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Livr e Blanc

Tableaux de Bord de Pilotage

! Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

Sommaire

Avant Propos..................................................................................1 Introduction ....................................................................................3 Les attentes couvertes par un tableau de bord ..........................5Alignement ...............................................................................................................................5 Visibilit ....................................................................................................................................7 Collaboration ...........................................................................................................................8

Besoins des utilisateurs................................................................9Interface intuitive ....................................................................................................................9 Possibilit de personnalisation............................................................................................10 Puissance dinformation et dinteraction...........................................................................11

Besoins du service informatique................................................13Rapidit de dploiement ......................................................................................................13 Exploitation de linfrastructure existante ..........................................................................13 Partie intgrante de la stratgie de business intelligence (BI) de lentreprise ..............15

Conclusion ...................................................................................17 A Propos de Business Objects...................................................18 Annexe A ......................................................................................19

Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

Avant Propos

Les tableaux de bord de pilotage aident les entreprises atteindre leurs objectifs stratgiques en tirant parti de leurs informations et analyses. Ils permettent aux utilisateurs de dfinir, surveiller et analyser les performances laide dindicateurs cls et garantissent ainsi la mme visibilit, lalignement sur des objectifs communs et une collaboration efficace dun bout lautre de lorganisation. Quelles adoptent une approche stratgique ou plutt tactique en matire de gestion des performances (EPM : Enterprise Performance Management), les entreprises peuvent sappuyer sur les tableaux de bord pour mieux aligner leurs oprations sur leurs objectifs stratgiques. Les tableaux de bord de pilotage apportent tous les dpartements de lentreprise la solution dont ils ont besoin pour grer les performances de faon cohrente. Besoins communs toute lentreprise Les tableaux de bord facilitent la gestion des performances car ils offrent toutes les entits de lentreprise les moyens de cooprer en parfaite synergie : Alignement : concentration et canalisation de lactivit sur les objectifs accepts par tous, via les indicateurs de performance cls des tableaux de bord. Visibilit : suivi et analyse des indicateurs de performance cls au niveau de chaque dpartement mais aussi lchelle de lentreprise. Collaboration : vue unifie des objectifs fixs, favorisant lalignement des oprations et la cohrence des dcisions prises par tous les acteurs de lentreprise, quils soient employs, partenaires ou fournisseurs.

Besoins de lutilisateur final A tous les niveaux de responsabilit, les utilisateurs sont mme dinfluer sur les performances, pourvu que leurs tableaux de bord offrent les qualits suivantes : Interface intuitive : pour que le tableau de bord de pilotage soit facile utiliser et donc rapidement adopt par tous. Possibilit de personnalisation : pour que chacun puisse adapter les indicateurs de performance, les fonctions analytiques et la prsentation aux spcificits de sa mission. Puissance dinformation et dinteraction : pour que les dcideurs disposent dinformations pertinentes travers des indicateurs de performances fiables, de puissantes rgles et alertes et dune capacit danalyse volue.

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Besoins du service informatique Lobjectif des responsables informatiques est de rpondre aux besoins de lentreprise et de ses utilisateurs, sans augmenter le cot total dacquisition (TCO). Il leur faut donc dployer un tableau de bord de pilotage tenant compte des critres suivants : Rapidit de dploiement. Contrairement aux solutions logicielles prcdentes, les tableaux de bord doivent permettre un retour sur investissement rapide, se mesurant non plus en annes mais en mois. Il faut donc pour cela un environnement de dveloppement et de dploiement qui nexige pas de programmation maison . Exploitation de linfrastructure existante. Les tableaux de bord permettent de rentabiliser les normes efforts dinvestissement consentis prcdemment en matire dERP, de logiciels de CRM et de data warehouse car ils fournissent des mesures communes partir des multiples sources de donnes disparates de lentreprise. Partie intgrante de la stratgie de business intelligence (BI) de lentreprise. Lintgration de la plate-forme de BI fournit tous les acteurs de lentreprise une plus large palette doptions danalyse et de dploiement. Elle rpond aussi aux besoins du service informatique en matire dintgration des donnes de BI, de mtadonnes, dadministration centralise et de scurit.


