cas nokia final

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 1 Claire Bourzeix  Alexandra K ing Paul Tearse TD 4205 Stratégie de l’entreprise 2009/2010 LE GROUPE NOKIA

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Claire Bourzeix 

 Alexandra King

Paul Tearse

TD 4205

Stratégie de l’entreprise 

2009/2010

LE GROUPE NOKIA

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Sommaire

Cas NOKIA ................................................................................................................................................ 3

I. Les réseaux de télécommunication, l’activité pionnière de Nokia ................................................. 3

A. De son entrée sur le marché… … ................................................................................................. 3

B. … A son organisation actuelle ..................................................................................................... 3

C. Le marché des réseaux de télécommunication ........................................................................... 4

D. La situation de NSN ..................................................................................................................... 4

II. La téléphonie mobile, le cœur de métier de Nokia......................................................................... 5

A. Historique et évolution du marché ............................................................................................. 5

B. Le marché actuel de la téléphonie mobile .................................................................................. 5

C. La situation de Nokia sur le marché ............................................................................................ 6

Annexes ................................................................................................................................................... 8

Données groupe Nokia .................................................................................................................... 8

Articles ........................................................................................................................................... 10

Note pédagogique ................................................................................................................................. 17

I. Segmentation stratégique ............................................................................................................. 17

II. Analyse externe ............................................................................................................................. 18

A. DAS réseaux de télécommunication ......................................................................................... 18

1. Le modèle Pestel ................................................................................................................... 18

2. Les cinq forces de Porter ....................................................................................................... 18

B. DAS téléphones portables ......................................................................................................... 19

1. Le modèle Pestel ................................................................................................................... 19

2. Les cinq forces de Porter ....................................................................................................... 19

3. Les groupes stratégiques ....................................................................................................... 20

III. Analyse interne .......................................................................................................................... 21

A. DAS réseaux : les ressources et les compétences ..................................................................... 21

B. DAS téléphones portables : les ressources et les compétences ............................................... 21

C. Le diagnostic financier ............................................................................................................... 22

D. L’analyse de portefeuille : matrice Mc Kinsey ........................................................................... 22

IV. Analyse SWOT ........................................................................................................................... 23

V. Préconisations stratégiques .......................................................................................................... 23

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Cas NOKIA

Simple conglomérat de câbles et de caoutchouc en 1966 puis leader mondial du marché de la

télécommunication quarante ans plus tard, le groupe Nokia est aujourd’hui considéré comme un

modèle de réussite en termes de modification du business model. Mais, la récente annonce d’une

suppression de 6000 emplois d’ici au printemps 2011 et les nombreuses restructurations envisagées

ont mis en lumière les problèmes rencontrés par la firme finlandaise. Celle-ci est en effet fragilisée :

elle vient d’enregistrer pour la première fois depuis 1996, une perte trimestrielle nette (559 millions

d’euros au 3e trimestre 2009). En outre et sur cette même période, son chiffre d’affaires a connu un

recul sensible, passant de 12,2 à 9,8 milliards d’euros par rapport au 3e

trimestre 2008.

Ces mauvais résultats s’expliquent en partie par l’importance des coûts de structure de sa filiale

Nokia Siemens Networks (NSN), née en 2007 de la fusion de Nokia Networks et Siemens Com, les

départements des réseaux de télécommunication des deux multinationales. De plus, le

positionnement du géant scandinave sur le marché de la téléphonie mobile est remis en question. En

effet, alors que seul le marché des smartphones a connu une certaine croissance en 2009, Nokia

privilégie depuis maintenant plusieurs années un positionnement moyen et bas de gamme avec une

stratégie tournée vers les pays émergents. Ainsi, Nokia a investi massivement dans la Recherche &

Développement pour développer ses activités : près de 40 milliards d’euros en vingt ans. En parallèle

et grâce à une partie de cet investissement, le groupe finlandais développe aujourd’hui de nouveaux

produits tels la tablette internet N900, l’ordinateur portable Booklet ou la plateforme de contenu

Ovi. Toutefois, ces nombreuses innovations ne sont qu’en phase d’entrée sur le marché et

représentent moins de 1 % du chiffre d’affaires total du groupe. 

Mais, la stratégie de diversification de Nokia est-elle toujours pertinente aujourd’hui au regard des

difficultés rencontrées ?

I.  Les réseaux de télécommunication, l’activité pionnière de Nokia 

 A.  De son entrée sur le marché… 

Après avoir débuté par la production et la commercialisation de papier à partir de 1871 via sa

filiale Nokia Ab puis par la production d’électricité dès 1902, Nokia s’est rapidem ent dirigé vers les

solutions en réseaux de télécommunication (transmission à distance d’informations avec des moyens

à base d'électronique et d’informatique). En ce sens, est né Finnish Cable Works en 1912 qui proposa

des équipements adaptés aux besoins des utilisateurs des réseaux de télécommunication.

B.  … A son organisation actuelleDès lors, Nokia ne cessera de se développer dans ce domaine d’activité avec, pour terme, la

création de Nokia Siemens Networks (NSN), fruit de la joint venture des départements de

télécommunication des multinationales Siemens et Nokia, amorcée en juin 2006 et finalisée le 1er

avril 2007. En conséquence, NSN est détenu à parts égales (50 %) par les groupes Nokia et Siemens

AG. Son siège social et sa division des services se situent respectivement à Espoo en Finlande et à

New-Delhi en Inde. Son actuel PDG est Rajeev Suri, qui a remplacé Simon Beresford-Wylie au 1er

octobre 2009. Aujourd’hui, NSN regroupe toute l’activité réseaux de Nokia. Par sa filiale, l’entreprise

scandinave propose des couvertures et des solutions réseaux (mobile, internet, fréquence radio…), 

des systèmes d’informations ainsi que les équipements nécessaires à leur mise en œuvre (câbles,

antennes, etc.) partout dans le monde.

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C.  Le marché des réseaux de télécommunication

Le marché des réseaux et équipements en télécommunication est un marché atypique. En

effet, ses acteurs y sont peu nombreux au vu des enjeux financiers considérables qu’il représente. A

titre d’exemple, les services de télécommunication qui en découlent dégagent, à eux seuls, des

recettes annuelles de 1500 milliards de dollars  – environ 1100 milliards d’euros   –  d’après

l’Organisation mondiale du commerce (discours d’ouverture de Pascal Lamy, président de l’OMC, lorsdu symposium du 20 février 2008). A titre de comparaison, le PIB de l’Espagne pour l’année 2008

était de 1400 milliards de dollars. Néanmoins, ces chiffres ne doivent pas masquer la réalité actuelle

du marché : les principales entreprises ont toutes connu un recul significatif de leurs activités lors de

l’année 2009, notamment en raison de la crise économique. Ainsi, au t roisième trimestre 2009, NSN

a enregistré une baisse de 21 % de ses ventes contre 9,3 % pour Alcatel-Lucent et 8 % pour la

branche réseaux d’Ericsson. Ces mauvais résultats s’expliquent en partie par la baisse de la demande,

la réduction des dépenses des opérateurs et par l’importance des coûts fixes d’exploitation

(technologies de pointe, satellites, groupes électrogènes, surveillance et protection des réseaux…). 

Outre NSN, le marché des réseaux de télécommunication est dominé par d’importants groupes tels

l’américain Cisco Systems, le franco-américain Alcatel Lucent et surtout le suédois Ericsson.Toutefois, d’autres entreprises dont Huawei (Chine) et Aastra (Canada) viennent directement

concurrencer les multinationales précitées. Leurs clients sont essentiellement les opérateurs et les

grandes entreprises, qui cherchent à améliorer leur communication interne et externe. De plus, les

Etats sont considérés comme des clients indispensables au marché. Ces derniers sont grands

consommateurs de solutions réseaux  – couvertures et liaisons  – destinées directement à leurs

citoyens et utilisées pour améliorer le fonctionnement de leur société et assurer leurs fonctions

régaliennes, notamment la sécurité. Le marché des réseaux en télécommunication en ressort alors

extrêmement réglementé : outre les requêtes émanant directement des Etats, notamment en

termes de confidentialité, les traités et les normes internationales y sont très stricts.

