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REPUBLIQUE DU BENIN------*------

MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE-----*----

SECRETARIAT GENERAL DU MINISTERE-----*-----

DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE-----*-----

CAPITALISATION DES

EXPERIENCES DE PROMOTION

DE LA FILIERE ANACARDE

DANS LA COMMUNE DE

KOUANDE

Rapport définitif

Réalisée par :

REALISEe PAR :

© Septembre 2012

Réalisé par:

- Maroufou YOUSSOUFFOU, DPRL

- Eugène DESSOUSASSI, DP

- Kader BANSOU, DRH

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TABLE DES MATIERES

LISTE DES SIGLES.............................................................................................................................................. 4

LISTE DES ENCADRES ....................................................................................................................................... 5

LISTE DES GRAPHES ......................................................................................................................................... 5

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................... 5

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................................ 6

LISTE DES PHOTOS............................................................................................................................................ 6

RESUME ......................................................................................................................................................... 7

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 9

I. OBJECTIFS ET RESULTATS DE L’ETUDE ....................................................................................... 10

1.1. OBJECTIFS ...................................................................................................... 10

1.2. RESULTATS ATTENDUS................................................................................... 10

II. METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 10

III. PRESENTATION DE LA COMMUNE DE KOUANDE ............................................................... 12

IV. PRESENTATION DE L’EXPERIENCE DE PROMOTION DE LA FILIERE ANACARDEDANS LA COMMUNE .............................................................................................................................. 13

4.1. HISTORIQUE DE LA PROMOTION DE LA FILIERE ANACARDE ......................... 13

4.2. ANALYSE GENERALE DE LA FILIERE ............................................................... 13

4.2.1. Distribution d’intrants.............................................................................................................. 13

4.2.2. Production ................................................................................................................................. 15

4.2.3. Transformation ......................................................................................................................... 17

4.2.4. Commercialisation .................................................................................................................. 20

4.3. GENESE DE L’APPUI A LA PROMOTION DE LA FILIERE ANACARDE SUIVANTL’APPROCHE CHAINE DE VALEUR AJOUTEE ........................................................... 22

4.4. OBJECTIFS, RESULTATS ET BENEFICIAIRES DE L’INITIATIVE........................ 23

4.5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE..................................................................... 24

4.6. REALISATIONS CONSTATEES ........................................................................... 25

V. ENSEIGNEMENTS TIRES DE L’EXPERIENCE ............................................................................... 26

5.1. FORCES, FAIBLESSES ET LEÇONS D’EXPERIENCE PAR RAPPORT AUXSTRUCTURES D’APPUI A LA FILIERE ANACARDE..................................................... 26

5.2. PAR RAPPORT A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS ... 29

5.3. PAR RAPPORT A L’ARTICULATION AVEC LE PDC ET DE LA JUSTIFICATION DEL’APPUI DE LA COMMUNE ........................................................................................ 29

5.4. PAR RAPPORT A L’APPROCHE ET LES STRATEGIES UTILISEES ...................... 30

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5.4.1. Approche utilisée ..................................................................................................................... 30

5.4.2. Stratégies................................................................................................................................... 30

5.4.3. Appréciation générale des approches et stratégies développées .......................... 35

5.5. PAR RAPPORT AUX RELATIONS FONCTIONNELLES ENTRE ACTEURS SELONLES CVA (CARTOGRAPHIE ET ANALYSE FONCTIONNELLE) ..................................... 37

5.5.1. CVA Noix brute pour l’exportation: Acteurs directs et Relations d’affaires ........ 37

5.5.2. CVA Amande torréfiée pour le marché local: Acteurs et Relations d’affaires .. 38

5.6. PAR RAPPORT A LA FOURNITURE D’INTRANTS DANS LA FILIERE ................... 39

5.7. ANALYSE DE LA PRODUCTION DANS LA FILIERE ............................................ 39

5.8. ANALYSE DE LA COLLECTE ET STOCKAGE DANS LA FILIERE ........................ 40

5.9. PAR RAPPORT A LA TRANSFORMATION DANS LA FILIERE............................... 42

5.10. ANALYSE DE LA COMMERCIALISATION DANS LA FILIERE ............................ 43

VI. SYSTEMATISATION........................................................................................................................... 44

6.1. PAR RAPPORT A L’ENVIRONNEMENT DE L’EXPERIENCE................................. 44

6.2. PAR RAPPORT A LA VISION DE L’INITIATIVE .................................................... 45

6.3. PAR RAPPORT A LA STRATEGIE D’INTERVENTION........................................... 46

6.4. ORGANISATION ET ROLES DES ACTEURS, ET LE GENRE ............................... 47

6.5. ENGAGEMENT DU MAIRE POUR LA PROMOTION DES FILIERES .................... 48

6.6. CARTOGRAPHIES SOUHAITEES DES ACTEURS CVA NOIX BRUTE.................. 49

VII. VALORISATION DE L’EXPERIENCE CAPITALISEE.................................................................. 50

VIII. RECOMMANDATIONS A L’ENDROIT DES PRINCIPALES PARTIES PRENANTES.... 52

CONCLUSION ............................................................................................................................................. 55

ANNEXES...................................................................................................................................................... 56

ANNEXE 1: SUPPORTS DE COLLECTE DE DONNEES.............................................. 56

ANNEXE 2: LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES................................................... 60

ANNEXE 3: PROGRAMME DDE DEROULEMENT DE L’ETUDE.................................. 61

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LISTE DES SIGLES

ACQPV : Agent Communal Qualité des Produits VégétauxCeCPA : Centre Communal pour la Promotion AgricoleCeRPA A/D : Centre Régional pour la Promotion Agricole Atacora/DongaCLCAM : Caisse Locale de Crédit Agricole MutuelCPV : Conseiller en Production VégétaleCTB : Coopération Technique BelgeCVA : Chaîne de Valeur AjoutéeCVPA : Coopérative Villageoise de Producteur d’AnacardeDG : Directeur GénéralDIFAOP : Directeur de l’Information, de la Formation et de l’Appui aux

Organisations PaysannesDPFSA : Directeur de la Promotion des Filières et de Sécurité AlimentaireETC : Equipe Technique CommunaleFAFA A/D : Facilité d’Appui aux Filières Agricoles dans les départements de

l’Atacora et de la DongaFENAPAB : Fédération Nationale des Producteurs d’Anacarde du BéninGiZ : Coopération Allemande pour le DéveloppementiCA : initiatives pour le Cajou AfricainMAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la PêcheOP : Organisations ProfessionnellesPAMRAD : Projet d’Appui au Monde Rural de l’Atacora/DongaPDC : Plan de Développement CommunalProAGRI : Programme de promotion de l’AgricultureProCGRN : Programme de Conservation et de Gestion des Ressources NaturellesPSRSA : Plan Stratégique de Relance du Secteur AgricolePTF : Partenaire Technique et FinancierRCPA : Responsable Communal pour la Promotion AgricoleRGPH3 : Recensement Générale de la Population et de l’Habitat 3SWOT : Strenghts Weaknesses Opportunities ThreatsUCPA : Union Communale des Producteurs d’AnacardeURPA : Union Régionale des Producteurs d’Anacarde

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LISTE DES ENCADRES

Encadré n° 1 : Faible productivité des unités de transformation

Encadre n° 2 : Non appropriation du processus d’identification de l’initiative des acteurs à la base

Encadré n° 3 : Objectif de l’imitative de la promotion de la filière

Encadré n° 4 : Concertation régionale pour l’élaboration des plans régionaux pour les filières prioritaires

Encadré n° 5 : L’objectif de l’initiative est incompris des acteurs à la base

Encadré n° 6 : Appliquer le principe de reddition de compte au niveau des OP

Encadré n° 7 : Partenariat public-privé cadre favorable à la promotion des filièresEncadré n° 8 : L’efficacité du faire direct nécessite un renforcement de capacité

Encadré n° 9 : Autofinancement après le retrait des PTF

Encadré n° 10 : Elaboration de Plan villageois de renouvellement des plantations pour la pérennisation desacquis

Encadré n° 11 : Alignement des plans communaux sur les plans régionaux pour le développement des filières

LISTE DES GRAPHES

Graphe n° 1 : Analyse comparative de la productivitéGraphe n° 2 : Evolution de la production d’anacarde dans la commune de KouandéGraphe n° 3 : Evolution des ventes groupées dans la commune de KouandéGraphe n° 4 : Evolution de la production de noix transformée par l’usine semi-industrielle de Kouandé

LISTE DES FIGURES

Figure n° 1 : CVA noix brute pour l’exportation

Figure n° 2 : CVA noix brute pour l’exportation

Figure n° 3 : Cartographie souhaité pour la CVA noix brute pour l’exportation

Figure n° 4 : Cartographie des acteurs souhaitée pour la CVA amande torréfiée pour le marché local

Figure n° 5 : Schéma de la valorisation de l’expérience

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Tableau comparatif de la production dans les 3 premières communes régionales productricesd’anacarde

Tableau n° 2 : Evolution de la production relative de noix de l’Atacora-Donga

Tableau n° 3 : Evolution des prix d’achat de noix en comparaison avec le prix plancher

Tableau n° 4 : Comparaison prix noix anacarde bord champ et FOB

Tableau n° 5 : Variation du prix du kg de noix dans les départements en 2011 (Sources : FOASTAT)

Tableau n° 6 : Point des réalisations physiques

LISTE DES PHOTOS

Photo n° 1 : Pépinière d’anacarde à Kouandé

Photo n° 2 : Une unité de transformation artisanale

Photo n° 3 : Une transformatrice artisanale

Photo n° 4 : Processus technologique de la transformation semi industrielle

Photo n° 5 : L’UCPA de Kouandé en commercialisation avec un partenaire

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RESUME

Kouandé est la première Commune productrice d’anacarde de l’AtacoraDonga. Environ 1% de la production communale (près de 300 sur 3105 Tonnes)est transformé sur place par l’unité de transformation semi industrielle et lesunités artisanales des femmes transformatrices. L’essentiel de la production estbradé sur le marché national.

Depuis 2007, un processus d’identification des projets de mise à niveau deschaînes de valeurs dans les filières est conduit par le Ministère en charge del’Agriculture aux niveaux national et régional. De même le Plan Stratégique deRelance du Secteur Agricole (PSRSA) a inscrit au rang des priorités de l’Etat lapromotion de la filière anacarde.

Cette volonté politique de l’Etat a été relayée par les autorités communalesde Kouandé où la vision est de créer ‘’un label anacarde Kouandé ’’. Elle setraduit depuis quelques années par une expérience de promotion de la filièrequ’une équipe du ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche a analyséeafin de tirer les savoirs échangeables à mettre à la disposition des autrescommunes avec l’appui technique et financier du Projet d’Appui Institutionnel auMinistère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (AIMAEP).

De l’étude de l’expérience, des points forts et faibles ont été relevés.

• Les producteurs sont organisés (01 UCPA et 53 CVPA) et procèdent à lavente groupée dont la quantité demeure cependant faible (683,377 tonnessur une production de 3105 tonnes en 2011).

• L’UCPA prend des initiatives (recherche des appuis techniques etfinanciers pour le renforcement de capacités de ses membres, mise en placede magasin et de matériels agricoles).

• Les femmes et le groupement des transformatrices « Wanrou sourou»prennent des initiatives. Elles gèrent une partie de plantation de Kouandécentre et sollicite l’appui des PTF pour l’amélioration de leurs conditions detravail (unité de transformation semi –industrielle acquise et unité artisanalede meilleure capacité).

• L’appui de la mairie aux initiatives prises par les acteurs de la filière estremarquable (don de terre pour la construction de magasin, renforcementde capacités des acteurs, suppression de taxe au niveau de l’unité detransformation, développement du partenariat public-privé pour la gestionde l’unité de transformation acquise par la mairie).

• L’appui des PTF en relation avec le CeRPA est varié et significatif : Mise enplace des infrastructures (magasin, unité de transformation) et de matérielsagricoles. On constate aussi l’appui à l’organisation et au renforcement descapacités des producteurs respectant un cadrage politique régional depromotion des filières.

• Le manque de concertation des acteurs dans le processus d’identification del’initiative et dans la planification des actions à mener. Chaque acteur prend

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des initiatives selon les types d’interventions des PTF et veut en faire unechasse gardée. Cette situation crée des conflits entre les acteurs.

• En général les producteurs bradent leurs produits sous pression desbesoins financiers tandis que les collecteurs primaires, les semigrossistes, les grossistes et les commerçants ne sont pas organisés etne payent presque pas de taxes à la commune et profitent plus de larichesse engendrée par la filière. Le prix d’achat au producteur varie de150 à 300 F par kg alors que le prix de vente à l’exportation varie de 425 à575 F /kg).

• La part de la valeur ajoutée est de 80% pour les producteurs tandis que pourles collecteurs (2,6%), les semigrossistes (1,6%), les grossistes (3%) et lescommerçants (12,6%). (SOHINTO, 2008).

