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Bureau du vérificateur général

Rapport annuel

Déposé devant le Comité de la vérification - le 26 novembre 2015

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Office of the Auditor General

Le 26 novembre 2015

À l’intention du maire et des membres du Comité de la vérification et du Conseil,

J’ai le plaisir de vous présenter le Rapport annuel du Bureau du vérificateur général de la Ville d’Ottawa.

Le tout respectueusement soumis,

Ken Hughes Vérificateur général

Rapport annuel du Bureau du vérificateur général – Le 26 novembre 2015

Personnel du Bureau du vérificateur général

Suzanne Bertrand Sonia Brennan Alina Chimet Ken Hughes

Ed Miner Janet Onyango Louise Proulx Lise Renaud Margaret Sue


Table des matières Aperçu des activités .............................................................................................. 1

Ligne directe fraude et abus .................................................................................. 2

Procédure de dépôt ............................................................................................... 3

Budget ................................................................................................................... 3

Sommaire de chaque vérification .......................................................................... 5

La vérification du Centre d’appels 3-1-1 ................................................................ 7

La vérification de l’Unité des comptes créditeurs ................................................ 31

La vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure ............ 49

Vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure ....................... 57

Vérification de la gestion des risques liés aux technologies de l’information ....... 91

Vérification de la réfection du pont Mackenzie King .......................................... 109

Vérification des espèces en péril ....................................................................... 131

Vérification des opérations hivernales - Planification de la capacité et indicateurs de rendement .................................................................................................... 147

Plans de vérification .......................................................................................... 165

Annexe A – Règlement 2013-375 et Règlement 2015-11 ................................. 167

Rapport annuel du Bureau du vérificateur général – Le 26 novembre 2015 Page 1

Aperçu des activités En 2015, on a terminé les vérifications et les suivis qui avaient été entamés à la fin de 2014 et commencé ceux qui avaient déjà été approuvés par le Conseil. En raison des élections de l’automne 2014, le Rapport annuel et le Plan de vérification annuel de 2015 ont été présentés au Comité de vérification en mars; le Rapport annuel sur la Ligne directe fraude et abus a été présenté en juin, et les rapports de suivi en octobre. On a également réalisé et mis à jour l’analyse de risques détaillée pour l’ensemble de la Ville. Cette évaluation des programmes et des services municipaux en fonction de critères de sélection et de risques précis est un outil important qui guide les vérificateurs dans le choix des aspects à évaluer et dans l’établissement d’un ordre de priorité. En vue de l’élaboration du Plan de vérification annuel de 2016, on a rencontré les conseillers municipaux et les cadres supérieurs de la Ville pour discuter des priorités proposées. Le Plan est présenté au Comité de vérification en même temps que le présent Rapport annuel.

Le Bureau du vérificateur général (BVG) a effectué huit nouvelles vérifications depuis le dépôt de mon dernier rapport au mois de mars, soit les suivantes :

• Vérification du Centre d’appels 3-1-1

• Vérification de l’Unité des comptes créditeurs

• Vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure

• Vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure

• Vérification de la gestion des risques liés aux technologies de l’information

• Vérification de la gestion des incidents liés à la sécurité des TI et des interventions en la matière (présentée à huis clos)

• Vérification des espèces en péril

• Vérification des opérations hivernales – Planification de la capacité et indicateurs de rendement

Comme le litige connexe a été résolu, la vérification suivante a aussi été présentée :

• Vérification de la réfection du pont Mackenzie King de 2010


On doit souligner que les recommandations qui découlent des vérifications représentent le plan d’action suggéré par le vérificateur général dans le but de résoudre les problèmes répertoriés; cependant, une fois que ces recommandations et les réponses de la direction ont été approuvées, elles deviennent des directives du Conseil à la direction. Ainsi, les progrès de la mise en application de ces recommandations devraient être perçus comme la réalisation des directives du Conseil.

Au fil de l’élaboration des vérifications, il pourrait être plus convenable d’un point de vue organisationnel, selon la nature des constatations, d’en présenter certains aspects dans des rapports distincts. D’autres questions moins importantes peuvent aussi être abordées par l’intermédiaire de lettres de recommandations directement soumises à la direction. Depuis la dernière présentation devant le Comité de vérification, trois lettres ont été produites.

Conformément à l’avis juridique du greffier municipal et chef du contentieux, la vérification suivante sera présentée une fois que les arbitrages ou litiges connexes ont pris fin :

• Les pratiques en matière d’approvisionnement – Contrat du site d’enfouissement Springhill

Ligne directe fraude et abus La Ligne directe fraude et abus de la Ville offre au personnel de la Ville et au public un moyen anonyme et confidentiel de signaler des cas présumés de fraude ou d’abus. La ligne directe fraude et abus est un élément de la Politique en matière de fraude et d’abus, et le BVG demeure responsable de son administration. Le BVG examine les questions signalées par l’intermédiaire de la Ligne directe fraude et abus, mais l’approbation du Conseil municipal est nécessaire avant la tenue de toute vérification qui pourrait découler de tels signalements. La majorité des enquêtes en lien avec les signalements est effectuée par la direction de la Ville, puis revue par le BVG. Une hausse importante du nombre de signalements a été enregistrée. L’effectif nécessaire pour assurer le fonctionnement de la Ligne frôle les deux ETP ou parfois nettement plus élevé en raison du volume plus élevé de cas et la nature des cas. En 2015, la Ligne a fait l’objet d’un examen visant à déterminer les besoins d’améliorations d’ordre opérationnel et leur faisabilité. Certaines améliorations ont déjà été mises en place. Un rapport complet sur les activités sera présenté à une prochaine rencontre du Comité de vérification.


Procédure de dépôt Le vérificateur général relève directement du Comité de vérification, un comité permanent du Conseil, et il rend compte une fois par an des vérifications effectuées dans l’année. Cette présentation a généralement lieu à l’automne, sauf en cas d’élections, où elle est repoussée pour laisser le temps au nouveau Conseil de délibérer sur le budget pour l’année à venir. Le BVG présente aussi un rapport sur les activités de la Ligne directe fraude et abus, habituellement au milieu de l’année, en plus d’assurer le suivi des précédentes vérifications. Cette dernière tâche consiste à évaluer les progrès de la direction en ce qui concerne la mise en œuvre des recommandations émises dans le rapport précédent. Les suivis sont présentés au fur et à mesure qu’ils sont effectués, soit une ou deux fois par an. Ainsi, les discussions du Comité de vérification sont centrées sur cet important mandat.

Le règlement régissant le BVG est fourni à l’Annexe A (en anglais).

Budget Depuis 2012, le budget annuel du Bureau du vérificateur général est conforme à la stratégie du budget prévue pour le mandat du Conseil.

Le Tableau 1 ci-après établit la comparaison entre les budgets de vérification en 2015 dans de grandes municipalités canadiennes. À Ottawa, le budget accordé au Bureau du vérificateur général représente 0,06 % du budget de fonctionnement de la Ville. Sans tenir compte des différences entre les fonctions de vérification, le budget du BVG d’Ottawa se trouve sous la moyenne (0,08 %) et sous la médiane (0,07 %).

Il est important de souligner que les fonctions assumées par les organes de vérification cités dans le tableau diffèrent. En voici quelques exemples :

• Le BVG de la Ville d’Ottawa est responsable de l’administration de la Ligne directe fraude et abus. Ce ne sont pas tous les organes de vérification qui exploitent un tel service, et donc qui doivent en assumer les coûts administratifs.

• Bien que le vérificateur général de la Ville de Toronto ne mène pas de vérifications d’attestation, les coûts afférents à la vérification externe connexe sont inclus dans son budget d’exploitation. La Ville de Toronto dispose également d’une division de vérification interne distincte qui relève du directeur municipal, ce qui n’est pas illustré par les données ci-dessous.


Tableau 0-1 : Comparaison des budgets de vérification en 2015 dans diverses municipalités canadiennes

Municipalité ou municipalité régionale

Territoire (km2) Population

Budget de fonctionnement brut de la municipalité en 2015 (en milliers de dollars)

Budget de fonctionnement brut de vérification en 2015 (en milliers de dollars)

Budget de vérification en pourcentage du budget de fonctionnement de la municipalité

ETP en 2015

Toronto 630 2 800 000 11 500 000 5 851 0,05 % 37,5 Ottawa 2 790 952 000 3 073 000 1 751 0,06 % 8 Vancouver 115 604 000 1 223 000 724 0,06 % 5 Calgary 825 1 231 000 3 500 000 2 324 0,07 % 14 Grand Sudbury 3 227 164 000 512 000 350 0,07 % 2 Edmonton 684 878 000 2 362 000 2 274 0,10 % 14 Halifax 5 490 418 000 869 000 965 0,11 % 10 Montréal 365 1 900 000 4 883 000 6 023 0,12 % 34 Winnipeg 464 709 000 994 000 1 230 0,12 % 7 Note : ETP signifie équivalent temps plein

• Les données de la Ville de Toronto englobent les ressources du Bureau du vérificateur général (4 717 000 $ et 29,5 ETP) et celles de la vérification interne (1 134 000 $ et 8 ETP). Le budget du BVG comprend les frais de la vérification externe liés à la vérification d’attestation. Le budget de fonctionnement brut de vérification ne comprend pas le budget approuvé des immobilisations 2015 pour le nouveau système de gestion des cas de la Ligne directe fraude et abus (565 000 $) ni pour le logiciel de gestion des vérifications (130 000 $).

• Au Québec, le financement minimal du BVG est établi par la Loi sur les cités et les villes, qui désigne également le BVG comme responsable de la vérification d’attestation. Le budget du BVG doit représenter au moins 1 % du budget total d’une municipalité. En pratique, il s’élève habituellement à entre 1,1 et 1,7 % du budget brut.


Sommaire de chaque vérification La présente section comprend le sommaire de chacune des vérifications suivantes. Comme l’exige le protocole, le vérificateur général doit rapporter toute recommandation sur laquelle la direction et le BVG ne s’entendent pas. Pour la période de rapport en cours, il n’y a aucun désaccord.

• Vérification du Centre d’appels 3-1-1

• Vérification de l’Unité des comptes créditeurs

• Vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure

• Vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure

• Vérification de la gestion des risques liés aux technologies de l’information

• Vérification de la réfection du pont Mackenzie King de 2010

• Vérification des espèces en péril

• Vérification des opérations hivernales - Planification de la capacité et indicateurs de rendement

Remerciements

Nous tenons à remercier la direction pour la coopération et l’assistance accordées à l’équipe de vérification.


La vérification du Centre d’appels 3-1-1

Introduction La vérification du Centre d’appels 3-1-1 figurait dans le Plan de vérification de 2014 du Bureau du vérificateur général (BVG), approuvé par le Conseil le 26 mars 2014.

Contexte Le Centre d’appels 3-1-1, où sont centralisés les appels de la Ville, fait partie de la Direction des opérations avec la clientèle de ServiceOttawa. Il permet de renseigner les résidents, les entreprises et les touristes sur les programmes, les politiques, les procédures, les permis, les barèmes tarifaires, etc., de la Ville. Le Centre d’appels 3-1-1 est ouvert six jours par semaine pour les questions et les demandes de service (par téléphone ou par courriel), et en tout temps pour les demandes urgentes (p. ex. pannes de feux de circulation, bris de conduites d’eau et plaintes relatives aux règlements municipaux).

En 2014, les employés du 3-1-1 ont créé environ 250 000 demandes de services en réponse à des appels ou à des courriels et ont répondu à 500 000 appels de clients internes et externes. Le Centre comptait 30,4 ETP (agents, agents principaux et coordonnateurs) et avait un budget de fonctionnement de 2,4 millions de dollars.

Deux directions de ServiceOttawa contribuent directement au Centre d’appels : la Direction des services Web et de la gestion des connaissances et la Direction de l’assurance de la qualité, des normes et de l’amélioration continue. La première s’assure que la base de connaissances, où toute l’information de la Ville est rassemblée, contient des renseignements exacts et à jour. La deuxième est responsable des programmes d’assurance de la qualité du 3-1-1. Elle effectue le suivi de la satisfaction de la clientèle à l’aide de sondages et s’assure que l’information donnée au téléphone est exacte et complète grâce à un système d’écoute des appels.

Objectifs de la vérification La vérification avait pour objectifs :

• d’évaluer l’efficacité des processus utilisés pour informer chaque conseiller des problèmes qui surviennent dans son quartier;

• d’évaluer l’efficacité du système de gestion du rendement, y compris de l’assurance de la qualité;

• d’évaluer l’efficacité de la gestion du temps d’attente et la rapidité pour répondre aux courriels;

• d’évaluer l’exactitude de l’information fournie par le Centre d’appels 3-1-1;

Vérification du Centre d’appels 3-1-1

Page 8 Rapport annuel du Bureau du vérificateur général – Le 26 novembre 2015

• d’évaluer si les employés utilisent les ressources du 3-1-1 de manière efficace et efficiente afin d’offrir le meilleur service à la clientèle possible;

• d’évaluer la mise en place des systèmes de soutien au Centre d’appels (p. ex. Gestion des services aux citoyens ou Lagan et Optimisation des effectifs ou Verint);

• de vérifier la mise en œuvre de la recommandation formulée lors de la vérification du Centre d’appels 3-1-1 de 2007 (qui n’avait pas été réalisée au moment de la vérification de suivi en 2009) : « Que l’équipe de direction du 3-1-1 suive la directive du Conseil et fasse des recherches sur la possibilité de faire appel à des sous-traitants. »

Résumé des principales constatations Au cours de la vérification, nous avons fait différentes constatations en ce qui concerne les points suivants :

• avis transmis aux conseillers à propos des problèmes dans leur quartier; • processus d’assurance de la qualité; • niveau de service pour les appels téléphoniques : calculs et rapports; • rapport sur le nombre total de demandes de services; • niveau de service pour les demandes par courriel; • gestion du temps d’attente; • exactitude des articles de la base de connaissances, principale source

d’information de la Ville; • exactitude de l’information donnée par les agents du 3-1-1; • gestion des ressources humaines; • mise en œuvre des systèmes d’optimisation des effectifs et de gestion des

services aux citoyens; • possibilité de confier le Centre d’appels 3-1-1 à des sous-traitants; • santé et sécurité au travail.

Avis transmis aux conseillers à propos des problèmes dans leur quartier

• Dans trois services, les pratiques et les procédures opérationnelles normalisées pour aviser un conseiller des problèmes qui surviennent dans son quartier sont claires, uniformes et adéquates, si elles sont respectées. Toutefois, les procédures opérationnelles normalisées du Service de gestion de l’eau potable pour aviser un conseiller en cas de coupures d’eau prévues ne sont pas respectées; nous sommes actuellement en train de remédier à la situation.



• Le rôle du Bureau de gestion des mesures d’urgence pour aviser un conseiller des problèmes est clairement présenté dans les documents de programmes et de procédures.

• Actuellement, l’information est transmise au conseiller dans le rapport d’autorisation quotidien si la personne qui appelle a consenti à transmettre l’information de la demande de service au conseiller. Il est également possible d’avoir accès aux avis dans la base de données ouvertes puisque l’information complète de toutes les demandes de service y est répertoriée, mais pas les renseignements personnels des demandeurs.

• Les agents du 3-1-1 ne demandent pas systématiquement l’adresse courriel des personnes qui appellent ni s’ils peuvent transmettre l’information sur la demande de service au conseiller, ce qui réduit le nombre de demandes qui apparaissent sur les rapports d’autorisation du conseiller.

Processus d’assurance de la qualité

• Les sondages effectués après l’appel (sondages par système de réponse vocale interactive [SRVI], proposés à une personne sur deux) indiquent qu’en général, la plupart des clients sont satisfaits des services du 3-1-1. Il y a toutefois des périodes où le taux de satisfaction était moins élevé; cette information n’est actuellement pas transmise lors des réunions de l’équipe de direction de ServiceOttawa.

• Le processus d’assurance de la qualité en place est adéquat; celui-ci est assuré par des analystes de l’assurance qualité qui écoutent et attribuent une note aux appels pris par différents agents. Cependant, la sélection des appels lors du processus d’écoute est aléatoire et ne tient pas compte des notes antérieures des agents.

Niveau de service pour les appels téléphoniques : calculs et rapports

• L’objectif est de répondre à 80 % des appels en 120 secondes. Cet objectif n’a toutefois pas été approuvé officiellement, et aucune justification n’a été fournie afin d’expliquer le choix de ce niveau de service.

• Dans le rapport semestriel sur le rendement présenté au Conseil, on considère qu’un agent a répondu aux appels abandonnés (lorsque la personne raccroche) au cours des 120 premières secondes, ce qui pourrait donner un aperçu trompeur du rendement. Les données sur les appels abandonnés ne sont ni présentées ni analysées dans les rapports sur le niveau de service soumis au Conseil.

Rapport sur le nombre total de demandes de services



• L’information sur les demandes de service présentée dans le rapport semestriel sur le rendement est compilée manuellement, ce qui exige beaucoup de temps et est sujet à l’erreur humaine puisqu’il faut combiner les données de différents systèmes. Par conséquent, les chiffres sur les demandes de service présentés dans le rapport comportaient quelques petites erreurs.

Niveau de service pour les demandes par courriel

• Il existe deux niveaux de service différents pour les demandes par courriel, un pour le public (cinq jours ouvrables) et un autre pour les conseillers (deux heures d’ouverture). Aucun des deux n’a été approuvé. De plus, ces objectifs n’ont pas été atteints régulièrement en 2014.

• La grande majorité des courriels sont traités pendant les heures d’ouverture et ne sont pas confiés aux agents qui travaillent en dehors de ces heures. Ces derniers seraient en mesure de répondre à un plus grand nombre de courriels, ce qui améliorerait le délai de réponse.

Gestion du temps d’attente

• Le temps d’attente a une incidence sur la satisfaction de la clientèle et le niveau de service. Au cours des 12 séances d’écoute des appels, le temps d’attente variait entre 0 et 16 minutes. Le Centre d’appels n’a pas de pratiques uniformes ni de procédures écrites assorties d’objectifs pour gérer le temps d’attente de façon continue et ainsi assurer la régularité des réponses.

Exactitude des articles de la base de connaissances, principale source d’information de la Ville

• La base de connaissances répertorie environ 1 900 articles qui constituent la principale source d’information des agents du Centre d’appels. Des spécialistes des différents domaines révisent ces articles afin d’assurer l’exactitude des renseignements; les articles sont ensuite transmis à un réseau d’employés qui agissent comme personnes-ressources des services. Celles-ci ont la responsabilité de veiller à ce que les articles de la base de connaissances qui concernent leur service soient à jour et exacts. Toutefois, certaines personnes-ressources se sont vu confier cette tâche sans qu’on leur donne accès à la base de connaissances ou qu’on leur remette une liste des articles dont ils sont responsables.

• Les articles de la base de connaissances doivent être révisés régulièrement afin qu’ils demeurent toujours exacts. Les personnes-ressources des services en ont révisé un échantillon : 60 % des articles étaient inexacts ou désuets ou encore



n’étaient pas à jour, ce qui augmente le risque qu’un agent du Centre d’appels donne la mauvaise information aux clients.

• Certains articles contiennent des hyperliens qui renvoient à d’autres sources internes ou externes et à une version de l’article dans l’autre langue officielle. Au terme de tests, nous avons découvert que 14 % des liens vers d’autres sources et 8 % des liens vers l’article dans l’autre langue ne fonctionnaient plus. Cette situation peut faire augmenter la durée des appels puisque l’agent devra alors utiliser d’autres sources pour trouver l’information demandée par le client.

Exactitude de l’information donnée par les agents du 3-1-1

• Au cours de 12 séances d’écoute des appels, nous avons été impressionnés par les connaissances et l’expérience des agents du 3-1-1 qui ont su répondre facilement et rapidement à toutes sortes de questions. Par contre, les agents semblent avoir répondu à la plupart d’entre elles sans consulter la base de connaissances. L’équipe de direction du Centre d’appels compte sur le fait que les agents la consultent pour garantir que l’information transmise est à jour.

• En ce qui concerne la formation des agents, aucun problème n’a été soulevé lors de l’évaluation. Tous les nouveaux agents avaient suivi la formation de base, les agents ont participé à des séances d’encadrement, et les formations obligatoires sur l’accessibilité, la santé et sécurité, le SIMDUT et autres ont toutes été suivies.

• Certains appels doivent être redirigés aux centres d’appels des Services sociaux et communautaires ou de la facturation des services d’eau, de l’impôt foncier et des recouvrements. Toutefois, 6 % des appels ont été redirigés au SRVI plutôt qu’aux centres d’appels directement. Une fois qu’il a été mis en communication avec le SRVI, le client doit choisir la bonne ligne. Ce processus prolonge la durée de l’appel pour le client, mais laisse à l’agent une « pause » de 10 secondes entre deux appels.

Gestion des ressources humaines

• Tous les postes du Centre d’appels n’étaient pas pourvus en 2014; le taux de vacance des ETP s’élevait à 10 %. Cette situation pourrait expliquer en partie pourquoi la Direction des opérations avec la clientèle a dépassé son budget prévu pour les heures supplémentaires cette année-là. Elle pourrait aussi expliquer pourquoi les employés du 3-1-1 ont pris plus de congés de maladie que les employés de la Ville en moyenne et être à l’origine du taux de roulement du personnel de 14 %.

• Le Centre d’appels comptait un poste occasionnel non prévu au budget en 2014, toutefois les employés occasionnels ont travaillé au total l’équivalent de



3,7 ETP. Ainsi, le recours aux employés occasionnels n’est pas bien représenté dans le budget du 3-1-1.

• Les agents qui font le quart de nuit (de 23 h à 7 h) n’ont peut-être pas assez de travail. En effet, ils répondent à moins d’appels par heure et à moins de courriels que les employés qui font le quart de jour et ils ne traitent que peu d’enregistrement de décès.

Mise en œuvre des systèmes d’optimisation des effectifs et de gestion des services aux citoyens

• Le contrat pour l’acquisition du système de gestion des services aux citoyens et sa mise en œuvre a été octroyé et dûment autorisé puisqu’il a été conclu conformément au Règlement municipal sur les achats.

• Nous avons ciblé des éléments du système de gestion des services aux citoyens qui pourraient être améliorés. Par exemple, le système permet seulement d’indiquer qu’une demande de service est « ouverte » ou « fermée », ce qui donne peu d’information et pourrait être insuffisant pour répondre à un résident qui fait le suivi de sa demande de service. De plus, il faudra améliorer la fiabilité du système puisque nous avons remarqué qu’il arrive qu’il ralentisse et arrête de fonctionner.

• Le dossier de décision qui a servi à justifier le projet d’optimisation des effectifs n’était pas suffisamment convaincant. Les avantages présentés dans ce dossier étaient soit « accessoires » (hausse de la satisfaction de la clientèle), soit potentiellement mesurables, mais n’avaient pas d’objectifs.

• La question de l’optimisation des effectifs a été résolue par la modification d’un contrat sur la solution de VoIP de 2010. Deux solutions pour l’optimisation des effectifs pouvaient convenir aux plateformes de VoIP de la Ville : le système en place et le système d’un compétiteur. Les raisons derrière la décision n’ont pas été complètement énumérées dans la demande d’approbation de contrat ni dans le dossier de décision s’y rattachant.

• L’installation du système d’optimisation des effectifs est presque terminée, cependant certaines fonctions demandées n’ont pas encore été installées (p. ex. capture de l’écran de l’agent pendant l’appel). Nous croyons que le processus d’assurance de la qualité sera grandement amélioré une fois que l’installation sera complétée. Ce retard est causé par un problème avec le stockage d’information de systèmes externes sur les serveurs de la Ville, problème qui n’a été découvert que tard dans le projet.

• Depuis la mise en place du module pour la gestion des effectifs du système d’optimisation des effectifs en mars 2015, nous n’avons pas pu profiter de tous les avantages prévus. En effet, une grande partie du processus doit toujours



être fait manuellement, et certains facteurs comme l’ancienneté, les affectations à long terme ou l’indisponibilité ne sont pas pris en considération par le logiciel pour préparer l’horaire bimensuel. De plus, ce module n’est pas lié au système SAP, donc l’information sur les heures supplémentaires et les congés de maladie doit toujours être saisie manuellement dans une feuille de calcul Excel.

Possibilité de confier le Centre d’appels 3-1-1 à des sous-traitants

• L’une des recommandations formulées dans la vérification du Centre d’appels 3-1-1 de 2007 consistait à évaluer la possibilité de confier le Centre d’appels à des sous-traitants. Cette évaluation n’a pas été réalisée. L’équipe de direction prévoit ajouter cette option à un prochain dossier de décision.

Santé et sécurité au travail

• Aucun problème à l’égard de la santé et sécurité au travail n’a été soulevé.

Recommandations et réponses de la direction

Recommandation 1 Que ServiceOttawa, en collaboration avec les bureaux des conseillers, examine la possibilité de remplacer les rapports d’autorisation par les données ouvertes actuellement disponibles ou qu’il demande aux bureaux de proposer des façons d’améliorer l’utilité et l’efficacité du rapport d’autorisation ainsi que des sujets qui intéressent les conseillers et à propos desquels ils aimeraient avoir pl`

Réponse de la direction

La direction est d’accord avec cette recommandation.

Les rapports d’autorisation des conseillers ont été élaborés dans le cadre du programme ServiceOttawa afin d’améliorer la divulgation d’information importante concernant les quartiers et la ville à la population. Le modèle actuel du rapport a été pensé pour être importé dans le programme de gestion des dossiers des conseillers (ACT). Comme l’indiqué la vérification, les données ouvertes ne fournissent pas de renseignements personnels au conseiller et donc ne peuvent pas répondre à l’exigence relative à la divulgation d’information que les conseillers trouvent utile. De plus, le rapport d’autorisation comprend de l’information obtenue au cours du processus de soumission de demande de service en ligne, ce qui ne nécessite pas de personnel.

La direction est d’accord qu’il serait bon d’améliorer les rapports de données ouvertes actuellement accessibles en ligne et sur le portail des conseillers afin



que ces derniers puissent voir les tendances par rapport aux types d’appels et au nombre d’appels tant pour leur quartier que pour l’ensemble de la ville. ServiceOttawa effectuera un sondage auprès des conseillers et présentera au Conseil les résultats obtenus sur l’opportunité de conserver le rapport d’autorisation au cours du premier trimestre de 2016. De plus, dans le cadre du Projet Données ouvertes, ServiceOttawa examinera la possibilité de rendre la consultation des données du 3-1-1 plus conviviale afin de répondre aux besoins des conseillers, et ce, d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 2 Qu’en plus de passer en revue l’ensemble des résultats des sondages effectués après les appels, ServiceOttawa analyse des éléments plus concrets afin de cibler les moments où les résultats sont beaucoup plus faibles que la normale (p. ex. les soirs et les fins de semaine), et que des changements opérationnels soient faits dans le but d’améliorer le service à la clientèle et la satisfaction des clients.



La vérification a constaté qu’en 2014, 87 % des clients ont été satisfaits ou très satisfaits des services du 3-1-1. L’évaluation de la satisfaction de la clientèle est l’une des 72 mesures stratégiques et opérationnelles que l’équipe de gestion du Service étudie chaque trimestre pour guider la prise de décisions concernant la prestation des services et les améliorations à y apporter.

D’ici le deuxième trimestre de 2016, ServiceOttawa effectuera une analyse détaillée des sondages de satisfaction de la clientèle effectués après les appels en 2014 afin de déterminer si les résultats sont beaucoup plus faibles que la normale lors de certaines périodes et si certaines améliorations opérationnelles pourraient avoir une influence concrète sur la satisfaction de la clientèle.

Recommandation 3 Que ServiceOttawa mette en place un processus de sélection des agents pour les évaluations d’assurance de la qualité qui s’appuie sur les notes antérieures et qui assure l’évaluation de tous les agents.



La vérification a jugée que le processus d’assurance de la qualité était adéquat et a confirmé que les séances d’équipe servant à assurer l’uniformité, le bon



calibrage, la subjectivité et l’attribution de note ainsi que les sondages de satisfaction par SRVI proposés après les appels constituent des pratiques exemplaires.

En ce moment, la sélection des agents à évaluer est effectuée de manière aléatoire ou est faite à la demande d’un superviseur; les résultats sont comparés à un barème de référence mis en place au début du programme d’assurance de la qualité. D’ici le premier trimestre de 2016, ServiceOttawa documentera officiellement le processus de sélection des agents pour les évaluations d’assurance de la qualité en s’appuyant sur les notes antérieures et en assurant que chaque agent soit évalué, ainsi que le processus utilisé pour informer les coordonnateurs.

Recommandation 4 Que ServiceOttawa réalise une analyse financière détaillée des différentes normes du niveau de service pour les appels et les courriels et qu’il en demande l’approbation officielle à la haute direction et au Conseil.



Les niveaux de service sont établis en fonction de la satisfaction des clients et des ressources financières dont dispose la municipalité. Ces normes de service sont des objectifs que les municipalités se fixent d’après les ressources dont elles disposent, le volume d’appel et les services qu’elles offrent pour atteinte le seuil de satisfaction désiré.

Le service 3-1-1 a été mis en place en 2005. Le rendement du 3-1-1 par rapport à ses normes de service sont présentés au Conseil dans le cadre du processus budgétaire et du rapport semestriel sur le rendement depuis 2006.

En respectant les orientations budgétaires approuvées par le Conseil le 14 octobre 2015, l’équipe de direction réalisera une analyse financière détaillée des différentes normes du niveau de service pour les appels et les courriels et demandera l’approbation du niveau de service et du budget à la haute direction et au Conseil avant le dépôt du budget au troisième trimestre de 2017.



Recommandation 5 Que ServiceOttawa présente au Conseil et à la haute direction un rapport sur tous les temps d’attente et les appels abandonnés et qu’il leur explique comment les niveaux de service sont calculés dans le rapport semestriel présenté au Conseil, et que ServiceOttawa consulte le Service des programmes municipaux et des services opérationnels pour connaître quelles autres données seraient utiles aux intervenants.



Un rapport sur les mesures du 3-1-1 a été réalisé en 2006 selon les données disponibles et les besoins du Conseil à cette époque. L’équipe de direction consultera le Service des programmes municipaux et des services opérationnels pour connaître les mesures du 3-1-1 qui seraient utiles aux intervenants et présentera les données sur les temps d’attente et les appels abandonnés dans le rapport semestriel sur le rendement présenté au Conseil au début du premier trimestre de 2017.

Recommandation 6 Que ServiceOttawa fasse une analyse complète des appels abandonnés, qui respectent ou dépassent le niveau de service établi, de manière à guider la prise de décisions sur les ressources et les normes du niveau de service qui sont vitales pour le Centre d’appels.



ServiceOttawa réalisera une analyse complète des appels abandonnés, qui respectent ou dépassent le niveau de service établi, en s’appuyant sur les données disponibles, et ce, d’ici le premier trimestre de 2016.

Recommandation 7 Que ServiceOttawa vérifie l’exactitude de l’information soumise au Conseil et que la documentation sur l’examen et l’approbation de la direction soit conservée.



Le rapport semestriel sur le rendement présenté au Conseil a été réalisé en 2006 à l’aide de nombreux systèmes et processus manuels. Les systèmes



anciens n’étant presque plus utilisés, ServiceOttawa s’appuiera désormais sur les données d’une seule base de données qui sera présentée au Conseil dans les prochains rapports. De plus, depuis le troisième trimestre de 2015, la source des données ainsi que l’examen et l’approbation de la direction sont conservés. L’équipe de direction considère que la mise en œuvre de la présente recommandation est terminée.

Recommandation 8 Que ServiceOttawa travaille en collaboration avec le Service de technologie de l’information pour chercher des façons d’améliorer les systèmes et les processus utilisés pour gérer les courriels du 3-1-1.



Les demandes de services envoyées par courriel sont actuellement traitées à l’aide du système de gestion des services aux citoyens. Bien que les clients qui envoient leur demande par courriel soit peu nombreux, ServiceOttawa transférera les courriels qui sont en lien avec la gestion des courriels au Service de technologie de l’information (STI) pour qu’il puisse évaluer les améliorations pouvant être apportées au système en place. Les exigences des clients seront soumises au STI d’ici le premier trimestre de 2016.

Recommandation 9 Que ServiceOttawa divulgue l’information sur les niveaux de service pour les courriels dans le rapport semestriel sur le rendement présenté au Conseil.



L’équipe de direction reconnaît que le niveau de service pour les courriels est un indicateur important de l’expérience client, ainsi elle est d’accord que l’information à ce sujet soit divulguée dans le rapport semestriel sur le rendement présenté au Conseil. Elle présentera donc le niveau de service du [email protected] dans le rapport du premier trimestre de 2017.

ServiceOttawa a mis en place une manière de fonctionner à l’interne conçue spécialement pour aider les conseillers à réaliser leur travail, ceux-ci peuvent donc communiquer à l’aide d’un service de courriel distinct du [email protected]. Jusqu’à présent en 2015, 71 % des demandes des conseillers étaient traitées en moins d’une journée, 93 % en deux jours et 99 % en trois jours. Puisqu’il

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



s’agit d’un processus interne, les données à ce sujet ne seront pas incluses dans le rapport semestriel.

Recommandation 10 Que ServiceOttawa réalise une analyse comparative par rapport à d’autres villes canadiennes similaires afin de comparer les coûts par appel et par courriel ainsi que d’autres données pertinentes de manière à obtenir une vision plus juste du rendement et à cibler des points précis à améliorer.



Actuellement, la comparaison des données entre différentes municipalités est réalisée dans le cadre de l’Initiative d’analyse comparative des services municipaux de l’Ontario (IACSM), mais les services du 3-1-1 n’en font pas partie. D’ici le premier trimestre de 2016, l’équipe de direction recommandera au Service des programmes municipaux et des services opérationnels d’inclure les mesures de rendement du 3-1-1 à l’IACSM.

Recommandation 11 Que ServiceOttawa établisse la manière la plus rentable d’atteindre ses normes de rendement pour les courriels. Envisager la possibilité de confier les courriels aux agents qui travaillent à des moments où le volume d’appels est plus faible et de former le personnel au besoin.



ServiceOttawa conçoit que le service par courriel est encore très peu utilisé par les clients du 3-1-1. Grâce à l’outil de gestion des effectifs mis en place au printemps 2015, l’équipe de direction peut maintenant cibler les moments et les jours favorables pour répondre aux courriels. D’ici le troisième trimestre de 2016, ServiceOttawa élaborera une marche à suivre pour traiter les courriels durant les périodes où le volume d’appels est plus faible

Recommandation 12 Que ServiceOttawa mette en place une procédure pour réduire le temps d’attente et qu’il demande aux représentants des services à la clientèle de répondre aux appels pendant les périodes où le volume d’appels est élevé.





Le volume d’appels du Centre d’appels 3-1-1 varie en fonction des conditions météorologiques, par exemple les chutes de neige et le vent, des tendances saisonnières, comme le dégel printanier et le processus d’inscription aux programmes, ainsi que des changements apportés à la prestation des services. Le temps d’attente au téléphone est géré grâce à un horaire de travail, établi selon les tendances quotidiennes et saisonnières observées au fil des ans, et de l’enveloppe budgétaire de la Direction des opérations avec la clientèle. Cet horaire est créé à partir du nouvel outil de gestion des effectifs mis en place en mars 2015 qui tient compte des facteurs énoncés précédemment. Les décisions sur la gestion du temps d’attente quotidien sont prises en temps réel selon l’expérience et le jugement des agents principaux, des coordonnateurs et du gestionnaire de la Direction.

D’ici le deuxième trimestre de 2016, l’équipe de direction mettra en place une procédure qui comprendra une série de critères pour encadrer la prise de décisions des gestionnaires en ce qui concerne la gestion du temps d’attente et l’affectation des représentants des services à la clientèle pendant les périodes où le volume d’appels est anormalement élevé.

Recommandation 13 Que ServiceOttawa donne accès à la base de connaissances à toutes les personnes-ressources et qu’il leur fournisse la liste des articles de la base de connaissances en lien avec le service dont ils sont responsables.



La création d’une base de connaissances faisait partie du processus d’élaboration et de mise en œuvre du service de gestion des services aux citoyens en 2011 et en 2012 dans le cadre du programme ServiceOttawa. Considérant la grande quantité d’activités à intégrer dans la base de connaissances, la première étape était d’y ajouter directement l’information existante. Les personnes-ressources désignées sont responsables de vérifier que les articles de leur service sont à jour et exacts. D’ici le quatrième trimestre de 2015, une liste des articles dont ils sont responsables et les accès nécessaires leur seront remis.



Recommandation 14 Que ServiceOttawa s’assure que les services remettent une version française et anglaise des articles à la Direction des services Web et de la gestion des connaissances afin qu’ils soient ajoutés en même temps ou presque à la base de connaissances.


Il en va de la responsabilité des personnes-ressources des services de s’assurer que les articles sont exacts et à jour. ServiceOttawa enverra un communiqué officiel aux personnes-ressources et aux chefs de service pour leur rappeler qu’ils doivent publier leurs articles dans les deux langues officielles. Il demandera également aux chefs de service de confirmer par écrit que tous les articles sont publiés en français et en anglais et qu’ils sont révisés dans le cadre du processus de révision annuel. Cette tâche sera terminée durant le quatrième trimestre de 2015.

Recommandation 15 Que ServiceOttawa mette en place des séances d’information régulières ou toutes autres méthodes efficaces pour faire connaître la base de connaissances et tout autre système que peuvent consulter les bureaux des conseillers et les employés municipaux pour obtenir l’information directement.



ServiceOttawa créera un module de formation virtuelle sur la base de connaissances et le déposera sur Ozone et le portail des conseillers. Une note d’information sera également ajoutée à la documentation d’orientation utilisée pour la formation de nouveaux employés des bureaux des conseillers d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 16 Que ServiceOttawa passe en revue les accès à la base de connaissances et son utilisation, puis qu’il modifie les accès au besoin.



ServiceOttawa travaille actuellement avec le STI pour proposer de nouvelles améliorations dans le cadre du projet de mise à niveau du système de gestion



des services aux citoyens; un nouvel outil de la base de connaissances sera mis en place. Les rôles, les responsabilités et les accès seront passés en revue pour chacun des services opérationnels d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 17 Que ServiceOttawa mette en place un processus officiel afin que chaque article soit révisé au moins une fois par an, conformément aux Lignes directrices pour la rédaction des articles de la base de connaissances.



Chaque personne-ressource se verra remettre la liste des articles dont elle est responsable afin qu’elle puisse les passer en revue et les réviser au besoin. ServiceOttawa mettra en place une procédure officielle de révision annuelle d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 18 Que ServiceOttawa automatise davantage le cycle de gestion des articles de la base de connaissance, notamment l’indication de la date de révision, l’assignation dans le système des personnes-ressources et des experts du service en la matière ainsi que l’élaboration d’un système de création automatique de rapport ou un procédé similaire pour cibler les articles qui doivent être révisés.



