chapitre 1 : un trésorier aux activités sous contrôle
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Adjoint(e) du directeur financier, le (la)
trésorier(ère) d’entreprise est chargé à la fois
• des activités financières à court terme (en
utilisant tous les outils à sa disposition)
• du contrôle de ces activités financières à court
terme
Chapitre 1 : Un trésorier aux activités
sous contrôle
Jean-François Gueugnon – Septembre 2020
Au cours de trois périodes successives différentes
A – Une période de croissance économique
B – Une période de crise économique
C - Une période de reprise économique
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Section 1 : Les activités historiques du trésorier
A - La période de croissance économique avant 1974
• Objectif des trésoriers : consistait à satisfaire lesbesoins de financement (en quantité) de leurentreprise.
• Les trésoriers n’ont alors pas de problème de coût definancement à court terme (taux de base bancaire en1966 : 4,2%).
• La trésorerie est alors considéré comme un centre decoût et non pas un centre de profit.
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B - La période de crise pétrolière de 1974 à 1981
- Les évènements externes aux entreprises non financières
• Un accroissement du coût des capitaux à court terme (Taux de basebancaire de 7,5% en 1973; 13% en 1974 jusqu’à 21% en 1980)
• À partir de 1980, un encadrement plus sévère des crédits bancaires àcourt terme (réserves obligatoires; quotas) sauf pour les besoins definancement de l’industrie.
- Les évènements internes aux entreprises non financières
• Pour les entreprises industrielles : le ralentissement de l’activitééconomique induit à la fois un allongement des délais de rotationdes stocks, des délais de paiement des clients et des fournisseurs.D’où une augmentation du besoin en fonds de roulement du cycled’exploitation
• À l’opposé, pour les entreprises de la grande distribution,l’allongement des délais fournisseurs induit une augmentation de laressource en fonds de roulement du cycle d’exploitation.
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Impact sur le bilan fonctionnel abrégé desentreprises industrielles : des besoins detrésorerie supplémentaires consécutifs à lacroissance des besoins en fonds de roulement(permanents ou transitoires ?)
Impact sur le bilan fonctionnel abrégé desentreprises pour les entreprises de la grandedistribution, des ressources de trésoreriesupplémentaires consécutives à la croissance desressources en fonds de roulement (permanentes outransitoires ?)
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Conséquences (1974-1981)
1. La découverte progressive du coût des capitaux
• le coût du financement du besoin en fonds de roulement devient de plus en plus
élevé pour les entreprises industrielles ayant des besoins de financement
• le gain du placement des ressources en fonds de roulement devient de plus en plus
élevé pour les entreprises de la grande distribution ayant des ressources de
financement.
2. a) Un nouvel objectif pour les trésoriers des entreprises industrielles : la
minimisation du coût du financement à court terme (dans le cadre d’un strict
système d’encadrement des crédits bancaires)
b) Un nouvel objectif pour les trésoriers des entreprises de la grande
distribution : la maximisation du gain tiré de la gestion de trésorerie
3. La trésorerie devient globalement
• un centre de coût pour les entreprises industrielles
• un centre de profit pour les entreprises de la grande distribution
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C - La période de reprise économique 1981-1988
- Les évènements externes aux entreprises non financières
• Le remplacement du système national d’encadrement des crédits àcourt terme par un système international de ratios bancaires (ratiosCooke devenus Bâle I, Bâle II puis Bâle III).
• Le développement du marché financier à court terme avecl’émergence d’actifs financiers OPCVM (1981), certificats dedépôts et billets de trésorerie (1983).
• Le développement du marché des changes (comptant, terme,optionnel) et des outils de couverture.
2) Les évènements internes aux entreprises non financières
• L’amélioration de la rentabilité des entreprises françaises à partir de1983
• Le développement du commerce extérieur des grandes entreprises
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Conséquence N°1
• Un véritable marché des capitaux à court terme intégrantmaintenant toute la gamme de placements : desplacements sans risque aux placements risqués (avec desoutils de couverture et de levier de risque)
• Un marché des capitaux à court terme sans risque peurémunérateur (dépôts bancaires …) contrairement aumarché des actifs risqués à court terme
• Des entreprises françaises à la recherche de solutions deplacement à court terme performantes en termerentabilité-risque-liquidité
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Conséquence N°2
Un nouvel objectif, maximiser le couple rentabilité-
risque associé aux gains/pertes des placements en
univers incertain partiellement prévisible. D’où la
nécessité d’utiliser de nouveaux outils de mesure et de
contrôle
- Des risques métiers liés aux flux d’exploitation
- Des risques financiers associés aux placements et aux crédits à C.T.
