capet concours externe section : économie et gestion

CAPET CONCOURS EXTERNE

Section : économie et gestion Option : communication, organisation et gestion des

ressources humaines

Composition de Sciences de Gestion Durée : 5 heures

Sujet proposé à titre d’exemple

Avertissement

Le sujet ci-après est strictement conforme à la définition de l’épreuve (arrêté du 28/12/2009 fixant les sections et modalités d’organisation des concours du CAPET, paru au JO du 06/01/2010). Il ne constitue pas un modèle et n’engage en rien sur le contenu des sujets des sessions à venir.

Sujet « zéro » – Capet Communication, organisation et GRH – Sciences de gestion.

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SUJET « ZERO »

Section économie et gestion

Option : communication, organisation et gestion des ressources humaines

Composition de sciences de gestion

Durée : 5 heures

MATÉRIEL AUTORISÉ : Calculatrice électronique de poche, y compris programmable et alphanumérique ou à écran graphique, à fonctionnement autonome, non imprimante (cf. circulaire n°99-186 du 16 novembre 1999 publiée au B.O. n° 42). L’épreuve consiste en une analyse d’une ou de plusieurs situations de management et de gestion contextualisées, en vue de proposer des solutions. Documents remis aux candidats Annexes de l’entreprise : - Annexe 1 – Organigramme d’OUTILMAX - France - Annexe 2 – Missions et organisation actuelle du service RH d’OUTILMAX - Annexe 3 – Effectifs et charges du personnel du service RH d’OUTILMAX - Annexe 4 – Évolution du chiffre d’affaires d’OUTILMAX par division depuis 2006 - Annexe 5 – Évolution de quelques indicateurs de l’activité commerciale d’OUTILMAX

entre 2006 et 2010 - Annexe 6 – Évolution des effectifs des équipes commerciales d’OUTILMAX entre 2006

et 2010 - Annexe 7 – Pyramides des âges des équipes commerciales d’OUTILMAX et son

évolution entre 2006 et 2010 - Annexe 8 – Ancienneté des équipes commerciales d’OUTILMAX et son évolution entre

2006 et 2010 - Annexe 9 – Schéma de rémunération des équipes commerciales automobile et bâtiment - Annexe 10 –Eléments de calcul des charges du personnel liées aux équipes commerciales - Annexe 11 – Eléments de réorganisation du service RH sur la période 2011-13 - Annexe 12 – Extrait du système d'information de l'entreprise - Annexe 13 – Requêtes utilisées par les services Formation et GRH - Annexe 14 – Résultat partiel de l'enquête sur les pratiques d'entreprise en matière de DIF

(extraits ne présentant que les résultats du secteur privé) Documents de référence : - Document 1 – « Posséder une équipe commerciale digne de ce nom » - Document 2 – Le droit individuel à la formation - Document 3 – Gestion des Seniors, Gestion des âges, GPEC...ou l’art et la manière de

manager ses collaborateurs - Document 4 – Le contrat à durée déterminée senior (CDD senior) - Document 5 – La prospective des métiers RH - Document 6 – GRH et gestion du changement - Document 7 – L’externalisation gagne du terrain dans les RH - Document 8 – Les éléments constitutifs du prix de revient d’un bulletin de paie - Document 9 – Comment communiquer le changement ?


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CONTEXTE OUTILMAX est, avec plus de 150 millions d’euros de chiffre d’affaires et un résultat courant avant impôt de 10 millions d’euros en 2010, le leader en France de la vente directe de produits de fixation, d’outillage et de consommables techniques aux professionnels de l’Automobile et du Bâtiment. Cette société qui emploie, en 2010, 1 300 salariés dont plus de 800 vendeurs spécialisés, propose une large gamme de produits composée d'outillages (outillage électroportatif, électropneumatique, outillage à main, outils coupants, ...) et de produits consommables (visserie, boulonnerie, produits chimiques, abrasifs, adhésifs, ...). L’organisation et la structure d’OUTILMAX OUTILMAX est structurée autour de deux divisions bien distinctes (annexe 1) :

Type de clientèle

La division Automobile Concessionnaires et réparateurs automobiles, mécaniciens, carrossiers, matériel agricole, matériel des travaux publics, de manipulation et de levage

La division Bâtiment Plombiers, électriciens, chauffagistes, maçons, plaquistes (clients Métal Gros Œuvre)

Chacune des divisions est leader sur le segment de clientèle considéré avec, respectivement, 35% de parts de marché pour la division automobile et 29% pour la division bâtiment. Sur un marché arrivé à maturité (avec une progression annuelle d’à peine 1% en moyenne), elle maintient difficilement sa position, et ce, au prix d’une diminution significative de son taux de marge brute d’exploitation. Elle doit en effet faire face à deux importants concurrents étrangers, eux-mêmes leaders sur leurs marchés nationaux d’origine, et qui mènent, en France, une stratégie de croissance externe tous azimuts et une politique de prix très agressive. Chacune des divisions d’OUTILMAX propose, en plus de références de produits communes aux clientèles de l’automobile et du bâtiment, des produits spécifiques. Le catalogue de la division automobile correspond à tout ce qui concerne : la connectique

électricité, la chimie, les consommables électriques (lampes, cosses, fusibles, câbles, etc.), la visserie boulonnerie, l’outillage à main (clés, cliquets, tournevis, etc.), le rangement (établis, rayonnages), la signalisation, les tuyaux et raccords, les outils coupants (forets, trépans, fraises, tarauds, filières, lames de scie), l’outillage électrique (visseuse, perceuse, marteau etc.), l’outillage pneumatique, l’hygiène, la protection et sécurité, le soudage, les joints, les agrafes de véhicules industriels, le chevillage.

Le catalogue de la division bâtiment correspond à tout ce qui concerne: la chimie, les mastics, les colles et abrasifs, les techniques de sciage, l’hygiène de protection et sécurité, l’outillage (clés, cliquets, etc.), l’outillage électroportatif et pneumatique (perçage, vissage, ponçage, rabotage, sciage, etc.), les fixations et connections électriques, etc.

Compte-tenu de la spécificité des besoins des professionnels de l’automobile et du bâtiment, chacune des divisions est représentée sur le terrain par une force de vente spécialisée (annexe 1).


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La stratégie de développement d’OUTILMAX Depuis sa création, à la fin des années 60, OUTILMAX a toujours eu recours à la même stratégie de développement. Elle n’a eu de cesse d’augmenter ses références en catalogue en s’adressant et en mettant en concurrence des fournisseurs (européens ou non) susceptibles de lui fournir les produits au meilleur coût. Sur le terrain, elle s’est employée à développer, une à une, chaque région française, puis dans chaque région, chaque département à partir de ses pôles historiques d’activité : la région Rhône-Alpes et la région parisienne. Cela s’est traduit en particulier sur le terrain par une division systématique en deux des secteurs géographiques dépassant un certain niveau de chiffre d’affaires, le commercial déjà en place récupérant une moitié de son secteur tandis qu’un nouveau commercial est recruté pour s’occuper de l’autre moitié du secteur. Après sa division bâtiment, OUTILMAX a créé, au milieu des années 80, une division automobile qui, aujourd’hui, représente un chiffre d’affaires supérieur à celui de la division bâtiment. C’est pourquoi l’entreprise a cherché à relancer, à partir de 2006, sa division Bâtiment afin qu’elle génère, d’ici 5 ans, un chiffre d’affaires au moins équivalent à celui de la division Automobile (cf. annexe 4). À côté de sa clientèle Métal Gros œuvre (plombiers, électriciens, chauffagistes, maçons, etc.) à qui elle s’adressait jusqu’ici exclusivement, OUTILMAX a donc voulu toucher dans le bâtiment tous les métiers liés au bois : charpentiers, menuisiers, ébénistes, cuisiniers, etc.. Les moyens mis en œuvre pour développer la division bâtiment Fidèle à sa stratégie, la société a considérablement étoffé son catalogue de références (cf. tableau ci-dessous) en faisant appel à de nouveaux fournisseurs capables de proposer les produits utilisés spécifiquement par cette nouvelle cible (par exemple, tout ce qui concerne le perçage, le chevillage, la visserie boulonnerie, la quincaillerie d’agencement : charnières, coulisses, etc., la quincaillerie de bâtiment : serrurerie, ensemble de portes, etc.).