ServiceOttawa ajoutera la possibilité d’automatiser le processus de notification des articles à réviser à la liste du STI des exigences des clients, dans le cadre du projet de mise à niveau du système de gestion des services aux citoyens, et remettra aux Services les accès nécessaires à la gestion de leurs articles d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 19 Que ServiceOttawa examine le système de gestion des services aux citoyens pour ajouter une fonction qui faciliterait l’intégration des articles à la base de connaissances et qui assureraient la permanence des hyperliens.





ServiceOttawa demandera au STI de veiller à ce que l’intégration des articles à la base de connaissances soit facilitée, sans que les hyperliens soient brisés. Le STI travaillera avec le fournisseur afin de déterminer si cette exigence sera respectée dans la nouvelle version du système de gestion des services aux citoyens; elle sera réalisée dans le cadre du projet de mise à niveau du système d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 20 Que ServiceOttawa s’assure que les agents cessent de rediriger les appels vers le SRVI.



La vérification a constatée qu’il arrive que les appels soient redirigés vers le SRVI plutôt que vers le Service adéquat. L’équipe de direction du Centre d’appels 3-1-1 a avisé le personnel par communiqué que cette pratique n’est pas conforme aux pratiques de transfert d’appels du Centre. Une analyse récente, effectuée par la Direction de l’assurance de la qualité, des normes et de l’amélioration continue, a permis de démontrer que cette technique avait été employée dans moins de 0,3 % des cas entre juillet et septembre 2015. La Direction continue néanmoins de surveiller cette pratique dans le cadre de son programme d’écoute des appels. L’équipe de direction considère que la mise en œuvre de la présente recommandation est terminée.

Recommandation 21 Que ServiceOttawa réévalue la possibilité de permettre aux agents d’accéder à leur horaire sur le système de gestion des effectifs à distance.



Depuis que la vérification a été réalisée, le 3-1-1 a mis en place les fonctionnalités suivantes : prévision de l’horaire en fonction du volume d’appels des années précédentes et des tendances, préparation des horaires selon ces données et la disponibilité des employés à court et à long terme, et possibilité pour les employés d’intégrer leurs congés à l’aide du logiciel Verint. À l’heure actuelle, le STI indique que les agents ne peuvent accéder à leur horaire à distance pour des raisons de sécurité. D’ici le premier trimestre de 2016, ServiceOttawa demandera à ce que la décision soit réexaminée.



Recommandation 22 Que ServiceOttawa vérifie si le système de gestion des effectifs permet actuellement d’automatiser certains processus et qu’il commence à y avoir recours (p. ex. algorithme pour gérer les pauses et l’heure des repas et indicateurs pour les agents occupés) ou qu’il évalue la possibilité d’obtenir ces processus (si les avantages en valent le prix).



ServiceOttawa a mis en œuvre l’outil de gestion des effectifs en mars 2015 et a formé un nouvel analyste de gestion de l’effectif. Maintenant que l’outil a été mis en place, qu’il est fonctionnel et que l’analyste a pu l’utiliser pendant six mois, ServiceOttawa établira les règles opérationnelles nécessaires à l’automatisation des pauses et des heures de repas des agents d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 23 Que ServiceOttawa s’assure que les agents demandent systématiquement l’adresse courriel à la personne qui appelle et son approbation pour transmettre l’information au conseiller de quartier, ou qu’il réexamine l’utilité des rapports d’autorisation avec les conseillers, conjointement avec la recommandation 1.



L’équipe de direction a envoyé un communiqué officiel aux agents pour leur rappeler qu’ils doivent demander à toutes les personnes qui déposent une demande de service si elles acceptent que l’information soit transmise au conseiller. En l’attente d’une confirmation sur l’utilité du rapport d’autorisation des conseillers, conformément au travail effectué dans le cadre de la recommandation 1, la Direction de l’assurance de la qualité, des normes et de l’amélioration continue continuera de vérifier si les demandes d’approbation sont effectuées. L’équipe de direction considère que la mise en œuvre de la présente recommandation est terminée.

Recommandation 24 Que ServiceOttawa mandate officiellement une personne pour consigner l’approbation des heures supplémentaires à l’avance et qu’il élabore et mette en place une procédure pour les heures supplémentaires au Centre d’appels.





Le budget combiné pour les heures supplémentaires (du 3-1-1 et des centres du service à la clientèle) de la Direction des opérations avec la clientèle s’élève à 38 000 $ par année. Les heures supplémentaires au 3-1-1 contribuent à faire face aux situations urgentes qui ont des répercussions sur le niveau de service. L’ensemble du budget de rémunération est géré par la création d’un horaire de travail qui s’appuie sur les heures financées disponibles. L’horaire des agents est établi à l’aide de l’outil de gestion des effectifs et approuvé par le coordonnateur du 3-1-1 toutes les deux semaines. Il est ensuite passé en revue quotidiennement par l’analyste de gestion de l’effectif et par le coordonnateur au besoin. Ce dernier détermine si les quarts de travail seront comblés (en raison de l’absence d’un employé) ou si des quarts supplémentaires seront ajoutés (en raison d’un événement météorologique provoquant un volume d’appels élevé et soutenu ainsi qu’une diminution importante du niveau de service) et en donne l’approbation oralement.

ServiceOttawa mettra en place une procédure pour les heures supplémentaires afin de garantir que la documentation soit conforme aux politiques municipales, et ce, d’ici le premier trimestre de 2016.

Recommandation 25 Que ServiceOttawa revoit complètement sa structure organisationnelle et ses stratégies d’embauche pour garantir que les services sont offerts de la manière la plus rentable et la plus efficace possible; cette révision doit comprendre la modélisation de la capacité et l’évaluation des coûts associés à l’assignation de personnel de différents services (en plus des autres pratiques d’établissement des horaires).



Depuis la réalisation de la vérification, ServiceOttawa s’est servi du nouvel outil de gestion des effectifs pour élaborer un horaire optimal pour les employés à temps plein et à temps partiel et les employés occasionnels en fonction du volume d’appels des années précédentes et des tendances saisonnières, afin de respecter le niveau de service. L’équipe de direction élabore actuellement un plan de dotation et une structure de gestion en lien avec l’horaire, dans la mesure du possible selon l’effectif d’ETP actuel.



ServiceOttawa évaluera sa capacité à l’aide du système de gestion des effectifs afin de déterminer les heures de travail et d’établir les coûts pour une utilisation optimale du personnel, conformément aux modalités de la convention collective, d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 26 Que ServiceOttawa rectifie le nombre d’ETP non prévus au budget parmi les employés occasionnels afin qu’il corresponde davantage aux besoins opérationnels actuels.



Depuis la réalisation de la vérification, ServiceOttawa s’est servi du nouvel outil de gestion des effectifs pour élaborer un horaire optimal pour les employés à temps plein et à temps partiel et les employés occasionnels en fonction du volume d’appels des années précédentes et des tendances saisonnières, afin de respecter le niveau de service. L’équipe de direction élabore actuellement un plan de dotation et une structure de gestion en lien avec l’horaire, dans la mesure du possible selon l’effectif d’ETP actuel.

ServiceOttawa rectifiera le nombre d’ETP non prévus au budget parmi les employés occasionnels afin qu’il corresponde davantage aux besoins opérationnels actuels en fonction de l’horaire optimal et selon l’effectif d’ETP, d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 27 Que ServiceOttawa passe en revue les heures travaillées des agents occasionnels et qu’il détermine si certains travaillent à temps partiel afin d’ajuster les horaires en conséquence.



Avant mars 2015, l’établissement et la gestion de l’horaire étaient réalisés à l’aide de feuilles de calcul Excel. Depuis la réalisation de la vérification, ServiceOttawa s’est servi du nouvel outil de gestion des effectifs pour élaborer un horaire optimal pour les employés à temps plein et à temps partiel et les employés occasionnels en fonction du volume d’appels des années précédentes et des tendances saisonnières, afin de respecter le niveau de service. L’équipe de direction élabore actuellement un plan de dotation et une structure de gestion en lien avec l’horaire, dans la mesure du possible selon



l’effectif d’ETP actuel. Au cours du processus, les heures de travail des agents occasionnels seront passées en revue, et leur horaire sera modifié au besoin, d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 28 Que ServiceOttawa analyse la charge de travail des agents qui font les quarts de soir et de nuit afin de déterminer si la charge est faible et qu’il envisage de leur confier plus de tâches.



Depuis la réalisation de la vérification, ServiceOttawa s’est servi du nouvel outil de gestion des effectifs pour élaborer un horaire optimal pour les employés à temps plein et à temps partiel et les employés occasionnels en fonction du volume d’appels des années précédentes et des tendances saisonnières, afin de respecter le niveau de service. L’équipe de direction élabore actuellement un plan de dotation et une structure de gestion en lien avec l’horaire, dans la mesure du possible selon l’effectif d’ETP actuel; elle leur confiera aussi plus de tâches (comme celle de répondre aux courriels) d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 29 Que ServiceOttawa collabore avec le Service de technologie de l’information pour déterminer si l’obtention de 10 résultats lors des recherches est toujours nécessaire et effectuer les modifications nécessaires : le système cesse de répondre à cause de la fonction « rechercher » dans un article de la base de connaissances tandis que le système de gestion des services aux citoyens ralentit puis arrête de fonctionner (gèle).



ServiceOttawa fera part des problèmes observés par la vérification au STI : 1) limite du nombre de résultats lors des recherches dans la base de connaissances, 2) gel du système et 3) fonction « rechercher », afin de confirmer qu’ils seront résolus dans le projet de mise à niveau du système de gestion des services aux citoyens d’ici le premier trimestre de 2016.



Recommandation 30 Que ServiceOttawa collabore avec les services concernés pour évaluer la possibilité d’ajouter des détails au statut d’une demande de service dans le système de gestion des services aux citoyens.



La communication au public du statut des demandes de service constitue un outil important. Elle a fait l’objet d’un examen au cours de la mise en œuvre du système de gestion des services aux citoyens du programme ServiceOttawa. La communication des statuts des entreprises n’a pas été mise en œuvre dans le cadre du programme ServiceOttawa, en raison de la complexité technique inhérente à l’uniformisation des rapports et à leur intégration aux multiples systèmes administratifs, ainsi que de la transformation des activités qui serait nécessaire.

La direction soumettra les études à ce sujet réalisées jusqu’à maintenant relativement au Programme ServiceOttawa au Comité de la haute direction pour examen plus approfondi dans le cadre du processus de clôture du programme ServiceOttawa d’ici au deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 31 Que la Ville explique et divulgue toutes les décisions et les hypothèses importantes dans les demandes d’approbation de contrat.



Les pratiques d’achat standards, prévues au Règlement municipal sur les achats, ont été respectées puisque le logiciel Verint a été acquis à la suite de la modification d’un contrat sur la VoIP arrivé à terme. La demande d’approbation de contrat comportait une explication justifiant pourquoi le prolongement du contrat était la bonne option et les raisons derrière le choix du logiciel Verint comme solution d’affaires. La demande était accompagnée d’un dossier de décision présentant les raisons pour le choix du système de gestion des effectifs, mais pas la manière dont le fournisseur respecte les exigences opérationnelles. Elle a été approuvée par le directeur du programme ServiceOttawa, le cadre responsable, le président du comité directeur, la directrice municipale adjointe, Opérations municipales et les personnes



concernées de la Direction de l’approvisionnement. L’équipe de direction considère que la mise en œuvre de la présente recommandation est terminée.

Recommandation 32 Que ServiceOttawa mette en place les recommandations formulées dans le Rapport de clôture du projet sur l’intégration des voies de communication qui s’appliquent à ses activités courantes et à ses projets en cours.



Le projet sur le Système d’intégration des voies de communication faisait partie du programme ServiceOttawa; le Rapport de clôture est en attente d’approbation finale. Si des recommandations sont formulées dans ce rapport à l’intention de ServiceOttawa, elles seront mises en place.

Recommandation 33 Que le Bureau du directeur municipal mette à jour la méthode de gestion de projet de la Ville afin d’obliger l’examen des leçons tirées du démarrage des nouveaux projets qui pourraient s’appliquer à la Ville.



Conformément à la méthode de gestion de projet de la Ville, le personnel doit produire des livrables, par exemple, rédiger un rapport de clôture du projet contenant, entre autres, le bilan des leçons tirées et toutes les recommandations officielles formulées à la fin du projet ou lors de séances. La Ville compte également une communauté de pratique de gestion de projet, dont les membres sont issus de différents services municipaux; ce groupe se rencontre pour faire part de ses connaissances et échanger sur les réussites, les défis et les apprentissages des projets.

Le Service des programmes municipaux et des services opérationnels mettra à jour la méthode de gestion de projet de la Ville d’ici le deuxième trimestre de 2016 afin d’obliger l’examen des leçons tirées du démarrage des nouveaux projets qui pourraient s’appliquer à la Ville.

Recommandation 34 Que ServiceOttawa évalue la possibilité de confier le Centre d’appels 3-1-1 à des sous-traitants.





Dans son Plan stratégique de 2015-2018, le Conseil a jugé prioritaire la prestation de services par téléphone et aux comptoirs. ServiceOttawa analysera donc les possibilités de diversification des modes de prestation des services, dont celle de confier le Centre d’appel à des sous-traitants, dans le cadre d’un dossier de décision. L’équipe de direction de ServiceOttawa recommandera à la haute direction et au Conseil les solutions possibles qu’elle en aura tirées au cours du quatrième trimestre de 2016.

Économies potentielles La vérification n’a révélé aucune économie potentielle. Les recommandations concernant l’automatisation de certains processus pourraient faire réaliser des économies au Centre d’appels.

Conclusion Le Centre d’appels 3-1-1 permet aux résidents et aux élus d’accéder à des services précieux et à de l’information utile sur les programmes et les procédures de la Ville. Les agents du Centre d’appels sont courtois, compétents et dévoués.

Même si les clients sont généralement satisfaits des services du 3-1-1, il est possible d’améliorer le soutien offert aux agents. L’actualité et l’exactitude de l’information contenue dans la base de connaissances et dont dépendent les agents pourraient être améliorées, tout comme le processus d’établissement de l’horaire.

Nous avons proposé des manières d’améliorer la façon de présenter à la direction, à la haute direction et au Conseil les données sur le temps d’attente, les appels abandonnés et la gestion des courriels. Les politiques et les procédures municipales en ce qui concerne les avis pour les conseillers sur les problèmes qui surviennent dans leur quartier sont claires, uniformes et généralement adéquates.

Il y a également d’autres manières de rendre les processus encore plus efficaces, par exemple en améliorant les deux systèmes principaux du Centre d’appels dont l’achat et la mise en œuvre se sont faits en 2011 (gestion des services aux citoyens) et en 2013 (optimisation des effectifs). Pour terminer, nous avons constaté que la direction du 3-1-1 n’a pas encore évalué la possibilité de faire appel à des sous-traitants, toutefois, elle prévoit ajouter cette option dans un dossier de décision à venir.


La vérification de l’Unité des comptes créditeurs

Introduction La vérification de l’Unité des comptes créditeurs figurait dans le Plan de vérification de 2014 du Bureau du vérificateur général (BVG), approuvé par le Conseil municipal en mars 2014.

Contexte La Ville d’Ottawa (« la Ville ») traite un important volume d’opérations visant des comptes créditeurs chaque année. En 2014, ce nombre s’élevait à 350 588 opérations, dont la valeur combinée était de 3,08 milliards de dollars1. Ces opérations relèvent de l’Unité des comptes créditeurs (« l’Unité ») de la Direction de l’approvisionnement, qui appartient au Service des finances. L’Unité compte 28 employés dirigés par un gestionnaire du programme, qui lui relève du chef de l’approvisionnement.

1 Bilan de 2014 des comptes créditeurs, Ville d’Ottawa.

Les activités de l’Unité sont régies par le Règlement municipal sur les achats, la Politique sur le paiement des fournisseurs (révisée le 12 février 2015) et les procédures connexes. La politique et les procédures s’appliquent à tous les employés de la Ville qui paient un fournisseur pour des biens ou des services, à l’exception des conseils locaux et des représentants élus. Les employés de la Ville doivent veiller à ce que les conditions de paiement soient respectées avant d’approuver ou de traiter un paiement.

Les activités de l’Unité sont menées conformément à la Politique sur la délégation de pouvoirs et au Règlement municipal sur la délégation de pouvoirs (2013-71/2014-435).

Les factures des fournisseurs que la Ville reçoit sont traitées dans le système SAP, le système d’information financière de la Ville, selon l’une des méthodes suivantes :

• Système de traitement automatisé des factures MarkView (157 356 transactions en 2014, d’une valeur de 957 millions de dollars). Ce système permet à la Ville de recevoir des factures électroniques d’un fournisseur ou de numériser des factures papier pour les traiter dans MarkView. Le système reconnaît les principaux champs de la facture pour en faire le traitement. Par la suite, un commis de l’Unité examine les détails de l’opération en les comparant à la facture originale pour s’assurer que tout y est et que les renseignements sont exacts avant de passer au processus de vérification et de paiement.

• Enregistrement direct (traitement par lots pour les volumes importants de factures ou de bénéficiaires) (150 799 transactions en 2014, d’une valeur de 1,04 milliard de dollars). Pour certaines factures de routine qui représentent un

important volume, mais un faible risque (services publics, télécommunications), les détails du lot sont téléchargés à partir du fournisseur ou du service municipal directement dans le système SAP aux fins d’examen et de traitement.

• Autre que MarkView (traitement manuel) (42 433 transactions en 2014, d’une valeur de 1,08 milliard de dollars). Même s’il ne s’agit pas de l’option préféré, un grand nombre de factures est toujours envoyé et saisi manuellement dans le système SAP (notamment, pour des raisons de confidentialité). La majorité de ces factures est traitée par les unités des services financiers des différents services de la Ville.

Les deux diagrammes ci-dessous montrent la répartition des factures et des montants entre MarkView, l’enregistrement direct et le traitement manuel (autre que MarkView) en 2014. La répartition selon le nombre de factures était la suivante : MarkView, 45 %; enregistrement direct, 43 %; autre que MarkView, 12 %. La répartition selon le montant était la suivante : MarkView, 31 %; enregistrement direct, 34 %; autre que MarkView, 35 %.

Nombre de factures Montant

Objectifs de la vérification L’objectif général de cette vérification consistait à évaluer de façon indépendante le cadre de contrôle en place pour vérifier que le traitement des comptes fournisseurs de la Ville est effectué de façon appropriée, exacte, en temps opportun et efficace, conformément aux exigences de la politique et des lois et règlements en vigueur.

Deux objectifs précis ont été énoncés pour la vérification :

Vérification de l’Unité des comptes créditeurs

MarkView 45%

Enregistrement direct 43%

Autre que MarkView

12%

MarkView Enregistrement direct

Autre que MarkView

MarkView 31%

Enregistrement direct 34%

Autre que MarkView

35%

MarkView Enregistrement direct

Autre que MarkView




Objectif no 1 Déterminer si le cadre de contrôle des comptes créditeurs, y compris les rôles et responsabilités, a été conçu de façon à assurer la conformité aux exigences de la politique et des lois et règlements en vigueur, pour réduire les risques détectés et vérifier que ce cadre est appliqué comme prévu.

Critères • Les normes, les procédures et les outils liés aux processus entourant les comptes

créditeurs sont décrits clairement, cohérents et accessibles aux parties prenantes qui soutiennent la conformité aux exigences de la politique et des lois et règlements en vigueur applicables à l’Unité.

• Les rôles, les responsabilités et la redevabilité sont définis clairement et compris par les parties prenantes, et les employés reçoivent la formation, les outils, les ressources et l’information dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités.

• La division des tâches est adéquate pour réduire raisonnablement le risque d’inexactitudes ou de fraude.

• Des processus de gestion des risques efficaces ont été mis en place pour repérer, évaluer, classer, réduire et signaler les risques qui touchent l’Unité.

• Des mesures de contrôle adéquates ont été intégrées au système de l’Unité et fonctionnent efficacement pour assurer l’exactitude du traitement et du paiement des factures, ainsi que la conformité aux exigences de la politique et des lois et règlements en vigueur.

• Des mesures de contrôle manuelles appropriées ont été intégrées aux processus de l’Unité et fonctionnent efficacement pour assurer l’exactitude du traitement et du paiement des factures, ainsi que la conformité aux exigences de la politique et des lois et règlements en vigueur.

• Des rapports sur l’Unité sont remis en temps opportun à la direction et à la haute direction pour leur permettre de prendre des décisions éclairées.

• Un programme de suivi du rendement et de la conformité a été mis en place et fonctionne efficacement pour repérer les anomalies, les tendances et les occasions d’amélioration et pour en faire le suivi.

Objectif no 2 Évaluer l’efficacité globale de la gestion et du traitement des comptes créditeurs, notamment repérer dans les processus des occasions de faire des économies.

Critères • L’Unité a établi des normes de rendement dans ses processus et en fait le suivi de

façon continue.



• La direction de l’Unité évalue de façon continue la fonction, y compris les contrôles manuels et automatiques, afin de repérer des occasions d’économiser ou de gagner en efficacité.

• Les pratiques exemplaires et les mesures d’efficacité repérées ont été mises en place et permettent d’atteindre les résultats attendus.

Portée de la vérification La vérification portait sur tous les processus et systèmes liés au traitement des paiements aux fournisseurs par la Ville, y compris MarkView, tout système autre que MarkView et l’enregistrement direct. La vérification visait aussi d’autres formes de paiements (TEF, chèque et paiement préautorisé), les paiements en double et le processus de mise à jour des fiches fournisseurs visant à assurer une division des tâches appropriée au sein des activités de l’Unité.

Les paiements effectués par carte d’achat ou par petite caisse n’étaient pas inclus dans cette vérification, tout comme les remboursements versés aux employés ou les charges à payer en fin d’exercice. Enfin, les contrôles généraux des technologies de l’information étaient aussi exclus de cette vérification.

La période à l’étude s’étend du 1er juillet 2014 au 30 juin 2015.

Résumé des principales constatations La vérification a permis de constater la présence d’un cadre de contrôle de gestion au sein de l’Unité qui établit les rôles et responsabilités, qui officialise les politiques et procédures et un programme intégré de gestion des risques et qui prévoit des contrôles automatisés et manuels pour veiller à l’approbation et à l’exactitude des factures de fournisseurs payées. Des occasions de resserrer certains contrôles et d’améliorer l’automatisation et l’offre d’outils ont été repérées afin de rendre les processus de l’Unité plus efficaces et économiques. Les principales conclusions du rapport sont énoncées ci-après.

Les rôles, les responsabilités et la redevabilité des parties prenantes de l’Unité sont bien définis et compris et s’appuient suffisamment sur des normes, des procédures et des outils. La vérification, par la consultation de documents et des rencontres avec des parties prenantes clés, a permis de conclure que les rôles, les responsabilités et la redevabilité des parties prenantes de l’Unité, tant à l’interne qu’à l’externe de ladite Unité, sont définis clairement et compris par les employés. De plus, la vérification a permis de constater la cohérence entre les attentes envers les parties prenantes de l’Unité qui sont décrites dans la documentation et leur compréhension de leurs responsabilités. Les structures hiérarchiques sont également bien définies par un organigramme à jour et une structure de gouvernance établie.



Les rôles et responsabilités des représentants de l’Unité sont bien décrits dans les politiques et procédures qui sont accessibles sur le site intranet de la Ville et qui font aussi l’objet d’une formation et d’un soutien continus. Les procédures entourant les tâches relevant de l’Unité sont bien détaillées et accessibles à toutes les parties prenantes. Les documents de formation sur MarkView 8.1 sont publiés sur le site intranet, et des séances de formation en personne sur ce système sont offertes à l’ensemble du personnel, sur demande. Les employés de l’Unité ont souligné qu’ils se sentaient suffisamment soutenus par les cadres supérieurs de l’Unité et par leurs superviseurs, qui sont présents pour répondre aux questions. De la formation est aussi offerte aux parties prenantes qui ne font pas partie de l’Unité, notamment aux représentants des unités des services financiers et à la direction des unités opérationnelles.

Même si la formation répond aux besoins actuels de l’Unité, compte tenu de l’automatisation accrue des processus, l’Unité met de plus en plus l’accent sur l’utilisation de l’analyse des données et de la veille stratégique, comme il sera expliqué ci-après. À mesure que cette nouvelle tendance s’implantera, il sera d’autant plus important pour la direction de l’Unité d’évaluer les compétences et les besoins en formation du personnel pour veiller à ce que le changement soit reflété dans les nouveaux rôles et responsabilités.

L’Unité applique un processus de gestion des risques bien établi qui permet de repérer, d’évaluer, d’atténuer et de gérer les principaux risques. En 2014, pour se conformer à la politique de gestion améliorée des risques de la Ville, l’Unité a créé un registre des risques qui s’inscrit actuellement dans un processus global de gestion des risques. Le registre est constamment mis à jour par la direction de l’Unité et remis à la haute direction et au Comité de la haute direction deux fois par année pour la mise à jour du profil de risque municipal. Ce registre décrit les risques et les occasions de l’Unité, notamment au moyen d’une cote qui tient compte des conséquences possibles, des probabilités, des tendances, de l’état et du plan d’atténuation. Notre examen du registre a révélé qu’il y a cohérence entre les principaux risques soulevés lors de nos rencontres avec le personnel et le registre, et qu’un plan d’atténuation a été créé pour tous les risques moyennement élevés et élevés. Le registre faisait aussi état de l’évolution des plans d’atténuation pour tous les risques élevés et pour la majorité des risques moyennement élevés.

L’examen des documents a montré que le registre des risques a été mis à jour en décembre 2014. Bien que cela réponde aux besoins actuels, de nouveaux risques naîtront à mesure que l’Unité augmentera son recours à l’analyse des données et à la veille stratégique. Par conséquent, à mesure que cette nouvelle tendance s’implantera, il sera important que l’Unité augmente la fréquence à laquelle elle met à jour le registre afin de repérer, d’évaluer et d’atténuer les nouveaux risques.



Un contrôle des accès a été mis en place dans MarkView et le système SAP, mais il serait possible d’évaluer et de résoudre de façon plus formelle des problèmes possibles dans la division des tâches lors des demandes d’accès. La Ville a mis à profit son système de planification des ressources de l’entreprise existant, le système SAP, parallèlement à MarkView, la solution d’organisation des tâches, pour intégrer au processus de l’Unité des contrôles liés à la division des tâches. La division des tâches a été évaluée en comparant les rôles et accès préétablis par la direction et l’accès réel au système SAP d’un échantillon d’employés de l’Unité. Nous avons conclu que la capacité d’approuver une facture ou de confirmer la réception de biens ou services dans le système se fonde sur la délégation des pouvoirs établie. Par conséquent, selon la nature et la valeur de la facture, cette dernière doit nécessairement recevoir l’approbation d’un employé qui possède le pouvoir requis pour passer à la prochaine étape du traitement.

La Ville a non seulement intégré au système l’approbation des factures et la réception des biens ou services, mais elle a aussi intégré la division des tâches au processus d’approbation pour éviter de donner un accès excessif à une personne. Ainsi, un employé ne peut pas être responsable de plusieurs étapes du processus de l’Unité. Ces droits d’accès s’inscrivent dans une initiative récente de la Ville, qui est passée à un accès basé sur le poste, ce qui signifie que l’accès au système dépend des attentes normalisées découlant du rôle et des responsabilités de l’employé au sein de l’organisation. Par conséquent, la vérification nous a permis de conclure que la division des tâches est pertinente dans le cadre du processus de l’Unité et qu’elle met à profit les capacités actuelles du système pour veiller à ce que l’accès corresponde au rôle de la personne.

L’évaluation de la division des tâches a révélé qu’un employé ne peut pas se charger de la totalité du processus de l’Unité; en effet, au moins deux employés doivent participer au processus pour payer la facture d’un fournisseur. De plus, cette même évaluation a montré qu’un processus adéquat avait été mis en place pour accorder ou supprimer l’accès au système en temps opportun.

Dans certaines situations, un employé pourrait avoir besoin d’un accès plus vaste que celui qui lui a été attribué en fonction de son poste. Dans ce cas, la Ville a établi un processus de demande, d’examen et d’approbation dans le système SAP. Des outils ont été conçus pour le processus d’examen. Ils servent à signaler les problèmes potentiels entourant la division des tâches que l’autorisation de cet accès supplémentaire pourrait provoquer. Ce processus nous a été expliqué de vive voix, et nous soulignons qu’une preuve écrite est conservée, soit le rapport de conflit relatif à la division des tâches, mais il n’a pas été possible de prouver que le processus était appliqué de façon cohérente et officielle. Même si un processus annuel a été mis en place pour relever les conflits potentiels, sans preuve officielle montrant que la demande d’accès ne provoquera aucun problème lié à la division des tâches avant l’approbation de cet accès, nous ne pouvons pas écarter le risque de conflit.



Les principaux contrôles de système dans MarkView et le système SAP sont efficaces, mais il existe des occasions d’augmenter l’utilisation des contrôles de système et de réduire le nombre de contrôles manuels. Pour mettre à profit le principal système de traitement des comptes créditeurs de l’ensemble de la Ville, l’Unité et l’équipe des TI ont mis en place plusieurs contrôles de système dans MarkView et dans le système SAP afin d’améliorer l’intégrité des données et de faire respecter les autorisations appropriées, et ce, à moindre coût. L’équipe de vérification a conclu que ces contrôles de système suivants étaient efficaces :

• Acheminement du travail et autorisations dans MarkView : Les mécanismes d’acheminement du travail ont été configurés de façon à ce que le traitement des factures ne puisse pas se faire sans les approbations nécessaires (ni sans les approbations secondaires, le cas échéant). Nous soulignons que cette mesure de contrôle a été évaluée par un examen de la documentation liée à l’acheminement du travail et par l’observation d’un échantillon d’opérations dans le système.

• Triple rapprochement : Un triple rapprochement a été configuré dans le système SAP. Cette mesure pertinente prévoit que les biens et services et une facture doivent concorder avec un bon de commande (le cas échéant) pour que le paiement soit traité. De plus, la vérification a permis de conclure que le choix du compte dans le système SAP est configuré de façon à facturer automatiquement le compte d’attente à la réception des biens et de la facture.

• Ententes de paiement : Pour appliquer la division des tâches, l’Unité a configuré des ententes de paiement dans le système SAP de façon à ce que la même personne ne puisse pas créer et approuver une même opération. De ce fait, deux personnes doivent nécessairement participer au processus d’entente de paiement.

• Fournisseurs bloqués : Le système SAP n’effectue pour le moment aucun archivage, mais l’Unité bloque les fournisseurs qui sont inactifs depuis une certaine période pour empêcher qu’une facture ne leur soit attribuée.

La vérification a montré que ces principaux contrôles de système étaient configurés adéquatement, mais elle a permis de repérer des occasions d’améliorer les contrôles ci-dessous pour atténuer plus efficacement les principaux risques.



Factures en double

Un important ensemble de contrôles dans le système SAP est lié à la vérification des factures en double avant le paiement. Dans le système SAP, un champ peut être configuré pour lancer une vérification des factures en double pour tous les fournisseurs, ce qui permettrait de repérer automatiquement les factures en double potentielles en cours de traitement dans le système. Lors de cette vérification, le système compare certains champs, comme le fournisseur, la devise, le code d’entreprise, le montant, le numéro de fichier et la date de la facture pour déterminer s’il s’agit d’une facture en double. Même si ce mécanisme de contrôle existe dans le système SAP, il est actuellement configuré comme un contrôle optionnel et, par conséquent, il n’y a pas de vérification obligatoire de tous les paiements aux fournisseurs.

Les employés de l’Unité doivent donc sélectionner ce champ manuellement lorsqu’ils créent ou mettent à jour une fiche fournisseur. Sinon, il y a un risque que des paiements en double soient traités pour ce fournisseur, et il faut alors compter uniquement sur les contrôles compensatoires manuels pour les repérer. Ainsi, les paramètres du système SAP ne sont pas configurés adéquatement pour assurer une vérification continue des factures en double et pour empêcher le traitement de ces factures.

Un contrôle compensatoire a été mis en place pour repérer les paiements en double qui ont déjà été traités. L’Unité analyse ponctuellement les factures en double possibles à l’aide d’un outil. La dernière analyse a eu lieu en 2014 et portait sur les données de 2013. Pour la période à l’étude, l’analyse des données dans le cadre de la vérification a conclu que trois ensembles de factures ont été traités et payés deux fois, pour un total de 13 989,78 $. L’équipe de la vérification a souligné que ces factures en double s’expliquent par plusieurs raisons, et aucun problème systémique n’a été décelé. Ce montant représente un faible pourcentage de la valeur totale des factures traitées par l’Unité, mais il s’agit néanmoins de trop-payés par la Ville et cette conclusion prouve que les contrôles compensatoires manuels actuels ne sont pas entièrement efficaces.

Mise à jour de la fiche fournisseur

La configuration de champs de données de nature délicate est l’un des mécanismes de contrôle clés de la mise à jour de la fiche fournisseur dans le système SAP. Il est possible d’indiquer si un champ doit être approuvé par une autre personne lors de la création ou de la mise à jour des fiches. Les champs de la fiche fournisseur sont essentiels pour assurer un contrôle efficace des paiements aux fournisseurs, puisque les renseignements délicats, comme les coordonnées bancaires, y sont conservés et sont à la base même du paiement. La capacité de modifier ces champs doit être fortement encadrée (notamment par la division des tâches) pour atténuer le risque de fraude.



La vérification a permis de conclure qu’aucun champ de nature délicate n’avait été associé à un contrôle double obligatoire. Par conséquent, si un employé crée une nouvelle fiche fournisseur ou met à jour le contenu d’une fiche existante dans le système SAP, aucune approbation n’est requise avant que les changements n’entrent en vigueur. L’équipe de conformité de la Ville était arrivée à la même conclusion dans un rapport déposé en octobre 2014 à la suite de l’examen du processus de mise à jour des fiches fournisseurs.

Plutôt que de configurer des champs de nature délicate dans la fiche fournisseur à même le système SAP, l’Unité a mis en place un mécanisme de contrôle manuel. L’Unité passe en revue (lors d’une vérification secondaire) toutes les modifications avant 9 h le lendemain, heure à laquelle sont versés les paiements des factures approuvées. Bien que ce contrôle manuel soit efficace selon nos conclusions, comme il en est discuté ci-dessous, il existe tout de même un risque qu’un haut dirigeant de l’Unité effectue son examen trop tard pour détecter les erreurs avant le paiement.

Même si les principaux contrôles manuels liés aux processus de l’Unité sont en principe efficaces, il est possible d’en améliorer l’uniformité. La vérification a permis de conclure que les contrôles manuels en place ont été pensés de façon efficace, et bien que certains le soient en effet, certaines exceptions ont été notées.

Nous avons constaté que dans l’échantillon de factures de fournisseurs, 20 % ont été payées en retard et 5 % n’ont pas pu profiter d’un rabais offert. L’examen des listes de contrôle de ces opérations a révélé que la facture était restée longtemps entre les mains de l’unité opérationnelle en vue de l’approbation. Il semble y avoir eu de nombreux échanges entre le responsable de l’approbation (propriétaire fonctionnel) et le représentant de l’Unité des services financiers, dont le rôle est de soutenir ce responsable. Après avoir discuté des résultats avec l’Unité des comptes créditeurs, les parties prenantes ont reconnu qu’il y a lieu de mettre en place des mesures pour veiller à ce que les factures soient traitées rapidement lorsqu’elles sont sous la garde des unités opérationnelles, et qu’on compte sur la connaissance de ces utilisateurs du système. Pour y remédier, l’Unité a augmenté les occasions de formation pour les utilisateurs. Par exemple, les cadres supérieurs de l’Unité offrent régulièrement des cours de formation sur le codage et l’approbation des factures dans MarkView aux utilisateurs internes. De plus, le cours Finances 101, obligatoire pour tous les gestionnaires, comprend une section sur l’Unité, notamment sur les rôles et responsabilités pour assurer l’approbation en temps opportun et le traitement adéquat des factures des fournisseurs.



Comme les retards dans la vérification et l’approbation des factures retardent les paiements et augmentent le risque de perdre des rabais potentiels (voir la note 2), la direction de l’Unité a instauré une fonctionnalité d’ordre de priorité dans MarkView pour signaler aux utilisateurs l’échéance de rabais potentiels. Nous avons constaté que, malgré cette fonctionnalité, les avis ne permettent pas de distinguer les factures prioritaires. Pour mettre en évidence les factures prioritaires, par exemple parce qu’un rabais ou une obligation de paiement arrivent à échéance, il faudrait clarifier le message de ces avis. L’urgence associée à l’avis permettra à l’utilisateur interne de traiter ces factures en premier.

L’acheminement des priorités serait plus efficace si le système utilisait la date de réception de la facture dans les modalités de paiement plutôt que la date figurant sur la facture. Actuellement, la nouvelle fonctionnalité de MarkView ne tient pas compte de tous les rabais potentiels et factures venant à échéance, car elle se base sur les modalités du système SAP, qui utilise la date de la facture. En partant du principe que les retards dans l’approbation des factures provoquent des retards dans le paiement, et donc, augmentent le risque de ne pas profiter d’un rabais, le cas échéant2, la direction de l’Unité évalue actuellement des améliorations à apporter à MarkView pour signaler aux utilisateurs un ordre de priorité à respecter. Ce genre d’avis aurait pour effet de mettre en évidence les factures prioritaires, par exemple parce qu’un rabais ou le délai de paiement arrivent à échéance. L’urgence associée à l’avis permettra à l’utilisateur interne de traiter ces factures en premier. La Ville comptabilise actuellement les rabais auxquels elle a renoncé, mais elle ne fait pas le suivi des montants dépensés pour des pénalités à la suite d’un retard de paiement. De ce fait, elle ne sait pas combien elle perd à cause des retards de paiement.

2 Le bilan de 2014 des comptes créditeurs montrait que la Ville a renoncé à 16 243 rabais, pour une perte potentielle totale de 603 437 $.