Les leçons apprises découlent des points forts et faibles notées dans lefonctionnement de la filière. Elles se réfèrent aux points suivants :l’environnement de l’expérience, la vision de l’initiative, l’approche et stratégiesd’intervention, l’organisation et les rôles des acteurs, l’engagement de la Mairiedans la promotion de la filière et le genre.

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INTRODUCTION

Introduit au Bénin avant l’Indépendance, l’anacardier a connu sa premièregrande phase de vulgarisation dans les années 60 et 70 avec la mise en place desplantations domaniales par la Société Nationale des Forêts (SNAFOR) dans lesdépartements de l’Atacora-Donga, du Borgou-Alibori et du Zou-Collines. La filièreanacarde est l’une des treize filières prioritaires retenues dans le PSRSA.

Parmi les treize communes productrices d’anacarde de l’Atacora-Donga, Kouandéest classée première commune productrice régionale.

Depuis 2007, un processus d’identification des projets de mise à niveau deschaînes de valeurs dans les filières est conduit par le Ministère en charge del’Agriculture aux niveaux national et régional. De même le Plan Stratégique deRelance du Secteur Agricole (PSRSA) a inscrit au rang des priorités de l’Etat, lapromotion de la filière anacarde.

Cette volonté politique de l’Etat a été relayée par les autorités communalesde Kouandé. Ainsi la commune développe depuis quelques années une expériencede promotion de filière anacarde avec l’implication des différentes catégoriesd’acteurs. Cette dynamique a été jugée excellente et échangeable avec les autrescommunes par les participants à l’atelier de réflexion sur le rôle des RCPA dans lapromotion des filières agricoles, organisé par le MAEP en 2011 avec l’appui duprojet AIMAEP.

Afin de donner suite à cette recommandation, une équipe de cadres du MAEPsous l’égide de la DPP/MAEP et avec l’appui méthodologique, technique etfinancier d’AIMAEP, a réalisé la présente étude de capitalisation afin de tirer lessavoirs échangeables à mettre à la disposition des autres communes du Bénindont la plupart ne consacrent pas des ressources propres à la promotion desfilières agricoles.

Le présent rapport s’articule autour des points ci-après :- Objectifs et résultats de l’étude- Méthodologie- Présentation de la commune- Présentation de l’expérience- Analyse de l’expérience- Enseignements tirés- Systématisation- Valorisation de l’expérience- Recommandations.

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I. OBJECTIFS ET RESULTATS DE L’ETUDE

1.1. OBJECTIFS

L’objectif général de l’étude est de transformer en savoirs échangeables, lesconnaissances accumulées/acquises par les divers acteurs dans la promotion dela filière anacarde au niveau de la commune.

De façon spécifique, Elle vise à :

- reconstituer et documenter l’expérience ;- analyser l’expérience et tirer les enseignements qui en découlent ;- partager et diffuser les leçons apprises.

1.2. RESULTATS ATTENDUS

De cette étude, sont attendus les résultats suivants:

- l’expérience de promotion de la filière anacarde dans la commune deKouandé est mieux connue;

- la cartographie des acteurs de la filière est réalisée ;- une analyse détaillée de l’expérience est faite ;- des enseignements sont tirés de l’expérience ;- les résultats de l’étude sont validés et diffusés.

II. METHODOLOGIE

Après la revue documentaire, nous avons procédé à la collecte des informationsauprès des acteurs des différents maillons de la filière par focus groupe (10 à 30personnes) ou par individu.

Les groupes cibles touchés sont : les semenciers, les producteurs, les acteurs dela collecte primaire, les transformateurs, les organisations de producteurs etleurs faîtières, le personnel d’appui technique, les élus locaux et les partenairestechniques et financiers)

Des trames d’enquête semi structurées spécifiques à chaque catégorie de groupescibles ont permis de façon participative de collecter les informations. Les agentsdu CeCPA impliqués dans la filière (RCPA, TSPV, TSIEC CPV, ACQPV et APCQPV)et le CVA de la mission ont servi de guide pour la collecte et la communicationavec les acteurs.

• Echantillonnage

L’échantillon a été structuré ainsi qu’il suit :

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au niveau des acteurs directs (niveau micro), sur un total de 53CVPA, 08 sont enquêtées (Birni, Makrou, Bekect, Kédékou, Damouti,Ouro Kayo, Nianroson, Mary) soit 15%. En plus 01 semencier sur 02existants, 16 collecteurs primaires à raison de 02 par village enquêté,01 groupement féminin de transformatrices artisanales, 01transformatrice individuelle et l’unité de transformation de type semi-industrielle.

Au niveau des services d’appui (niveau méso), le bureau de l’UCPA,08 agents du CeCPA impliqués dans la filière (CPV, ACQPV etAPCQPV), 02 Chefs d’Arrondissement, le responsable de la CLCAM, lesuperviseur de l’équipe technique communal d’appui à la promotionde la filière , le RCPA, le Maire, le Coordonnateur de l’URPA, leCeRPA (DG, DPFSA et DIFAOP) , et les PTF : GiZ (ProCGRN, ProAGRI,iCA) , CTB (PAMRAD et FAFA A/D) .

• Le déroulement des travaux de capitalisation a suivi une démarcheméthodologique au niveau des différentes étapes ci-dessous.

Préparation de l’étudeUn atelier de recyclage des cadres chargés de la capitalisation des expériencess’est tenu à Bohicon du 15 au 19 mai 2012.La séance de concertation avec le RCPA le 24 mai 2012 a permis de finaliser lesoutils.

Collecte des informationsElle s’est déroulée du 24 mai au 05 juin 2012 dans les différentes localités de lacommune de Kouandé. Elle a consisté en une revue documentaire et à la collectedes informations auprès des différents acteurs à partir des guides d’entretiensemi-structurés élaborés à cet effet.Le traitement des informations s’est déroulé du 06 au 08 juin 2012. Lesinformations collectées ont subi un traitement matriciel en Excel (base dedonnées et grilles d’identification et de description de l’expérience) et a permis definaliser la cartographie des acteurs de la filière.

Analyse de l’expérienceElle a été effectuée du 09 au 14 juin 2012. Elle a consisté essentiellement en uneanalyse générale de l’expérience de même que celle des différents maillons de lafilière avec l’outil SWOT et les critères tels que : l’appropriation de l’expérience, laresponsabilité de chaque acteur, la pertinence et l’efficacité des actions conduites,l’harmonisation de l’appui des PTF ont permis d’approfondir l’analyse del’expérience.

Formulation des leçons à tirerElle a été faite à partir des principaux axes de capitalisation suivant une analysedes points forts et faibles.

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Rédaction du rapportElle est la phase finale de l’étude qui s’est déroulée ainsi qu’il suit :

- une phase de restitution a été organisée à 21 Juin 2012 et lesamendements ont été intégrés dans le rapport

- la finalisation du rapport est intervenue durant l’atelier des 5, 6,7septembre 2012 à l’INFOSEC.

III. PRESENTATION DE LA COMMUNE DE KOUANDE

Située dans le Département de l’Atacora, au Nord-Ouest du Bénin, la Communede Kouandé est limitée au Nord par la commune de Kérou, au Nord-Ouest parcelle de Tanguiéta, au Sud par les communes de Copargo, Boukoumbé etDjougou, au Sud-ouest par la commune de Natitingou, à l’Est par la commune dePéhunco et à l’Ouest par celle de Touncountouna.

Elle couvre une superficie de 4500 km² pour une population estimée à 80.261habitants en 2002 (RGPH3). La commune est ceinturée par la chainemontagneuse de l’Atacora et possède des terres sablo-argileuses contenantparfois des roches mais à moyen potentiel agricole. La végétation est du type desavane arborée.

Son économie est caractérisée par :

- un secteur primaire dominant avec des cultures vivrières (maïs, manioc,igname et riz) et des cultures de rente (coton, anacarde, karité, soja, et néré, etc);

- un secteur secondaire embryonnaire limité à quelques unités detransformation artisanale (anacarde, manioc et karité);

- un secteur tertiaire en plein essor, grâce aux activités commerciales et deservices. Les ménages agricoles sont majoritaires.

La commune s’est dotée d’un deuxième Plan de Développement Communal (PDC)pour la période 2011-2015 basé sur la vision suivante:

Encadré n° 1 : vision de la commune

La principale orientation stratégique de cette vision est la promotion d’uneagriculture et d’un élevage plus productifs et durables.

Il apparait donc que l’agriculture constitue l’axe premier de développement de lacommune de Kouandé. Le coton, l’anacarde et le karité sont les principalescultures de rente et viennent après les cultures vivrières maïs, manioc, igname etriz.

Faire de Kouandé, une commune attrayante, à économie croissante basée sur le secteurprimaire et bien gouvernée, à l’horizon 2030 »

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IV. PRESENTATION DE L’EXPERIENCE DE PROMOTION DE LAFILIERE ANACARDE DANS LA COMMUNE

4.1. HISTORIQUE DE LA PROMOTION DE LA FILIERE ANACARDE

Pendant que le coton, première culture de rente de Kouandé connaît desdifficultés (baisse drastique de la production de 50% de 2008 à 2010), la filièreanacarde s’organise de plus en plus. Elle devient l’une des principales sourcesd’enrichissement des fils et filles de la commune malgré la situation de bradagede ses noix achetées à bas prix auprès du producteur et vendues à prix plus élevéà l’extérieur du Bénin (Inde, Chine, etc ).

L’organisation (niveaux village, commune et région) des acteurs de la filièreanacarde remonte à 1994.

Depuis 2007, un processus d’analyse et d’identification des projets de mise àniveau des chaînes de valeurs dans les filières est conduit par le Ministère encharge de l’Agriculture, parallèlement au Plan Stratégique de Relance du SecteurAgricole (PSRSA) qui a inscrit au rang des priorités de l’Etat la promotion de lafilière anacarde.

Cette situation a induit la concertation des Partenaires Techniques et Financiers(PTF), structures d’appui, collectivités locales et acteurs des filières anacarde, rizet maraîchères dans les départements de l’Atacora et de la Donga en Décembre2010 en vue de l’harmonisation des interventions des Partenaires.

L’une des principales recommandations de cette concertation a été l’élaborationde plans régionaux de développement pour les filières prioritaires notammentl’anacarde. Il a permis de définir les chantiers de mise à niveau dans le cadre dela promotion de la filière anacarde au Bénin.

Cette volonté politique de l’Etat d’impulser l’organisation de la filière anacarde auBénin a été relayée par les autorités communales de Kouandé appuyées despartenaires au développement.

4.2. ANALYSE GENERALE DE LA FILIERE

L’analyse est faite suivant les différents maillons des chaines de valeurs de lafilière et se présente comme suit :

4.2.1. Distribution d’intrants

- Les fournisseurs d’engrais et de produits phytosanitaires

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Les engrais et les produits phytosanitaires spécifiques à l’anacardier et auxautres fruitiers sont pratiquement inexistants dans la commune. Le CeCPAcomble le vide à partir des produits mis à sa disposition par la SONAPRA dans lamesure des disponibilités. Aucune statistique spécifique à l’utilisation des engraissur l’anacardier n’est disponible.

Quant aux produits phytosanitaires (herbicide surtout), le producteur se ravitaillesur le marché informel constitué de distributeurs non agréés qui font rentrer lesproduits des pays voisins.

On observe le jaunissement des anacardiers parfois endémique dans certainsvillages. Il est causé par une utilisation d’ herbicides non adaptés.

- Les pépiniéristes

Dans la mise en place des plantations (93%), la mauvaise pratique généraliséeconsiste à faire le semis direct à partir de bonnes graines prélevées sur des arbresvigoureux dans les plantations. Cependant la commune compte deuxpépiniéristes sur les seize (16) existant dans l’Atacora-Donga. On n’y dénombreaucune femme. Ces pépiniéristes sont chargés de fournir de jeunes plantsvigoureux et de bonne qualité aux producteurs. Ils produisent sur demande desplanteurs ou des services d’appui de peur qu’ils ne connaissent la mévente. Ilssont des planteurs, des producteurs de plusieurs essences ou des maraîchers.Ils produisent entre 1000 et 5000 plants par an et vendent l’unité à 200 F. Lessemences proviennent des plantations sélectionnées locales ou du Ghana à causede leur meilleure productivité.

Photo n° 1 : Pépinière d’anacardier à Kouandé

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4.2.2. Production

Au niveau du maillon production, on distingue les acteurs suivants : lesproducteurs (petits et grands), les femmes propriétaires de plantation, lescoopératives, les églises et écoles propriétaires de plantations.- Les petits producteurs (superficie inférieure à 5ha).Ce sont de jeunes propriétaires de plantation. Quand ils sont allochtones, engénéral ils sont propriétaires de plantation mais pas de terre. Ils représententplus de 80% des producteurs.- Les gros producteurs (grande superficie supérieure à 5ha).

Ce sont des héritiers de terres qui ont su investir très tôt dans les arbres fruitiers.Ils représentent moins de 10% des producteurs. Lors de la commercialisation, ilsse distinguent par la vente d’un volume important (au moins 02 tonnes)

- Les femmes productrices : L’inventaire réalisé en 2008 (PAMRAD) a révélé queles femmes représentaient 5,8% des producteurs. On constate un engouement deplus en plus prononcé des femmes pour la production de l’anacarde grâce àl’utilisation des terres de leurs maris ou de leur famille de naissance et qu’ellesne peuvent d’ailleurs pas vendre.