Années Nombre total de références en

catalogue (divisions automobile + bâtiment)

Évolution en %

2006 18 456 2007 20 987 13,71% 2008 23 876 13,77% 2009 25 678 7,55% 2010 26 987 5,10%

La direction commerciale d’OUTILMAX a ensuite chargé les commerciaux de la division bâtiment en place d’aller prospecter cette nouvelle cible, en plus de leur clientèle habituelle. Aucun nouveau commercial chargé de prospecter exclusivement la nouvelle cible des métiers du bois n’a été recruté. De même, et à l’exception d’un directeur des ventes – métiers du bois en charge du développement du projet (annexe 1), aucun recrutement au niveau du management opérationnel (chefs régionaux des ventes) n’a également été programmé dans la mesure où aucune équipe commerciale spécialisée dans les métiers du bois n’a été constituée. Il s’agissait ici de respecter l’objectif fixé à la DRH, à savoir le maintien de la part de masse salariale des équipes commerciales dans le chiffre d’affaires HT réalisé par OUTILMAX. C’est à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation, organisé en janvier de chaque année, par les chefs régionaux des ventes que l’équipe commerciale a pris connaissance de cette nouvelle


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mission ainsi que du nouveau schéma de rémunération qui en résultait. Ces chefs régionaux avaient pour mission de faire remonter les réactions de leurs subordonnés à la direction commerciale. Il a ainsi rapidement été décidé d’octroyer une prime exceptionnelle de 150 € en 2006 et 2007 (annexe 8) pour tenir compte de la charge additionnelle de travail que représente la prospection d’une nouvelle clientèle. Afin de préparer les commerciaux de la division bois à la prospection de leur nouvelle clientèle, des modules de formation (sur les nouveaux produits uniquement) ont été organisés au siège de l’entreprise au cours des sessions semestrielles habituelles organisées pour les commerciaux en place. Ces sessions, toutes organisées au sein du centre de formation de l’entreprise, permettent à tous les commerciaux de la société, à raison de deux fois trois jours dans l’année, de venir perfectionner leur technique de vente, suivre des modules de mise à niveau pour l’utilisation des logiciels commerciaux, etc. Vous venez d’être nommé(e) directeur / directrice des Ressources Humaines – France d’OUTILMAX. Le directeur général vous demande, alors que cinq années se sont écoulées depuis la décision de développer la nouvelle clientèle des métiers du Bois, de réfléchir sur la stratégie RH d’OUTILMAX mise en œuvre jusqu’ici et de procéder aux ajustements et/ou aux changements nécessaires. Il vous demande donc de lui communiquer au plus vite les éléments d’un plan stratégique RH. Une nouvelle organisation du service a d’ailleurs déjà été proposée par un consultant extérieur mais il vous reste à la valider (annexe 18). Le plan stratégique que vous devez présenter, s’inscrit dans un cadre global contraignant qui doit permettre à l’entreprise de maintenir sa compétitivité face à l’intensification de la concurrence. Pour continuer à proposer à ses clients les tarifs les plus bas du marché français, la direction générale a ainsi décidé la mise en place d’un plan d’action de diminution des coûts qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise. Au niveau du service de la gestion des ressources humaines, cela passe en particulier, d’ici trois ans, par une réduction de 40 % des effectifs de 2010 et d’au moins 20% des charges de personnel. En plus des informations spécifiques sur l’entreprise (annexes 1 à 14), vous disposez, pour la rédaction du plan stratégique RH, d’éléments plus généraux d’appréciation sur l’évolution de la fonction RH (documents de référence 1 à 9) éléments nécessaires à prendre en compte dans votre diagnostic et la justification de vos préconisations. Le plan stratégique RH qui est à préparer, s’articule autour de quatre parties distinctes : une introduction rappelant les orientations stratégiques d’OUTILMAX, à partir d’indicateurs commerciaux et d’indicateurs RH à calculer ou déjà calculés, une

première partie consacrée au diagnostic de la fonction RH au regard de la stratégie d’entreprise mise en place,

une seconde partie traitant des moyens à mettre en place pour améliorer à court et à moyen terme la performance des équipes commerciales (en particulier celle de la division bâtiment),

une conclusion générale. Votre travail consiste à préparer la rédaction de ces quatre parties en répondant aux questions suivantes.


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INTRODUCTION - LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES D’OUTILMAX

- Caractériser la stratégie mise en place depuis 2006 par OUTILMAX ainsi que ses modalités de mise en œuvre.

- Identifier les avantages qu’elle représente et les risques encourus. PREMIÈRE PARTIE – LE DIAGNOSTIC DE LA FONCTION RH AU REGARD DE LA STRATÉGIE MISE EN PLACE

- Calculer, pour chaque division de l’entreprise, les indicateurs commerciaux et les indicateurs RH que vous jugez pertinents.

- Pour chaque division de l’entreprise, calculer, entre 2007 et 2010, le salaire moyen obtenu avec l’ancien et le nouveau système de rémunération. Vous réaliserez ce calcul à partir du taux moyen d’atteinte des objectifs et du chiffre d’affaires moyen réalisé par commercial. Remarque : les calculs se feront dans le cas d’une non-division des secteurs.

- Calculer l’évolution de la masse salariale entre 2009 et 2010. - Etudier l’efficacité de la stratégie RH mise en œuvre depuis 2006 au regard de la stratégie

d’entreprise d’OUTILMAX. DEUXIÈME PARTIE – LES MOYENS À METTRE EN PLACE

- Etudier la pertinence et la faisabilité de la réorganisation générale du service RH proposée dans l’annexe 11 en précisant l’intérêt et le rôle de chacun des départements qui pourrait le composer.

- Identifier et justifier les moyens (juridiques, financiers, humains, etc.) que la direction des Ressources Humaines peut proposer pour améliorer à court et à moyen terme la performance de ses équipes commerciales, en particulier celle de la division bâtiment.

- Identifier les avantages et les inconvénients du dispositif de formation des commerciaux chez OUTILMAX. Justifier l’intérêt pour l’entreprise à favoriser le recours au droit individuel à la formation (DIF) pour ses salariés.

Un extrait de l'enquête sur les trophées du DIF présenté en annexe 14 dresse la liste des indicateurs utiles à calculer en interne pour permettre au département formation d’OUTILMAX de suivre les demandes de DIF de ses salariés et à la GRH de mesurer l'efficacité de sa politique de formation. La convention collective d'OUTILMAX permet que toute formation soit accessible au DIF. Cependant, toutes les formations ne peuvent se dérouler hors temps de travail. Un travail présenté en annexe 13 a déjà été initié à partir de la base des données relative à la formation. - Indiquer les modifications à apporter au système d’information afin d’obtenir des résultats

sur la réalisation du DIF sur le temps de travail ou hors temps de travail. - Compléter les requêtes présentées en annexe 13 pour obtenir les résultats attendus. CONCLUSION GÉNÉRALE

- Montrer en quoi la communication interne est un facteur déterminant de la réussite ou de l’échec des changements déjà opérés et de ceux envisagés.