Enfin, précisons que le marché est caractérisé par une mutualisation de la production. En effet, lesentreprises présentes doivent composer avec les différents opérateurs établis afin d’utiliser tout ou

partie d’un réseau déjà existant. Ce procédé consiste en la location d’espace réseau afin de

développer ses propres services. Cette organisation singulière du marché engendre alors une

concurrence accrue entre les entreprises, celles-ci étant parfois des fournisseurs de leurs propres

concurrents. De surcroît, le faible nombre d’acteurs sur le marché peut également s’expliquer par la

complexité de la production et de la mise en œuvre des réseaux et de leurs composants. Celles -ci

nécessitent un grand savoir faire et une technologie de pointe.

D.  La situation de NSN

Nokia Siemens Networks est aujourd’hui le numéro deux du marché des réseaux de

télécommunication en terme de chiffre d’affaires derrière Ericsson. Cette position s’explique parl’impressionnante fusion des départements télécommunication de deux puissantes entreprises que

sont Nokia et Siemens mais aussi par le rôle actif et stimulant joué par NSN sur le marché. En effet,

outre la diversité des services et des solutions réseaux proposés (téléphonie mobile, radio, connexion

réseaux maritimes, fluviales, aériennes…), NSN a mis au point un modem Internet nommé RD -3 qui

permet le développement de la technologie Long Term Evolution (LTE). Les téléphones mobiles

pourront alors bénéficier du très haut débit. Enfin, NSN a acquis Atrica, société israélienne

spécialisée dans les réseaux de télécommunication des transports urbains et Apertio, entreprise

britannique propriétaire d’une couverture réseau télévisuelle pour la téléphonie mobile en 2008. 

Ainsi, NSN représente 30 % du chiffre d’affaires total du groupe Nokia (contre 69,1% pour la

téléphonie mobile et 0,9 % pour les nouveaux produits développés).

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Toutefois, NSN est aujourd’hui une entreprise en perte de vitesse. En effet, malgré un portefeuille de

plus de 1 400 clients (dont 600 opérateurs) et une présence dans plus de 200 pays, Nokia Siemens

Networks est en proie à de grandes difficultés financières. Le groupe Nokia a annoncé une perte

trimestrielle record de 559 millions d’euros à l’issue du troisième trimestre 2009 dont la majeure

partie est imputable à NSN.

Certains éléments, structurels, peuvent expliquer les difficultés rencontrées par NSN. Si les

opérateurs du monde entier (Vodafone, Orange…) ont été amenés pour des motifs économiques, à

baisser leurs investissements durant ces dernières années, ils ont également modifié la cible de leurs

investissements. Ainsi, près de 20 ans après son lancement, le GSM – technologie sur laquelle régnait

Nokia Siemens Networks  –  ne suscite plus d'importants investissements. En réponse, NSN s’est

tourné vers les marchés de la 3G et du LTE. Mais, contrairement au marché GSM, Nokia Siemens

Networks doit désormais composer avec des concurrents asiatiques, notamment Huawei, sur la 3G

et le LTE. Le nombre de concurrents de NSN s’en retrouve donc fortement augmenté sur ces marchés

avec pour conséquence première, une diminution de 6 % de sa part de marché à l’échelle mondiale. 

Enfin, la filiale réseaux de Nokia a vu son image de marque s’effriter début 2009 suite auxaccusations portant sur la vente d’un système de surveillance du réseau internet au gouvernement

iranien. D’après les très sérieux Wall Street Journal , Washington Times et la BBC , la technologie

vendue appelée « deep packet inspection » a permis à la cyber police iranienne d’altérer les

informations, de surveiller chaque internaute iranien et même de modifier ses communications. De

nombreux appels au boycott avaient alors été lancés. Il est néanmoins trop tôt pour déterminer leur

impact réel sur les ventes de NSN aujourd’hui. 

II.  La téléphonie mobile, le cœur de métier de Nokia

 A.  Historique et évolution du marchéLa technologie des téléphones portables est apparue dans les années 1980 après de longues

recherches. Les téléphones étaient d’abord installés dans les voitures avant de devenir réellement

« portables » comme nous les connaissons aujourd’hui. C’est à partir des années 90 qu’ils

commencent à être commercialisés et destinés au grand public. Nokia participa pleinement à

l’expansion de cette technologie en se lançant sur le marché dès 1979. Son premier modèle, le

Mobira Cityman, apparut en 1987 juste avant la révolution du marché en 1991 avec l’arrivée du GSM,

la norme numérique en matière de réseau.

Selon une estimation réalisée par l'Union Internationale des Télécommunications (UIT), le nombre

d'utilisateurs du téléphone mobile pourrait atteindre 4,6 milliards dès la fin de l'année 2009. A titre

de comparaison, l'UIT estime que 1,9 milliard de personnes sont aujourd'hui équipées d'unordinateur et environ 2,5 milliards d'un téléviseur. Le secteur est mondialisé, avec des taux de

pénétration de marché atteignant les 90 % dans les pays développés et un potentiel énorme dans les

pays émergents.

B.  Le marché actuel de la téléphonie mobile

Cependant, la crise n’a pas épargné ce secteur et en 2009 les ventes de téléphones portables

ont diminuées pour la première fois. Cette tendance semble se résorber et les ventes sont reparties à

la hausse au dernier trimestre 2009. En 2010, les prévisions tablent même sur une progression des

ventes de 5 à 7 % notamment grâce à l’expansion des smartphones (téléphones dits « intelligents »,

proposant de nombreux services outre les communications vocales) qui a eux seuls devraient voir

leurs ventes augmenter de 48 %.

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Au jourd’hui, le téléphone portable a su s’imposer dans notre vie courante à tel point qu’il fait partie

intégrante de nos habitudes et créé une véritable dépendance. Les frontières géographiques mais

aussi celles entre vie privée et vie publique sont réduites. Toutefois, l’utilisation effrénée du

téléphone portable n’est pas sans danger. En effet, les conséquences de son utilisation sur la santé

sont encore mal définies mais nombreuses sont les études concluant sur son effet néfaste,

notamment à cause des ondes émises. Ainsi le marché de la téléphonie mobile, tout comme celui desréseaux de télécommunication, connaît une très stricte réglementation. En effet, outre les

dispositions relatives à l’installation et à l’exploitation des antennes relais (offrant la couverture

réseau), les téléphones portables ne doivent pas excéder un certain débit d’absorption spécifique,

également appelé DAS, afin de pouvoir être commercialisés. Son seuil est fixé à 2 Watt/kg en Europe.

Le DAS permet une mesure de l’émission d’ondes électromagnétiques sur un organisme biologique.

Le marché souffre par ailleurs d’une image non environnementale, les équipements en téléphonie

portable n’étant que très peu recyclables. Ainsi, la prise de conscience collective quant au respect

écologique contraste avec le peu d’efforts entrepris par les constructeurs, qui ne favorisent pas

actuellement le développement de produits plus respectueux de l’environnement. Ce manque de

considération pour l’écologie résulte également du recours à la sous -traitance effectué pour lesdifférents composants intégrés au téléphone. En effet, nombreux sont les composants fabriqués à

l’étranger puis assemblés. Principalement présents en Asie, ces derniers ne respectent guère les

normes environnementales. Toutefois, Nokia prend à contre-pied la tendance du marché : selon une

étude de Greenpeace, elle est en tête des entreprises éco-responsables. Le fabricant finlandais doit

son rang à sa campagne de récupération des mobiles usagés qui s’étend sur 84 pays et est composé

de près de 5 000 points de collecte.

Si la fonction première des portables est de téléphoner, l’ère de la communication s’est développée

et les mobiles sont aujourd’hui devenus de véritables objets à tout faire, la grande majorité des

appareils intégrant aujourd’hui différentes fonctions comme la lecture et l’envoi d’emails, internet,

appareil photo, jeux, géolocalisation. En dépit de cette polyvalence, les constructeurs ne cessentd’innover dans la téléphonie mobile allant jusqu’à offrir la possibilité d’utiliser son téléphone

portable comme un moyen de paiement, ou encore de renforcer sa sécurité en le dotant d’une

reconnaissance digitale et de l’iris. Mais ce sont surtout les nanotechnologies qui poussent à l’infini

les capacités technologiques.