- les coopératives, les écoles, les églises : Elles gèrent en général lesplantations domaniales, transférées des structures de l’Etat telle que la SNAFOR.Les plantations domaniales sont vieilles. Elles datent des années 60 et 70.

Certaines églises ont augmenté la superficie de leurs exploitations par acquisitionde nouvelles terres.

Au niveau des coopératives et écoles, il est constaté une tendance à ladégradation des plantations domaniales. En effet, les coopératives ont partagéleur exploitation en de petites superficies à chaque membre qui l’exploite à saguise. Très souvent leurs plantations sont mal entretenues, contrairement àcelles des écoles et des églises qui ont meilleur aspect végétatif. Il n’y a pas dedifférence notable entre les différents acteurs. Ces acteurs ont pour fonctiond’installer les plantations, de les entretenir, de récolter les noix, de les trier, lessécher, les ensacher et les vendre aux acheteurs.

La production d’anacarde est réalisée dans un système agro-forestier où lesanacardiers partagent leur développement végétatif avec des cultures annuellestelles le coton, l’igname, le maïs et le sorgho.

La noix d’anacarde est le principal produit recherché et sa récolte couvre lapériode allant de janvier à avril. Dans l’ensemble, le rendement moyen restefaible. Il est de 255 Kg/ha au Bénin pour les plantations âgées de 5-19 ans.

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Graphe n° 1 : Analyse comparative du rendement moyen

Cependant, on a recensé dans la commune, 2,6% de plantations qui produisentplus de 700 kg/ha. La commune est la première productrice d’anacarde auniveau régional avec 11000 ha de plantations sur les 190000 du pays et saproduction est de 3105 tonnes sur un total régional de 8987 tonnes et nationalde 98. 808 tonnes en 2010. (Confère plan régional de développement de la filièreanacarde dans l’Atacora et la Donga, 2012).

Graphe n° 2 : Evolution de la production d’anacardedans la commune de Kouandé

L’évolution de la production (tonnes) dans les trois premières communesproductrices de l’Atacora- Donga est présentée dans le tableau ci-dessous :

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Tableau 1 : Tableau comparatif de la production dans les 3 premièrescommunes régionales productrices d’anacarde

N° Commune 2006 2007 2008 2009 201001 Kouandé 2319,3 1874,7 2735 2941 310502 Djougou 1216, 3 1191 1709 1947 209303 Bassila 1134,7 1019,4 1490 1609 1693

Total département 5790 5227 7605 8399 8987Source : plan régional de développement de la filière anacarde 2012

La production d’anacarde est inégalement répartie. Les treize (13) communes sontproductrices dans l’Atacora-Donga, mais trois (03) communes (Kouandé, Djougou,Bassila) totalisent près de 80% de la production régionale.Kouandé obtient à elle seule une production comprise entre 35 et 40% sur 05 ansavec une tendance à la hausse.L’inventaire des plantations réalisé en 2007 et en 2008 a permis d’estimer laproduction d’anacarde sur plusieurs années. La production de l’anacarde del’Atacora-Donga représente en moyenne 10% de la production nationale.

Tableau n°2 : Evolution de la production relative de noix de l’Atacora-Donga

Année Production de noixbrutes A.D (T)

Productionnationale(tonnes)

% Productionnationale

2006 5790 59.543 102007 5227 48.597 112008 7605 72.196 112009 8399 98.809 9Total 27.021 279.145 10

Source : Données d’enquête

Le maillon production emploie 6911 actifs sur un total national d’environ200.000 producteurs donnant un ratio de 0,44 tonne par producteur à Kouandé.

4.2.3. Transformation

La transformation locale occupe une part marginale de la production des noixbrutes. On estime à moins de 1% le pourcentage de la production transforméelocalement dont 25% par l’unité semi industrielle et 75% par la méthodeartisanale par les femmes transformatrices.

Cependant on note un engouement plus grandissant à la transformation aussibien chez les femmes qui dominent ce maillon qu’au niveau des structuresd’appui qui proposent aux femmes des unités artisanales ou semi-industriellesde transformation de meilleure qualité.

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On distingue deux catégories d’unités de transformation de noixd’anacarde :

• les unités individuelles ou de groupement de transformationartisanale de capacité très modeste (moins de 5 tonnes par an) produisantdes amandes grillées pour le marché local (types AFETRACA, ZANKLAN)

• Les unités semi industrielles de capacité estimée à 70 tonnes maximumpar an, basées sur la technologie indienne avec des équipements plusmodernes d’adaptation (type KAKE 5, songhaï). Elles sont peufonctionnelles.

Cependant, l’unité semi industrielle existante n’a jamais dépassé les 25 tonnessur la prévision technique annuelle de 70 tonnes.

En général, on rencontre des transformatrices individuelles qui possèdent uneunité artisanale. Mais il faut signaler la présence d’un groupement de femmesdénommé ‘’Wanrou Sourou’’ de 10 membres dont la main d’œuvre est encore

utilisée au niveau de l’unique unité semi- industrielle communale. Elle vient elle-même de bénéficier d’ailleurs d’une unité semi -industrielle non installée. Lesunités artisanales sont gérées de façon informelle. Ce qui ne facilite pas lacollecte des données statistiques. Cependant, nos entretiens sur le terrainrévèlent que :

Encadré n°2 : Faible productivité des unités de transformation

Photo n°2 : Une unité de transformation artisanale

Les femmes transforment en moyenne 2 tonnes/an.

19

Photo n°3 : Une transformatrice artisanale

PROCESSUS TECHNOLOGIQUE DE LA TRANSFORMATION SEMI-INDUSTRIELLE

Etape n° 1 : Noix brute Etape n° 2 : Chaudière

Etape n° 3 : Concassage des noix

Etape n° 4 : Dé-pelliculage à la main Etape n°5 : Amande blanche ou torréfiée

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4.2.4. Commercialisation

La production communale de noix brutes est vendue aux collecteurs primairesqui à leur tour les revendent aux semi-grossistes. Ces derniers vendent auxgrossistes qui à leur tour revendent aux exportateurs. Environ 99% de laproduction commercialisée n’est pas transformée sur place à cause de la faiblecapacité des unités de transformation locales.

Une grande concurrence s’installe au niveau des collecteurs primaires etpermet aux producteurs les plus habiles d’obtenir des prix de cession de noix deplus en plus intéressants. Cette situation rend complexes et inefficaces tous lesmécanismes mis en place pour ravitailler les unités de transformation locales.Les produits sont écoulés principalement vers l’usine d’AFOKANTANde la commune de Tchaourou (2%) et le marché international (97%).

Deux systèmes caractérisent la commercialisation des noix d’anacarde dans larégion en général et dans la commune en particulier : la relation directe classiqueacheteur-vendeur et la vente groupée organisée par le réseau de l’Union Régionaledes Producteurs d’Anacarde (URPA).- Les commerçants : Grâce à leur forte capacité financière, ils mettent en placedes crédits de campagne et financent ainsi l’entretien des plantations ou lesbesoins de consommation des ménages agricoles. Ce faisant ils deviennentincontournables lors de la campagne de commercialisation des noix au détrimentdes producteurs.- l’UCPA, les CVPA et la vente groupée :Depuis 2004, pour atténuer l’influence des commerçants et la longue chaine desintermédiaires ; l’URPA à travers ses structures déconcentrées organise la ventegroupée. Son évolution de 2006 à 2011 est présentée sur le graphe ci-après :

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Graphe n°3 : Evolution des ventes groupées dans la commune de Kouandé

Photo n° 5: L’UCPA de Kouandé en commercialisation avec un partenaire(vente groupée)

La commercialisation occupe plusieurs acteurs à savoir : collecteurs, petitscommerçants, exportateurs transporteurs, courtiers. Elle se déroule pendant lapériode allant de janvier à mai. Durant cette période les acheteurs investissent lesvillages de production et développent plusieurs stratégies pour acheter à des prixdéfavorables au producteur.

Les Collecteurs interviennent au niveau de 2 ou 3 villages au plus. Ils sontintermédiaires entre les producteurs et les grossistes ou ils utilisent des courtierspour maximiser l’atteinte de leur objectif quantitatif. Leur financement est assurépar les grossistes. Ils traitent avec 2 ou 3 courtiers. Mais sur fonds propre, ilsfont des prêts aux producteurs pour garantir leur production. Ils brassent parcampagne des volumes allant de 10 à plus de 100 tonnes. On dénombre 1 ou 2par village.

Le courtier est le collaborateur du collecteur. Il utilise des motos pourrapprocher les produits. Il reçoit des rémunérations journalières ou au proratades achats.

La Coopérative Villageoise des Producteurs d’Anacarde (CVPA) assure lavente groupée afin de limiter le bradage des noix par les producteurs. La CVPAperçoit de l’argent d’un grossiste par le biais de l’UCPA pour lui mobiliser les noixde leurs membres. L’acheteur paie « des frais de gestion » qui varie de 10 à25F/kg.

Les Grossistes utilisent plusieurs collecteurs d’une même ou de plusieurscommunes à la fois. Ils peuvent traiter avec des collecteurs de plusieurs régions.Généralement ce sont de grands commerçants béninois résidant à Cotonou qui

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utilisent le circuit bancaire de financement. La commercialisation des noix estune activité saisonnière pour eux.

Les exportateurs sont généralement des étrangers qui arrivent pour lacampagne de commercialisation. Ils ont de l’expérience dans le domaine et descollaborateurs (grossistes) avec qui ils traitent depuis des années de façonprofessionnelle.

Quelques informations sur la commercialisation sont présentées dans lestableaux suivants :

Tableau n°3 : Evolution des prix d’achat de noix en comparaison avec le prixplancherAnnée 2008 2009 2010Prix plancher fixé 200 175 175Prix mini A D 135 150 150Prix maxi A-D 230 220 300Source : URPA citée par plan régional de développement de la filière anacarde 2012

Tableau n°4 : Comparaison prix noix anacarde bord champ et FOB

Année 2007 2008 2009

Prix FOB 309,56 415,61 366,43

Prix bord champ 200 200 175

Marge 109,56 215,61 191, 43Source : FAOSTAT (2011) cité par plan régional de développementde la filière anacarde 2012

Tableau n° 5 : Variation du prix du kg de noix dans les départements en2011

Département Prix mini Prix maxiAtacora-Donga 200 430Borgou-Alibori 200 400Zou-Collines 250 500Source : URPA citée par plan régional de développement de la filière anacarde 2012

4.3. GENESE DE L’APPUI A LA PROMOTION DE LA FILIERE ANACARDESUIVANT L’APPROCHE CHAINE DE VALEUR AJOUTEE

L’idée de promouvoir les chaînes de valeur ajoutée n’a pas fait l’objet deconcertation entre les différents acteurs et encore moins d’une sensibilisation desacteurs ou d’une planification d’actions par un quelconque organisme. Ce sontdes initiatives individuelles au départ et par la suite soutenues par les autorités

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municipales. Ces dernières ont sollicité l’appui des projets, programmes, duCeRPA au niveau régional pour amorcer l’organisation de cette filière agricole.

Dès 2007, la Mairie a sollicité l’appui des projets/programmes pour laréalisation d’un état des lieux de la filière en vue d’apporter un appui à la gestionde la filière et à la mise en place d’une unité de transformation.

En 2008, l’UCPA a plaidé auprès des projets/programmes pour l’appui àl’organisation des OPA, au renforcement des capacités des producteurs et ausoutien de la vente groupée des noix brutes d’anacarde.

Auparavant, le groupement de femmes ‘’Wanrou Sourou’’ exerçait déjà dans laproduction (exploitation d’une partie de plantation domaniale) et intervenait dansla transformation. Ce dernier a sollicité la mise en place d’une unité detransformation.

Le PAMRAD en relation avec le CeRPA Atacora-Donga a accompagné leprocessus de réalisation d’une étude diagnostique (rapport d’inventaire desplantations financé par PAMRAD).

A partir des années 2007, 2008 d’autres projets/programmes interviennent sur lafilière anacarde chaînes de valeur ajoutée CVA (ProCGRN, FAFA A-D, iCA, etc).

Encadre n° 3 : Non appropriation du processus d’identification de l’initiativedes acteurs à la base

4.4. OBJECTIFS, RESULTATS ET BENEFICIAIRES DE L’INITIATIVE

L’objectif général de l’initiative est de faire de l’anacarde une filière bien organiséeaboutissant à un ‘’label anacarde Kouandé’’, contribuant durablement à l’essoréconomique et social de la Commune a déclaré le Maire lors de son interview.

De façon spécifique, elle vise à :

améliorer la production ; renforcer l’organisation des producteurs ; organiser la vente groupée ; accompagner les initiatives de transformation de l’anacarde dans la

commune.