Introduction

Dans le contexte conomique actuel, il ne suffit pas dune bonne stratgie pour atteindre les objectifs fixs. Les entreprises doivent aussi se battre pour mettre en uvre leur stratgie, optimiser leurs oprations et apporter toujours plus de valeur leurs clients. Selon une tude du magazine Fortune, moins de 10 % des stratgies labores par les directions sont appliques avec succs. Il ressort dune autre tude de Fortune que si chec il y a, dans plus 70 % des cas, ce nest pas la stratgie proprement dite qui est en cause, mais sa mise en application.1 Les entreprises cherchent de nouvelles solutions pour optimiser leur gestion et amliorer ainsi les ralisations en fonction de la stratgie dfinie. Il savre que lanalyse et le suivi quantitatifs des oprations constituent une mthode de gestion proactive et prdictive efficace. La notion de pilotage de lactivit nest pas nouvelle. Dans les annes 1970 dj, le MIT a lanc le concept dEIS (Executive Information Systems) recouvrant un langage de quatrime gnration et des systmes informatiques daide la dcision qui devaient permettre quelques dirigeants de disposer dun rsum des donnes financires de lentreprise. Aprs avoir connu quelques succs, ces logiciels sont tombs en disgrce en raison de leurs cots de mise en uvre et de maintenance levs, de leur manque de souplesse et parce quils se prtaient mal un dploiement hors du cercle restreint de la direction gnrale. En 1992, la suite de larticle The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. publi par Robert Kaplan et David Norton dans la Harvard Business Review, le concept de scorecard a gagn du terrain. Dans cet article, les auteurs proposaient une mthode de pilotage qui ne reposait pas seulement sur des indicateurs financiers et faisait intervenir dautres mesures, indices de satisfaction des clients, valuation des processus et performances du personnel, par exemple, en relation avec les objectifs stratgiques dune socit. Aujourdhui, on constate un regain dintrt pour les mthodes de gestion axes sur linformation et les entreprises se tournent vers diverses solutions de suivi et pilotage des performances.2 Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif demeure une mthode de gestion stratgique apprcie, tandis que dautres approches privilgient laspect tactique et oprationnel ; cest le cas notamment de Six Sigma et TQM (Total Quality Management), pour la qualit, EVA pour la valeur ajoute lintention des actionnaires et ABC (ActivityBased Costing) pour lvaluation des cots en fonction de lactivit.3

1 Miyake, Dylan. Implementing Strategy with the Balanced Scorecard: An Introduction to the Strategy-Focused Organization DM Review, octobre 2002. 2 Rayner, Nigel. CPM: A Strategic Deployment of BI Applications. Gartner, mai 2002. 3 Buytendijk, Frank and Rayner, Nigel. A Starters Guide to CPM Methodologies Gartner, mai 2002. Page 3- Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

Selon Gartner, chaque mthodologie a ses propres forces et faiblesses et aucune ne couvre elle seule toute lactivit dune organisation et tous les processus des diffrents dpartements.4 Cest pourquoi, bien souvent, les entreprises mettent en place des initiatives plus larges pour la gestion de leurs performances. On parle alors de solutions de pilotage dentreprise ou EPM (Enterprise Performance Management), mais aussi de BPM (Business Performance Management) ou encore CPM (Corporate Performance Management). Que lentreprise choisisse de mettre en uvre une solution dEPM ou de concentrer son action sur des dpartements et des processus spcifiques, les tableaux de bord de pilotage sont aujourdhui la base de la plupart des initiatives de management des performances. Ils intgrent des mesures dactivit et des indicateurs de performance cls et les reprsentent sous des formes visuelles et graphiques au sein dune interface de type web. Le suivi et lanalyse de la progression par rapport aux objectifs fixs est ainsi facilit.

!Figure 1 :En associant la mise en place de tableaux de bord, de mesures de performance et des mthodes de gestion appropries, les entreprises sont en mesure daligner leurs oprations sur leur stratgie.

4 Buytendijk, Frank and Rayner, Nigel. A Starters Guide to CPM Methodologies Gartner, mai 2002.


Les attentes couvertes par un tableau de bordPour que le dploiement dun tableau de bord donne des rsultats, il faut quil tienne compte des attentes de toute lentreprise, de ses diffrents acteurs et de son service informatique. Attentes de lentreprise Attentes des utilisateurs Attentes du service informatique

! Attentes de lentrepriseToute initiative de dploiement dun tableau de bord est motive par la volont damliorer les performances de lentreprise, que ce soit au niveau stratgique, au niveau oprationnel ou les deux. Or cet objectif ne peut tre atteint sans un alignement, une visibilit et une collaboration au sein de lentreprise tendue. Alignement Visibilit Collaboration Alignement Pour que chacun puisse mieux suivre la stratgie dfinie par lentreprise, il faut un alignement sur des objectifs communs accepts par tous. Daprs les consultants en stratgie du cabinet A.T. Kearney, cet alignement sobtient par une rpercussion en cascade de la stratgie sur les diffrentes units de lentreprise et par la mise en place de mesures spares mais cohrentes.5 Dans bon nombre de dploiements de tableaux de bord, on commence par aligner laction des diffrents dpartements sur les objectifs rpondant aux problmatiques les plus aigus de lentreprise. Les tableaux de bord centrs sur la gestion des performances vont plus loin en tenant compte la fois des objectifs stratgiques et de certains objectifs oprationnels, et ce de manire proactive. Cest une dimension tout fait cruciale car il est rare que les grandes orientations stratgiques dcides en haut lieu se traduisent en objectifs concrets dans les diffrents dpartements, si bien quen fin de compte ces orientations naboutissent rien.