C’est d’ailleurs grâce à ces avancées technologiques, que de nouveaux acteurs influents sont entrés

sur le marché. Il s’agit des fabricants de système d’exploitation destinés aux téléphones qui font

 jouer la concurrence entre les modèles. Ceux-ci peuvent être considérés comme des fournisseurs à

part entière des marques de téléphonie. Microsoft propose bien entendu son propre produit,

modèle réduit de ses systèmes pour ordinateur (plateforme Windows Mobile), mais le grand succès

vient de Google avec sa plateforme Android. En effet, ce système remporte un franc succèsaujourd’hui et équipe les smartphones de HTC, Motorola, Samsung et Sony Ericsson. Quant à Nokia,

elle possède sa propre plateforme, appelée Symbian, mais a étonnamment décidé d’équiper son

dernier produit phare (le portable N900) de la plateforme Linux. Faut-il y voir un signe ?

C.  La situation de Nokia sur le marché

Sur le marché, Nokia se positionne comme leader dès 1998, place que l’entreprise n’a pas

quittée depuis. En 2008, la firme finlandaise a vendu 470 millions de téléphones pour une part de

marché de 38 %. Son premier concurrent est Samsung avec 16,3 % de parts de marché et se trouvent

ensuite LG, Motorola puis Sony Ericsson. Toutefois, le marché a souffert en 2009 et Nokia n’a pas été

épargnée. Pendant que sa part de marché reculait à 36,7 %, son chiffre d’affaires et son bénéfice net

ont respectivement connu une diminution de 26 % et de 66 %. Demeurant toujours numéro un dumarché, la marque ne s’est pas effondrée comme ses concurrents Motorola ou Sony Ericsson, mais

elle enregistre ses premières pertes, résultant de multiples problèmes.

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Précisons d’abord que l’offre de Nokia s’étend sur toute la largeur de gamme des téléphones

portables :

  Le bas de gamme, destiné plus particulièrement aux pays émergents. Ce sont des portables

vendus entre 20 et 60 euros qui privilégient une longue tenue de la batterie. Des services

spéciaux sont proposés pour la clientèle des pays émergents comme des modulesd’information sur l’agriculture ou pour l’éducation. 

  Le moyen de gamme, technologie que Nokia maîtrise le mieux . Il s’agit de téléphones dotés

de certaines fonctions évoluées comme un appareil photo ou un lecteur MP3. Leurs prix

oscillent généralement entre 100 et 250 euros.

  Le haut de gamme, regroupant les mobiles alliant téléphonie et informatique avec des

applications de réseaux sociaux, de navigation et de messagerie instantanée. Chez Nokia,

c’est le très attendu N900 qui vient renforcer une faible position sur le marché, caractérisée

par la seule présence du N97. Ces téléphones mobiles affichent rarement un prix inférieur à

300 euros, hors offre couplée (avec un opérateur par exemple).

Sur le bas de gamme, de nouveaux concurrents asiatiques ont émergé et proposent des prix très

compétitifs. Nokia doit alors faire face à un dilemme : diminuer ses coûts de production pour le

répercuter ensuite sur ses tarifs ou jouer sur l’image reconnue de sa marque, en maintenant un prix

plus élevé que ses concurrents.

Les portables Nokia « milieu de gamme » connaissent un sensible recul de la demande. Leur position

étriquée sur le marché (entre le bas et le haut de gamme) ne confère au groupe scandinave que très

peu de marge de manœuvre et s’adresse à une cible limitée. 

Mais le principal point faible de Nokia demeure le haut de gamme. En effet, alors qu’il constitue laperspective première d’évolution et de développement du marché de la téléphonie mobile (les

ventes des téléphones « haut de gamme » ont augmenté de 27 % entre 2008 et 2009 alors que celles

des téléphones toutes gammes confondues ont diminué de 6 %), le géant finlandais se retrouve à

rattraper un retard abyssal sur cette catégorie de gamme. Nokia a par conséquent raté le virage de la

téléphonie mobile. En outre, Nokia doit faire face à deux concurrents qui se distinguent très

nettement sur le marché : Apple avec son iPhone et RIM via ses Blackberry. Ces deux entreprises

n’ont vendu à elles deux que 3 % des téléphones en 2008 mais réalisent 35 % du bénéfice

opérationnel de tout le secteur. Ceci s’explique en   partie par l’image de marque très forte dont

bénéficie Apple. L’entreprise « à la pomme » l’utilise alors pour négocier à prix d’or  l’exclusivité de

son iPhone avec les opérateurs téléphoniques. A lui seul, l’iPhone représente 17 % des ventes de

smartphones dans le monde. Quant aux Blackberry, ils s’adressent davantage à une clientèleprofessionnelle mais parviennent dorénavant à conquérir le grand public.

Enfin précisons que d’autres marques pourraient se lancer sur le marché, notamment celles

commercialisant des ordinateurs (Acer et Dell en particulier). En effet, celles-ci possèdent les quatre

qualités indispensables pour intégrer le marché très compétitif des téléphones portables : une image

de marque, un design séduisant, des fonctionnalités innovantes et des prix attractifs.

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Annexes

 Données groupe Nokiawww.Nokia.com

  Centres de production

Networks technology Mobile Device technology

China

Finland

Germany

India

  Personnel

2008 2007 Change, %Nokia Group Personnel 125 829 112 262 12

BrazilChina

Finland

Great Britain

Hungary

India

Mexico

Romania

South Korea

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  Données financières

CONSOLIDATED INCOME STATEMENT, EUR million

Q3 2009 Q3 2008

Net sales 9 810 12 237

Cost of sales -6 749 -7 878

Gross profit 3 061 4 359

Research and development expenses -1 386 -1 466

Selling and marketing expenses -920 -1 068

Administrative and general expenses -267 -293

Impairment of goodwill -908 -

Other income 40 102

Other expenses -46 -165

Operating profit/loss -426 1 469

Share of results of associated companies5

-2Financial income and expenses -48 -57

Profit/loss before tax -469 1 410

Tax -444 -355

Profit/Loss -913 1 055

Profit/loss attributable to equity holders of the parent -559 1 087

Profit/loss attributable to minority interests -354 -32

-913 1 055

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  Articles

Le marché mondial du mobile redémarre doucement Les Echos, 06 novembre 2009

Cela ressemble fort à un point d'inflexion. Le marché mondial des téléphones mobiles a progressé de

5,6 % au troisième trimestre par rapport au trimestre précédent, avec 287,1 millions de combinés

écoulés, selon IDC. Cette amélioration demeure très relative, puisque, sur un an, le marché chute de

6 %. Les effets de la crise ne se sont pas évanouis d'un coup de baguette magique, mais ils se

dissipent peu à peu. Et on commence à discerner ceux qui ont gagné et ceux qui ont perdu pendant

cette année difficile.

A tout seigneur tout honneur, Nokia est l'un des premiers à pâtir de la nouvelle donne. Le leader dumarché a vu sa part de marché globale chuter de 38,6 % à 37,8 % au troisième trimestre sur un an,

selon IDC. Le groupe finlandais vient d'annoncer une chute de 20 % de son chiffre d'affaires

trimestriel et un abaissement de 41 % à 35 % de sa part de marché dans les « smartphones » ou

téléphones Internet - le seul segment du marché qui a continûment progressé alors que tout le reste

s'effondrait.

