bse academy : formation études de marché
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Formation études de marché donnée à l'Agence Bruxelloise pour l'Entreprise dans le cadre du projet BSE Academy le 04.02.2012TRANSCRIPT
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Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour
l’Entreprise
• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business
School, Columbia Business School New-York) [email protected]
– Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise :
• Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés
– Chercheur marketing ULB
L’essentiel
• Des exemples concrets • Les 4 outils essentiels
– Calculer la taille de son marché – PESTEL (sera revu plus en détail en Mars) – Comprendre les besoins clients – Etudier la concurrence
L’essentiel
1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable
2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par
rapport au marché • 26% = mix opérationnel / marketing
Pas d’étude de marché ?
1. Reconnaissance Opportunité 2. Evaluation Opportunité 3. Exploitation opportunité
Où est le problème ?
Le fonctionnement de l’entrepreneur
Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2 Pourquoi ? – Excitation – Syndrome du « je connais mon marché »
Le fonctionnement de l’entrepreneur
Les raisons de l’échec finition douteuse mauvaise cible, mauvais prix mauvais timing (début de la
récession à la fin de 1957), lancement de la Volkswagen Coccinelle,
mais aussi mauvais nom de produit La recherche montrera qu’Edsel est un nom de produit associé à un tracteur plutôt qu’à une voiture dans l’esprit des consommateurs.
Cas concret 1 Ford Edsel
cola enrichi en caféine promesse = « stimuler le mental » Cible = jeunes actifs
Cas concret 2 Coca Cola Black
Les raisons de l’échec Aspects gustatifs négligés Boisson trop amère (moins de
sucre)
Cas concret 2 Coca Cola Black
Les femmes ne boivent pas assez de bière. Ce constat a poussé Kronenbourg à leur proposer K, une bière légère qui leur était spécifiquement destinée.
Enorme campagne de Publicité
Cas concret 3 K de Kronenbourg
Les raisons de l’échec un mauvais positionnement
• Malgré l'énorme campagne de pub, le produit est resté sur les linéaires.
• Quand les femmes veulent de la bière, elles veulent de la vraie bière.
• Ceux qui, par la suite, ont investi le marché de la bière mexicaine (plus légère mais avec de la personnalité) l'ont bien compris.
Cas concret 3 K de Kronenbourg
Les raisons de l’échec Un mauvais choix de circuit de
distribution • K de Kronenbourg, qui était entrée
directement dans le circuit GMS, a essuyé un échec cuisant, noyée parmi les centaines de références du rayon.
Cas concret 3 K de Kronenbourg
diversification audacieuse petits flacons de parfum à prix
modique Échec retentissant et retrait du
produit après 3 ans
Cas concret 4 Bic
Les raisons de l’échec Choix du réseau de distribution
Le parfum avait été lancé dans les bars tabacs … pour couvrir les odeurs de cigarettes ?
Concept du « parfum nu » Image véhiculée par les produits Bic
historiques et manque de fit
Cas concret 4 Bic
1. stratégie de positionnement est faible (30%)
2. le produit n’est pas à la hauteur (30%)
3. publicité est mal conçue (20 %) 4. promotion mal ficelée ou
distribution inadéquate (10 % chacun).
Les raisons principales des échecs (Clancy & Shulman)
1. Vous donner les outils pour analyser de manière critique votre projet
2. Vous donner les outils pour réfléchir et vous challenger et ainsi augmenter chances de succès
Objectifs principaux de la formation
1. Faire comprendre l’utilité des études pour l’entreprise et introduire la démarche études dans celle, plus globale, du Marketing. L’étude marketing est un outil de diagnostic.
2. Exposer les modèles les plus fréquemment utilisés et donner les bases permettant de les adapter aux besoins de l’entreprise.
Comment atteindre les objectifs ?
3. Approfondir quelques étapes
fondamentales de la réalisation d’une étude par des exemples concrets.
Comment atteindre les objectifs ?
Le produit (le contenu) est le même mais nait d’une segmentation par utilisation/ usage un contenant faisant évoluer la catégorie
Le succès est basé sur l’observation des comportements
A vous de travailler Business case 1
« Bonne Maman » : pourquoi les produit connaissent-ils le succès ?
A vous de travailler Business case 2
Nostalgie Packaging et codes couleurs Goût Positionnement (souvenirs de
l’enfance)
Tendances macros • Facteurs démographiques • Qualité / authenticité
A vous de travailler Business case 2
Déplacer la notion de risque engendrée par un cadeau (transféré de l’offrant à celui qui se fait offrir le cadeau)
Implantation massive en grande distribution
Croissance et déploiements à l’international
A vous de travailler Business case 5
Succès basé sur Les prix Les défauts des concurrents
• Retard d’avions • Perte de bagages • Annulation des vols
A vous de travailler Business case 6
1. Calculer son marché potentiel
2. PESTEL 3. Analyser les besoins 4. Etudier la concurrence
Un peu de théorie
• Différents niveaux de marché • Les besoins peuvent être
satisfaits de différentes manières • Attention : toujours relatif aux
besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)
Evaluation potentiel marché 1
• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque
utilisation et – le contenu total du produit.
