bresil 2. 1. l avantage concurrentiel version definitive

5/17/2018 Bresil 2. 1. L Avantage Concurrentiel Version Definitive - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/bresil-2-1-l-avantage-concurrentiel-version-definitive 1/44

Compétition interfirme & territoires

Analyse porterienne

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010



Problématique

L’avantage concurrentiel Section 1



Une économie d’archipel

• L’ économie-monde s’organise en

archipels d’ économies locales: l’archipel

mégalopolitain mondial AMM

• Certains espaces productifs sontspécialisés et appelés:

- Clusters ( M. PORTER)- DI ( économistes italiens et école de LA).



La glocalisation

• Articulation du local et du global : « penser global, agir local »

• les bases productives restent locales• Mais, les marchés sont globalisés .• Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des produits,

des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent lepivot de toute stratégie.

Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un

ensemble de produits et de services. L’entreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer unproduit, tandis que l'entreprise culturelle s’efforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont

susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi

bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pourdésigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pastoujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective



Des gagnants et des perdants

• Des lieux / des firmes qui gagnent (G.Benko) ou qui perdent.

• NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui

perdent (Boston Route 128)

Question 1: évaluation des gagnants:notion de performance

Question 2: explication des différences:notion d’avantage concurrentiel (AC)



L’avantage concurrentiel

• L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif esttout ce qui permet à une organisation de surpasser laconcurrence.Il diffère du facteur clé de succés communà toutes les entreprises présentes sur le marché

• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de

force qui lui permette de se démarquer de sesconcurrents. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une

position unique grâce à une particularité qui lui donne

prépondérance sur toute autre entreprise.• Cette position de force sera obtenue grâce à un élément

distinctif qui, s’il est perçu positivement par les

consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.



Exemples d’AC

• Cet élément distinctif peut être:- une particularité du produit,- une marque connue inspirant confiance

- une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution,- un outil de promotion- une politique de prix avantageuse.- d’ordre technologique: un savoir -faire particulier maîtrisé

dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière



Les enjeux stratégiques de l’AC

• L’AC confère une position dominante sur

un marché. Mais l’AC peut être: - obtenu ou potentiel- temporaire ou durable• L’entreprise doit donc chercher

- à exploiter au mieux ses avantagescompétitifs,- pour se différencier de manière durable

de ses concurrents.



On distingue 2 grandes catégories d’AC: • Par les coûts, inférieurs à ceux de la

concurrence• Par la différenciation. Offrir au marché

convoité une offre différenciée de laconcurrence avec un surcout limité etcréation de valeur pour le client



Elevés Faibles

Coûts relatifs

Degré de

différenciation

Elevé

Faible

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Conserver votre spécialité Réussite remarquable

Espérer la croissance du

marché

Conserver avantage de

coûts



NB.

Pour M. PORTER, un AC ne peut êtreformulé qu’en faisant référence à un

secteur ou un segment. Il n’est pas à

priori transposable à d’autres



Compétitivité de la firme

& du territoireSection 2



Performances

• On distingue 3 niveaux d’évaluation des

performances:• i) le niveau physique: la recherche de la

productivité• ii)le niveau marchand: la recherche de la

compétitivité• iii) le niveau financier: la recherche de la

rentabilité



La performance globale

• iv) le niveau global: les résultats des entreprisessont appréciés au regard de leurs externalités,positives et négatives sur le territoire et la

société.

Cela implique une évaluation sociale etenvironnemental de la performanceéconomique

La responsabilité sociale et environnementalede l’entreprise



Economique

Social/Sociétal

Environnemental

Performances et développement durable: l’encastrement à la Karl Polanyi



Définitions de la compétitivité

• La compétitivité rend compte de lacapacité à accroitre ou à maintenir despositions sur des marchés domestiques oud’exportations.