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Annexe 1 – Organigramme simplifié d’OUTILMAX – France en 2010

Direction générale France

Direction commerciale

Division automobile


Division Bâtiment

Directeur des ventesNord

Directeur des ventes Sud

Directeur des ventes Métiers du bois

(nouvellement recruté)

Directeur des ventes Nord

Directeurs des ventesSud

Direction des Ressources Humaines

Direction financière

Direction informatique

CHEFS RÉGIONAUX DES VENTES (managers opérationnels)

ÉQUIPES COMMERCIALES (commerciaux terrains et assistants commerciaux)


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Annexe 2 – Missions et organisation actuelle du service RH d’OUTILMAX

Le directeur des ressources humaines coordonne l’ensemble des départements du service. Il gère en outre directement les relations sociales avec les représentants du personnel. Département paie et administration du personnel Ce département, de loin le plus important, a pour mission de mettre à jour les données concernant le personnel, de gérer le personnel et de délivrer les documents administratifs. Les employés qui y travaillent, sont ainsi chargés, à temps plein, aussi bien de la rédaction des contrats de travail que du suivi des congés, des absences, des primes, etc. autant d’éléments nécessaires à la rédaction des feuilles de paie. Le service en traite en moyenne 1 300 par mois. Un chef de service coordonne l’activité de service ainsi que le travail des responsables des ressources humaines (RRH). Au nombre de 12 et répartis sur l’ensemble du territoire français, ils assistent les responsables opérationnels dans le management de leurs équipes et déploient, au niveau des unités, les politiques RH. Ils ont également pour mission de récolter toutes les données relatives à la carrière des commerciaux (besoin en formation, perspectives de carrière, etc.) qu’ils transmettent aux assistants RH du département afin qu’elles soient enregistrées sur logiciel et consultables par les managers et par les départements formation et recrutement. Ce sont enfin des référents juridiques pour les managers opérationnels. Département formation A sa tête travaillent deux responsables de formation (un par division) qui planifient l’ensemble des formations à effectuer sur l’année en interne. Le département emploie, à plein temps, huit formateurs, tous anciens commerciaux de la société. Interviennent également ponctuellement certains salariés d’autres services (par exemple de la direction informatique pour les formations sur logiciels). Quasiment toutes les formations proposées sont tournées vers l’opérationnel. Elles concernent avant tout les équipes commerciales. - Pour les commerciaux ainsi que les stagiaires nouvellement recrutés sont spécifiquement

organisées des formations sur l’organisation du travail (organiser sa prospection, préparer sa prospection téléphonique et physique, préparer ses rendez-vous en clientèle, etc.) et sur les techniques de négociation (découvrir le catalogue des produits, apprendre les argumentaires produits, réaliser des simulations d’entretien, etc.),

- pour les commerciaux déjà en place des formations produits au cours des deux sessions annuelles de 3 jours.

Chaque année sont également proposés des cours en fonction des besoins recensés lors des entretiens annuels d’évaluation. C’est le cas des formations sur logiciels. Cependant, près de la moitié des demandes ne sont pas suivies d’effet (c’est le cas des formations en management demandées par les chefs régionaux des ventes) et de nombreuses annulations de participants entraînent l’annulation de séminaires. Département recrutement Ce service a en charge l’ensemble des recrutements de la société. Cela concerne en particulier le recrutement des commerciaux (salariés ou apprentis) et des managers opérationnels. C’est notamment grâce à son site Internet que le service diffuse ses annonces et récolte les candidatures. Mais la presse nationale est également utilisée.


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Annexe 3 – Effectifs et charges du personnel du service RH d’OUTILMAX

Charges de personnel Décembre 2009 Effectifs

2010

Evolution prévisionnelle des effectifs sur la période 2011-13

Fixe + variable

Charges patronales

Départs à la retraite

Taux de démission*

Nombre CDD**

DRH 2 0 0 Directeur / directrice 5 485,70 € 24,00% 1 0 0 % 0

Assistants de direction 2 184,00 € 20,50% 1 0 0 % 0 Département paie et

administration 22 3 4

Cadres techniques 4 131,40 € 23,00% 2 0 0 % 0 Cadres opérationnels

(RRH) 3 600,80 € 23,00% 10 1 0 % 1

Employés 2 226,00 € 21,00% 8 1 12,5 % 2 Assistants RH 2 184,00 € 20,50% 2 1 0 % 1

Département formation 14 2 2 Cadres (responsable

formation) 3 261,50 € 23,00% 2 0 0 % 0

Employés (formateurs) 2 811,90 € 21,00% 8 1 25 % 1 Assistants RH 2 184,00 € 20,50% 4 1 25 % 1 Département recrutement

12 3 2

Cadres techniques 3 484,50 € 23,00% 4 1 10 % 0 Employés 2 282,75 € 21,00% 4 1 25 % 1

Assistants RH 2 184,00 € 20,50% 4 1 0 % 1 Total 50 8 8

* en pourcentage des effectifs 2010 ** les CDD sont tous d’une durée de 18 mois. Les effectifs ont été stables en 2010 (aucun départ et aucun recrutement). Annexe 4 – Évolution du chiffre d’affaires d’OUTILMAX par division depuis 2006

CA annuel Division Automobile (en K€)

CA annuel Division Bâtiment (en K€)

Total (en K€)

2006 67 543 56 835 124 378 2007 68 456 64 504 132 960 2008 70 989 69 018 140 007 2009 73 456 72 991 146 447 2010 76 987 73 121 150 108

Il est à noter que l’augmentation moyenne du marché est de 15 % (clientèles automobile et bâtiment confondues) sur la période 2006-07.


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Annexe 5 - Évolution de quelques indicateurs de l’activité commerciale d’OUTILMAX entre 2006 et 2010

Années

Nombre de clients actifs

Évolution en %

Automobile Bâtiment Total des

clients d’Outilmax


Part du total des clients

d’Outilmax

Évolution en %


Part du total des clients

d’Outilmax

Évolution en %

2006 37 865 54,3% 31 924 45,7% 69 789 2007 38 978 49,9% 2,94% 39 145 50,1% 22,62% 78 123 11,94% 2008 39 918 45,8% 2,41% 47 316 54,2% 20,87% 87 234 11,66% 2009 41 203 43,2% 3,22% 54 229 56,8% 14,61% 95 432 9,40% 2010 43 550 43,1% 5,70% 57 437 56,9% 5,92% 100 987 5,82%

Évolution 2010 / 2006 15,01% Évolution 2010 / 2006 79,92% Évolution

2010 / 200644,70%

Années

Résultats des équipes commerciales

Automobile Bâtiment Total CA moyen par

commercial % atteinte des

objectifs CA moyen par


objectifs CA moyen par


objectifs* 2006 168 167 168 2007 169 98,4% 187 103,6% 178 100,8% 2008 175 99,1% 196 101,4% 185 100,2% 2009 181 99,5% 204 98,2% 192 98,9% 2010 190 101,3% 204 90,3% 196 95,6%

Unité : K€ *Les objectifs commerciaux fixés correspondent à une augmentation de 6% par an du CA d’OUTILMAX avec une augmentation de 3% pour la division Automobile et de 9% pour la division Bâtiment.


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Annexe 6 - Évolution des effectifs des équipes commerciales d’OUTILMAX entre 2006 et 2010

Évolution des effectifs totaux Automobile Bâtiment Total Automobile Bâtiment Total Automobile Bâtiment Total Managers opérationnels Commerciaux terrain Assistants commerciaux

2006 41 34 75 402 340 742 40 34 74 2007 42 35 77 404 345 749 39 34 73 2008 40 33 73 405 353 758 40 35 75 2009 41 32 73 405 358 763 41 36 77

2010 43 30 73 406 359 765 41 36 77 Recrutement de managers opérationnels

Automobile Bâtiment Managers opérationnels Managers opérationnels Remplacement Création nette de poste Total recrutement Remplacement Création nette de poste Total recrutement

2006 2007 4 1 5 4 1 5 2008 3 -2 1 6 -2 4 2009 5 1 6 7 -1 6

2010 2 2 4 10 -2 8 Le turn-over moyen constaté en moyenne pour les commerciaux dans les entreprises concurrentes d’OUTILMAX est de 20 % en 2010.