Un programme de suivi du rendement a été créé pour les comptes créditeurs en général; cependant, il est possible de fournir aux unités opérationnelles de l’information sur leurs résultats afin de rappeler aux utilisateurs leurs responsabilités en matière de comptes créditeurs. L’Unité des comptes créditeurs analyse en continu les résultats de la Ville sur le plan du traitement des comptes créditeurs et des indicateurs de rendement connexes, ce qui englobe les tableaux de bord mensuels, qui résument les statistiques de validation (moyenne des retards par jour, moyenne des factures validées par jour et calendrier des retards), les statistiques sur les bons de commande en attente (moyenne des retards par jour, moyenne des factures traitées par jour et calendrier des retards), les mises à jour des fournisseurs (fiche fournisseur et nouvelles inscriptions au TEF) et l’analyse des rabais (total des rabais offerts et rabais accordés en dollars et en nombre). Cette analyse comprend les tableaux de bord mensuels, qui résument les statistiques de validation (volume moyen de la file d’attente de validation, moyenne des factures validées par jour et nombre de jours nécessaires pour traiter la file), les statistiques sur les bons de commande en attente (volume moyen de la file d’attente de bons de commande, moyenne des factures traitées par jour et nombre de jours nécessaires pour traiter la file), les mises à jour des fournisseurs (nouvelles inscriptions au TEF et paiements par TEF ou par chèque) et l’analyse des rabais (total des rabais offerts et rabais accordés en dollars et en nombre de factures en souffrance). Chaque année, les résultats et les activités de l’Unité sont publiés dans un rapport général. Ce rapport présente notamment le nombre et le type de factures traitées et de paiements versés, les délais d’exécution (période comprise entre la date de la facture et la date de la première mesure prise par l’Unité), les rabais accordés ou manqués et des mises à jour sur les initiatives prises au cours de l’année. En l’absence d’un outil d’analyse global (voir ci-dessous), l’Unité est confrontée au défi d’extraire et de traiter les données disponibles dans les systèmes existants pour fournir à la haute direction de l’information et une analyse à valeur ajoutée sur les résultats.

La majorité des analyses porte sur l’ensemble de la Ville, mais les unités opérationnelles reçoivent également les résultats pour leur propre unité. Comme il a été indiqué ci-dessus, les retards dans le traitement peuvent s’expliquer par la période pendant laquelle la facture est conservée par l’unité fonctionnelle; cependant, l’unité peut ne pas voir l’incidence globale de ces retards, puisqu’elle ne voit que les factures individuelles à traiter. Voilà une occasion de mettre à profit les outils et les analyses en place au sein de l’Unité pour fournir périodiquement aux unités opérationnelles des rapports sur leurs résultats relativement aux comptes créditeurs (rabais disponibles, mais dont elles n’ont pas encore profité, paiements en retard, délai moyen pour l’approbation d’une facture). Ce type de rapport, circonscrit à une unité opérationnelle en particulier, lui permet de voir son rendement et l’effet de son rendement, et pourrait ouvrir un dialogue entre son représentant de l’Unité des services financiers et l’Unité des comptes créditeurs sur les occasions d’améliorer ses résultats.



Jusqu’à maintenant, les fonctionnalités du système étaient axées sur l’efficacité des contrôles dans les processus de l’Unité des comptes créditeurs. Il est aussi possible de mettre à profit la technologie existante pour assurer l’efficacité des activités de l’Unité. Un grand nombre de contrôles automatiques ont été mis à contribution pour augmenter l’efficacité du processus d’approbation et de traitement des factures de fournisseurs. Nous pensons notamment aux mécanismes intégrés à MarkView qui servent à acheminer les factures tout au long de leur cycle, jusqu’au paiement, ou à la technologie de numérisation des éléments clés d’une facture pour les verser automatiquement dans le système financier (plutôt que de les saisir manuellement). Les résultats de l’Unité pour l’exercice 2014 montrent que 45 % de toutes les factures qui ont été traitées (dans MarkView) profitent de cette automatisation.

Cette part d’automatisation contribue depuis toujours à améliorer l’efficacité des contrôles, mais les activités de suivi en place sont axées sur des procédures manuelles qui exigent le recours à différents outils et rapports pour recueillir les renseignements nécessaires. Vous trouverez ci-dessous des exemples.

Suivi des rabais potentiels

Le système permet actuellement de faire le suivi des rabais à venir, mais le champ clé qui est utilisé pour faire ce suivi pose une difficulté. La date par défaut pour le suivi des rabais existants est la date de la facture (la date indiquée sur la facture). La Politique sur le paiement des fournisseurs de la Ville prévoit que les modalités de paiement (la date d’échéance) sont les suivantes : « dans les trente (30) jours suivant la réception et l’acceptation d’une facture ou l’acceptation des biens et des services, selon le dernier des deux événements ». De nombreuses organisations prennent par défaut la date de la facture comme référence pour calculer la date d’échéance de la facture et la possibilité de profiter d’un rabais, le cas échéant. Par conséquent, la majorité des systèmes sont conçus pour faire le suivi en se fiant à ce champ. Compte tenu de la politique en vigueur, la date par défaut ne peut pas être utilisée comme référence pour faire le suivi. Les fonctionnalités actuelles du système ne permettent pas de faire le suivi des rabais potentiels, puisque la date de réception ou d’acceptation de la facture n’est pas indiquée. Pour cette raison, l’Unité et les représentants des unités des services financiers font manuellement le suivi des rabais existants pour déterminer quelles factures doivent être traitées en priorité.

L’Unité des comptes créditeurs envisage l’ajout d’une amélioration du système qui lui permettrait de faire le suivi automatique des rabais existants en fonction de la date de réception ou d’acceptation de la facture.



Suivi du rendement de l’Unité des comptes créditeurs

Ayant constaté le besoin de faire un suivi permanent de son rendement et de trouver des moyens de l’améliorer, l’Unité a entrepris des activités de suivi officielles et non officielles pour évaluer son rendement par rapport à ses résultats antérieurs et à des points de référence. Ces activités visent toutes à améliorer continuellement la productivité et l’efficacité de l’Unité. L’Unité fait le suivi de diverses données, dont le relevé des comptes créditeurs, les rabais existants comparativement aux rabais reçus et le rendement des employés de l’Unité. L’Unité profite de sa participation à l’Initiative d’analyse comparative des services municipaux de l’Ontario (IACSM) pour échanger des pratiques exemplaires et comparer ses résultats. Le rapport 2013 de l’IACSM évaluait 14 fonctions municipales de comptes créditeurs pour déterminer le coût de traitement d’une facture. La Ville d’Ottawa s’est classée au deuxième rang des municipalités ayant les coûts les plus élevés (8,71 $ par facture)3.

3 Rapport de mesure de rendement de 2013 (section sur les comptes créditeurs), IACSM, http://www.ombi.ca/wp-content/uploads/Accounts-Payable1.pdf

Comme il a été indiqué ci-dessus, il est difficile pour l’Unité de réaliser efficacement des activités de suivi et de production de rapports à l’aide des outils d’analyse existants. Les outils nécessaires pourraient être ajoutés au système existant afin de permettre une surveillance plus efficace du rendement par rapport aux indicateurs et de déceler des occasions d’économiser et d’améliorer le service à la clientèle. L’Unité devra se doter de ces outils et du soutien connexe pour optimiser son fonctionnement.

http://www.ombi.ca/wp-content/uploads/Accounts-Payable1.pdf



Validation des factures

Comme il a été indiqué ci-dessus, une technologie de numérisation a été mise en place pour permettre la saisie automatique des éléments clés d’une facture électronique directement dans le système financier, afin qu’il ne soit plus nécessaire de les saisir manuellement. Certaines factures sont toujours traitées manuellement, mais de plus en plus sont traitées automatiquement dans MarkView. Lorsque le logiciel numérise la facture, il recherche les éléments clés et signale les champs problématiques à l’utilisateur (employé de l’Unité), qui les examine, les valide ou les met à jour au besoin. La technologie a été conçue de façon à ce que le système « apprenne », au fil du temps, à lire les factures d’un fournisseur pour affiner son interprétation, en vue de réduire le nombre d’interventions manuelles. Cependant, cette capacité d’apprentissage a été désactivée à cause d’un manque de formation à ce sujet. Par conséquent, la gestion de cette fonctionnalité représente une plus grande charge de travail que l’examen manuel des factures. Toutefois, comme la fonctionnalité n’est pas activée, le personnel de l’Unité vérifie actuellement l’exactitude de chacun des champs saisis par le logiciel avant de continuer le processus. Cet examen de tous les champs ne permet pas à l’Unité de maximiser l’efficacité du traitement initial des factures.

Dans l’ensemble, sans les outils qui permettent de faire un suivi efficace de ses activités, l’Unité ne sera pas en mesure d’évaluer et d’améliorer ses activités pour en assurer l’efficacité optimale et réduire ses coûts.

Recommandations et réponses de la direction Recommandation 1 Que la Ville officialise l’exigence de conserver des documents qui, dans les cas où un accès amélioré au système (au-delà de l’accès standard du poste) est autorisé, prouvent que les conflits potentiels se rapportant à la division des tâches ont été évalués et résolus avant l’approbation.

Réponse de la direction La direction est d’accord avec cette recommandation.

L’Unité du processus financier, de la conformité et des systèmes du Service des finances a un processus officiel selon lequel toutes les demandes d’accès sont approuvées par le superviseur de la personne présentant la demande et par le responsable de processus opérationnel du Service des finances. Toutes les demandes sont soumises au centre de soutien au SAP du Service de technologie de l’information. Pour chaque demande, un rapport de SAP standard visant à relever tout problème dans la division des tâches est produit. Si un problème est relevé, des mesures sont prises pour résoudre le conflit. Dès maintenant, l’Unité du processus financier, de la



conformité et des systèmes conservera les documents qui, dans les cas où un accès amélioré au système (au-delà de l’accès standard du poste) est autorisé, prouvent que les conflits potentiels se rapportant à la division des tâches ont été évalués et résolus avant l’approbation. La direction juge cette recommandation réglée.

Recommandation 2 Que la Ville impose la vérification obligatoire des factures en double pour tous les fournisseurs figurant dans le système SAP et réalise une analyse officielle de cette vérification au moins une fois l’an.


Depuis deux ans, l’Unité réalise une analyse annuelle de la vérification des factures en double. Les exigences de cette analyse ont été officialisées dans la liste des rapports de suivi de l’Unité.

L’Unité a demandé un changement à la configuration du système SAP pour que tous les fournisseurs fassent l’objet d’une vérification par défaut des factures en double. Le Service de technologie de l’information est d’avis que, selon son plan de travail actuel et l’ampleur du travail nécessaire, le changement sera effectué au premier trimestre de 2016.

Recommandation 3 Que la Ville configure les champs de nature délicate de la fiche fournisseur dans le système SAP pour que l’approbation d’une autre personne soit obligatoire avant que les changements apportés à la fiche n’entrent en vigueur.


L’Unité a demandé que le système soit configuré de façon à exiger une vérification secondaire de tous les champs lorsqu’une fiche fournisseur est créée ou modifiée. Le Service de technologie de l’information est d’avis que, selon son plan de travail actuel et l’ampleur du travail nécessaire, le changement sera effectué au troisième trimestre de 2016.



Recommandation 4 Que la Ville apporte des améliorations à MarkView pour qu’un ordre de priorité soit signalé aux utilisateurs.

Réponse de la direction La direction a clarifié le message envoyé aux utilisateurs pour leur signaler une facture prioritaire à approuver. Elle juge cette recommandation réglée.

Recommandation 5 Que la Ville instaure un processus de suivi et de signalement des pénalités payées en raison des processus internes de l’Unité.


L’Unité instaurera un processus de suivi et de signalement des pénalités payées d’ici la fin du deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 6 Que la Ville améliore son programme actuel de production de rapports sur les comptes créditeurs pour informer régulièrement chaque unité opérationnelle de ses résultats.


L’Unité prépare actuellement un tableau de bord de rendement partagé avec la haute direction du Service des finances. Le tableau de bord présente des renseignements à l’échelle de la Ville. L’Unité le modifiera pour fournir des renseignements pertinents à l’Unité des services financiers dès le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 7 Que la Ville mette en place les outils nécessaires à un suivi et à une analyse efficaces (y compris le suivi automatisé des rabais potentiels en fonction de la date de réception de la facture) afin que les factures soient remplies automatiquement et qu’il soit possible de valider seulement les champs sélectionnés pour une vérification et une analyse de la productivité, notamment une analyse du débit de traitement par personne et par activité en fonction d’indicateurs de rendement.



Réponse de la direction Pour assurer l’efficacité maximale des activités grâce à l’automatisation, l’Unité a étudié les améliorations suivantes à apporter au système :

• un changement à la configuration du système SAP pour que les factures soient payées en fonction de leur date de réception et non de la date qui y figure;

• un forfait libre-service qui permettrait aux fournisseurs de faire approuver et de consulter leurs propres comptes;

• un logiciel d’analytique qui assurerait le suivi des factures, des transactions, des erreurs et de la productivité.

La direction prépare actuellement un dossier de décision pour les outils énumérés ci-dessus. Ce dossier sera terminé au premier trimestre de 2016 et présenté à l’Équipe de gestion de la technologie de l’information municipale pour examen et approbation à sa prochaine réunion.

Économies potentielles Un cadre de contrôle de gestion strict qui régit les comptes créditeurs réduit directement les coûts en aidant à payer les factures à temps pour éviter les pénalités, à profiter des rabais offerts par les fournisseurs et à éviter de payer la même facture plusieurs fois. L’Unité a pris des mesures pour profiter de rabais en repérant et en priorisant les factures qui en prévoient, notamment par l’utilisation des modules qui permettent de mettre en évidence les factures prioritaires dans MarkView.

Même si ces mesures ont amélioré la capacité de l’Unité à profiter des rabais des fournisseurs, cette amélioration se limite aux situations où la date de la facture est proche de la date de réception. Pour profiter pleinement des rabais, l’Unité reconnaît qu’il faut modifier le système afin qu’il tienne compte de la date de réception plutôt que de la date de la facture. Nous avons aussi constaté que l’Unité s’attend à ce que les services traitent les factures rapidement quand ils sont informés d’un rabais possible4.

4 Le bilan de 2014 des comptes créditeurs montrait que la Ville a renoncé à 16 243 rabais, pour une perte potentielle totale de 603 437 $.

En outre, si la Ville était au courant des pénalités payées en raison de retards de paiement (malgré qu’elles ne soient pas très importantes), elle constaterait les pertes financières résultant de processus internes inefficaces. En priorisant et en signalant les factures venant à échéance, la Ville devrait réduire au minimum ces pertes.

Il y aurait également d’autres façons de mettre à profit les technologies existantes pour prévenir le paiement de la même facture plus d’une fois. Nous avons trouvé des exemples



de paiements en double, et même s’il existe des mécanismes de recouvrement, ces mécanismes demandent du temps aux employés.

L’Unité a décelé des sources d’économies potentielles, que notre vérification a validées, au moyen d’outils d’analyse et de suivi améliorés. Elle entend mettre à profit les outils disponibles pour faire le suivi des activités et proposer des changements potentiels à apporter aux processus, qui se traduiraient par des gains d’efficacité et des économies. Ce suivi viserait notamment le débit de traitement des processus de l’Unité. En relevant les lacunes des processus, des occasions de simplification seront mises au jour et, au fil du temps, entraîneront des économies nettes pour la Ville : si moins de gens participent au traitement d’une même facture, le coût total de traitement diminuera.

Conclusion Des bases solides sont en place pour veiller à l’approbation et à l’exactitude des factures des fournisseurs de biens et de services de la Ville. Ces bases comprennent l’établissement de rôles et de responsabilités officiels, la conception et la mise en œuvre de contrôles manuels et automatisés tout au long du cycle de vie des factures et un suivi des contrôles destiné à vérifier qu’ils fonctionnent comme prévu. La vérification a toutefois révélé des situations précises dans lesquelles les contrôles mériteraient d’être renforcés et appliqués uniformément. Elle a aussi permis de repérer des occasions de mettre à profit les technologies existantes pour vérifier que la Ville traite les factures des fournisseurs efficacement, réduit ses coûts au maximum et surveille le rendement de toutes ses activités.


La vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure

Introduction La vérification des Services d’infrastructure figure dans le Plan de vérification de 2013 du Bureau du vérificateur général, approuvé par le Conseil municipal le 12 octobre 2012. La vérification s’est déroulée en deux volets distincts : la vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure, puis celle de leur gestion administrative. Le présent rapport constitue le résumé de la vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure.

Contexte Les Services d’infrastructure sont responsables de la gestion des biens de la Ville, soit les routes, trottoirs, égouts, conduites d’eau principales, ponts, ponceaux, bâtiments, parcs et autres structures municipales. Ils sont en outre responsables de la conception, de la construction et de l’administration des travaux nécessaires à la construction ainsi qu’à la réfection et au renouvellement des infrastructures municipales décrites ci-dessus, de même que des installations de transport en commun, de l’agrandissement et de la modification des stations de pompage, des réservoirs et châteaux d’eau ainsi que des installations de traitement des eaux usées et de l’eau, de gestion des eaux pluviales et de traitement des déchets solides.

Les Services d’infrastructure sont composés des directions suivantes :

• Gestion des biens – Planification des travaux d’infrastructure, y compris le renouvellement et la coordination des projets d’immobilisations établis par les services clients.

• Conception et construction municipales – Est, Ouest et Bâtiments et parcs (trois directions) – Mise en œuvre des travaux de renouvellement et de construction d’infrastructures.

• Services techniques et opérationnels – Information et approbations concernant les emprises, Levés et cartographie, services des normes et des contrats, Assurance de la qualité et Soutien opérationnel.

Voici les fonctions sous la responsabilité des Services d’infrastructure :

• Inventaire des biens, inspections et planification du renouvellement; • Conception liée aux travaux de réfection, de remplacement et de construction

d’infrastructure; • Construction, administration des contrats et inspection des chantiers;

Vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure


• Levés; • Information et approbations concernant les emprises; • Normes de conception et de construction; • Services d’assurance de la qualité.

Objectifs et portée La vérification comprenait l’évaluation de la structure générale des Services d’infrastructure, en ce qui a trait aux services nécessaires, l’évaluation de la gestion des programmes et les systèmes de surveillance. Le présent volet de la vérification porte sur la gestion administrative des Services d’infrastructure. Les objectifs de la vérification sont les suivants :

Objectif no 1 : Préparation des budgets de fonctionnement et des immobilisations • Évaluation du processus d’établissement des budgets de fonctionnement et des

immobilisations pour 2013 des Services d’infrastructure

Objectif no 2 : Heures supplémentaires, congés de maladie et vacances • Évaluation du processus de saisie des données, de présentation de rapports et

de gestion des heures supplémentaires, des congés de maladie et des vacances

Objectif no 3 : Processus de formation • Évaluation de la pertinence et de l’exhaustivité du processus de formation

Objectif no 4 : Économies potentielles • Établissement des secteurs dans lesquels la Ville pourrait réaliser des

économies dans la gestion et les activités administratives des Services d’infrastructure

Approche On a recueilli l’information grâce à l’exploration des données, l’analyse des données, l’examen de la documentation et des entretiens. À des fins analytiques, on a examiné la période de 2010 à 2012 et procédé à un examen détaillé de 2012.



Résumé des principales constatations Les Services d’infrastructure ont satisfait aux exigences en matière de processus et d’échéancier établies par le Conseil pour la préparation de leurs budgets provisoires de fonctionnement et des immobilisations. Le processus actuel, qui consiste en des examens trimestriels du budget de fonctionnement de chaque direction, pourrait être amélioré en passant à des examens mensuels. La direction a indiqué qu’elle procéderait à ce changement en 2014.

Les budgets des immobilisations des Services d’infrastructure sont considérables : de nouveaux projets d’une valeur de 869 millions de dollars ont été approuvés de 2010 à 2012. Les projets pluriannuels sont budgétés et approuvés au cas par cas, et non en fonction des exercices financiers. Les budgets de projet sont autorisés de manière adéquate, mais il n’y a aucune gestion budgétaire de toutes les dépenses en immobilisations prévues en cours d’exercice; par conséquent, on ne produit aucun rapport intérimaire présentant les dépenses en immobilisations réelles comparativement aux prévisions pendant l’exercice. Une estimation et une gestion annuelles des dépenses en immobilisations pourraient améliorer la gestion des flux de trésorerie ainsi que la capacité globale de surveillance et de contrôle des projets de la direction.

Les coûts des modifications aux commandes sont difficiles à établir dans le système de production de rapports financiers, car ils sont inscrits dans le grand livre sous les mêmes comptes que tous les autres coûts de construction. De même, les coûts des services externes d’ingénierie sont inscrits sous les mêmes comptes, peu importe le stade du projet concerné. La création de comptes distincts détaillant les coûts des modifications apportées et les coûts des services externes d’ingénierie sollicités à chaque stade des projets permettrait d’améliorer le contrôle et la présentation de rapports financiers.

Heures supplémentaires, congés de maladie et vacances Les Services d’infrastructure ont réussi à réduire progressivement les coûts liés aux heures supplémentaires; ceux-ci sont passés de 1,1 million de dollars en 2005 à 325 000 $ en 2012. L’examen d’un échantillon des heures supplémentaires traitées en 2012 a permis d’établir qu’elles ont toutes été autorisées conformément à la politique connexe de la Ville et aux documents de procédure des Services d’infrastructure.



Les employés des Services d’infrastructure prennent en moyenne beaucoup moins de congés de maladie que les autres employés de la Ville. En 2012, on y comptait en effet 4,1 jours de congé de maladie par employé, tandis que la moyenne municipale était de 11,0 jours. L’analyse d’un échantillon des congés de maladie traités en 2012 a permis d’établir qu’ils ont tous été autorisés de manière adéquate. On a cependant observé que les employés de deux des cinq directions des Services d’infrastructure enregistrent leurs heures et congés sur des formulaires papier plutôt que de les entrer directement dans le système de production de rapports financiers (SAP) de la Ville. En demandant à ces employés d’entrer leurs heures directement dans SAP, on gagnerait du temps, optimiserait le processus et réduirait les risques d’erreurs de saisie.

Processus de formation La formation externe a coûté 76 776 $ aux Services d’infrastructure en 2012. L’examen d’un échantillon de ces dépenses a permis d’établir que, dans deux cas, un employé a autorisé de la formation de manière inadéquate; ainsi, la direction des Services d’infrastructure peut ne pas avoir été au courant de la formation et des coûts afférents.

Selon la Politique sur l’apprentissage et le perfectionnement de la Ville, « [l]es activités d’apprentissage sont surtout liées [...] aux plans de perfectionnement indiqués dans l’accord de contribution individuelle (ACI) de l’employé ». L’examen d’un échantillon des ACI 2012 des employés des Services d’infrastructure a permis d’établir qu’aucun n’a été rempli dans les délais, ce qui implique qu’ils n’ont pas pu être utilisés comme prévu lors des évaluations semestrielles et annuelles. Par contre, 89 % des employés dont le plan de perfectionnement a éventuellement été rempli avaient suivi la formation prévue.

La Politique précise également que les directeurs généraux ont la responsabilité d’ « élaborer et approuver les plans d’apprentissage pour leur service ». Les Services d’infrastructure n’ont pas de plan d’apprentissage; il en résulte que la formation suivie risque de ne pas être conforme à leurs objectifs et priorités. Au moment de la vérification, les Services d’infrastructure avaient rédigé la version préliminaire de leur politique sur la formation; son examen a permis d’établir qu’elle est conforme à la Politique sur l’apprentissage et le perfectionnement. La Politique ne comprend pas de lignes directrices quant au contenu et à la forme que devrait prendre le plan d’apprentissage d’un service. Les employés du Service des ressources humaines l’ont reconnu, et ils ont précisé que la Politique sera revue en tenant compte de cette nécessité.




Recommandation 1 Que la Ville mette en œuvre un processus de présentation de rapports et d’analyses mensuels sur le budget de fonctionnement de chaque direction des Services d’infrastructure.

Réponse de la direction La direction accepte cette recommandation et l’a déjà mise en œuvre.

Depuis avril 2014, des rapports de fonctionnement mensuels sont produits automatiquement par le Service des finances après la clôture mensuelle des livres, puis acheminés à la direction. Les employés du Service des finances fournissent ensuite à la direction une analyse de tout écart important.

Recommandation 2 Que la Ville mette en œuvre un processus de présentation de rapports sur les dépenses liées aux projets d’immobilisations qui permet de comparer l’ensemble des dépenses prévues aux dépenses réelles pendant l’exercice.

Réponse de la direction La direction accepte cette recommandation.

Les employés des Services d’infrastructure collaboreront avec le Service des finances en vue de la mise à jour des plans de dépenses en immobilisations et de la production de rapports comparant les dépenses prévues et réelles d’ici la fin du deuxième trimestre de 2015.

Recommandation 3 Que la Ville modifie le système de production de rapports financiers de sorte à enregistrer séparément les coûts suivants :

a) Coûts des modifications aux commandes b) Coûts des services externes d’ingénierie sollicités pour le stade de

conception et pour celui de la construction




Les mesures de contrôle et les processus liés aux projets seront modifiés de sorte à permettre au directeur général et aux gestionnaires d’obtenir des sommaires financiers des coûts des modifications aux commandes, ainsi que de différencier les coûts de conception des contrats d’ingénierie externes des coûts d’administration.

Les Services d’infrastructure collaboreront avec le Service des finances afin de mettre en œuvre cette recommandation d’ici le quatrième trimestre de 2015.

Recommandation 4 Que les Services d’infrastructure :

a) utilisent les codes de congé et de vacances comme motif des heures supplémentaires effectuées, le cas échéant;

b) surveillent les coûts associés aux heures supplémentaires effectuées par les employés prenant en charge le travail de collègues en vacances.

Réponse de la direction a) La direction accepte cette recommandation.

b) Au deuxième trimestre de 2015, on publiera une directive de la direction afin de clarifier l’utilisation existante des codes de congé et de vacances. Un processus amélioré de suivi et de surveillance des heures supplémentaires effectuées en raison des vacances de collègues sera mis en œuvre d’ici le quatrième trimestre de 2015.

Recommandation 5 Que les Services d’infrastructure revoient les documents de procédure internes relatifs aux heures supplémentaires pour veiller à ce qu’ils couvrent les heures supplémentaires de tous les employés.


La direction reverra les documents de procédure internes des Services d’infrastructure relatifs aux heures supplémentaires pour clarifier l’application de la procédure pour tous les employés. Cette recommandation sera mise en œuvre d’ici le deuxième trimestre de 2015.



Recommandation 6 Que la Ville modifie le processus d’enregistrement des heures de sorte que tous les employés des directions des Services d’infrastructure entrent leurs heures et congés directement dans SAP.


Cette recommandation sera mise en œuvre d’ici le quatrième trimestre de 2016 par l’intermédiaire du Plan intégré de gestion du Service.

Recommandation 7 Que les Services d’infrastructure conçoivent des accords de contribution individuelle (ACI) pour les employés et les évaluent selon le cycle de rendement type établi dans le Guide du programme à l’intention des membres du GEDP [groupe exclu – Direction et professionnels] et de l’IPPM [Institut professionnel du personnel municipal].


La direction prendra des mesures en vue d’améliorer la conformité au cycle de rendement type établi dans le Guide du programme à l’intention des membres du GEDP et de l’IPPM, pendant le processus d’évaluation du rendement de 2015, et procédera à une évaluation de la conformité au deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 8 Que les Services d’infrastructure remplissent la section sur les plans de perfectionnement des accords de contribution individuelle (ACI) pour les employés.


La direction prendra des mesures en vue d’améliorer la conformité pendant le processus d’évaluation du rendement de 2015, et procédera à une évaluation de la conformité d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 9 Que les Services d’infrastructure produisent un plan d’apprentissage conforme à la Politique sur l’apprentissage et le perfectionnement de la Ville.




Les Services d’infrastructure s’appuieront sur les profils de formation, les listes de fonctions et les descriptions de poste existants pour étayer leur projet de renforcement des compétences, mis en œuvre dans le cadre du Plan intégré de gestion du Service.

Le projet de renforcement des compétences aborde les objectifs pour l’évaluation des rôles et compétences, les aptitudes nécessaires au soutien des nouveaux processus, l’évolution des rôles et attentes des Services d’infrastructure, de même que l’optimisation du savoir-faire et du soutien communs, au besoin, afin d’aligner la stratégie d’apprentissage du projet à la stratégie globale de formation ou d’apprentissage de la Ville. Le projet de renforcement des compétences sera mis en œuvre d’ici le deuxième trimestre de 2017.

Économies potentielles

Réduction des heures supplémentaires pendant la saison de la construction Les heures supplémentaires pendant la saison de la construction, de mai à septembre, pourraient être réduites si on refusait les demandes de vacances continues des employés de la construction des Services d’infrastructure pendant cette période. Au cours de la saison de la construction de 2012, les heures supplémentaires ont coûté 133 435 $ aux Services d’infrastructure.

Conclusion Essentiellement, la gestion administrative des Services d’infrastructure est saine, mais on peut améliorer les mesures de contrôle et réaliser des économies.


Vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure

Introduction La vérification des Services d’infrastructure était comprise dans le Plan de vérification de 2013 du Bureau du vérificateur général (BVG) et a été approuvée par le Conseil municipal le 12 octobre 2012. La vérification a été effectuée en deux volets : la vérification de la gestion technique des Services d’infrastructure et la vérification de la gestion administrative des Services d’infrastructure. Le présent document porte sur le premier de ces deux volets.

Contexte Les Services d’infrastructure assurent la gestion de l’actif lié aux routes, aux trottoirs, aux réseaux d’égouts et de conduites d’eau, aux ponts, aux ponceaux, aux bâtiments, aux parcs et à d’autres structures. Les Services d’infrastructure sont également responsables de la conception, de la mise en œuvre et de l’administration des travaux de construction, de réfection et de renouvellement en ce qui concerne :

• l’infrastructure municipale; • les installations de transport en commun; • les stations de pompage, les réservoirs et les châteaux d’eau; • les installations de traitement des eaux et des eaux usées; • les installations de gestion des eaux pluviales; • les installations de traitement des déchets solides.

Les Services d’infrastructure comprennent les directions suivantes :

• la Direction de la gestion des biens, qui planifie les travaux d’infrastructure, comme le renouvellement et la coordination des projets d’immobilisations ciblés par les services clients;

• les trois directions de la construction et du design : Construction et design municipaux – Est, Construction et design municipaux – Ouest et Construction et design municipaux – Immeubles, installations et parcs, qui sont responsables de la mise en œuvre des travaux de renouvellement et de la nouvelle infrastructure;

• la Direction des services techniques et opérationnels, qui comprend l’Unité de l’information et des emprises, l’Unité des levés et de la cartographie, l’Unité des normes de conception et des services liés aux contrats, l’Unité d’assurance de la qualité et l’Unité du soutien opérationnel.



Les Services d’infrastructure assument les services suivants :

• l’inventaire des actifs, les inspections, la planification du renouvellement; • la conception de la réfection et les travaux liés au remplacement et à la nouvelle

infrastructure; • la construction, la gestion des contrats et l’inspection des travaux de

construction; • les études; • l’information et les approbations concernant les emprises; • les normes de construction et de conception; • les services d’assurance de la qualité.

Un certain nombre de vérifications ont été faites dans quelques secteurs des Services d’infrastructure, notamment la vérification du processus d’entretien des ponts de 2009, la vérification du processus d’entretien d’un pont particulier, la vérification des contrats du pont Mackenzie-King de 2010 et la vérification de la surveillance de la construction de 2012. La vérification dont il est question dans le présent rapport porte sur les processus généraux des Services d’infrastructure, mais de façon plus approfondie.

Objectifs et portée La vérification porte sur le fonctionnement technique des Services d’infrastructure et poursuit les objectifs suivants :

Objectif no 1 – Conformité aux lignes directrices et aux règlements provinciaux et fédéraux Critères :

• Confirmation de la conformité aux diverses exigences provinciales et fédérales (Loi sur l’aménagement des voies publiques et des transports en commun, Loi sur les municipalités, Loi sur le plan d’investissement, Loi sur la protection du poisson et de la faune, Loi sur l’aménagement du territoire, Loi sur les terres publiques, Loi sur la protection de l’environnement, Loi sur les ressources en eau, Loi sur la santé et la sécurité au travail, Loi sur les évaluations environnementales).

• Évaluation des programmes d’inspection et de réfection de l’infrastructure, des égouts et des conduites d’eau principales.



Objectif no 2 – Respect des objectifs du Programme de gestion intégrale des actifs fixés par la Ville Critères :

• Efficacité des inventaires et des inspections d’infrastructures, conception et coûts des travaux de réfection.

• Exhaustivité des rapports présentés au Comité et au Conseil.

Objectif no 3 – Responsabilités des Services d’infrastructure au sein de la Ville Critères : Voir à ce que les responsabilités des Services d’infrastructure n’empiètent pas sur celles du Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance, de la Direction des services de gestion de l’eau potable, de la Direction des services de traitement des eaux usées et de drainage et des autres services de la Ville.

Objectif no 4 – Processus et méthodes de sélection des consultants et des entrepreneurs Critères :

• Bonne interaction avec la Direction de l’approvisionnement. • Efficacité et exhaustivité du processus lié aux affectations directes, aux

demandes de prix, aux demandes de propositions et aux appels d’offres.

Objectif no 5 – Efficacité de la gestion de programme et du suivi de projet Critères :

• Processus appropriés pour l’examen et l’approbation des rapports d’étude et des plans conceptuels.

• Processus adéquats pour les inspections des travaux de construction.

Objectif no 6 – Systèmes de contrôle utilisés pour la réalisation des projets dans le respect du calendrier et du budget prévus Critères :

• Gestion de programme appropriée. • Vérification des responsabilités et des rapports des gestionnaires de projet et

des inspecteurs. • Pertinence des processus, des normes, des examens et des contrôles

relatifs à la conception. • Convenance de la supervision, des processus, des normes, des examens et

des contrôles des travaux de construction.



Objectif no 7 – Processus et méthodes utilisés pour contrôler les ordres de changement et les coûts liés à la conception et à la construction Critères :

• Évaluation des processus. • Méthodes relatives aux ordres de changement. • Approbation des ordres de changement. • Documentation des ordres de changement.

Objectif no 8 – Possibilités d’économies dans la gestion technique et les activités des Services d’infrastructure Critères :

• Possibilités d’économies grâce à une efficacité accrue dans la gestion technique et les activités des Services d’infrastructure.

• Problèmes touchant aux Services d’infrastructure soulevés dans les vérifications antérieures, notamment en ce qui concerne la responsabilité des coûts de réaménagement, la récupération des ordres de changement qui concernent des erreurs, l’application des clauses de dommages-intérêts et la supervision des projets. Des suivis sur l’état de la mise en œuvre des recommandations faites dans ces vérifications antérieures ont été réalisés dans le cadre de la présente vérification. Par ailleurs, les coûts des travaux de réfection de la Ville n’ont pas été comparés à ceux des autres municipalités ontariennes.

Approche utilisée dans le cadre de la vérification Les tâches de vérification suivantes ont été effectuées :

• révision du cadre législatif; • examen des politiques, des procédures, des normes et des pratiques

municipales; • révision des procédures, des normes et des pratiques de l’industrie; • analyse des données de base; • acquisition et examen des dossiers des 20 projets retenus pour la vérification de

leur conformité aux politiques, aux procédures et aux normes applicables; • réalisation d’entrevues avec les personnes ayant participé aux différents aspects

des activités des Services d’infrastructure; • préparation d’un rapport provisoire en vue de la vérification des faits; • réalisation d’autres entrevues pour confirmer les problèmes, au besoin; • présentation d’un rapport provisoire aux fins d’examen par la direction.



Résumé des principales constatations L’Unité des services financiers a indiqué qu’en 2012, les Services d’infrastructure géraient 359 projets municipaux d’investissement et 577 projets d’immobilisations relatifs aux immeubles, aux installations et aux parcs. Le budget des immobilisations de 2012 des Services d’infrastructure était de 497 880 000 $, auquel s’ajoutait un montant de 52 192 000 $ pour les ajustements budgétaires, portant ainsi le budget total autorisé à 550 072 000 $. Ces montants s’ajoutent à la liste préétablie des projets d’immobilisations approuvés, puisque la Ville n’établit pas un budget pour ses projets d’immobilisations chaque année.

Dans le cadre de la vérification, 20 projets ont été retenus aux fins d’examen, comme l’indique le tableau 1. Les budgets inscrits dans ce tableau sont des budgets globaux pour chaque projet, qui incluent les montants consacrés aux ajustements, tels qu’ils ont été fournis par l’Unité des services financiers du Service de l’urbanisme et de l’infrastructure.

Table 0-1 : Projets retenus pour l’examen de vérification

Description du projet Budget (en milliers de dollars)

État du projet en novembre 2013

Places Irving et Laurentian et avenues Carling, Lynwood et Oakville

940 Conception du projet en cours depuis septembre 2013.

Déplacement de la conduite d’eau principale à la hauteur du pont Hurdman et du boulevard St-Laurent

24 808 Mise en chantier en août 2013.

Chemin Belfast (120 m au nord de la promenade Trainyards)

600 Construction terminée en novembre 2013.

Rue Olmstead (entre la rue Jeanne-Mance et l’avenue McArthur)

400 Ouverture de l’appel d’offres le 4 novembre 2013 et fermeture le 21 novembre 2013. Mise en chantier reportée en 2014 en raison de la période de l’année.


Description du projet Budget(en milliers de dollars)



Plan d’action de la rivière des Outaouais (PARO) – Barrage-déversoir pour stocker les eaux usées

17 500 Conception du projet en cours. Les travaux de construction seront coordonnés avec les célébrations du 150e anniversaire du Canada en 2017.

Déversoir de la station de pompage du chemin Acres

2 000 Ouverture de l’appel d’offres le 10 octobre 2013, même si celle-ci était prévue pour février 2013.

Pont de l’O-Train de la rivière Rideau

3 000 En suspens depuis mars-avril 2013, en raison du risque de ne pas pouvoir terminer les travaux dans les délais prévus.

Station et parc-o-bus de la promenade Chapman Mills

10 000 Achèvement substantiel des travaux.

Réfection du Transitway (tronçon est, passage supérieur du boulevard Saint-Laurent) et des structures du Transitway (tronçon est, tunnels est et centre de la station du boulevard Saint-Laurent)

1 860 Terminé.

Phase 1 de l’avenue Bronson (de l’avenue Laurier à l’avenue Arlington), y compris la réparation d’urgence du mur de soutènement de l’avenue Bronson (coin nord-ouest de l’avenue Laurier)

30 000 Terminé.

Ponts Minto (phase 1) 2 200 Achèvement substantiel des travaux.

Phase 1 du projet de reconstruction de la rue Rideau (de la rue Dalhousie à la rue Chapel)



Description du projet Budget(en milliers de dollars)



Revêtement et mur d’amont de l’égout pluvial de la promenade d’Youville

6 000 Terminé.

Remplacement d’un segment de la conduite d’eau principale sur l’avenue Holland (entre la rue Scott et la rue Tyndall)

3 400 Terminé.

Réfection de la route, du réseau d’égouts et de la conduite d’eau principale – Avenue Clarendon, avenue Harmer, rue Ruskin et Place Inglewood


Sentier polyvalent Champagne du corridor de l’O-Train (phase 1)

3 000 Terminé.