• On distingue:la compétitivité coût

la compétitivité hors coût ditecompétitivité structurelle



• La compétitivité coût renvoie aux coûtsabsolus exprimés en heures de travail ouen coûts salariaux

• La compétitivité prix s’exprime en

monnaie internationale selon un taux dechange

• La compétitivité technologiques’explique par l’innovation et le progrès

technique



• La compétitivité structurelle renvoie àl’amélioration de structure de marché par

une politique commerciale stratégique• En concurrence monopolistique, la

compétitivité résulte principalement de ladifférenciation des produits: qualité ou marque

• La compétitivité qualité résulte destandard de qualité, de réputation oud’image



Compétitivités :firme et environnement

• On aborde traditionnellement l’A

compétitif de la firme.• Mais l’AC articule un business et un

environnement, le marché n’étant qu’un

aspect de cet environnement.• L’AC peut être construit de manière

systémique



Jeux des avantages compétitifs

Avantages territorialisés-Dotations factorielles

-Effets d’agglomération

Avantages transférables par- les organisations

- Les firmesAvantages construits par

les décideurs publics



La compétitivité systémique

Compétitivitécréée par

interactions

Niveau META

ValeursInstitutionsGouvernance

Niveau MICROInnovations

FIRMES

Niveau MESOTissu industriel

CLUSTER

Niveau MACROMarchéPolitique

économique



La chaîne de valeurselon

Michael Porter Section 3



Définition de la valeur

• La valeur : la qualité reconnue à un bien ou unservice par ceux qui l’utilisent ou le possèdent

• 5 définitions de la valeur:

- La valeur d’usage: aptitude à satisfaire les besoins

- La valeur d’échange: la quantité de biens que l’on peut obtenir en échange

de ceux que l’on possède

- La valeur utilité: tient à la rareté du bien

- La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la productiond’un bien

- La valeur symbolique: tient à l’état de grandeur du bien et de la personne

qui le produit, le détient ou le consomme



Conceptions de M. PORTER

• La valeur est la somme que les clientssont prêts à payer pour obtenir le produitqui leur est offert.

• Cette valeur résulte de différentes activitésintégrées ou non à la firme. Au sein de cetagrégat, M. PORTER cherche à identifier

les lieux essentiels de création de lavaleur de manière à cerner les modalitéspermettant d’obtenir un AC



Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER

Infrastructure de l’entreprise

Gestion des ressources humaines

Développement technologique, RD

Approvisionnements

Logistique

interneProduction Logistique

externe

Commercialisation

&

Vente

Services

M

ARGE

ACTIVITES de SOUTIEN

ACTIVITES PRINCIPALES



Commentaires

• La chaine de valeur est un outil d’analyse

qui permet d’identifier les activités clefs

pour l’obtention d’un AC parmi l’ensemble des activités que la

firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment

• La chaine de valeur met en évidence lesactivités qui ont un impact réel en terme

de coûts ou de différenciation par rapportaux concurrents



Conclusions stratégiques

L’élaboration de la chaine de valeur permet à

l’entreprise: • i) de connaître la stratégie à adopter pour

réussir sur un secteur donné• ii) de cerner les chaines de valeur des

concurrents et de les comparer

• iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pourmieux orienter ses décisions stratégiques• iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette

stratégie et de remodeler la CV de l’entreprise



L’intensité concurrentielle

Section 3



Les 5 forces de l’AC

Pour M. PORTER, un AC ne peut êtreformulé qu’en faisant référence à un

secteur ou un segment. Il n’est pas à

priori transposable à d’autres



Intensité

concurrentielle

Entrants potentiels

Produits de substitution

Fournisseurs Clients /

Distributeurs

Menace des entrants

potentiels

Pouvoir de

Négociation

des clients

Pouvoir denégociation

des

fournisseurs

Menace des produits ou

services substituables

5 forces de l’Avantage Concurrentiel selon Michael PORTER



• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer lacapacité des firmes en présence à dégager un profit.

• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible seralimité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il estthéoriquement possible de dégager un profit important.

• Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser cesforces de manière à déterminer quels sont les facteursclés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les élémentsstratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir unavantage concurrentiel.



Avantage concurrentiel et

localisationSection 4



De la firme au territoire

La notion d’AC a été étendue: • à un état, une nation,

• une localité,• voire une personne très en vue dans sondomaine d’activité.

Mais, le territoire participe à la constructionde l’AC



« Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business

environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing »

Michael E. PORTER, 2004



Cluster: définition

• « Les grappes sont des concentrationsgéographiques d’entreprises liées entre elles, de

fournisseurs spécialisés, de prestataires de

services, de firmes d’industries connexes etd’institutions associées ( universités, agences de

normalisation ou organisations professionnellespar exemple) dans des domaines particuliers,

qui s’affrontent mais coopèrent aussi »

• Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206



FIRMS

DEMAND

RELATED

FACTORS

Porter Diamond



Contexte de lastratégie et de la

rivalitéd’entreprise

Conditions dela demande

Conditions des

facteurs(intrants)

Industriesconnexes etd’assistance

Haute qualité des facteursSpécialisation desfacteurs

Présence de clients locauxavancés et exigeants

Besoins des clients en

avance sur ceux d’autresendroits

Demande localeinhabituelle pour dessegments spécialiséssusceptibles d’être

desservis mondialement

Un contexte localfavorable auxinvestissements et àl’amélioration continue

Une concurrencevigoureuse entre rivaux

installés localement

Système d’incitation

méritocratie au sein desinstitutions

Présence fournisseurs capables, installés sur place

Présence de clusters, d’industries connexes

compétitives

Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiquesInfra administrativesInfra d’information Infra scientifique ettechnologiquesRessources naturelles



Contexte de lastratégie et de la

rivalitéd’entreprise

Conditions dela demande

Conditions des

facteurs(intrants)

Industriesconnexes etd’assistance

Haute qualité des facteursSpécialisation desfacteurs

Présence de clients locauxavancés et exigeants

Besoins des clients en

avance sur ceux d’autresendroits

Demande localeinhabituelle pour dessegments spécialiséssusceptibles d’être

desservis mondialement

Un contexte localfavorable auxinvestissements et àl’amélioration continue

Une concurrencevigoureuse entre rivauxinstallés localement

Système d’incitation

méritocratie au sein desinstitutions

Présence fournisseurs capables, installés sur place

Présence de clusters, d’industries connexes

compétitives

Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiquesInfra administrativesInfra d’information Infra scientifique ettechnologiquesRessources naturelles

HasardAléa

EtatPouvoirspublics



Conclusion de l’exposé



Les externalités Porter

• Point commun avec MAR: la spécialisation.

• Les firmes appartiennent à une même

industrie.• Porter (1990) appuie l’idée que les externalités

technologiques se développent essentiellementau sein d’une même industrie et que donc la

spécialisation est bonne pour la croissance, à lafois de l’industrie et de la ville.



• Différence avec MAR: la concurrence.• La concurrence incite à innover, et à

adopter rapidement les avancéestechnologiques

• Bien qu’un environnement concurrentiel

soit susceptible de réduire le return del’innovation d’une firme, Porter argumenteque la perte est largement compensée parla plus grande pression à l’innovation

qu’induit la concurrence.



Critique / Ouverture

• Et la coopération ? M PORTER évoquedes concurrents qui peuvent être aussipartenaires.Comment penser la « coo-

currence » ou la « coo-pétition »• Si on recherchait d’abord la coopération… • Echec de transfert de cluster de l’Italie aux

USA: des facteurs culturels favorables à lacoopération ?



Bibliographie

• Pour un écosystème de la croissancehttp://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf



Je vous remercie

pour votre attention

Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010

bresil 2. 1. l avantage concurrentiel version definitive

Documents