10 ANS D'ACTIVITÉ 30
COMMUNIQUÉPerformance commerciale
Dossier conçu par Intelligence Média Toulouse - Tél. 05 62 16 74 00 - Directeur de Régie : Paul Nahon - Directeur Commercial : Pascal Piecoup Directrice de la publicité : Karine Nebout - Service commercial : Mariannick Cariou - Sophie Dunoyer - Laurence Montifret. Diffusé aux abonnés entreprises.
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PERFORMANCE COMMERCIALE : QUELS LEVIERS, QUELS MOTEURS ? Gagner en performance commerciale est plus que jamais stratégique pour une entreprise. Face à des marchés de plus en plus complexes, concurrentiels et une attitude des acheteurs en forte évolution, l’entreprise doit miser sur des forces de vente affûtées pour asseoir son développement. Organisation adéquate et centrée client, process revisités, agilité à tous les étages, savoir-être ou encore maîtrise des leviers digitaux constituent quelques-uns des enjeux les plus marquants à relever.
A u niveau de la performance commer- ciale, tous les secteurs et domaines d’activité ne sont bien sûr pas au même niveau et n’ont
pas les mêmes besoins. Quoique… Leurs résultats en découlent souvent pour une bonne partie. La notion de « tous vendeurs-tous acteurs de la vente » est un leitmotiv de plus en plus diffusé en entreprise, lorsqu’on évoque cette problématique. Mais comment faire pour qu’il soit autre chose qu’un simple mot d’ordre ? C’est bien là que réside tout l’enjeu pour faire évoluer voire transformer durablement son entreprise.
d’un bon signe : les meilleurs « per- formeurs » en matière de résultats commerciaux placent l’évolution continue des compétences de leurs commerciaux comme un élément différenciant, qui serait dorénavant devenue la norme. Dans un monde à la croissance erra- tique et marqué par ailleurs par une tendance de fond à la désintermé- diation (en BtoC comme en BtoB), tout le cycle de vente subit de fortes pressions. De la prospection au process de vente, en passant par la communication et la relation client, tout est impacté. La nécessité d’une organisation apte, de process de prospection et techniques de vente calibrés, de forces de vente motivées, d’une intégration maîtrisée du digital s’avèrent des éléments clés pour s’as- surer une performance commerciale satisfaisante.
Alors que l’on assiste aujourd’hui à un besoin de formation commerciale en nette augmentation, la tendance peut s’interpréter de plusieurs manières : la fonction commerciale fait l’objet d’une remise en cause et aurait donc fortement besoin de se rénover, voire se réinventer. À l’inverse, il s’agit
Dans un monde à la croissance erratique et marqué par une tendance de fond à la désintermédiation (en BtoC comme en BtoB), tout le cycle de vente subit de fortes pressions.
COMMUNIQUÉ
Un leader pour réussir votre saut de performance commerciale
Comment se structure votre groupe ? Nous sommes le leader de l’ef cacité com- merciale : c’est la seule chose que nous sachions faire ! Nous adressons donc globa- lement le marché de toutes les entreprises ayant une problématique commerciale. Suivant la taille de leur force de vente et leur secteur, elles n’ont pas les mêmes attentes. Nous nous y adaptons avec une offre dédiée : des parcours de formation nationaux et internationaux pour les plus importantes, un mix entre conseil et forma- tion pour les PME et du conseil opération- nel via Mercuri Business Partners pour les petites entreprises. 800 clients récurrents nous font con ance.
Quelle méthodologie prônez-vous ? La formation toute seule ne permet pas un saut de performance signi catif. Celui-ci n’est possible que si des transformations significatives des méthodes de vente s’opèrent, sur la durée. Pour cela nous proposons cinq étapes pour réussir. La pre- mière est l’identi cation des gisements de croissance et de productivité commerciale dans l’environnement du client. La deu- xième consiste à co-construire les solutions avec notre client. Les processus de vente sont mis à plat et optimisés, les outils adéquats sont sélectionnés, les situations à enjeu sont modélisées, les ré exes clés à faire évoluer sont identi és. La phase sui- vante est la transmission de ces solutions. En n, nous accompagnons ensuite la mise
en œuvre terrain, puis terminons par la mesure de résultats tangibles.
Comment vous distinguez-vous sur le volet pédagogique ? Nous nous interrogeons d’abord sur la maturité de la population cible et sur l’objectif poursuivi. Une fois ce préalable posé, nous construisons le dispositif qui va permettre d’ancrer les nouvelles capacités. Il y a trois grandes phases dans ce déve- loppement : le « savoir », qui s’acquiert de plus en plus à distance ; le « savoir-faire » que l’on s’approprie surtout en présentiel, le « savoir-être » enfin, qui se travaille sur le terrain. Pour illustrer, nos parcours sur mesure intègrent du distanciel amont (tutoriels vidéo souvent courts), le pré- sentiel est concentré sur la pratique sur les situations de vente ou de management commercial clés. L’accompagnement se fait en situation réelle ou via du web-coaching. Nous nous sommes complètement appro- prié les nouvelles formes de pédagogie, en particulier digitales. Nous avons été ainsi parmi les premiers à intégrer cette dimension dans nos parcours dédiés aux
commerciaux. Nous venons d’ailleurs de recevoir à nouveau l’award du Top 20 Sales Training Company, qui nous place dans les 20 cabinets mondiaux experts de la forma- tion commerciale. Cet award récompense notamment l’innovation pédagogique et la capacité à répondre aux mutations du marché de la formation commerciale.
Quels sont les profi ls de vos consultants ? Nos 40 consultants en France (dont 5 busi- ness partner) couvrent tous au moins deux des neuf segments d’activités clés identi és. Nous avons un expert dédié pour chacun de ces segments, pour offrir la meilleure expertise possible. Ce qui les singularise c’est que tous nos consultants sont des ven- deurs ! Ils vendent et déploient les projets : nous sommes tout d’abord des praticiens de la vente et du management commercial.
Sur quels nouveaux projets travaillez-vous ? Au-delà de nouvelles approches comme la « Vente au 21e siècle » ou encore le « Social Selling », nous cherchons aujourd’hui à exploiter la data pour accompagner les commerciaux dans la mise en œuvre de leurs démarches commerciales et pour mesurer les résultats le plus nement pos- sible. Nous allons aussi recon gurer notre réseau destiné aux PME, avec une trentaine de business partners répartis à terme sur le territoire.
Le groupe Mercuri International, présent dans plus de 40 pays, accompagne depuis plus de 50 ans les forces de vente. Pour y parvenir, il s’appuie sur une pédagogie éprouvée et un accompagnement stratégique et opérationnel de haut niveau. Explications avec Thierry Brunet, Directeur Général, et Charles Vérot, Global Sales Development Director de Mercuri International France.
La nouvelle étude « Sales Excellence » est sortie ! La 4e édition de l’étude Mercuri International sur les « Secrets de la performance commerciale » vient de sortir. La dernière datait de 2012. Autant dire que ce nouvel opus était attendu, avec une enquête très fournie auprès de 926 cadres commerciaux ou dirigeants, de 20 pays et de 13 secteurs industriels diff érents. Une véritable mine d’informations qualifi ées à ne pas manquer ! http://fr.mercuri.net/sales-excellence-survey-2017
Tél. +33 (0)1 47 32 93 93 contact@mercurifr.com http://fr.mercuri.net/
MERCURI INTERNATIONAL FRANCE
La nouvelle solution d’Intelligence commerciale de Kompass croise ses formidables bases de données sur les
entreprises et leurs dirigeants avec toutes les informations de Big data récoltées sur Internet, les réseaux sociaux et dans les médias. Cette solution permet ainsi à tout commercial de suivre ef cacement un écosystème ou un portefeuille clients, en générant des alertes, pour aborder le bon contact au bon moment, avec la bonne approche et à travers le bon canal, le mail et le téléphone ne suf sant plus. « La maîtrise de l’information est deve- nue un enjeu majeur de notre économie, souligne Gilles Tyssier, Country Manager France de Kompass. De plus en plus riche, mondiale et dématérialisée, l’informa- tion est aussi de plus en plus complexe à
collecter, analyser et organiser. Avec les moyens technologiques, marketing et humains massifs que nous avons inves- tis depuis 24 mois dans ce projet, nous sommes désormais un partenaire unique pour tous ceux qui ont besoin de maîtriser l’information. » 450 clients et 3 000 utili- sateurs ont déjà adopté cette nouvelle solu- tion qui exploite 100 millions de contacts.
Kompass Incubateur Entreprise en pleine effervescence, Kompass a parfaitement réussi son virage vers les nouvelles technologies. Elle a créé
un laboratoire, Kompass Incubateur, pour libérer les énergies autour de la R&D, de la Mobilité et du Big data, et construire une nouvelle intelligence commerciale au ser- vice du développement de ses clients. Elle consolide également ses positions dans plus des 60 pays, pour accompagner ses clients dans leur déploiement.