Il est à signaler que les acteurs à la base (producteurs individuels, femmes propriétaires deplantations, CVPA, collecteurs n’étaient pas associés au processus d’identification de

l’initiative

24

4.5. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE

Dans la commune de Kouandé, la promotion de la filière anacarde s’appuie surdeux chaînes de valeurs ajoutées (CVA) que sont :

o l’amande torréfiée pour le marché local ;o les noix brutes d’anacarde pour l’exportation.

La mise en œuvre de ces CVA s’est faite en plusieurs étapes selon les stratégiesd’intervention des différents projets et programmes.

Etape 1 (2006-2008)Elle est caractérisée par des appuis du projet PAMRAD et du CeRPA A-D. Lastratégie utilisée à cette phase est essentiellement le partenariat.

Les actions prioritaires ont été centrées sur la faîtière (URPA) et la CLCAM.L’URPA a fourni divers services à ses structures déconcentrées.La CLCAM quant à elle a octroyé des crédits aux producteurs grâce à la mise enplace des fonds de garantie. Toutes ces interventions ont été suivies de celles duProCGRN à partir de 2008.

A l’étape n°1, aucune contribution de la Mairie n’est perceptible. Cependant,l’UCPA a sollicité l’appui de PAMRAD pour la mise en place de matériels agricoles(débroussailleuses), le renforcement de capacités des membres des CVPA et desplants d’anacarde pour renforcer la productivité des plantations.

Etape 2 (2008- 2011)Elle est essentiellement marquée par les appuis du ProCGRN et de l’AFDI. Lesstratégies étaient :

Partenariat ‘’Maîtrise d’ouvrage communale’’ par le ProCGRN

A l’instar des autres communes de l’Atacora où le projet visait une meilleureintégration de la promotion des filières agricoles dans les stratégies dedéveloppement communal, les actions étaient conduites par ce mode d’exécution.Une équipe technique communale (ETC) d’appui à la promotion de la filière a étémise en place. Elle regroupe les services techniques déconcentrés compétentsque sont le CeCPA, le Service Communal de l’Environnement et de la Protectionde la Nature et d’autres spécialistes recrutés par la Mairie.

La mairie au niveau de son service développement local est appuyée par unsuperviseur de l’ETC qui coordonne également les activités de l’équipe.

Le partenariat établi entre l’Agence Française de Développement Internationale(AFDI) et l’URPA qui développe divers services à ses structures déconcentrées.

25

Etape 3 (A partir de 2009) C’est celle de l’appui à la promotion de la Chaîne de Valeur Ajoutée (CVA)

amande torréfiée démarrée en 2009. Elle est l’effet des actions initiées parl’Equipe Technique Communale avec les appuis conjoints du ProCGRN, dela Mairie, et de l’UCPA et répond à une création de valeur ajoutée et du‘’label anacarde Kouandé’’.

Elle est essentiellement caractérisée par l’établissement ‘’d’un partenariatpublic- privé pour le développement de la CVA amande torréfiée pour lemarché local’’.

A cette étape, la contribution de la Mairie se résume au don de terredevant abriter l’unité de transformation et la suppression de taxe pour unmeilleur fonctionnement de l’unité. Il faut également signaler la nonexigence par la Mairie du paiement des redevances dues à la location del’unité de transformation.

La Facilité d’Appui aux Filières Agricoles (FAFA-AD) est entrain d’initier desactions d’appui à la promotion de la filière à travers le financement de 03microprojets (MIP) pour le renouvellement de plantations d’anacarde et 06MIP pour la commercialisation à Kouandé.

4.6. REALISATIONS CONSTATEES

La mise en œuvre de l’initiative a abouti à des réalisations concrètes que nousavons synthétisées ainsi qu’il suit et selon les étapes du processus de mise enœuvre.

Tableau n° 6 : Point des réalisations physiques

Etapes Maillons Réalisations

Etape1

Production

- Mise en place de plants d’anacardierssélectionnés ;

- Débroussailleuses ;- Statistiques disponibles sur la filière ;- Mise en place de crédits

Transformation Construction d’un magasin de stockage des noix

Commercialisation

- Réalisation des ventes groupées et améliorationdes revenus des producteurs (Voir graphe) ;

- Perception de la Taxe de DéveloppementLocale (TDL : 100F/sac).

Etape 2 Transversal à tous lesmaillons

Renforcement des capacités des acteurs de tousles maillons des CVA.

Etapes Maillons Réalisations

Etape 3 Transformation

• Existence main d’œuvre qualifiée pour latransformation ;

• Fonctionnement de l’unité detransformation de noix d’anacarde decapacité (70T/an) et d’une unitéartisanale améliorée

Commercialisation Amande torréfiée entièrement commercialisée.Source : données d’enquête

26

L’évolution de la production de noix transformée à Kouandé a connu uneprogression remarquable de 2010 à 2012 grâce à l’installation d’usine.

Graphe n°4 : Evolution de la production de noix transformée par l’usinesemi-industrielle de Kouandé en phase 3

En général par rapport à la production, la tendance de la noix brutecommercialisée est à la hausse. Elle est passée de 2319,3 Tonnes en 2006 à 3105Tonnes en 2010.Elle se justifie par les appuis des PTF dans la mise en place desplants sélectionnés, des équipements agricoles (débroussailleuse), de crédits et lerenforcement de capacités des acteurs.Cependant, quelques difficultés ont entravé la production. Il s’agit de la nondisponibilité des intrants spécifiques (engrais, produits phytosanitaires),l’insuffisance de moyens pour l’entretien des plantations (pare feu,débroussaillage, élagage, etc.) et le vieillissement des plantations.

Quant à la transformation, elle reste encore artisanale et embryonnaire etconcerne juste 1% de la production communale.Les difficultés sont d’ordre financier et de manque de professionnalisme desacteurs.

En ce qui concerne la commercialisation, l’initiative de la vente groupée (dont lesréalisations sont présentées sur le graphe n°3) est à saluer.Sa faible appropriation par les membres des CVPA justifie le niveau de résultatobtenu (22% en 2011 : source URPA/A-D).

V. ENSEIGNEMENTS TIRES DE L’EXPERIENCE

5.1. FORCES, FAIBLESSES ET LEÇONS D’EXPERIENCE PAR RAPPORT AUXSTRUCTURES D’APPUI A LA FILIERE ANACARDE

Le développement des filières agricoles nécessite également des financementsextérieurs. Dans le cadre de la promotion de la filière anacarde, la commune deKouandé a bénéficié de l’appui financier des projets/programmes suivants:

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Projets achevés : PAMRAD/CTB, ProCGRN/GiZ, AFDI, MCA/Bénin

Projets en cours d’exécution : ProAGRI/GiZ, iCA/GiZ et FAFA-AD

Tous ces appuis ont été faits à travers diverses modalités notamment lesconventions de partenariat, les crédits et subventions aux producteurs.

Outre ces appuis des projets/programmes, il a été noté au niveau desorganisations des producteurs (URPA, UCPA et CVPA), des essais de prélèvementdes frais de gestion sur les ventes groupées pour permettre le financementd’actions d’appui à la filière : fonctionnement des organisations, ristournes auxproducteurs pour leur faciliter le financement des opérations culturales autemps de soudures. Cette initiative connaît toutefois des difficultés dans sa miseen œuvre.

Forces:• alignement des partenaires sur les stratégies nationales et régionales;• mise en place des moyens financiers pour la mise en œuvre des actions

d’appui à la filière;• responsabilisation des autorités communales à travers les conventions de

partenariat projets/programmes - communes;• résolution des problèmes durant la phase des interventions;• élaboration des plans régionaux de développement des filières prioritaires

dont l’anacarde grâce au cadre de concertation entre projets/programmes,structures d’appui, OP et collectivités locales;

• disponibilité des noix brutes;• compétitivité et création de richesse au niveau local de la CVA amande

torréfiée pour le marché local;• CVA amande torréfiée pour le marché local, potentiel de développement de

la commune;• existence de 11.000 ha de plantations avec 6911 producteurs;• organisations des producteurs aux niveaux village et commune;• vente groupée des noix;• bonne qualité des noix;• existence des marchés intérieurs et extérieurs.

Faiblesses:• non appropriation des acteurs à la base de la stratégie de financement

propre de promotion de la filière initiée (frais de gestion issus de la ventegroupée);

• absence de financement par la collectivité locale;• arrêt des actions conduites dès la fin des appuis des projets/programmes

‘’L’Equipe Technique Communale ‘’ d’appui à la promotion de la filière quia, à son actif de grandes réalisations a disparu avec la fin de la conventionMairie- ProCGRN;

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• faible transformation locale de la production;• faible consommation locale de la production;• faible maîtrise des itinéraires techniques, (i) vieillissement des plantations

domaniales, (ii) insuffisance de pépiniéristes, (iii) utilisation des noix pourle semis direct;

• non disponibilité des engrais et des produits phytosanitaires spécifiques;• bradage des noix par les producteurs;• faible niveau de structuration des acteurs de la filière, par exemple les

collecteurs primaires, les semi grossistes, les grossistes ne sont pasorganisés;

• faible contribution de la filière aux recettes propres de la commune car lesacteurs ne payent pas les taxes de développement locale (TDL).

Opportunités:• anacarde retenue parmi les filières prioritaires dans le PSRSA;• existence de projets/programmes en appui à la promotion de la filière et

CVA.

Menaces:• utilisation dans les villages des herbicides non adaptés : ces produits en

provenance des pays voisins jaunissent le feuillage des plantations;• propension des communes environnantes à une meilleure organisation de

la collecte sur le territoire de Kouandé.

Leçons tirées:• les projets/programmes, les structures d’appui, les OP et les collectivités

locales ont eu plusieurs concertations au niveau régional qui ont permisl’élaboration des plans filières régionaux de développement des filièresprioritaires dont l’anacarde;

• les communes doivent tenir compte des orientations des plans dedéveloppement régionaux des filières prioritaires dans leurs initiatives depromotion des filières agricoles.

L’analyse SWOT conduit à une option favorable et justifie les actions depromotion de la filière par les autorités communales. Elle a permis de confirmerla déclaration du Maire : « Il est temps d’amener les producteurs deKouandé à jouir des fruits de leur labeur ». Mais il est temps aussi dedévelopper une concertation avec tous les acteurs priorisant le diagnostic etdébouchant sur une planification responsable et participative des actions quidevraient conduire à de meilleurs résultats. « Il faut encourager les initiatives deconcertation des acteurs de promotion des filières » a dit la Responsable de FAFAA-D.

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5.2. PAR RAPPORT A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ET RESULTATSATTENDUS

L’objectif général des autorités communales est de faire de l’anacarde une filièrebien organisée aboutissant à un «label anacarde Kouandé à long terme etcontribuant durablement à l’essor économique et social de la Commune».

L’analyse de l’objectif de l’initiative au regard de la situation initiale montreparfaitement que sa définition combine une minimisation des faiblesses etmenaces en maximisant les forces par l’utilisation des opportunités que luioffrent les appuis des Projets/programme. Bref, ces objectifs et résultats sontpertinents.

L’examen critique de l’expérience a évalué au niveau des acteurs des différentsmaillons, à travers le critère «appropriation », leur participation aux processusd’identification et de mise en œuvre de l’expérience.

En général les acteurs au niveau méso (services d’appui, union des acteurs) sesont appropriés » approximativement l’objectif et les résultats attendus del’expérience. Tandis qu’au niveau des acteurs directs (niveau micro), « l’objectif del’expérience est limité à la « vente groupée » qui est une «affaire commandée » parl’UCPA » a dit un président de CVPA comme dans la plupart des villages enquêtés.On peut ainsi dire que globalement la plupart des CVPA n’ont pas comprisl’objectif et les résultats attendus de l’expérience.

5.3. PAR RAPPORT A L’ARTICULATION AVEC LE PDC ET DE LA JUSTIFICATIONDE L’APPUI DE LA COMMUNE

L’objectif général des autorités communales relatif à la promotion de la filièredécoule de la vision contenue dans le PDC qui consiste à faire de « Kouandé,une commune attrayante, à économie croissante basée sur le secteurprimaire et bien gouvernée, à l’horizon 2030 » dont la principale orientationstratégique est « la promotion d’une agriculture et d’un élevage plusproductifs et durables ».

L’initiative est une opérationnalisation du principal axe stratégique du PDC et estpar conséquent en cohérence avec le volet agricole du PDC. Cette cohérenceémane des différents documents consultés de la commune et justifie l’appui de lacommune et des projets/programmes à la promotion de la filière anacarde.

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5.4. PAR RAPPORT A L’APPROCHE ET LES STRATEGIES UTILISEES

5.4.1. Approche utilisée

L’expérience a utilisé l’approche filière et comme stratégie le partenariat(faire-faire) et le faire-direct.

Forces: approche en cohérence avec le PSRSA; approche centrée sur des produits et marchés précis; compétitivité des noix de Kouandé; renforcement de capacités des services d’appui; amélioration des pratiques culturales par les producteurs pour garantir la

qualité des noix de Kouandé; satisfaction du marché; amélioration du niveau de revenu des acteurs (Rapport Evaluation finale

PAMRAD, 2008); renouvellement de certaines plantations et mise en place des MIP pour la

vente groupée part FAFA A-D.