5 Prsentation Driving Value Through Integrated Strategic Measures ralise par A.T. Kearney, octobre 2002.


La situation suivante vcue par un oprateur de tlcommunications est tout fait reprsentative : lorigine de sa dcision de dployer un balanced scorecard, loprateur souhaitait dvelopper sa stratgie oriente clients, mise en place quelques temps auparavant, en fournissant une qualit de service plus leve. La communication interne diffusait des mots dordre comme Le client avant tout Privilgiez la qualit de service rpandus dans tous les centres dappel travers le pays. Pourtant aucune amlioration notable na t constate sur ce plan. Pourquoi ? Et bien parce que les agents des centres dappel taient valus en fonction du nombre dappels quils parvenaient traiter en une heure. Ils ont ainsi privilgi les cas les plus simples, abandonnant leur sort et leur colre les clients appelant pour des problmes plus complexes.6 Aprs avoir mis en place un tableau de bord de pilotage, loprateur a chang son critre dvaluation, prenant dsormais en compte le pourcentage de problmes traits au cours dun appel . Cette dcision a compltement chang lambiance du centre dappel et a permis aux agents de semployer pleinement rsoudre les problmes, do une plus grande conscience professionnelle, une amlioration de la satisfaction des clients et in fine de meilleurs rsultats pour lentreprise.7 Cet exemple souligne limportance quil y a identifier les cibles oprationnelles et les indicateurs de performance cls associs. Ces indicateurs, qui pilotent la ralisation des objectifs de lentreprise, sont ensuite mis en uvre et transmis aux managers et aux employs tous les niveaux de responsabilit sous forme de mesures affiches par le tableau de bord de pilotage. Ces mesures sont communes et cohrentes partout o est dploy le tableau de bord et vont alimenter lentreprise ainsi aligne en lui fournissant la capacit de suivi et danalyse dont elle a besoin pour avoir une meilleure visibilit.

6 Miyake, Dylan. Implementing Strategy with the Balanced Scorecard: An Introduction to the Strategy-Focused Organization. DM Review, octobre 2002. 7 Ibid.


Visibilit Pour amliorer les performances de lentreprise, il faut une visibilit horizontale lchelle des diffrents groupes fonctionnels et verticale au niveau des diffrentes units oprationnelles. Cela signifie quaprs avoir align son action sur des objectifs communs, lentreprise permet ses quipes de suivre et danalyser les diffrentes mesures se rapportant principalement leur domaine de comptence ainsi que les indicateurs cls couvrant plusieurs groupes. En ayant une visibilit en temps rel de leurs propres processus dpartementaux et en sachant comment ces processus interfrent avec ceux dautres groupes, les entreprises dotes de tableaux de bord de pilotage peuvent devenir nettement plus ractives et efficaces face lvolution du march. Lexemple de ce grand laboratoire pharmaceutique amricain est tout fait loquent. linstar de nombreuses socits de ce secteur, lentreprise avait une force de vente et une quipe marketing trs fragmentes, chacune constituant un lot fonctionnel spar. Avant le dploiement dun tableau de bord de pilotage, elles navaient quasiment pas de visibilit lune par rapport lautre. Les quipes marketing pouvaient ainsi trs bien lancer des campagnes promotionnelles sans en partager la russite, lchec ou les enseignements avec le dpartement ventes. De mme un vnement marketing pouvait trs bien attirer un public nombreux sans que les commerciaux sachent qui y avait pris part. Selon le mme schma, les efforts de vente dploys par une quipe autour dun produit pouvaient trs bien ruiner ceux dune autre quipe, les deux proposant aux mmes mdecins des mdicaments ayant des effets similaires. Linefficacit touchait son paroxysme alors que les mdecins taient rgulirement abreuvs de discours incohrents. Plusieurs opportunits de vente ont ainsi t gches. Maintenant quun tableau de bord de pilotage a t implment dans les diffrents dpartements, les quipes vente et marketing commencent avoir une vision plus claire des mesures defficacit des campagnes marketing. Elles peuvent coordonner immdiatement leurs contacts et les visites effectues chez les clients et prospects. Elles ont galement align leur action sur des indicateurs de performance communs tels que la dure de la relation client quest le mdecin. Cette vision a contribu largement renforcer laptitude des quipes vente et marketing se fixer et atteindre des objectifs communs. En consquence, elles parviennent beaucoup plus rapidement quavant mettre en uvre des campagnes efficaces et partager leurs expriences.