Référence de l’information structurée sur les entreprises dans plus de 60 pays, Kompass apporte désormais aux équipes commerciales une solution de Social Selling exploitant toutes les informations non structurées du Big data.
KOMPASS
Ne comptez pas sur le hasard pour développer votre entreprise !
Performance commerciale EN ORDRE DE BATAILLE INTERNE Parmi les éléments favorisant l’excel- lence commerciale, trois moteurs liés aux organisations se dégagent assez nettement. Les deux premiers sont éminemment complémentaires. La communication sur la stratégie commerciale fait partie de ceux-là : celle-ci doit être détaillée et écrite précisément, pour être efficace et correctement diffusée. Selon dif férentes études , seul 14 % des employés d’une entreprise connaissent les ressorts de leur propre stratégie commerciale. Fait notable, les entreprises les plus per- formantes s’attachent à la faire par- tager auprès du plus grand nombre. Le signe ne trompe évidemment pas. L’autre moteur « enfonce le clou », puisqu’il s’agit de cultiver l’image positive de la fonction commerciale au sein des entreprises. Bien que l’utilité des équipes commerciales comme piliers du business soit une donnée largement reconnue, valo- riser ouvertement leur activité, leur
apport n’est pas toujours entré dans les mœurs managériales. De fait, les métiers restent souvent mal connus, voire souffrent de certains clichés. Découlant en droite ligne de cela, la notion de pack commercial est de plus en plus prônée par les managers : atteindre l’excellence commerciale ne peut se faire qu’en impliquant tous les employés, de manière transverse
et en irriguant tous les services de l’entreprise des préceptes commer- ciaux à défendre. La motivation des équipes revêt de ce fait une impor- tance capitale et doit faire l’objet d’une attention continue par les managers et dirigeants. Elle demeure un ingrédient indispensable contri- buant à une dynamique de vente positive.
COMMUNIQUÉ
Déconstruire l’échec pour mieux performer !
D’où vient METISSE* ? Claude Lajugée : Pascal Pineau et moi- même sommes issus du secteur de la finance. Après de longs parcours sur le terrain et dans différents services de forma- tion, nous avons souhaité amener du fond et de la consistance à nos interventions liées à la performance. Nous nous sommes alors spécialisés dans différentes techniques comportementales, relationnelles, de ges- tion du stress, aux mécaniques de prise de décision, etc.
Vous basez votre approche sur l’Echécologie®. En quoi cela consiste-t’il ? C. L. : Ces compétences acquises, notre démarche, basée sur ces différents aspects, nous laissait un peu sur notre faim, et les résultats concrets rarement probants et reproductibles sur la durée. Nous en avons donc cherché les raisons, fait de multiples observations sur le terrain, pour en nalité, créer l’Echécologie®. Ce concept, pro- tégé, développe l’idée générale que pour
atteindre une performance, il convient tout d’abord d’identi er ce qui limite, et le reti- rer avant tout changement. Notre travail en tant qu’échécologue est donc d’identi er et de remettre en cause les limites et les freins à la performance comme une sorte de pré requis à toute nouvelle approche.
Comment faire passer cela comme instrument de « rebond », aux yeux des personnes formées ? C. L. : Nous avons identi é 4 niveaux de performance des collaborateurs, récurrents en entreprise : échec en tant que tel, non- échec, non-réussite et réussite. 60 à 70 % des entreprises ont des collaborateurs blo- qués dans ces zones de non-échec (« ils sont limites ») ou non-réussite (« ils peuvent mieux faire »). Maintenir cette situation en l’état représente un coût disproportionné et souvent non identi é pour l’entreprise, et laisse de surcroît la majorité des per- sonnes dans l’inconfort et le stress. Une fois le constat dressé suite à un audit, nous préconisons une phase dite de « sevrage »
en favorisant au maximum la prise de conscience de l’impact de ces mécanismes sur leur performance.
Comment en mesurez-vous l’effi cacité ? C. L. : Nous disposons d’indicateurs de suivi de performance spéci ques. De plus en plus d’entreprises nous sollicitent aussi pour travailler en séance dite « post-mor- tem ». Nous intervenons alors a n d’iden- ti er et d’anticiper les différents obstacles qui pourraient faire que les résultats ne soient pas atteints. Dans cette démarche se trouve peut-être la véritable plus-value de l’échécologue : Identi er à l’avance ce qui pourrait faire que ça ne marche pas, pour anticiper et favoriser le succès sur la durée.
Quels sont les formats les plus effi caces ? C. L. : Nous intervenons en formation collective, individuelle (coaching), en séminaire et en conférence. Pascal et moi assurons toutes les formations, car notre approche nécessite des compétences spéci- ques associant à la fois un aspect cognitif et très opérationnel de la performance.
* METIS était, dans l’Antiquité, la déesse de la Stratégie. METISSE est ici l’acronyme de « Mouvements, Émotions, Temps, Informations, Sens, Suivi, Effets »
METISSE, organisme de formation et de coaching, propose des modules d’optimisation de la performance commerciale et managériale aux entreprises. Par son approche originale de « mise en échec de l’échec », METISSE conduit à revivifi er les équipes en créant un environnement favorisant la performance individuelle et collective. Explications avec Claude Lajugée, co-fondateur de METISSE.
Groupe METISSE claude.lajugee@metisse-fi nance.com Tel : 06 81 23 53 91 www.metisse-conseil.fr
METISSE
Claude Lajugée (à gauche) et Pascal Pineau, les deux fondateurs de METISSE
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COMMUNIQUÉPerformance commerciale
Prendre garde à sa réputation ! Ce qui n’était que secondaire voilà quelques années est devenu incontournable et doit être intégré à toute approche commerciale : la réputation de son entreprise et de ses marques est à surveiller en continu, à valoriser mais surtout à défendre, le cas échéant. Alors que la viralité des réseaux sociaux n’est plus à prouver, déployer une présence sur l’ensemble des canaux (réseaux sociaux, forums, blogs, etc.) doit permettre d’apporter une réponse instantanée aux questionnements voire insatisfactions, comme dans toute relation client, mais aussi aux attaques portant atteinte à l’image de son entreprise et/ ou de ses produits. Certains médias-nouveaux canaux peuvent à l’inverse être de nouveaux leviers d’in- fluence, propres à dynamiser la réputation d’une marque via une stratégie marketing bien déployée.
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Au-delà de l’aspect organisationnel, les transformations commerciales touchent aussi très directement le métier lui-même. L’optique customer- centric s’accompagne de nouvelles exigences, couplant étroitement savoir-faire (techniques) et savoir- être (comportements).
PROCESS ET COMPORTEMENTS REVISITÉS Alors que le commercial intervient de plus en plus tard dans le cycle d’achat, la nécessité de disposer d’une offre de qualité ne suffit plus. Face à des acheteurs toujours mieux informés, aux exigences décuplées (souplesse, services, engagements à la hausse attendus), la priorité est de challenger l’expérience-client pour emporter l’adhésion. Celle-ci est réellement devenue le centre névralgique, « l’alpha et l’omega » pour tout système de vente actualisé. La nécessité d’avoir une approche pour chaque client constitue à cet effet un moteur de performance clai- rement identifié. La connaissance des acheteurs par les commerciaux a ainsi tendance à se faire toujours plus fine : il faut aller dans leurs réseaux sociaux, virtuels mais aussi physiques (clubs, séminaires, etc.). Il faut réussir à les cerner, connaître leurs goûts et s’en servir. Un commercial doit être à la fois en prise directe avec
passe par une relation renouvelée, où écoute, conseil et adaptation perma- nente sont les règles devant guider le comportement des commerciaux. Celui-ci est ainsi au centre du jeu et fait l’objet de bien des attentions. Objectif : tirer le meilleur parti du « savoir-être », dans cette nouvelle donne commerciale complexe. « Le face-à-face reste le fondement de toute relation commerciale. À côté des techniques de vente, le savoir- être est fondamental pour s’adapter efficacement au profil de client, se différencier et finalement vendre » insiste Joël Giroud, dirigeant du cabi- net Giroud Conseil. Il est notable que les meilleurs per- formeurs accordent à leurs profils de vendeurs et à leurs process de vente une très forte attention. Ceux-ci ne lésinent pas non plus à recourir à des outils, des instruments implémentés en continu.
son secteur, ses prospects et clients et aussi dehors le plus possible. Les notions de recommandations client, d’analyse de marché ou encore de tactique de réseau montent en puis- sance dans les « sales team ». Ce tra- vail de veille commerciale « active » gagne en précision et doit également être complété. Car user efficacement de cette com- pilation d’informations acheteurs
User efficacement de cette compilation d’informations acheteurs passe par une relation renouvelée, où écoute, conseil et adaptation permanente sont les règles devant
guider le comportement des commerciaux.