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Annexe 6 - Évolution des effectifs des équipes commerciales d’OUTILMAX entre 2006 et 2010 (suite et fin)

Recrutement des commerciaux terrain Automobile Bâtiment Commerciaux terrain Commerciaux terrain

Remplacement Création nette de poste Total recrutement Remplacement Création nette de poste Total recrutement

2006 2007 96 2 98 93 5 98 2008 91 1 92 114 8 122 2009 92 0 92 119 5 124

2010 85 1 86 137 1 138 Recrutement des assistants commerciaux

Automobile Bâtiment Assistants commerciaux Assistants commerciaux Remplacement Création nette de poste Total recrutement Remplacement Création nette de poste Total recrutement

2006 2007 3 0 3 5 0 5 2008 3 0 3 4 1 5 2009 2 0 2 5 1 6

2010 4 0 4 8 0 8


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Annexe 7 – Pyramides des âges des équipes commerciales d’OUTILMAX et son évolution entre 2006 et 2010

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Moins de 25 ans

25 à 34 ans

35 à 44 ans

45 à 54 ans

Plus de 55 ans

Pyramide des âges de l'équipe commerciale de la division automobile

2006 2010

2010 15% 23% 28% 13% 19%

2006 10% 33% 42% 13% 2%

Moins de 25 ans 25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans Plus de 55 ans

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Moins de 25 ans

25 à 34 ans

35 à 44 ans

45 à 54 ans

Plus de 55 ans

Pyramide des âges de l'équipe commerciale de la division bâtiment

2006 2010

2010 9% 12% 23% 32% 25%

2006 8% 18% 26% 30% 18%

Moins de 25 ans 25 à 34 ans 35 à 44 ans 45 à 54 ans Plus de 55 ans


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Annexe 8 – Ancienneté des équipes commerciales d’OUTILMAX et son évolution entre 2006 et 2010

Ancienneté de l'équipe commerciale de la division automobilie

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2006 2010

2006 27% 12% 10% 27% 13% 10%

2010 23% 14% 12% 30% 14% 8%

Inférieur à 1 anDe 1 an à moins de

2 ansDe 2 ans à moins

de 3 ansDe 3 ans à moins


de 10 ansPlus de 10 ans

Ancienneté de l'équipe commerciale de la division bâtiment

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2006 2010

2006 26% 14% 13% 23% 14% 9%

2010 33% 7% 17% 23% 16% 4%

Inférieur à 1 anDe 1 an à moins de

2 ansDe 2 ans à moins



de 10 ansPlus de 10 ans


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Annexe 9 – Schéma de rémunération des équipes commerciales automobile et bâtiment

Pour accompagner le développement de la division bâtiment, le schéma de rémunération des commerciaux a, quant à lui, été réévalué. Outre un salaire fixe brut de 750 € qui ne change pas, les niveaux de primes et de commissions perçues ont été modifiés de la façon suivante : Ancien schéma de

rémunération 2005* Nouveau schéma de rémunération sur la

période 2006-2010 Prime annuelle sur objectifs selon le taux d’atteinte des objectifs

Entre 95 et 100% Entre 100 et 110 % Supérieur à 110 %

0 € 5 400 € 10 800 €

1 200 € 6 000 € 10 800 €

Commission sur chiffres d’affaires

1 % du CA

1 % du CA de 2006 à 2008 Puis, par la suite : 0,9 % (en cas de non division de secteur) 1,2 % (en cas de division du secteur)

Autres primes

Prime exceptionnelle de 150 € mensuelle en

2006 et 2007 * Ce schéma de rémunération continue à s’appliquer à la division automobile. Toutes les informations communiquées (fixe, primes, commissions) sont en valeur brute.


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Annexe 10 –Eléments de calcul des charges du personnel liées aux équipes commerciales

Charges du personnel Division automobile Division bâtiment Total

2006 13 121 567,00 € 12 234 567 € 25 356 134,00 € 2007 13 298 988,00 € 13 000 911,00 € 26 299 899,00 € 2008 13 793 987,00 € 13 567 987,00 € 27 361 974,00 € 2009 14 270 988,00 € 13 544 678,00 € 27 815 666,00 €

Charges du personnel par salarié en 2009 (fixe + variable + charges)

Total annuel déc-06


Directeur commercial automobile 105 114,00 € 8 934,69 €

Directeur commercial bâtiment 114 837,00 € 9 761,15 €

Division automobile

Cadres commerciaux division automobile 64 203,00 € 5 457,26 € Commerciaux division automobile 29 819,00 € 2 534,62 €

Assistants commerciaux division automobile 30 961,41 € 2 631,72 €

Division bâtiment

Cadres commerciaux division bâtiment 65 125,00 € 5 535,63 € Commerciaux division bâtiment 29 905,00 € 2 541,93 €

Assistants commerciaux division bâtiment 28 914,51 € 2 457,73 € Il a été accordé en 2010 deux augmentations générales et uniformes des salaires, la première de 1,5 % le 1er avril et la seconde de 2 % le 1er octobre. Les cadres commerciaux, les commerciaux terrain et les assistants commerciaux qui sont partis en 2010 sont restés en moyenne 6 mois pleins dans l'entreprise. Les cadres commerciaux, les commerciaux terrain et les assistants commerciaux qui ont été intégrés en 2010, ont été recrutés en moyenne 3 mois pleins après le départ effectif des salariés qu'ils ont remplacés.


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Annexe 11 – Eléments de réorganisation du service RH sur la période 2011-2013

Ancienne organisation Nouvelle organisation

DRH 2

Directeur 1 Assistants de direction 1

DRH 2

Directeur 1 Assistants de direction 1

Département paie et

administration 22

Cadres techniques 2 Cadres opérationnels (RRH) 10

Employés 8 Assistants RH 2

Département communication

et gestion du personnel 3

Cadre technique 1 Cadre commercial chargé des relations avec les prestataires

extérieurs 1


Département formation 14

Cadres (responsable formation) 2 Employés (formateurs) 8

Assistants RH 4

Département formation 10

Cadres (responsable formation) 1 Employés (formateurs) 8

Assistants RH 1

Département recrutement 12

Cadres techniques 4 Employés 4

Assistants RH 4

Département gestion des

compétences 15

Cadres techniques 3 Cadres opérationnels (RRH) 8



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Annexe 12 – Extrait du système d'information de l'entreprise

Extrait table EMPLOYE Extrait table

QUALIFICATION

EMP_MATRICULE QAL_CODE EMP_NOM EMP_PRENOM

100 AR CHANCEREL Mickaël

102 CT CHARDON Olympe

104 AR CHATEL Philippe

112 CM CHOWANIEC Alvaro

120 CM COQUELET Marion

134 CM DEHAIS Jenny

QAL_CODE QAL_LIBELLE

AR Assistant RH

AM Agent de maîtrise

CM Commercial

CP Comptable

CT Cadre Technique

MN Agent Maintenance

Extrait table

NATURE_INSCRIPTION Extrait table INSCRIPTION

NAT_CODE NAT_LIBELLE T1 Promotion, évolution carrière

T2 Acquisition, entretien, perfectionnement

T3 Diplômant, qualifiant T4 Développement personnel

T5 Langues

T6 Informatique

T7 Management

T8 Non lié au métier-activité entreprise

EMP_ MATRICULE

ACT_CODENAT_CODE REPONSE DIF

104 CADR T7 O N

112 NORMCP T2 O O

112 CADR T1 N O

112 LOGCOM1 T6 N N

120 CFL T4 O N

134 CFL T2 O O

Extrait de la table des ACTIONS de formation

ACT_CODE THM_CODE ORG_CODE ACT_LIBELLE ACT_COMMENTAIRE ACT_DUREE ACT_DATE

CADR JUR ORINT Cadre Les responsabilités du cadre en entreprise

2 26/02/2010

CFL MGM OR030 Conflits Sociaux

Gérer les relations et tractation dans un conflit social

1 04/03/2010

LOGCOM1 LOG ORINT Logiciel commandes

Gestion des commandes

0,5 05/06/2010

NORMCP CPT ORINT Normes Comptables

Mise à jour des connaissances sur les nouvelles normes comptables

2 28/04/2010

Extrait de la table des ORGANISMES de formation

ORG_CODE ORG_RAISONSOCIALE ORG_ADRESSE ORG_CP ORG_VILLE ORG_TEL

OR001 Margil (SARL) 140 r St Martin 14110 CONDE / NOIREAU 02 33 23 83 84

OR005 Société Reuseau 4 r République 14350 CARPIQUET 02 13 73 73 75

OR010 TAMARIS FORMATION 25 rue Anfernel 14000 CAEN 02 41 63 63 63

OR030 Gold Eagle France 10 r Abbé Noxi 14200 HEROUVILLE 02 13 53 53 55

ORINT Service interne 02 31 30 08 72


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Annexe 13 - Requêtes utilisées par les services Formation et GRH

Les deux requêtes ci-dessous sont enregistrées :

Nombre de formation demandées et acceptées par domaine de formation Select nat_libelle, count(*) From nature_formation NF, inscription I Where NF.nat_code = I.nat_code and reponse = 'O' Group by nat_libelle;

Nombre total de demande de formation au titre du DIF

Create view NBDemandeDIF as Select count(*) as NbDIF From inscription Where DIF='O';

Cette requête crée une vue ou pseudo table : NBDemandeDIF contenant un seul champ : NbDIF qui totalise le nombre de demande de DIF de la table INSCRIPTION. Cette vue peut être interrogée dans une requête, comme si c'était une table.