Construction d’un égout sanitaire et d’une conduite d’eau principale sur l’avenue Woodroffe (de l’autoroute 417 à 170 m au nord du chemin Baseline)

8 000 Terminé.

Dispositifs de contrôle du débit pour matières encombrantes et flottantes (installation de filtres à matières flottantes au centre-ville)

3 550 Terminé.

Modification de l’intersection de la promenade Moodie et du chemin Robertson

16 122 Terminé.

Phase 3 de la reconstruction de la promenade Meadowlands (entre l’avenue Inverness et la promenade Tiverton)


Budget total 174 680



Les projets du tableau ci-dessus en sont à différentes étapes de leur mise en œuvre, soit la conception préliminaire, la conception détaillée ou l’achèvement (à divers degrés). Aucun projet de la Direction de la construction et du design municipaux – Immeubles, installations et parcs n’a été sélectionné en vue de l’examen parce que seulement deux d’entre eux répondaient aux critères. Il est à noter qu’aucune préoccupation n’a été soulevée concernant le budget de ces deux projets.

Sont résumés ci-dessous, par objectif, les résultats de la vérification de ces projets.

Objectif no 1 – Conformité aux lignes directrices et aux règlements provinciaux et fédéraux Les Services d’infrastructure se conforment aux lignes directrices et aux règlements provinciaux et fédéraux qui régissent leurs activités.

Même si les 20 projets n’ont pas été étudiés en détail à cet égard, notre examen confirme que les Services d’infrastructure mettent leurs projets en œuvre en respectant la plupart des lignes directrices et des règlements provinciaux et fédéraux.

Le programme pour l’inspection et le renouvellement de l’infrastructure et pour les inspections du réseau d’égouts et de conduites d’eau principales est géré par la Direction de la gestion des biens. Dans le cadre du Programme de gestion intégrale des actifs, la Ville a déterminé le statut et l’état de l’infrastructure en 2012.

Un examen de la méthode visant à déterminer l’état de l’infrastructure a démontré que la méthode était utilisée de manière rationnelle. La méthode servant à déterminer l’état des ponts, des ponceaux, des bâtiments et des parcs est bien établie et relativement simple à appliquer, puisque, la plupart du temps, l’infrastructure peut facilement être inspectée et son état, évalué conformément aux normes de l’industrie. Dans le cas des conduites d’eau principales et des égouts, les inspections directes sont plus difficiles à faire et plus coûteuses. En effet, le plus souvent, l’infrastructure se trouve dans des endroits peu visibles et doit être mise hors service pour qu’une inspection puisse avoir lieu. L’examen de la méthode utilisée pour déterminer l’état des conduites d’eau principales et des égouts et les besoins d’une inspection a révélé que le processus utilisé est rationnel, mesurable et fondé sur différents indicateurs substitutifs (par exemple, l’âge de l’infrastructure, les matériaux utilisés, la nature des sols). La Ville indique qu’elle entend améliorer sa méthode pour déterminer les besoins d’une inspection des conduites d’eau principales au fur et à mesure qu’elle obtiendra d’autres renseignements sur l’état des conduites et des égouts à la suite de leur remplacement. Les processus du Service sont conformes aux normes actuelles.



Objectif no 2 – Respect des objectifs du Programme de gestion intégrale des actifs fixés par la Ville Le Programme de gestion intégrale des actifs (GIA), qui comprend la politique de gestion intégrale des actifs, le bilan des actifs et la stratégie de gestion intégrale des actifs, a été approuvé par le Conseil en octobre 2012.

Le Cadre de gestion intégrale des actifs qui a orienté le programme et la politique de GIA exige que la Ville crée des programmes de gestion de la demande, du cycle de vie et de gestion financière, formant la base des plans de gestion des actifs pour tous les services.

Depuis que le programme et la politique de GIA ont été approuvés par le Conseil, la Ville a terminé le Plan directeur de l’infrastructure et le Plan directeur des transports. Les composantes des deux plans ont été élaborées selon les principes de la politique de GIA.

La stratégie de GIA est actuellement mise en œuvre, ce qui explique pourquoi les plans de gestion des actifs ne sont pas encore prêts dans tous les services. De plus, les niveaux de services devant être établis conformément à la stratégie de GIA n’ont pas encore été déterminés.

Le dernier rapport sur le programme de GIA a été produit en octobre 2012. Les Services d’infrastructure ont indiqué alors qu’une mise à jour serait fournie parallèlement à celle du plan financier à long terme (PFLT), qui se fonderait sur le rapport. Toutefois, la mise à jour du programme de GIA n’a pas été remise au Conseil en 2013, car la Ville travaille encore sur le PFLT.

Objectif no 3 – Responsabilités des Services d’infrastructure au sein de la Ville Les Services d’infrastructure sont responsables de la gestion des biens ainsi que de la conception et de la construction, notamment de la nouvelle infrastructure requise pour répondre à la croissance, des plans directeurs sur le transport et les infrastructures et du renouvellement de l’infrastructure actuelle. L’examen des responsabilités des Services d’infrastructure et des autres services nous permet d’affirmer qu’il y a très peu de risques que ces responsabilités se chevauchent.

En effet, le mandat et l’étendue des responsabilités des Services d’infrastructure ne recoupent pas ceux des autres services de la Ville. Les membres du personnel des Services d’infrastructure s’efforcent de communiquer entre eux et avec les employés des autres services municipaux. L’engagement de représentants des Services d’infrastructure dans des comités et des groupes de travail constitués de membres des Services d’infrastructure et d’autres services indique que le degré de



communication des gestionnaires et des gestionnaires de programme est suffisant, et donc qu’il est peu probable de voir des chevauchements dans les responsabilités.

La vérification cherchait entre autres à déterminer si le chevauchement des responsabilités pouvait être éliminé. L’examen des renseignements fournis par la Ville et les entrevues menées auprès des membres du personnel n’a pas permis de constater de lacunes à cet égard.

Objectif no 4 – Processus et méthodes de sélection des consultants et des entrepreneurs Le guide de réalisation de projets et ses annexes préparés par les Services d’infrastructure contiennent des procédures et des documents précis visant à assurer que tous les services sont offerts, et les travaux de construction, exécutés, en toute connaissance de cause et selon les normes fixées par la Direction de l’approvisionnement.

Le processus utilisé pour choisir les consultants se base sur les coûts estimés des services requis. Si les coûts se situent en dessous du seuil en dollars fixé, le gestionnaire de projet des Services d’infrastructure peut choisir un consultant dans une liste de consultants présélectionnés au moyen d’un processus de demande d’offre à commandes mené par la Direction de l’approvisionnement. La Ville a indiqué qu’en mai 2012, le seuil des coûts des services d’ingénierie est passé de 150 000 $ à 250 000 $. Selon le Règlement municipal sur les achats, le seuil est fixé à 150 000 $, mais la Direction de l’approvisionnement peut faire des exceptions, comme c’est le cas ici.

Le tableau 2 illustre le nombre de projets (affectations) pour lesquels les consultants ont été choisis dans la liste d’offre à commandes, le nombre de projets qui dépassent le seuil fixé au terme du projet ainsi que la valeur correspondante des services.



Tableau 0-2 : Nombre d’affectations dans le cadre d’offres à commandes qui dépassent le seuil de 250 000 $

Année Nombre de contrats accordés (émis) dans le cadre d’offres à commandes

Valeur totale des services d’experts-conseils dans le cadre d’offres à commandes

Nombre d’affectations

Valeur totale des frais

Pourcentage de la valeur totale des services d’experts-conseil dans le cadre d’offres à commandes

2012 336 22 863 662 $ 5 2 221 302 $ 9,7 %

2013 340 18 500 504 $ 3 933 926 $ 5,0 %

La colonne intitulée « Nombre de contrats accordés dans le cadre d’offres à commandes » tient aussi compte des contrats modifiés, qui ne sont pas de nouveaux contrats à proprement parler. Le nombre total de nouveaux contrats était de 248 en 2012 et de 232 en 2013.

Les colonnes intitulés « Valeur totale des services d’experts-conseils dans le cadre d’offres à commandes » et « Pourcentage de la valeur totale des services d’experts-conseil dans le cadre d’offres à commandes » comprennent les commandes subséquentes effectuées par les Services d’infrastructure dans le cadre de deux offres à commandes distinctes, soit celles des services professionnels d’ingénierie et des services professionnels de conception d’infrastructure, qui comprennent des services professionnels d’ingénierie et d’architecture.

La valeur totale (y compris celle des contrats octroyés dans le cadre d’une offre à commandes) des services professionnels et des services d’experts-conseils pour les Services d’infrastructure (dont les modifications effectuées chaque année) figure au tableau 3 qui suit.

Tableau 0-3 : Valeur totale des services professionnels et des services d’experts-conseils pour les Services d’infrastructure (y compris les modifications)



Année Nombre de contrats accordés, y compris les demandes de propositions et les offres à commandes

Valeur totale des services professionnels et des services d’experts-conseils

Nombre de contrats accordés (émis) dans le cadre d’offres à commandes

Valeur totale des services d’experts-conseils dans le cadre d’offres à commandes

Pourcentage de la valeur attribuée dans le cadre d’offres à commandes

2012 443 53 469 101 $ 336 22 863 662 $ 43 %

2013 488 55 652 525 $ 340 18 500 504 $ 33 %

La colonne intitulée « Nombre de contrats accordés, y compris les demandes de propositions et les offres à commandes » tient compte des contrats modifiés, qui ne sont pas considérés comme de nouveaux contrats à proprement parler.

La valeur totale des services professionnels et des services d’experts-conseils accordés dans le cadre d’offres à commandes représente environ 37 % de la valeur totale des services d’experts-conseils en 2012 et en 2013.

La Ville a indiqué que l’objectif est de ne pas dépasser le seuil de 250 000 $ pour les services de conception et de gestion des contrats. Toutefois, certains gestionnaires de projet des Services d’infrastructure passent un contrat dans le cadre d’une offre à commandes pour la conception seulement (sous le seuil établi), puis modifient le contrat à une date ultérieure pour ajouter une composante de gestion de contrat. Ces modifications augmentent la valeur totale des contrats au-delà du seuil maximum. Il est en effet arrivé que l’offre à commandes ait été utilisée pour des contrats qui auraient plutôt dû être accordés dans le cadre d’une demande de propositions, contrevenant par le fait même à l’objectif du Règlement municipal sur les achats. Si le processus de demande de propositions avait été suivi, une plus grande importance aurait été accordée au coût des propositions, et la Ville aurait été certaine d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix.

Le choix d’un seul consultant pour chaque affectation dans le cadre du processus d’offre à commandes a pour effet d’éliminer la concurrence en matière de prix, puisque les contrats sont accordés selon des coûts approuvés lorsque la Ville a accepté l’offre à commandes du consultant. Cependant, il serait possible de réduire considérablement les coûts des services d’experts-conseils en sollicitant une soumission auprès de deux ou trois consultants dans le cadre du processus de demande d’offre à commandes. Le processus d’approvisionnement doit être modifié pour que plus d’une soumission soit requise.



Notre examen confirme les résultats de la vérification du processus d’acquisition de 2005, qui ciblait des économies potentielles dans la gestion des offres à commandes. En effet, cette vérification révélait qu’il devrait y avoir une meilleure gestion des offres à commandes et qu’il faudrait insister davantage sur le prix. Cela valait toujours en 2009, lorsqu’un suivi a été effectué. Dans le Suivi de la vérification du processus d’acquisition de 2005, on indique que, lors de l’émission des offres à commandes pour les services d’ingénierie, aucun classement n’était vraiment effectué pour trouver le meilleur prix, et que les commandes n’étaient pas passées en fonction du prix.

Dans le cas des projets qui dépassent le seuil établi lors de la sélection de l’offre à commandes, les Services d’infrastructure préparent un mandat, et la Direction de l’approvisionnement lance une demande de qualification ou de propositions, selon le cas. L’évaluation des propositions et la sélection du consultant selon cette méthode sont effectuées sous la surveillance et l’autorité de la Direction de l’approvisionnement.

Dans le cas des commandes subséquentes aux offres à commandes, le gestionnaire de projet fournit des documents relatifs à la portée du projet et d’autres documents pertinents au consultant pour lui permettre de faire une proposition. Le mandat pour la sélection d’un consultant est préparé par le gestionnaire de projet, qu’il s’agisse de demandes de prix ou de demandes de propositions. Le gestionnaire de programme revoit le mandat seulement si le projet est inhabituel ou de grande envergure. Selon nous, le gestionnaire de programme devrait revoir le mandat de façon systématique. Si cela avait été le cas pour les contrats cités plus haut, bon nombre d’entre eux auraient été accordés dans le cadre d’une demande de propositions, ce qui aurait sans doute permis à la Ville de réaliser des économies.

La Ville a indiqué que les commandes évaluées à plus de 100 000 $ sont examinées par le directeur de l’approvisionnement et le directeur général des Services d’infrastructure, qui font ensuite leurs recommandations au directeur municipal adjoint, Urbanisme et Infrastructure. Les commandes de moins de 100 000 $ sont approuvées par le directeur de l’approvisionnement au nom du directeur général des Services d’infrastructure.

Pendant l’examen des dossiers, un cas potentiel de conflit d’intérêts a été relevé. Pour un projet en particulier, le gestionnaire de projet de la Ville qui était chargé de sélectionner le fournisseur dans le cadre d’une offre à commandes et d’approuver le budget du projet a quitté son emploi à la Ville environ deux mois après avoir attribué le contrat, après quoi il a été embauché par le fournisseur sélectionné comme gestionnaire de projet pour le même projet. La valeur du contrat des



services d’experts-conseils s’élevait à 304 000 $, et le budget total pour ce projet s’élevait à 3,55 millions de dollars.

Même si le fournisseur n’a pas demandé l’autorisation officielle de la Ville pour que cette personne travaille sur le projet, la Ville était au fait de la situation et l’a acceptée. Dans le cas de demandes de qualification ou de propositions, la Ville exige des fournisseurs qu’ils déclarent et résolvent tout conflit d’intérêts potentiel à son entière satisfaction, mais les procédures municipales pour les commandes passées dans le cadre d’offres à commandes ne précisent pas que les conflits d’intérêts potentiels doivent être signalés de façon officielle. Ces procédures doivent être modifiées.

En ce qui concerne la phase de construction des projets, c’est le gestionnaire de projet des Services d’infrastructure qui supervise la préparation des dessins d’exécution de même que des spécifications et des dispositions spéciales qui s’y rapportent. Lorsque les documents de conception sont terminés et qu’ils ont été approuvés par le service client, le gestionnaire de projet des Services d’infrastructure les transmet à la Direction de l’approvisionnement, qui s’occupe de mettre en branle le processus de soumission, de recevoir les offres et de les évaluer, d’évaluer les références professionnelles de l’entrepreneur et d’octroyer le contrat. Le gestionnaire de projet des Services d’infrastructure participe au processus d’évaluation des offres. Dans les dossiers examinés dans le cadre de la vérification, le processus d’appel d’offres était adéquat.

Le tableau 4 ci-dessous résume la valeur totale des contrats de construction accordés pour le compte des Services d’infrastructure (comprend les contrats modifiés).

Tableau 0-4 : Valeur totale des contrats de constructions accordés pour le compte des Services d’infrastructure (y compris les contrats modifiés)

Année Nombre de contrats de constructions octroyés

Valeur totale des contrats

2012 538 321 471 187 $

2013 502 271 833 785 $



Objectif no 5 – Efficacité de la gestion de programme et du suivi de projet Les Services d’infrastructure font le suivi du budget et de l’état d’avancement des projets à l’aide de mises à jour sur l’état des projets produites mensuellement par chaque gestionnaire de projet. Ces mises à jour visent à informer les gestionnaires de programme, les gestionnaires de direction et les directeurs généraux de l’état des projets en cours. Les mises à jour sur l’état des projets sont aussi envoyées aux conseillers chaque mois.

Les mises à jour sur l’état des projets font partie du système de gestion de programme et de suivi de projet de la Ville. En 2006, les Services d’infrastructure ont rédigé le manuel sur la gestion de projet (PMM001) que la Ville a utilisé jusqu’en 2012. Il a alors été révisé, puis publié au printemps 2013 en tant que guide de réalisation de projets. Il offre aux Services d’infrastructure de la Ville un aperçu des principaux concepts en matière de gestion de projet et oriente le personnel dans la réalisation des projets d’immobilisations. Il s’agit aussi d’un document de référence pour les services qui ont recours aux Services d’infrastructure pour mener des projets d’immobilisations.

Le guide de réalisation de projets fournit aux directions de la construction et du design des Services d’infrastructure les étapes à suivre pour mener à bien un projet, ainsi que des exemples de documents pour les différentes tâches qui incombent aux gestionnaires de projet. Les processus contenus dans le guide couvrent la portée des projets des Services d’infrastructure et sont suffisamment détaillés pour permettre aux gestionnaires de direction de vérifier que les gestionnaires de programme et de projet s’acquittent bien de leurs responsabilités. Cependant, notre examen des 20 dossiers de projets présentés au tableau 1 a révélé que les processus sont en place, mais qu’ils ne sont pas respectés de façon systématique (voir les tableaux 5 et 6 ci-dessous).

Les documents de formation fournis par les Services d’infrastructure montrent que des séances d’introduction ont été offertes au personnel en 2012. Les consultants qui travaillaient alors pour la Ville ont aussi reçu un exemplaire du guide de réalisation de projets. Cependant, le mandat compris dans le processus d’approvisionnement n’en fait pas mention, et les consultants ne sont pas obligés d’utiliser le guide. Le mandat devrait préciser que les consultants doivent utiliser le guide.

Nous avons examiné 20 projets pour déterminer si les gestionnaires de projet de la Ville utilisent le manuel PMM001 et le guide de réalisation de projets. Certains projets retenus ont été lancés lorsque le manuel PMM001 était en vigueur, mais ont pris fin en 2013, lorsque le guide était en vigueur.



Les principales exigences du manuel PMM001 et du guide de réalisation de projets présentées dans le tableau 5 ont fait l’objet d’un examen pour tous les projets retenus.

Tableau 0-5 : Examen des exigences du manuel PMM001 et du guide de réalisation de projets

No d’exigence

Exigence Description

1. Rapport sur la portée du projet et formulaire de demande

Document qui prévoit la portée, le plan de travail, le calendrier, le budget et le flux de trésorerie du projet.

2. Calendrier de projet élaboré par le gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet prépare une analyse d’exécution et un calendrier de projet. Comme il est expliqué ci-après, dans la plupart des cas, les gestionnaires de projet utilisent les calendriers préparés par le consultant et l’entrepreneur.

3. Approbation du budget, du flux de trésorerie et des factures

Le gestionnaire de projet prépare une estimation des coûts pour le budget du projet, la présente au gestionnaire de programme au début du projet et lui fournit le flux de trésorerie une fois par année. Il examine et approuve les factures des fournisseurs.

4. Examen et rapport mensuel

Le gestionnaire de projet doit fournir des rapports mensuels au gestionnaire de programme.

5. Réunion de lancement avec l’équipe de projet

Réunion des équipes de projet internes et externes.

6. Données sur le processus de sélection du consultant

Renseignements sur le processus de sélection du consultant (offre à commandes, demandes de qualification, demande de propositions).

7. Documents sur le concept préliminaire

Rapport sur le concept préliminaire et dessins.

8. Réunions avec les intervenants externes

Rencontre avec les intervenants (personnes ou organisations touchées par le projet, p. ex. les zones d’amélioration commerciale, la Commission de la capitale nationale, les associations communautaires).


No

d’exigence Exigence Description


9. Mise à jour de la portée, du budget et du calendrier

Une fois le concept préliminaire achevé, le gestionnaire de projet met à jour la portée, le budget et le calendrier du projet, au besoin, et communique les modifications au gestionnaire de programme ou au gestionnaire.

10. Examen du concept préliminaire

Le gestionnaire de projet examine le concept préliminaire et le modifie pour qu’il respecte les exigences, au besoin.

11. Communications publiques

Consultation du conseiller de quartier pour déterminer si une réunion ou un avis public est nécessaire.

12. Approbation préalable à la conception détaillée (facultative pour les projets modestes)

Le gestionnaire de projet fait signer le formulaire au gestionnaire de programme et au représentant du client. L’approbation est facultative dans le cadre des projets de réaménagement municipal ou de réfection de structure clairement définis.

13. Examen du projet achevé à 50 % et à 75 %

Comparaison de la progression des travaux et des frais déboursés, et examen de la capacité à terminer le projet avec la somme restante. Cette étape est facultative dans le cadre des projets d’entretien anticipé.

14. Résumé des factures et des frais

Mise à jour de l’état des factures et des frais.

15. Évaluation du consultant après chaque phase achevée

Évaluation après chaque phase achevée dans le cadre des projets de plus de 500 000 $.

16. Mandat, portée, budget et calendrier de la conception détaillée

Le gestionnaire de projet confirme la portée du projet, prépare un mandat et met à jour le budget et le calendrier.

17. Premier examen du concept détaillé

Examen officiel du concept détaillé.

18. Renseignements sur les services publics

Le gestionnaire de projet demande des renseignements sur les services publics.

19. Demandes d’approbation Le gestionnaire de projet prépare les demandes et les documents à approuver.


No Exigence Description d’exigence


20. Avis publics Le gestionnaire de projet fait envoyer des avis publics ou organise une assemblée publique sur le concept détaillé.

21. Deuxième examen du concept détaillé

Examen du concept détaillé qui tient compte des renseignements sur les services publics et des commentaires recueillis lors des assemblées publiques.

22. Approbation du concept Le gestionnaire de projet fait signer le formulaire.

23. Dossier d’appel d’offres Préparation d’un dossier d’appel d’offres conforme aux normes de la Ville.

24. Analyse des soumissions Le gestionnaire de projet analyse les soumissions et les compare.

25. Ordre de début de travail Lettre autorisant l’entrepreneur à commencer les travaux après que le Direction de l’approvisionnement a confirmé que les exigences du contrat sont respectées.

26. Inspections avant les travaux

Photos et vidéos du chantier, inspections vidéo des bâtiments existants et surveillance des activités sismiques, du niveau de bruit et de la qualité de l’air, au besoin.

27. Réunion avant les travaux Réunion du gestionnaire de projet, de l’entrepreneur, du consultant et des intervenants.

28. Mise à jour de l’état d’avancement et du calendrier et prévision finale des coûts

Le gestionnaire de projet présente au gestionnaire de programme un rapport d’étape à jour comprenant une prévision finale des coûts.

29. Visites hebdomadaires du chantier

Le gestionnaire de projet, habituellement accompagné d’un inspecteur, visite le chantier chaque semaine.

30. Certificats de paiement Le gestionnaire de projet produit régulièrement des certificats de paiement.


No

d’exigence Exigence Description


31. Ordres de changement et documents connexes

Le gestionnaire de projet gère les changements au contrat, y compris les demandes de modifications des travaux, les travaux supplémentaires et l’approbation des ordres de changement, dans le respect des limites imposées par l’équipe de gestion.

32. Analyse de la qualité Le gestionnaire de projet organise et passe en revue l’analyse de la qualité.

33. Signalement des modifications importantes au budget prévues au gestionnaire de secteur

Aucune explication nécessaire.

34. Rapports sur la gestion de projet – Examen du projet et rapport mensuels

Avant qu’on commence à produire des rapports sur la gestion de projet, on utilisait l’annexe D3 du manuel PMM001.

35. Évaluation du rendement de l’entrepreneur

Remplir le formulaire à la fin du contrat.

36. Documents et rapport de clôture du projet

Le gestionnaire de projet examine le projet pour cerner les améliorations qui pourraient être apportées dans le cadre de projets futurs. Il examine le dossier du projet et veille à ce que tous les documents nécessaires y soient joints.

Le tableau 6 présente les conclusions de l’examen des 20 projets.

Il est à noter que l’examen initial des dossiers de projet a révélé que les exigences du guide de réalisation de projets étaient loin d’être suffisamment respectées. Plusieurs taux de conformité aux exigences étaient faibles. Nous reconnaissons que dans certains cas, ces résultats s’expliquent par le fait que les dossiers examinés n’étaient pas complets, les projets étant toujours en cours. Pour cette raison, nous avons accordé aux gestionnaires de projet de la Ville l’occasion de compléter les dossiers. Les renseignements supplémentaires fournis ont été ajoutés à l’examen. Pendant la phase de vérification des faits, la Ville a fourni les renseignements qui manquaient toujours dans les dossiers, ce qui nous a permis de tirer les conclusions présentées dans le tableau 6.



Tableau 0-6 : Résumé des constatations des examens des projets – 20 projets examinés

No d’exigence

Exigences du manuel PMM001 et du guide de réalisation de projets

Nombre de projets conformes

Nombre de projets admissibles

Taux de conformité (calculé d’après le nombre de projets admissibles)

1. Rapport sur la portée du projet et formulaire de demande

20 20 100 %

2. Calendrier du projet élaboré par le gestionnaire du projet

20 20 100 %

3. Approbation du budget, du flux de trésorerie et des factures

20 20 100 %

4. Examen et rapport mensuel 20 20 100 % 5. Réunion de lancement avec

l’équipe de projet 19 20 95 %

6. Données sur le processus de sélection des consultants

20 20 100 %

7. Documents sur le concept préliminaire

19 19 100 %


17 18 94 %

9. Mise à jour de la portée, du budget et du calendrier

19 19 100 %

10. Examen du concept préliminaire 18 19 95 % 11. Communications publiques 15 16 94 % 12. Approbation préalable à la

conception détaillée (facultative pour les projets modestes)

11 15 73 %


14 18 78 %

14. Résumé des factures et des frais

18 18 100 %


4 8 50 %


No Exigences du manuel PMM001 Nombre Nombre de Taux de d’exigence et du guide de réalisation de de projets projets conformité

projets conformes admissibles (calculé d’après le nombre de projets admissibles)


16. Mandat, portée, budget et calendrier de la conception détaillée

18 18 100 %

17. Premier examen du concept détaillé

18 18 100 %

18. Renseignements sur les services publics

18 18 100 %

19. Demandes d’approbation 15 15 100 % 20. Avis publics 15 15 100 % 21. Deuxième examen du concept

détaillé 17 17 100 %

22. Formulaire d’approbation de la conception

12 15 80 %

23. Dossiers d’appel d’offres 18 18 100 % 24. Analyse des soumissions 17 17 100 % 25. Ordre de début de travail 16 17 94 % 26. Inspections avant les travaux 15 15 100 % 27. Réunion avant les travaux 15 15 100 % 28. Mise à jour mensuelle de l’état

d’avancement, du calendrier et prévision finale des coûts

15 15 100 %

29. Visites hebdomadaires du chantier

15 15 100 %

30. Certificats de paiement 15 15 100 % 31. Ordres de changement et

documents connexes 14 14 100 %

32. Analyse de la qualité 14 14 100 % 33. Signalement des modifications

importantes au budget prévues au gestionnaire de secteur

12 13 92 %


No Exigences du manuel PMM001 Nombre Nombre de Taux de d’exigence et du guide de réalisation de de projets projets conformité

projets conformes admissibles (calculé d’après le nombre de projets admissibles)


34. Rapports sur la gestion de projet – Examen du projet et rapport mensuels

15 15 100 %


2 4 50 %

36. Documents et rapport de clôture du projet

5 5 100 %

N.B. : Les projets admissibles sont suffisamment avancés pour que les exigences s’y appliquent.

Le tableau 7 comprend des renseignements supplémentaires sur les constatations concernant les taux de conformité aux exigences du guide de réalisation de projets (présentées dans le tableau 6 ci-dessus) inférieurs à 100 %.

Tableau 0-7 : Explication des exigences du manuel PMM001 et du guide de réalisation de projets auxquelles le taux de conformité est inférieur à 100 %

No d’exigence

Exigences du manuel PMM001 et du guide de réalisation de projets

Taux de conformité Explication

5. Réunion de lancement avec l’équipe de projet

95 % La réunion de lancement permet aux membres de l’équipe de projet de se rencontrer, de discuter de points particuliers et des préoccupations, et d’obtenir des explications concernant ces points et les exigences.


94 % Ces réunions permettent d’expliquer le projet aux intervenants et de comprendre leurs préoccupations.



No Exigences du d’exigence manuel PMM001 et du Taux de Explication guide de réalisation de conformité

projets 10. Examen du concept

préliminaire 95 % Le concept préliminaire

représente la configuration globale du projet. L’examen officiel permet de trouver les problèmes potentiels.

11. Communications publiques 94 % Certaines communications sont à la discrétion du conseiller; il faut consigner toutes les directives du conseiller.

12. Approbation préalable à la conception détaillée (facultative pour les projets modestes)

73 % Le gestionnaire doit obtenir cette approbation pour s’assurer que le client accepte expressément les concepts préliminaires.


78 % Cette étape n’est pas menée à bien. Il faut l’effectuer de manière officielle pour confirmer qu’on dispose de fonds suffisants pour achever les travaux. L’examen du concept préliminaire permet d’établir la configuration globale du projet et de déceler les problèmes.


50 % L’évaluation du consultant permet de créer un historique que les autres gestionnaires de projet pourront consulter lorsqu’ils devront choisir un consultant.


No Exigences du d’exigence manuel PMM001 et du Taux de Explication guide de réalisation de conformité

projets


22. Formulaire d’approbation de la conception

80 % Le gestionnaire de projet doit obtenir l’approbation du client et les autres approbations nécessaires avant de passer à l’étape des soumissions.

25. Ordre de début de travail 94 % L’ordre de début de travail est produit après que la Direction de l’approvisionnement a confirmé que les exigences du contrat sont respectées. Cette étape marque clairement le début du projet.

33. Signalement des modifications importantes au budget prévues au gestionnaire de division

92 % Cette exigence est partiellement remplie au moyen des mises à jour sur l’état des projets. Une copie doit être conservée dans le dossier du projet.


50 % Ces renseignements sont importants pour orienter les autres gestionnaires de projet.

Contrôle budgétaire Le taux de conformité aux exigences en matière de contrôle budgétaire est adéquat. Le manuel de 2006 indiquait qu’il fallait examiner le budget et le calendrier du projet achevé à 50 % et à 75 % en ce qui a trait aux livrables; le guide de réalisation de projets actuel ne l’exige pas. On y indique qu’il faut effectuer l’examen au début du projet. Le taux de conformité à cette exigence est de 78 %. Les Services d’infrastructure ont souligné que les mises à jour sur l’état des projets permettent aux gestionnaires de projet et de programme de connaître l’état du budget et l’avancement du projet tout au long de son exécution, plutôt qu’à deux points précis pendant la mise en œuvre du projet.



L’examen du budget lorsque le projet est achevé à 50 % et à 75 % permet au gestionnaire de projet d’examiner les frais payés par rapport aux livrables et aux travaux réalisés, et d’appliquer des mesures correctives pour respecter le budget, au besoin.

Les mises à jour sur l’état des projets sont l’outil de reddition de compte actuel. Cependant, elles ne comprennent pas nécessairement les renseignements détaillés dont le gestionnaire de projet a besoin pour examiner les dépenses au regard de l’état du budget et l’avancement du projet, y compris des livrables.

Les mises à jour sur l’état des projets servent à faire le point sur l’avancement général du projet. La situation financière, les budgets et les dépenses sont consignés dans le système SAP de la Ville, la source des données sur les budgets et les dépenses. La direction a observé que les gestionnaires de projet, les gestionnaires de programme et les gestionnaires font régulièrement le suivi des budgets des projets à l’aide de différents mécanismes. Pour examiner les données financières et en faire le suivi, les gestionnaires consultent le système SAP et Ozone, ou discutent régulièrement avec l’Unité des services financiers.

Calendrier du projet Les gestionnaires de projet utilisent les calendriers de conception des projets des consultants et les calendriers des travaux des entrepreneurs.

L’exigence no 13 est une étape qui permet aux gestionnaires de projet d’examiner le calendrier et le budget généraux du projet et d’apporter des mesures correctives : tous les gestionnaires de projet devraient s’y conformer invariablement. Cependant, elle ne fait pas partie des exigences du guide de réalisation de projets.

Communications Le taux de conformité aux exigences concernant les communications avec l’équipe de projet, les intervenants externes et le public est adéquat. Le taux de conformité aux exigences no 5, 8 et 11 pourrait être amélioré pour atteindre 100 %.

Examen des projets Le faible taux de conformité aux exigences liées aux approbations officielles, comme celles des conceptions préliminaires et détaillées, pourrait entraîner des malentendus sur la portée et l’acceptabilité des solutions pour le client, ainsi que des dépassements de coût et des retards.

Même s’il est clair que les projets sont examinés pendant la conception préliminaire et détaillée, les approbations doivent servir à indiquer clairement aux clients, aux gestionnaires de programme et aux gestionnaires que le projet passe à la phase suivante.



Assurance de la qualité Les discussions avec les gestionnaires et les gestionnaires de programme nous ont appris que les gestionnaires de projet sont choisis et affectés aux différents projets en fonction des charges de travail et de leurs compétences. Cependant, les Services d’infrastructure n’ont pas de base de données sur les compétences, l’expérience et les formations spécialisées des gestionnaires de projet et de programme. Le gestionnaire de direction ne peut donc pas confirmer que les gestionnaires de programme et de projet affectés à un projet donné sont les candidats idéaux. Une base de données sur les formations et l’expérience des gestionnaires de programme et de projet permettrait d’affecter aux différents projets les gestionnaires qui ont les compétences les plus pertinentes pour les mener à bien. Nous estimons que cette base de données concernerait environ 50 employés.

Le guide de réalisation de projets prévoit un certain nombre d’étapes où les gestionnaires de programme, le gestionnaire de direction, le directeur général et le client (c.-à-d. le service ou la direction à l’origine du projet, par exemple les Services immobiliers ou les Services environnementaux) doivent examiner le projet. Nous avons constaté que ces examens sont effectués régulièrement, mais dans certains cas, ils ne sont pas accompagnés des documents exigés. Le guide de réalisation de projets indique qu’il faut fournir deux approbations officielles; il comprend en outre les formulaires à remplir avant d’effectuer la conception détaillée et l’appel d’offres. Même si l’examen des dossiers révèle que les gestionnaires de projet recueillent les commentaires des clients et des gestionnaires de programme, ils ne remplissent pas toujours le formulaire officiel.

L’inspection des chantiers relève des inspecteurs de la Ville ou de consultants, selon la charge de travail des inspecteurs municipaux. Le guide de réalisation de projets indique que l’inspection des tâches spécialisées ne fait pas partie des principales compétences des Services d’infrastructure et doit être confiée à un ingénieur-conseil qualifié. Cette approche est appropriée et prudente. La présente vérification ne vise pas les services de construction et les inspections, qui ont été examinés dans le cadre de la Vérification de la surveillance de la construction 2012.

Les formulaires d’évaluation des consultants et des entrepreneurs pour chacune des affectations ne sont pas systématiquement remplis. Les Services d’infrastructure ont expliqué qu’actuellement, les formulaires n’ont aucune répercussion sur l’évaluation des consultants et des entrepreneurs en vue de l’attribution d’affectations ou de contrats ultérieurs. Après l’élaboration du processus d’évaluation des fournisseurs en collaboration avec la Direction de l’approvisionnement, ces formulaires deviendront un volet important de l’évaluation des fournisseurs dans le cadre des projets futurs.



Objectif no 6 – Systèmes de contrôle utilisés pour la réalisation des projets dans le respect du calendrier et du budget prévus Le contrôle des coûts et du calendrier au cours des projets incombe principalement aux gestionnaires de projet, qui sont appuyés et supervisés par les gestionnaires de programme. Dans son guide de réalisation de projets, la Ville a prévu des étapes permettant de contrôler les coûts et de respecter le calendrier des projets. Par exemple, le guide exige que les gestionnaires de projet présentent un budget et des prévisions budgétaires à l’Unité des services financiers aux trois mois. Cependant, nous n’avons trouvé aucun document dans les dossiers qui confirme que cette exigence a été respectée dans le cadre des projets examinés.

Le guide de réalisation de projets exige aussi qu’on présente des comptes-rendus mensuels de la situation financière des projets au directeur général au moyen des mises à jour sur l’état des projets produites mensuellement par les gestionnaires de projet. Celles-ci servent à informer les gestionnaires de programme, les gestionnaires de direction et les directeurs généraux de l’état d’avancement du projet. Jusqu’en décembre 2013, les gestionnaires de direction et le directeur général recevaient une liste de projets et les mises à jour sur l’état des projets, mais pas de résumé des projets qui présentaient des problèmes, le cas échéant. Depuis, ils reçoivent aussi un tableau de bord qui leur permet de consulter l’état d’avancement de tous les projets en un coup d’œil.

Le guide de réalisation de projets permet d’informer les conseillers des projets de leur quartier. Cependant, l’examen des documents distribués aux conseillers a révélé qu’ils consistent en des tableaux des mises à jour sur l’état des projets et en un lien vers le réseau en ligne du Conseil municipal, où les conseillers peuvent trouver les renseignements nécessaires. Les conseillers ne reçoivent pas le tableau de bord fourni au directeur général. Dans les exemples de mise à jour sur l’état des projets fournis aux conseillers, la date de fin du contrat dans le tableau n’était pas la véritable date d’achèvement prévue. Dans certains cas, même si le projet connaissait un retard, la Ville avait laissé les dates initiales de fin des contrats dans les mises à jour sur l’état des projets. Les dates dans les mises à jour doivent être les dates d’achèvement prévu les plus récentes.

Le guide de réalisation de projets explique clairement les processus de conception, les normes, les examens et les contrôles, qui correspondent au processus normalisé de réalisation de projets appliqué par les entreprises de conception. Cette conclusion s’applique aussi à la supervision, aux processus, aux normes, aux examens et au contrôle des travaux de construction.



Le rendement global rapporté en ce qui concerne l’exécution de projets de construction montre que plus de 90 % des projets respectent le calendrier prévu. Cependant, l’examen des 20 dossiers de projets a révélé que le respect des calendriers peut être une source de préoccupation pour les Services d’infrastructure. À la suite de notre examen des projets, nous avons conclu que les processus sont généralement suivis. Toutefois, certains projets prennent beaucoup de retard, ce qui nuit à leur mise en œuvre opportune.

Objectif no 7 – Processus et méthodes utilisés pour contrôler les ordres de changement et les coûts liés à la conception et à la construction Habituellement, les ordres de changement sont nécessaires pour apporter des modifications aux conditions sur le chantier prévues lors de la conception.

La Ville applique un processus particulier pour approuver les ordres de changement : une fois le besoin d’un changement confirmé, le gestionnaire de projet demande une estimation des coûts officielle à l’entrepreneur. Si elle est acceptable et que le montant est inférieur au montant accordé par les pouvoirs délégués (habituellement, le budget accordé aux imprévus du projet), le gestionnaire de projet peut autoriser l’ordre de changement. Si sa valeur est supérieure au montant accordé par les pouvoirs délégués, l’ordre de changement doit être revu par le gestionnaire de programme.