COMMUNIQUÉ
Appuyer votre pratique BtoB pour la démultiplier
Comment segmentez-vous votre activité et que représentent les for- mations commerciales dans votre portefeuille ? Acteum est une entité dédiée à l’assurance, la banque et la nance, nos secteurs d’ac- tivité d’origine. Aptis, liale d’Acteum, se concentre sur les secteurs de l’industrie, des services et du bâtiment. Nous voulons de la lisibilité sur nos marques. Elles permettent d’être cor- rectement identi ées par notre clientèle constituée de grands groupes qui font du BtoB. Les formations commerciales pèsent la moitié de notre activité.
Comment appréhendez-vous la per- formance commerciale et les leviers stratégiques à privilégier ? Les démarches commerciales que nous créons et mettons en place récapitulent ce qui fait l’alpha et l’oméga d’une vente réussie : bien préparée, bien menée, bien conclue, bien suivie. Tous nos contenus s’agrègent autour de ces piliers. La perfor- mance commerciale réside d’abord dans tout ce qui se fait en amont de l’acte. Nous cherchons, au-delà des apports théoriques nécessaires, à faire évoluer durablement les habitudes des responsables commerciaux
et commerciaux. Il faut les rendre plus ef caces en termes de recommandations client, d’analyse de marché et de tactique de réseau.
Quelles sont les singularités de vos formations ? Nous pratiquons la « form’action », une pédagogie qui mêle l’expérimentation et la mise en situation, dans un cadre par- ticipatif. Les personnes formées testent en direct les méthodes et les approches les plus applicables, qui sont transférées aux clients. Nous agissons par des cursus avec ren- dez-vous de suivi intermédiaires, qui permettent de changer durablement les habitudes et de mesurer la progression. Aptis peut également s’intégrer aux outils d’e-learning, pour proposer des modules
agiles destinés à tous. Un suivi post-forma- tion est systématique, avec des indicateurs majeurs : l’appropriation des outils, la crois- sance d’activité et de la marge générées, mais aussi la délisation des clients. Nous accompagnons ainsi Generali depuis 12 ans, Vinci depuis 7 ans ou encore la MNH depuis 5 ans.
Qui sont vos consultants ? Nous travaillons avec une quinzaine de consultants chevronnés, tous anciens opéra- tionnels. Ils sont ancrés dans le réel de leurs interlocuteurs – prescripteur et personnes formées. Ils sont totalement intégrés à l’ap- proche Aptis, de l’audit préalable de besoin jusqu’au suivi post-formation.
Acteum et Aptis Formation proposent une pédagogie participative et l’expérimentation pour faire monter durablement en puissance les responsables commerciaux et commerciaux de terrain. Objectifs : améliorer leur « habitus » de vente et engendrer de la récurrence de clientèle. Focus avec Jacques Nardeau et Raphaël Nabet, les co-fondateurs.
Acteum groupe Tél. +33 (0)9 75 28 71 36
jnardeau@acteum.fr Mob. +33 (0)6 64 38 02 56
rnabet@aptisformation.fr Mob. +33 (0)6 62 98 21 71
www.acteum.fr www.aptisformation.fr
ACTEUM/APTIS FORMATION
Raphaël Nabet Jacques Nardeau Co-fondateurs d’Actéum et Aptis Formation
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COMMUNIQUÉPerformance commerciale
DIGITALEMENT VÔTRE Parmi ces instruments, le CRM doit être détaillé et comporter les infos clés mises à jour pour chaque client. Celui-ci sert à mieux travailler, à la fois dans l’échange transverse au sein de l’entreprise et pour construire des réponses pertinentes à destination de la clientèle. Alors qu’il est patent que le digital a fortement modifié les cycles de vente, et cela à tous les niveaux – de
la prospection jusqu’à la décision d’achat puis le suivi client, le maî- triser est devenu un enjeu majeur, à plus d’un titre. C’est notamment le cas lorsque la stratégie repose sur du multicanal (web, boutique, téléphone, etc.). Les sollicitations multi-supports et la relation démultipliée qui les accompagnent doivent être segmen- tées de façon intelligente, rythmées en adaptant discours et messages suivant les cibles visées.
Être attractif, productif et vendre peut facilement se retourner et se changer en fiasco ! Il s’agit de doubler cette approche différenciée, presque pointilliste, d’une mesure en continu de la satisfaction client, afin d’opti- miser ses propositions relationnelles et solutionner en quasi direct les faiblesses ou problèmes. Viralité et versalité ne sont jamais très loin en terme digital. Bien des formations et workshop dédiés aux commerciaux ont intégré la dimension digitale, ses potentiali- tés mais aussi ses exigences, au point que certains parlent de vendeur du 3e millénaire. « Performer connecté ou périr » serait certainement un slogan exa- géré, même si plus si éloigné de la réalité que cela lorsqu’il s’agit de caractériser le profil-type du com- mercial en action !
Quid des « Top performeurs » ? L’étude « Sales Excellence Survey 2017 » est sortie en début d’année. Réalisée tous les quatre ans, celle-ci est attendue et fait référence. Elle compile cette fois les réponses de 926 dirigeants ou managers commerciaux, issus de 500 entreprises de 20 pays différents, et évoluant sur 13 secteurs industriels différents. Outre cette diversité culturelle et la richesse sectorielle du panel, cette analyse réalisée sous l’égide du groupe Mercuri International dresse un tableau particulièrement exhaustif de l’état de l’art du secteur commercial, avec 53 clés stratégiques décortiquées allant des pratiques au management des équipes, des leviers les plus efficaces jusqu’aux détails à ne pas négliger pour performer dans un maximum de situations. Cinq tailles d’équipes de vente sont représentées. Des déclinaisons et entrées sont possibles par secteur d’activité ou pays. Dans le détail, cette étude identifie les 10 moteurs principaux de l’excellence commer- ciale. Une frange de « Top performeurs » apparaît. Ceux-ci s’appuient notamment sur une stratégie commerciale écrite très détaillée, des process très calibrés, une culture positive de la fonction commerciale, une intégration très forte de celle-ci dans tous les services de l’entreprise, une approche ciselée et une gestion individualisée de chaque client ou encore des outils de suivi intelligents et implémentés. L’enquête fait ressortir des chiffres éclairants sur les équipes de vente des meilleurs performeurs, comparées aux moins bonnes : 69 % d’entre elles affichent plus de formation suivie, 72 % sont plus étroitement accompagnées dans leurs tâches, 41 % sont sous un contrôle-supervision plus intensif et 25 % disposent de managers plus productifs.
Les sollicitations multi-supports et la relation démultipliée qui les accompagnent doivent être segmentées de façon intelligente, rythmées en adaptant discours et messages suivant les cibles visées.
COMMUNIQUÉ
Réussir le recrutement d’un « bon commercial » !
Pourquoi avez-vous bouleversé le marché du recrutement sur ce type de fonction ? Bouleversé est un bien grand mot. À moins qu’en appeler au bon sens soit déjà un bouleversement dans ce marché turbulent. Que nous dit le simple bon sens ? Deux choses. La première : Aucun cabinet de recrutement ne peut mieux connaître une entreprise et son marché que son dirigeant lui-même, ou « son premier cercle ». Nul ne peut mieux que lui saisir ses besoins, ses ressorts profonds. Conséquence logique : la qualité d’un recrutement sera puissamment déterminée par la qualité de la relation entre la structure-conseil et l’entreprise qui recrute.
Pourquoi alors faire appel à un cabinet de recrutement, à des consultants ? Parce que le simple bon sens, je vous l’ai dit, nous apprend deux choses. La deu- xième est décisive : La personnalité de chacun détermine sa réussite profession- nelle, sa performance effective dans ses responsabilités.
Qu’appelez-vous « la personnalité » ? La personnalité, c’est l’ensemble des com- portements, des attitudes et des moti- vations qui constituent l’individualité, la singularité de chaque être humain. Sa formation, ses diplômes, son expérience, ses compétences acquises… d’autres les partagent ! La personnalité, c’est ce qui fait la différence, positive ou négative ! Elle est à la base des réussites les plus remarquables, mais aussi des échecs inattendus ! Pourtant, plus un recrutement est important, plus nous sommes tentés, sous la pression de l’enjeu, d’oublier ce que nous a répété l’expérience : nous recrutons une personne pour ses compétences, nous nous en sépa- rons pour des problèmes de personnalité, de comportement !