Il serait intéressant d'obtenir les informations suivantes, mais aucune requête n'a été créée : Le nombre de formation demandées et acceptés au titre du DIF par domaine de formation Le taux d'acceptation des demandes de DIF


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Annexe 14 – Résultat partiel de l'enquête1 sur les pratiques d'entreprise en matière de DIF

Quel est votre taux d’acceptation des demandes des salariés en DIF

Taux d’acceptation du secteur privé % des entreprises 0 – 20 % 21% 20 – 40 % 4 % 40 – 60 % 8 % 60 – 80 % 8 % 80 – 100% 59 %

Les taux de refus de DIF sont plus importants que les années précédentes. Preuve sans doute que les demandes augmentent, mais également que les politiques et choix d’entreprise ne sont pas toujours identifiés par les salariés. Pour partie, le nombre de refus résulte également de refus de financements plus fréquents de la part des OPCA. Quels sont les domaines de formation les plus demandés par les salariés en DIF ?

Taux d’acceptation du secteur privé % des entreprises Langues 18 %

Informatique 17 % Domaines non liés au métier exercé mais correspondant à des activités

de l’entreprise 13 %

Bureautique 13 % Développement personnel 11 %

Domaines d’intérêt strictement personnel sans lien avec les activités de l’entreprise

8 %

Management 10 % Domaines techniques liés au métier exercé 10 %

L’hétérogénéité des domaines de formation se confirme en fonction des politiques d’entreprises et souhaits des salariés. On note toutefois que les compétences transverses sont très majoritaires ce qui fait du DIF un outil de développement de l’employabilité. A ce titre, le DIF trouve parfaitement sa place comme dispositif d’accès au socle de compétences défini par l’ANI du 7 janvier 2009 (bureautique et informatique, langue étrangère, capacité à apprendre, capacité à travailler en groupe).

1 L'enquête a été réalisée par Demos dans le cadre des Trophées du DIF et de la Professionnalisation. Ces trophées, organisés par Demos, ont pour objectif de valoriser et de récompenser six entreprises et trois organismes publics qui s’investissent dans le développement des compétences de leurs collaborateurs par la mise en place du DIF et d’actions de professionnalisation. Les dossiers de candidature pour les Trophées du DIF sont examinés par un jury sur la base des critères suivants : Professionnalisation : la politique de formation s’inscrit dans une démarche durable en collaboration avec

les salariés ou les agents et permet la professionnalisation de l’activité et de l’emploi. Résultats globaux : nombre de demandes de DIF rapporté au nombre de collaborateurs à l’effectif,

nombre de DIF refusés et motifs, nature des formations DIF réalisées,… Dialogue social : signature d’un accord, information et formation des représentants du personnel,… Implication du management : participation des managers au projet DIF, intervention des managers dans

le processus de gestion des demandes de DIF,… Financement du DIF : taux de co-financement des actions de formation DIF,… Offre DIF : qualité de l’offre DIF, lien entre offre DIF et Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences,… Gestion de projet : le DIF est géré comme un projet mobilisateur pour l’ensemble de l'activité.


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Annexe 14 – Résultat partiel de l'enquête sur les pratiques d'entreprise en matière de DIF (suite)

L’entreprise a opté pour la réalisation du DIF :

% des entreprises Hors temps de travail 18 %

Dans le temps de travail 39 % Les deux sont possibles 42 %

La réalisation du DIF dans le temps de travail progresse au fur et à mesure que le DIF se développe. Le hors-temps de travail est parfois un moyen de régulation du DIF. A noter que beaucoup d’entreprises ont identifié des formations qui relèvent plutôt du temps de travail et des formations qui relèvent plutôt du hors-temps de travail, selon la proximité avec les métiers de l’entreprise.

Source : D’après les trophées du DIF 2010 – les pratiques d’entreprise en matière de droit individuel à la formation – enquête menée d’octobre 2009 à mars 2010 sur un panel de 300 sociétés.


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Document 1 - « Posséder une équipe commerciale digne de ce nom »

Les forces de vente représentent un investissement majeur pour la plupart des sociétés. Rien qu'aux Etats-Unis, on compte près de quatorze millions de personnes employées à plein temps dans le commercial, dont cinq millions dans la vente directe et neuf millions dans la vente au détail (soit 11 % de la population active). Les forces de vente coûtent aux sociétés qui les emploient de 2 à 40 % du chiffre d'affaires réalisé ! La force de vente représente publiquement l'entreprise, qui met entre ses mains son actif le plus important : le client. Il arrive souvent que le seul lien qu'ait le consommateur avec l'entreprise soit le vendeur. Pour le client, le vendeur est l'entreprise. Il est donc essentiel que l’équipe commerciale soit suffisante et correctement structurée pour employer le processus de vente approprié à chaque segment ciblé du marché : son travail de vente et de suivi n’en sera que plus efficient. Tout ceci rend indispensable de réévaluer régulièrement la taille et la structure d'une force de vente. Ce besoin est d’ailleurs plus fréquent que ne le pensent la plupart des directions. L'environnement économique actuel est en constante évolution. Comme la capacité d'adaptation est une source d'avantages compétitifs, les dirigeants les plus avisés évaluent la taille et la structure de leur force de vente tous les deux ou quatre ans de façon à l'adapter à ces facteurs. Là où la question de la taille et la structure de l’équipe commerciale se pose de manière cruciale, est quand les entreprises lancent de nouveaux produits ou font leur entrée sur de nouveaux marchés. Elles le font le plus souvent très progressivement, au fur et à mesure de l'augmentation de leur chiffre d'affaires. Mais cette stratégie sans risque est souvent source de manques à gagner. Les lancements de nouveaux produits et la conquête de marchés peuvent en effet mobiliser 50 % à 60 % des capacités d'une force de vente. Tout effort consacré à des perspectives nouvelles se fait donc inévitablement au détriment des produits et des marchés existants qui pâtiront de la réduction de l'effort commercial. Pour optimiser les bénéfices, l’entreprise a donc tout intérêt à engager tous les commerciaux nécessaires sans délai, avant de lancer un produit ou de s'implanter sur un nouveau marché. Ainsi seront-ils parfaitement rodés au moment où l'entreprise aura besoin d'eux. Leur moral sera fort et tout dysfonctionnement rapidement réglé. Cela comporte certes un risque : que faire lorsque la société n'a besoin de capacité supplémentaire que pour un court laps de temps ? Elle peut emprunter ou louer des capacités commerciales. Ainsi, d'autres divisions peuvent apporter leur contribution. Des représentants ponctuels peuvent aussi répondre à ces besoins, de même que des commerciaux à temps partiel. Dans le pire des cas, l'entreprise pourra ensuite réduire sa force de vente en recourant, systématiquement, aux départs naturels.