Mais tout aussi dures sont les déconvenues de Sony Ericsson et de Motorola, les numéros quatre et

cinq du marché : leur taux de pénétration respectif est inférieur à 5 %, contre 8,4 % et 8,3 % un an

plus tôt. La société commune nippo-suédoise avait pleinement profité de son positionnement plutôt

haut de gamme avant la crise ; depuis que les préoccupations économiques sont revenues sur le

devant de la scène, elle souffre au contraire du manque de mobiles d'entrée de gamme. Et ce

positionnement n'est pas près de changer puisque Sony Ericsson s'apprête à lancer de nouveaux

téléphones de milieu et de haut de gamme au quatrième trimestre, souligne IDC. Quant à Motorola,

qui était encore le numéro deux du marché début 2007, sa descente aux enfers a continué avec

seulement 13,6 millions de terminaux livrés, en baisse de 46 % sur un an. Le groupe américain mise

tout sur le système d'exploitation ouvert développé par Google afin de se relancer, avec ses

téléphones Dext et Droid.

Les Coréens progressent

Mais qui progresse aujourd'hui aux dépens des constructeurs de la vieille Europe et de l'Amérique

fatiguée ? Encore et toujours, les fabricants coréens ! Les numéros deux et trois du marché, Samsung

et LG Electronics, ont livré respectivement 60 millions et 31 millions de terminaux durant letrimestre. Leurs ventes ont crû de 15,9 % pour l'un et 37,4 % pour l'autre par rapport à la même

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période de l'année précédente. Samsung a été galvanisé par le succès de ses téléphones tactiles dans

les pays développés. Le groupe a aussi marqué des points dans les pays émergents, à l'instar de LG,

qui réalise la moitié de ses ventes de téléphones aux opérateurs à un prix inférieur à 100 dollars. Il y

a tout de même deux grands absents dans l'étude IDC : Apple, qui a vendu 7,4 millions d'iPhone au

cours du trimestre passé, et RIM, qui pourrait écouler 8,5 millions de BlackBerry au deuxième

trimestre. Les deux enfants terribles du mobile, venus de l'informatique, sont pourtant l'aiguillon dumarché. Des modèles, et de dangereux concurrents.

 Arthur D. Little : Nokia remporte le premier prix sur les marchés

émergentsBusiness Wire, 19 novembre 2009

Le prix BRIC 2009 récompense la stratégie de Nokia pour le succès qu’elle a remporté sur le marché

Mobile Asia Congress 2009

Le cabinet de conseil en stratégie Arthur D. Little a annoncé aujourd’hui la remise de sonpremier prix BRIC annuel à Nokia pour le succès exemplaire que la société a remporté sur les

marchés émergents. Décerné lors du Congrès de la téléphonie mobile en Asie 2009 organisé par la

GSMA, le prix récompense la société ayant développé la stratégie la plus efficace en matière de

croissance des marchés de la région BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

La stratégie de Nokia sur les marchés émergents a été distinguée, car elle met en œuvre ce qu'Arthur

D. Little nomme la stratégie BRIC 2.0. Celle-ci détaille les meilleures pratiques établies par Arthur D.

Little pour conquérir le segment intermédiaire stratégique des marchés émergents. Situé entre les

segments haut de gamme et les segments d'entrée de gamme, ce segment représente généralement

entre 60 et 90 % du marché accessible aux multinationales étrangères et présente une croissance

rapide sur l’ensemble des marchés émergents.

Petter Kilefors, directeur de la Practice mondiale "Stratégie et Organisation" d’Arthur D. Little

commente : « Alors que les acteurs des marchés émergents développent une stratégie offensive en

vue de leur croissance à l’échelle mondiale, Nokia est exemplaire dans la mise en œuvre des

meilleures pratiques et démontre comment et pourquoi les entreprises présentes sur les marchés

développés doivent réagir pour éviter de perdre du terrain face aux nouveaux concurrents. »

Malgré d’importantes opportunités de croissance, la plupart des multinationales n’exploitent pas le

segment intermédiaire des pays BRIC. C’est ce qui a poussé Arthur D. Little à réaliser une analyse

approfondie des multinationales pour identifier un « vainqueur sur les marchés de la région BRIC »

qui illustre les meilleures pratiques à appliquer dans l’optique du développement sur les marchés

émergents.

Le succès de Nokia

Pour confirmer sa réussite précoce sur les marchés des BRIC, Nokia devait repenser et adapter sa

stratégie initiale.

Face à la multitude d’acteurs nationaux et internationaux présents sur le marché chinois de la

téléphonie mobile, Nokia s'est appuyé sur son image de marque haut de gamme mondiale tout en

entrant en confrontation directe avec les acteurs du pays afin de gagner des parts de marché sur le

segment intermédiaire, en très forte croissance.

En étendant ses canaux de distribution et en ouvrant des centres commerciaux hors des villes

internationales de Chine, Nokia a concentré plus précisément ses efforts sur les régions où elle avait

le plus de chances de pénétrer le segment intermédiaire. Dans l’intervalle, la société a développé des

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modèles de téléphones mobiles simplifiés pour concurrencer les entreprises nationales sur le plan du

prix et de la fonctionnalité.

Nokia est aujourd’hui l’acteur prédominant du marché de la téléphonie mobile en Chine. En 2008, la

société détenait 38 % des parts de marché chinois. La Chine est aujourd'hui le marché le plus

important pour Nokia, qui compte également l’Inde, la Russie et le Brésil parmi ses dix premiers pays.

Arja Suominen, vice-président principal de Nokia Communications, explique : « Il est plus importantque jamais de prendre le temps de comprendre les besoins de la clientèle, propres à un pays donné,

lorsqu’il est question des marchés à fort développement. Le principe « Concurrencer, cibler,

simplifier », adopté par Arthur D. Little, souligne à quel point il est essentiel pour les entreprises

présentes à l’échelle mondiale de chercher à se développer. » 

iPhone : Nokia porte plainte contre Apple pour violation de brevetsLEMONDE.FR, 22 octobre 2009

Le numéro un des téléphones mobiles, le finlandais Nokia, a annoncé avoir déposé jeudi 22

octobre une plainte aux Etats-Unis contre l'américain Apple pour violation de ses brevets sur destechnologies de téléphonie mobile dans le smartphone à succès iPhone d'Apple.

Nokia indique dans un communiqué avoir porté plainte contre Apple devant le tribunal fédéral

américain du Delaware (est), accusant "l'iPhone d'Apple de violer les brevets de Nokia sur des

normes GSM, UMTS et LAN sans fil", des technologies majeures de téléphonie mobile. La plainte

concerne un total de dix brevets, précise Nokia, qui estime qu'ils ont été violés par tous les modèles

de l'iPhone depuis son lancement en 2007. Ces brevets recouvrent notamment "la transmission de

données sans fil, le codage vocal, le cryptage et la sécurité", indique le géant finlandais.

Le succès de l'iPhone a considérablement nui à Nokia, dont la part de marché a reculé et qui peine à

trouver sa propre parade sur le secteur très porteur des smartphones, ces téléphones multifonctions

qui permettent notamment de surfer sur Internet ou d'utiliser des logiciels dédiés.

Nokia, qui est passé dans le rouge au troisième trimestre pour la première fois de la décennie, est deloin le numéro un mondial des téléphones, avec une part de marché revendiquée de 38 %. Mais il

souffre de la concurrence accrue d'Apple et du canadien RiM (Blackberry) sur le haut de gamme, et

celle des coréens LG et Samsung sur le milieu de gamme.

Brevets : Apple contre-attaque et porte plainte contre NokiaLEMONDE.FR, 11 décembre 2009

Le fabricant américain de l'iPhone, Apple, a annoncé vendredi qu'il poursuivait à son tour le

numéro un des téléphones mobiles, le finlandais Nokia, devant les tribunaux américains. Le 22

octobre, Nokia avait annoncé avoir porté plainte contre Apple pour violation de brevets.Nokia estime que l'iPhone viole dix brevets de Nokia "portant sur les normes GSM, UMTS et LAN sans

fil", trois technologies majeures de la téléphonie sans fil, qui permettent la transmission de données

et la sécurité des transmissions. Apple estime de son côté que Nokia utilise illégalement 13

technologies déposées par la marque à la pomme, mais n'a pas précisé lesquelles.

Les contre-attaques judiciaires sont classiques dans les procès pour violation de brevet, et donnent

aux deux parties des éléments de négociation pour un règlement à l'amiable.