!Figure 2 :Les tableaux de bord intgrant un ensemble dindicateurs prdfinis fournissent la visibilit ncessaire tant horizontalement au niveau des groupes fonctionnels que verticalement lchelle des diffrentes units oprationnelles de lentreprise.

8 Griffin, Jane. Information Strategy: A Philosophical Blueprint for Building the Executive Dashboard, Part 2. DM Review septembre 2002. 9 Blumstein, Robert and Morris, Henry. Worldwide Financial/Business performance Management Software Forecast and Analysis, 2002-2006. IDC, juin 2002.


Collaboration Comme le fait remarquer le magazine DM Review, le fonctionnement li la mise en place de tableaux de bord permet aux diffrentes quipes, divisions, filiales et reprsentations gographiques dune entreprise de mieux collaborer. Elles peuvent partager les mmes informations car elles ont la mme vue des donnes et des indicateurs de performance, une capacit de dcision commune et des tableaux de bord accessibles par extranet. Daprs IDC, les diffrentes entits de lentreprise doivent tre en mesure de planifier leur activit en commun partir dune mme vue des donnes et dune mme perception des tendances qui alimentent leurs processus dcisionnels. Il leur faut pour cela se doter des mmes indicateurs de performance via un tableau de bord de pilotage commun toute lentreprise de faon mesurer et grer les performances de manire cohrente et coordonner leurs efforts. La collaboration intervient galement lorsque les diffrentes entits de lentreprise partagent un processus de dcision complexe pour atteindre des objectifs communs. Elle est ici dterminante car bon nombre des problmes rencontrs par les entreprises ne se posent pas de faon isole et ne peuvent tre rsolus par une seule et mme personne. Trs souvent deux volonts valent mieux quune. La rsolution des problmes complexes est facilite par la prise de dcision conjointe car le point de vue et la perception intellectuelle de plusieurs personnes ou groupes aboutissent une rponse plus quilibre et partant une solution optimale. La collaboration signifie galement partager des objectifs et des dcisions avec les clients et les fournisseurs via un tableau de bord accessible par extranet.10 Mme sils ne font pas partie du srail, ces partenaires jouent un rle essentiel dans bon nombre des processus de lentreprise. Ce type de tableau de bord est dj largement apprci et dploy grande chelle pour amliorer la relation client, aligner les chanes logistiques et impliquer les partenaires. Gartner a remarqu cette tendance en soulignant que pour une collaboration efficace il faut dfinir des mesures conjointes qui renforcent la relation gagnant-gagnant.11 Par exemple, beaucoup dentreprises partagent des mesures de performances de qualit de service avec leurs clients via des tableaux de bord accessibles par extranet. Ces mesures indiquent le degr total de conformit aux accords de niveau de service et peuvent tre explores plus en dtail pour obtenir des donnes spcifiques certaines situations. Des alertes signalent les obstacles possibles toutes les parties prenantes de faon ce que les problmes soient corrigs avant quils nentranent le franchissement dun seuil critique.

!Figure 3 :Les tableaux de bord favorisent la collaboration et le partage des connaissances au sein de lentreprise tendue en fournissant une mme vue des donnes et des indicateurs de performance et en facilitant la prise de dcisions conjointe.

10 Tableau de bord accessible par extranet Tableau de bord de pilotage de type Web dploy par lentreprise en dehors de ses murs pour tablir un lien avec ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires. 11 Geishecker, Lee. Managing Corporate Performance: What You Need to Know depuis le salon Gartner Symposium Itxpo, Gartner, octobre 2002.


Attentes des utilisateurs

Quils soient dirigeants, managers ou analystes, les salaris influent sur les performances de lentreprise. Ils veulent se rapprocher des objectifs dfinis, valuer la progression et prendre les mesures ncessaires. Pour ce faire, il leur faut un tableau de bord, intgrant des mesures, qui soit la fois intuitif, personnalisable, puissant et interactif. Interface intuitive Possibilit de personnalisation Puissance dinformation et dinteraction Interface intuitive La simplicit demploi dun tableau de bord de pilotage conditionne son adoption par une large communaut dutilisateurs au sein de lentreprise. Comme lexplique le magazine DM Review, le tableau de bord doit fournir un instantan des indicateurs de performance cls accessible via Internet et facile interprter.12 Linterface et la prsentation doivent aussi favoriser la comprhension rapide des objectifs stratgiques ; DM Review souligne que les PDG ont gnralement trs peu de temps, 90 secondes tout au plus, pour parcourir de nouvelles informations. Les indicateurs doivent inclure des graphiques et des cadrans interactifs clairs et prcis permettant dvaluer les performances de lentreprise dun seul coup d il. Un tableau de bord se devant dtre trs lisible, son utilisation ne suppose pratiquement pas de formation. !Figure 4 :Un tableau de bord intuitif prsente aux utilisateurs une console dindicateurs de performance faciles interprter.