D’après ANDRIS A. ZOLTNER L’art du Marketing, Les Echos 2005


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Document 2 – Le droit individuel à la formation

Le droit individuel à la formation (DIF) a pour objectif de permettre à tout salarié de se constituer un crédit d’heures de formation de 20 heures par an, cumulable sur six ans dans la limite de 120 heures. L’initiative d’utiliser les droits à formation ainsi acquis appartient au salarié, mais la mise en oeuvre du DIF requiert l’accord de l’employeur sur le choix de l’action de formation. La formation a lieu hors du temps de travail sauf disposition conventionnelle contraire ; elle est prise en charge par l’employeur selon des modalités particulières. Le DIF étant un droit reconnu au salarié, celui-ci est libre ou non de l’utiliser. S’il décide de ne pas l’utiliser, il ne peut pas demander de compensation financière à son employeur au titre des heures acquises et non utilisées. Comment le DIF est-il mis en oeuvre ? La mise en oeuvre du DIF relève de l’initiative du salarié, en accord avec son employeur. La demande du salarié La loi ne précise pas les modalités de la demande. En toute logique, elle doit s’effectuer par écrit en indiquant les informations nécessaires à l’employeur pour qu’il se prononce sur cette demande (formation envisagée, durée…). Aucun délai n’est prévu par la loi pour formuler la demande, mais le salarié doit s’y prendre suffisamment à l’avance sachant que l’employeur dispose d’un délai d’un mois pour répondre. D’ailleurs, des accords collectifs peuvent prévoir des délais pour présenter cette demande. La réponse de l’employeur L’employeur doit donner son accord sur le choix de l’action de formation. Il dispose d’un délai d’un mois pour répondre au salarié qui a sollicité son accord pour exercer son droit au titre du DIF. L’absence de réponse dans ce délai vaut acceptation du choix de l’action de formation proposée par le salarié Le choix de la formation Des actions de formation prioritaires peuvent être définies par accord collectif d’entreprise ou de branche ou par accord interprofessionnel. Le salarié peut alors choisir une formation parmi celles-ci, bien que ce ne soit pas une obligation. A défaut d’un tel accord, les actions de formation accessibles au titre du DIF sont les actions de promotion (celles permettant d’acquérir une qualification plus élevée) ou d’acquisition, d’entretien ou de perfectionnement des connaissances.

Comment se déroule la formation ? La formation suivie dans le cadre du DIF se déroule en dehors du temps de travail. Toutefois, une convention ou un accord collectif de branche peut prévoir que l’action de formation aura lieu en partie sur le temps de travail. Pour les heures de formation effectuées en dehors de son temps de travail, le salarié perçoit, de son employeur, une allocation de formation égale à 50 % de sa rémunération nette de référence. Le salaire horaire de référence pris en compte pour le calcul de cette allocation s’obtient en divisant le total des rémunérations nettes versées au salarié au cours des 12 derniers mois précédant le début de la formation par le nombre total d’heures rémunérées au cours de ces mêmes 12 derniers mois. Des modalités particulières de calcul sont prévues pour les salariés dont la durée de travail est fixée par une convention de forfait en jours. Si la formation a lieu en partie sur le temps de travail, la rémunération du salarié est maintenue normalement pour les heures passées à se former.

Source : Site du ministère du travail, de la solidarité et de la fonction publique http://www.travail-solidarite.gouv.fr


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Document 3 – Gestion des Seniors, Gestion des âges, GPEC...ou l’art et la manière de manager ses collaborateurs

Saisir ces nouvelles opportunités d’amélioration des performances de l’entreprise en donnant toute sa place au facteur humain Une chose est sûre : Les carrières seront plus longues, la suppression du régime des pré- retraites inévitable, le vieillissement des entreprises une réalité. Anticiper, par la mise en œuvre des pratiques RH adaptées, est une obligation. Sinon les entreprises devront s’attendre à une multiplication de la démobilisation, du découragement de leurs collaborateurs. Absentéisme, dégradation du climat interne seront alors au rendez-vous, si les actes ne sont pas à la hauteur des enjeux.

Les seniors qui s’étaient fait à l’idée de partir avant 60 ans vont devoir rester plus longtemps, sans que cela relève d’une réelle volonté de leur entreprise

On imagine facilement leurs déceptions : « on veut nous ré- impliquer alors qu’on nous a lâché », « on est déjà disqualifié en restant, quelle crédibilité aura –t-on ? » Les autres salariés prennent de la distance avec leur entreprise car ils doutent des

modèles économiques et de management qui leur sont proposés. Ils voient d’un mauvais œil cette reconquête inattendue des seniors : « ils ne sont plus productifs et on les garde quand même », « ils ralentissent la progression de notre carrière » « ils sont un coût trop important pour l’entreprise «

Sur ces bases il est difficile de reconquérir la confiance des collaborateurs et de réveiller leur motivation Certes, la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) permet à l’entreprise d’anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir permettant de faire face aux mouvements d’effectifs, tout en répondant aux besoins. […]

Soure : www.RHsenior.com


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Document 4 – Le contrat à durée déterminée senior (CDD senior)

[…] Qui peut conclure un CDD « senior » ? Du côté des employeurs Le CDD senior peut être conclu par tous les employeurs à l’exception des professions agricoles. Ce CDD doit être conclu avec une personne remplissant les conditions visées ci-dessous, afin de faciliter son retour à l’emploi et de lui permettre d’acquérir des droits supplémentaires en vue de la liquidation de sa retraite à taux plein. Du côté de la personne recrutée Le CDD « senior » s’adresse aux personnes âgées de plus de 57 ans inscrites depuis plus de trois mois comme demandeur d’emploi ou bénéficiant d’une convention de reclassement personnalisé (CRP). Quelle est la durée du CDD « senior » ? Le CDD « senior » peut être conclu pour une durée maximale de 18 mois. Il peut être renouvelé une fois pour une durée déterminée qui, ajoutée à la durée du contrat initial, ne peut excéder 36 mois. Quel est le statut du titulaire d’un CDD « senior » ? Le salarié titulaire d’un CDD « senior », comme tout autre titulaire d’un CDD « classique », dispose des mêmes droits que les autres salariés de l’entreprise. […] Le CDD senior est un contrat conclu au titre de dispositions légales destinées à favoriser le recrutement de certaines catégories de personnes sans emploi (1° de l’article L. 1242-3 du Code du travail) ce qui exclut en principe ses titulaires du bénéfice de l’indemnité de précarité versée en fin de contrat. Toutefois, l’avenant du 9 mars 2006 à l’accord national interprofessionnel du 13 octobre 2006, prévoit que les titulaires d’un CDD « senior » bénéficient, à l’issue de leur contrat, d’une indemnité de même nature que cette indemnité de précarité. Cet avenant ayant été étendu par arrêté du 12 juillet 2006 (JO du 22), il s’applique à tous les employeurs relevant des secteurs d’activité représentés par le Mouvement des entreprises de France (Medef), la Confédération générale des petites entreprises (CGPME) et l’Union professionnelle artisanale (UPA).[…]

Dernière mise à jour le 29 avril 2008

Source : www.minefe.gouv.fr


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Document 5 - La prospective des métiers RH