Le gestionnaire de projet doit consigner les ordres de changements dans le certificat de paiement proportionnel. Un dossier comprenant tous les documents liés à l’ordre de changement doit être tenu.

Les gestionnaires de programme et les gestionnaires ont accès aux ordres de changements de projets particuliers. Cependant, il n’y a pas de sommaire centralisé faisant état des montants totaux des ordres de changement classés par projet que les gestionnaires et le directeur général peuvent consulter. Un sommaire général du montant initial des contrats et de la valeur des ordres de changements de chaque projet en cours permettrait au directeur général d’examiner l’état des projets à l’aide d’un tableau de bord. Il faut modifier la procédure de façon à ce qu’elle prévoie la distribution d’un sommaire mensuel des ordres de changement au gestionnaire de direction et au directeur général pour qu’ils puissent les examiner et en faire un suivi.



Actuellement, les gestionnaires de projet ont le pouvoir d’approuver les ordres de changement inférieurs ou équivalant à la valeur du budget consacré aux imprévus du projet, à l’exception des ordres d’une valeur de 25 000 $ ou plus, qui doivent être approuvés par les gestionnaires de programme. Ce dernier peut approuver tous les ordres de changement, à moins que leur valeur dépasse celle du budget consacré aux imprévus.

Objectif no 8 – Possibilités d’économies dans la gestion technique et les activités des Services d’infrastructure L’examen de la gestion technique et des activités des Services d’infrastructure a permis de cibler les possibilités d’économies suivantes.

Le processus de sélection des consultants à partir des offres à commandes doit être modifié de façon à ce que trois fournisseurs soumissionnent. Une réduction des coûts des services obtenus au moyen de l’offre à commandes de 5 % grâce à la concurrence permettrait à la Ville d’économiser environ un million de dollars par année.

Si la demande de propositions initiale comprend seulement les services de conception et d’appel d’offres, les contrats subséquents ou les ajouts de services d’administration de contrats doivent faire l’objet de soumissions d’au moins trois fournisseurs. Au total, les services d’administration des contrats de deux projets examinés s’élevaient à environ un million de dollars. Ces contrats étaient essentiellement un marché négocié sans mise en concurrence avec les fournisseurs initialement sélectionnés pour offrir des services de conception et d’appel d’offres.

Par ailleurs, la Ville pourrait effectuer un examen pour déterminer si elle réaliserait des économies en remplaçant les consultants par des superviseurs et des inspecteurs de chantier municipaux pour effectuer l’administration des contrats et l’inspection pour un plus grand nombre de projets. Cette façon de faire pourrait s’appliquer aux ponts, aux routes, aux conduites d’eau principales et aux égouts. Actuellement, nous ne disposons pas d’assez de données pour estimer les économies que cette recommandation permettrait de réaliser.


Recommandation 1 Que la Ville termine les plans de gestion des actifs des services et établisse les niveaux de service dès que possible.




Dans le cadre des priorités stratégiques 2015-2018 provisoires de la Ville, l’avancement du Programme de gestion intégrale des actifs (GIA) est l’une des priorités pour le mandat du Conseil. Cette priorité comprend l’élaboration des plans de gestion des actifs des services et des niveaux de services pour tous les secteurs d’ici la fin du quatrième trimestre de 2018.

Recommandation 2 Que la Ville modifie ses procédures d’embauche ou les modalités des contrats à l’égard des consultants afin d’y inclure un libellé indiquant que les tarifs horaires ou journaliers ou les autres tarifs unitaires offerts par le soumissionnaire pour les commandes de plus de 150 000 $ seront réduits d’au moins dix pour cent (10 %).

Réponse de la direction La direction est d’accord avec cette recommandation. La Direction de l’approvisionnement du Service des finances révisera l’offre à commandes pour le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 3 Que les Services d’infrastructure veillent à ce que le processus d’approvisionnement oblige les consultants à se conformer aux exigences du guide de réalisation de projets.


Les Services d’infrastructures, en collaboration avec le Service des finances et la Direction de l’approvisionnement, modifieront le processus d’approvisionnement pour exiger des consultants qu’ils se conforment aux politiques, aux procédures et aux lignes directrices du Service en ce qui a trait à la réalisation de projets.

La modification sera apportée d’ici le deuxième trimestre de 2015.

Recommandation 4 Que les Services d’infrastructure veillent à ce que les exigences du guide de réalisation de projets soient respectées.




Dans le cadre du Plan intégré de gestion du service, les Services d’infrastructure continueront d’améliorer le taux de conformité aux exigences du guide de réalisation de projets. Une autre mise à jour importante du guide sera réalisée d’ici le deuxième trimestre de 2017.

Recommandation 5 Que les Services d’infrastructure conçoivent et tiennent une base de données sur la formation, les compétences et l’expérience des gestionnaires de programme et de projet.


Les Services d’infrastructure continueront d’utiliser le système SAP comme base de données pour les formations. Dans le cadre du projet de développement des compétences, qui fait partie du Plan intégré de gestion du service, les processus seront améliorés en vue de faire le suivi des compétences et de l’expérience du personnel qui réalise les projets. Le développement des compétences sera mis en œuvre d’ici le deuxième trimestre de 2017.

Recommandation 6 Que la Ville prenne les mesures nécessaires pour que les conseillers reçoivent chaque mois les tableaux de bord et les mises à jour sur l’état des projets présentant les problèmes potentiels.


Les conseillers reçoivent les mises à jour sur l’état des projets mensuelles depuis le deuxième trimestre de 2012. Au départ, le tableau de bord était un outil de gestion interne. D’ici le troisième trimestre de 2015, les mises à jour sur l’état des projets seront adaptées de façon à mettre en évidence les problèmes actuellement soulignés dans le tableau de bord.

De plus, en réponse aux exigences relatives au rapport d’évaluation de projet au Comité exécutif prévoyant la présentation de rapports trimestriels, ce dernier exerce une supervision accrue.



Recommandation 7 Que la Ville modifie le système de contrôle des projets pour permettre au directeur général et aux gestionnaires d’obtenir des sommaires des ordres de changements et de leurs effets potentiels sur les budgets des projets de la part des services et des directions.


Le système de contrôle des projets sera modifié dans le système SAP pour que le directeur général et les gestionnaires puissent obtenir plus facilement les sommaires des ordres de changement des projets. Les modifications seront apportées d’ici le quatrième trimestre de 2015.

Recommandation 8 Que la Ville examine les possibilités d’économies que générerait l’ajout de personnel d’inspection à la Ville pour répondre à ses besoins en la matière, plutôt que de recourir aux services d’experts-conseils.


En 2008, les Services d’infrastructure ont effectué un examen de la prestation concurrentielle des services. Cet examen a permis de déterminer qui, du personnel municipal ou des consultants externes, offre les services les plus efficaces. Un examen similaire sera mené à nouveau d’ici le quatrième trimestre de 2018, après la mise en œuvre du Plan intégré de gestion du service.

Économie potentielles Les contrats de services techniques coûtent de 7 à 10 millions de dollars chaque année. La modification des procédures ou des modalités de contrat pour réduire les tarifs de 10 % permettra d’économiser environ 350 000 $ annuellement. La révision des limites des offres à commandes pourrait aussi engendrer des économies si des propositions de services d’administration des contrats sont sollicitées lorsque les coûts estimés dépassent ces limites. Le recours plus fréquent aux inspecteurs municipaux permettrait également de réaliser des économies.



Conclusion Les Services d’infrastructure de la Ville ont mis en œuvre les processus de gestion de projets et d’inspection de la construction nécessaires pour offrir les services exigés. Cependant, l’examen des dossiers de projets retenus a démontré que les gestionnaires de projet n’appliquent pas systématiquement ces processus. La direction doit porter une attention particulière à certains aspects des projets, notamment le calendrier, le contrôle budgétaire, les communications, l’assurance de la qualité et l’examen des projets. Les vérifications précédentes ont permis de déceler d’autres problèmes, notamment la responsabilité des coûts de réaménagement, la récupération des ordres de changements qui contiennent des erreurs, l’application des clauses de dommages-intérêts et la supervision des projets.

La révision des limites des offres à commandes pourrait engendrer des possibilités d’économies si des propositions de services d’administration des contrats sont sollicitées lorsque les coûts estimés dépassent les limites des offres à commandes. Le recours plus fréquent aux inspecteurs municipaux permettrait également de réaliser des économies.


Vérification de la gestion des risques liés aux technologies de l’information

Introduction Le Plan de vérification de 2014 de la Ville d’Ottawa, approuvé par le Conseil en mars 2014, prévoit des vérifications des technologies de l’information (TI) et des investissements en cette matière. La présente vérification de la gestion des risques liés aux TI et la vérification de la gestion des incidents de sécurité des TI et des interventions connexes ont été effectuées conformément au Plan de vérification de 2014.

Contexte Les solutions et innovations fondées sur les TI contribuent à l’atteinte de divers objectifs stratégiques et opérationnels dans tous les services de la Ville. Des solutions novatrices sont sans cesse créées, et on s’attend à ce que l’importance des technologies continue d’augmenter très rapidement. Toutefois, mçeme si les TI peuvent favoriser grandement l’atteinte des objectifs stratégiques de la Ville, il faut tenir compte des nombreux risques, connus et inconnus, qui doivent être gérés au niveau le plus élevé.

Une organisation aussi importante et complexe que la Ville d’Ottawa s’expose à des risques liés aux TI d’une ampleur considérable. L’utilisation des TI dans les différentes activités municipales entraîne un risque inhérent lorsqu’il s’agit d’assurer l’efficacité opérationnelle et administrative, de protéger des actifs de valeur et de nature délicate, de respecter les normes ou de se conformer à des exigences stratégiques et opérationnelles. Ainsi, bien que l’utilisation des TI comporte évidemment des risques de nature technique, ce sont les gestionnaires des différents services qui sont les principaux intervenants dans la gestion des risques liés aux TI.

L’approche municipale de gestion des risques liés aux TI

Le cadre de gestion améliorée des risques En 2010, le Conseil a approuvé un cadre conceptuel de gestion améliorée des risques (GAR) et la Politique de la Ville d’Ottawa sur la gestion améliorée des risques. En 2011, le cadre avait été mis en œuvre dans tous les services municipaux. Il définit le processus municipal de gestion des risques et les rôles et responsabilités qui y sont associés, de même que les outils et les ressources qui sont à la disposition des gestionnaires de service et des autres personnes habilitées par le cadre et la politique. Depuis 2011, les services municipaux



effectuent annuellement des analyses des risques, ce qui a mené à la constitution du profil de risque municipal.

Risques liés aux TI L’expression « risques liés aux TI » désigne tous les risques posés par l’utilisation, la possession, la participation, les effets et l’adoption des TI dans une organisation. Il s’agit de tous les événements liés aux TI qui pourraient entraver la réalisation des objectifs de l’organisation. Comme pour la plupart des risques, l’ampleur des dommages et la fréquence à laquelle les risques se concrétiseront sont par définition imprévisibles. Parmi les risques liés aux TI, on compte la perte ou la corruption de données et l’incapacité de l’organisation à remplir les fonctions qui en dépendent.

Cadre de gestion des risques liés aux TI Un certain nombre de politiques, de processus et de pratiques encadrent la gestion des risques liés aux TI, autant à l’échelle de l’organisation qu’à une échelle beaucoup plus restreinte (p. ex. au niveau des projets de TI ou de la réaction à un incident isolé). Les risques liés aux TI à l’échelle de l’organisation sont indiqués explicitement dans le cadre de gestion. Bien que le Service de technologie de l’information (STI) soit le plus à risque, il a été déterminé en 2014 que 65 % des services présentent des risques liés aux TI.

Le STI joue un rôle important dans la gestion des risques liés aux TI sur le plan des projets et des systèmes. En plus d’offrir des séances de formation et de sensibilisation, le STI est chargé d’élaborer des politiques et des lignes directrices encadrant la gestion des risques liés aux TI.

Le STI est officiellement responsable de gérer les risques liés aux TI en général, mais des équipes autonomes gèrent des applications et des systèmes indépendants (bien qu’ils soient souvent connectés au moins partiellement au reste du réseau) dans certains services et directions, notamment le Service de transport en commun, la Direction de la circulation routière, la Direction des services de gestion de l’eau potable et la Direction de la gestion des eaux usées.

Objectifs et portée

Objectif no 1 Évaluer l’efficacité de la gouvernance municipale associée à la gestion des risques liés aux TI.



Objectif no 2 Déterminer si les politiques, les pratiques et les procédures municipales définies par le cadre de gestion des risques liés aux TI sont adéquates et conformes au cadre de GAR.

Objectif no 3 Déterminer si les politiques, les pratiques et les procédures municipales définies par le cadre de gestion des risques liés aux TI concourent effectivement au repérage, à l’évaluation, à l’atténuation et au contrôle des risques liés aux TI.

La présente vérification avait pour objet les activités de gestion des risques liés aux TI de tous les services municipaux. Elle a nécessité l’examen de la conception et de l’efficacité des mesures (politiques, pratiques et procédures) ainsi que des rôles et des responsabilités du personnel du STI et des autres services qui utilisent des TI, notamment ceux qui ont recours à une équipe de TI autonome.

Résumé des principales constatations

Gouvernance, leadership des cadres et soutien La Ville s’appuie sur différents comités pour assurer la gestion des risques liés aux TI. À la suite de la présentation de la vérification de la gouvernance des TI en mars 2015, la structure de reddition de comptes a été renforcée, en dépit de quelques lacunes soulignées dans la présente vérification.

La Ville a dû composer avec un taux de roulement passablement élevé au poste de directeur et chef de l’information, Service de technologie de l’information, au cours des dernières années, sans compter de longues périodes d’intérim. Un nouveau directeur et chef de l’information, STI, a été embauché au printemps 2015. Le personnel des STI interrogé dans le cadre de la vérification s’est montré optimiste et enthousiaste par rapport au leadership, à la direction stratégique et au soutien du nouveau titulaire.

Malgré ces progrès, la Ville ne dispose toujours pas d’un cadre de gestion des risques liés aux TI comportant une section consacrée à la gouvernance, qui préciserait de manière claire et cohérente les responsabilités des cadres et les gestionnaires municipaux. Plus particulièrement, l’efficacité de la gouvernance relativement au cadre de gestion des risques liés aux TI est diminuée par de nombreux facteurs, notamment :

a) l’absence d’un cadre de gestion des risques liés aux TI comportant une section consacrée à la gouvernance;

b) la priorisation, la sélection et le financement des initiatives de TI;



c) les pouvoirs de l’Équipe de gestion de la technologie de l’information municipale (EGTIM);

d) les pouvoirs du directeur et chef de l’information, STI.

Ces points sont traités en détail ci-après.

Cadre de gestion des risques liés aux TI comportant une section consacrée à la gouvernance Bien que le cadre de GAR en contienne quelques-uns des éléments, la Ville n’a pas de cadre autonome de gestion des risques liés aux TI comportant une section consacrée à la gouvernance, indispensable à la gestion adéquate des risques. Une gouvernance efficace s’appuyant sur un cadre de gestion des risques liés aux TI contribuerait à baliser clairement la tolérance au risque de la Ville et à superviser la mise en œuvre des mesures qui s’y rattachent. Sans une orientation claire et une supervision efficace de ces éléments, il est impossible d’élaborer un cadre de gestion des risques liés aux TI (veuillez consulter la section intitulée « Conception et orientation du cadre de gestion des risques liés aux TI » pour une discussion plus approfondie à ce sujet).

Priorisation et financement des projets de TI Les projets de TI sont présentés aux fins d’examen par les services, qui doivent définir les sources de financement de chaque projet et sont encouragés à ne soumettre que les projets dont le financement est assuré. Bien qu’il arrive que des projets non financés soient approuvés et qualifiés d’investissements prioritaires, cette approche signifie que les projets approuvés ne s’accordent pas toujours avec les priorités de la Ville.

La marge de manœuvre est limitée pour ajuster les budgets d’infrastructure du STI et des autres services afin de financer les projets de TI hautement prioritaires, puisque la grande partie des budgets alloués aux TI sont gérés par les services eux-mêmes et non par le STI. Certains services (Service de transport en commun, Service de la circulation et Services d’eau) ont des budgets considérables alloués aux TI et des équipes de TI autonomes. En général, ces budgets ont été établis dans le passé en réponse à une situation particulière avant d’être intégrés au budget de base. Cette conjoncture favorise l’investissement de sommes consacrées à la gestion des risques liés aux TI dans certains services alors que d’autres lacunes en matière de TI et les risques qui y sont liés dans d’autres secteurs ne sont pas réglés.



Qui plus est, il existe plusieurs mécanismes de financement, certains avec leurs contraintes particulières (p. ex. le financement issu des redevances supplémentaires pour l’eau et les égouts ne peut servir qu’à certaines activités précises relatives à l’eau et aux égouts).

Par conséquent, il est fort probable que des risques majeurs liés aux TI ne soient pas pris en compte suffisamment tôt si les gestionnaires n’ont pas accès au financement requis. C’est notamment le cas de l’infrastructure de TI désuète du STI, des initiatives présentes et passées des services (p. ex. Services d’eau, Service de la circulation et Service de transport en commun) et des systèmes de gestion de l’information (GI) et de TI de certains autres services.

Pouvoirs de l’Équipe de gestion de la TI municipale (EGTIM) Le processus d’approbation de l’EGTIM est adéquat en principe, mais il est entravé par les pratiques énumérées ci-dessus, qui font que les projets soumis à l’approbation de l’EGTIM dans le cadre du plan municipal annuel en matière de TI sont généralement ceux qui sont déjà financés, soit par les services concernés, soit par des sources externes comme le gouvernement de l’Ontario, ou encore au moyen de sommes réservées à cette fin. Ainsi, le financement des projets, et non un système municipal de priorisation en fonction des risques, est un facteur déterminant dans le choix par l’EGTIM des projets qui feront partie du plan municipal annuel en matière de TI.

Cette approche décentralisée du financement des projets de TI et l’absence d’un système municipal de priorisation en fonction des risques diminuent l’efficacité de l’EGTIM à remplir son mandat, qui consiste à assurer la planification, la supervision et l’orientation stratégique requises pour :

• produire un plan municipal annuel en matière de TI qui s’harmonise avec les plans stratégiques globaux approuvés par le Conseil et ses comités;

• tenir compte des besoins de la Ville et des différents services; • appuyer le STI dans la réalisation de son mandat d’offrir des solutions

technologiques novatrices et rentables pour maximiser la valeur opérationnelle; • baser ses décisions sur le Plan stratégique global.

Le mandat de l’EGTIM exige par ailleurs qu’elle établisse les orientations municipales en matière de technologie, considérant que le Comité exécutif lui en a donné le pouvoir. Bien que ce ne soit pas mentionné explicitement dans son mandat, l’EGTIM a la responsabilité implicite de recommander un plan municipal en matière de TI qui reflète les priorités municipales fondées sur les risques liés aux TI. La capacité de l’EGTIM à s’acquitter de cette responsabilité est limitée par le modèle existant de financement des projets de TI de même que par la capacité



actuelle de la Ville à cerner et à prioriser les risques globaux liés aux TI (voir plus bas). De ce fait, les dépenses et les investissements liés aux TI ne s’accordent pas toujours avec les priorités municipales et objectifs de gestion des risques.

Pouvoirs du directeur et chef de l’information, STI Selon la description du poste de directeur et chef de l’information, STI, en plus de diriger le STI, le titulaire doit exercer un leadership stratégique à l’échelle globale en ce qui a trait à la planification et à la mise en œuvre d’un large éventail d’initiatives municipales de GI et de TI s’inscrivant dans les objectifs municipaux en matière de prestation des services.

Le directeur est appelé à jouer un rôle majeur de leadership dans l’organisation, la gestion et le renforcement d’une infrastructure complète de TI et de GI destinée à soutenir et à transformer l’administration et la prestation de services de la Ville, et à appuyer son mandat. Il doit également superviser la mise en œuvre des stratégies des différents services, assurer la planification financière à long terme relativement à la GI et aux TI et servir de conseiller principal sur ces questions auprès du Conseil, des comités du Conseil et des conseillers afin de leur fournir des orientations stratégiques, des avis et des renseignements techniques.

Néanmoins, la capacité du directeur à gérer et à influencer le personnel responsable des TI dans les différents services et organismes (p. ex. Santé publique Ottawa, Service de transport en commun, Services d’eau, Direction de la gestion des eaux usées) est limitée puisqu’ils ne sont pas techniquement soumis à son autorité et que la hiérarchie n’est pas toujours clairement établie. En outre, l’équipe de vérification n’a pu trouver de description officielle (ni dans la description de poste, ni ailleurs) des pouvoirs et des responsabilités du directeur en ce qui a trait aux risques liés aux TI à l’échelle municipale.

Le manque de précision au sujet des rôles et des responsabilités du directeur entrave sa capacité à :

• favoriser une culture d’entreprise qui favorise l’atteinte des objectifs du cadre de gestion des risques liés aux TI, notamment en incitant la haute direction à apporter des changements, à instaurer des pratiques de gestion du changement lié aux TI dans les différents services et à gérer les dépenses municipales en matière de GI et de TI;

• aligner le financement municipal des TI aux initiatives stratégiques prioritaires globales;

• s’attaquer aux risques prioritaires en matière de TI à l’échelle de la Ville, suffisamment tôt et de façon stratégique;



• veiller au respect des politiques et des procédures, et exiger que lui soient rapportées toutes les activités rattachées au cadre de gestion des risques liés aux TI.

La structure de reddition de comptes rattachée au poste de directeur et chef de l’information, STI, n’est pas conforme aux pratiques exemplaires. Le référentiel Risk IT recommande que le titulaire du poste soit responsable de tous les processus municipaux d’évaluation et de gestion des risques, ainsi que d’intervention en la matière, et que tous les gestionnaires de TI subordonnés relèvent de lui.

Ces changements feraient en sorte que le directeur et chef de l’information, STI, ait autorité sur tous les employés rattachés aux TI, ce qui lui permettrait de renseigner et de conseiller le directeur municipal, à qui reviendrait la responsabilité de gérer les risques liés aux TI, y compris le financement des stratégies et possibilibiltés d’atténuation. Le directeur et chef de l’information, STI, pourrait également influer sur les décisions afin de garantir que les priorités municipales (p. ex. assurer l’intégrité et la sécurité des infrastructures existantes) reçoivent l’attention et le financement nécessaires.

Cela dit, au bout du compte, pour pouvoir vraiment gérer les risques liés aux TI et saisir les occasions qui permettront de faire d’Ottawa une « ville intelligente » par excellence, le directeur et chef de l’information, STI doit se voir accorder les pouvoirs, les ressources et les moyens pour :

• gérer les coûts liés aux TI et l’incidence des dépenses en TI sur l’organisation;

• s’assurer du bon fonctionnement des mesures de sécurité liées aux TI; • agir à titre de « courtier » de l’information pour orienter les décisions

opérationnelles; • proposer des idées et des solutions afin d’améliorer les processus

municipaux en étant un partenaire d’affaires actif; • préparer la Ville aux changements; • améliorer les modèles opérationnels grâce à des idées novatrices et à

l’utilisation de technologies appropriées.

Conception et orientation du cadre de gestion des risques liés aux TI La Ville doit élaborer un cadre complet de gestion des risques liés aux TI. Alors que sont menées de nombreuses activités afférentes à la gestion des risques liés aux TI (p. ex. au niveau des projets et des systèmes), comme il est indiqué dans l’Objectif 1, la Ville n’a toujours pas de cadre complet de gestion des risques liés aux TI qui permettrait de faire le lien entre la GAR et la gestion des risques à petite échelle.



Les processus de GAR sont continuellement perfectionnés, notamment par l’élaboration récente d’une classification détaillée des risques liés aux TI. Plus précisément, depuis 2015, les risques liés aux technologies, qui étaient auparavant divisés en dix sous-catégories difficiles à différencier, se classent dorénavant en six sous-catégories faciles à distinguer : 1) entretien et cycle de vie; 2) non-disponibilité des ressources; 3) perturbations et interruptions du service; 4) médias sociaux; 5) mise à niveau des logiciels et du matériel informatique; 6) défaillance du système. Cette nouvelle classification des risques est plus claire et correspond beaucoup mieux à la nature des cas rencontrés.

Cependant, bien que la Ville ait commencé récemment à recenser les risques liés aux TI et à les intégrer au cadre de GAR, la documentation est très lacunaire en ce qui a trait à la détection, à l’évaluation et à l’atténuation des risques liés aux TI. Par ailleurs, l’efficacité du cadre de gestion des risques liés aux TI existant est réduite en raison de nombreux facteurs, notamment :

• l’absence de cadre de gestion des risques liés aux TI approuvé et suffisamment documenté et comprenant les politiques et procédures requises;

• l’insuffisance des processus municipaux de détection et d’évaluation des risques liés aux TI;

• les lacunes des mécanismes de vérification pour l’évaluation des mesures correctives proposées;

• la formation insuffisante du personnel du STI et des employés en dehors du STI, spécialistes des TI ou non, responsables de l’évaluation des risques dans les autres services;

• le manque de documentation spécialisée sur laquelle pourraient s’appuyer les gestionnaires;

• les lacunes du Plan de technologie opérationnelle, qui se concentre surtout sur l’atténuation des risques majeurs, et l’inadéquation des échéanciers, des dépenses et des sources de financement connexes.

Étant donné les lacunes de nombreux services en matière de gestion des risques liés aux TI de même que la portée et la nature technique des risques liés aux TI, les procédures et les orientations de la Ville et des différents services ne suffisent pas à garantir que la détection, l’évaluation, le signalement, l’atténuation et le suivi des plus importants risques liés aux TI se fassent de manière cohérente et appropriée et suffisamment tôt. De plus, les problèmes et les priorités en matière de TI qui touchent les objectifs globaux de la Ville ne parviennent pas nécessairement aux gestionnaires.



Ces points sont traités en détail ci-après.

Cadre de gestion des risques liés aux TI – Rôles et responsabilités Les responsabilités des employés qui contribuent à l’élaboration de documents de gestion des risques liés aux TI (p. ex. des registres de risques) ne sont pas décrites en détail, mis à part la création du profil de risque municipal dans le cadre du processus de GAR. On s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités du personnel chargé des processus de gestion des risques liés aux TI soient énoncés clairement et de façon systématique, et comportent un modèle de type RACI (Responsable – Agent comptable – Consulté – Informé) intégré dans un cadre de gestion des risques liés aux TI comprenant les politiques et procédures requises. Comme il a été mentionné plus haut, les pratiques avant-gardistes élaborées par ISACA ont servi de critères pour mesurer l’efficacité de la gestion des risques liés aux TI à la Ville. L’évaluation portait plus particulièrement sur les aspects « Responsable » (le personnel responsable de l’exécution réussie des activités) et « Agent comptable » (les gestionnaires qui disposent des ressources et des pouvoirs nécessaires pour approuver la mise en œuvre d’une activité ou son résultat) des processus du référentiel Risk IT. Les lacunes du cadre de gestion des risques liés aux TI ont une incidence sur la capacité de la Ville à :

• intégrer la gestion des risques liés aux TI à la GAR, afin de prendre des décisions fondées sur le rapport risque-rendement;

• mettre en place un mécanisme efficace pour vérifier l’exhaustivité et l’exactitude de la détection et de l’évaluation des risques;

• prendre des décisions éclairées en fonction de la portée des risques et de sa tolérance au risque;

• comprendre comment répondre aux risques.

Politiques et procédures Les politiques et les procédures municipales actuelles, y compris la Politique de gestion des risques liés aux informations, sont conformes au cadre de GAR. Toutefois, les services, y compris ceux qui ont recours à une équipe autonome, sont peu supervisés par rapport à leurs pouvoirs et à leurs responsabilités alors qu’ils mènent des activités qui pourraient avoir des répercussions sur le profil de risque de la Ville. Les politiques existantes mettent surtout l’accent sur les menaces à la sécurité et les violations de confidentialité; c’est entre autres le cas de la Politique sur l’utilisation responsable des ordinateurs et de la politique sur les appareils numériques. Par contre, il manque une politique pour encadrer les activités à risque comme l’utilisation de l’infonuagique ou de systèmes et d’appareils externes.



Qui plus est, la plupart des services :

• n’ont pas élaboré de politiques ni de procédures qui reflètent les risques liés aux TI propres à leurs objectifs et à leur contexte;

• dépendent des processus annuels de GAR, des interventions du STI et d’activités à portée restreinte (p. ex. les évaluations de la vulnérabilité) pour gérer les risques liés aux TI.

Formation et compétences La Ville offre des formations sur les systèmes de TI et les logiciels de GI. Ces formations portent principalement sur la sécurité; il y a donc un manque à combler en ce qui a trait à l’utilisation efficace des TI.

Dans certains services, en vertu du cadre de GAR, des employés n’ayant reçu que peu de formation technique (voire aucune) sont chargés de la détection et de l’atténuation des risques. Par conséquent, il y a des lacunes en matière de détection, d’évaluation et d’atténuation d’importants risques liés aux TI (sécurité, confidentialité, intégrité, disponibilité, réputation, opérations, conformité aux normes et aux lois, stratégies, continuité des opérations, etc.).

Plan municipal de technologie opérationnelle et Plan stratégique du STI Le Plan stratégique du STI de 2011-2014 décrit comment le STI contribuera à la réalisation de la vision pour le mandat précédent du Conseil en fournissant des renseignements sur les objectifs stratégiques et les initiatives connexes du STI, et sur la manière dont elles s’harmonisent avec les priorités stratégiques municipales. Bien que le plan comprenne quelques détails sur les initiatives stratégiques du STI (p. ex. droits de propriété, descriptions et évaluation du rendement), sa portée est limitée puisqu’il présente une stratégie de TI du point de vue du Service et non de la Ville en général.

Le Plan de technologie opérationnelle présente quant à lui une vision à l’échelle de la Ville. Il propose un résumé des activités prévues, dont celles rattachées à ServiceOttawa, aux nouveaux projets, aux initiatives municipales en cours et au soutien opérationnel. L’équipe de vérification a revu la documentation (chartes de projets, scénarios, évaluations des risques, stratégies de gestion du changement, plans de mise en œuvre, etc.) liée à trois (3) projets de TI. Tous les projets ne démontrent pas qu’ils s’accordent avec les priorités municipales, mais le plus récent comportait des références aux priorités du Conseil et des renseignements sur la manière dont le projet allait contribuer à ces priorités. Il est important qu’à l’avenir les liens avec les priorités du Conseil soient toujours clairement démontrés.



Écosystème des risques liés aux TI Le processus de détection des risques liés aux TI est entravé avant tout par l’absence d’un inventaire complet de l’« écosystème » de TI de la Ville (logiciels, responsables opérationnels, réseaux, interdépendances, etc.). De plus, il n’y a pas de registre complet des risques (risques, répercussions, stratégies d’atténuation, état, etc.) élaboré par des professionnels qualifiés et formés des TI.

Les risques sont accrus par la présence de nombreuses équipes de TI complètement ou partiellement indépendantes du STI au sein des différents services (p. ex. Services d’eau, Direction de la gestion des eaux usées, Service de transport en commun et Direction de la circulation routière). En plus de recourir à des équipes autonomes, ces services utilisent des logiciels qui ne sont pas contrôlés par la Ville (p. ex. des logiciels prescrits par la loi provinciale utilisés par Santé publique Ottawa). De même, de nombreux services ont acquis des logiciels externes ou utilisent des solutions d’infonuagique sans la supervision du STI. Ces logiciels présentent des risques liés aux TI dans la mesure où on les utilise en ayant recours aux ordinateurs et aux réseaux municipaux, et en étant connecté à l’infrastructure de TI de la Ville. Les risques sont élevés, particulièrement lorsque ces logiciels contiennent des renseignements personnels et confidentiels sur les résidents d’Ottawa.

En outre, plusieurs systèmes plus anciens continuent de s’appuyer sur une infrastructure de TI vétuste. En général, les ressources de fonctionnement et de maintenance de ces systèmes et des infrastructures de TI connexes sont très élevées.

Sans un inventaire complet, exhaustif et documenté du matériel et des logiciels de TI qui dépendent de l’infrastructure municipale, il est impossible d’établir un registre des risques détaillé qui recense les risques et les répercussions ainsi que les stratégies d’atténuation et les mesures correctives nécessaires.

Efficacité de l’approche de gestion des risques liés aux TI Les questions de gouvernance et de conception mentionnées précédemment ont des répercussions considérables sur l’efficacité de la gestion des risques liés aux TI à la Ville. Bien que les processus et les politiques de la GAR et du profil de risque municipal soient respectés et que les risques liés aux TI soient régulièrement détectés, évalués et atténués dans la cadre de la GAR et d’autres activités, les problèmes suivants persistent en ce qui concerne la qualité et l’exhaustivité de la gestion de risques :

• La Ville ne possède ni la culture d’entreprise ni les moyens requis pour adopter une approche globale de la gestion des risques liés aux TI;



• Les données actuelles n’ont pas nécessairement fait l’objet d’analyses, de vérifications et d’examens suffisants par des personnes ayant les compétences nécessaires et appropriées;

• Certains problèmes liés aux TI pourraient ne pas être détectés ou évalués, et par conséquent signalés (sensibilisation) et atténués (planification et financement);

• Il est difficile de savoir si tous les risques liés à des questions comme l’infrastructure vieillissante, le stockage des données et la capacité du réseau ont été détectés;

• Il n’y a pas toujours de corrélation entre la détection d’un risque majeur et l’allocation des ressources requises pour l’atténuer.

De même, l’analyse de la catégorie « TI » du profil de risque municipal montre que ce dernier ne contient pratiquement aucun renseignement sur les risques liés aux TI, comme ceux soulevés dans le rapport sur la gestion des incidents touchant la sécurité, notamment en ce qui concerne l’impartition, les logiciels externes, l’infonuagique, la supervision des fournisseurs de TI, la reprise après sinistre, la continuité opérationnelle, la gestion des licences de logiciels, les services informatiques pour les utilisateurs finaux, la capacité des infrastructures de TI et les coûts de GI.

Comme nous l’avons remarqué plus haut, sans un inventaire complet et exhaustif de l’écosystème des TI, il ne peut y avoir de vision d’ensemble des risques liés aux TI et la Ville ne peut prendre des décisions éclairées à ce sujet. En effet, la Ville ne peut pas prendre des décisions qui tiennent compte des possibilités et des conséquences qu’entraîne l’utilisation des TI. De plus, il est impossible pour les employés, ceux du STI en particulier, de comprendre tous les risques potentiels liés aux TI, puisqu’ils ne peuvent détecter les risques dont ils n’ont pas connaissance ni anticiper les mesures correctives à mettre en œuvre.


Recommandation 1 Que le directeur municipal crée une section consacrée à la gouvernance dans un cadre de gestion des risques liés aux TI qui :

• s’harmonise avec le cadre de GAR; • définisse clairement les rôles, les responsabilités et les pouvoirs des

cadres supérieurs et des gestionnaires; • jette les bases d’une culture organisationnelle des risques qui tient

compte des lignes directrices concernant la tolérance au risque;



• tient compte des stratégies d’atténuation des risques qui excèdent le seuil de tolérance lors de l’élaboration du plan municipal annuel en matière de TI, et ce, en fonction de la nature du risque, peu importe qu’il y ait du financement approuvé préalablement ou pas.


Le directeur municipal travaillera avec le Service de technologie de l’information (STI) et le Service des programmes municipaux et des services opérationnels pour élaborer une section consacrée à la gouvernance dans un cadre de gestion des risques liés aux technologies de l’information (TI). Les mesures visant à appliquer cette recommandation seront mises en œuvre en parallèle avec celles visant à appliquer la recommandation 5. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 2 Que le directeur municipal et la trésorière municipale évaluent les dépenses liées aux TI et envisagent des modèles de financement qui permettraient que les fonds disponibles soient consacrés à atténuer les risques prioritaires à l’échelle de la Ville, et ce, afin de réaliser des économies à long terme en ciblant mieux les dépenses.


Le directeur municipal travaillera avec le Service de technologie de l’information (STI) et le Service des programmes municipaux et des services opérationnels pour élaborer une section consacrée à la gouvernance dans un cadre de gestion des risques liés aux technologies de l’information (TI). Les mesures visant à appliquer cette recommandation seront mises en œuvre en parallèle avec celles visant à appliquer la recommandation 5. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 3 Que le directeur municipal renforce les pouvoirs réels de l’EGTIM, notamment en augmentant la portée des évaluations pour qu’elles englobent à l’échelle de la Ville les risques et les stratégies d’atténuation recommandées ou proposées.




Le directeur municipal, de concert avec le STI, fera en sorte de renforcer les pouvoirs de l’Équipe de gestion de la technologie de l’information municipale (EGTIM) dans le cadre des mesures mises en œuvre pour appliquer la recommandation 1. Des procédures seront mises en place pour permettre une surveillance du processus décisionnel d’atténuation des risques par un organisme se rapportant à la haute direction. Cette tâche sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2017.

Recommandation 4 Que le directeur municipal précise et étende les rôles et les responsabilités du directeur et chef de l’information, STI, notamment afin qu’il puisse tenir compte des meilleures pratiques décrites dans le référentiel Risk IT d’ISACA et afin que les signalements concernant les TI de tous les services et organismes municipaux lui soient adressés.


Le directeur municipal fera en sorte de confirmer et de renforcer les rôles et les responsabilités du directeur, Service de technologie de l’information et du chef de l’information. De plus, dans le cadre des mesures mises en œuvre pour appliquer la recommandation 1, le directeur municipal prendra en considération les pratiques exemplaires soulignées dans le référentiel Risk IT d’ISACA afin d’établir des procédures de signalement des risques liés aux TI. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 5 Que le directeur et chef de l’information, STI, élabore un cadre de gestion des risques liés aux TI solide qui :

• s’harmonise avec le cadre de GAR; • inclue des sections consacrées à la gouvernance dans le cadre de gestion

des risques liés aux TI (voir recommandation 1); • définisse les rôles, les responsabilités et les pouvoirs de tous les

employés municipaux responsables de la gestion des risques liés aux TI; • comprenne un inventaire détaillé de l’écosystème des TI et un registre des

risques; • propose un mécanisme de vérification efficace géré par des

professionnels des TI qualifiés et formés;



• garantisse que les stratégies d’atténuation des risques qui excèdent le seuil de tolérance soient communiquées à la haute direction de manière exhaustive et efficace.


Le cadre de gestion améliorée des risques (GAR) actuel sera révisé, et le cadre de gestion des risques liés aux TI sera amélioré afin d’inclure tous les pouvoirs, les politiques et les procédures en vigueur à la Ville. Nous élaborerons des lignes directrices concernant la tolérance au risque afin que les risques inacceptables soient signalés aux autorités compétentes. L’exercice annuel d’élaboration du budget comportera une étape de définition des besoins de financement rattachés à l’atténuation des risques. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2017.

