#capcom14 : at10 – comment accompagner les agents face au changement ?

ATELIER MÉ THODOLOGIQUE

Comment accompagner les agents et les parties prenantes dans le changement?

AVEC

Charles-Marie Boret, Corinne Descours, Isabelle Rougier

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Introduction

Nos intervenantes

> Isabelle Rougier, Chef de de la Division des communications et des relations avec les citoyens, arrondissement du centre-ville de Montréal

… a vécu les fusions – défusions de collectivités

> Corinne Descours, chargée de mission groupe NGE (TP)a été dircom de la Région Aquitaine et directrice de l’accompagnement du changement du groupe Areva.

AT10Comment accompagner les agents et les parties prenantes dans le

changement?

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Introduction

Contexte

Art. 72. de la Constitution – Les collectivités territoriales de la

République sont les communes, les départements, les régions,…

> …ont vocation à prendre les décisions pour l'ensemble des

compétences qui peuvent le mieux être mises en œuvre à leur

échelon…

> … s'administrent librement par des conseils élus et disposent

d'un pouvoir réglementaire pour l'exercice de leurs compétences…


changement?

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Introduction

Contexte Sont concernées : les régions, les départements, les intercommunalités et indirectement les communes… bref toute l’architecture territoriale franç aise.Or notre système est peu habitué aux (r)évolutions depuis… la Révolution.


changement?

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changement?

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Sommaire

1/ Changement et accompagnement du changement

2/ L’expérience québécoise

3/ La communication et les communicants (ou communicateurs) comme acteurs du changement


changement?

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Qu’entend-on par changement ?

Evolution progressive ou rapide

Impulsé e par la Direction ou par l’environnement

Pé rimè tre plus ou moins large

Plus ou moins profond

Donc … entraî nant une perte de repè res et un temps

d’adaptation plus ou moins long


changement?

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changement?

Plusieurs changements

IMPOSÉ VOLONTAIRE

BRUTAL

PROGRESSIFCHANGEMENT

PRESCRITCHANGEMENT

CONSTRUIT

CHANGEMENT ADAPTATIF

CHANGEMENT DE CRISE

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changement?

Changement d’outils

Profondeur du changement

Changement de culture

Changement d’organisation

Changement de rapports hié rarchiques

Changement de compé tences Changement de

pratiques

Durée nécessaire pour ancrer le changement

De quel changement sagit-il ?

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changement?

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changement?

Accompagner le passage de A à B

A BEvaluer les perceptions du changement

irrationnelles ou réellesdes personnes concernées

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changement?

ORGANISME

INSTITUTION

StructuresCultureRessourcesRèglesResultats

INDIVIDUS

Rationalité

Objectifs personnels

Jeux d’acteursZône d’acceptation

CONDUITE DU CHANGEMENT

La gestion de la zone de l’acceptation

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changement?

Involvingstakeholders

Communicating

Developingcapabilities

ManagementReengineering

Organizationreengineering

Communication + Formation + Coaching + Organisation + Management

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changement?

Monter un COPIL

■ Quels acteurs vont produire les livrables ?■ Quels acteurs vont décider de l'allocation

de ressources ?■ Qui va dynamiser les acteurs et conduire

la démarche d'action ? (niveau central / local)

■ Qui va assurer le pilotage(travail de formalisation, de suivi, de coordination, de préparation) ?

■ Quels acteurs vont assurer la gestion effective des ressources?

■ Sur quels acteurs va reposer la production effective des contributions au projet ? (interne/externe)

CHEF DE PROJET

NOYAU DUR

CONTRIBUTEURS EXPERTS

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changement?

Cartographier les parties-prenantes

Actif

Passif

Opposant Partisan

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changement?

ORGANISATIONNELTECHNOLOGIQUE

CULTUREL

COMPETENCES

Radical

Breakthrough

Incremental

Identifier les impacts du changement

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changement?

Le sché ma global de la conduite de changement

PILOTAGE

PLAN D ‘ACTIONS

1 Dossier de Cadrage

2 Dossier Socio-organisationnel

3 Dossier d’Impacts

4 Dossier Communication

5 Dossier de Formation

6 Dossier de Pilotage

7 Dossier de Transformation

CADRAGE

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changement?