Si Nokia reste le leader mondial de la téléphonie sans fil, le constructeur a été débordé par le succès

de l'iPhone sur le créneau des smartphones, ces téléphones multifonctions qui permettent

notamment de surfer sur Internet et d'utiliser des logiciels dédiés.

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13

 Apple gagne plus d’argent dans la téléphonie mobile que Nokia Les Echos, 12 novembre 2009

Selon le cabinet Strategy Analytics, Apple a dégagé un résultat d'exploitation de 1,6 milliard

de dollars au troisième trimestre, contre 1,1 milliard pour Nokia. La marque à la pomme a pourtant

vendu 7,4 millions d'iPhone sur la période… 

Incroyable… Avec un seul modèle de téléphone et en deux ans seulement, Apple réussit désormais à

gagner plus d'argent que Nokia dans le mobile. Le cabinet Strategy Analytics a calculé que, sur le seul

troisième trimestre 2009, l'iPhone a permis à la marque à la pomme de dégager un résultat

d'exploitation de 1,6 milliard de dollars. Or, sur la même période, Nokia, l'entreprise qui vend le plus

de téléphones mobiles au monde, a enregistré un profit d'exploitation de seulement 1,1 milliard de

dollars !

Là où la performance d'Apple est impressionnante, c'est que le groupe californien n'a vendu « que »

7,4 millions d'iPhone entre juin et septembre 2009, alors que, sur la même période, Nokia a

commercialisé 108,5 millions de ses téléphones à travers la planète. Mais un iPhone se vend en

moyenne plus de 488 dollars, alors qu'un mobile standard conçu par le groupe finlandais ne vaut que

93 dollars. Nokia prend de plein fouet la crise dans les pays développés, d'autant que sa force était

 jusqu'à présent dans les mobiles de milieu de gamme, le segment qui baisse le plus.

A l'inverse, Apple surfe sur la vague iPhone, qu'il a conçu mais qu'il ne fabrique pas, toute la

production étant effectuée en Chine par le géant Foxconn. Et, depuis que le groupe californien a

accepté que les opérateurs subventionnent son téléphone, les iPhone partent comme des petits

pains.

Force de négociation

En France, les opérateurs achètent l'iPhone 3G à plus de 400 euros, mais le revendent à leurs clients

au minimum 99 euros. La différence est bien sûr à la charge des opérateurs, qui comptent sur le

montant élevé du forfait pour gagner de l'argent. Reste que, en moyenne, l'iPhone est deux fois plus

subventionné que les autres « smartphones », ces téléphones multimédias. La puissance d'Apple est

donc énorme lorsqu'il négocie avec les opérateurs. Dernière preuve en date, le distributeur

américain Radioshack a vu son action bondir de 15 % à New York en début de semaine, suite à

l'annonce qu'il avait signé un accord avec Apple pour vendre l'iPhone dans ses magasins !

Beau succès de RIM

Pour contrer Apple, Nokia tente bien d'accélérer les sorties de « smartphones ». Le dernier, le N900,

est doté d'une mémoire équivalente aux meilleurs iPhone, soit 32 gigaoctets. Vendu 500 euros, il

utilise un système d'exploitation basé sur Linux. Une première pour Nokia, plus habitué à prendre le

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système d'exploitation maison, Symbian, qui manque sérieusement de flexibilité. Mais le retour en

grâce des téléphones haut de gamme du finlandais risque d'être assez long.

Research in Motion (RIM), le fabricant du BlackBerry, est l'autre fabricant à avoir le vent en poupe. Le

canadien a vendu 8,3 millions de son mobile vedette entre mai et août 2009 à un prix moyen de 345

dollars. Au cours de cette période, RIM a dégagé un profit opérationnel de 435 millions d'euros. A

eux deux, RIM et Apple gagnent autant d'argent que Nokia et Samsung ensemble.Pendant ce temps-là, Motorola et Sony Ericsson perdent des sommes abyssales chaque mois. Bref,

contrairement à la pensée communément établie il y a quelques années, c'est l'Amérique du Nord

qui s'en sort désormais le mieux dans le mobile.

 Avec son Booklet 3G, Nokia peut-il se faire une place sur le marché des

netbooks ?Olivier Chicheportiche, ZDNet France, 24 novembre 2009

Le finlandais a dévoilé son premier mini-PC qu'il refuse de ranger dans la catégorie netbook.

Cette machine permettra-t-elle au géant des mobiles de prendre la main dans un marché très

concurrentiel ?

Avec un marché du mobile qui se replie partout dans le monde et une concurrence de plus en plus

acharnée (iPhone, BlackBerry...), Nokia cherche à diversifier ses sources de revenus. Après avoir

lancé son offensive dans les services en début d'année (avec le portail OVI Store) et dans les

smartphones (avec le N97), le groupe finlandais attaque aujourd'hui le marché des mini-PC

communicants.

La firme vient en effet d'officialiser son Booklet 3G, un netbook sous Windows axé sur l'Internet

Mobile (avec une connectivité 3G/3G+/WiFi), l'autonomie (12 heures annoncées) et les services OVI

(lire notre article dans BusinessMobile.fr).

Si on ne connaît pas encore les caractéristiques précises de cette machine, notamment, son prix, il

semble clair que Nokia souhaite adresser le marché opérateurs avec des offres bundle (PC +

abonnements Internet illimité).

"Ce Nokia Booklet 3G élargit le portefeuille de la gamme Nokia, apportant une nouvelle composante

à notre stratégie à devenir une « mobile solutions company » et en remplissant un besoin clairement

identifié dans l'offre des opérateurs mobiles", peut-on lire dans un communiqué.

Prudence

A travers sa force de frappe chez ses partenaires opérateurs, Nokia pourrait vite faire son trou dans

un marché hautement concurrentiel où la connectivité 3G en natif n'est pas encore la règle. Un

constat partagé par Julien Theys de Screen Digest que ZDNet.fr a interrogé.

"L'annonce d'un netbook de la part de Nokia n'est pas vraiment une surprise, puisque Nokia et Intelavaient officialisé une alliance il y a deux mois a peine. Le Booklet vise à être agressivement vendu

dans les partenaires de distribution existants, a savoir principalement via des opérateurs.

Il y a en effet fort a parier que cette machine (avec 3G intégrée) servira de base a une nouvelle

offensive sur les abonnements 3G de la part des opérateurs mobiles, fermant ainsi la porte a des

fabricants de PC désireux de s'établir dans les offres couplées 3G", explique-t-il.

Même tonalité de la part de Thomas Husson (Forrester), également interrogé par nos soins. "C'est à

la fois un mouvement offensif et défensif de réaction à la concurrence avec l'entrée de nouveaux

acteurs du monde du PC dans l'univers de la téléphonie mobile et le fait que les concurrents de Nokia

(Apple mais aussi Samsung et LG) ont déjà un portefeuille de produits plus large".

"Nokia espère que la notoriété de sa marque et son savoir-faire en matière de téléphonie joueront

en sa faveur pour conquérir ce segment extrêmement compétitif" avance pour sa part Ben Wood,directeur de recherche chez CCS Insight, cité par Reuters.

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A quel prix ?

Pour autant, le prix du Booklet 3G représentera un critère de choix déterminant. Nokia s'est pour le

moment bien gardé de communiquer un tarif, mais selon Julien Theys, ce netbook ne sera pas vendu

à un prix plancher, ce qui risque de poser des problèmes au numéro un mondial des mobiles

"Le marché des netbooks est déjà très concurrentiel et les marges très faibles. Les caractéristiques dece modèle laissent à penser que le prix ne sera pas plancher (Nokia refusant même de positionner ce

modèle parmi les Netbooks), mais nous en saurons plus des l'ouverture de Nokia World la semaine

prochaine", poursuit l'analyste.

"Reste donc à voir si la marque Nokia, couplée a une distribution fortement subsidiée par les

opérateurs suffiront. Les récents succès des netbooks étant principalement à mettre sur le compte

du prix, on est en droit de rester prudent".