Recommandation 6 Que le directeur et chef de l’information, STI élabore des politiques et des procédures complémentaires au cadre de gestion des risques liés aux TI qui :

• comprennent les processus nécessaires à la mise en œuvre du cadre de gestion des risques liés aux TI et d’un mécanisme de vérification solide;

• décrivent les compétences et la formation que doivent détenir les employés responsables d’élaborer les documents de gestion des risques liés aux TI spécifiques aux différents services;

• intègrent le rôle élargi du directeur et chef de l’information, STI.


Nous élaborerons des politiques et des procédures afin d’ajouter au cadre de gestion des risques liés aux TI un mécanisme de vérification solide. La formation et les compétences requises seront cernées et ajoutées au cadre. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2017.



Recommandation 7 Que tous les services, avec le soutien du STI :

• s’assurent que le personnel responsable d’élaborer les documents de gestion des risques liés aux TI dispose des compétences et des outils adéquats;

• élaborent leurs propres processus afin de garantir que tous leurs éléments de TI soient inclus dans les documents de gestion des risques liés aux TI;

• mettent en place des mécanismes d’évaluation et de vérification qui garantissent que les documents de gestion des risques liés aux TI sont suffisamment détaillés, de manière à faciliter la compréhension des risques liés aux TI, des répercussions, de la gestion et des stratégies d’atténuation.


La direction de la Ville, avec le soutien du STI, intégrera la formation, la préparation de documents, le signalement des risques et les mécanismes de vérification, de suivi et de signalement au déploiement dans tous les services de la Ville du cadre de gestion des risques liés aux TI. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2017.

Recommandation 8 Que le directeur et chef de l’information, STI et les gestionnaires de tous les services continuent d’améliorer la détection et l’évaluation des risques liés aux TI, ainsi que les stratégies d’atténuation connexes, en se reportant au cadre de gestion des risques liés aux TI (voir recommandations 1 et 2).


Le principe d’amélioration continue sera appliqué lors des différentes étapes de mise en œuvre du cadre de gestion des risques liés aux TI, afin d’améliorer constamment la détection, l’évaluation et les stratégies d’atténuation des risques liés aux TI. Un organisme de surveillance se rapportant à la haute direction, actuellement en cours de création, supervisera l’évolution du cadre de gestion des risques liés aux TI. Une fois le cadre de gestion des risques liés aux TI mis en œuvre, le STI évaluera annuellement les nouvelles stratégies d’atténuation des risques.



Économies potentielles Nous croyons que la mise en œuvre des recommandations ci-dessus augmentera l’efficacité opérationnelle globale des façons suivantes :

• en améliorant l’orientation, les conseils et la reddition de comptes en matière de TI dans tous les services, ce qui permettra de réaliser des économies d’échelle et de rendre plus efficace la prise de décision relativement à la GI et aux TI;

• en améliorant les initiatives de détection, d’évaluation et d’atténuation des risques de façon à protéger la Ville des défaillances de système et des brèches de sécurité (y compris les cyberattaques) qui nuisent à ces activités et peuvent même avoir des répercussions sur la sécurité des personnes et la vie quotidienne des résidents. Autrement, ce type d’événement fâcheux peut coûter très cher et miner la confiance de la population envers la Ville.

• En améliorant les politiques et les procédures de façon à réduire le gaspillage et à réaliser des économies immédiates. Par exemple, les ressources et les coûts liés aux infrastructures nécessaires pour répondre aux demandes de GI sont toujours élevés, surtout si ces demandes (p. ex. logiciels, gestion des courriels) ne sont pas rigoureusement supervisées et encadrées par des politiques, des pratiques et des mesures de sensibilisation. Un suivi plus serré des risques et des coûts entraînés par les infrastructures superflues pourrait permettre de réaliser des économies immédiates.

Malgré ces économies potentielles, il est à noter que les changements requis pour renouveler les infrastructures de la Ville et améliorer la protection contre les risques liés aux TI nécessiteront des investissements considérables au cours de prochaines années.

Conclusion Notre évaluation des documents et des stratégies de gestion des risques liés aux TI nous permet de conclure que la plupart des services municipaux présentent des lacunes à cet égard. Cela résulte principalement des problèmes de gouvernance et de leadership observés, énoncés dans les constatations clés. Les recommandations 1 à 4 sur la gouvernance en ce qui a trait à la gestion des risques liés aux TI devront être mises en œuvre avant les recommandations 5 à 8 concernant le cadre de gestion des risques liés aux TI. Une fois les recommandations sur la gouvernance mises en place, il sera plus facile d’appliquer efficacement le reste des recommandations.



Faute de suivre les recommandations et d’élaborer un cadre de gestion des risques liés aux TI qui définit les rôles, les responsabilités, des modèles de financement et des politiques, la vulnérabilité aux risques pourrait entraîner des répercussions importantes sur les activités de la Ville. Nous recommandons fortement que la Ville élabore un plan d’action en matière de gestion en se fondant sur nos recommandations et sur les pratiques exemplaires décrites par ISACA dans COBIT et dans le référentiel Risk IT.


Vérification de la réfection du pont Mackenzie King

Introduction La vérification de la réfection du pont Mackenzie King a été entreprise à la suite d’un signalement à la Ligne directe fraude et abus reçu d’un membre du public en date du 10 septembre 2010.

Contexte Le Bureau du vérificateur général (BVG) a mené une évaluation préliminaire en vue d’examiner la documentation relativement à la conception et aux travaux de construction concernant la réfection du pont Mackenzie King.

En se basant sur les conclusions du rapport d’évaluation préliminaire, le BVG a décidé d’effectuer une vérification des contrats de pavage du pont Mackenzie King accordés en 2007 et 2009.

1.1.1 Objectifs de la vérification

Objectif no 1 : Examiner les procédures de réfection de l’asphalte utilisées par la Ville pour le pont Mackenzie King.

Critères : • Coordination des contrats d’asphaltage avec la planification du renouvellement

d’autres structures • Commentaires des spécialistes des structures de la gestion des infrastructures • Procédures de réfection de l’asphalte utilisées dans d’autres ouvrages comme

toile de fond pour les procédures utilisées pour ce pont • Utilisation d’une membrane d’étanchéité en Ontario • Comparaison avec d’autres provinces ou territoires

Objectif no 2 : Examiner et évaluer les études, les processus et les méthodologies utilisées par la Ville afin de sélectionner les méthodes de réfection de l’asphalte, y compris la sélection de l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt et posé sans membrane d’étanchéité. Critères : • Critères et procédures d’étude des revêtements • Spécifications de la formulation, y compris la sélection du ciment bitumineux • Essai et vérification de la formulation, y compris l’inspection et l’essai



• Comparaison avec d’autres méthodologies • Vérification des références du Rosphalt • Essai

Objectif no 3 : Examiner l’ordonnancement des contrats de réfection des chaussées, y compris la coordination des travaux avec les exigences de renouvellement de la structure. Critères : • Coordination du programme avec la gestion des infrastructures • Période de préparation des contrats à la lumière des résultats d’inspection • Fréquence du resurfaçage requis • Établissement du calendrier des réunions de conception

Objectif no 4 : Examiner les titres et les compétences du personnel municipal et du laboratoire d’essai ainsi que l’utilisation de consultants pour donner des conseils sur la réfection des chaussées. Critères : • Repasser les titres et les compétences du personnel municipal en lien avec la

complexité des décisions requises • Capacités et certifications du laboratoire d’essai des matériaux de la Ville • Examiner la méthodologie utilisée pour décider entre une conception proposée à

l’interne par opposition à une conception proposée par une société d’experts-conseils

• Examiner la participation au projet des spécialistes en revêtement des chaussées.

Portée de la vérification L’étendue de la vérification comportait la procédure d’entretien du pont Mackenzie King, dont le resurfaçage et l’entretien de la superstructure. La vérification incluait l’examen de l’ordonnancement des contrats de réfection de l’asphalte du pont, les solutions de rechange envisagées et les procédures utilisées pour la sélection des méthodes de réfection de l’asphalte, y compris la coordination avec les procédures de renouvellement de la structure.



La vérification a procédé à l’examen des enquêtes menées par la Ville pour résoudre le problème de formation d’ornières et de bourrelets de l’asphalte ainsi que des fuites dans le garage du Centre national des arts (CNA), ce qui a donné lieu à la nécessité d’une stratégie visant à résoudre les deux problèmes ainsi qu’à l’utilisation de l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt posé directement sur le tablier de béton du pont, y compris une évaluation de cette pratique à titre de pratique raisonnable.

La vérification englobait les tâches suivantes :

• Obtenir et revoir tous les dossiers relatifs au projet • Revoir les données de base sur le pont et l’adjuvant bitumineux Rosphalt • Revoir les politiques, les procédures, les normes et les pratiques de la Ville • Revoir les procédures, les normes et les pratiques de l’industrie • Mener des entrevues avec les personnes visées par les contrats de 2007 et

de 2009 et celles responsables de l’inspection et de l’entretien du pont • Mener une visite du site

Résumé des principales constatations 1. Le pont Mackenzie King est situé sur le Transitway central. Sa chaussée est

assujettie à des conditions de chargement importantes en raison du nombre d’autobus qui y circulent, de la vitesse de circulation lente des autobus et du nombre d’arrêts et de départs d’autobus à cet endroit.

2. Lorsqu’il a été transféré à la Municipalité régionale d’Ottawa-Carleton (RMOC) en 1996, la Ville a accepté la responsabilité de son entretien au-dessus du garage de stationnement du Centre national des arts (CNA). Les fuites dans ce garage préoccupent le CNA et la Ville depuis au moins le début de l’année 2004. La Ville a mené une enquête sur les problèmes d’infiltration en 2005 et un rapport a été rédigé en février 2006. Le rapport a conclu que les problèmes de fuites étaient attribuables à plusieurs facteurs, les fuites par le tablier n’en constituant pas un.

3. La Ville a eu des problèmes de durabilité de l’asphalte sur le pont Mackenzie King depuis environ 2003. Une liste des projets depuis 2001, fournie par la Ville, indique que la Ville a réparé le revêtement de la chaussée du pont chaque année de 2004 à 2007. Ces réparations consistaient en un fraisage de l’asphalte par endroits dans les voies réservées aux autobus et en un repavage.



Année Description de la réfection

Surface approximative (m2)

Coût approximatif

Remarques

2001 Aucuns travaux recensés sur le pont

s.o. s.o. s.o.


s.o. s.o. s.o.


s.o. s.o. s.o.

2004 Voies en direction est et en direct ouest

s.o. s.o. Aucun détail disponible

2005 Endroits repérés dans la voie en direction est au passage supérieur de la promenade Reine-Élizabeth

720 16 000 $ Coût basé sur 6 surfaces de 4 m x 30 m



Année Description de Surface Coût Remarques la réfection approximative approximatif

(m2) 2006 Endroits

repérés, de la rue Elgin à la rue Waller

720 35 000 $ Stratégie de l’ancien ingénieur des revêtements, coût basé sur 6 surfaces de 4 m x 30 m.

Enlèvement de la membrane d’étanchéité aux endroits de renouvellement du revêtement.

2007 Endroit repérés en direction est et en direction ouest, à l’ouest du passage supérieur de la rue Nicholas

700 23 000 $ Coût basé sur 6 surfaces de 4 m x 30 m

2008 Enlèvement de la membrane d’étanchéité, de la rue Elgin à la rue Waller, voies de circulation en direction est et en direction ouest

4000 625 000 $ Resurfaçage à l’aide de l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt 50 sans membrane d’étanchéité


Année Description de Surface Coût Remarques la réfection approximative approximatif

(m2)


2009 Enlèvement du revêtement d’asphalte mélangé à chaud modifié au Rosphalt (RMHMA), installation d’une nouvelle membrane d’étanchéité et d’une nouvelle couche de revêtement, de la rue Elgin à la rue Waller, voies du transport en commun en direction est et en direction ouest

4000 718 000 $

Entre 80 000 $ et 100 000 $ de cette somme ont été consacrés à la coordination des travaux structuraux et non pas au resurfaçage.

Contrat pour réparer les travaux effectués en 2008; comprend la coordination des travaux structuraux au pont à l’intérieur du même contrat.

2010 Aucuns travaux requis sur le pont

s.o. s.o. s.o.

4. La Ville a commandé une étude sur la réfection des chaussées en 2004 afin de trouver des solutions de rechange au fraisage et au pavage annuels du pont, laquelle a conclu que le fraisage et le pavage annuels étaient la solution la plus économique. Le rapport recommandait, en se basant sur une analyse financière des coûts des solutions de rechange en fonction du cycle de vie, de continuer le fraisage et le pavage chaque année à un coût annuel estimatif de 33 000 $ (2004 $), de remplacer la couche de roulement en entier tous les 15 ans à un coût estimatif de 169 400 $, y compris l’ingénierie (2004 $), et de replacer la



membrane d’étanchéité et l’asphalte tous les 30 ans à un coût estimatif de 621 500 $, y compris l’ingénierie (2004 $). Le rapport mentionne que les conclusions sont basées sur les réparations annuelles requises aux endroits cruciaux et sur une durée de vie utile de 30 ans pour ce qui est de la membrane d’étanchéité actuelle. L’information fournie par la Ville indique que ce rapport de 51 548 $ a été commandé par l’ancienne Division des structures et du transport en commun des Services d’infrastructure. L’ingénieur des structures, qui relevait de cette Division, ainsi que l’ingénieur des revêtements, ont également participé à l’étude.

5. Jusqu’en 2007, la Ville suivait les recommandations du rapport sur la réfection des chaussées de 2004.

6. L’information dans la correspondance fournie par la Ville indique que, jusqu’en 2006, la membrane d’étanchéité du pont fonctionnait, quoique il y avait des indications qu’elle s’était déplacée avec la charge et que les travaux en 2005 avaient probablement donné lieu à un surfraisage à certains endroits, causant l’amincissement de la membrane, mais pas une perforation.

7. L’ancien ingénieur municipal des revêtements (2002-2008) croyait que l’instabilité de l’asphalte sur le pont avait été causée par un glissement de l’asphalte par rapport à la membrane d’étanchéité, attribuable à la planche de protection de l’étanchéité qui agissait comme plan de glissement. Pour ce qui est des travaux de réparation de la chaussée du pont en 2006, la portée du resurfaçage a été modifiée afin d’inclure l’enlèvement de la membrane d’étanchéité et la pose d’asphalte coulé gravillonné directement sur le tablier de béton sans membrane d’étanchéité. Moins de six mois après, on indiquait que le revêtement était en bon état, c’est-à-dire qu’aucune ornière ni aucun bourrelet ne s’étaient formés, ce qui venait confirmer ce que l’ingénieur croyait en matière de stabilité de l’asphalte mélangé à chaud. Néanmoins, les problèmes de fuites dans le garage de stationnement du CNA étaient beaucoup plus graves qu’avant l’enlèvement de la membrane d’étanchéité et il y avait des indications d’infiltration d’eau par le tablier de béton du pont.

8. Le produit Rosphalt est un adjuvant bitumineux polymère fabriqué par Royston Industries, une division de Chase Construction Products. L’adjuvant bitumineux Rosphalt est appliqué à l’asphalte mélangé à chaud durant la production du béton asphaltique. Dans la présente vérification, l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt sera désigné sous RMHMA.

9. Selon l’information portant sur la commercialisation et les produits Royston, le Rosphalt 50 est un adjuvant bitumineux à mélange sec qui procure une couche de roulement imperméable et qui empêche la formation d’ornières ou de



bourrelets. L’information sur le produit stipule que le RMHMA est utilisé comme couche univoque d’étanchéité et de roulement sur les tabliers de pont comparativement à l’asphalte classique et aux installations hydrofuges composées d’une membrane d’étanchéité posée sur le tablier du pont avec une planche d’appui de protection recouverte d’asphalte mélangé à chaud. L’adjuvant Rosphalt 50 vise à réduire la perméabilité de l’asphalte mélangé à chaud, éliminant ainsi la nécessité de poser une membrane d’étanchéité et une planche de protection.

10. En s’appuyant sur les résultats des travaux de réfection des chaussées de 2006 (ayant utilisé de l’asphalte coulé gravillonné sans membrane d’étanchéité), la Ville a décidé d’enlever la membrane d’étanchéité et l’asphalte tout au long des voies réservées aux autobus en direction est et ouest sur le pont et de repaver ces voies sur toute la longueur du pont en utilisant de l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt 50 (RMHMA), posé directement sur le tablier de béton du pont sans couche d’étanchéité. Cette décision repose sur les fondements suivants : a) l’interface entre la membrane d’étanchéité et l’asphalte mélangé à chaud devait fournir un plan de glissement qui empêcherait le mélange à chaud d’adhérer au tablier de béton et de former des bourrelets et des ornières et b) le RMHMA serait assez imperméable pour offrir une étanchéité suffisante du tablier de béton qui permettrait l’enlèvement de la membrane d’étanchéité standard sans effet indésirable pour le tablier de béton.

11. La pratique normale des ponts municipaux et provinciaux en Ontario est d’utiliser une membrane d’étanchéité et de l’asphalte pour protéger les tabliers de pont. C’est également la pratique de la Ville d’Ottawa. Il est très rare de ne pas utiliser une membrane d’étanchéité. Dans les références fournies par l’entreprise Royston pour ce qui est de l’utilisation de l’adjuvant Rosphalt 50, seuls deux ponts en Ontario étaient concernés et le travail a eu lieu au milieu des années 1980. Le ministère des Transports de l’Ontario (MTO) a utilisé du Rosphalt 50 dans trois contrats au cours des deux dernières années à titre de solution provisoire et expérimentale.

• Le MTO utilise généralement une membrane d’étanchéité et de l’asphalte mélangé à chaud sur les tabliers de béton de pont.

• Le MTO a utilisé l’adjuvant Rosphalt 50 sur une base expérimentale dans trois contrats récents dans des cas où le MTO ne pouvait utiliser son système normal d’imperméabilisation. L’adjuvant Rosphalt est utilisé temporairement jusqu’à ce que le tablier du pont soit complètement rétabli.



• Le personnel de structures du MTO est responsable de prendre la décision en matière d’imperméabilisation. Un système d’imperméabilisation normal est une membrane d’étanchéité composée d’asphalte caoutchouté appliqué à chaud, qui ne peut être utilisée lorsque la surface du tablier est rugueuse.

• La personne-ressource du MTO a indiqué que l’entreprise en pavage avait connu des problèmes pour obtenir la bonne granulométrie des agrégats. L’entreprise Rosphalt aux États-Unis ne faisait que de renvoyer le composant. Si la gradation n’est pas exacte, alors l’asphalte n’aura pas la bonne densité et ne sera pas hydrofuge.

• Les municipalités en Ontario utilisent généralement une membrane d’étanchéité et de l’asphalte sur les tabliers de béton. Dans certains cas, les tabliers de pont sont dotés d’un renforcement en béton comme couche de roulement, mais ce n’est pas la pratique normale.

• Le personnel de la vérification a communiqué avec l’Ontario Good Roads Association pour lui demander si elle était au courant de municipalités en Ontario qui avaient utilisé l’adjuvant Rosphalt, mais elle n’était pas au courant de l’utilisation de ce produit.

• Le personnel de la vérification a communiqué avec le service d’ingénierie de la Ville de Guelph, puisque le pont de la rue Edinburgh de la Ville de Guelph est mentionné dans la référence fournie par l’entreprise Royston comme projets où l’adjuvant Rosphalt a été utilisé et comme pont où circulent les autobus. La Ville nous a informés qu’elle ne possédait pas les dossiers de ce contrat, puisqu’il a été exécuté en 1986.

• Il est à noter que le produit n’ait pas été utilisé ni dans la Ville de Toronto ni dans la Ville de Montréal, deux villes avec des routes contenant des charges d’autobus importantes.

12. Il n’existe aucune documentation dans les dossiers fournis par la Ville qui atteste que la décision d’utiliser du RMHMA a été précédée par des essais appropriés, des études financières et une préparation des spécifications. L’examen des références semble être limité au ministère des Transports du Nouveau-Brunswick, qui a utilisé le produit Rosphalt 50 sur les ponts routiers dont les conditions de circulation et la charge par essieu sont très différentes de celles du pont Mackenzie King.

13. Les travaux de broyage et de resurfaçage effectués en 2006 laissent supposer que l’enlèvement de la membrane a contribué à réduire la formation d’ornières et de bourrelets; toutefois, cela a donné lieu à un taux de fuite plus élevé, ce qui a entraîné un examen de la part de la Ville d’autres produits



d’imperméabilisation, y compris le produit Rosphalt qui a été choisi par la suite, car il offrait la possibilité de régler les préoccupations en matière d’ornières et de fuites.

14. L’examen de la documentation sur les problèmes de stabilité de l’asphalte sur le pont indique qu’un examen plus poussé des raisons expliquant l’instabilité du mélange à chaud aurait pu être justifié. Des essais qui auraient pu procurer un aperçu supplémentaire de la formation d’ornières, de bourrelets et des forces de cisaillement en présence entre le mélange d’asphalte et la membrane d’étanchéité, tels que l’analyseur de revêtement de sol en asphalte, l’essai de la déformation permanente de la charge répétée, le test d’usure et l’essai de cisaillement Superpave Shear Tester (SST), semblent être justifiés. Il n’y a aucune documentation au dossier attestant que ces essais ou des essais équivalents aient été menés avant de prendre la décision d’utiliser le RMHMA.

15. La décision d’utiliser du RMHMA a été prise sans étaiement de l’évaluation des autres options, telles que les membranes d’étanchéité qui ne nécessitent pas de planche de protection ou les ciments bitumineux à haut rendement. La direction a indiqué que l’option d’utiliser d’autres systèmes d’imperméabilisation a été discutée et envisagée, mais qu’elle n’a pas été retenue parce qu’elle ne réglait pas la cause profonde.

16. La décision d’enlever la membrane d’étanchéité et de poser du RMHMA a été prise par l’ancien ingénieur des revêtements sans approbation officielle de l’Unité des structures de la Gestion des infrastructures (maintenant Gestion des biens). La correspondance dans le dossier indique que la section des structures avait émis des réserves importantes au sujet de l’enlèvement de la membrane d’étanchéité, mais ces réserves n’ont pas été clairement communiquées et pas avec suffisamment de vigueur à l’ancien ingénieur des revêtements.

La direction a indiqué ce qui suit. Une discussion a eu lieu au sein du personnel, y compris au sein de l’Unité des structures, avant que ne soit prise la décision d’utiliser le RMHMA. Les défis que posait la structure du pont Mackenzie King étaient bien compris. Les stations du transport en commun avaient connu des problèmes d’ornières semblables qui ont été réglés en remplaçant l’asphalte par un resurfaçage de béton. Cette solution n’a pas été appliquée au pont Mackenzie King, car ce dernier présente des contraintes et des défis particuliers. Si l’Unité des structures n’avait pas appuyé l’orientation proposée, ce problème aurait été transmis à un niveau supérieur, soit à la direction, ce qui n’a pas été fait.



17. Comme il a été mentionné dans les points nos 3 et 10, la Ville a effectué un fraisage et un repavage des secteurs du pont en 2006, enlevant la membrane d’étanchéité et posant de l’asphalte coulé gravillonné directement sur le tablier de béton. Environ sept mois se sont écoulés entre le moment où la Ville s’est rendu compte que le pont présentait des fuites à l’endroit où la membrane d’étanchéité avait été enlevée en 2006 et le moment où la Ville a décidé de refaire la surface des voies réservées aux autobus avec du RMHMA. Cependant, aucune documentation n’existe pour expliquer pourquoi il y a eu un si long intervalle entre les deux événements. Un projet d’une telle ampleur aurait justifié une étude plus approfondie et une préparation de documents d’appels d’offres.

18. La décision de refaire la surface des voies réservées aux autobus, prise en 2007 et appliquée en 2008, semble ne pas avoir pris en compte les rapports précédents commandés par la Gestion des infrastructures relativement à l’évaluation d’autres stratégies de réfection des chaussées.

19. En se basant sur l’étude de réfection des chaussées de 2004 et les travaux de réfection effectués de 2004 à 2007, les deux inclusivement, la Ville aurait pu continuer à dépenser jusqu’à 33 000 $ annuellement pendant encore 15 ans avant de terminer les travaux de fraisage et de repavage de toutes les voies réservées aux autobus. Au lieu, la Ville a dépensé 625 000 $ dans un plan de réfection des chaussées non appuyé par des études, des essais et une analyse financière adéquats.

La direction a indiqué ce qui suit : Le pont a été refait en 1998 et il ne serait pas raisonnable de s’attendre à ce qu’il n’y ait pas besoin d’un resurfaçage pendant 15 autres années après 2004. En raison de la fréquence des travaux de réparation et du fait que peu de temps s’est écoulé après les réparations avant que le revêtement ne commence à montrer des signes de défaillance, le personnel a travaillé en collaboration pour trouver une solution novatrice. En se basant sur l’historique du pont, ses défis particuliers et les failles prématurées du revêtement, le personnel a conclu que le plan de 2004 justifiait une approche différente.

Comme il a été mentionné au point 4 ci-dessus, le rapport de 2004 a été revu et accepté par le personnel cadre d’ingénierie au sein de la Ville, donc on pourrait s’attendre à ce que les postulats dans le rapport aient été approuvés par lui. La direction a maintenant affirmé que ces postulats ne sont pas raisonnables. Si la Ville n’était pas en accord avec les postulats émis dans le rapport de 2004, d’autres discussions auraient dû avoir lieu pour s’assurer que les postulats du



rapport étaient exacts. Si on était en désaccord avec le rapport, on aurait dû le modifier pour traiter des postulats révisés sur la durée de vie utile de l’asphalte et de la membrane d’étanchéité.

20. Après avoir pris la décision de refaire le revêtement avec du RMHMA, la Ville a procédé à une demande de proposition de prix de la part de l’entrepreneur chargé du contrat de réfection du Transitway en 2007. Le coût total était de 625 000 $.

21. En s’appuyant sur cette information, la Ville a demandé des propositions de prix de la part de trois entrepreneurs, mais sans préparer une demande officielle de proposition de prix.

La Ville a procédé sur la base que les travaux étaient urgents et que le temps était limité en raison de la fermeture imminente des usines de bitume.

La direction a laissé savoir que l’article 23 du Règlement sur les achats, Acquisitions dans une situation exceptionnelle, délègue l’autorité au directeur ou au gestionnaire municipal adjoint, comme il convient, d’autoriser l’achat de services de construction tel qu’il est jugé nécessaire pour remédier à la situation exceptionnelle sans tenir compte de l’exigence de procéder à un appel d’offres. Dans ce cas, le Service a choisi d’obtenir des propositions de prix et d’attribuer le contrat au soumissionnaire le moins-disant. On considère cette option préférable à l’attribution d’un contrat non concurrentiel, qui est permis dans le cadre de l’article 23, puisque le prix a été fourni dans un environnement concurrentiel quoique non officiel. En outre, l’attribution du contrat au soumissionnaire le moins-disant a été approuvée conformément au Règlement sur les achats.

22. La Ville n’a pas préparé une spécification expressément pour l’application du RMHMA, mais a utilisé une spécification normalisée pour l’application d’un nouveau produit, ce qui a semé une certaine confusion au sein de la Ville durant les travaux de construction en ce qui concerne les répercussions en matière de garantie de contrôle des spécifications du RMHMA.

23. L’ancien ingénieur des revêtements, qui était responsable de la sélection de la stratégie RMHMA pour le pont Mackenzie King, a quitté la Ville au début de 2008. Aucun autre membre du personnel de la Ville n’avait l’expérience ou la formation nécessaire pour approuver les décisions prises par l’entreprise Royston ou l’entrepreneur en ce qui a trait à la formulation du RMHMA.

24. À la suite du manque d’expérience ou de formation concernant l’adjuvant Rosphalt, la Section de l’assurance de la qualité et les Services de construction



ont laissé le soin à l’entreprise Royston et à l’entrepreneur de préparer la formulation et d’en faire l’essai et le contrôle durant les travaux de construction. Le test de l’assurance de la qualité a été effectué sur le contenu du ciment bitumineux et la granulométrie des agrégats sous forme d’échantillons de production afin de confirmer la conformité avec la formulation du fournisseur.

25. La documentation de Royston indique que l’entreprise utilisera la catégorie PG précisée par le propriétaire. La catégorie d’asphalte (PG 70-34) précisée dans le contrat a été modifiée pour une catégorie inférieure (PG 58-34) par Royston lors de la formulation. L’approbation de ce changement par la Ville n’est pas étayée.

La direction a déclaré que la Ville a reconnu qu’elle avait affaire à un produit exclusif et voulait s’assurer que la responsabilité de la garantie revenait à Royston. Sans connaître la composition exclusive de l’adjuvant Rosphalt, le personnel a suivi la recommandation de Royston au sujet de la catégorie PG puisque le personnel ne pouvait confirmer la réaction entre l’adjuvant Rosphalt et le polymère dans la catégorie PG 70-34.

26. Même si la Section de l’assurance de la qualité avait des préoccupations valables et qu’elle a offert des suggestions utiles à l’entrepreneur en ce qui concerne les tests de formulation, celles-ci n’ont pas été abordées. La Ville a indiqué qu’elle a agi ainsi pour éviter de rendre nulle la garantie du contrat, mais nous croyons que le manque d’expérience avec l’adjuvant Rosphalt et l’absence d’une spécification précise ont rendu la tâche pratiquement impossible pour la Ville de tester et de vérifier le matériau.

27. Le personnel municipal responsable de la préparation du contrat de 2007 semble avoir eu les titres et les compétences nécessaires.

28. Le personnel municipal de l’assurance de la qualité est composé d’ingénieurs dotés d’une expérience considérable dans l’essai des matériaux, mais ils ne sont pas accrédités ni par l’Association canadienne de normalisation (CSA) ni par le Conseil canadien des laboratoires indépendants. Le laboratoire municipal de l’assurance de la qualité ne possède pas l’accréditation requise du Conseil canadien des laboratoires indépendants.

29. L’accréditation du Conseil canadien des laboratoires indépendants est volontaire, mais le programme d’accréditation veille à ce que les laboratoires d’essai des matériaux répondent aux exigences de corrélation et de compétence. Les spécifications normalisées de la province de l’Ontario pour les contrats municipaux et provinciaux exigent que l’essai des matériaux soit effectué dans des laboratoires accrédités par le Conseil canadien des



laboratoires indépendants. Le MTO exige que tous ses essais soient effectués dans les laboratoires accrédités par le Conseil canadien des laboratoires indépendants (ou l’équivalent).

30. L’absence d’accréditation par le Conseil canadien des laboratoires indépendants ou d’accréditation équivalente défavorse le laboratoire municipal par rapport aux laboratoires accrédités par le Conseil canadien des laboratoires indépendants, particulièrement dans les cas de différend. Dans les cas de différend, l’essai est renvoyé à un laboratoire indépendant.

31. Le laboratoire municipal d’assurance de la qualité possède un total de 7,98 équivalents temps plein et un budget de 2011 de 871 594 $ et il prévoit récupérer la somme de 803 022 $ du programme de travaux d’immobilisations par voie de services. Le laboratoire de l’assurance de la qualité externalise actuellement jusqu’à 80 p. 100 des essais d’asphalte en vrac de la Ville et 100 p. 100 des essais de béton de structure aux laboratoires accrédités.

32. En l’absence de l’ancien ingénieur des revêtements ou d’une personne avec des titres et des compétences similaires, la Ville n’a pas fait appel à un consultant pour l’aider avec la formulation du revêtement et les questions de contrôle de la qualité, même s’il est devenu clair après 2008 que le personnel de la Ville ne possédait pas la formation et l’expérience requises pour pouvoir gérer les résultats [pour la Ville] de la nouvelle technologie de revêtement.

33. La correspondance et d’autres éléments de documentation fournis par la Ville indiquent que le RMHMA se défaisait considérablement et que les fuites dans le tablier du pont était devenues une préoccupation grave pour le garage de stationnement du CNA, les autres usagers de l’espace sous le pont et le tablier du pont.

34. En 2009, la Ville a décidé d’enlever le RMHMA des voies réservées aux autobus, d’installer une nouvelle membrane d’étanchéité et de refaire la surface à l’aide de l’asphalte Superpave en se fondant sur les spécifications normalisées de la Ville. Le contrat de 2009 au montant de 718 000 $ incluait des travaux à la structure du pont d’environ 100 000 $ ainsi que le coût d’enlèvement du RMHMA posé en 2008, la préparation du tablier de béton, l’installation de la membrane d’étanchéité et la pose du nouvel asphalte. Ce contrat a été soumissionné conformément au Règlement municipal sur les achats, en utilisant le modèle des documents d’appel d’offres standard de la Ville.

35. Aucun fraisage et repavage n’est actuellement prévu en 2011 pour l’asphalte posé en 2009, mais il est reconnu qu’il faudra un fraisage et un repavage annuels par endroits de la même manière que l’asphalte posé en 1998 a



nécessité un entretien quelques années après avoir été posé. La direction a indiqué que le programme de 2011 sera seulement confirmé après la vérification sur le terrain, car il est trop tôt pour confirmer qu’aucune réparation n’aura lieu en 2011.

36. La Ville prévoit actuellement d’entreprendre une étude sur les autres options en matière de revêtement et d’imperméabilisation pour le pont Mackenzie King afin de déterminer lesquelles sont possibles pour refaire la surface des voies réservées aux autobus en vue d’offrir une solution stable, durable et pertinente à la formation d’ornières et de bourrelets et aux problèmes de fuite.

37. Les diverses enquêtes et l’examen par les pairs indiquent que le RMHMA ne s’est pas comporté comme prévu. En octobre 2010, la Ville a indiqué que la question avait été renvoyée aux Services juridiques de la Ville avec l’intention de déterminer quel recours légal est à la disposition de la Ville pour obtenir des dommages-intérêts. Les Services juridiques ont d’abord été consultés concernant une réclamation possible contre l’entrepreneur ou le fabricant en juin 2010. À ce moment-là, un rapport initial d’expert sur les causes des problèmes connus avec le RMHMA a été obtenu et passé en revue par les Services d’infrastructure. Par la suite, un deuxième rapport d’expert a été obtenu sous forme d’examen par les pairs du premier rapport. La direction considère qu’actuellement les résultats ne sont pas concluants. Pour préserver les droits légaux de la Ville, une réclamation a été émise le 1er mars 2011 afin de s’assurer que le délai de prescription extinctive n’avait pas pris fin. La réclamation n’a pas été délivrée dans l’attente de l’acquisition d’un rapport d’expert (avant la mi-août 2011).

38. Le consultant retenu par la Ville afin d’examiner les raisons possibles de la défaillance du RMHMA est dirigé à Ottawa par l’ancien ingénieur municipal des revêtements. Nous estimons que dans des cas où un projet a connu des problèmes, la Ville ne doit pas retenir l’ingénieur responsable de la conception originale pour fournir des conseils sur les solutions possibles au problème. La direction a affirmé que le personnel a retenu l’ancien ingénieur des revêtements sur la base de l’ensemble de ses compétences uniques et de sa connaissance approfondie du dossier. Un consultant indépendant a mené un examen par les pairs du rapport rédigé par l’ancien membre du personnel de la Ville.




Recommandation 1 Que la Ville modifie ses procédures pour assurer que la portée des travaux de resurfaçage sur les structures soit conforme à l’entente précise et à l’approbation de la Section des structures de la Gestion des biens.

Réponse de la direction La direction est d’accord avec cette recommandation et elle a été mise en œuvre.

La Direction de la gestion des biens a documenté les procédures liées au resurfaçage des structures et aux processus d’approbation connexes. Cette information a été fournie au vérificateur lors du processus d’examen de la vérification.

Recommandation 2 Que la Ville modifie ses procédures pour que l’application des nouvelles technologies soit précédée d’une étude suffisamment détaillée, éprouvée et documentée des solutions de rechange et des coûts et que l’application reçoive l’approbation précise de la direction.


En mai 2011, le directeur général des Services d’infrastructure a émis une directive du service décrivant les exigences à suivre lors de l’essai pilote de nouvelles technologies. La direction surveillera les modifications qui pourraient être requises afin de clarifier davantage la directive. La recommandation de la vérification se reflétera dans la prochaine modification attendue durant le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 3 Que la Ville s’assure que les spécifications visant l’application de nouvelles technologies sont approuvées par la direction de la même manière ou de manière plus rigoureuse que la production de spécifications normalisées.


En mai 2011, le directeur général des Services d’infrastructure a émis une directive du service décrivant les exigences à suivre lors de l’essai pilote de nouvelles technologies. La direction surveillera les modifications qui pourraient



être requises afin de clarifier davantage la directive. La recommandation de la vérification se reflétera dans la prochaine modification attendue durant le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 4 Que la Ville modifie ses procédures lorsqu’elle applique une nouvelle technologie pour s’assurer que tous les services concernés par la mise en œuvre reçoivent une formation appropriée sur la nouvelle technologie.


En mai 2011, le directeur général des Services d’infrastructure a émis une directive du service décrivant les exigences à suivre lors de l’essai pilote de nouvelles technologies. La direction surveillera les modifications qui pourraient être requises afin de clarifier davantage la directive. La recommandation de la vérification se reflétera dans la prochaine modification attendue durant le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 5 Que la Ville s’assure que l’application de nouvelles technologies est précédée par une étude documentée des références, y compris une évaluation à savoir si les applications référencées avaient des conditions similaires à celles connues ou prévues dans le site de la Ville.


En mai 2011, le directeur général des Services d’infrastructure a émis une directive du service décrivant les exigences à suivre en pilotant les nouvelles technologies. La direction surveillera les modifications qui peuvent être requises pour clarifier davantage la directive. La recommandation de la vérification se reflétera dans la prochaine modification attendue dans le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 6 Que la Ville modifie ses procédures afin d’inclure tous les travaux importants de réfection des structures, y compris les travaux importants de resurfaçage, dans ses lignes directrices pour les options de renouvellement.




La direction est d’accord avec cette recommandation et elle a été mise en œuvre.

Cette exigence se reflète déjà dans le Guide des meilleures pratiques en matière de structures de la Direction de la gestion des biens.

Recommandation 7 Que la Ville examine son exigence à l’égard du laboratoire d’assurance de la qualité, y compris les besoins en personnel.


Les services offerts par la Section de l’assurance de la qualité ont déjà fait l’objet d’un examen dont l’orientation a été changée, passant d’une dépendance élevée à l’égard de l’essai des matériaux à des services de spécialité. Un autre examen sera mené concernant les services d’essai de laboratoire. Cet examen sera terminé d’ici le troisième trimestre de 2012.