Il suffi t donc de rester attentif à la personnalité des candidats pour se dispenser de faire appel à vous ? Ce n’est pas si simple. Pour bien le
comprendre, encore faut-il distinguer la personnalité apparente et la personnalité réelle. Pendant tout le processus de recrutement, même si vous multipliez les entretiens, seule la personnalité apparente de chaque candidat sera visible, pas sa personnalité réelle, ni la façon dont il se comportera effectivement dans l’exercice de ses respon- sabilités professionnelles, après avoir inté- gré votre structure. Pendant les entretiens, vous pouvez voir que votre interlocuteur a l’air dynamique ou l’air déterminé, mais il est dif cile d’évaluer l’énergie qu’il mobi- lisera dans le poste à pourvoir. Comment va-t-il se comporter dans la durée, face aux dif cultés, après un échec ? L’air ne fait pas la chanson, dit le bon sens. Effectivement, vous pouvez observer nement les compor- tements et attitudes d’un candidat pendant les entretiens de recrutement, et ne rien voir de son irritabilité profonde, qui peut s’avérer si nuisible dans ses relations com- merciales, une irritabilité maladive qui gâche au nal toutes ses qualités !
Nos clients l’ont compris. Et ils jugent indispensables notre expertise, notre maî- trise d’outils dédiés à l’évaluation des per- sonnalités, notamment notre ensemble de tests conçus à cet effet.
Même pour un recrutement de commercial ? Surtout pour les commerciaux ! Plus le poste est exposé, plus les critères de person- nalité seront décisifs. Plus que d’autres, les commerciaux de haut niveau se distinguent d’abord par leurs qualités personnelles… mais aussi par leurs faiblesses.
Entretien avec Damien Leblond et Rami Kechteil, directeurs associés du cabinet de conseil en recrutement Selescope.
Damien Leblond Tél. +33 (0)6 85 20 48 50 damien.leblond@selescope.com www.selescope.com
SELESCOPE
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COMMUNIQUÉ
L’expérience client et le business model au service de la performance commerciale
Sur la stratégie commerciale, Mawenzi Partners est reconnu pour ses in- terventions sur l’identification de
nouveaux marchés, la dé nition de seg- mentations clients, la restructuration des forces de vente ou de modèle relationnel, et la construction de partenariats. Avec une certitude, en BtoC ou BtoB, « la priorité est de challenger l’expérience client devenue le centre névralgique de tout sys- tème de vente, aujourd’hui nécessairement multicanal » affirme Pierre-Eric Perrin, co-fondateur du cabinet. Pour y parvenir, Mawenzi Partners met à la disposition de ses clients son expertise sur le digital, le big data, le pricing, dans une douzaine de secteurs, ainsi que l’engagement de ses 35 consultants « entrepreneurs du conseil »
et de son équipe « R4DAR » dédiée à la recherche et l’analyse.
Réinventeur de Business Model « Trop peu de sociétés disposent d’une vision analytique et disruptive permettant de mesurer l’impact du changement de leur
environnement sur leur business, et de s’y adapter. Nous la leur fournissons grâce à une méthodologie éprouvée ». Une fois le diagnostic établi, Mawenzi Partners privi- légie la co-construction avec les managers et une intervention en « sparring partner » des directions générales pour objectiver les orientations stratégiques et décider des solutions terrain à mettre en œuvre. Dans un contexte toujours plus ouvert et complexe, Mawenzi Partners sait enri- chir ses recommandations en mobili- sant son réseau d’experts en France et à l’international.
Le cabinet de conseil assiste grands groupes et ETI dans leur (re)positionnement, de l’ajustement du dispositif commercial jusqu’au changement de business model.
MAWENZI PARTNERS
Pierre-Eric Perrin, co-fondateur du cabinet
Le Savoir-Être : le secret des commerciaux les plus effi caces
“Dites-moi comment est votre client, je vous dirai comment vendre ! »
Il n’aime pas perdre son temps, insiste sur les objectifs et les résultats, va directement au cœur du sujet et ne vous écoute que de façon sélective ? Il est plutôt amical et communicatif, aime parler, échange plaisanteries et histoires personnelles, s’écarte facilement du sujet et aime essayer les produits innovants ? Il donne l’impression de ne pas être sûr de lui, ne veut pas s’engager de façon dé ni- tive, prend son temps pour effectuer un
changement, est plutôt dèle en affaires ? Ou alors il est peu bavard, parfois mé ant, a besoin de temps, de beaucoup d’informa- tions, de détails, de preuves, et maintient la relation sur un plan formel. L’écart entre de bons résultats com- merciaux et des résultats commerciaux moyens a un impact considérable sur le chiffre d’affaires et les béné ces de l’en- treprise. « L’enjeu est là, souligne Joël Giroud, de la société Giroud Conseil, riche de plus de 20 ans d’expérience ter- rain dans la vente et le management des forces de vente. Maîtriser les techniques de
négociation est indispensable. Mais cela ne suf t pas ! Face à des acheteurs très bien informés et sur-sollicités, le Savoir-Être constitue une arme redoutable, maniée avec habileté par les commerciaux qui décrochent le plus de succès. Nos forma- tions et notre coaching terrain apportent à vos équipes les clés de cette différencia- tion : personnaliser l’entretien de vente en fonction du pro l de l’acheteur. Cette approche axée sur les résultats est aussi celle que nous mettons en œuvre pour nos interventions sur le Management et le Développement Personnel. »
Fidéliser ses clients actuels et conquérir de nouveaux marchés, l’objectif est double. Pour l’atteindre, le Savoir-Être, c’est-à-dire les qualités relationnelles des commerciaux, constitue une arme réellement diff érenciante.
GIROUD CONSEIL
Tél. +33 (0)1 84 17 32 86 joel.giroud@giroudconseil.com www.giroudconseil.com
75 % des commerciaux pensent que leur approche les diff érencie de leurs concurrents
Mais seulement 3 % de leurs clients sont d’accord avec cette affi rmation*
75 %
3 %
* CSO insights : Sales Performance Optimization + 2012 Sales Rep Hiring / Compensation Analysis
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COMMUNIQUÉ
Debugging Commercial : au cœur du quotidien des commerciaux pour leur faire atteindre leurs objectifs
Face aux transformations digitales, les business models évoluent et avec
eux les Systèmes de Vente©. IDEAdvanced intervient en conseil stratégique et propose de nouvelles méthodes et pra- tiques à adopter pour améliorer la productivité commerciale. Avec un constat simple : « Qu’il s’agisse de grandes entreprises ou de starts-up en hyper-crois- sance, nous intervenons souvent pour (re) mettre en cohérence leur stratégie mar- keting-vente et le management d’équipe commerciale, indique Marie-Christine Rieul, la fondatrice d’IDEAdvanced. Mais dé nir des stratégies de vente ne veut pas
dire qu’elles seront intégrées par vos équipes. »
Commerciaux en « conditions réelles » Finies les formations dont les méthodes terminent au fond d’un placard, IDEAdvanced propose une approche du quotidien, le Debugging Commercial : accompagner
les commerciaux au cœur de leur action, avec « leurs » clients et prospects. Une heure par semaine, ils sont accompagnés en individuel, pour débriefer leurs pratiques et résultats. Ils repartent avec de nou- velles méthodes à tester, aussitôt avec leurs clients. Insuf sances, potentiel, capacité à
évoluer, sont identi és. À l’issue du pro- gramme de 6 semaines, les résultats sont mesurés et IDEAdvanced émet également des préconisations sur les améliorations possibles en termes d’offre, de méthode de vente, de management commercial.
La société de conseil préconise le coaching en conditions réelles des commerciaux, pour les faire évoluer et les conduire à adopter les meilleures méthodes de vente.
IDEAdvanced
Marie-Christine Rieul, fondatrice d’IDEAdvanced
« Grâce à l’accompagnement d’IDEAdvanced, j’ai pu constater de réels progrès chez mes vendeurs, certains se sont révélés, d’autres ont gagné en confi ance et en professionnalisme. Cette approche nous a permis également de régler très vite des dysfonctionnements et de mettre en place les structures de gestion commerciale adaptées » indique Alix de Sagazan, Directrice Générale d’AB Tasty.