12 Griffin, Jane. Information Strategy: A Philosophical Blueprint for Building the Executive Dashboard. DM Review, aot 2002. Page 9- Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

Possibilit de personnalisation Les utilisateurs ont besoin dun tableau de bord de pilotage personnalis qui rpond leurs exigences en matire doprations et de fonctions. Il importe que ces utilisateurs puissent dfinir et slectionner les mesures particulires suivre et analyser, en fonction de leurs impratifs. Mme si lentreprise possde son tableau de bord de pilotage officiel , les utilisateurs voudront affiner ou complter leur console personnelle selon leurs besoins. Par exemple, un directeur du service client voudra tre mme de consulter entre cinq et dix indicateurs de performance afin de mesurer les objectifs gnraux, satisfaction des clients par exemple, et dautres indicateurs spcifiques au service tels que : dure dattente moyenne dun client au tlphone avant traitement de sa demande, frquence des transferts dappels ou frquence des rclamations lies la qualit du service. Dans le mme temps, un analyste travaillant dans ce mme dpartement disposera de son propre tableau de bord ne prenant pas ncessairement en compte forcment les indicateurs de satisfaction des clients, mais intgrant des fonctionnalits de mesure et danalyse pour ltude des pics de trafic et goulets dtranglement lors de la prise en charge des clients. Par ailleurs, en matire daffichage et de consultation des indicateurs, les prfrences varient selon que les utilisateurs travaillent seuls ou dans le cadre dune communaut. Dans le premier cas, ils privilgient par exemple une prsentation de leur tableau de bord en fonction de la pertinence des mesures et de la squence relative de consultation.14 Ils souhaiteront aussi peut-tre personnaliser les graphiques et les cadrans dans linterface.

!Figure 5 :Les utilisateurs ont besoin dun tableau de bord personnalisable prsentant des indicateurs de performance pertinents. Ils veulent pouvoir personnaliser laffichage des mesures et linterface.

14 Russom, Philip. Analytic Apps Meet BPM. Intelligent Enterprise, 17 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC.


Puissance dinformation et dinteraction Pour tre efficaces, les tableaux de bord de pilotage doivent proposer les informations sous une forme qui permettra aux dcideurs dagir. A linverse des tats statiques, les tableaux de bord prsentent des indicateurs dynamiques et des analyses interactives pour prendre des dcisions immdiates. Pour la dfinition, le suivi et lanalyse des indicateurs de performance, les tableaux de bord doivent fournir les fonctionnalits suivantes : Dtecter lorigine des vnements capacit dobtenir une analyse dtaille partir dun indicateur cl de performance pour identifier les causes et prendre les mesures ncessaires. Suivi dans le temps suivre et analyser dans la dure des mesures cls, identifier des tendances et des exceptions. Rgles et alertes suivre et surveiller un nombre considrable de mesures et recevoir des notifications en temps rel en cas de non-alignement. Aprs avoir reu une alerte, lutilisateur peut en identifier lorigine et prendre des actions correctives. Analyse prdictive prvision, modlisation et analyse des relations complexes. Cette analyse permet de mieux apprhender limpact des dcisions et les facteurs dinfluence cls affectant les comportements futurs dans lentreprise (volatilit de la clientle et achats rguliers par exemple). Slection et segmentation dfinir, grer et comprendre le comportement de diffrents groupes tels que des segments de clientle, des catgories de personnels, des dpartements et rgions stratgiques. La segmentation peut servir dfinir des mesures dactivit. Contrle statistique des procds surveillance et suivi des variables par lintermdiaire de cartes de contrle et de lanalyse statistique. Cette fonctionnalit est couramment employe dans les programmes de contrle de la qualit comme Six Sigma et TQM (Total Quality Management - Gestion de la qualit totale).


!Figure 6 :Les tableaux de bord doivent intgrer des indicateurs de performance cls indiquant la ralisation par rapport aux objectifs et les alertes quils intgrent en signalent les carts.