Recommandation 8 Que la Ville élabore des lignes directrices pour l’embauche de consultants en vue d’offrir une aide dans des situations nouvelles ou inhabituelles visant des projets de construction où l’expertise et l’expérience requises ne sont pas disponibles à l’intérieur de la Ville.


Cela est conforme aux processus d’acquisition déjà en place grâce aux processus touchant l’offre à commandes, la demande de qualification et la demande de propositions.

Recommandation 9 Que la Ville modifie ses procédures dans des situations où les projets ont présenté des problèmes afin de s’assurer que l’ingénieur réviseur est différent de l’ingénieur d’études et que cette procédure s’applique tant aux ingénieurs individuels qu’aux firmes d’ingénierie.




Pour les projets futurs qui nécessiteront un autre examen ou une autre étude après l’achèvement du projet, la firme d’ingénierie et l’ingénieur affectés à l’examen seront différents de la firme ou de l’ingénieur qui a entrepris au départ les travaux. Cela se reflétera dans une directive du service d’ici le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 10 Que la Ville modifie ses procédures pour que dans les cas où un projet est aux prises avec un problème de conception, la Ville retienne un ingénieur différent de celui responsable de la conception originale afin de fournir des conseils sur des solutions possibles au problème.


Pour les projets futurs qui nécessiteront un autre examen ou une autre étude après l’achèvement du projet, la firme d’ingénierie et l’ingénieur affectés à l’examen seront différents de la firme ou de l’ingénieur qui a entrepris au départ les travaux. Cela se reflétera dans une directive du service d’ici le quatrième trimestre de 2011.

Recommandation 11 Que la Ville demande aux Services juridiques d’étudier la possibilité de récupérer les coûts associés aux contrats de resurfaçage de 2008 et de 2009.

Réponse de la direction La direction est d’accord avec cette recommandation et elle a été mise en œuvre.

Comme il est admis dans le rapport de vérification, cette mesure a déjà été prise. L’information au sujet du contrat a été soumise aux Services juridiques avant la date de début de la vérification. La direction considère qu’aucune autre mesure n’est requise des Services d’infrastructure.



Conclusion Le pont Mackenzie King fait partie du Transitway central d’OC Transpo, avec un grand volume d’autobus circulant à des vitesses lentes et effectuant des départs et des arrêts fréquents. Le pont Mackenzie King fait aussi partie du garage de stationnement du CNA où des fuites constituent un problème chronique. Il s’agit de conditions onéreuses pour le revêtement et la Ville a dû fraiser et repaver des parties du pont annuellement en raison de déformations telles que les ornières et les bourrelets dans les endroits les plus touchés. Une étude sur les options de réfection des chaussées réalisée en 2004 a conclu que les travaux de réparation annuels à la chaussée étaient la solution la plus économique, à savoir dépenser une moyenne de 33 000 $ (2004 $) chaque année pendant 30 ans, fraiser et repaver la couche de roulement en entier tous les 15 ans à un coût estimatif de 169 400 $, y compris l’ingénierie (2004 $), et remplacer la membrane d’étanchéité et l’asphalte tous les 30 ans à un coût estimatif de 621 500 $, y compris l’ingénierie (2004 $). La Ville aurait pu continuer à dépenser 33 000 $ jusqu’en 2019. Il est à noter que les postulats dans le rapport de 2004 ont été approuvés par la Ville.

Même si le rapport de 2004 a été approuvé par les ingénieurs principaux, la direction déclare maintenant que le pont a été refait en 1998 et qu’il ne serait pas raisonnable de s’attendre à ce qu’il n’y ait pas besoin d’un resurfaçage pendant 15 autres années après 2004. La direction indique qu’en raison de la fréquence des travaux de réparation et du peu de temps qui s’est écoulé après les réparations avant que le revêtement ne commence à montrer des signes de défaillance, le personnel a travaillé en collaboration pour trouver une solution novatrice. En se basant sur l’historique du pont, ses défis particuliers et les failles prématurées du revêtement, le personnel a conclu que le plan de 2004 justifiait une approche différente.

La décision d’enlever la membrane d’étanchéité et l’asphalte et de repaver en utilisant l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt n’a pas tenu compte du résultat de l’étude précédente, a été prise sans conception et essais appropriés et sans suivre d’autres méthodes d’évaluation officialisées dans les lignes directrices pour le renouvellement des structures. La direction indique que la décision a été prise en consultation avec les parties concernées, y compris la Section des structures, tout en reconnaissant les complexités de cette structure pour régler les questions d’ornières et de fuites. Le coût total d’enlèvement de la membrane d’étanchéité dans les voies réservées aux autobus sur toute la longueur du pont et de repavage en utilisant l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt 50 était de 625 000 $ en 2008.



La décision d’enlever l’asphalte mélangé à chaud modifié avec du Rosphalt très endommagé et de repaver en utilisant une membrane d’étanchéité classique et de l’asphalte semble être justifiée si l’on se fie aux dommages subis par le RMHMA et les fuites causées au garage de stationnement du CNA. Le coût de ces travaux en 2009 était de 718 000 $, y compris des travaux à la structure du pont d’une valeur d’environ 100 000 $, lesquels ont été coordonnés avec le contrat de resurfaçage.

Une partie du coût des contrats de repavage en 2008 et en 2009 (un total de 1 243 000 $) aurait pu être évitée si la Ville avait continué le programme de fraisage et qu’elle avait repavé seulement les sections du revêtement du pont nécessitant des travaux de réparation selon les recommandations du rapport de réfection des chaussées de 2004. On prévoit que le fraisage et le pavage annuels devront reprendre par endroits dans quelques années, puisque l’asphalte posé en 2009 aura besoin d’entretien. Cette stratégie n’a pas réglé les préoccupations de fuites dans le garage de stationnement du CNA, dont les conclusions du rapport de 2005 indiquaient qu’elles provenaient de sources autres que l’infiltration par le tablier du pont.


Vérification des espèces en péril

Introduction La vérification des espèces en péril figurait dans le Plan de vérification de 2014 du Bureau du vérificateur général (BVG), approuvé par le Conseil municipal en mars 2014.

Contexte La Ville d’Ottawa (ci-après « la Ville ») arrive au quatrième rang des villes les plus peuplées au Canada (données de 2011), mais de toutes les grandes villes canadiennes, elle est celle qui possède la plus grande superficie. Plus d’un tiers de son territoire est occupé par des forêts et des milieux humides, et un autre tiers par des terres agricoles. La zone urbaine est donc entourée d’habitats naturels, où vivent des espèces considérées comme en péril. De 2006 à 2011, la population d’Ottawa s’est accrue de 9 %, ce qui a exercé une pression sur les infrastructures existantes et nécessité une expansion de la zone urbaine. L’aménagement urbain, qu’il soit le fait des autorités municipales (infrastructures routières, drainage de l’eau, etc.) ou de promoteurs privés, peut avoir des répercussions sur ces habitats naturels et sur les espèces qu’ils abritent. Il est donc important que la Ville, dans la planification de l’aménagement, assure la protection des espèces en péril. La protection de ces espèces est également un enjeu important pour les zones urbaines où vivent de nombreuses espèces, dont le martinet ramoneur et l’hirondelle rustique.

En Ontario, les espèces en péril sont protégées par le gouvernement fédéral et par le gouvernement provincial, et les municipalités doivent s’assurer que la réglementation est respectée dans les deux cas.

Réglementation relative à la protection des espèces en péril au Canada Au Canada, la Loi sur les espèces en péril interdit à quiconque de tuer un individu d’une espèce sauvage inscrite comme espèce disparue du pays, en voie de disparition ou menacée, de lui nuire, de le harceler, de le capturer ou de le prendre. Il est également interdit d’endommager ou de détruire la résidence d’un ou de plusieurs individus soit d’une espèce sauvage inscrite comme espèce en voie de disparition ou menacée, soit d’une espèce sauvage inscrite comme espèce disparue du pays dont un programme de rétablissement a recommandé la réinsertion à l’état sauvage au Canada.

Ces restrictions s’appliquent exclusivement sur les terres fédérales, à moins que le ministre de l’Environnement du Canada recommande également leur application



sur les terres provinciales. Pour les espèces aquatiques et les oiseaux migrateurs, ces restrictions s’appliquent dans l’ensemble du Canada.

La Loi sur les espèces en péril prévoit que les espèces qui ne sont pas considérées comme en péril par le gouvernement fédéral peuvent être protégées par la réglementation provinciale. Il est donc important d’avoir accès aux listes provinciales et fédérales des espèces en péril.

Réglementation relative à la protection des espèces en péril en Ontario

Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition L’Ontario protège les espèces en péril par la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition. Cette loi, administrée par le ministère des Richesses naturelles et des Forêts (MRNF), classe les espèces en péril en quatre catégories.

• Disparue : L’espèce vit quelque part dans le monde, mais ne vit plus à l’état sauvage en Ontario.

• En voie de disparition : L’espèce vit à l’état sauvage en Ontario, mais risque, de façon imminente, de disparaître.

• Menacée : L’espèce vit à l’état sauvage en Ontario et n’est pas en voie de disparition, mais le deviendra vraisemblablement si des mesures ne sont pas prises.

• Préoccupante : L’espèce vit à l’état sauvage en Ontario et n’est pas en voie de disparition ou menacée, mais peut le devenir par l’effet cumulatif de ses caractéristiques biologiques et des menaces signalées à son égard.

Lorsqu’une modification à une liste est approuvée, celle-ci est publiée en ligne sur le Registre environnemental de l’Ontario (ci-après le « Registre environnemental »). La Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition interdit à quiconque de tuer, de harceler, de capturer ou de prendre un membre vivant d’une espèce qui est inscrite sur la Liste des espèces en péril en Ontario comme espèce disparue, en voie de disparition ou menacée. En outre, il est interdit d’endommager ou de détruire l’habitat d’une espèce qui est inscrite sur la Liste des espèces en péril en Ontario comme espèce en voie de disparition ou menacée.

Exemptions réglementaires Dans certaines circonstances, le ministre peut autoriser certaines activités qui autrement seraient interdites par la Loi. Dans le contexte municipal, les activités qui peuvent faire l’objet d’une exemption du ministre sont classées en deux catégories : aménagement et infrastructure, et travaux de drainage.



Processus d’exemption pour les projets d’aménagement et d’infrastructure Afin d’obtenir une autorisation, les municipalités doivent signaler au MRNF la teneur du projet prévu et les espèces potentiellement touchées avant le début des travaux, prendre des mesures pour réduire les conséquences préjudiciables, créer et mettre en œuvre un plan d’atténuation, déclarer les observations d’espèces rares, contrôler l’efficacité des mesures d’atténuation et présenter chaque année un rapport au MRNF à cet égard.

Processus d’exemption pour les travaux de drainage D’après la Loi sur le drainage, il incombe aux municipalités de réaliser les travaux de drainage lorsque cela est nécessaire et qu’un propriétaire foncier en fait la demande. Les municipalités doivent également entretenir et réparer les drains existants. Les propriétaires fonciers doivent cependant assumer le coût des travaux.

Afin de réduire les travaux d’entretien et de réparation des drains, le Règlement de l’Ontario 242/08 prévoit une exemption pour la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition, dans la mesure où les conditions suivantes sont respectées.

• Avant d’effectuer tous travaux d’entretien, la municipalité doit envoyer un avis au MRNF.

• La municipalité doit préparer un plan d’atténuation.

• Le plan d’atténuation doit être mis à jour au moins tous les cinq ans.

• La municipalité doit déposer un rapport annuel faisant état des mesures entreprises pour réduire les conséquences préjudiciables liées aux travaux de drainage.

Afin de réduire davantage les conséquences de la Loi sur le drainage sans amener les municipalités à contrevenir à la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition, le MRNF a conclu une entente avec les municipalités, y compris avec la Ville d’Ottawa. Cette entente exempte les municipalités de se conformer aux dispositions applicables de la Loi. Elle fait état des drains à proximité desquelles vivent des espèces en péril et présente les mesures d’atténuation choisies pour les protéger. Par conséquent, en vertu de cette entente, la Ville peut se contenter de présenter un rapport annuel au MRNF lorsque des travaux sont effectués sur l’un de ces drains. À Ottawa, cette entente est entrée en vigueur le 29 juin 2010 et a pris fin le 30 juin 2015.



Depuis le 1er juillet 2015, la Ville continue d’être exemptée des dispositions applicables. Cependant, alors qu’aux termes de l’ancienne entente la Ville était tenue d’aviser le MNRF avant de commencer tous travaux de drainage, elle est aujourd’hui autorisée à enregistrer tous les drains et toutes les espèces en péril au moyen d’un seul processus d’enregistrement.

Déclaration de principes provinciale La Déclaration de principes provinciale (DPP) est un document général qui « établit le fondement des politiques régissant l’aménagement et l’utilisation du territoire et permet d’assurer un aménagement optimal tout en protégeant les ressources publiques d’intérêt provincial, la santé et la sécurité du public ainsi que la qualité de l’environnement naturel et bâti ». La DPP reconnaît que le patrimoine naturel doit être protégé et que les aménagements et les modifications ne devraient pas être autorisés dans certaines zones, notamment les milieux humides importants et les habitats d’espèces en voie de disparition et menacées.

Malgré ces restrictions, des aménagements peuvent être autorisés s’il est démontré que le projet ne nuira pas aux fonctions écologiques de la zone. L’application de la DPP à l’échelle de la ville s’effectue par l’entremise du Plan officiel de la Ville d’Ottawa, dont il sera question plus loin. Les exigences à respecter pour démontrer qu’un projet n’entraînera pas de nuisances sont décrites dans le Plan.

Protection des espèces en péril à Ottawa Le Plan officiel de la Ville d’Ottawa est le cadre qui servira à orienter l’aménagement de la ville jusqu’en 2031. Il s’agit d’un document juridique qui traite des exigences énoncées dans la DPP aux termes de la Loi sur l’aménagement du territoire de l’Ontario et qui contient des sections relatives à l’intégrité environnementale et à la protection des espèces en péril.

Pour les projets d’une certaine taille dont elle est le promoteur, la Ville peut avoir à réaliser une évaluation environnementale (EE). Si le projet a été préapprouvé par le ministère de l’Environnement et de l’Action en matière de changement climatique de l’Ontario, la Ville peut suivre un processus simplifié. Autrement, les EE sont effectuées de façon individuelle. Dans la plupart des cas, la Ville s’adjoint les services d’un consultant externe pour les réaliser. Dans le cadre de ce processus, la Ville devra établir si le projet est situé dans un habitat où vivent des espèces en péril et si de telles espèces ont été observées dans les environs.

Les projets d’aménagement proposés par des promoteurs externes doivent démontrer, au moyen d’une étude d’impact sur l’environnement (ÉIE), que leur projet ne nuira pas de façon importante à l’environnement, y compris aux espèces en péril et à leur habitat. Si le projet est situé dans une zone où peuvent vivre des



espèces en péril, le promoteur doit proposer des mesures d’atténuation. La Ville analysera l’ÉIE avant de donner son feu vert et pourra demander des modifications si elle le juge nécessaire.

La Ville d’Ottawa est tenue par la loi de protéger les espèces en péril, mais il s’agit de toute façon d’une grande priorité pour elle. En 2003, elle a adopté une stratégie environnementale visant à protéger et à renforcer les caractéristiques écologiques locales, dont les habitats et la biodiversité. Elle a défini ses rôles et ses mandats à l’égard de la biodiversité dans le but de protéger les habitats par des désignations environnementales, de contrôler et d’évaluer la biodiversité, de dresser une liste de l’état des espèces et de sensibiliser la population. La Ville s’est également engagée à élaborer une stratégie sur la biodiversité (qui plus tard sera appelée Stratégie de gestion de la faune de la Ville d’Ottawa).

Enfin, les travaux effectués quotidiennement par la Ville (comme l’entretien, la tonte des pelouses, la réfection des routes de gravier, la rénovation des ponts et le remplacement des ponceaux) peuvent également nuire aux espèces en péril. Le personnel qui travaille dans les zones concernées doit adopter des pratiques adéquates pour respecter la Loi sur les espèces en péril et la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition.

Objectifs et portée de la vérification La vérification avait pour objectif :

1. d’évaluer si la Ville d’Ottawa connaît bien les exigences réglementaires relatives à la protection des espèces en péril;

2. d’évaluer si la Ville gère adéquatement l’information et respecte la réglementation relative à la protection des espèces en péril et à leur habitat naturel.

La présente vérification vise les politiques, les lignes directrices, les cadres stratégiques et les règlements adoptés par la Ville depuis 2012.

Résumé des principales constatations Protocoles et lignes directrices

1. La Ville s’est dotée de différents protocoles et lignes directrices à l’égard de la protection des espèces en péril (le Protocole de chantiers de construction respectueux de la faune, le Plan officiel de la Ville d’Ottawa, les lignes directrices de l’étude d’impact sur l’environnement, les pratiques de gestion exemplaires pour les activités du Service municipal de drainage et le protocole sur les espèces sauvages pour les projets de construction routière et de remise en état).



2. Ces protocoles et lignes directrices respectent la réglementation, car ils reposent sur des documents juridiques comme la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition et la Loi sur les espèces en péril.

3. Ces protocoles et lignes directrices ne fournissent pas de liste complète des espèces en péril, mais renvoient plutôt à des sources externes pour l’identification des espèces. L’une de ces sources est un document du Conseil de l’intendance environnementale d’Ottawa, un organisme bénévole. Or, ce document est incomplet et nécessite une mise à jour.

4. Il n’y a pas de protocole ou de « pratiques de gestion exemplaires » pour les travaux d’entretien de la Ville.

Localisation des habitats naturels pour éviter les nuisances

5. La Ville se conforme à la DPP en désignant le système du patrimoine naturel d’Ottawa, et aux exigences du MRNF en ne révélant pas les habitats les plus probables des espèces en péril (considérés comme de l’information sensible).

Protection des espèces en péril lors des projets de renouvellement des infrastructures

6. Pour les projets de renouvellement des infrastructures, comme la réfection des routes de gravier, le renouvellement des ponts, le réasphaltage des routes et le remplacement des ponceaux, la Ville n’a pas à produire d’EE, mais doit respecter la Loi sur les espèces en péril et la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition. Par conséquent, depuis 2013, les Services d’infrastructure réalisent un examen annuel des projets figurant dans son programme de renouvellement des deux prochaines années. L’objectif de cet examen est de cibler les projets qui pourraient nuire aux espèces en péril. La méthode d’examen a été élaborée par la Ville en collaboration avec un consultant et a été soumise au MRNF. Chaque fois que des risques de nuisance sont détectés, la Ville dépose un rapport proposant des mesures d’atténuation.

Protection des espèces en péril lors des grands projets

7. Pour les grands projets d’infrastructure, la Ville doit réaliser une EE (ou une EE simplifiée) pour démontrer que le projet ne nuira pas aux caractéristiques environnementales du lieu (comme les espèces en péril ou leur habitat) ou que des mesures d’atténuation seront mises en place pour réduire les nuisances. Entre la fin de l’EE et le début du projet, des changements peuvent survenir dans l’environnement ou dans la législation et ainsi rendre les conclusions de l’EE caduques. La Ville n’a pas de protocole pour évaluer le contexte



environnemental d’un projet et s’assurer qu’il n’y a eu aucun changement. Sans un tel protocole, la Ville ne peut pas cibler les grands projets qui nécessitent des mesures d’atténuation supplémentaires en raison d’un changement dans la réglementation environnementale.

Protection des espèces en péril lors des travaux d’entretien du Service des travaux publics

8. Pour les travaux d’entretien des routes, des parcs, des bâtiments et de la forêt, le Service des travaux publics estime qu’il est impossible que des espèces en péril vivent en dehors des secteurs sensibles, et aucune mesure d’atténuation n’est donc prévue à cet égard. Cependant, l’Unité de l’utilisation du sol et de systèmes naturels (USSN) de la Ville est d’avis que des espèces en péril vivent partout à Ottawa, et non seulement dans les secteurs sensibles. Par conséquent, il est possible que les travaux d’entretien du Service des travaux publics dans des secteurs non sensibles nuisent à des espèces en péril ou à leur habitat.

9. Dans les secteurs sensibles, le Service des travaux publics respecte les mesures d’atténuation fournies dans le protocole sur les espèces sauvages pour les projets de construction routière et de remise en état. Cependant, ces mesures sont propres aux travaux de construction et ne s’appliquent pas aux activités d’entretien comme le nivellement ou le déblaiement des bordures de route et la tonte du gazon.

Protection des espèces en péril lors des travaux d’entretien des drains

10. La Ville a décidé d’appliquer l’entente de 2010 avec le MRNF plus rigoureusement que ses obligations ne l’exigeaient. En effet, l’Unité du drainage municipal avise le MNRF lorsque des travaux sont prévus sur un drain, peu importe lequel, plutôt que seulement lorsque des travaux doivent avoir lieu sur des drains considérés par le MRNF comme situés dans un secteur sensible au cours d’une période sensible, comme le prévoit l’entente. Même si de telles démarches peuvent exiger beaucoup de ressources, selon la complexité du projet, l’Unité du drainage municipale préfère que la Ville se conforme à la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition et bénéficie de l’exemption relative aux travaux de drainage.

11. L’entente de 2010 sur les travaux de drainage a pris fin le 30 juin 2015, mais l’exemption aux dispositions applicables de la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition est toujours possible. Pour en bénéficier, les municipalités devaient signaler tous les drains pour lesquels elles désiraient maintenir



l’exemption. La Ville a enregistré tous les drains pour le secteur d’Ottawa (plus de 700 drains) au moyen d’un processus d’enregistrement unique. La Ville a également fait passer de 3 à 14 le nombre d’espèces en péril pouvant se retrouver à proximité de ces drains. Ainsi, la Ville n’aura pas à aviser le MRNF chaque fois que des travaux de drainage seront nécessaires.

12. Afin de respecter la réglementation et de bénéficier de l’exemption pour travaux de drainage prévue par la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition, la Ville doit, en plus d’effectuer cet enregistrement unique, se doter d’un plan d’atténuation. La Drainage Superintendents Association of Ontario a créé un plan d’atténuation normalisé qui a été approuvé par le MRNF. La Ville doit donc adapter ce plan en y ajoutant des mesures spécifiques aux espèces en péril inscrites.

Formation offerte sur les espèces en péril

13. L’USSN, la principale ressource de la Ville en ce qui concerne les espèces en péril, a offert sept conférences à l’externe, des présentations spéciales à l’interne ainsi que des séances d’introduction sur demande sur les changements apportés à la réglementation relative aux espèces en péril et les moyens utilisés par la Ville pour s’y conformer. De plus, en 2013, des employés de l’USSN et des planificateurs environnementaux de l’Examen des projets d’aménagement, Services ruraux ont suivi une formation du MRNF sur les améliorations apportées à la mise en œuvre de la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition. Cependant, à part ces présentations spéciales, la Ville ne dispose d’aucun programme de formation obligatoire sur la protection des espèces pour les nouveaux employés, qu’ils soient permanents ou temporaires.

Rôles et responsabilités

14. L’USSN est responsable de l’élaboration de politiques, mais pas de la conformité de la Ville à la réglementation. Chaque service est responsable de sa propre conformité. Par conséquent, la Ville ne consacre aucune ressource au contrôle de l’application des protocoles et des lignes directrices en lien avec la protection des espèces en péril. Pour que le processus de gestion des espèces en péril soit complet, le personnel opérationnel de la Ville devrait coopérer avec le personnel responsable de l’élaboration des politiques relatives aux espèces en péril.

15. Dans sa Stratégie de gestion de la faune, le Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance a recommandé la création d’un poste de spécialiste des ressources fauniques. Ce spécialiste aurait la responsabilité d’élaborer et de



mettre en œuvre des politiques et des procédures pour que les activités de la Ville et ses travaux d’entretien respectent la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition, et de collaborer avec l’USSN à la mise en œuvre de la planification et des politiques relatives aux espèces en péril. Lorsque le personnel avait examiné le dossier de décision, elle avait reporté la réalisation d’une analyse concernant la création d’un tel poste au prochain mandat du Conseil municipal, soit 2015-2019.

Liste des espèces en péril à Ottawa

16. Le principal outil utilisé par la Ville pour la gestion des espèces en péril est la liste des espèces considérées comme en péril dans la ville d’Ottawa. La Ville n’est pas tenue de disposer de telle liste, mais l’USSN a décidé d’en créer une, de la mettre à jour et d’informer les ressources internes et externes de tout changement. La principale raison de la création de cette liste est le délai qui subsiste entre l’annonce d’un changement à la liste par le MRNF sur le Registre environnemental et la mise à jour de la liste sur le site du MRNF. Cependant, tous les employés qui travaillent avec les espèces en péril n’ont pas accès à la liste du MRNF.

17. En plus de la liste de l’USSN, le personnel de la Ville a accès à d’autres listes : la liste d’espèces figurant sur le site Web de la Ville (qui contient plus que les espèces en péril), la liste dressée par l’USSN, mais qui ne contient pas les espèces préoccupantes, le manuel du Conseil de l’intendance environnementale d’Ottawa, le site Web du MNRF et l’annexe 1 de la Loi sur les espèces en péril, à l’échelle fédérale. Les données contenues dans ces listes ne sont pas identiques et cela pourrait conduire le personnel de la Ville, s’il n’utilise pas la bonne liste, à prendre de mauvaises décisions à l’égard des mesures d’atténuation ou à présenter au MRNF une demande incomplète.

18. Sur le plan de la conformité, la Ville doit prendre toutes les décisions relatives à la protection des espèces en péril en tenant compte des données fournies (ou à tout le moins validées) par le MRNF et Environnement Canada. La liste interne dressée par l’USSN devrait être vue comme un outil visant à centraliser les données de différentes sources (provinciales et fédérales) et à donner un aperçu des changements à venir dans les documents officiels.

19. Il n’existe aucune documentation concernant le processus de mise à jour de la liste de l’USSN. Actuellement, un employé est responsable de la mettre à jour en fonction des avis transmis par le MRFN sur le Registre environnemental et de communiquer ces changements à certains employés municipaux et à des ressources externes. Cependant, si cette personne quitte son poste, la Ville



risque de ne pas être en mesure de mettre sa liste à jour plus rapidement que le fait le MRNF.

Stratégie de gestion de la faune

20. Depuis l’adoption de la Stratégie de gestion de la faune en 2013, un important travail a été effectué sur son plan d’action. Le Protocole de chantiers de construction respectueux de la faune a été mis à jour, et le Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance a tenu cinq séances pour informer les résidents sur les animaux sauvages et a collaboré avec le programme « Parlons sciences » à la création d’une trousse éducative sur la faune de l’arrière-cour à utiliser dans les écoles. La section du site Web de la Ville sur les animaux sauvages a également été mise à jour. Les trois dernières recommandations de la stratégie, y compris la création d’un poste de spécialiste des ressources fauniques, ont toutes été reportées au prochain mandat du Conseil (2015-2019). Ce mandat a déjà commencé, pourtant aucune action supplémentaire n’a été entreprise à cet égard.

21. Sur le plan opérationnel, nous avons conclu que le Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance avait besoin de cette nouvelle ressource. Cependant, le service n’a pas su démontrer les avantages financiers découlant d’un tel poste. Les seuls avantages qui ont été relevés à ce jour concernent la réduction des coûts liés à la réparation des dommages causés aux plateformes des routes et aux ponceaux par les castors. Ces dommages sont problématiques à Ottawa du point de vue de la Stratégie de la gestion de la faune, mais ils n’ont aucun lien avec les espèces en péril.

Recommandations et réponses de la direction Recommandation 1 Que la Ville se reporte seulement aux textes législatifs pour identifier les espèces en péril (Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition et Loi sur les espèces en péril).


Les services veilleront à ce que les documents de la Ville fassent référence aux textes législatifs appropriés (Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition et Loi sur les espèces en péril) pour identifier les espèces en péril. Cette mesure vise les documents du Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance, du Service des travaux publics, des Services d’infrastructure et des Services environnementaux.



Les intervenants seront redirigés vers le ministère des Richesses naturelles et des Forêts (MRNF), la dernière autorité en matière d’identification des espèces en péril.

Les références aux pages Web et aux documents existants seront mises à jour d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 2 Que la Ville élabore une approche pour examiner le contexte environnemental et la réglementation pertinente qui régit les projets d’infrastructure d’envergure avant le début des travaux afin de veiller au respect des exigences en matière de protection des espèces en péril et de leur habitat.


La Ville élaborera une approche pour examiner le contexte environnemental et la réglementation pertinente régissant les projets d’infrastructure d’envergure avant le début des travaux afin de veiller au respect des exigences en vigueur en matière de protection des espèces en péril et de leur habitat. L’approche sera élaborée d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 3 Que la Ville adopte des pratiques de gestion exemplaires en matière d’activités d’entretien dans les zones sensibles et non sensibles pour protéger les espèces en péril et leur habitat.


Le Service des travaux publics élaborera des pratiques de gestion exemplaires appropriées en matière d’entretien des routes, des parcs, des bâtiments et des forêts dans les zones sensibles et non sensibles d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 4 Que la Ville élabore son propre plan d’atténuation pour protéger les espèces en péril qui pourraient se trouver près des drains de la région d’Ottawa.

Réponse de la direction La direction est d’accord avec cette recommandation et l’a déjà mise en œuvre.

Lorsqu’ils planifient des travaux de drainage, les Services environnementaux (Unité du drainage municipal) consultent dès le départ le site Web du MRNF



pour obtenir la liste la plus récente des espèces en péril qui pourraient se trouver dans le secteur du drain municipal.

Comme indiqué dans la présente vérification, l’entente convenue avec le MRNF en vertu du Règlement 242/08 a pris fin le 30 juin 2015. Conformément aux nouvelles procédures, les Services environnementaux ont enregistré plus de 700 drains à l’aide du processus simplifié d’inscription; la Ville a alors fait passer le nombre d’espèces en péril qui pourraient se trouver près de ses drains de trois à quatorze. Dans le cadre de l’ancienne entente, le MRNF fournissait un plan d’atténuation; cependant, dans le cadre du nouveau processus qui sera appliqué à l’avenir, l’Unité du drainage municipal suivra les plans d’atténuations approuvés par le MRNF, le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario (MAAARO) et la Drainage Superintendents Association of Ontario (DSAO). Juste avant le début des projets, les Services environnementaux consulteront le registre du MRNF pour connaître les espèces en péril.

Recommandation 5 Que la Ville offre à tous les nouveaux employés qui pourraient être en contact avec des espèces en péril d’Ottawa une brève séance de formation qui donne des renseignements généraux sur ces espèces, indique ce qu’il faut faire en leur présence et présente les ressources municipales à consulter pour obtenir des renseignements supplémentaires.


La responsabilité d’offrir des formations et de veiller à ce que les nouveaux employés les suivent sera étudiée dans le cadre de l’examen de la structure organisationnelle proposé dans la recommandation 6. Cet examen sera terminé d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 6 Que la Ville examine sa structure organisationnelle pour y intégrer un service de protection des espèces en péril interne complet conforme à la législation; ce service sera responsable de l’élaboration, de la mise en œuvre et de la vérification de l’application des politiques en la matière.




La Ville examinera les ressources actuellement consacrées à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’application des politiques sur les espèces en péril afin d’évaluer les risques actuels de non-conformité et de déterminer s’il serait avantageux d’utiliser un modèle de prestation des services centralisé. Cet examen sera terminé d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 7 Que la Ville facilite les communications entre les services et les unités qui doivent se conformer à la législation sur les espèces en péril, et veiller à ce qu’ils aient accès à la plus récente liste des espèces en péril d’Ottawa.



La Ville examinera les communications internes dans le cadre de l’étude proposée dans la recommandation 6. Cet examen sera terminé d’ici le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 8 Que la Ville élabore un processus de mise à jour de la liste d’espèces en péril d’Ottawa.


Dans le cadre de l’examen proposé dans la recommandation 6, la direction étudiera tous les processus nécessaires pour que le personnel ait accès aux renseignements les plus récents sur les espèces en péril. Cet examen sera terminé d’ici le troisième trimestre de 2016.

Économies potentielles Les économies que la Ville d’Ottawa pourrait réaliser en ce qui concerne la gestion des espèces en péril sont minimes. À ce jour, la Ville dépasse largement ses obligations techniques. Par exemple, la Ville n’est pas tenue d’avoir sa propre liste d’espèces en péril. Elle a toutefois démontré qu’il s’agit d’un bon outil pour identifier les espèces protégées en vertu de la Loi de 2007 sur les espèces en voie de disparition et de la Loi sur les espèces en péril, et qu’il est même plus efficace que le site Web du MRNF. Si la Ville utilisait seulement la liste publique des espèces en péril, qui n’est pas à jour, elle pourrait involontairement omettre d’élaborer des mesures d’atténuation visant les espèces en péril qui ne s’y trouvent pas. Le MRNF pourrait alors refuser d’autoriser ou d’inscrire un projet en raison de l’absence de mesures d’atténuation. Une telle situation coûterait temps et argent, car la Ville



aurait à présenter une autre demande, ou pourrait commettre une infraction si des espèces en péril subissaient des nuisances. En dépassant les exigences, la Ville évite des coûts et des retards. Il est toutefois impossible d’évaluer les économies réelles, car les coûts liés à la création de la liste d’espèces en péril sont inconnus, tout comme le nombre de projets que le MRNF pourrait refuser. Dans un tel contexte, la Ville devrait continuer d’effectuer cette tâche supplémentaire.

En lançant un processus d’examen avant d’amorcer un projet d’infrastructure qui a fait l’objet d’une évaluation environnementale par le passé, la Ville pourrait éviter les retards dans le cas où les conditions environnementales ou des dispositions législatives auraient changé. Cependant, l’ampleur des économies réalisées grâce à l’élimination des retards et des infractions (amendes) dépend notamment du type de projet et de la période de l’année où on prévoit le lancer. Il est évident que le fait de repousser un important projet de construction pendant plusieurs semaines coûterait des milliers de dollars à la Ville. Pour veiller à l’efficacité de son processus d’examen, la Ville doit utiliser les plus récents renseignements sur les espèces en péril. Cela confirme de nouveau l’opportunité de créer une liste des espèces en péril d’Ottawa.

Conclusion En général, la Ville comprend bien les exigences à remplir pour se conformer aux lois sur la protection des espèces en péril. La Ville compte sur une équipe regroupant des employés qui, pour la plupart, ont l’expérience et les connaissances nécessaires pour composer avec ces exigences. La Ville connaît les restrictions provinciales et fédérales liées à la protection des espèces en péril et, surtout, elle comprend les exceptions à ces restrictions et les utilise pour faciliter ses activités quotidiennes d’entretien des drains.

L’UGC a produit ces dernières années plusieurs protocoles et documents officiels pour aider la Ville à respecter la réglementation. Cela dit, la gestion des espèces en péril doit encore être améliorée à Ottawa. Les mesures d’atténuation appliquées par le Service des travaux publics ne sont pas suffisamment adaptées à ses activités d’entretien.

On n’effectue aucun contrôle standard pour s’assurer que les mesures d’atténuation sont bien mises en œuvres par les services ou même les entrepreneurs. Il n’y a pas de protocole pour examiner les contextes environnementaux et juridiques des importants projets d’infrastructure avant de commencer les travaux. Cette lacune a déjà causé des retards en raison de modifications apportées à la législation sur les espèces en péril.



La Ville examine tous les projets de réfection mineure d’infrastructures qui auront lieu au cours des prochains mois pour cerner les problèmes potentiels liés à la protection des espèces en péril. Elle pourrait faire de même pour les grands projets d’infrastructure.

Enfin, il faut examiner le processus de communication pour veiller à ce que les services et les unités concernés par la protection des espèces en péril aient accès aux renseignements les plus pertinents pour prendre des décisions éclairées. La Ville tient une excellente liste à jour des espèces en péril de la région d’Ottawa, mais les employés qui doivent tenir compte de ces espèces n’y ont pas tous accès. La Ville devrait mieux faire circuler ces renseignements et en faire sa principale référence pour identifier les espèces en péril d’Ottawa, plutôt que d’utiliser de multiples sources. La formation est aussi un outil de communication efficace. Cependant, la Ville n’offre pas de formation officielle et obligatoire sur les espèces en péril. Elle tient des séances de formation ponctuelles à la demande d’un service ou d’une unité, mais pas de séances d’information ou de formation pour les employés qui pourraient avoir à composer avec la présence d’espèces en péril dans le cadre de leur travail.

Les municipalités ne peuvent pas protéger les espèces en péril de manière efficace si elles ne comprennent pas les exigences et les politiques pertinentes. Cela dit, pour s’assurer de bien se conformer à la législation, elles ne peuvent pas se contenter d’avoir une bonne connaissance du sujet et d’avoir des politiques complètes et des outils appropriés. Les membres du personnel sur le terrain ont besoin de soutien pour appliquer les politiques et utiliser les outils. D’après nos observations, la Ville devrait se concentrer sur cet aspect.


Vérification des opérations hivernales - Planification de la capacité et indicateurs de rendement

Introduction La vérification des opérations hivernales prévue dans le plan de travail de 2014 du Bureau du vérificateur général (BVG) a été approuvée par le Conseil en mars 2014.

Contexte Les opérations hivernales de la Ville d’Ottawa, sous la responsabilité de la Direction du service des routes du Service des travaux publics, visent à entretenir les routes et les sentiers5 de la capitale nationale en fournissant des services de déneigement et de déglaçage. Par ailleurs, le Service des travaux publics offre des services à l’année longue comme, par exemple, boucher les nids-de-poule et ramasser les déchets sauvages. Les navetteurs, les commerçants et les résidents comptent sur ces services. Il tombe en moyenne 236 cm de neige par hiver à Ottawa. La Ville doit entretenir régulièrement 5 621 km de routes, 2 175 km de trottoirs et 233 km de Transitway et de la route 1746. Toutes les routes doivent être entretenues conformément aux exigences de la Ville, qui sont plus élevées que celles de l’Ontario7.

5 Certains des sentiers municipaux seulement. 6 Source : http://ozonehome.city.a.ottawa.ca7 Normes d’entretien minimal des routes municipales (Règlement de l’Ontario 239/02)

En 2013, le budget annuel de la Ville d’Ottawa a alloué 55,3 millions de dollars aux opérations hivernales; elles ont en fait coûté 79,2 millions de dollars. Les opérations sont menées à partir de 17 dépôts répartis dans cinq secteurs situés dans quatre zones géographiques, par des employés municipaux utilisant des ressources de la Ville ou par des contractuels.

Selon les renseignements fournis par le Service des travaux publics, environ 590 employés avaient contribué aux opérations hivernales de la Ville en date du 1er février 2013.