Un coaching adapté pour servir votre développement global
Il revendique volontiers sa forte expérience du Retail auprès de grandes
enseignes (Leroy Merlin, FNAC, Auchan, PPR, Kingfischer, etc.). Mais il serait réducteur de limiter GB Consulting à ce secteur : le cabinet compte comme client un des principaux acteurs de la restauration, un groupe euron de l’in- dustrie, un des leaders du marché des services et intervient autant sur des problématiques BtoB que BtoC. « Je réalise 50 % de l’activité en coaching, le reste en conseil et formation » précise le dirigeant. La formation couvre les aspects management et relation-client. Le conseil et le coaching permettent, chacun à leur
façon, d’accompagner un dirigeant seul sur des aspects leadership, mais aussi une équipe voire une organisation sur des trans- formations. A chaque fois, l’immersion terrain auprès du client et le principe de challenger les interlocu- teurs sont appliqués. Car c’est la compréhension ne de leur environnement et la co-construction de solution
qui favorisent l’adhésion et la durabilité. »
Réseau calibré Grégory Boulicaut a organisé son cabinet en silos, avec des ressources bien identi- ées (RH, marketing, IT, commercial) a n de répondre à tout type de demande. Les
coachs de la communauté GB ont chacun leur « patte ». Polyglottes et possédant de fortes expériences opérationnelles, ils pré- sentent des parcours très costauds. Ils sont à l’image du dirigeant de GB Consulting, judoka, marathonien et par ailleurs inter- venant universitaire, en prise avec les der- nières tendances. Outre les grands groupes, les PME comptent pour 30 % de l’activité de GB Consulting. Une clientèle là aussi spécifique, que le cabinet entend bien accompagner, tout en poursuivant sa pros- pection permanente a n d’asseoir solide- ment son développement, en France et à l’international.
Grégory Boulicaut et son réseau de coachs-experts challengent dirigeants et/ou équipes de management pour faire germer les pistes à suivre pour mieux performer.
GB CONSULTING
Grégory Boulicaut
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COMMUNIQUÉ
Fournir une solution commerciale clé en mains aux TPE et PME
« Votre succès est notre business ». Tel est le credo d’AbiStart. Ses deux co-fondateurs, Fabien Bidaud et Nathaniel Elbaz, sont partis d’un constat simple : bien des PME techniques – bureau d’études, concepteur, fabricant d’équipements, etc. - ne font pas du développement commercial de leur activité une priorité. La faute au manque de temps, au refus d’y investir beaucoup, à l’absence de compétence interne. « AbiStart n’assure pas une simple exter- nalisation, mais mobilise une force com- merciale unique, suivant chaque besoin » souligne Nathaniel Elbaz. Neuf personnes épaulent les deux fondateurs pour cela. « Notre bagage d’ingénieur nous per- met de bien cerner les activités, ce qui est très apprécié par les chefs d’entreprise »
précise quant à lui Fabien Bidaud. En plus de l’Energie, de l’Industrie et du BTP, AbiStart compte ajouter le secteur de la banque-assurance- nance à ses spécialités.
Bientôt en province De quelques jours par mois à quelques jours par semaine, ses consultants portent tout ou partie de l’offre de leurs clients : de la construction d’argumentaire, au ciblage client, de leur prospection au closing en passant par la négociation. La société réalise 80 % de son activité avec du conseil, 15 % avec de la prospection/prise de rendez-vous, 5 % avec du recrutement pour tiers. Déjà missionnée par des PME d’autres régions pour tester leurs offres sur le mar- ché francilien, AbiStart envisage d’ouvrir
des bureaux en province dès cette année, a n d’asseoir un peu plus encore son fort développement.
ABISTART
Tel. 09 83 53 72 90 contact@abistart.com www.abistart.com
Nathaniel Elbaz et Fabien Bidaud, les deux co-fonda- teurs d’AbiStart.
La société francilienne accompagne les TPE-PME, principalement techniques, dans la formalisation de leur off re, la prospection et le déploiement commercial, via des consultants spécialistes détachés.
Agilité et proximité pour révéler votre potentiel commercial
La création d’Accial découle d’un constat de réalité : la situa-
tion mono-client des PME sous-traitantes de la région industrielle qu’elle habitait motive Rozenn Sanchez, Responsable commerciale issue des big-pharma. La Bretonne s’engage ! Depuis 1998, Accial n’a plus cessé de creuser son sillon. L’entreprise four- nit aussi bien du conseil stratégique, de l’appui à la conduite opérationnelle que de la form’action, chère à la fondatrice. Son approche est exible, au plus près des cultures clients. Du Maghreb à l’Afrique sub-saharienne, du Canada aux USA, l’ob- jectif est de faire atteindre une performance commerciale reproductible et durable. Les
interventions collectives ou individuelles d’Accial vont d’une ½ journée (atelier) à quelques jours (workshop ou Sales meeting), voire plusieurs mois (accompa- gnement de comptes stra- tégiques). Sa priorité : faire évoluer efficacement les comportements des forces de vente et fonctions trans-
verses associées, en co-construction et dans une optique customer centric.
Bpifrance et Solution Selling® Outre sa position d’expert commer- cial pour les sociétés « excellences » de Bpifrance, Accial est Business Partner de Sales Performance International (SPI) et de sa méthodologie Solution Selling®,
mondialement reconnue. Rozenn Sanchez a ainsi complété son offre pour adapter ses propositions d’actions. « Beaucoup d’interventions consistent à mettre en cohérence la stratégie d’entreprise avec le déploiement terrain, en alignant les processus commerciaux sur les nou- veaux comportements d’achats des clients. Véritable Sales transformation à impul- ser ! » insiste Rozenn Sanchez. Etre proac- tive est l’une de ses forces : en déplacement dans une entreprise labellisée par Bpifrance, l’experte a récemment encore tout « bous- culé ». Plutôt que la réorganisation envisa- gée, Rozenn Sanchez leur a fourni des outils concrets pour mieux performer.
Le cabinet-conseil accompagne des grands groupes, avec une fl exibilité sans faille, une démarche proactive et la co-construction pour une Sales transformation.
ACCIAL
Rozenn Sanchez, Gérante Accial
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COMMUNIQUÉ
Des performances commerciales haut de gamme à portée de toutes les PME
Innover en lançant un nouveau produit, diversi er une activité, structurer une équipe commerciale pour vendre ou
prospecter… plus et mieux… Autant de compétences com- merciales qui s’avèrent parfois difficiles à mettre en œuvre pour un dirigeant de PME, lequel n’a pas forcément les moyens financiers pour créer sur mesure un poste de Directeur Commercial. Mais désormais, grâce au réseau national DC Pilot, toutes les PME peuvent avoir recours à un Directeur Commercial et Marketing opérationnel, avec la première marque de France du domaine.
Adapté au budget de l’entreprise Totalement dédiée à la performance com- merciale de l’entreprise, cette solution
haut de gamme s’adapte à la charge de travail et au bud- get de l’entreprise. L’expert opérationnel en stratégie, organisation, management et développement commercial mis à disposition d’une PME par DC Pilot, s’inscrit dans une démarche collaborative qui s’étale sur trois à six mois,
pour mettre en œuvre une méthodologie structurée, avec analyses, recommanda- tions, dé nition d’un plan d’action, mise en œuvre opérationnelle… Cette prestation,
synonyme de forte valeur ajoutée, s’inscrit ensuite dans la durée avec la mise en œuvre, l’animation et le pilotage de la Direction Commerciale à l’année. Créée en 2009, DC Pilot devrait s’étoffer rapidement pour dénombrer 50 experts. « C’est le chiffre idéal pour couvrir l’en- semble du territoire national et proposer un service de proximité à toutes les PME, pour un retour sur investissement garanti », conclut Benoit Frey, Fondateur et Président de DC Pilot France.
Pour aider les PME à générer des performances commerciales, synonymes de croissance, DC Pilot met à leur disposition un Directeur Commercial et Marketing opérationnel à temps choisi, et surtout sans la moindre contrainte salariale.
DC PILOT
DC PILOT Plus d’info et contact sur : www.dc-pilot.com contact@dc-pilot.com
Benoit Frey, Fondateur et Président de DC Pilot France
Le produit, le nerf de la guerre
A neo édite une plateforme de gestion de l’information produit PIM/MDM permettant aux différents métiers
de l’entreprise de consolider un référentiel produit centralisé, exploitable et valori- sable au quotidien. « Nous aidons les industriels, les dis- tributeurs et les retailers à gagner du temps, gagner en performance pour mieux vendre, résume Armelle Allegret, co-fon- datrice d’Afineo. Le PIM est un récep- tacle de données pour tous les métiers : photos & description pour le marketing, construction des prix & saisonnalité des ventes pour le service commercial, don- nées sensibles pour le juridique… Il per- met aussi de référencer divers fournisseurs pour savoir lequel est le moins cher, ou de suivre mes distributeurs pour connaître
leurs stocks, et maîtriser le référencement de mes produits, etc. »
Effi cience commerciale Afineo apporte d’importants gains de productivité. On estime qu’un sala- rié passe 20 % de son temps à cher- cher la bonne information produit. « Avec une information riche, sûre et immédiatement disponible, le time-to- market est divisé par trois, indique Armelle Allegret. Le PIM est un outil réellement décisionnel, nous optimisons la collabora- tion interne, améliorons la compétitivité, la satisfaction client, donc le CA. » Ce qui permet un ROI très rapide. Voulant offrir les meilleurs outils à ses clients, Afineo propose aussi la mise à jour automatique des sites e-commerce &
marketplace, et des fonctionnalités pour construire des offres sur-mesure en fonction des marges réelles et des performances du produit. « Avec A neo, les clients sont autonomes et peuvent automatiser bon nombre de tâches chronophages pour se consacrer aux tâches à fortes valeurs ajoutées », conclut Armelle Allegret.
