des dirigeants, distanciation hiérarchique (ceux qui pensent et ceux qui exécutent), communication interne insuffisante, ressources financières et matérielles insuffisantes, inertie due à des équipements existants et non transformables immédiatement... D’autres freins sont liés au comportement des individus : tendance naturelle par peur à résister au changement, doute concernant le bien-fondé des décisions de la direction... D’autres, enfin, viennent de l’extérieur : pouvoirs publics, syndicats... Le contexte de stratégie intervient de façon cruciale en tant qu’outils pour faire face aux bouleversements de l’environnement et des mutations qui s’imposent par l’analyse de l’entreprise et l’étude du marché. Dans ce cadre l’entreprise devra se doté d’une démarche stratégique pour pouvoir s’imposé dans un environnement incertaine marqué par les mutations a tout moment Le développement des entreprises algériennes ne se fait pas par les avantages matériels que l’état leur donnent mais le vrais défit est la formation que doit avoir leur dirigeant qui permettre d’avoir la vision et la stratégie d’agir dans leur environnement, c’est la qualité du dirigeant qui fait la grandeur de l’entreprise et pas la grande entreprise qui fait le dirigeant Il faut retenir que la stratégie n’est pas une fin mais un moyen sa valeur est liée à la qualité des dirigeants et aux actions qui en découle.

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Il reste cependant de dire que la réflexion stratégique pour l’entreprise doit être intégré pour les dirigeant d’entreprise visant la capacité d’adaptation et le développement liées a la diversité de l’environnement . Nous venons de démontré l’importance pour l’entreprise de connaitre les étapes nécessaires pour son développement et les moyennes et outils utilisé pour faire face aux mutations. L’assistance des entreprises en matière d’encadrement permettra la création d’entreprise solide capable de faire face aux multiples bouleversements de l’environnement. Le travaille que j’ai fait ma donné une opportunité de lire des livres et articles dans le domaine de stratégie et de l’entreprise. Cette formation a été très bénéfique pour mois en me permettant de connaitre les outils d’analyse stratégique dans l’entreprise et la démarche de l’entreprise dans son environnement.

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chapitre i

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