Selon la société de recherche IDC, les netbooks devraient s'écouler cette année à plus de 26 millions

d'exemplaires, soit une croissance de 127 % par rapport à l'année dernière.

Nokia Siemens Networks couvre la palette des besoins « green IT » desréseaux télécomsITespresso.fr par Philippe Guerrier, le 27 novembre 2009

La filiale commune Nokia-Siemens dans les solutions réseaux propose une ligne de six

produits et services "green IT" pour faire baisser la consommation d'énergie des infrastructures

télécoms. Les engagements sont concrets en interne.

Nokia Siemens Networks a décidé de s’aligner sur l’actualité du Sommet sur le climat de Copenhague

pour annoncer une gamme complète de solutions énergétiques pour les opérateurs télécoms.

Il s’agit en fait d’une ligne de six produits et services “green  IT” (Energy Modernization, Off -Grid Site

solution, Bad-Grid Site Solution, Energy Efficiency Consulting, Green Energy Control et Energy OPEX

Management) qui sont destinés à faire baisser la consommation d’énergie des réseaux télécoms, à

favoriser l’exploitation des énergies renouvelables et d’optimiser l’usage des technologies

(l’administration réseau par la voie de la supervision logicielle par exemple). 

“Cette gamme de solutions couvre l’infrastructure réseau de bout en bout : sites, équipements,

exploitations, sources énergétiques…”, précise Ana-Maria Gimenez, Responsable de l’activité

Services de Nokia Siemens Networks en France. Ce geste pour l’environnement représente-t-il un

surcoût pour les opérateurs télécoms clients ? “Il n’y a aucun impact en termes de TCO*”, assure la

représentante de la branche française de l’équipementier réseaux. 

“C’est bon pour le public, c’est bon pour le business”, résume Hermann Rodler, Directeur pour la

zone Europe de l’Ouest chez Nokia Siemens Networks, également présent au déjeuner de presse

organisé à Paris le 26 novembre pour la présentation de cette “gamme verte” de solutions réseaux.Les opérateurs mobiles n’ont donc plus d’excuses pour ne pas faire un geste pour l’environnement.

Les acteurs français commencent à intégrer ce réflexe.

Depuis deux ans, Orange et SFR ont commencé à déployer “plusieurs milliers” de stations de base

radio (BTS) de marque Flexi commercialisées par Nokia Siemens Networks. Des équipements qui

affichent une réduction de consommation d’énergie de 60 % par rapport à la génération précédente

de produits.

Mais les progrès les plus spectaculaires sont observés dans d’autres zones comme l’Afrique. Ainsi,

l’opérateur Zain, qui couvre le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda, va adopter le kit complet “green IT”

proposé par son infogéreur Nokia Siemens Networks.

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Autre exemple : la filiale de l’opérateur norvégien Telenor au Pakistan a choisi la solution pour les

sites isolés (”Off -Grid Site”). L’énergie solaire sera exploitée pour offrir des services de

communications “abordables” dans les zones rurales de ce pays. 

Partenariat WWF avec des engagements concrets

Cet engouement “green IT” de la part de la filiale commune des groupes Nokia et Siemens dans lessolutions réseaux ne survient pas par opportunisme. Des engagements ont été pris dès janvier 2008

en intégrant le programme Climate Savers de la World Wildlife Fund (WWF), à l’instar de Nokia. 

C’est tout à son honneur : Nokia Siemens Networks est le seul fournisseur d’équipements réseaux à

avoir entrepris cette démarche green IT avec l’estampille de l’organisation pour la défense de

l’environnement. 

Les engagements sont concrets : la firme doit développer la performance de sa gamme de produits

de stations de base (GSM/EDGE, WCDMA/HSPA) pour parvenir à une réduction de 40 % de la

consommation énergétique d’ici 2012. 

Un effort similaire est requis dans le cadre de l’exploitation de ses sites physiques et bâtiments ( -6 %

d’ici 2010) et le recours aux énergies renouvelables doit être privilégié dans l’exploitation

opérationnelle (+50 % d’ici fin 2010). 

*TCO, acronyme de Total Cost of Ownership. Littéralement Coût total de possession en français. Il définit le coût global

d’un bien tout au long de son cycle de vie 

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Note pédagogique

I.  Segmentation stratégique

L’entreprise Nokia connaît 2 domaines d’activité stratégique : la téléphonie mobile et les

réseaux de télécommunication. Afin de les distinguer, nous avons eu recours aux différents critères

internes et externes.

Au niveau externe, les concurrents de Nokia sur la téléphonie mobile (Samsung, LG et Motorola

principalement) diffèrent de ceux rencontrés sur le marché des réseaux (Ericsson, Cisco Systems,

Alcatel-Lucent). En outre, les clients de Nokia en téléphonie mobile sont des particuliers et des

opérateurs mobiles tandis que NSN a pour principaux clients les entreprises, les Etats et les

opérateurs, mobiles ou non. Enfin, précisons que le circuit de distribution n’est évidemment pas le

même pour ces deux activités, les réseaux de télécommunication n’étant pas offert en point de vente

au grand public, à l’instar des téléphones mobiles.

Au niveau interne, les technologies constituent un facteur discriminant entre ces deux activités. En

effet, Nokia utilise une technologie de pointe très singulière afin d’installer ses réseaux et proposer

des solutions tandis que la production de téléphones portables nécessite un recours à des

technologies parfaitement distinctes. De plus, les coûts de production ne sont partagés entre ces

deux activités malgré leur complémentarité, la première consistant au développement d’appareils de

téléphonies mobiles et la seconde à l’installation de couvertures réseau. 

Enfin, précisons qu’un dernier DAS  regroupant les nouveaux produits développés tels l’ordinateur

portable Booklet, la plateforme de contenu OVI ou la tablette internet N900, est en train de voir le

 jour. Cependant, ces produits n’ont été développés que très récemment par le groupe finlandais afin

de se diversifier. Ainsi, il demeure très difficile de disposer d’informations exploitables. En

conséquence, nous avons choisi de ne pas l’intégrer à notre analyse. 

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II.   Analyse externe

 A.  DAS réseaux de télécommunication

1.  Le modèle Pestel

2.  Les cinq forces de Porter

DAS Téléphones mobilesLe modèle Pestel

Légal

Législation contraignante.

Ecologique

Importance du

développement durable

considéré. Communication

importante sur ce point.

Sociologique

Influence sociologique

négligeable, produit et marché

singuliers.

Economique

La baisse de la demande mondiale a

affecté les comptes de l’entreprise. 

Politique

Influence ambiguë : les Etats

sont clients et législateurs

contraignants pour NSN.

Technologique

Technologie de pointe exclusivement.

Influence grandissante quant aux

investissements en R&D et donc très

coûteuse.

NSN

Entrants potentiels -> faiblemenace

Barrières financières et

technologiques à l’entrée. 

Intensité concurrentielle

-> forte

Plusieurs grands groupes

dominent le marché dont

Alcatel Lucent, Cisco

Systems, Ericsson et

Huawei.

Fournisseurs

De composants -> faible pouvoir

de négociation

Ils sont nombreux sur le marché

(câbles, satellites, liaisons

réseaux)

D’énergie-> faible pouvoir de

négociation

Nombreux fournisseurs d’énergie,

notamment d’électricité. 

Substituts -> aucune menace

Les Etats et les entreprises

ne peuvent se soustraire auxréseaux de

télécommunication.

Il n’y a pas de produits de

substitution.

Clients

Etats -> fort pouvoir de négociation

Les Etats disposent de solutions

réseaux variées dans un marché

mondialisé. Les Etats sont de

surcroît des acteurs importants en

tant que régulateurs et législateurs

du marché.

Entreprises -> moyen

Malgré l’intensité concurrentielle

du secteur, les entreprises ne

ouissent pas d’un pouvoir de

négociation égal à celui des Etats.

Pouvoir réglementaire ->

forte influence

Réglementation stricte en

matière d’émission des ondes

et de gestion des satellites.