Attentes du service informatique

Quand la direction et les managers rclament un accs facile linformation, cest au service informatique quil incombe de crer et de dployer les tableaux de bord dont dpendent les performances de lentreprise. Avec un budget limit et des ressources en personnel la baisse, le service informatique cherche dployer une solution de tableaux de bord de pilotage pour un faible cot total dacquisition (TCO). Il lui faut une solution rapide dployer qui rentabilise linfrastructure de donnes existante et sinscrit dans la stratgie de business intelligence (BI) de lentreprise. Rapidit de dploiement Exploitation de linfrastructure existante Partie intgrante de la stratgie de business intelligence (BI) de lentreprise Rapidit de dploiement Les dploiements de logiciels dERP, de CRM et de data warehouse des annes 90 grevaient souvent les budgets informatiques. Beaucoup dentreprises ont consacr des annes et beaucoup defforts la mise en uvre de systmes qui nont jamais tenu leurs promesses. Aujourdhui, les initiatives de gestion des performances et de tableau de bord doivent offrir un retour sur investissement mesurable non plus en annes mais en mois. Les environnements de dveloppement et de dploiement ne doivent pas ncessiter de programmation maison . Un environnement moderne de cration de tableaux de bord rduit considrablement le temps et les ressources consacrs au dveloppement et au dploiement dapplications. Les menus et sous-menus du tableau de bord doivent tre crs laide dune interface de type drag and drop pour supprimer les tapes de programmation, de test et de contrle de la qualit. La modification des indicateurs de performance et lajout de nouvelles mesures doivent tre simples. Les informaticiens et les utilisateurs sont mme de ragir plus vite lvolution des besoins de lentreprise et le service informatique peut consacrer plus de temps des tches plus productives. Exploitation de linfrastructure existante Les tableaux de bord de pilotage permettent aux entreprises de tirer parti de leurs investissements technologiques existants et paralllement de dployer une solution offrant un retour sur investissement rapide.15 Les grandes entreprises ont investi des millions de dollars dans les logiciels dERP, de data warehouse et dautres logiciels dentreprise, mais peinent encore obtenir de ces systmes les informations dont elles ont besoin. En outre, ces systmes ne communiquent pas entre eux. Les tableaux de bord de pilotage rentabilisent enfin ces investissements, en proposant une vue unifie et exhaustive des oprations de gestion englobant lensemble des systmes et des zones gographiques concerns.

15 Hovis, Gregory. Stop Searching for Information Monitor it with Dashboard Technology. DM Review, fvrier 2002.


Toutefois, beaucoup de tableaux de bord de pilotage ne sont pas conus pour optimiser lextraction de linformation partir de ces diverses applications. Souvent, les solutions spcifiques aux diteurs dapplications ne proposent pas daccs natif dautres sources ni de fonctionnalits de suivi et danalyse de sources de donnes htrognes. Ces limitations ont un impact substantiel sur les performances daccs aux donnes dun tableau de bord. Elles affectent souvent la qualit des donnes et nuisent la visibilit de linformation lchelle de lentreprise. Tirer pleinement parti de linfrastructure existante suppose une connectivit directe avec les sources de donnes oprationnelles et les data warehouses/data marts. La direction informatique a donc besoin de fonctionnalits permettant daccder des applications et sources de donnes multiples et les intgrer. Il lui faut aussi un modle de donnes commun capable de rsoudre des dfinitions de mtadonnes multiples et complexes et de fournir des dfinitions de mtadonnes et dindicateurs de performance cls homognes aux sources de donnes lchelle de lentreprise.

!Figure 7 :La direction informatique a besoin dun tableau de bord rentabilisant les investissements que constituent les logiciels dERP, de data warehouse et les autres logiciels dentreprise.


Partie intgrante de la stratgie de business intelligence (BI) de lentreprise Les dploiements de tableaux de bord de pilotage, indpendamment des mthodologies de gestion adoptes, doivent sinscrire dans une stratgie de business intelligence de lentreprise plus large. Selon Gartner, Si la gestion des performances de lentreprise repose la fois sur des mthodologies, des processus et des mesures adapts aux besoins de lentreprise, une solution dEPM ne devient rellement efficace que sous forme de systmes. Cest l que la business intelligence joue un rle crucial. LEPM reprsente le dploiement stratgique de la business intelligence. Les applications de BI dployes dans le cadre dune stratgie globale constituent un environnement intgrant efficacement lEPM dans une entreprise. 17 Dployer des tableaux de bord dans le cadre dune stratgie de BI plus ambitieuse augmente les chances de la direction informatique de rpondre aux attentes des utilisateurs et plus gnralement de lentreprise, tout en rduisant notablement le cot total dacquisition (TCO). Lutilisateur final doit souvent dtecter lorigine dun vnement, impliquant de passer dun indicateur global et synthtique un rapport exhaustif dtaillant les transactions. Le tableau de bord ne doit pas tre une simple prsentation visuelle des rsultats dun outil dinterrogation de donnes non intgr. Sans intgration entre le tableau de bord et le systme de BI de lentreprise, la direction informatique sexpose bien des difficults en essayant de lier des mtadonnes et des contextes de requtes entre des interfaces de requtes disparates et non intgres. Beaucoup dentreprises veulent dployer des tableaux de bord dans des contextes applicatifs sophistiqus et complexes, par exemple avec un dploiement dapplications analytiques ou en tant quextranet dont la porte stend en dehors de lentreprise. Selon le magazine Intelligent Enterprise, les synergies entre tableaux de bord de pilotage et applications analytiques sont rellement significatives. Les applications analytiques, qui historiquement servaient seulement regrouper des rapports en les structurant plus ou moins, sont plus pertinentes et plus utilises lorsque la gestion des performances guide leur dveloppement. Les tches fastidieuses de collecte des donnes et de calcul des mesures spcifiques la gestion des performances deviennent rapides et faciles lorsquelles sont automatises via une application analytique et sa plate-forme de BI, ce qui laisse du temps pour affiner lanalyse de linformation.18