Faiblesses: incohérence dans la stratégie d’appui à la promotion de la filière : les maillons

production, transformation bénéficient d’un appui constant des différentsprojets et programmes ; paradoxalement, cet appui est à peine perceptible auniveau du maillon collecte qui a besoin d’être suivi pour être mieux maîtrisé;

participation active des organisations de producteurs (CVPA et UCPA) dans leprocessus;

incapacité des producteurs individuels à expliquer la genèse du processus; déficit d’appropriation du processus par les acteurs à la base; faible quantité de noix commercialisées en vente groupée au regard du

potentiel existant: en effet, 683,377 tonnes de noix brute ont étécommercialisées en vente groupée en 2011-2012 sur une production estimée à3105 en dépit des avantages qu’ils peuvent en tirer.

5.4.2. Stratégies

a. Partenariat directLe partenariat et le faire direct ont servi à conduire les actions. Au début de cetteexpérience, le partenariat a été utilisé par le PAMRAD et l’AFDI (2006-2008) quiont centré leurs actions sur la faîtière (URPA) pour développer divers services àses structures de base (groupements villageois).

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Forces:• responsabilisation des acteurs dans la conduite d’une expérience de

promotion de filière;• cohérence de l’expérience visant l’efficacité;• organisations de producteurs responsabilisées dans la promotion des

activités de leurs membres;• services d’appui offerts par les Organisations aux membres;• mise en place de plants d’anacardiers de qualité;• renforcement de la structuration des producteurs;• amélioration des prix d’achat auprès aux producteurs avec la vente

groupée des noix organisée.

Faiblesses:• maillons transformation et la commercialisation des CVA occultés dans le

partenariat;• absence de structuration des collecteurs : ils ne sont pas identifiés et

regroupés en organisation formelle. Ce faisant, ils ne bénéficient pasd’appui direct des projets et programmes.

Leçons tirées: il faut que les acteurs soient organisés pour permettre l’élaboration de

partenariats favorisant le développement de la filière; le partenariat avec un seul maillon d’une CVA ne permet pas la mise à

niveau de la CVA.

Facilitation pour l’accès au crédit à travers la CLCAMUn second partenariat a été établi avec la CLCAM pour la facilitation de l’accèsau crédit dans le développement de la filière anacarde. Il a été développé danscette expérience par le PAMRAD pour appuyer la promotion de la filière afin defaciliter l’accès des acteurs au crédit de campagne. Il a permis la mise en placed’une trentaine de millions de FCFA par l’intermédiaire des CVPA à traverslesquelles les producteurs sont supposés vendre leurs productions et rembourserles crédits lors de la vente groupée. Une partie des crédits n’était pas récupérée àbonne date. A ce jour, 05 CVPA restent devoir environ 7% du montant totalmis en place. Cette activité a atténué les difficultés financières des producteurspour l’entretien des plantations mais de façon circonstancielle. De l’analyse onpeut retenir les forces et faiblesses suivantes.

Forces:• responsabilisation des IMF dans la mise en œuvre de crédits;• bonne utilisation du crédit pour l’accès aux matériels et équipements de

production: l’utilisation du crédit a permis de mettre en place des outilscomme les débrousailleuses et l’entretien des plantations;

• poursuite du financement du crédit par la CLCAM après la fin du PAMRAD;la CLCAM a poursuivi sur fonds propre la mise en place de crédits dans laCVA noix brute pour l’exportation mais juste au niveau du maillon

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collecte: la CLCAM est donc engagée dans un processus de pérennisationdes acquis.

Faiblesses:• crédit mis en place par un projet, toujours considéré par certains

bénéficiaires comme une subvention à ne pas rembourser;• conflits au sein des organisations du fait des non remboursements de

crédits;• dispositions de la CLCAM pour le remboursement effectif des crédits par les

bénéficiaires des crédits octroyés.

Maîtrise d’ouvrage communaleUn troisième contrat de partenariat a été utilisé entre la Mairie de Kouandé et leProCGRN (à partir de 2008) sous la forme de maîtrise d’ouvrage communale. Il afait l’objet d’une convention entre les deux entités afin de mettre à la dispositionde la Commune, les moyens pour jouer son rôle de promotion des filièresagricoles.

Forces:

• accompagnement de la commune dans la prise en compte des actions dedéveloppement de l’agriculture à la base;

• mise en place d’une équipe technique communale (ETC) pour conduire lesactivités de promotion de la filière;

• renforcement de capacités des acteurs dans les maillons: production;collecte et transformation;

• appui à la commune en ressources humaines inexistantes sur place pourla promotion des CVA;

• appui de la commune pour la promotion de la CVA amande torréfiée;• initiatives prises par l’ETC pour le développement des infrastructures de

promotion de la CVA amande torréfiée (mise en place de l’usine detransformation des noix);

• implication de tous les acteurs de la filière à la base;• « De l’affirmation de certains services d’appui (GiZ, URPA, CeRPA), la

commune de Kouandé s’est mieux appropriée cette stratégie de partenariatentre la commune et le ProCGRN».

Faiblesses:

• composition disparate des membres de l’équipe technique communale,source de conflits institutionnels : regroupement des responsablescommunaux des services déconcentrés de l’Etat avec des relationshiérarchiques asymétriques;

• « faible participation des services déconcentrés de l’Etat (CeCPA ; SCEPN) »a affirmé le Maire;

• faible appropriation de l’ETC par la Mairie : à la fin de la convention avec leProCGRN les activités de l’ETC se sont arrêtées; d’où un manque dedurabilité de ce montage institutionnel.

33

Partenariat entre la Commune et un opérateur privéLe quatrième partenariat a été établi en 2010 dans la promotion de la filière entrela Mairie et un opérateur économique Ets «Garage Espoir Plus ». Il porte sur lamise en gérance libre par la commune d’une unité de transformation des noixd’anacarde que la mairie a mise en place dans sa vision de promotion de la CVAamande torréfiée pour le marché local. Il se poursuit jusqu’à ce jour.

Forces:La Collectivité locale réalise ainsi son objectif d’accompagner lesinitiatives de transformation d’anacarde dans la commune, levier de lacréation du label Kouandé. Il a permis :

• la mise en place de l’usine par la mairie avec gérance libre confiée à unprivé : il s’agit d’un investissement structurant pour la promotion de la CVAréalisée par la mairie;

• le démarrage de la transformation avec des équipements améliorés grâce àce partenariat public- privé entre la commune et un promoteur privé;

• l’amélioration de la capacité de transformation locale des noix d’anacarde;• l’élaboration d’un plan d’alimentation de noix brute à l’usine par l’UCPA;• la création d’emplois quoique temporaires et la mise sur le marché d’amande

torréfiée sortie d’usine locale.

Faiblesses:• partenariat établi sans la proposition d’un plan d’affaire par la partie privée;• sous exploitation de la capacité de l’usine;• absence de garantie pour cautionner la partie privée;• non respect des engagements du partenaire gérant l’usine;• absence d’un suivi rapproché de l’exécution du cahier de charge confié à

l’opérateur privé par la mairie.

Leçons tirées:

Encadré n°6 : Partenariat public-privé, un cadre favorable à la promotion des filières

• Le partenariat public-privé crée les conditions favorables à la promotion des CVA

• Un plan d’affaire rentable est nécessaire pour le succès d’un partenariat public-privé :‘’ …..ne dispose pas des moyens pour approvisionner l’usine en quantité suffisante de noixpour faire fonctionner l’usine à temps’’ a déclaré le partenaire privé ;

• La commune doit jouer son rôle de contrôle dans la bonne exécution du cahier de chargedévolu à l’opérateur privé.

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Appréciation de l’engagement de la Mairie dans la promotion de lafilière

Forces:• « il est temps d’amener les producteurs de Kouandé à jouir des fruits de

leur labeur » : a affirmé le Maire;• recherche d’appui pour la mise en place d’une unité de transformation

semi-industrielle pour la promotion de la CVA « amande torréfiée pour lemarché local »par la mairie à travers l’Equipe Technique Communale;

• mise en place de l’usine et sa mise en gérance libre;• participation active de la mairie à la construction du magasin de l’UCPA.

Faiblesses:• manque de durabilité de l’approche ETC. L’arrêt des activités de l’ETC

après le retrait du partenaire.

b. Le faire directAu même moment où les appuis à la promotion de la filière se font sous forme departenariat, le faire direct est aussi utilisé. Ainsi les institutions parties auxconventions de partenariat dans leur mise en œuvre adoptent cette stratégie carcompétentes en la mission qui leur est dévolu.

Les structures d’appui telles le CeCPA, le CeRPA, l’Equipe TechniqueCommunale d’appui à la filière, et parfois les coordinations des Projets/programmes interviennent pour le renforcement de capacités des acteurs à labase, la mise en place des facteurs de production, de transformation, de mise enmarché et le contrôle régalien.

A travers le fonds d’appui aux infrastructures agricoles, le faire direct avec uneforte implication de la commune et des bénéficiaires à travers (UCPA) a permis auPAMRAD ,la construction du magasin de l’UCPA. La participation de la communeà cet édifice a été citée et très apprécié par un ex responsable du PAMRAD.

Forces:• les structures (CeCPA, le CeRPA, ETC) ont rempli leur cahier de

charges dans l’exécution directe.

Faiblesses:• déficit de contrôle interne systématique au niveau de ces structures;• insuffisance des ressources humaines et financières des acteurs

institutionnels par rapport à leurs missions;• responsabilités des acteurs associés au faire direct non clairement définies.

35

Leçons tirées :

5.1.2) De l’analyse des sources de financements et du budget

Encadré n° 8 : l’efficacité du faire direct nécessite un renforcement de capacité

5.4.3. Appréciation générale des approches et stratégies développées

De l’analyse ci-dessus, l’approche d’intervention est en cohérence avec celledéfinie aux niveaux national et régional, et a pris en compte toutes les CVAprésentes dans la commune (noix brute pour l’exportation et amande torréfiéepour le marché local). Elle est centrée sur des produits et marchés précis etpermet de travailler pour leur compétitivité.

Au niveau communal, la promotion d’une filière doit se baser sur les CVA lesplus porteuses, centrées sur des produits et marchés précis.Par rapport aux stratégies d’intervention, le partenariat avec les structuresfaîtières des organisations des producteurs sont responsabilisées par lesdifférents projets / programmes (PTF) dans la promotion des activités de leursmembres. Elles offrent efficacement des services d’appui à leurs membres.

Un second partenariat a été établi avec la CLCAM pour la facilitation de l’accèsau crédit dans la filière anacarde. Elle a poursuivi la mise en place de créditsdans la CVA noix brute pour l’exportation au niveau du maillon collecte. « LaCLCAM est donc dans un processus de pérennisation des acquis » à consolider.

La responsabilisation de la mairie a été effective à travers la mise en place d’uneéquipe technique communale d’appui à la promotion des filières agricoles.

Forces:• maillon transformation dominé par la présence des femmes utilisant des

équipements de type artisanal (Sourou Badou);• unité de transformation de type semi-industrielle existante au niveau du

Groupement Féminin Wanrou Sourou;• petit ramassage assuré par les femmes et les enfants au niveau de la

collecte.

Faiblesses :• faible capacité financière des femmes transformatrices à réaliser des stocks

suffisants de noix ;• pénibilité de la transformation artisanale ;• faible rendement de la transformation artisanale.

Leçons tirées:

- Il faut un renforcement de capacités opérationnel pour un faire direct efficace;- Pour garantir le succès d’un processus multi acteurs, il est nécessaire de définir clairement les

rôles et responsabilités.

36

Dans l’ensemble, les leçons suivantes se dégagent par rapport à la mise en œuvredes stratégies :

• Le partenariat public-privé permet de créer des conditions favorables à lapromotion des CVA dans une filière.

• La durabilité d’un partenariat réside dans l’efficacité à l’atteinte des objectifscommuns. Des dispositions doivent être prises à cet effet.

• L’Equipe Technique Communale est une innovation à encourager à conditionde revoir sa composition et son financement sur les ressources propres de lacommune.

• Le professionnalisme dans le respect de ses principes de gestionadministrative et financière est indispensable au succès d’un partenariatpublic-privé

• Le renforcement de capacités des femmes transformatrices dans l’élaborationdes plans d’affaires facilitera leur accès aux IMF et renforcera leur positionau niveau du maillon.

• L’engagement de la Mairie facilite la mise en place des infrastructures depromotion des filières agricoles

• L’efficacité de l’engagement de la Mairie se mesure à la mise en œuvre desdispositions prises pour appuyer le bon fonctionnement des initiatives ausein de la filière.