Afi neo replace le produit au cœur du business, c’est lui qui va générer de la valeur en utilisant tout son potentiel dans une logique de croissance, auprès de tous les métiers de l’entreprise.
AFINEO
Tél. +33 (0)9 72 10 11 72 contact@afi neo.com www.afi neo.com
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COMMUNIQUÉ
Peut-on réenchanter l’acte d’achat en magasins ?
Cela veut dire quoi, réenchanter l’acte d’achat ? Anne-Sophie Hue Desarbres : Cela veut dire créer de l’émotion et du lien avec la marque là où le shopper l’attend encore plus avec l’émergence du digital : en magasin ! Concrètement, il s’agit de faire entrer la marque et surtout le béné ce & les usages produit dans le quotidien du consommateur nal.
Repenser sa relation avec le consommateur est devenu incontournable ? Vincent Baudrat : Oui et d’autant plus avec la digitalisation de la relation et du parcours client. L’expérience & l’interaction sont au centre des actions des marques sur ces nouveaux canaux de distribution et
de conversation. En revanche, une fois de plus, il reste beaucoup à faire au niveau du magasin, tant dans l’activation que dans le rôle et l’approche du vendeur. C’est là que nous intervenons auprès des marques pour les aider à vendre plus et mieux.
Quel est l’avantage d’externaliser ses forces de ventes ? V. B. : Celui le plus souvent évoqué reste la réduction des coûts et la exibilité. Mais plus globalement, c’est bien l’opportunité de construire une organisation à la fois plus évolutive, plus agile et aussi plus innovante en créant des fonctions ou métiers adaptés à un environnement en pleine mutation.
Comment intervenez-vous ? V. B. : Notre conviction est que l’externa- lisation doit s’inscrire dans une démarche à 360°, à savoir sur l’ensemble des items communs aux enseignes et aux marques sur le parcours du consommateur. Dans ce sens nous recommandons une solution globale adaptée à la culture d’entreprise, son organisation et ses objectifs. Et initions une collaboration comme si nous étions à l’interne, gage d’un bien meilleur retour sur investissement.
Qu’est-ce que cela implique pour les forces de vente ? A.-S. H. D. : Cela sous-entend une vraie montée en compétences des vendeurs à savoir leur donner une place et un rôle dif- férents dans l’ensemble de la relation avec le consommateur, mais aussi de remettre à plat le management et les actions des forces de vente supplétives.
Les vendeurs doivent-ils tous devenir des experts ? A.-S. H. D. : Oui très certainement. Car ce sont eux qui sont au contact de clients de plus en plus exigeants et de mieux en mieux informés. C’est pourquoi ils doivent gagner en assurance et se former pour divulguer des conseils avisés. Notre rôle est de les amener à devenir des experts des usages produits et à se dégager de l’aspect technique. Une stratégie gagnante si elle est suivie par le management.
Qu’est-ce qui motive les plus grandes marques à externaliser chez TechSell. Vos résultats ? A.-S. H. D. : Certes, mais aussi la qualité de notre engagement auprès d’elles sur le long terme, l’expertise de nos équipes spécialisées métiers (High-Tech, Kids & Teens, Mode & Sport, Beauté & Pharma, Eco-Bio, Bricolage & Maison, Industrie). Sans oublier l’ef cience de nos process…
C’est le pari gagnant de TechSell, expert de l’externalisation commerciale qui, depuis 2006, déploie des stratégies ad hoc pour réinvestir le point de vente et booster le sell-out produits. Car, selon Anne-Sophie Hue Desarbres, cofondatrice et Vincent Baudrat, associé, il est indispensable de réinventer sa relation avec un consommateur devenu « consom’acteur ».
TechSell : l’art de réveiller votre sell-out en 6 points ! – Sales Force
– Training & Promotion
TECHSELL
Vincent Baudrat, associé & Directeur général adjoint.
« […] il reste beaucoup à faire au niveau du magasin, tant dans l’activation que dans le rôle et l’approche du vendeur. C’est là que nous intervenons auprès des marques pour les aider à vendre plus et mieux. »
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COMMUNIQUÉ
Oser « l’agilité relationnelle » : le cœur de la performance commerciale ?
Le coaching, c’est un peu comme une évidence au regard de votre parcours. Delphine Roset : En effet, après une quinzaine d’années d’expérience sur des fonctions RH, j’ai constaté que nous consa- crions davantage d’énergie à détecter des talents qu’à les accompagner dans leurs évolutions. Devenir un partenaire des entreprises notamment IT et digital a n de développer leurs talents et d’optimiser leur organisation est apparu comme une évidence.
Quelle est votre diff érence qui fait la diff érence ? D. R. : Notre valeur ajoutée est liée à notre expertise des enjeux et du mindset des fonctions commerciales et managériales auprès desquelles nous proposons un accompagnement à 360 degrés.
Qu’appelez-vous agilité relationnelle ? D. R. : L’agilité relationnelle fait écho à ma vision d’un monde en interconnexions positives. C’est avant tout un état d’esprit, une inten- tion mise dans ses rapports à l’autre.
C’est à la fois une posture dans sa relation au monde et une compétence à développer au travers de puissants outils de développe- ment personnel.
En quoi « l’agilité relationnelle » est selon vous un axe essentiel de déve- loppement de la performance com- merciale en entreprise ? D. R. : Tout d’abord, parce que les équipes commerciales sont les premiers vecteurs de l’image de l’entreprise vis-à-vis de l’exté- rieur. Il est donc essentiel de leur donner des clés pour développer leur intelligence relationnelle et leur capacité de compréhen- sion et d’adaptation à leurs différents clients. Un bon commercial est aussi celui qui saura créer et maintenir une relation de con ance. D’autre part, être ef cace dans la gestion des relations a des impacts fortement posi- tifs au sein de l’entreprise. L’agilité rela- tionnelle devient un levier pour développer un climat harmonieux et donc le mieux- être au travail générateur de performance. En n, elle sert aussi à prendre conscience de sa part de responsabilité dans le bon fonc- tionnement d’une relation : en travaillant sur nous-même nous devenons une part de la solution.
Pour reprendre la métaphore souf ée par un Directeur Commercial que j’ai accom- pagné : « La différence entre un sportif et moi est que le sportif performe 5 % du temps pour 95 % d’entraînement, moi on me demande d’être performant 95 % du temps pour 5 % d’entraînement ». Apprendre et intégrer le comment dire, et comprendre comment cela est reçu par l’autre, est essentiel dans le développement de l’ef cacité commerciale.
Un mot pour conclure ? D. R. : Oui, j’ai envie d’inviter les lecteurs à méditer sur la performance commerciale au travers de la citation de Sénèque « la vie ce n’est pas d’attendre que les orages passent, c’est d’apprendre comment danser sous la pluie. »
Au-delà de toutes techniques commerciales, « l’agilité relationnelle » est un véritable levier de performance individuelle et collective selon le cabinet Osalys qui intervient en recrutement, formation et coaching, notamment auprès d’équipes commerciales. Delphine Roset, sa fondatrice, nous en parle.
Osalys : un RH Business and Human Partner Le cabinet Osalys a pour vocation d’aider les entreprises et les hommes à conjuguer et développer leurs talents au travers de 4 expertises : le recrutement ; le coaching ; la formation ; le conseil RH. À sa tête, Delphine Roset, coach certifi ée RNCP et formatrice spécialisée en Process Com Model®, et Caroline Bijaque, coach certifi ée RNCP et personal branding strategist.
Tél. +33 (0)1 75 77 78 92 contact@osalys.com www.osalys.com
OSALYS
« L’agilité relationnelle, c’est avant tout un état d’esprit, une intention mise dans ses rapports à l’autre »
Delphine Roset, fondatrice d’Osalys
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COMMUNIQUÉPerformance financière
Dans un contexte économique incertain, la fonction Finance se trouve aux centres des orientations stratégiques de l’entreprise. Comment améliorer la productivité de la direction financière, mais aussi la mettre davantage au service des autres métiers pour améliorer la performance de l’entreprise ?