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B.  DAS téléphones portables

1.  Le modèle Pestel

2.  Les cinq forces de Porter

Légal

Niveau de débit

d’absorption spécifique. 

Positionnement des

antennes relais.

Ecologique

Importance du

développement durable

aux yeux des clients.

Efforts à faire

des constructeurs

pour des téléphones

mieux recyclables.

Sociologique

Les téléphones sont des objets

de consommation à part

entière.L’influence sociologique est

très présente, les marques

et modèles de téléphones

représentant une appartenance

à une catégorie socio

professionnelle, ou même

générationnelle.

Economique

La crise a affecté le marché.

Il est prouvé que la présence des

téléphones portables dans une société

favorise le développement

économique

Politique

Pas d’influence politique sur

le marché des téléphones

portables.

Technologique

Influence de la technologie sur les

constructeurs qui doivent constamment

innover pour renouveler leur offre

et être au niveau de leurs concurrents.

NOKIA

Entrants potentiels -> forte

menace

Concurrents venus des pays

émergents qui produisent à

moindre coût (notamment

sur le bas de gamme).

Concurrents venus du secteur

informatique.

Intensité concurrentielle

-> très forte

Marché très concentré,

malgré la crise et la perte

de vitesse de certains

(Sony et Motorola).

Concurrents positionnés

sur plusieurs segments.Fournisseurs

De composants -> faible pouvoir

de négociation

Nombreux sur le marché.

De système d’exploitation -> fort

pouvoir de négociation

Leur technologie étant

primordiale au succès d’un

smartphone.

Substituts -> faible menace

Au vue de la combinaison

(téléphone/ordinateur) de

technologie particulière

qu’offrent les téléphones

portables

Clients

Opérateurs -> fort pouvoir de

négociation

Au vu des subventions qu’ils

offrent pour l’achat de leur

service.

Consommateurs finals -> moyen

Importance de la marque lors de

l’achat d’un téléphone. 

Pouvoir réglementaire ->

forte influence

Réglementation stricte en

matière d’émission des

ondes.

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3.  Les groupes stratégiques

Sur le marché des téléphones portables se distinguent deux groupes stratégiques :

  le groupe Nokia, Samsung, LG, Motorola et Sony Ericsson qui proposent des modèles de

téléphone sur toute la largeur de gamme. Les bénéfices de ces entreprises viennent du

volume de portables vendus

  le groupe composé d’Apple et RIM qui proposent très peu de modèles et uniquement sur la

gamme smartphones. Ils réalisent d’énormes bénéfices grâce à la valeur de ces téléphones. 

Conclusion analyse externe : Facteurs clé de succès

DAS Réseaux

  Maîtrise et savoir-faire en technologie de pointe

  Prise en compte de la problématique environnementale

  Lobbying à développer envers les Etats (assouplissement de la législation et stimulation de la

demande)

DAS Téléphones mobiles

  Maîtrise de la technologie pour ne pas se faire devancer

  Positionnement fort nécessaire sur la gamme des smartphones, car c’est sur ce segment en

expansion que ce font les bénéfices et qu’il est plus facile d’obtenir des subventions de la

part des opérateurs de téléphonie mobile  Prise en compte de la problématique environnementale

  Posséder un système d’exploitation propre performant ou acquérir l’exploitation de ceux

reconnus sur le marché

  Positionnement efficace sur le marché bas de gamme au vue du potentiel de vente que

représentent les pays émergents

Succès des modèles

smartphones proposés

Bénéfices

réalisés

Nokia

Samsung

LG… 

Apple

RIM

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III.   Analyse interne

 A.  DAS réseaux : les ressources et les compétences

Les ressources

  Immatérielles : puissance et renommée de la marque dans son secteur

  Financières : de larges ressources grâce à un double apport financier de Nokia et Siemens.

  Humaines : 63 943 personnes (réduction d’effectif de 2011 non comptabilisée) 

  Physiques : présence mondiale (très faible aux Etats-Unis)

Les compétences

  Compétences intra fonctionnelles : elles concernent l’installation de réseaux, la disposition

d’un large panel de solutions réseaux et l’investissement dans la recherche et

développement. Pour Nokia Siemens Networks, ce sont les compétences fondamentales

dans lesquelles l’entreprise doit sans cesse s’améliorer afin de bénéficier d’un avantage

concurrentiel en termes de savoir-faire et d’innovation.

  Compétences transversales : elles sont nécessaires pour le développement de nouveaux

produits, essentiellement destinés aux entreprises. Elles représentent les efforts que fournit

NSN au niveau de la communication et du marketing afin de satisfaire davantage de clients

en s’appuyant sur son image de marque. 

  Les capacités stratégiques : les capacités de Nokia Siemens Networks sont majeures. En effet,

l’importance de ses ressources immatérielles, ses larges capacités financières ou l’étendue de son

personnel sont autant d’atouts. NSN souffre cependant de ne pas être suffisamment présent en

Amérique du Nord qui est pourtant le premier continent consommateur de réseaux de

télécommunication.

B.  DAS téléphones portables : les ressources et les compétences

Les ressources

  Immatérielles : puissance et renommée de la marque dans son secteur

  Financières : capital de 246 millions d’euros 

  Humaines : son personnel s’élevait à près de 60 000 employés en 2008 dont environ 50 % en

Europe

  Physiques : sites de production répartis mondialement à l’exception de l’Amérique du Nord

Les compétences

  Compétences intra fonctionnelles : elles concernent la production, la recherche et

développement et les systèmes d’information. Pour Nokia ce sont les compétences

fondamentales dans lesquelles l’entreprise doit se distinguer pour qu’elles soient

difficilement imitables et donc source d’avantage concurrentiel. En effet, pour les entreprises

industrielles fabriquant et commercialisant des objets à forte valeur ajoutée du fait de leur

technologie performante, ces compétences doivent être mises en avant et sans cesse

développées. Nokia investit continuellement dans la R&D (5,97 milliards d’euros en 2008).

  Compétences transversales : elles sont nécessaires pour le développement de nouveaux

produits et essentielles pour Nokia qui doit continuellement renouveler son offre de produit.

Elles représentent les efforts que fournit Nokia en termes de marketing, de relation client… 

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  Les capacités stratégiques : les capacités de Nokia sont immenses tant au niveau financier,

humain ou physique. Nokia souffre cependant de ne pas être présent en Amérique du Nord, grande

consommatrice de téléphones portables et de réseaux.

  Les compétences de Nokia sont également à la hauteur de sa position de leader. Ces efforts

en recherche et développement sont bien sûr primordiaux sur un secteur autant tourné vers les

technologies.

C.  Le diagnostic financier

La situation financière de Nokia s’est significativement dégradée en 2009. En effet, les ventes

sont passées de 12,2 milliards d’euros à 9,8 milliards d’euros, si l’on compare le 3e

trimestre 2009 au

troisième trimestre 2008. Cette évolution représente une baisse d’environ 20 %. Le profit net s’est

donc retrouvé négatif à – 559 millions d’euros toujours sur le 3e

trimestre 2009 alors qu’il était positif 

à hauteur de 1 055 millions en 2008.

L’effet de la crise économique s’est ainsi fait ressentir pour Nokia dès 2008 avec une baisse de sonprofit de 44,6 % par rapport à l’année 2007. C’était alors la première fois que Nokia connaissait un

recul de son bénéfice.

La marge nette s’élevait en 2008 à :

  contre 14,11 % en 2007.

Au 3ème trimestre 2009 elle était négative à hauteur de 9,30 %.

Concernant la solvabilité de Nokia celle-ci elle est élevée, en effet en 2008 elle était de :

 

   

D.  L’analyse de portefeuille : matrice Mc Kinsey

ATTRAIT DU MARCHE

Fort Moyen Faible

   P   O   S   T   I   O   N 

   C   O   N   C   U   R   E   N   T   I   E   L   L   E Forte DAS téléphone

portable

DAS réseaux de

télécommunications

Moyenne

Faible

DAS

technologies

informatiques

DAS téléphone portable : leader sur le marché, Nokia possède une position concurrentielle forte et

l’attrait du marché est également fort au vu du taux de pénétration des téléphones et du potentiel

de vente des pays émergents en terme de volume. Nokia devra donc impérativement maintenir sa

position sur ce marché.