37

5.5. PAR RAPPORT AUX RELATIONS FONCTIONNELLES ENTRE ACTEURSSELON LES CVA (CARTOGRAPHIE ET ANALYSE FONCTIONNELLE)

5.5.1. CVA Noix brute pour l’exportation : Acteurs directs et Relationsd’affaires

Lien à vue Service contre paiement Commande ou Contrat

Figure n°1 : CVA noix brute pour l’exportation

Collecteur

Commerce àl’Exportation

ExportateursPépiniériste

ProducteurSemencier

Petit Producteur

Gros Producteur

Coopérative

Grossistes

Collecteur Indépendant

CVPA

Production de noixIntrant Spécifique Collecte Primaire

Courtier

Inde/Chine

Vietnam

38

5.5.2. CVA Amande torréfiée pour le marché local : Acteurs et Relationsd’affaires


Figure n°2 : CVA noix brute pour l’exportation

Les cartographies ont été élaborées à partir des informations collectées sur leterrain et de la revue documentaire. Les trois premiers maillons sont similairesdans les deux CVA. Elles diffèrent par l’absence du maillon transformation dansla CVA noix brute pour l’exportation. Elles comportent les principauxmaillons classiques des CVA des filières agricoles avec des relations à 70%à vue (informelles). L’analyse relationnelle des acteurs dégage les traitsprincipaux suivants :

1- Entre les pépiniéristes, les producteurs individuels, et les membres desorganisations des producteurs, les relations ne sont pas permanentes. Iln’existe pas de cadre ni de contrat régissant ces relations. Leurs activitéssont négociées à vue.

2- Il en est de même entre les producteurs individuels, les CVPA d’une part etles collecteurs, l’usine de transformation d’autre part.

3- Cependant, il est important de signaler que la Mairie joue son rôle decoordonnateur des actions de la filière en instituant qu’un ravitaillement dequarante tonne de noix soit effectué en direction de l’usine par l’UCPA.

4- Dans le partenariat entre acteurs d’une filière, il faudrait éviter le dictat ;un partenariat gagnant-gagnant est plus durable.

Pépiniériste

ProducteurSemencier

Petit Producteur

Gros Producteur

Coopérative

Unité de transformation de Kouandé

Collecteur

Transformatrices et Groupement de femmes

Production de noixIntrant Collecte Primaire Transformation denoix

Commerced’amande

CVPAMarché Locaux/

SuperMarché/Touriste.

39

5- Cependant, il faut noter qu’il serait profitable à la filière qu’un partenariatsolide et efficace se noue entre l’usine d’une part, et les collecteurs et /ouUCPA d’autre part à l’instar de celui remarqué entre l’usine, lestransformatrices et groupement de femmes d’un côté et les marchés locauxet super marché de l’autre. Par ailleurs, une bonne définition des rôles etresponsabilités garantit le succès d’un processus multi-acteurs.

6- Enfin, la mise en œuvre de partenariats favorisant la promotion d’une filièren’est possible que quand les acteurs sont organisés.

5.6. PAR RAPPORT A LA FOURNITURE D’INTRANTS DANS LA FILIERE

L’utilisation des noix d’anacarde pour le semis direct est une pratique courantechez le producteur dans la commune. Le manque de produits phytosanitairesspécifiques à l’anacarde et l’entrée illégale des herbicides qui jaunissent lefeuillage des plantations sont d’autres faiblesses à ce maillon. Grâce à l’appui desprojets/programmes (PAMRAD, AFDI, iCA) en partenariat avec l’URPA et leCeCPA, un processus de mise en place des semences améliorées s’est matérialiséà travers :

• l’existence de deux (02) pépiniéristes formés sur les procédésd’identification des arbres élites et les techniques de production des plantset semences améliorées;

• la production des plants sur demande des producteurs ou des institutionsd’appui.

L’établissement d’une relation plus structurée entre les pépiniéristes et lesproducteurs et la démultiplication du nombre de pépiniéristes permettra derendre disponibles les plants et semences et facilitera leur accès à un grandnombre de producteurs.

Il faut prévoir un mécanisme de fourniture et de contrôle des produitsphytosanitaires spécifiques à l’anacarde.

5.7. ANALYSE DE LA PRODUCTION DANS LA FILIERE

Le système de production compte à son actif de grandes superficies (11.000 ha)de plantations domaniales et individuelles dont la taille de l’exploitation variede 0,50 à 30 ha.

L’équipe technique communale appuyée des autorités a su profiter desopportunités régionales telles que les différents appuis des projets/programmespour enclencher le contrôle des principales faiblesses enregistrées dans lesystème de production à savoir la non maîtrise des itinéraires techniques dontl’un des grands traits à souligner est l’utilisation des noix pour le semis direct, les

40

difficultés financières pour entretenir les plantations et la menace à la productiontelle l’introduction illégale à partir des pays voisins des herbicides jaunissant lesplantations.

Le renforcement de capacités des producteurs a ainsi permis de maîtriser lesbonnes pratiques culturales (respect de la densité des plants, éclaircies, pare-feu,récolte des noix arrivées à maturité), l’acquisition d’équipements(débroussailleuses) pour l’entretien des plantations.

Cependant, la vieillesse des plantations explique leur rendement très faible parrapport à ceux des pays comme la Tanzanie et le Ghana a affirmé un responsabled’iCA. (voir données pages n° 15 et 16).

Encadré n° 10 : Elaboration de Plan villageois de renouvellement des plantations pour lapérennisation des acquis

5.8. ANALYSE DE LA COLLECTE ET STOCKAGE DANS LA FILIERE

Au niveau de ce maillon on distingue des acteurs intermédiaires de lacommercialisation : les collecteurs, les courtiers locaux et les CVPA.

les collecteursLeurs fonctions se résument à l’achat des noix auprès des producteurs, lerapprochement au niveau des magasins accessibles aux camions et à leurcession aux grossistes.

Ils sont des intermédiaires directs entre les producteurs et les grossistes. Ilsutilisent des courtiers pour atteindre leur objectif quantitatif.De part les relations fonctionnelles les liant aux grossistes d’une part et auxcoutiers d’autre part, on retrouve :

- ‘’les collecteurs’’ qui ont des liens de service contre paiement aussi bienavec les courtiers que leurs grossistes. Ils sont financés par un, deux,voire trois commerçants grossistes. Par ailleurs, sur fonds propre ils fontdes prêts aux producteurs pour faire face aux problèmes sociaux ou pourl’entretien des plantations. Les producteurs remboursent à la récolte parles produits à des prix dérisoires.

- ‘’les collecteurs indépendants’’ sont des producteurs ou nonpossédant des moyens financiers et informés de la rentabilité dul’activité collecte s’insèrent dans ce maillon, ‘’créneau porteur dans lafilière’’. Leurs relations aussi bien en amont qu’en aval sont à vue(informelle).

Des plans villageois de renouvellement des plantations d’anacarde doivent être élaboréspour pérenniser les acquis de la filière.

41

Pour le stockage, chaque collecteur se sert d’une chambre accessible dans levillage comme magasin de regroupement des produits.De l’analyse, il ressort que les collecteurs ne sont guère identifiés niorganisés et n’ont pas approprié la vision que la commune imprime à lafilière. Ce qui fait peser des menaces de propension des communesenvironnantes à une meilleure organisation de la collecte sur le territoirede Kouandé. Le collecteur est l’un des acteurs qui bénéficient le plus de laplus value engendrée par la filière.

Les Coopératives Villageoises de Producteurs d’Anacarde (CVPA)Les CVPA interviennent dans ce maillon avec l’organisation des ventesgroupées d’anacarde par l’URPA à partir de 2004. Ainsi, les CVPA perçoiventl’argent d’un acheteur pour lui mobiliser les noix de leurs membres contrepaiement. L’acheteur paie une commission appelée frais de gestion au réseau del’URPA.

En 2012, cette commission est fixée à 15 FCFA/kg répartie comme suit : Equipede gestion : 5F ; CVPA : 3F ; Producteurs : 2F ; UCPA : 2,5 ; URPA : 2 ; FENPAB :0,5 F.

Bien qu’ayant le meilleur record en vente groupée au niveau départemental, lestaux de participation des CVPA sont de 43% et 75% pour les deux dernièrescampagnes (Source : URPA).

20% de la production communale sont vendues sous cette forme (URPA+Planrégional Anacarde).

Forces: prix intéressant aux producteurs ; disponibilité de matériels de contrôle de qualité et de commercialisation

(KOR) ; les acheteurs ambulants sont obligés de suivre les prix pratiqués lors des

ventes groupées.

Faiblesses: manque de ressources financières pour appuyer la vente groupée ; non respect des engagements par certains producteurs; non participation de certains CVPA ; existence des collecteurs dans le rang des producteurs membre de CVPA; estimation des prévisions de vente peu fiable; mauvaise exploitation des informations relatives au prix de la part des

producteurs; faible mobilisation des frais de gestion ; absence d’infrastructures de stockage au niveau des CVPA.

42

5.9. PAR RAPPORT A LA TRANSFORMATION DANS LA FILIERE

On distingue au niveau de ce maillon deux types d’acteurs que sont lestransformateurs utilisant les unités de type artisanal et celui qui utilise l’unité detype semi-industriel.

Les transformateurs utilisant les unités de type artisanal, sont des femmestransformatrices et les groupements de femmes transformatrices. Elles sont unetrentaine formée dans la commune de Kouandé par l’Equipe TechniqueCommunale dont deux poursuivent leurs activités en groupe ouindividuellement à ce jour. Les capacités de transformation des femmes sontlimitées par leur incapacité financière à assurer un approvisionnement suffisantpour la transformation annuelle. Ces unités achètent des noix auprès desproducteurs, les transforment en amande torréfiée. La vente se fait en détail et engros(Supermarchés).

Le transformateur utilisant l’unité de type semi industriel est un privé. Ils’agit de l’unité de transformation, objet d’un partenariat entre la mairie etl’établissement Garage Espoir Pus. Cette unité utilise la technologie indienne etest fabriquée surplace par la société SOCOME Bénin. Elle a une capacité de 70tonnes/an. Elle est constituée de fragilisateurs à vapeur, de postes de décorticagedes noix (à levier manuel), d’étuves pour le séchage des amandes décortiquées(avant dépelliculage), de chaînes de dépelliculage manuel, de postes de calibrage(triage), de postes de conditionnement en carton de 100g ou en bouteille de 1 litre(soit 500g). Les rendements de transformation sont compris entre 20% et 30%.Installée depuis trois ans, l’unité n’est pas parvenue à fonctionner à plein régime(seuil atteint 25 tonnes : 36%) soit moins d’un 1% de la production de noix de laCommune.

Forces: plus value de 284F/kg (597F/kg pour amande torréfiée contre 313F/kg

noix exportée); création d’emploi; processus de modernisation de l’activité de transformation; promotion d’un partenariat public privé pour le développement d’une CVA

très compétitive ; articulation avec les stratégies nationales et régionales en terme de

promotion des CVA.

Faiblesses: difficultés financières de l’usine et des unités artisanales à s’approvisionner

en noix brute; faible capacité de gestion des unités de transformation (absence de plan

d’affaires.

43

Leçons tirées:• il faut développer le partenariat public privé au niveau local pour

promouvoir les CVA potentiellement compétitives;• le professionnalisme est indispensable au succès d’un partenariat public-

privé.

5.10. ANALYSE DE LA COMMERCIALISATION DANS LA FILIERE

Contrairement aux autres maillons où le caractère « informel » prédomine dansles relations, sa principale force réside dans le fait que les affaires se nouentdans un cadre plus structuré, plus professionnel où l’expérience, la compétenceet les résultats comptent, où les relations se basent sur des contrats.La commercialisation des noix avec l’extérieur du pays ne concerne que lescommerçants étrangers surtout les indo-pakistanais qui arrivent en début de lacampagne (Janvier) et séjournent pendant toute la campagne de collecte (03 ou04 mois). Leurs interlocuteurs directs sont les collecteurs grossistes et lescourtiers installés à Cotonou. Ces derniers ont des intermédiaires à savoir lescollecteurs primaires qui sont au village, chefs lieux de l’arrondissement ou deCommune. Avec les collecteurs primaires, ces derniers sont les acteurs dela filière qui profitent le plus de la « plus value » générée par la filière etdont aucun pourcentage n’est perçu par la mairie de Kouandé.

La production communale en 2011-2012 est de 3115 tonnes. Elle est de l’ordredu tiers de la production départementale. En général l’offre nationale est toujoursinférieure à la demande des gros exportateurs. En 2011, moins de 1% de laproduction communale est transformé sur place. Près de 5% de la productionnationale sont consommés (unités de transformation) au pays. Ainsi 95% sontexportés vers les grands pays importateurs. L’exportation de la noix brute esten soi une faiblesse pour l’économie de Kouandé du fait que toute la valeurajoutée n’est pas créée sur place.

L’Inde est le principal marché des noix brutes du Bénin avec une part de 70% dela production nationale dont les 20% sont destinés pour les marchés de Vietnam,Pakistan et Singapour. L’exportation des noix d’anacarde du Bénin restetoujours dominée par les indo-pakistanais.

L’analyse montre que la disponibilité des noix est un atout pour la CVAamande torréfiée pour le marché local plus compétitive et créatrice derichesse au niveau local. Le potentiel de développement de cette CVA estencore intact et qu’il est porteur pour le développement de la commune deKouandé.