[…] Le DRH de demain devra avoir une orientation « Business ». Le DRH de demain sera de plus en plus concerné par la recherche croissante de compétitivité de son entreprise. La connaissance du Business, du produit, de la stratégie de l’entreprise sera de plus en plus déterminante pour le DRH et son équipe. […] Le DRH de demain sera un gestionnaire d’individus. La gestion de la personne sera une des dimensions clefs de la GRH de demain. L’individualisation de la GRH va engendrer de nouveaux outils et pratiques RH. Les équipes RH ont beaucoup à apprendre du marketing en la matière (Techniques de segmentation, fidélisation, etc.). Gestionnaire de personnes : telle sera la réalité du DRH demain. […] La conséquence, c’est le développement de nouveaux outils de gestion. En la matière, le rapprochement avec le marketing semble pertinent. […] Le DRH de demain sera un gestionnaire de compétences. La gestion des compétences sera de plus en plus un des dossiers clefs du DRH. Cependant l’articulation Compétence/Performance méritera de nouvelles approches et outils. […] il a clairement été mis en évidence la nécessité d’une meilleure articulation des besoins et ressources des entreprises, du fait d’une recherche constante de meilleur positionnement stratégique (compétitif) des entreprises. Dans ce contexte, l’articulation entre la stratégie de l’entreprise et la gestion des ressources humaines passe par une meilleure gestion des compétences et en particulier par la mise en place de réflexion prospective sur les métiers et compétences, via par exemple des instances d’observations des métiers. […] Le DRH de demain devra poursuivre la recherche d’externalisation de certaines activités. L’externalisation de certaines activités RH sera croissante. […]. Cependant, jusqu’où aller dans l’externalisation ? Telle sera la question du DRH de demain. De plus, l’externalisation nécessitera des compétences d’interface entre les équipes RH et les prestataires extérieurs. […] Fait significatif, l’externalisation de certaines activités RH nécessitera de nouvelles compétences pour les équipes RH ; en particulier en négociation et en achat de prestations de service. […] Le DRH de demain sera un garant des équilibres sociaux et un « optimisateur » d’effectif Les risques de pénurie de main d’œuvre ne seront pas la préoccupation majeure des DRH de demain. Par contre, si le terme de pénurie de main d’œuvre ne semble pas approprié par rapport aux situations à venir, des tensions sur certains métiers se feront sentir. Dès lors, la gestion de la pyramide des âges sera de plus en plus importante et nécessitera des compétences et outils nouveaux. En interne, dans les directions RH, les effectifs auront tendance à diminuer. Les questions de démographie intéresseront le DRH de demain et son équipe. […] la gestion des âges, la question des seniors seront à l’ordre du jour. […] Le DRH de demain sera un communicateur Compte tenu des évolutions en cours, des efforts seront à faire en matière de communication interne. La fonction RH devra de plus en plus savoir gérer son image (en interne et en externe). […] Dans cette logique, la DRH devra aussi savoir gérer son image vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes. […].

Luc Boyer et Aline Scouarnec, La prospective des métiers RH, Synthèse générale, 2009


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Document 6 –GRH et gestion du changement

[…] Le premier travail du dirigeant, c'est de réfléchir au type de changement qu'il envisage : progressif ou radical ? Jean-Christophe Fauvet, conseiller en développement des organisations, distingue trois méthodes, chacune correspondant à un degré de complexité : par réglage (petites corrections mineures), par rénovation (plus lourd), et enfin par refondation. Bien entendu, une transformation négociée sans trop de heurts est préférable à un changement unilatéral et violent, sauf si la situation l'impose. […] « Trop de managers sont obnubilés par la solution à apporter à leur problème du moment. Or les salariés ne sont pas rétifs au changement mais aux réponses toutes faites, imposées d'en haut par des managers qui ne se remettent eux-mêmes jamais en question », martèle Bruno de Courrèges. […] Le passage en force ayant peu de chances de marcher, la première chose à faire est d'exposer le problème, pour que chacun s'investisse d'autant plus vite dans les réformes à mettre en œuvre. « J'ai convoqué en réunion générale les vingt-cinq salariés, peu après mon arrivée à la tête de Emme [logiciels ludo-éducatifs] », se souvient Olivier Wright, chargé de remettre sur les rails une affaire qui battait de l'aile. « J'ai exposé les réorientations stratégiques. J'ai surtout accepté toutes les questions. Autant informer le plus tôt possible de la crise, au lieu de laisser traîner non-dits et ressentiments. » […] Fort de son expérience des restructurations dans la sidérurgie, il a eu pour premier réflexe de « faire parler les employés. En interne, j'ai audité les gens un par un, pour connaître leur vécu dans l'entreprise, leur opinion sur le marché et sur la société. » Mais aussi susciter des idées, faire en sorte que les remèdes émanent de ses collaborateurs eux-mêmes. Ensuite seulement, il a organisé la « grand-messe, une réunion générale afin d'annoncer les décisions en termes de management et leurs implications.

Etienne Gless, LEntreprise.com, mis en ligne le 21/12/2006


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Document 7 - L’externalisation gagne du terrain dans les RH

[…] La quatrième édition de l’étude “Externalisation des applications et processus RH” (ressources humaines) en France confirme la croissance de cette pratique avec 45 % des entreprises externalisant, contre 40 % en 2007, pour des estimations de 49 % en 2009 et 52 % en 2010. […]

La paie, ça eut payé, et ça paie encore La paie reste la fonction la plus externalisée pour près de 65 % des entreprises externalisant des RH, soit une hausse de près de 5 % en un an, et de plus de 10 % estimée pour 2010. Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. Tout d’abord, l’automatisation de ce type de tâche se prête bien à ce type de traitement et le personnel interne n’apporte pas forcément de réelle valeur ajoutée. D’autant que les modifications régulières en matière de paie (smic, heures supplémentaires, 35 heures…) nécessitent une veille réglementaire spécifique et augmentent les risques d’erreurs. Or, selon les contrats, ce risque peut justement être déporté vers les prestataires. Selon les spécialistes, le montant d’une fiche de paie s’étale de 3 à plus de 30 euros, selon les services de prestation intégrés. On trouve ensuite l’administration du personnel à environ 25 %, suivi de la gestion de la formation et du recrutement dans les mêmes proportions. […]


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Sous-traiter l’automatisable mais rester indépendant Assez logiquement les entreprises externalisent surtout pour permettre aux employés des ressources humaines de se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée (53 %). Toutefois, la réduction des coûts arrive en seconde position avec 47 % des répondants, et la recherche d’économies d’échelle (40 %) relève aussi de ce levier. En confiant des processus RH, les entreprises espèrent bien aussi les améliorer. En revanche, elles sont freinées par la dépendance vis-à-vis du prestataire pour 42 % (frein secondaire pour 39 %). On comprendra donc que les clauses contractuelles de réversibilité deviennent une priorité. Et cette réversibilité s’entend de plusieurs manières : changer de logiciel en restant externalisé chez le même prestataire, changer de prestataire et tout récupérer, réintégrer dans l’entreprise soit le logiciel, soit les données. Par ces clauses, le prestataire s’engage sur les moyens et les résultats de ce type de chantier. Si la maîtrise et le contrôle des coûts étaient des avantages attendus, le coût de l’externalisation incarne un second frein (40 %, et second frein à 34 %). Ce qui n’est absolument pas contradictoire. En effet, “maitrise et contrôle” ne signifient pas réduction. […]

Par José Diz, le 10 juin 2008

Source : http://www.silicon.fr


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Document 8 – Les éléments constitutifs du prix de revient d’un bulletin de paie

Temps de gestion d’un bulletin de paie (en mn) par un cabinet d’expert comptable

[…] La gestion des événements correspond aux événements susceptibles de venir interférer le processus de production du bulletin de paie (entrée d’un salarié, maladie / arrêt de travail, congés payés / RTT, droit individuel de formation, sortie d’un salarié) […] La maintenance du dossier correspond aux activités nécessaires au maintien de la conformité du dossier et à sa pérennité (mise à jour réglementaire et conventionnelle, clôture et sauvegarde annuelle). L’assistance clientèle est le temps passé à l’assistance courante liée directement aux différentes activités : production de la paie, gestion des événements, déclarations sociales...

D’après une étude parue sur www.professioncomptable.com


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Document 9 – Comment communiquer le changement ?