- Des risques de change liés aux flux d’exploitation et financiers
Conséquence N°3
Le département trésorerie n’est plus un centre de coût mais
un centre de profit qui doit participer au résultat de
l’entreprise.Jean-François Gueugnon – Septembre 2020 9
Conséquence N°4
L’investissement en actifs financiers risqués est
incompatible avec les techniques de gestion
traditionnelles basées sur
- des prévisions de flux de trésorerie sans risque
(l’horizon du plan de trésorerie au jour le jour étant
supérieur ou égal à la maturité du financement ou
du placement)
- un placement sans risque (par exemple le dépôt
bancaire à court terme)
- un découvert (une facilité de caisse) sans risque
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Conséquence N°5
Les méthodes de gestion de la trésorerie diffèrent
selon l’environnement, les outils et les supports de la
trésorerie. Il y a des méthodes de gestion conçues
- en univers déterministe,
- en univers incertain
- en univers « satisfaisant ».
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A - Les éléments de la trésorerie
C - L’organisation de la trésorerie
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Section 2 : Les différents domaines d’activité du trésorier
D - Les risques de trésorerie
E - Les moteurs / modèles de gestion de trésorerie
B – Les prévisions de trésorerie
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A - LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS
DE LA TRÉSORERIE
1. Les méthodes de gestion prévisionnelle de
l’encaisse au jour le jour (horizons, dates,
conditions bancaires)
2. La politique de placement à court terme
(rentabilité, risque)
3. La politique de financement à court terme
(coût, risque)
Jean-François Gueugnon – Septembre 202014
B – LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
1. Les prévisions au jour le jour
2. Les prévisions budgétaires
3. Les programmes
Jean-François Gueugnon – Septembre 202015
C – L’ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE
1. La position juridique de la trésorerie (le choix de la
structure juridique; société financière, société de
banque, holding de trésorerie de groupe; la convention
Omnium)
2. La détermination du degré de centralisation de la
trésorerie (remontée des soldes et des flux; fusions,
cash-pooling; centralisation des tâches)
3. Le choix de la technologie (ETEBAC; sécurisation des
données bancaires; logiciel de communication bancaire)
Jean-François Gueugnon – Septembre 202016
D – LES RISQUES DE TRÉSORERIE
1. La couverture des risques de taux
2. La couverture des risques de change (le netting)
3. Les risques métiers (d’exploitation)
• Le trésorier est chargé de la mise en œuvre de lapolitique financière à court terme (la gestion destrésoreries nette et potentielle) définie par ledirecteur administratif et financier (DAF).
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Le trésorier de laGrande Entreprise estun spécialiste qui n’est encharge ni des négociationscommerciales (achats,ventes), ni de la paye (cf.les enquêtes conduites parl’AFTE).
A + B + C + D +E
Le trésorier de la Petite ouMoyenne Entreprise est ungénéraliste auquel sontconfiées des tâches annexes(tâches logistiques,négociations commerciales(cf. les enquêtes conduitespar l’AFTE).
A + B
Jean-François Gueugnon – Septembre 2020
Section 3 : Le contrôle des activités du trésorier
Le responsable financier
- en charge d’un portefeuille d’actifs,
- pilote son véhicule avec un objectif-cible en
appliquant des méthodes d’aide à la conduite
- dans un environnement en évolution permanente.
Pour atteindre son objectif-cible dans un univers
incertain, le responsable financier doit
- développer et utiliser des outils de contrôle adaptés
- permettant de prendre la meilleure décision possible
dans un univers incertain.Jean-François Gueugnon – Septembre 2020
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Application
Le trésorier
- en charge d’une trésorerie nette composée d’une encaisse
nette, de placements à court terme et de crédits à court terme
- pilote sa trésorerie avec un objectif-cible en appliquant des
méthodes de gestion budgétaire et des méthodes au jour le
jour
- dans un environnement bancaire, juridique et organisationnel
en évolution permanente.
Pour atteindre son objectif-cible dans un univers incertain, le
trésorier doit développer et utiliser des outils de contrôle des
risques de trésorerie permettant de prendre la meilleure décision
possible en univers incertain.
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A - Les objectifs du trésorier
d’entreprise
Minimisation / Réduction du coût global de
gestion de la trésorerie
Minimisation / Réduction des incertitudes
attachées aux différents éléments de la trésorerie
Minimisation / Réduction des risques associés
aux composantes de la trésorerie
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B - Les outils du trésorier d’entreprise
Un système d’information basique : réseauInternet, PC, logiciels de bureau (Excel …)
Des logiciels de communication bancaires, logicielde trésorerie,
Des compétences (personnel, documentation ,formation, AFTE …)
6Jean-François Gueugnon – Septembre 2020
C – La performance du trésorier
d’entreprise
Revenus, coût et gain de la gestion de trésorerie
Incertitudes associées aux revenus, coûts et gainsde la gestion de trésorerie
Risques associés aux revenus, coûts et gains de lagestion de trésorerie
6Jean-François Gueugnon – Septembre 2020