17 Rayner, Nigel. CPM: A Strategic Deployment of BI Applications. Gartner, mai 2002. Page 15- Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

18 Russom, Philip. Analytic Apps Meet BPM. Intelligent Enterprise, 17 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC.

Le dploiement de tableaux de bord peut rduire le cot total dacquisition (TCO) de faon substantielle si ces tableaux sont intgrs au dploiement de BI dune entreprise. En plus des mesures, des rapports et des alertes destins lutilisateur final, le dploiement de la business intelligence et celui des tableaux de bord partagent des technologies comme lintgration des donnes, les mtadonnes, ladministration centrale et la scurit. Cet ventail de fonctions rduit les besoins de formation et de maintenance, la gnration de rapports et les achats de logiciels.

!Figure 8 :Dployer des tableaux de bord dans le cadre de la stratgie de BI et de linfrastructure de lentreprise augmente nettement les chances de la direction informatique de rpondre aux besoins des utilisateurs et de lentreprise en gnral en rduisant sensiblement le cot total dacquisition.


Conclusion

Comme la rsum le magazine Intelligent Enterprise, les entreprises ont besoin de comprendre, optimiser et aligner leurs activits et processus afin de garantir la ralisation de leurs objectifs stratgiques en tirant parti de leurs informations et analyses.19 Que leur approche en matire de gestion des performances soit stratgique, lchelle de lorganisation, ou plutt tactique, les tableaux de bord de pilotage leur permettent de mieux aligner leurs oprations sur leur stratgie. Les entreprises doivent se doter de solutions qui fournissent leurs diffrents dpartements le tableau de bord dont ils ont besoin pour une gestion cohrente des performances. Ils attendent de ce tableau de bord alignement, visibilit et collaboration au sein de lentreprise tendue. Quant lutilisateur final, il a besoin dun tableau de bord offrant une interface intuitive, des possibilits de personnalisation et une grande puissance dinformation et dinteraction. Pour le responsable informatique enfin il faut une solution rapide dployer, qui permette de rentabiliser linfrastructure existante. Ces tableaux de bord doivent sintgrer dans la stratgie de BI de lentreprise et contribuer la diminution du cot total dacquisition (TCO). Une fois les tableaux de bord dploys et le pilotage des performances mis en uvre, il deviendra plus facile pour la direction et les services informatiques de suivre, grer et recadrer les objectifs. Ceci aura alors pour effet dinciter lentreprise placer la barre plus haut en matire de performances. Comme lexplique Intelligent Enterprise, le pilotage des performances, tel une spirale ascendante, entrane lentreprise se fixer des objectifs toujours plus ambitieux, ralisables, prvisible et fiable..20

19 Smith, Mark. Business Planning or Business Performance Management? Intelligent Enterprise, 24 septembre 2002. Copyright CMP Media LLC. 20 Russom, Philip. Five Easy Pieces. Intelligent Enterprise, 8 octobre 2002. Copyright CMP Media LLC. Page 17- Tableaux de Bord de Pilotage - Pour une meilleure gestion des performances dans toute lentreprise

A Propos de Business Objects

Business Objects, le principal fournisseur mondial de solutions de business intelligence (BI), aide les entreprises mieux grer leurs performances en dfinissant, surveillant et analysant des indicateurs cls laide de tableaux de bord de pilotage. Depuis de nombreuses annes, les solutions de Business Objects permettent ses clients daccder aux donnes provenant de multiples sources dinformation et dpartements et de les analyser et les partager. Avec BusinessObjects Dashboard Manager et BusinessObjects Application Foundation, les entreprises peuvent ajouter une capacit danalyse leur solution et produire une reprsentation plus sophistique de leur activit sous forme de tableau de bord. Les clients de Business Objects travers le monde crent des tableaux de bord et des applications de pilotage qui vont bien au del du simple affichage de donnes pour fournir des mesures dactivit cls et suivre les performances globales de lentreprise. Des exemples de socits ayant dploy avec succs un tableau de bord de pilotage figurent lannexe A. Les tableaux de bord, scorecards et applications btis laide des produits Dashboard Manager et Application Foundation permettent de piloter les performances de lentreprise (EPM) et dutiliser des mthodes spcifiques de management telles que le Balanced Scorecard (TPB) et Six Sigma. Ils peuvent servir galement crer des tableaux de bord appuyant des initiatives de management personnalises. Business Objects compte plus de 17 000 clients dans plus de 80 pays. Les produits de la socit comprennent des outils dintgration de donnes, la premire plate-forme intgre de business intelligence du march, et une suite dapplications analytiques pour les entreprises. Business Objects est la premire socit offrir une solution complte de BI qui donne aux organisations les moyens de dployer toute la BI en entreprise, de lextraction de donnes aux applications analytiques.