44

La récolte commence en Janvier et le prix du kg des noix est à 150 F et dure troisou quatre mois. En fin de campagne de collecte, le prix monte et atteint parfois450 F grâce aux collecteurs qui font de la surenchère pour maîtriser le flux.

La vente groupée est une stratégie prévue pour la promotion de la filière. Elle estorganisée par l’UCPA et gère à peine 20% de la collecte primaire.De nouvelles dispositions doivent être prises pour améliorer ces résultatsen mobilisant cette production qui est vite évacuée vers Cotonou pard’autres acteurs plus efficaces bien qu’ils ne soient pas organisés maisparce qu’ils sont expérimentés.

VI. SYSTEMATISATION

6.1. PAR RAPPORT A L’ENVIRONNEMENT DE L’EXPERIENCE

Dans l’identification d’une initiative comme dans sa mise en œuvre,l’environnement compte beaucoup pour l’atteinte des objectifs et résultatsenvisagées. Pour cela il faut tenir compte des paramètres cités dans le système.

Niveaux régional etnational

Existence de PSRSA, Plansstratégiques régionaux et autresdocuments de politique nationalMinistères concernés, PTF,Services régionaux.

PTF

Niveau communal-Diagnostic : Atouts, potentialités, Forces

et faibles- Concertations avec tous les acteurs- Elaboration participative des planscommunaux de développement desfilières-Plans d’actions de mise en œuvre- Harmonisation avec Plans régionaux et- PSRSA

-

Meilleurs résultatsdans les initiatives

communales depromotion des filières

agricoles

45

6.2. PAR RAPPORT A LA VISION DE L’INITIATIVE

• L’expérience de Kouandé nous apprend que la définition d’une vision d’uneinitiative ne doit plus être un fait isolé pour faciliter sa réalisation.

• Elle doit rencontrer l’adhésion de tous les acteurs et tenir compte desréalités socio-économiques de la commune.

• Elle doit découler d’un des principaux axes stratégiques du PDC qui y estclairement mentionné.

• La vision du PDC doit tenir compte des priorités régionales dedéveloppement qui sont des déconcentrations émanant des prioritésnationales surtout que les PTF « accompagnent » et « facilitent » désormaisles politiques nationales de développement.

Vision PDC

Vision de promotion de la filière agricoleau niveau communal

(Données quantitatives, qualitatives,horizon défini)

-Participation des acteurs (Définition, compréhension etPartage)

-Prendre en compte : atouts ; potentialités ;faiblesses

Vison régionale pour la promotion desfilières

Vision nationale secteur agricole (PSRSA, autresPlans ministères concernés)

Vision communale promotionde filière agricole

46

6.3. PAR RAPPORT A LA STRATEGIE D’INTERVENTION

Dans la définition des objectifs, résultats et actions découlant des axesstratégiques de la vision du PDC, le maire doit par rapport à la base tenir comptedes acteurs, les mobiliser et les responsabiliser dans un partenariat gagnant-gagnant pour les causes de développement en appuyant:

- leur organisation,- la recherche de financement de leurs activités.

En retour le maire perçoit des taxes de développement local auprès des acteurs etles incite à participer à la construction de la commune (infrastructuresvillageoises). Ainsi les résultats et objectifs fixés de développement des filièrespeuvent être atteints.

Identifier lesacteurs, lesrenforcer et lesresponsabiliser

Mobilisation desressources

matérielles etfinancières

Programmer etplanifier

Définition des actions

Résultats attendus

Objectifsspécifiques

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6.4. ORGANISATION ET ROLES DES ACTEURS, ET LE GENRE

Pour la promotion d’une filière, après l’organisation des acteurs qui constituentdes partenaires de développement local, indispensables; la mise en place de deuxinstances est incontournable:

• le cadre de concertation des acteurs qui élabore la politique de promotion;

• l’équipe technique communale qui élabore et exécute les plans d’actionsdécoulant du document de politique de promotion des filières.

Vision PDC

Vison régionale pour lapromotion des filières

Visioncommunale

promotion defilière agricole

1 (CADRE DE CONCERTATION)MAIRE : Président

Unions des acteurs :V/PrésidentMembres : CeCPA, IMF et autres

services techniques, Grandsacteurs porteurs de la filière

2 (Equipe TechniqueCommunale)

pour mise en œuvre plans

Acteurs directs de lafilière agricole

Définition des actionsIdentifier les acteurs en tenant compte des aspects genre, les

organiser niveaux village et commune, les renforcer et lesresponsabiliser,

Mobilisation interne et externe des ressources matérielles etfinancières

Programmer, planifier et mettre en œuvre.Suivi interne

Suivi Evaluation

Vison nationalesecteur agricole

(PSRSA

PTF, Ministères concernés,CeRPA, autres services régionaux

1 .Facilité de programmation,de mobilisation des ressources,de coordination2. Planification et mise enœuvre et de suivi - évaluationdes actions

48

6.5. ENGAGEMENT DU MAIRE POUR LA PROMOTION DES FILIERES

Le système présente les actions du maire qui sont désormais ses obligations parrapport aux autres acteurs pour une promotion réelle des filières agricoles danssa commune.

MAEP et autres :veille à l’insertion dans lePDC des actions relativesaux filières prioritaires dusecteur agricole

PTF : facilite leurs actions de

promotion des filières à traversappui matériel (don de terre,projets à financer, mise en placeEquipe Technique Communale)

ACTEURS DIRECTS : appuie

avec l’union communale desacteurs et services techniquesleurs renforcement, organisationet recherche de financement

MAIRIE

Cadre de concertation :Préside l’instance etcoordonne les actions depromotion des filières

Equipe TechniqueCommunale : assure sa mise en

place et son fonctionnementavec l’union des producteurs etles PTF

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6.6. CARTOGRAPHIES SOUHAITEES DES ACTEURS CVA NOIX BRUTE

Changement souhaité :


Figure 3 : Cartographie des acteurs souhaitée pour la CVA noix brute pour l’exportation

L’analyse relationnelle entre acteurs dans la filière anacarde montre que c’est desrelations informelles (à vue) à 70% sauf dans le cas de l’exportation où lesrelations sont plus formelles (contrat). Le changement souhaité veut que lesrelations entre acteurs soient formalisées afin de mieux structurer la filière.

Collecteur ExportateursPépiniériste

ProducteurSemencier

PetitProducteur

GrosProducteur

Coopérative

Grossistes

Collecteur Indépendant

CVPA

Courtier

Inde/Chine

Vietnam

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CVA amande torréfiée pour le marché local

Vente noix brute Mise en place crédit Appui conseil et financier

Figure 3 : Cartographie des acteurs souhaitée pour la CVA amande torréfiée pour le marchélocal

Le souhait est que l’unité de transformation devienne le cœur de la filière en sepositionnant comme le principal acteur de financement des activités de la filière,par l’achat et la transformation du maximum de noix produites dans laCommune : c’est un rêve réalisable et à réaliser.

VII. VALORISATION DE L’EXPERIENCE CAPITALISEE

Au regard de ce qui précède, les savoirs échangeables portent principalement surla possibilité de promotion d’une filière agricole au niveau local et les conditionsde réussite d’une telle initiative. D’autres peuvent également servir dansl’élaboration des stratégies de promotion des filières au niveau national.

Pour l’opérationnalisation de ces savoirs générés, des renforcements de capacitéss’avèrent indispensables.

Mairie, CeRPA, Grandsacteurs, PTF

Unions des producteursDistributeursd’intrants

Unité de transformation :

Moteur Central

Grossistes

Producteursindividuels

CVPA Collecteurs

Exportateurs

51

Figure 4 : Schéma de la valorisation de l’expérience

Projets/programmes

Acteurs de la filièreanacarde

Mairie

Réalisationsphysiques,Renforcements decapacités, Mise enplace crédits :CONNAISSANCES

MAEP

CAPITALISATION SAVOIRSECHANGEABLES :Possibilité de promotionde filière au niveau localet les conditions de saréussite

MAEP : Rapports d’étude,

documentaires.

Plan de renforcements de capacitésdes acteurs de la promotion de lafilière concernée pour miseexploitation effectives des savoirsgénérés

Restitution à chauxau niveau local

Diffusion au sein du MAEP :Conseil de Cabinet, DC, DT,Sociétés et offices,Bibliothèque.

Diffusion Hors MAEP :Site Web Bibliothèque ;Communes, OP, Chambred’Agriculture, Journaux,documentaire chaînes de TV,Emissions Radio locales…

52

Groupe cibles: Techniciens, autorités administratives.Objectif : Informer les autorités administratives et les techniciens sur lesconditions de réussite dans la conduite d’une filière avant, pendant et après lamise en route de l’initiative.Résultats attendus: Les acteurs comprennent et maîtrisent les conditions deréussite de la conduite de la filière.Activités prévues:

o Elaboration du thème de sensibilisation;o Conception d’un film pédagogique;o Inventaire des supports de transmission adaptés;

Fascicule (forme hard) cassette (audio) CD, clé USB (soft) E mail

o Elaboration du budget de renforcement de capacités;o Renforcement des capacités à travers des ateliers de formation.

VIII. RECOMMANDATIONS A L’ENDROIT DES PRINCIPALESPARTIES PRENANTES

A L’ENDROIT DES AUTORITES COMMUNALES

Poursuivre le partenariat public privé au niveau local pour promouvoir lesCVA potentiellement compétitives (exigeant des plans d’affaire; unpartenariat gagnant-gagnant est durable);

Encourager l’établissement d’un partenariat solide et efficace entre l’usine,les collecteurs et /ou l’UCPA à l’instar de celui remarqué entre l’usine, lestransformatrices et groupement de femmes d’un côté et les marchés locauxet super marché de l’autre;

Evaluer la mise en œuvre des renforcements de capacités effectués parl’Equipe Technique Communale et identifier de nouveaux points de mise àniveau des acteurs clés de la filière;

Pour son efficacité et sa durabilité, l’équipe de capitalisation propose derevoir la composition et le fonctionnement de l’ETC comme suit:

Composition- Technicien Spécialisé en promotion de la filière anacarde,

expérimenté en gestion des projets, Responsable de l’équipe,- Chef Service Planification Mairie : Responsable Adjoint,- TSPV/CeCPA : Chargé formation (production),

53

- TSIEC: Chargé de l’organisation des acteurs de tous les maillons,- ACQPV: Chargé formation sur la qualité/traçabilité et préparation

commercialisation,- Technicien UCPA : Chargé organisation vente groupée.

FonctionnementL’ETC est sous la supervision d’un comité de concertation communal présidé parle Maire. L’ETC prend des initiatives (plan d’action, recherche appui technique etfinancier). Son financement provient d’une part de la Mairie (à partir des TDL) etdes résultats de la vente groupée.

Mettre en place un cadre de concertation qui regroupera les représentantsde tous les acteurs directs, les services administratifs impliqués dans lafilière, les représentants de l’Association de Développement et de la mairiepour discuter deux fois l’an les problèmes rencontrés et rechercher lessolutions.

Comité de concertation- Maire : Président,- Président UCPA : Vice Président,- 1er Adjoint au Maire ou son représentant,- RCPA : Secrétaire Général,- Responsables CLCAM/IMF,- Représentant DPFSA,- Représentant Association de Développement: un cadre,- Les PTF peuvent être invités à titre d’observateurs.

Prévoir des sources de financement propres au niveau local pour assurer lacontinuité des actions de promotion des filières après le retraitdes partenaires (à partir recettes des TDL et ristournes issues de la ventegroupée).

A L’ENDROIT DES UNIONS D’ORGANISATIONS DES ACTEURS

Etablir des relations fonctionnelles entre les pépiniéristes et lesproducteurs et augmenter le nombre de pépiniéristes pour rendredisponibles et accessibles les plants et semences aux producteurs.

Organiser le maillon collecte pour une meilleure maîtrise de la traçabilitédes produits de la filière et perception des taxes.

Poursuivre la mise en place d’infrastructures de stockage de noix au niveaudes CVPA pour mieux sécuriser la quantité et la qualité des noix.

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Initier des séances d’information et de sensibilisation des différents acteursde la filière sur la vision de l’initiative et les rôles qui leur incombent.

Formaliser les principes de bonne gouvernance au niveau des organisationsdes acteurs.

Respecter les engagements contenus dans les accords de prêt, enremboursant à échéance les crédits consentis auprès des IMF, pour leurpermettre d’impacter un plus grand nombre d’acteurs.

A L’ENDROIT DES IMF (CLCAM)

Prendre des dispositions plus hardies avec les unions pour leremboursement des crédits par les bénéficiaires afin d’assurer un accès aufinancement durable dans la filière.

Poursuivre le processus de pérennisation de l’accès au financement desacteurs de la filière déjà amorcé avec la mise en place de nouveaux créditsaux collecteurs.

A L’ENDROIT DU CeRPA/CeCPA

Renforcer le rôle régalien à travers le dispositif d’encadrement (suivi etappui-conseil aux acteurs de la filière).

Proposer à la mairie des plans villageois de renouvellement des plantationsd’anacarde pour pérenniser les acquis de la filière.

Prévoir et mettre en œuvre avec la mairie un mécanisme de fourniture et decontrôle des produits phytosanitaires spécifiques à l’anacarde.