La straté gie de changement en synthè se

Situation actuelle

Situation visé e

3 – Vitesse, rythme

6 – Systè me de mobilisation

Leviers

Principales difficultés, risques, enjeux … humains

4 – Pé rimè tres (final, de dé part, é tapes …)

2 – Pilotage et gestion du changement (marges de manœuvre, né gociables ou pas …)

5 – Grands jalons

1 – Straté gie d'acteurs

Ré sultats attendus

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Sommaire


2/ L’expé rience qué bé coise

3/ La communication et les communicants (ou communicateurs) comme acteur du changement


changement?

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Montréal, ville… festive

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Montréal, ville… sportive

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Montréal, ville… gourmande

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Montréal, ville… nature

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Montréal, ville… historique

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Montré al• 2001 : Une î le - 37 villes dont Montréal

• 2002 : Naissance de la nouvelle ville créant 27 arrondissements

• 2003 : Nouveau gouvernement provincial… un changement législatif permet la défusion… nouveau modèle organisationnel axé sur une décentralisation pour contrer les défusions

• Janvier 2006 : À la suite d’un référendum, 15 villes de banlieue se reconstituent, et la Ville de Montréal se réorganise avec ses 19 arrondissements (1,6 M d’habitants, soit 87 % de l’î le)


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Constats

• 27 cultures organisationnelles diffé rentes en 2002

• Un contexte où tout est remis en question y compris les ententes syndicales

• Des syndicats qui dé pensent beaucoup plus que l’organisation pour communiquer

• Sujet trè s é motif : des points de vue totalement opposés et très «campés»


changement?

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Comment partager à l’interne alors que...

• L’information n’est pas encore disponible.

• La transparence a des limites qui fluctuent.

• L’information est plus orientée vers l’extérieur que vers l’intérieur (médias).

• Joindre simultanément tous les employés pour les rallier à la nouvelle vision est tout simplement impossible (branchés et terrain).

• Les rumeurs et les inquiétudes se propagent en un éclair.


changement?

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Des plans de com en 2 voletsVolet 1 : Faire des gestionnaires (cadres) en place des relayeurs de premier plan

• Séminaire pour tous les cadres

• Boî te à outils sur l’intranet (Q/R)

• Rencontres hebdomadaires pour partager ce que l’on sait, écouter autant que parler.

Volet 2 : Une varié té d’outils pour joindre tous les employé s

• Bulletin papier, feuillets sur des enjeux spécifiques, intranet ou guide municipal comme outil de références, bulletin et communiqués é lectroniques internes

• Créer des occasions d’échanger


changement?

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Mission accomplie ?• Plusieurs directeurs généraux se sont succédé depuis 2006 (ré formes administratives).

• Une enquête sur la corruption suivie de plusieurs changements politiques.

• Une période d’instabilité qui devient la norme.

• 2015 : Réforme du financement des arrondissements + Plan quinquennal de main d’œuvre (réduction de la fonction publique)… et des moyens de pression.


changement?

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Sommaire


2/ L’expérience québécoise

3/ Rô le de la communication (et des communicants ou communicateurs) dans l’accompagnement du changement


changement?

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changement?

Un rô le à jouer à chaque é tape

ELEMENTS D’ENTREE PROCESSUS RESULTATS

Eléments de langageImages + et -Repérage des tabous

CommunicationPlan de communication INFORMATION

Liens organisationnelsCartographie des acteursRepérage des acteurs clés

InteractionsEntretiens avec les dirigeantsAteliers

COMPREHENSION

Ce qui fait sens Diagnostic sociologiqueBaromètres sociaux et managériaux

Co-constructionAteliersLobbying

ADHESION

Cible / existantCartographie des processusConstruction d’une cible

Transformation des pratiques

Etude d’impactsPlan d’accompagnementFormations

MISE EN OEUVRE

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changement?

Dynamiser le travail en ré seau

• Vendre en interne la démarche à tous les niveaux de l’organisation

• Démultiplier le travail d’animation par les différents membres du noyau dur construit en réseau

• Donner de la visibilité aux différents contributeurs

• Mettre les contributeurs en relation

• Créer des occasions, des espaces d’échange

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changement?

Gé rer le brassage interdisciplinaire Expliquer au collectif et valoriser les apports attendus de chacun

Développer l’écoute mutuelle

Faciliter la compréhension par tous des différents langages. Simplifier les jargons

Faire jouer à chacun son rô le

Positiver la confrontation des différentes sensibilités

Travailler activement à dégager la production de synthèse

Organiser des temps forts

Valoriser les succè s

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Et si c’é tait à refaire?8 MUSTS :

1. Avant tout, FAIRE reconnaitre les communications internes dans les priorité s, comme un é lément stratégique, au même titre que les RP et les relations médias. Imposer l’interne à toutes les stratégies de com.