DAS réseaux de télécommunication : Numéro deux du marché des réseaux de télécommunication,

NSN bénéficie d’une position concurrentielle forte. Néanmoins, ce marché est moins attrayant

qu’auparavant en raison de la baisse des dépenses des opérateurs mais les enjeux financiers

demeurent importants. Nokia devra en conséquence maintenir sa position sur ce marché et

rechercher le développement de nouveaux réseaux susceptibles de stimuler la demande des

opérateurs.

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DAS technologies informatiques : Nokia se lance sur ce nouveau marché, sa position concurrentielle

est donc faible. L’attrait du marché est fort, les équipements informatiques et notamment les

Netbook sont en pleine expansion. Nokia devra donc investir lourdement pour se positionner sur le

marché ou sera alors contraint d’abandonner. 

IV.   Analyse SWOT

Positif Négatif 

Origine

Interne

Forces

-  Position de leader sur la téléphonie

mobile

-  Second sur le marché des réseaux de

télécommunication

-  Force de sa R&D

-  Capacités financières-  Engagement pour la RSE

-  Image de marque et notoriété de

l’entreprise sur ses marchés

Faiblesses

-  Mauvais démarrage sur les

smartphones

-  Mauvais choix d’investissement

-  dans certains réseaux

-  Pertes financières enregistrées (et

dépréciation d’actifs) -  Retard sur la technologie web 2.0

-  Système d’exploitation Symbian peu

performant

Origine

Externe

Opportunités

-  Croissance du marché des

smartphones

-  Potentiel de vente que représentent

les pays émergents

-  Renouvellement permanent de

l’offre -  Evolution permanente des réseaux

Menaces

-  Nouveaux concurrents sur la

téléphonie mobile

-  Freins que constituent les menaces

sur la santé et l’environnement des

télécommunications

-  Baisse des investissements desopérateurs dans les réseaux

V.  Préconisations stratégiques

Le problème stratégique de Nokia se résume au maintien  –ou non- de sa stratégie de

diversification actuelle. En effet le groupe finlandais, outre son activité de producteur de téléphones

mobiles, offre de multiples couvertures et liaisons réseaux via sa filiale NSN. En dernier lieu Nokia

développe depuis peu, en parallèle, de nouveaux produits de haute technologie (ordinateur portable

Booklet, tablette internet N900 ou plateforme de contenu OVI). Or, cette stratégie de diversification

est aujourd’hui remise en cause par les difficultés rencontrées sur ses activités de téléphonie mobile

et de réseaux de télécommunication. Celles-ci se sont traduites par un résultat d’exploitation négatif 

au 3e trimestre 2009 (-559 millions d’euros). 

Au sujet de l’activité de téléphonie mobile, le maintien de celle-ci ne peut être remis en cause. En

effet, Nokia est leader mondial sur ce marché depuis 1998. De plus, les téléphones portables ne sont

pas uniquement le cœur de métier de l’entreprise finlandaise : ils constituent son image de marque.

Par ailleurs, au vu du potentiel de l’industrie, il apparaît comme insensé d’abandonner cette activité.

Toutefois, le recul des parts de marché de l’entreprise justifie une réorientation stratégique.

Précisons qu’actuellement, Nokia offre des produits sur toute la largeur de gamme, des téléphones

mobiles les plus basiques aux smartphones des séries N90 et E70 mais a privilégié une stratégie dite

de volume dans les pays émergents, proposant des produits bas de gamme à moindre coût et

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s’appuyant sur son image de marque. Or, le seul segment du marché de la téléphonie mobile ayant

connu une croissance en 2009 est celui des smartphones. Ainsi, Nokia a accumulé un certain retard

face aux principaux concurrents de ce segment qui ne proposent que des smartphones : Apple via

son iPhone et RIM via son Blackberry.

Nous préconisons donc d’opter pour une stratégie aux extrêmes de la gamme : conserver l’offre bas

de gamme dans les pays émergents (marché à fort potentiel), Nokia ayant de surcroît une stratégieefficace envers ces pays (Prix AD Little), et développer l’offre haut de gamme dans les pays

industrialisés (segment en expansion). En conséquence, la diversité de l’offre ne saura brouiller

l’image de la marque, les deux marchés ayant des clients nettement différenciés. Sur les téléphones

destinés aux pays émergents, il sera nécessaire d’opérer une stratégie prix face aux nouveaux

concurrents. Ces derniers, principalement asiatiques, menacent la position dominante de Nokia

grâce à de très faibles coûts de production. Sur les smartphones, l’entreprise finlandaise devra tenter

de refaire son retard sur ses concurrents en favorisant le développement de nouveaux produits,

l’offre actuelle étant trop restreinte et ne séduisant pas le public. Ce désintérêt des consommateurs

pour les smartphones Nokia réside principalement dans l’inefficacité de leur système d’exploitation,

le système Symbian ayant montré ses limites. Ainsi, nous proposons de créer un partenariat entre la

firme finlandaise et un fabriquant reconnu de systèmes d’exploitation de téléphonie mobile commel’Android de Google, déjà utilisé par Samsung et LG.

Enfin, on suivra avec attention l’issue de la procédure judiciaire opposant Nokia à Apple concernant

la violation d’une dizaine de brevets par la marque américaine. D’après les spécialistes, l’enjeu

financier serait considérable (environ un milliard de dollars) et un accord à l’amiable entre les deux

entreprises est envisageable.

Au sujet des réseaux de télécommunication, il apparaît, une nouvelle fois, que Nokia ne peut se

permettre de se séparer de cette activité dont les enjeux financiers sont colossaux. Toutefois, des

changements d’organisation sont nécessaires dans la mesure où la majeure partie des pertes

affichées par le groupe est imputable à NSN. Celles-ci s’expliquent en partie par la baisse de la

demande dans un contexte économique mondial difficile et par l’importance des coûts de structurede la filiale NSN. Ainsi, cette fusion entre les départements de télécommunication des

multinationales Nokia et Siemens est aujourd’hui un échec, l’objectif d’être leader du marché n’ayant

été atteint. Cependant le potentiel du marché demeure indiscutable.

On pourra ainsi préconiser à Nokia de se concentrer, en interne, sur une diminution de ses coûts de

structures via la fermeture de sites trop gourmands en frais de fonctionnement (centrales réseaux en

Europe notamment) et la réorganisation de NSN en termes d’effectifs et de postes afin d’accroître sa

compétitivité.

En externe, on pourra conseiller à Nokia de développer davantage les nouveaux réseaux, à l’instar du

LTE, destinés à remplacer les réseaux actuels, notamment la 3G, dont les liaisons sont très coûteuses

pour les opérateurs. De plus, Nokia pourra incorporer la technologie développée sur les réseaux dans

son offre de téléphonie mobile, ces deux activités étant complémentaires. Ainsi, si l’entrepriseparvient à proposer des produits exploitant au mieux les capacités des nouveaux réseaux, elle

bénéficiera alors d’un avantage concurrentiel certain. 

Enfin, les nouveaux produits développés par Nokia, tels l’ordinateur portable Booklet ou la

plateforme internet N900 constituent une perspective intéressante. En effet, le groupe finlandais

peut ainsi contrer les pionniers du marché comme Dell ou Acer, qui n’ont pas hésité à faire le chemin

inverse pour venir directement concurrencer Nokia sur son cœur de métier, la télép honie mobile. En

outre, ces produits à forte technologie sont rentables et Nokia pourra chercher à développer

certaines synergies entre ses différentes activités afin de proposer, sur ce marché, des produits plus

complets voire multifonctions. En dernier lieu, cette diversification permettra à Nokia de faire valoir

son savoir faire sur un autre marché qui, à l’instar de la téléphonie mobile, est essentiellementdestiné aux particuliers. Ainsi, la firme finlandaise pourra accroître sa crédibilité auprès du grand

public.