Annexe AExemples dentreprises ayant dploy avec succs un tableau de bord de pilotage :

Ingram Micro a choisi les solutions de Business Objects pour mettre en place un tableau de bord de pilotage qui permet la direction et aux dpartements ventes et marketing de suivre et analyser quotidiennement les indicateurs de performance relatifs lactivit des clients et celle du site Internet. Le tableau de bord runit des analyses du clickstream et des ventes, des remontes clients et des donnes dinfrastructure. Pour les responsables dIngram, ce tableau de bord constitue une application stratgique qui va leur permettre de dceler des opportunits de vente, damliorer la relation client et le marketing individualis mais aussi de gagner en efficacit oprationnelle. Lands End sest appuy sur BusinessObjects Application Foundation pour crer un tableau de bord personnalis permettant de suivre le niveau des stocks, avec prise en compte des variations saisonnires, et denvoyer des alertes lorsque les ventes dun article dpassent les prvisions. Les responsables sont ainsi en mesure de ragir beaucoup plus tt quauparavant. Des rapports dtaills leur permettent de traiter les anomalies qui jusque l ntaient pas visibles parmi la masse des graphiques disponibles et de prendre des mesures influant sur loffre et la demande. En outre, Lands' End utilise BusinessObjects Analytics pour surveiller les informations relatives ses ventes sur Internet et par catalogue, pour suivre le niveau des stocks et pour faciliter lanalyse dimportants volumes de donnes relatifs au comportement des clients. Un travail prliminaire vient galement dtre lanc en vue de mettre en place une solution capable de suivre, analyser et optimiser la dure de vie des clients. MasterCard International a choisi BusinessObjects Application Foundation pour crer un tableau de bord permettant ses responsables de suivre les indicateurs de performance cls de leurs diffrentes lignes dactivits. MasterCard propose galement son rseau de banques et tablissements financiers une application extranet baptise Business Performance Intelligence. Elle leur donne une vue des statistiques de performance de toutes leurs oprations afin doptimiser leurs systmes et damliorer leur profitabilit. Les banques membres du rseau MasterCard peuvent ainsi analyser leurs donnes oprationnelles afin de savoir quel est leur temps de rponse aux demandes dautorisation et de connatre les taux de fraude. Le groupe Sanoma Magazines Belgium (anciennement Mediaxis), qui publie 20 magazines et produit des missions tlvises en Belgique a cr plusieurs tableaux de bord de pilotage laide de BusinessObjects Application Foundation et BusinessObjects Analytics. Ils aident les responsables de Sanoma amliorer la profitabilit et gagner des parts de march en leur donnant une vision claire de tous les facteurs cls quils doivent prendre en compte au quotidien. Les responsables peuvent ainsi surveiller et analyser les mesures de performance concernant les prix et les promotions, comparer les chiffres de vente par rapport aux objectifs fixs et surveiller troitement le comportement des clients importants. Ils peuvent alors agir en toute connaissance de cause pour dynamiser lactivit ; par exemple en revoyant les prix et les promotions, en ciblant les prospects intressants et en fidlisant les clients existants.


TruServ utilise BusinessObjects Application Foundation pour crer des tableaux de bord qui permettent aux managers de suivre et danalyser des mesures dactivit afin damliorer la relation client, de rduire les cots et de doper les ventes. De plus, des centaines demploys vont utiliser les solutions de Business Objects pour consulter, analyser et partager les toutes dernires donnes sur les ventes, le marketing, la logistique et les stocks. TruServ peut ainsi grer les prix et leur lasticit en surveillant les ractions des clients aux campagnes promotionnelles selon les zones gographiques de faon alimenter les centres de distribution des rgions o la promotion a le mieux march. La socit vite ainsi dentretenir des stocks non productifs. The Doctors Company (TDC), principale compagnie dassurance amricaine spcialise dans la couverture des risques professionnels des mdecins, va utiliser les applications analytiques de Business Objects pour suivre et analyser les mesures de performance, raliser des analyses de risque et surveiller les volutions gographiques et la concurrence. Lapplication sur mesure labore par la compagnie va galement sappuyer sur lanalyse chronologique des dclarations et suivre les mesures au fil du temps pour mieux identifier les tendances.


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business objects - livre blanc - tableaux de bord de pilotage

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