En 2014, le Service des travaux publics a élaboré un profil de risque afin de faire l’inventaire des risques qui pourraient avoir des répercussions sur ses opérations. Le BVG a réalisé une évaluation des risques liés aux opérations hivernales en 2014. La présente vérification se fonde sur des éléments du profil de risque de même que sur des renseignements issus de la documentation et d’entrevues auprès de membres clés du personnel chargé des opérations hivernales.

http://ottawa.ca/fr/residents/transports-et-stationnement/entretien-des-routes-et-des-trottoirs/routes

Vérification des opérations hivernales


Objectifs et portée 1. Évaluer l’efficacité du processus de planification de la capacité

opérationnelle et des exigences budgétaires nécessaires à la conduite des opérations hivernales.

2. Évaluer la pertinence des principaux indicateurs et outils de suivi du rendement pour mesurer les travaux entrepris.

3. Évaluer l’efficacité des contrôles et de la gestion des reçus et des produits comme le sel, le sable, la saumure et le gravier.

4. Évaluer le respect des normes de Santé et Sécurité au travail (SST) lors de la conduite des opérations hivernales.

5. Évaluer la planification de la relève des membres clés du personnel responsable des opérations hivernales.

6. La vérification couvrait le processus de planification de la capacité et les opérations menées pendant l’hiver 2014-2015.

Résumé des principales constatations 1. Le Service des travaux publics n’a pas de processus officiel ou consigné par

écrit dans sa planification annuelle ou dans son cycle budgétaire qui tienne compte de la capacité et des ressources nécessaires pour mener les opérations hivernales.

2. Les normes approuvées par le Conseil (normes de qualité en matière d’entretien ou NQE) relativement au déneigement et au déglaçage ont été adoptées en mai 2003 dans le cadre d’un processus d’harmonisation du niveau de service à la suite de la fusion. Depuis, les normes et leurs répercussions financières n’ont pas été revues et évaluées systématiquement.

3. La combinaison actuelle de services internes et externes découle principalement des procédures qui existaient au moment de la fusion (2001). Le seul contrat de services complet a été mis en place avant la fusion par la Ville de Kanata. Depuis, il n’y a pas eu d’évaluation pour déterminer si le Service des travaux publics a recours à une proportion optimale de fournisseurs de services internes et externes pour effectuer le déneigement et le déglaçage.



4. La Ville participe activement à l’Initiative d’analyse comparative des services municipaux de l’Ontario (IACSM) pour pouvoir se comparer aux autres municipalités. Les derniers renseignements fournis par l’IACSM montrent qu’Ottawa :

• se classe deuxième pour le respect des normes provinciales lors des tempêtes de neige;

• a l’une des plus fortes proportions d’équipement appartenant à la municipalité par rapport à l’équipement appartenant aux agents contractuels (voir tableau ci-dessous);

• a les plus hauts coûts d’entretien hivernal des routes par kilomètre.

Tableau 0-1: Proportion des véhicules appartenant à la municipalité par rapport au nombre total de véhicules, y compris les véhicules des agents contractuels (Rapport 2013 de l’IACSM)

Hamilton London Ottawa Toronto York Windsor

Nombre total de kilomètres 6 399,0 3 526,3 11 850,6 14 703,0 4 093,2 2 397,8

Nombre de véhicules appartenant à la Ville (chasse-neige, saleuses, véhicules multifonctionnels)

115 39 236 109 26 10

Nombre de véhicules loués (chasse-neige, saleuses, véhicules multifonctionnels)

49 48 88 666 68 17

Pourcentage de véhicules appartenant à la Ville

70 % 45 % 73 % 14 % 28 % 37 %

5. Le Service des travaux publics n’a pas de processus documenté pour évaluer les économies opérationnelles possibles et réduire les coûts. Les renseignements détaillés sur la répartition du personnel dans les différentes activités ne sont pas pris en compte ni analysés lors du processus de

planification afin de déterminer les changements opérationnels possibles ou de cibler les économies.

6. Lorsqu’il n’y a pas lieu d’épandre des abrasifs ou de déneiger, le personnel est assigné à d’autres tâches. Il n’y a pas de liste officielle des tâches à accomplir en ordre de priorité. Certaines tâches moins prioritaires pourraient être confiées à des fournisseurs externes à moindre coût. Lors des hivers rigoureux, il peut arriver que 25 % des heures travaillées soient consacrées à l’entretien des dépôts, au ramassage des déchets sauvages, au travail sur appel et aux autres tâches liées à environ 40 activités distinctes. Ce pourcentage est appelé à augmenter lors des hivers plus doux puisque les besoins en épandage d’abrasifs et de déneigement sont beaucoup moins grands; en effet, le niveau d’activité et les coûts peuvent fluctuer énormément en fonction des conditions météorologiques. Le volume de travail lié à ces différentes activités n’est pas quantifié. À moins qu’on puisse en démontrer la nécessité, on pourrait éliminer certaines de ces tâches pour réduire les coûts.

7. La figure et le tableau ci-dessous indique le pourcentage d’heures de travail consacrées à chaque activité.

Figure 1 : Les cinq principales activités du Service des travaux publics à l’hiver 2014-2015



Épandage de sel humide

13%

Déneigement et déglaçage –

Routes 10%

Épandage des abrasifs et autres

sur les trottoirs 9%

Épandage de sel sec 9%

Travail sur appel 9%

Activités - autres 50%



Tableau 0-2 : Les cinq principales activités du Service des travaux publics à l’hiver 2014-2015

Activités Pourcentage d’heures travaillées

Épandage de sel humide 13%

Déneigement et déglaçage – Routes 10%

Épandage des abrasifs et autres sur les trottoirs 9%

Épandage de sel sec 9%

Travail sur appel 9%

Activités - autres 50%

8. La Ville continue d’utiliser de plus en plus de technologies pour mener ses opérations. Tous les véhicules de déneigement, appartenant à la Ville ou non, sont pourvus de l’un de deux types de systèmes de positionnement global (GPS) adaptés aux tâches. Jusqu’à maintenant, la direction n’a pas fait d’analyse pour déterminer si les investissements dans ces technologies se sont avérés avantageux.

9. La Ville a un plan de communication détaillé concernant les interdictions de stationnement de nuit l’hiver. La direction croit qu’il serait inefficace d’instaurer des « interdictions en rotation » pour faciliter les activités de déneigement comme cela se fait dans d’autres municipalités. Pourtant, ce type de pratique pourrait pallier le manque allégué d’agents d’application des règlements municipaux en permettant à ceux-ci de se concentrer sur les secteurs problématiques plutôt que de devoir surveiller la ville en entier.

10. Les rapports mensuels sur les écarts comprennent des éléments importants et pertinents, comme la comparaison détaillée, divisée en catégories, entre les dépenses prévues et encourues. Les rapports seraient enrichis par l’ajout de commentaires sur les facteurs influant sur les coûts liés au rendement, comme le coût mensuel d’entretien des routes par kilomètre de voie, les répercussions des précipitations et de la température moyenne mensuelles ainsi que le nombre d’heures travaillées sur appel ou passées à effectuer des tâches autres que le déneigement et le déglaçage, comme le ramassage des déchets sauvages et l’entretien des dépôts.



11. Les principaux indicateurs de rendement utilisés pour évaluer les opérations hivernales sont les normes approuvées par le Conseil décrites dans les NQE. Il n’y a pas de rapports réguliers portant sur ces indicateurs, ni à l’interne au Service des travaux publics, ni au Comité ou au Conseil. Certains font toutefois l’objet d’un suivi dans le cadre du sondage annuel de l’IACSM.

12. Les indicateurs de rendement sont rapportés dans le Tableau de bord équilibré de l’excellence du service dans le cadre duquel ils ont été élaborés.

Toutes les heures sont consignées en tant qu’heures productives (heures travaillées) ou non productives (congé de maladie, vacances, etc.). Aucun rapport n’est fourni concernant les heures consacrées à des tâches non liées aux opérations hivernales, non prioritaires ou pouvant être effectuées à moindre coût à l’interne ou à l’externe.

13. Le Tableau de bord équilibré de l’excellence du service n’inclut pas les renseignements contenus dans le rapport de l’IACSM, comme le temps nécessaire pour se conformer aux NQE après une tempête ou le coût global d’entretien des routes par kilomètre de voie.

14. Les procédures d’évaluation par le superviseur de l’efficacité des activités de déneigement ne sont pas structurées et sont fondées principalement sur l’expérience. Les rapports de contrôle se font seulement en cas d’exception. Aucun document n’atteste que les normes, notamment les NQE, sont toujours respectées ou dépassées dans toute la ville.

15. Le Service des travaux publics a les moyens de se préparer aux tempêtes hivernales et de les affronter de manière proactive. La Ville a son propre fournisseur de services météorologiques (AMEC) disponible en tout temps.

16. La procédure opérationnelle normalisée concernant les livraisons de sel permet une grande flexibilité et ne prescrit pas le nombre de pesées aléatoires qui doivent être effectuées. Aucune mesure n’est en place pour vérifier que les balances portatives sont utilisées dans tous les dépôts tout au long de l’hiver et que les entrepreneurs ne sont pas avisés à l’avance. Rien n’indique que les saleuses sont calibrées au moins deux fois par hiver, comme la procédure opérationnelle normalisée l’exige. Les quantités de sel restant à la fin des hivers 2013-2014, 2012-2013 et 2011-2012 étaient inférieures à ce qu’indiquaient les données de l’inventaire. Le personnel responsable des opérations hivernales met cet écart sur le compte du compactage des produits, de l’absorption de l’humidité et de l’imprécision des outils de mesure. Il y a d’autres causes possibles qui n’ont pas été



envisagées, comme l’imprécision des mesures lors de l’utilisation, la réception des mauvaises quantités ou les pertes résultant d’une appropriation indue.

17. Le rapprochement des produits d’hiver n’est fait qu’une fois par année à la fin de l’hiver. Les rapprochements ne sont pas effectués régulièrement au cours de l’année.

18. En juin 2015, 96 % des employés et 95 % des superviseurs de la Direction du service des routes avaient suivi la formation élémentaire de sensibilisation à la santé et à la sécurité au travail; par ailleurs, le Service des travaux publics avait terminé à 50 % son évaluation des risques liés aux opérations hivernales dans le cadre de l’Identification des dangers et évaluation des risques (IDER).

19. Le Service s’occupe activement de planifier la relève dans les équipes responsables des opérations hivernales. Le plan de relève est mis à jour annuellement conformément au Guide de gestion de la relève de la Ville d’Ottawa.


Recommandation 1 Que le Service des travaux publics élabore et documente une méthode de planification qui permette une utilisation optimale des ressources internes et externes afin de fournir des services d’entretien hivernal efficaces et efficients.

Que cette méthode comprenne des processus précis pour :

a. évaluer les coûts, les avantages et les économies qu’entraîne le recours à des ressources externes (matérielles et humaines), afin de trouver un juste équilibre entre les ressources internes et externes;

b. déterminer les ressources nécessaires pour répondre à la demande, c’est-à-dire pour les tâches qui relèvent clairement des opérations hivernales, et ce, pour éviter que des employés et des véhicules disponibles restent inutilisés;

c. trouver des façons d’améliorer le rendement ou de sous-traiter certaines tâches en procédant à un examen et à une analyse en profondeur des opérations hivernales en général (hivers rudes et hivers doux);

d. évaluer les répercussions de l’harmonisation des NQE avec les normes provinciales;



e. déterminer les conséquences des nouveaux aménagements, des tendances météorologiques et des données recueillies grâce aux nouvelles technologies comme les GPS et les capteurs météorologiques installés sur les véhicules;

f. définir les changements potentiels à apporter aux opérations pour réduire les coûts;

g. tenir compte des données historiques et des tendances météorologiques pour que les hivers doux soient compris dans l’analyse;

h. dégager le montant réel de la dépréciation et des coûts indirects.


La direction est d’accord avec cette recommandation. Le Service des travaux publics élabore actuellement une méthode de planification dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales du Service des routes; il analyse en outre la proportion de ressources internes et externes souhaitable afin d’optimiser les opérations hivernales.

Les conclusions de l’évaluation et les recommandations subséquentes seront présentées au Comité des transports et au Conseil au deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 2 Que le Service des travaux publics revoie la stratégie d’adaptation aux changements climatiques pour s’assurer :

a. qu’elle est toujours actuelle et pertinente; b. que les mesures mises en œuvre jusqu’à maintenant se sont avérées

efficaces; c. que les NQE comprennent des mesures adaptées aux conditions

météorologiques changeantes, comme la pluie verglaçante, la pluie sur la neige et la neige mouillée.



L’évaluation des opérations hivernales du Service des routes comprendra une analyse des tendances météorologiques et du travail accompli dans le cadre de la stratégie d’adaptation aux changements climatiques de 2006, qui orientera les recommandations relatives aux normes de qualité en matière d’entretien.




Recommandation 3 Que le Service des travaux publics évalue les coûts de l’harmonisation des NQE avec les normes provinciales, notamment en y ajoutant l’exigence de faire part des résultats et des changements au Comité et au Conseil à mi-mandat.



Dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales, le Service des routes examine la possibilité d’ajuster les normes de qualité en matière d’entretien de la Ville en comparant leur coût à celui des normes provinciales en matière d’entretien minimal des routes.


Recommandation 4 Que le Service des travaux publics évalue les coûts, les avantages et les économies du rendement qu’entraînerait le recours à des ressources humaines et matérielles externes, afin de trouver un juste équilibre entre les ressources internes et externes, et ce, en suivant les étapes suivantes :

a. comparer le coût des ressources internes à celui des ressources externes pour fournir des services comparables;

b. revoir et analyser en profondeur les opérations hivernales en général (hivers rudes et hivers doux) pour garantir que les ressources disponibles correspondent à la demande, c’est-à-dire aux tâches à effectuer qui relèvent clairement des opérations hivernales, et ce, pour éviter que des employés et des véhicules disponibles restent inutilisés;

c. dégager le montant réel de la dépréciation et des coûts indirects.





Le Service des travaux publics élabore actuellement une méthode de planification dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales du Service des routes; il analyse en outre la proportion de ressources internes et externes souhaitable afin d’optimiser les opérations hivernales.


Recommandation 5 Que le Service des travaux publics s’assure que les investissements dans les technologies se sont avérés avantageux.



Le Service des travaux publics continuera d’évaluer le rendement de ses nouvelles technologies à la lumière des principaux indicateurs de rendement pour s’assurer que « Où est mon chasse-neige » et WebTech apportent les avantages escomptés. À l’hiver 2015-2016, la population aura accès à « Où est mon chasse-neige » pour la première fois depuis que l’outil a été mis à la disposition des superviseurs, des gestionnaires et du Centre d’appels 3-1-1. Dans le cadre du lancement public, un processus de rétroaction a été ajouté à l’application. Le Service des travaux publics étudiera les commentaires des résidents à la fin de la saison hivernale pour mesurer l’efficacité d’« Où est mon chasse-neige ». Cette mesure de l’efficacité sera terminée au troisième trimestre de 2016.

Recommandation 6 Que le Service des travaux publics fasse le suivi occasionnel des quantités d’abrasifs épandus par les véhicules municipaux et par les véhicules des agents contractuels pour garantir la conformité au manuel d’entretien des routes.





Afin de vérifier que la politique d’épandage de produits est respectée, le Service des travaux publics préparera un rapport à partir des données recueillies par WebTech et pourra ainsi surveiller et faire le suivi des différences entre les quantités de sel et d’abrasif épandus par les véhicules municipaux et les véhicules des agents contractuels. Le rapport sera produit d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 7 Que le Service des travaux publics évalue des changements opérationnels potentiels afin de réduire les coûts.



Le Service des travaux publics élabore actuellement une méthode de planification dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales du Service des routes; il analyse en outre la proportion de ressources internes et externes souhaitable afin d’optimiser les opérations hivernales.


Recommandation 8 Que le Service des travaux publics envisage de facturer aux propriétaires de véhicules stationnés illégalement le remorquage lors des opérations de déneigement.



Le Service des travaux publics travaillera avec les Services des règlements municipaux pour examiner la possibilité de facturer aux propriétaires de véhicules stationnés illégalement le remorquage lors des opérations de déneigement. Cette évaluation sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2016.

Recommandation 9 Que le Service des travaux publics effectue des analyses afin de déterminer s’il y a moyen d’instaurer des « interdictions en rotation » pour que moins de résidents reçoivent des contraventions inutilement.




La direction est d’accord avec cette recommandation et l’a mise en œuvre.

Le Service des travaux publics a terminé l’évaluation des mesures d’interdiction de stationnement de nuit en hiver et en a présenté les résultats au Comité des transports et au Conseil. Ainsi, le 14 octobre 2015, le Conseil a approuvé les changements suivants :

Accroître les pouvoirs du directeur général du Service des travaux publics pour qu’il puisse choisir de décréter ou non une interdiction de stationnement de nuit selon les exigences opérationnelles ou de sécurité publique.

Permettre aux résidents d’utiliser gratuitement les garages de stationnement municipaux lorsqu’une interdiction de stationnement de nuit est en vigueur.

Modifier la structure tarifaire des stationnements sur rue en fonction des coûts réels d’entretien durant les mois d’hiver.

Dans le cadre de cette évaluation, des consultations ont été menées auprès d’intervenants internes et de la population. Certaines inquiétudes ont été soulevées concernant les « interdictions en rotation », notamment en ce qui a trait à la communication des renseignements aux résidents et à l’augmentation des coûts liés à la signalisation.

Recommandation 10 Que le Service des travaux publics évalue s’il serait faisable d’améliorer les rapports financiers mensuels en y ajoutant des commentaires sur les facteurs influant sur les coûts liés au rendement, comme le coût mensuel d’entretien des routes par kilomètre de voie, les répercussions des précipitations et de la température moyenne mensuelles ainsi que le temps passé par le personnel à travailler sur appel ou à effectuer des tâches autres que le déneigement et le déglaçage, comme le ramassage des déchets sauvages et l’entretien des dépôts.





Le Service des travaux publics évaluera la faisabilité d’inclure des commentaires sur les facteurs influant sur les coûts liés au rendement, comme le coût d’entretien des routes par kilomètre de voie, les précipitations et la température moyenne ainsi que le temps passé par le personnel à effectuer des tâches autres que l’entretien hivernal dans le tableau de bord mensuel pour l’excellence du service de la Direction du service des routes, et ce, afin d’améliorer les rapports mensuels financiers et de rendement. Cette évaluation sera terminée d’ici le deuxième trimestre de 2016.

Recommandation 11 Que la Ville améliore ses rapports sur les principaux indicateurs de rendement :

a. en y incluant les renseignements contenus dans le rapport de l’IACSM, comme le temps nécessaire pour se conformer aux NQE après une tempête ou le coût global d’entretien des routes par kilomètre de voie; inclure également ces renseignements dans les rapports semestriels au Comité des transports;

b. en comptabilisant dans le Tableau de bord équilibré de l’excellence du service les heures travaillées consacrées à des activités autres que l’entretien hivernal (y compris les heures sur appel);

c. en notant, en nombre de jours, le temps nécessaire pour répondre aux demandes de service.



Le Service des travaux publics évaluera la faisabilité d’augmenter la fréquence et la qualité des rapports sur les principaux indicateurs de rendement, comme le temps nécessaire pour se conformer aux normes de qualité en matière d’entretien après une tempête et le coût d’entretien des routes par kilomètre de voie. Cette évaluation sera terminée d’ici la fin du deuxième trimestre de 2016.

En se basant sur les résultats de cette évaluation, le Service des travaux publics intégrera au tableau de bord mensuel pour l’excellence du service de la Direction du service des routes les améliorations requises par rapport au temps passé par le personnel à effectuer des tâches autres que l’entretien hivernal, dont le travail sur appel, et ce, afin de pouvoir faire un suivi mensuel des principaux indicateurs de rendement. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée d’ici la fin du troisième trimestre de 2016.



Dans le cadre de l’initiative relative à l’expérience client, le Service des travaux publics, avec le soutien de ServiceOttawa, envisage d’établir des normes de qualité concernant l’expérience du client et sa satisfaction par rapport au travail du Service des routes. À la suite de cette initiative, des cibles précises seront fixées relativement au délai d’intervention suivant les demandes de service au 3-1-1; elles seront indiquées dans les tableaux de bord équilibrés de la Ville et du Service des travaux publics. La mise en œuvre de cette recommandation sera terminée durant le troisième trimestre de 2016.

Recommandation 12 Que la Ville élabore une procédure opérationnelle normalisée qui définit le processus adéquat d’évaluation des activités de déneigement par le superviseur.


Le Service des travaux publics élaborera une procédure opérationnelle normalisée afin que les activités de déneigement soient conformes aux normes de qualité en matière d’entretien.

Cette procédure opérationnelle normalisée sera terminée immédiatement et pourra être mise en œuvre dans le cadre du plan d’intervention de l’hiver 2015-2016.

Recommandation 13 Que la Ville élabore une procédure opérationnelle normalisée qui définit les procédures et les rôles et responsabilités des superviseurs relativement aux communications préalables aux interventions.



Le Service des travaux publics mettra en œuvre une nouvelle procédure opérationnelle normalisée qui définit les processus et les rôles et responsabilités des superviseurs relativement aux communications préalables aux interventions.

Cette procédure opérationnelle normalisée sera terminée immédiatement et pourra être mise en œuvre dans le cadre du plan d’intervention de l’hiver 2015-2016.



Recommandation 14 Que la Ville élabore une procédure opérationnelle normalisée qui définit les procédures à suivre par le superviseur pour assigner des tâches aux employés et fixer l’ordre des priorités lorsqu’aucun déneigement n’est requis.


Le Service des travaux publics élaborera une procédure opérationnelle normalisée qui définit la marche à suivre par les superviseurs pour assigner des tâches aux employés et fixer l’ordre des priorités lorsqu’aucun déneigement n’est requis. Cette procédure opérationnelle normalisée se fondera sur les pratiques actuelles d’évaluation des demandes de service relatives aux conditions météorologiques en fonction de différents facteurs comme le temps doux, les nids-de-poule, le drainage d’hiver, la présence de déchets sauvages et le cycle de gel et de dégel.

L’élaboration de cette procédure opérationnelle normalisée sera terminée immédiatement et mise en œuvre durant l’hiver 2015-2016.

Recommandation 15 Que le personnel responsable des opérations hivernales vérifie pourquoi il se fonde sur un seuil de 15 % pour accepter ou non une livraison de sel et si ce seuil ne devrait pas être abaissé.


Le Service des travaux publics a effectué une évaluation qui a permis de conclure qu’un certain nombre de facteurs peuvent influer sur la pesée des camions de livraison de sel, dont l’exactitude de la balance, l’inclinaison du terrain, le degré d’humidité du sel et, dans une moindre mesure, la quantité de carburant. Un sondage sur les pratiques exemplaires propres à la pesée du sel sera mené dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales du Service des routes en vue d’établir un seuil acceptable. Le sondage sera terminé d’ici le deuxième trimestre de 2016.



Recommandation 16 Que le personnel responsable des opérations hivernales mette en place un processus de suivi pour veiller à ce que les balances portatives soient utilisées tout au long de l’hiver. Que le personnel responsable des opérations hivernales fixe le minimum de pesées aléatoires qui doivent avoir lieu au cours de la saison. Que le personnel responsable des opérations hivernales effectue des pesées aléatoires dans tous les dépôts qui reçoivent du sel.


La procédure opérationnelle normalisée actuelle sera révisée, et des processus seront mis en œuvre en vue de garantir un suivi adéquat et suffisant.

Les modifications à la procédure seront mises en œuvre à temps pour l’hiver 2015-2016.

Recommandation 17 Que le personnel responsable des opérations hivernales veille à ce que les techniciens des opérations et les autres employés n’avertissent pas à l’avance les chauffeurs de camion de livraison des pesées à venir.


Cette exigence sera intégrée à la procédure opérationnelle normalisée mentionnée à la réponse à la recommandation 16, procédure qui sera mise en œuvre à temps pour l’hiver 2015-2016.

Recommandation 18 Que le personnel responsable des opérations hivernales puisse justifier les différences entre la quantité de sel apparaissant dans le système SAP à la fin de la saison et la quantité réelle de sel se trouvant dans les dômes.


Dans le cadre de l’évaluation des opérations hivernales du Service des routes, le Service des travaux publics mènera un sondage sur les pratiques exemplaires afin de comprendre les causes expliquant la différence entre la quantité de sel apparaissant dans le système SAP à la fin de la saison et la quantité réelle de sel se trouvant dans les dômes. Le sondage sera terminé d’ici le deuxième trimestre de 2016.



Durant l’hiver 2015-2016, des rapports d’inventaire sur le sel entreposé dans les dômes seront remis à la direction sur une base bimensuelle, afin que les gestionnaires puissent détecter les incohérences.

Recommandation 19 Que la Direction du service des routes s’assure que les personnes qui n’ont pas suivi la formation de sensibilisation à la santé et à la sécurité au travail le fassent dans les plus brefs délais ou à la fin de leur congé.


Au troisième trimestre de 2015, 99 % des superviseurs et 98 % des employés du Service des routes avaient suivi la formation.

Le Service des travaux publics continuera de former et de superviser les nouveaux employés du Service des routes dans le cadre des processus d’intégration et de retour au travail.

Recommandation 20 Que le Service des travaux publics veille à ce que l’Identification des dangers et évaluation des risques liés aux opérations hivernales soit effectuée, en ciblant en priorité les milieux de travail et les activités les plus à risque.


Le Comité d’hygiène et de sécurité professionnelles mène le projet d’Identification des dangers et évaluation des risques dans les différents services municipaux, avec le soutien du Service des travaux publics. Tous les postes au sein du Service des routes ont été évalués, puis classés en trois groupes, de la priorité la plus élevée à la priorité la plus faible. Au 22 octobre 2015, l’Identification des dangers et évaluation des risques pour les milieux de travail et les activités les plus à risque (groupes 1 et 2) était terminée. L’Identification des dangers et évaluation des risques pour le groupe 3, qui comprend le personnel de bureau, sera terminée d’ici le quatrième trimestre de 2015.



Économies potentielles Notre analyse des différentes activités montre des économies potentielles. La demande pour les divers services n’a pas été quantifiée afin d’en démontrer le besoin et la pertinence, ce qui indique que certaines activités non nécessaires pourraient très certainement être éliminées pour réduire les coûts. Pour ce faire, le Service des travaux publics doit consulter les feuilles de travail disponibles et les données du Système de gestion de l’entretien afin de déterminer si la Ville a recours à une proportion équilibrée de ressources internes et externes pour mener les opérations hivernales.

D’autres économies pourraient être réalisées si la Ville évaluait et modifiait les NQE afin de les harmoniser avec les normes provinciales et si elle effectuait un meilleur contrôle de la réception et de l’utilisation des produits.

Conclusion En résumé, les NQE de la Ville sont plus exigeantes que les normes d’entretien minimal des routes municipales de l’Ontario, la Ville a recours à une proportion élevée d’équipement et de personnel internes et elle effectue le déneigement après les tempêtes plus rapidement que la plupart des municipalités.

Le délai moyen d’intervention et la proportion d’employés et d’équipements internes ne sont pas les seuls facteurs qui déterminent le coût d’entretien hivernal des routes par kilomètre de voie, mais ils pourraient expliquer en partie pourquoi Ottawa a le plus haut coût par kilomètre parmi les participants à l’IACSM, mais si on tient compte du fait que les tendances météorologiques et les types de routes à entretenir puissent varier considérablement d’une municipalité à l’autre.

En l’absence d’une analyse complète permettant d’établir la proportion souhaitable de ressources internes et externes, il y a un risque que le personnel municipal consacre de nombreuses heures à des tâches qui pourraient être effectuées par des entrepreneurs externes à moindre coût. Ce phénomène s’amplifie lors des hivers plus doux, de sorte qu’il se pourrait que la Ville dépense plus que nécessaire pour l’entretien hivernal.

Le Service des travaux publics recueille des données relatives aux indicateurs de rendement des NQE, mais elles ne sont pas transmises à la direction, au Comité et au Conseil.


Plans de vérification

Méthodologie La méthode appliquée pour élaborer les plans de vérification comprend les étapes clés suivantes :

• réunions avec les conseillers et la haute direction;

• évaluation des risques de l’univers de vérification

• examen de la documentation budgétaire;

• examen des vérifications précédentes de la Ville;

• examen de plans de vérification d’autres municipalités;

• rétroaction du personnel du Bureau du vérificateur général;

• réunions avec les vérificateurs externes et examen des lettres de recommandations; et

• évaluation des programmes et services au moyen des critères de sélection et d’une analyse des risques.

On a fait appel à plusieurs critères de sélection précis pour sélectionner les projets éventuels et les vérifications décrites dans le plan, y compris :

• les programmes ou services ayant un impact direct sur les citoyens;

• le risque ou les répercussions de l’interruption de ces programmes ou services sur la sécurité publique, la commodité, la situation financière;

• les discussions tenues avec le Conseil et la haute direction;

• la taille du budget (y compris celle de l’effectif);

• la date de la dernière vérification;

les rapports signalés à la Ligne directe fraude et abus.

Annexe A – Règlement 2013-375 et Règlement 2015-11


Annexe A – Règlement 2013-375 et Règlement 2015-11 (Disponible en anglais seulement)

A by-law of the City of Ottawa to establish the position and duties of Auditor General of the City of Ottawa, including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009-323.

The Council of the City of Ottawa enacts as follows:

DEFINITIONS 1. In this by-law, “Auditor General” means the Auditor General of the City of Ottawa.

ESTABLISHMENT OF THE POSITION OF AUDITOR GENERAL 2. The position of Auditor General for the City of Ottawa is hereby established for the

purposes of Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, with the statutory duties and functions as set out in Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, and in this by-law.

APPOINTMENT OF AUDITOR GENERAL 3. (1) City Council shall by-by-law appoint a person to the position of Auditor General

for a non-renewable term to be determined by Council, and shall specify the terms and conditions of such appointment.

(2) The current Auditor General of the City of Ottawa is appointed as the Auditor General of the City of Ottawa for a fixed term of seven (7) years, which shall commence on December 15, 2013, and shall continue until December 31, 2020, unless terminated earlier by Council.

(3) The appointment of a person to the position of Auditor General may be made, suspended or revoked only by a two-thirds majority vote of all members of City Council.

(4) The Auditor General must be designated in Ontario as a chartered accountant, a certified general accountant, or a certified management accountant.

ACCOUNTABILITY 4. The Auditor General is independent of the City administration.

5. The Auditor General shall report to City Council, or to a Committee of Council as may be directed by City Council.



RESPONSIBILITIES

AUDITS 6. (1) Subject to and in accordance with the provisions of this By-law, the Auditor

General shall be responsible for assisting City Council in holding itself and its administrators accountable for the quality of stewardship over public funds and for the achievement of value for money in municipal operations.

(2) Despite subsection (1), the responsibilities of the Auditor General shall not include the matters described in clauses 296(1)(a) and (b) of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended.

(3)The Auditor General shall be responsible for carrying out financial (excluding attest), compliance, and performance audits of: (a) all programs, activities and functions of all City departments and agencies, and of the offices of the Mayor and Members of Council; (b) local boards of the City as defined in Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, and as may be further prescribed in Schedule “A” to this by-law; (c) municipally-controlled corporations as defined in the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, and as may be further prescribed in Schedule “B” to this by-law; (d) grant recipients as defined in Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended; and, (e) any other agencies, boards, commissions and corporations as Council may from time to time create or identify.

(4) At the request of Council or a board of directors, the Auditor General may conduct financial (excluding attest), compliance and performance audits of autonomous organizations that have an agreement with the City that contains provisions for an audit by the City.

(5) The audit work plan shall be approved by Council. Approved audits shall be conducted at such time and to the extent that the Auditor General considers appropriate, and the Auditor General shall establish such protocols and procedures that are necessary for the conduct of such audits, consistent with the City of Ottawa Audit Standards (modified from the Standards for the Professional Practice of Auditing), as approved by Council on June 13, 2012.



(6) The Auditor General shall not call into question or review the merits of the policies and objectives of Council.

INVESTIGATIONS OF FRAUD, MISAPPROPRIATION AND OTHER SIMILAR IRREGULARITIES 7. The Auditor General shall be responsible for the administration of the Fraud and

Waste Hotline relating to any suspected acts of fraud, theft, misappropriation or other similar irregularity in accordance with the Corporate Policy on Fraud and Other Similar Irregularities as approved by City Council, and the Auditor General shall establish such protocols and procedures that are necessary for the conduct of such investigations.

DUTY TO FURNISH INFORMATION 8. In accordance with subsection 223.20(1) of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001,

c.25, as amended, the City, the local boards referred to in Schedule “A”, the municipally-controlled corporations referred to in Schedule “B”, and the grant recipients shall give the Auditor General such information regarding their powers, duties, activities, organization financial transaction and methods of business as the Auditor General believes to be necessary to conduct his or her duties under this by-law.

ACCESS TO INFORMATION 9. In accordance with subsection 223.20(2) of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001,

c.25, as amended, the Auditor General is entitled to have free access to all books, accounts, financial records, electronic data processing records, reports, files and all other papers, things, or property belonging to, or used by the City, a local board referred to in Schedule “A”, a municipally-controlled corporation referred to in Schedule “B”, or a grant-recipient, as the case may be, that the Auditor General believes to be necessary to perform his or her duties under this by-law.

NO WAIVER OF PRIVILEGE 10. A disclosure to the Auditor General under Sections 8 or 9 does not constitute a

waiver of solicitor-client privilege, litigation privilege, or settlement privilege.

ANNUAL AUDIT PLAN 11. (1) In each year subsequent to the year of appointment, the Auditor General shall

submit an annual audit plan for the next following year to City Council for information by December 31st of each year.

(2)The Auditor General may, at his or her discretion, prepare a longer term audit



plan for submission to City Council.

(3) No deletions or amendments to the annual audit plan shall be made except by the Auditor General.

(4) Despite subsection (3), the Auditor General may, if requested by City Council or a board of directors, audit and report on additional matters.

REPORTING 12. (1) No later than December 31st of the next year following the tabling of the audit

plan prescribed in subsection 11(1), the Auditor General shall provide to City Council a Notice of Tabling of the Annual Report.

(2) The Auditor General may, as directed by Council or at his or her discretion, report on a more frequent basis to City Council or any Committee thereof.

OFFICE OF THE AUDITOR GENERAL 13. (1) The Auditor General is authorized to establish an Office of the Auditor General

including a managerial hierarchy and administrative policies and procedures.

(2)The Auditor General is authorized to appoint, promote, demote, suspend and dismiss, subject to any applicable personnel policies adopted by Council, all employees of the Office of the Auditor General.

(3) The Auditor General is authorized to review the performance of personnel within the Office of the Auditor General subject to any personnel policies applicable to the employees of the City.

(4)The Auditor General is authorized to retain the services of any individual or corporation for the purposes related to the operation of the Office of the Auditor General and to execute all agreements and contracts required for the provision of such services subject to the provisions of the City’s Purchasing By-law.

ANNUAL BUDGET 14. (1) The annual budget of the Office of the Auditor General shall be in ccordancewith

the budget strategy for the Term of Council.

(2) Requests by City Council or a board of directors pursuant to subsection 11(4) shall be subject to the provision of appropriate funding.



DUTY OF CONFIDENTIALITY 15. The Auditor General and any person acting under his or her instructions shall be

subject to the duty of confidentiality provided in Section 223.22 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended.

IMMUNITY FROM TESTIMONY 16. Neither the Auditor General nor any person acting under the instructions of the

Auditor General is a competent or compellable witness in a civil proceeding in connection with anything done under Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, or of this by-law.

REPEAL 17. By-law Number 2009-323 of the City of Ottawa entitled “A by-law of the City of

Ottawa to establish the position and duties of the Auditor General of the City of Ottawa and to repeal By-law No. 2005-84”, as amended, is repealed.

ENACTED AND PASSED this 11th day of December, 2013.

CITY CLERK

MAYOR



SCHEDULE “A”

Local Boards City of Ottawa Superannuation Fund Cumberland Village Heritage Museum Board Nepean Museum Board Ottawa Municipal Campsite Authority Pineview Municipal Golf Club Board of Management CARP Airport Authority (formerly the West Carleton Airport Authority) Crime Prevention Ottawa Property Standards Committee Bank Street B.I.A. Barrhaven BIA Byward Market B.I.A.Carp Village B.I.A. Glebe B.I.A. Heart of Orleans B.I.A. Manotick B.I.A. Preston Street B.I.A. Downtown Rideau Improvement Area B.I.A. Somerset Chinatown B.I.A. Somerset Village B.I.A. Sparks Street Mall Authority / Sparks Street Mall B.I.A. Vanier B.I.A. Wellington West B.I.A. Westboro B.I.A.



SCHEDULE “B”

Municipally-Controlled Corporations 1. Hydro Ottawa Holding Inc./Société de Portefeuille d’Hydro Ottawa Inc.

2. Ottawa Community Housing Corporation/La Société de Logement Communautaire d’Ottawa



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BY-LAW NO. 2013 - 375

A by-law of the City of Ottawa to establish the position and duties of Auditor General of the City of Ottawa, including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009-323.

Enacted by City Council at its meeting of December 11, 2013.

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VB: G04-01-STAT AG COUNCIL AUTHORITY:

City Council – October 23, 2013 Motion 63/3



BY-LAW NO. 2015-11 A by-law of the City of Ottawa to amend by-law No. 2013-375 of the City of Ottawa to establish the position and duties of the Auditor General of the City of Ottawa, including statutory powers.

The Council of the City of Ottawa enacts as follows:

• Subsection 3(4) of By-law No. 2013-375 entitled “A by-law of the city of Ottawa to establish the position and duties of Auditor General of the City of Ottawa, including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009-323” is repealed and the following subsection (4) is substituted in its place:

The Auditor General must be designated in Ontario as a chartered professional accountant (formerly known as chartered accountant, a certified general accountant, or a certified management accountant).

• Subsection 12(1) of said By-law No. 2013-375 is repealed and the following subsection (1) is substituted in its place:

No later than December 31st of the next year following the tabling of the audit plan prescribed in subsection 11(1), the Auditor General shall provide to City Council a Notice of Tabling of the Annual Report, except in an election year when timelines for the Auditor General’s Annual Report will be determined by the Auditor General, in consultation with the Mayor and the Chair of the Audit Committee, and may be tabled after December 31st of the next year following the tabling of the audit plan.

ENACTED AND PASSED this 28th day of January 2015.

CITY CLERK

MAYOR






BY-LAW NO. 2015- 11

A by-law of the City of Ottawa to amend By-law No. 213-375 of the City of Ottawa to establish the position and duties of the Auditor General of the City of Ottawa, including statutory powers.

Enacted by City Council at its meeting of January 28, 2015

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G04-01 STAT AG Council Authority:

City Council December 3, 2014

Agenda Item 1&

Delegation of Authority By-law

(2014-435), Schedule “A”, s.63