[…]L’approche de la communication doit aussi tenir compte du type de changement à introduire et de sa complexité. Le tableau 1 indique la combinaison à favoriser entre l’information et les relations, selon le type et la complexité des changements. Ainsi, face à des changements assez simples ou s’inscrivant dans la continuité (Watzlawick et al., 1972), l’effort intellectuel et affectif demandé aux destinataires pour modifier leurs pratiques est minimum (Van Vuuren et Elving, 2008), de sorte que les besoins en information devraient occuper une place importante par rapport aux besoins relationnels. Dans ces cas, des stratégies faisant appel aux médias techniques devraient donner des résultats satisfaisants, pour autant qu’ils soient accompagnés de mécanismes permettant de discuter des aspects plus litigieux. Devant des changements qui introduisent une rupture ou de la complexité dans les pratiques (Watzlawick et al., 1972), les destinataires sont davantage interpellés sur les plans cognitif et affectif (Liu et Perrewé, 2005) et devraient éprouver le besoin d’être activement orientés, voire rassurés (Collerette et al., 2006). En fait, comme ces situations engendrent de l’ambiguïté, de nombreuses personnes recherchent, en plus de l’information de base (Elving, 2005), un contact avec ces gestionnaires qui les poussent vers l’inconnu, afin de jauger la confiance qu’elles peuvent leur accorder. Qui accepterait de s’aventurer sur un terrain inconnu avec des guides qui n’inspirent pas confiance ? C’est pourquoi, dans ces situations, il serait préférable de favoriser des contacts et des échanges fréquents avec les destinataires. Cela permettrait non seulement d’apporter aux destinataires des explications nuancées sur les motifs et la nature des changements, mais aussi de leur fournir des occasions de percevoir l’attitude des dirigeants à leur endroit et à l’égard de leurs préoccupations. Si les gestionnaires ne le font pas, les leaders d’opinion réfractaires au changement se rapprocheront de leurs collègues pour s’en faire des alliés dans leurs efforts de résistance. Les gestionnaires doivent se rappeler qu’ils sont loin d’être les seuls à occuper le terrain de la communication. En effet, les membres d’une organisation interagissent de façon continue, certains occupant plus d’espace que leurs pairs et exerçant davantage d’influence sur eux (Irving, 1982). Pendant la mise en place d’un changement d’envergure, les échanges au sein du personnel ont tendance à s’accroître en raison de l’incertitude qui s’installe et du besoin de réduire celle-ci. Dans ce contexte, il est normal que les leaders d’opinion deviennent particulièrement actifs ou encore que leur entourage les sollicite davantage, en quête de modèles comportementaux à suivre (DiFonzo et Bordia, 1998). Si, durant ces épisodes, les gestionnaires ne créent pas d’occasions d’échanges avec le personnel, par défaut ils laisseront le terrain aux leaders naturels, avec le risque que ceux-ci ne présentent pas une lecture de la réalité correspondant à la leur. En outre, n’étant pas présents dans les discussions, les gestionnaires ne peuvent réagir aux opinions et aux interprétations véhiculées, laissant ainsi la voie libre aux rumeurs et à la dramatisation (Van Vuurent et Elving, 2008). […]

Tableau 1 – Liens entre les caractéristiques du changement, de la quantité d’information et l’intensité des contacts directs

Caractéristiques du changement

Changement simple Changement complexe

Changement en continuité

Information = quantité faible Contacts directs = intensité faible

Information = quantité élevée Contacts directs = intensité

modérée

Changement en rupture

Information = quantité modérée Contacts directs = intensité

élevée

Information = quantité élevée Contacts directs = intensité

élevée Source : Pierre Collerette, Revue Internationale de Gestion, hiver 2010, volume 34 numéro 4, HEC

Montréal

CAPET

CONCOURS EXTERNE

Section : économie et gestion

Option : communication, organisation et gestion des ressources humaines

DOCUMENT D’ACCOMPAGNEMENT

Composition de sciences de gestion

Les commentaires suivants rédigés par les concepteurs des sujets « zéro » ont pour objectif d’aider les candidats dans leur préparation.

Ils ne se substituent pas à l’arrêté paru au journal officiel du 6 Janvier 2010 (Arrêté du 28 décembre 2009 fixant les sections et les modalités d'organisation des concours du certificat d'aptitude au professorat de l'enseignement technique NOR: MENH0931332A ) qui constitue le seul texte de référence.

Document d’accompagnement – sujet « zéro » ‐ économie et gestion

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ÉPREUVE DE SCIENCES DE GESTION

DOCUMENT D’ACCOMPAGNEMENT À DESTINATION DES CANDIDATS

� Avertissement :

L’étude de cas proposée en sujet zéro est conçue comme un document de travail et d’entraînement à destination des formateurs et des candidats.

A ce titre, elle n’a pas été formatée pour être traitée dans le délai imparti pour la durée de l’épreuve.

Le cadre général :

‐ Une entreprise : Outilmax, entreprise commerciale, leader en France de la vente directe de produits de fixation, d’outillage et de consommables techniques. Ce contexte est inspiré d’un cas réel.

‐ Un contexte : le développement d’une nouvelle clientèle au sein d’une des deux divisions de l’entreprise, la division bâtiment (cf. annexe 1).

Le travail demandé :

Il s’agit d’identifier et de caractériser les éléments à prendre en compte dans la conception d’un plan stratégique RH.

La rédaction de ce plan n’est pas demandée en tant que telle.

Les candidats seraient donc conduits à développer leur réflexion en respectant les étapes d’une analyse stratégique appliquée à la fonction RH :

‐ un diagnostic (première partie)

‐ puis des préconisations (seconde partie).

� La structure du questionnement :

Le questionnement proposé est très intégratif (avec une introduction, un développement et une conclusion destinée à structurer un plan stratégique RH). On peut bien sûr s’attendre à un questionnement plus classique (sous forme de dossiers) mais qui respectera la structure proposée :

un dossier introductif permettant la mise en évidence de la problématique de l’entreprise,

un dossier final conçu comme une ouverture sur un thème de communication, organisation ou GRH (ici la communication interne) pertinent compte‐tenu de l’entreprise étudiée et de sa problématique,


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au cœur de l’étude de cas, un ou plusieurs dossiers thématiques conduisant les candidats à mobiliser des outils (en communication, organisation, ressources humaines et système d’information) et à formuler des préconisations opérationnelles.

� Les différents types de documents fournis :

Le sujet « zéro » comprend différents types d’annexes :

‐ des annexes de présentation générale de l’entreprise et du service RH ; en plus du contexte, annexes 1 et 2 ,

‐ des annexes servant de base aux différentes questions posées (annexes 3 à 14),

‐ des documents de réflexion générale et critique qui ne sont pas directement liés à l’entreprise étudiée : documents de référence 1 à 9.

� Les compétences évaluées :

Première compétence fondamentale attendue : apprécier « la communication et la gestion des ressources humaines » d’une entreprise dans son contexte et son cadre stratégiques.

Pour vérifier l’acquisition de cette compétence, le jury attendrait des candidats qu’ils puissent par exemple :

‐ repérer les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses d’une entreprise (diagnostic interne de la fonction RH demandé en première partie) ;

‐ repérer la stratégie mise en œuvre, ses avantages, ses limites ou ses risques éventuels (la stratégie de l’entreprise est à définir en termes de spécialisation ou de diversification, dès l’introduction).

Cette compétence doit conduire les candidats, pour toutes les questions, à mobiliser les champs de savoirs en management stratégique et en GRH. Des références théoriques précises sont donc attendues.

Une question finale de réflexion sur la GRH, en relation bien sûr avec la problématique de l’entreprise étudiée, est en outre proposée.

Pour favoriser la mobilisation de ces savoirs et de ces références, des documents de travail offrent des pistes de réflexion non exhaustives.

Seconde compétence fondamentale attendue : expliquer, à l’aide d’indicateurs, les phénomènes observés.

Ces indicateurs correspondent :

‐ aux indicateurs habituellement utilisés dans le cadre d’une étude de marché,

‐ aux indicateurs RH (détaillés entre autres dans le bilan social d’une entreprise).

Ces indicateurs peuvent être :

‐ directement donnés dans les annexes,

‐ à calculer dans l’étude de cas.


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Les calculs à effectuer ont été, dans le sujet tel que proposé, clairement identifiés sous forme de questions (première partie, questions 1 à 3).

On pourrait néanmoins attendre des candidats qu’ils puissent, en toute autonomie, entreprendre la réalisation de certains de ces calculs.

Conseils aux candidats :

L’évaluation des prestations des candidats pourra valoriser ceux qui auront pris soin de traiter le dossier introductif (point d’entrée de l’étude de cas) ET le dossier de conclusion (point de sortie de l’étude de cas).

Les candidats sont invités à adapter chacune de leurs réponses à l’entreprise étudiée et à sa problématique.

La lecture du rapport du jury pour l’épreuve d’Étude de cas du concours externe du CAPET Économie et gestion administrative de la session 2010 est conseillée.