LA PERFORMANCE FINANCIÈRE : UN ENJEU STRATÉGIQUE
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L’ optimisation de la gestion financière de l’entreprise et son adaptation aux nou- velles technologies sont une priorité pour réduire les coûts, mais aussi pour
apporter des indicateurs à forte valeur ajoutée aux autres métiers de l’entreprise. Dans un contexte de contraction économique où la concurrence se fait de plus en plus durement sen- tir, la mise en place de processus et d’outils répondant à ces enjeux deviennent des priorités pour les grands groupes comme pour les ETI et les PME. Cependant, les solutions technologiques innovantes à dispo- sition des directions financières se multiplient à un tel rythme, déve- loppées tant par de grands éditeurs que par des challengers s’imposant sur des niches, qu’il devient indis- pensable de se faire accompagner
par un conseil expert pour mener à bien la transformation de sa fonction Finance.
ASSURER LES FONDAMENTAUX L’une des priorités des entreprises a toujours été, et restera toujours, de bénéficier d’une situation financière saine pour garantir sa pérennité. L’amélioration des process et des outils par le conseil et l’investisse- ment permet à la direction financière d’assurer les fondamentaux comme une meilleure gestion de la trésorerie et du BFR, des charges et des produits financiers, des investissements, des amortissements des immobilisa- tions corporelles ou incorporelles, etc. Il s’agit aussi pour la fonction Finance de se doter des bons indi- cateurs de suivi pour alimenter en données utiles la direction et les autres métiers de l’entreprise : chiffre d’affaires, Ebitda, etc.
COMMUNIQUÉ
L’expertise comptable digitalisée, pour accélérer la performance
Porté par une nouvelle génération d’experts comptables intégrant nativement le digital, le cabinet
CDegrilart propose trois métiers différents et complémentaires. Il assure bien sûr tous les besoins traditionnels de l’expertise- comptable : comptabilité, scalité, social… Il apporte également un conseil de pointe en systèmes d’information et en organisa- tion aux PME, ETI et grandes entreprises, pour les aider à assurer leur transition digitale dans le domaine comptable et financier : mise en place de procédures, informatisation des données nancières, mise en place de contrôles et de tests pour assurer la pertinence de l’information nan- cière, etc. Enfin, pour compléter cette offre, CDegrilart comporte aussi un organisme de formation, pour les étudiants de masters et les professionnels de la comptabilité, autour de deux axes : le management des systèmes d’information (management de projet, audit, performance du SI…) et les
métiers du e-commerce, avec les impacts comptables, juridiques et scaux. Il forme également les dirigeants des entreprises qu’il accompagne, pour créer un cercle vertueux dans lequel ils montent en com- pétences, comprennent les enjeux, et se donnent les moyens d’avoir une informa- tion nancière plus able et des indicateurs de performance plus pertinents.
Les atouts de la génération Y « Nous sommes un cabinet d’expertise comptable de la génération Y, explique Cyril Degrilart, qui a fondé ce cabinet ex nihilo il y a trois ans. Nous sommes aujourd’hui une équipe de 10 personnes, jeunes, dynamiques, orientées clients, qui évoluent avec leurs besoins, et avec des outils connectés : applis sur smart- phone pour collecter les factures, applis sur Internet pour déposer les documents, accès aux données sur le Cloud de façon sécurisée pour garantir l’information nancière et la sécurité des données, etc. Nous sommes digital natives, donc très sensibles à ces nouveaux impératifs. »
La maîtrise du cabinet CDegrilart dans le domaine des nouvelles technologies et des nouveaux marchés, notamment dans la dimension internationale, juridique et scale du e-commerce (voir encadré), en fait un partenaire recherché. « Nos confrères nous recommandent régulièrement auprès de leurs clients, souligne Cyril Degrilart. J’anime également de nombreuses forma- tions et conférences sur le e-commerce ou les systèmes d’information, ce qui nous per- met de multiplier les contacts et les points de vue, pour continuer à innover au service de nos clients. »
Créé en 2013, le cabinet CDegrilart se développe rapidement en répondant à un besoin crucial, mais mal couvert pour les entreprises : l’adaptation de leur comptabilité aux nouvelles technologies et au e-commerce. À la clé, de belles progressions de leur performance commerciales et fi nancières.
Optimiser son e-commerce Développer sa performance fi nancière, c’est d’abord développer son activité, avec de belles marges de progression dès que l’on se lance dans la création ou l’optimisation de son activité de e-commerce. « Sept consommateurs sur dix achètent des produits sur Internet, alors que seulement une PME française sur huit dispose d’une solution e-commerce, rappelle Cyril Degrilart. Les consommateurs français se tournent donc vers les entreprises étrangères ! » Le cabinet CDegrilart apporte donc à ses clients une expertise agile pour développer leur marché e-commerce, et les accompagner dans leur fi scalité internationale. Et parce que le développement de l’activité en ligne génère des milliers de factures, il propose également un traitement automatisé et sécurisé de la donnée pour que la volumétrie n’entraîne pas de surcoût proportionnel aux ventes.
Tél. +33 (0)6 62 83 84 71 cdexpert.fr Twitter : @CyrilDegrilart LinkedIn : http://www.linkedin.com/in/ cyrildegrilart
CABINET CDEGRILART
« Nous sommes un cabinet d’expertise comptable de la génération Y, jeune, dynamique, connectée et orientée clients. »
Cyril Degrilart, fonction
Spécialiste de la gestion d’actifs industriels
C ’est pour accompagner l’évolution des besoins des industries de process et de manufacturing que les trois
fondateurs d’Industrial Asset Consulting ont décidé de créer leur structure après plus de 20 ans en grands cabinets. « Les industriels ont renforcé leurs équipes pour mener leurs projets d’amélioration, mais ils ont toujours besoin d’apports spéci ques en gestion d’actifs industriels, analyse Laurent Tétard, Co-fondateur. Pour cela, ils veulent un conseil senior et expérimenté, cultu- rellement compatible, particulièrement à l’étranger, et capable de mener un dos- sier de A à Z pour des résultats rapides et pérennes. » Une offre qui a su convaincre aussi bien des entreprises du CAC 40 et du SBF 120 que
des PMI, dans des secteurs variés : Ciment, Minéraux, Sidérurgie, Oil & Gas, Chimie, Aerospace & Défense, Agro-alimentaire.
Lean cousu main Industrial Asset Consulting intervient aussi bien dans le cadre de missions longues que
ponctuelles, et toujours avec une approche pragmatique : il ne suf t pas de dire ce qu’il faut faire, il faut aussi préciser comment. « Nous intervenons souvent dans des sec- teurs industriels fortement capitalistiques, où le Total Cost of Ownership est fonda- mental, et notre but est de concilier les points de vue de l’industriel et du nancier, précise Erwan-Jean Sureau, Co-fondateur. Nous intervenons directement sur la per- formance des opérations, mais aussi sur les processus transverses tel que le PtoP. » Du Lean cousu main, et en ligne avec l’ISO55000, pour optimiser le cycle de vie complet des actifs industriels.
Industrial Asset Consulting accompagne ses clients pour des missions majoritairement à l’international depuis quatre ans. Son engagement : sécuriser la performance fi nancière à court terme sans fragiliser l’activité à long terme, i.e. optimiser les impacts tant sur le Bilan que sur le Compte de Résultat.
INDUSTRIAL ASSET CONSULTING
Laurent Tétard et Erwan-Jean Sureau, Co-fondateurs
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Performance financière La transformation financière doit donc notamment consister à mettre en place des dispositifs améliorés sur le contrôle de gestion, le contrôle interne, la comptabilité, etc. Mais des marges de progrès conséquentes existent également pour perfection- ner des segments précis de la gestion financière, comme par exemple la gestion des actifs.
En effet, entre les besoins réels de l’entreprise et de ses collaborateurs et les investissements réalisés, il existe très souvent un delta qu’il convient de résorber. Des spécia- listes peuvent alors être sollicités par secteurs pour améliorer la per- formance financière dans la gestion des actifs industriels, des actifs logiciels, etc. Ce conseil extérieur facilitera le traitement objectif des données pour limiter les immobi- lisations et les coûts au plus juste sans pour autant réaliser des éco- nomies de fonctionnement ou des désinvestissements qui nuiraient à
la performance de l’entreprise à plus ou moins long terme.
BENCHMARKING ET ACCEPTATION DU CHANGEMENT Les conseils extérieurs en matière de performance financière sont éga- lement précieux pour la capacité de benchmarking qu’ils apportent. Bien sûr chaque entreprise est unique, cependant il est toujours utile de se comparer pour mesurer les écarts.