2. Budget : ne jamais considérer la com interne comme un coût, mais comme un investissement.

3. Développer une contribution active des gestionnaires à tous niveaux, comme un réseau d’informateurs et de relayeurs.

4. S’entendre à l’avance sur les processus de validation.

5. Construire des bases solides sur lesquelles s’appuyer et faire preuve d’agilité lorsque nécessaire.

6. Oser! Ne pas attendre d’avoir la formule parfaite, essayer et s’ajuster.


changement?

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Et si c’é tait à refaire ?

7. Travailler la communication dans tous les sens :

de haut en bas et de bas en haut• É couter les employés… et leur faire savoir qu’on les écoute • Encourager tous les employés à s’exprimer, même les plus discrets• Développer une ligne é ditoriale - Assurer une surveillance des

propos• Considérer ce qui s’exprime à l’externe• Oser ré pondre• É valuer la compréhension et les perceptions pour s’ajuster

8. Rappel du principal message• La mission… on travaille pour le citoyen


changement?

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Contraintes dont il faut tenir compte 1. Sur l’organisation

• La structure de gouvernance est déterminante pour é laborer la stratégie de communication. Dynamique entre tous les paliers à définir.

• Duré e de la période de transition.

• Une structure organisationnelle en é volution fait aussi évoluer la communication.

• Composer avec des questions qui restent sans ré ponse.

• Le choix du vocabulaire – commun, respectueux (villes démembrées, défusionnées, reconstituées, liées).


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Contraintes dont il faut tenir compte 2. Sur l’humain

• Le nombre é levé et surtout la diversité des employés touchés.

• Les craintes de pertes d’emploi ou de déplacement (résistance au changement).

• La disponibilité et la crédibilité du ou des porte-parole.

• Lourde tâche pour les gestionnaires : anticiper l’avenir, gérer le changement en plus de maintenir les activités courantes.

• La qualité des relations de travail entre l’administration et les syndicats.

• Des syndicats qui communiquent plus efficacement et plus rapidement que l’organisation.


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Des piè ges à é viter• Vouloir contrô ler la situation au complet.

• Ré sister à la mouvance.

• Ignorer la présence de perturbateurs.

• Planifier la communication sans reconnaî tre le cô té é motif, l’inquiétude et la frustration. Les employés s’attachent à leurs dossiers, leurs collègues, leurs patrons, leurs clientè les; ils auront un deuil à vivre.

• Oublier d’inté grer les employé s à la ré flexion.

• Ne pas ré pondre franchement aux questions des employés.

• Négliger la dimension humaine de l’organisation, notre plus grande valeur et la plus négligée parfois.


changement?

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Des outils à privilé gier ?

Opter pour une varié té d’outils selon les clientè les visé es

• É lectroniques pour diffuser rapidement

• Papier pour joindre tout le monde

• Conférences pour montrer que la direction est présente

• Rencontres d’équipe, parce que le quotidien continue

• É changes informels (ex. petits-déjeuners pour faciliter la communication)

• Formation sur l’adaptation au changement

Impossible de tout réaliser… Prioriser. É valuer. S’ajuster.


changement?

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Comment impliquer les directions et les é lus dans l’accompagnement du changement ?

• Aller chercher un consensus

• Clarifier en amont les rô les et responsabilités

• Définir les processus d’approbation et identifier les étapes de GO - NO GO

• Identifier ses alliés les plus solides et s’appuyer sur eux

• Se rapprocher le plus rapidement possible du centre de décisions, ou des é lus ou dirigeants qui peuvent nourrir des communicateurs ou relayer

• Gagner la confiance des irréductibles en répondant à leurs besoins primaires

• Imposer un agenda de rencontres statutaires efficaces sur les com (+interne)

Et comme on ne peut jamais tout planifier et contrô ler, se donner le droit à l’erreur et gé rer la crise lorsqu’elle survient!


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Pour ré sumer

• Pas de vérité apriori

• Travailler en mode projet

• Bien évaluer la situation : Identifier les points A et B, prendre en compte l’irrationnel, déterminer les urgences …

• Toutes les étapes d’analyse de la situation sont déjà une opportunité pour mettre l’organisation en mouvement

• Communication + Management + Formation + coaching + organisation


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La Ville et ses logos


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#capcom14 : at10 – comment accompagner les agents face au changement ?

Presentations & Public Speaking