A L’ENDROIT DU MAEP

Dans la mise en œuvre du PSRSA basé sur la promotion des filières, l’équipesouhaiterait qu’un technicien de promotion des filières soit affecté à la communepour appuyer les initiatives de promotion des filières. L’initiative permettra derendre visible l’action du MAEP à l’appui des filières prioritaires.

55

CONCLUSION

L’étude de capitalisation des expériences de la promotion de la filière anacardedans la commune de Kouandé a révélé l’existence d’une vision claire, cohérenteavec les orientations nationales et régionales et l’engagement des acteurs à tousles niveaux pour l’atteinte des objectifs fixés.

Les stratégies mises en œuvre sont en général adaptées au contexte. Cependantleur mise en œuvre reste confrontée à des difficultés qui obligent la prise encompte de nouvelles dispositions pour le succès des partenariats public privésmis en place dans le cadre de la promotion de la filière.

Au regard de l’environnement de l’expérience et des leçons apprises, la filièreanacarde constitue réellement le levier de développement économique et social dela commune. Pour ce faire, l’équipe suggère la mise en œuvre desrecommandations formulées pour une amélioration du cadre organisationnel dela promotion de la filière au niveau local, gage de l’atteinte des objectifs dedéveloppement fixés à l’horizon 2016.

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ANNEXES

ANNEXE 1 : SUPPORTS DE COLLECTE DE DONNEES

NOM DE L’ACTEUR:

1 - PRESENTATION DE LA SITUATION INITIALE DE LA FILIERE DANS LA COMMUNE:

A QUEL MOMENT AVIEZ VOUS COMMENCEZ A FOURNIR LES INTRANTS/SEMENCES AUXPRODUCTEURS ?SI AVANT : BREVE DESCRIPTION DE SON MAILLON A CETTE EPOQUE.QUELLE QUANTITE DE SEMENCE/PLANTS FOURNISSEZ-VOUS EN CE MOMENT ?ET MAINTENANT (APRES LA REORGANISATION) ?

2 - PROCESSUS D’IDENTIFICATION DE L’ACTION

ETES VOUS ASSOCIEZ A LA REORGANISATION ?

3 - OBJECTIFS DE LA REORGANISATION/CHANGEMENTS CONCRETS ATTENDUS DE L’ACTION

QUELS CHANGEMENTS SOUHAITIEZ VOUS OBTENIR A TRAVERS CETTEREOORGANISATION ?- CONDITIONS DE VIE DES ACTEURS ;- CONDITIONS DE TRAVAIL ;- MISE EN LIEN AVEC ET LES AUTRES MAILLONS ET LE MARCHE;

4 - STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE: aviez vous participez/ Etes vous associez a cette reorganisation ?

arrivez vous a respecter les obligations qui vous incombent dans la mise de cettereorganisation ?

êtes-vous satisfait de la manière de réorganisation ? Si oui, quels sont les éléments qui justifient votre satisfaction ? Si non, Quels sont les raisons et QUE PROPOSEZ-VOUS pour la mise en

œuvre ?

5 - RESULTATS OBTENUS QUELLES SONT LES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS A TRAVERS LA REORGANISATION

ET QUELLES SONT LES FACTEURS INTERNES (FORCES, FAIBLESSES) ET EXTERNES QUI YONT CONTRIBUE ?

QUELS SONT LES ELEMENTS DE SUCCES ET ACQUIS ? ET LEURS DETERMINANTS ? QUELS SONT LES ELEMENTS D’ECHECS ET LEURS CAUSES ? QUELLES SONT LES VOIES POSSIBLES POUR DES RESULTATS MEILLEURS ? … LES CHANGEMENTS OBTENUS SONT-ILS DURABLES ?

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES FOURNISSEURS D’INTRANTS (PEPINIERISTES;SEMENCIERS; IDI)

57

6 - FORMULATION DES PRINCIPALES LEÇONS,

QUELS ENSEIGNEMENTS PEUT-ON TIRER DE CETTE EXPERIENCE ?

7 – PERENNISATION DES ACQUIS

QUELLES DISPOSITIONS SONT PRISES POUR LA PERENNISATION DES ACQUIS ?

VILLAGE :

NOM DE LA CVPA :

EFFECTIF CVPA :

EFFECTIF RENCONTRES :

1 - PRESENTATION DE LA SITUATION INITIALE DE LA FILIERE DANS LA COMMUNE:

QUAND EST- CE QUE LA FILIERE A CONNU UNE REORGANISATION ?

ET AVANT LA REORGANISATION ?

ETAIT – LA SEULE VOIE DE REORGANISATION DE CETTE FILIERE?

DE QUI VIENT L’INITIATIVE DE CETTE REORGANISATION ?

2 - PROCESSUS D’IDENTIFICATION DE L’ACTION

3 - OBJECTIFS DE L’ACTION/CHANGEMENTS CONCRETS ATTENDUS DE L’ACTION

QUELS CHANGEMENTS SOUHAITIEZ VOUS OBTENIR A TRAVERS CETTEREOORGANISATION ?- CONDITIONS DE VIE DES ACTEURS;- CONDITIONS DE TRAVAIL;- MISE EN LIEN AVEC LES MARCHES ET LES AUTRES MAILLONS;

4 - STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE :

aviez-vous participez/ Etes vous associez à cette réorganisation ?

arrivez vous a respecter les obligations qui vous incombent dans la mise de cetteréorganisation ?

êtes-vous satisfait de la manière de réorganisation ?

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC COOPERATIVES DES PRODUCTEURS D’ANACARDES

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Si oui, quels sont les éléments qui justifient votre satisfaction ? Si non, Quels sont les raisons et QUE PROPOSEZ-VOUS pour la mise en

œuvre ?5 - RESULTATS OBTENUS QUELLES SONT LES PRINCIPAUX RESULTATS OBTENUS A TRAVERS LA REORGANISATION

ET QUELLES SONT LES FACTEURS INTERNES (FORCES, FAIBLESSES) ET EXTERNES QUI YONT CONTRIBUE ?

QUELS SONT LES ELEMENTS DE SUCCES ET ACQUIS ? ET LEURS DETERMINANTS ? QUELS SONT LES ELEMENTS D’ECHECS ET LEURS CAUSES ? QUELLES SONT LES VOIES POSSIBLES POUR DES RESULTATS MEILLEURS ? LES CHANGEMENTS OBTENUS SONT-ILS DURABLES ?

6 - FORMULATION DES PRINCIPALES LEÇONS,

QUELS ENSEIGNEMENTS PEUT-ON TIRER DE CETTE EXPERIENCE ?

7 – PERENNISATION DES ACQUIS

QUELLES DISPOSITIONS SONT PRISES POUR LA PERENNISATION DES ACQUIS ?

NB : Ce Guide est applicable aux autres acteurs au niveau micro

0- Structure concernée:

1- Présentation de la situation initiale :

2- Processus d’identification de la réorganisation

3- Objectifs de l’action

4- Stratégies de mise en œuvre

(Etapes de mise en œuvre)

5- Résultats obtenus

- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)

- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?

- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?

- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs :

- Témoignages des partenaires renforçant les succès et acquis ou dénonçant leséchecs et insatisfactions ?.

GUIDE D’ENTRETIEN POUR LES SERVICES D’APPUI

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- En quoi les ressources consommées (finances, temps etc. ) se justifient-ellesraisonnablement au regard des changements obtenus ?

(Points de vue sur adéquation ressources-changement obtenus).

- Les changements obtenus sont–ils durables ?

6-Formulation des principales leçons

Enseignements tirés dans la mise en œuvre des accords de partenariats avec :

7- Pérennisation des acquis (Points de vue du service d’appui)

8- Conclusions et recommandations

ANNEXE 2 : LISTE DES DOCUMENTS CONSULTES

1) Plan de Développement Communal (PDC) 2011 – 2015

2) Schéma Directeur D’aménagement Communal (SDAC) 2010

3) Inventaire et caractérisation des plantations d’anacardiers dans les départements

de l’Atacora et de la Donga : résultats et analyses 2008

4) Rapport d’Activités de l’Equipe Technique Communale (ETC) : 1er Trimestre 2010

5) Rapport final d’évaluation du projet PAMRAD : 2008

6) Plan Régional de Développement de la filière anacarde dans l’Atacora et la Donga

2012

7) Guide de capitalisation de CTB Bénin

8) Rapport synthèse de l’étude sur la capitalisation des expériences de partenariat

public-privé pour la promotion des filières agricoles au Bénin 2011

9) Situation socio-économique des ménages dans les communes et villages

d’intervention du ProCGRN dans l’Atacora et la Donga 2006

10) Rapport Adoption des méthodes améliorées de production et de

transformation dans les filières promues par le Programme de Conservation et de

Gestion des Ressources Naturelles dans les départements de l’Atacora et de la

Donga (ProCGRN-AD) 2011

11) Impacts socio-économiques des interventions du ProCGRN sur les revenus

agricoles des ménages et en particulier des femmes des zones d’intervention 2010

12) Extrait Base de données de suivi des MIP FAFA A-D à Juin 2012

13) Extrait Base de données accords d’exécution FAF A-D à Juin 2012

14) Rapport Bilan vente groupée noix anacarde campagne 2010-2011/URPA A-

D

15) Résultats vente groupée noix anacarde campagne 2011-2012/URPA A-D

ANNEXE 3 : PROGRAMME DDE DEROULEMENT DE L’ETUDE

N°d’ordre

TACHES Lieu RESPONSABLE Dates et Heures OBSERVATIONS

1

Rencontre avec lesautorités

administratives etpolitiques :• DG CeRPA/

Atakora Donga• RCPA Kouandé

-NATITINGOU- KOUANDE

Équipe techniqueCapitalisation

23 mai 20129 heures

15 heures

Objet de lamission

Installation etorganisation du

travail

2 Rencontre avec le RCPA KOUANDEÉquipe technique

Capitalisation24 mai 2012

Élaboration d’uncalendrier de

déroulement del’étude

3 Visite des acteurs impliqués dans la filière : Collecte de données du 24 mai au 05 juin 2012

3.1

Rencontre avec lesautorités

administratives etpolitiques :

• Maire• CA

Synthèse de la journée

KouandéÉquipe technique


• 9 heures• 12 heures

Visite decourtoisie etcollecte dedonnées :

structure d’appui)

3.2Rencontre avec lebureau de l’UCPA

KouandéÉquipe technique


• 8heures

3.3

Rencontre avec lesagents CeCPA impliquésdans la filière anacardeSynthèse de la journée

CeCPAKouandé


25 mai 2012• 15 heures

TSPV ; CPV ;ACQPV ; APCQPV ;

TSIEC

3.4Rencontre avec le

superviseur de l’EquipeTechnique Communal

CeCPAKouandé



Collecte dedonnées

3.5Rencontre avec un

pépiniériste anacardeSynthèse de la journée

CeCPAKouandé



3.6Point hebdomadaire

HôtelÉquipe technique


• 10 heures

3.7Rencontre avec les

CVPA BirniSynthèse de la journée

BirniÉquipe technique


3.8Rencontre avec les

CVPA Makrou et BèketSynthèse de la journée

Makrou etBèket


29 mai 2012

3.9Rencontre avec CVPAGuilmarou et DamontiSynthèse de la journée

Guilmarou etDamonti


30 mai 2012

3.10

Rencontre avec CVPAKédékou et CA Orou

kayoSynthèse de la journée

Damonti etOrou kayo


31 mai 2012

3.11 Rencontre avec CVPA Nianroson Équipe technique 1er Juin 2012

NianrosonSynthèse de la journée

Capitalisation

3.12

Visite représentantslocaux PTF : FAFA et

AFDIVisite usine de

transformation ‘’SEKE’’


Natitingou

Kouandé


2 juin 2012

3.13

Visite unité detransformation SEKE etautres unités artisanales

Point hebdomadaire

KouandécentreHôtel


3 Juin 2012

3.14

Visite CeRPA (DG,DPFSA, DIFAOP,

SAACOP)- URPA

- Ex PAMRAD- ProAGRI/ Ex RSE

ProCGRN- ICA


NatitingouÉquipe technique

Capitalisation4 Juin 2012 Services d’appui

PTF

3.15

Visite autres membresETC : RCEPN

Visite de la CLCAMSynthèse générale de la

collecte de données

Kouandécentre


5 Juin 2012

4Traitement des

données collectées KOUANDEÉquipe technique

Capitalisation 06 -08 juin 2012

5Analyse de l’expérience

KOUANDEÉquipe technique

Capitalisation09 - 14 juin 2012

6Leçons à tirer,valorisation et

recommandationsKOUANDE


15-16 Juin 201

7Rédaction du rapport

provisoireKOUANDE


17-20 juin 2012

8

Restitution desrésultats de l’Etude auxacteurs et bénéficiaires

du Projet

KOUANDEÉquipe technique

Capitalisation21 juin 2012

9Départ de Kouandé

pour Cotonou22 juin

capitalisation des experiences de promotion de la … · analyse de la commercialisation dans la...

Documents