• Le calcul est similaire à l’exercice suivant
Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
1
Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché:
– Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant
d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon
le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
1
Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel
hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
1
• pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q
– N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un
acheteur moyen.
• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P
1
• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »:
la somme de tous les clients potentiels
2. ou encore une approche de «destruction» marché global – non consommateurs
Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P
1
Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique calcul de N • nombre de non-consommateurs
absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P
1
Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N nombre de non-
consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P
1
• Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée
Calcul du marché potentiel La zone de chalandise
1
1. Calculer son marché potentiel
2. PESTEL 3. Analyser les besoins 4. Etudier la concurrence
Un peu de théorie
Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ?
Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ?
Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?
Les facteurs d’influence 1
Les facteurs d’influence « PESTE(L) » (macro) :
Politico-légal
Economique
Sociologique
Technologique
« Ecologique »
Légal
Définition d’un marché 1
La démographie : important pour le développement international de l’entreprise
Exemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ?
La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années.
La politique d’une entreprise peut-elle être globale ?
Exemple 1 : si vous deviez développer une chaîne de restaurant au Liban vendriez-vous du vin ?
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La culture et l’éthique Exemple 2 : Mac Donald’s en Inde,
Halal en Belgique
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
La politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux.
Exemple : 11 septembre 2001.
Analyse PESTE, quelles questions?
1
• Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influence de ces divers environnements avec l’outil d’analyse «PESTE», signifiant que les diverses
• L’analyse peut porter sur un pays, sur une zone géographique, voire le monde entier.
Champs d’application de l’analyse PESTE
1
PESTE
Environnement Politique
Environnement économique
Environnement Social
Environnement technologique
Environnement écologique
Corrigé PESTE McDonald’s 1
PESTE
Environnement Politique •Anti-américanisme •Anti-impérialisme •Alter-mondialisme • terrorisme
Environnement économique •Globalisation des modes de
consommation •Développement de la
restauration rapide • Image de modernité
Environnement Social •Personnels temporaires
(CDD) •Taylorisme •Conditions de travail,
conflits •Diversité culturelle
alimentaire
Environnement technologique •Vache folle •OGM
Environnement écologique • Santé, obésité •Mode d’alimentation
malsain •Recyclage des déchets •Gaspillage de papier,
carton
1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise
2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis
Analyse PESTE 3 objectifs
1
3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.
Analyse PESTE 3 objectifs
1
1. Calculer son marché potentiel
2. PESTEL 3. Analyser les besoins 4. Etudier la concurrence
Un peu de théorie
• Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony
• Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité
Les besoins clients Pourquoi s’y intéresser ? 2
• Besoins connus vs. Besoins latents
• 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)
• Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative
Les besoins clients 2
– Encore trop réservées aux grandes entreprises
– La différence entre produit réussi et produit raté
– Souvent chères mais des solutions existent
– Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
Etudes Qualitatives 2
L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée
(attention au biais) – Pour trianguler avec d’autres
méthodes – Pour découvrir des opportunités
(mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor
Etudes Qualitatives Observations 2
• procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services
• tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser
• Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement
Etudes Qualitatives Focus Groups 2
• Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques
• Différentes méthodes pour éliciter les idées
• Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes
d’interprétations
Etudes Qualitatives Entretiens 2
• Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché,
d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants
(représentativité statistiques inférence)
Quali vs. Quanti 2
1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ?
2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne
d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de
« rossignols » ?
Votre avis ?
Etudes Quantitatives Le Questionnaire : des exemples 2
• Cette question est-elle strictement nécessaire ?
• Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?
• La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?
• La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?
Etudes Quantitatives Le Questionnaire : règles de base 2
1. Calculer son marché potentiel
2. PESTEL 3. Analyser les besoins 4. Etudier la concurrence
Un peu de théorie
• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative :
concentration ↑ = un pouvoir de négociation ↑ donc capacité de pression sur l’autre.
pouvoir de négociation des fournisseurs
3
– La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs RR, Snecma, …)
– La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
pouvoir de négociation des fournisseurs
3
- coût de transfert - possibilités d’intégration : celles
en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.
- répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)
- la protection des pouvoirs publics
pouvoir de négociation des fournisseurs
3
• concentration relative • qualité liée : importante si valeur
du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur
• banalisation des produits : substitution facile
pouvoir de négociation des clients
3
• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important
• possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur innovateur), Swatch (intégration verticale)
• répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics
envers le client
pouvoir de négociation des clients
3
Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents
qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle
- croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)
- importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
rivalité entre les concurrents existants
3
- indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle
- diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux
- importance des enjeux stratégiques
- existence à la sortie d’obstacles élevés
rivalité entre les concurrents existants
3
• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité
• Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies
d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux
– crainte de la riposte
Menace de nouveaux entrants
3
• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)
Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction
d’usage • surveiller les technologies
naissantes
menace de produits de substitution
3
Et sur Slideshare http://www.slideshare.net/intotheminds
Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com
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