Des écarts significatifs avec d’autres entreprises sur les coûts et la perfor- mance de l’une ou l’autre des fonc- tions de la direction financière sont des alertes qui appellent à approfon- dir l’analyse. Comment sont organisés les concurrents ? De quels outils se sont-ils équipés ? Quelles sont les priorités qui leur sont assignées ? Le recul et l’expérience d’autres t ransformat ions réussies dans d’autres entreprises apportent au conseil extérieur non seulement cette capacité de benchmarking, mais aussi une capacité à faciliter l’acceptation du changement au sein des équipes en objectivant les pro- blèmes et les solutions. Le conseil peut utilement faire office de tiers de confiance pour aider les mana- gers à dépasser des situations blo- quées par l’habitude ou la défiance. L’intervention d’une équipe pluri- disciplinaire et expérimentée dans la transformation opérationnelle sécurise et légitime le changement aux yeux des équipes.
COMMUNIQUÉ
Un gisement d’économies insoupçonné
SmartTrack, outil destiné aux grandes entreprises et développé par l’édi-
teur allemand Aspera, membre du groupe USU coté à Francfort, permet d’optimiser la gestion des licences. « Les entreprises possèdent de très nombreuses applications, ce qui se révèle très dif cile à gérer car les éditeurs font régulièrement évoluer les contrats de licences, explique Margreet Fortuné, directrice France d’Aspera. Or, les logiciels sont des actifs, comme des actifs physiques, qui pèsent sur le bilan. Il convient donc de les gérer au mieux. » On estime qu’une entreprise dévelop- pant 100 M€ de CA assume en moyenne 1,50 M€ par an de dépenses logicielles, et 7,50 M€ si on y ajoute le support et la maintenance.
Gérer la complexité des groupes internationaux Le SAM est trop souvent réduit à une ques- tion de conformité : il s’agit de respecter les modes d’exploitation contractuels, pour réduire le risque légal et nancier en cas de contrôle par l’éditeur. Mais véri er avec SmartTrack l’utilisation d’un logiciel per- met également de réduire les coûts, en ajus- tant le nombre d’utilisateurs contractualisé. SmartTrack va aussi détecter les logiciels redondants, ou trop peu utilisés, ce qui n’est pas rare dans des entreprises cumulant parfois des centaines d’applications, sans
qu’une analyse régulière des données d’uti- lisation ne soit réalisée. Une problématique qui ne fait que s’accentuer avec l’augmen- tation du nombre d’appareils mobiles et le basculement des logiciels du poste de travail vers le Cloud. « SmartTrack garantit que ce n’est pas l’en- vironnement informatique qui détermine les coûts des licences, mais plutôt les coûts des licences qui sont constamment mini- misés en étant adaptés intelligemment à l’infrastructure, indique Margreet Fortuné. Ainsi, les clients d’Aspera prennent-ils le contrôle sur leurs coûts de même que sur la complexité de leurs licences. »
ROI quasi immédiat SmartTrack et le système de suivi Master Catalog (voir encadré) s’intègrent avec tous les outils de gestion de parc et d’inventaire de matériels et de logiciels, pour collecter automatiquement toutes les informations et les quali er. Ce screening en temps réel
Au-delà de la conformité, une gestion des actifs logiciels (SAM) telle que proposée par Aspera garantit aux entreprises des gains substantiels. Elles peuvent en eff et contrôler les coûts en anticipant de manière précise les budgets de logiciels, et en éradiquant les facteurs de risque d’audit.
Outil puissant pour gestion simplifi ée Avec l’explosion des off res logicielles et la grande diversifi cation des modes de commercialisation, les règles des éditeurs se sont considérablement complexifi ées, et évoluent en permanence. Aspera avec son « Master Catalog » simplifi e le SAM. – 200 éditeurs, avec plus de 500 000 références de logiciels, y compris des logiciels métiers très spécifi ques – Mise à jour constante des licences avec intégration des nouveautés et archivage des anciennes références dans un historique – Aucun intermédiaire, ingénierie allemande en interne pour intégration homogène des fonctionnalités
Tél. +33 (0)1 55 68 11 25 info@aspera.com www.aspera.com
ASPERA GMBH
Margreet Fortuné, Directrice pays Aspera France
permet de véri er que l’entreprise gère bien sa conformité, et de voir quelles
sont les économies potentielles pour diminuer le prix d’acqui-
sition. Elle connaît alors de façon précise ce qu’elle pos- sède et paie pour renforcer sa position de négociation avec les éditeurs. Aspera propose enfin des outils de benchmark pour comparer les offres des différents fournis- seurs de logiciels, pour un retour sur investis-
sement quasi immédiat, comme le confirme une
étude 2016 du bureau d’ana- lyse Forrester.
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En conduisant à une meilleure accep- tation du changement, le conseil extérieur permet ainsi que celui-ci donne des résultats plus sûrs et plus rapides. Autre cadre de changement qui bénéficiera de l’apport d’un conseil extérieur : l’accompagnement à la prise de postes pour les membres de la direction, qu’ils soient DG, DAF ou DRH. L’arrivée d’un nouvel encadre- ment est une bonne occasion de lan- cer un processus de transformation, pour l’ajuster à la fois à l’évolution de l’entreprise et au profil du dirigeant. Là encore, un accompagnement, voire un coaching, permettront de faciliter l’intégration du dirigeant et la mise en mouvement du service.
À NOUVELLES TECHNOLOGIES, NOUVEAUX PROCESS Si les directions financières sont sans doute parmi les dernières à sauter le pas des nouvelles technologies, le mouvement est maintenant bel et bien lancé ! Les grands éditeurs de logiciels et de nombreuses start-ups proposent de plus en plus d’applica- tions qui révolutionnent le métier. Le travail collaboratif se développe grâce aux applis proposées sur le Cloud, les outils et les données sont partagés aussi bien entre les services qu’entre la direction financière et l’extérieur, de façon discriminée et sécurisée en fonction de leur degré de confidentialité. Dans les PME, l’expert-comptable peut ainsi désormais travailler en lien avec de plus en plus de métiers différents de l’entreprise, disposer de davantage de données et donc produire plus d’analyse, pour être un interlocuteur à valeur ajoutée. Ce n’est pas tout : l’expert-comp- table peut également jouer le rôle de conseil pour améliorer la per- formance de l’entreprise. « En aval de sa propre mue digitale, l’expert- comptable répond aux besoins
des entrepreneurs dans l’atteinte d’une haute performance financière, explique Cyril Degrilart , expert- comptable et formateur indépendant. Il accompagne notamment les projets dans leur performance numérique : conseils dans le déploiement d’un canal de vente e-commerce, assis- tance à l’analyse et au traitement des données de gestion, ou encore informations sur la sécurisation de l’information financière. » Autre grand mouvement en cours lié aux nouvelles technologies, celui de l’automatisation des données, des flux entrants et sortants, qui permet à la fonction Finance de se consacrer davantage à l’analyse. Les progrès considérables réalisés dans le traite- ment des données, dans leur digitali- sation et leur traitement automatisé, bénéficient aujourd’hui largement à la fonction Finance. À la rapidité, gage de productivité, s’ajoute des niveaux de sécurité et d’intégrité aujourd’hui suffisants pour pouvoir faire entrer
dans le mouvement de la dématéria- lisation les informations comptables et financières les plus stratégiques.
APPORTER DE LA VALEUR AJOUTÉE Les nouveaux outils, ce sont aussi de nouvelles façons de communiquer avec la direction générale et avec les autres métiers, en délivrant une information financière plus lisible, plus synthétisée visuellement, bref plus accessible pour tout le monde, et plus r iche en valeur ajoutée. Globalement, tous les métiers de l’entreprise ont déjà basculé vers des usages qui sont ceux auxquels les particuliers sont depuis longtemps habitués. Les directions financières s’y mettent également : données dis- ponibles tout le temps, sur n’importe quel terminal, fixe ou mobile, travail collaboratif sur des documents par- tagés, outils d’aide à la décision per- mettant d’agglutiner les données et de leur donner du sens, ergonomies user-friendly, etc.
Les conseils extérieurs en matière de performance financière sont également précieux pour la capacité de benchmarking qu’ils apportent.
COMMUNIQUÉ
Le haut de gamme en matière de gestion des actifs logiciels
Implanté depuis 2015 en France, Snow Software, leader mondial dans la four- niture de solutions de gestion des actifs
logiciels, met à disposition de milliers d’entreprises, qui possèdent au minimum
350 à 400 postes, son expertise pour les aider à rendre plus performante l’adminis- tration de leur parc informatique. Ses solutions couvrent toutes les plate- formes : Windows, Linux, Unix, mais aussi Windows Phone, Android… La simplicité mêlée à la convivialité et à la qualité du travail de conformité fait de Snow Software un partenaire indispensable à toute entre- prise désireuse de franchir les obstacles qui peuvent entraver son développement.
Vecteur d’économies « Qu’est-ce que j’ai déployé et qu’est-ce que j’utilise réellement sur mon poste de travail ou sur mon serveur ? Suis-je bien en règle avec les contrats de licences ? Autant de questions auxquelles nous apportons une réponse immédiate » souligne Hervé