1. AVANT DE VOUS LANCER!Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration duCentre St-Pierre.Une ralisation finance par Emploi-Qubec.ISBN : 2-922510-31-X

2. Avant de vous lancer! 1-Prsentation gnrale P Les organismes communautaires et les entreprises dconomie sociale, comme tout autre type dor- ganisation, doivent se doter dun ensemble doutils en gestion, et ce, afin de remplir leur mission et datteindre leurs objectifs. Certes, dans leur cas, il y a ncessit daller au-del des outils traditionnels, leur mission et leurs objectifs se basant sur : lamlioration des conditions de vie de la population, que ce soit par loffre de services et de produits ou par des activits de soutien de toute sorte; limplication des personnes dans la vie de lorganisme ou de lentreprise, dans les dcisions comme sur les orientations et la gestion; lempowerment, cest--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir, de dcider et dagir; llimination de la discrimination. Mais do vient lide dune bote outils? En fvrier 2003, le Comit sectoriel de main-duvre de lconomie sociale et de laction communautaire (CSMO-SAC) organisait des groupes de discussion sur les besoins de formation des responsables des organisations dconomie sociale et daction com- munautaire. Le rsultat fut lidentification de quatre grands axes dintervention en gestion, savoir: la gouvernance dmocratique;Avant de vous lancer! la gestion financire; la gestion des ressources humaines; les communications. Il sest avr que lune des priorits clairement identifie par ces groupes de discussion tait la gestion des ressources humaines. Le CSMO-SAC a donc pris linitiative den faire une premire bote outils. Sans nul doute, la question de la gestion des ressources humaines constitue un vaste sujet, avec, en filigrane, de multiples interrogations. Ainsi, comment met-on en place un modle de gestion qui soit conforme avec les valeurs et les principes inhrents la mission des organismes communautaires et des entreprises dconomie sociale? Comment peut-on traduire en politiques et en procdures les diffrentes facettes de la gestion des ressources humaines tout en respectant le modle de gestion adopt? Comment implique-t-on les membres du conseil dadministration, ceux de lquipe de travail ainsi que les bnvoles dans la gestion des ressources humaines? Dans cette bote outils destine aux gestionnaires et aux responsables des organisations, le CSMO- SAC, en partenariat avec le Centre St-Pierre, propose des outils de gestion en ressources humaines simples et concrets pour aider les organismes rpondre ces dernires questions. Le projet a aussi bnfici de la complicit et de lappui dun comit dencadrement compos de reprsentants et de reprsentantes de lconomie sociale et de laction communautaire. Cette bote outils contient un ensemble de tests autodiagnostic, de grilles danalyse, de questionnaires, daide-mmoire, etc. pour aider les personnes gestionnaires-responsables dorganisations y voir plus clair dans ce volet de leur travail. Ces outils nont pas la prtention dapporter des rponses toutes faites ou une recette parfaite car chaque situation est unique.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1Centre St-Pierre. 3. Avant de vous lancer! Toutefois, ils prsentent lavantage davoir t expriments sur le terrain par diverses organisations communautaires et entreprises dconomie sociale. Les outils que nous vous offrons proviennent de formations offertes par le Centre St-Pierre. Ses formatrices et ses formateurs se sont mis luvre : leur travail dcriture et de synthse a t immense et, ce titre, il est digne de mention. Les partenaires impliqus dans ce projet ainsi que le CSMO ont ensuite lu, analys, test, modifi et bonifi lensemble de ces outils. Cest le rsultat de tout ce travail que nous vous prsentons dans les pages qui suivent. Chaque organisation qui sen sert est encourage les adapter, les modifier et les ajuster sa ralit. Chacune dentre elles est aussi incite suivre des formations dappoint lorsque ncessaire. La prsence dun formateur ou dune formatrice peut en effet tre trs bnfique pour une bonne partie des outils. Par cette bote outils, le CSMO-SAC et ses partenaires esprent vivement rpondre un besoin exprim par un grand nombre dentreprises et dorganismes aux prises avec des questions lies la gestion des ressources humaines. Dans lanne venir, cette bote outils devrait senrichir de nouveaux outils portant sur lun des 3 autres axes dintervention identifis. Nhsitez pas nous faire part de vos commentaires!Avant de vous lancer! Bonne gestion! Cline Charpentier Directrice gnrale du CSMO conomie sociale et action communautaire En collaboration avec le Centre St-Pierre Raymond Levac Directeur gnral du Centre St-PierreBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 2Centre St-Pierre. 4. Avant de vous lancer! 2- Le contenu de la bote outils et sa diffusion Une bote outils compose de 6 outils diffrents Cette bote outils comprend 6 outils diffrents dont le contenu, vari et convivial, couvre, peu de chose prs, tous les aspects de la gestion des ressources humaines. Rappelons-le : ces outils peuvent tre enrichis par des formations cibles offertes par plusieurs organismes travers le Qubec. Ces outils sont les suivants : Outil 1 Une premire tape en gestion des ressources humaines : un autodiagnosticAvant-propos 1. Quelques concepts de base 2. Autodiagnostic : les pratiques de gestion des ressources humaines 3. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic 4. Les modles types de gestion 5. Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilitsdans votre organisation 6. Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines 7. Rfrences complmentairesAvant de vous lancer!Annexes Outil 2 La coordination dune quipe de travailAvant-propos 1. Autodiagnostic 2. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic 3. Le leadership organisationnel 3.1. Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire dans une organisationdmocratique 3.2. Une grille sur les aptitudes en supervision 3.3. La dlgation : comment sy prendre 4. Le travail en quipe 4.1. Les dimensions du travail en quipe 4.2. Les conditions de russite de la relation dquipe 4.3. Les douze techniques danimation 4.4. La participation au travail en quipe 4.5. La communication dans un groupe 4.6. Quelques rgles et techniques de discussion 4.7. Le processus de prise de dcision 4.8. Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision 4.9. Un code de la vie en groupe 5. La gestion de conflit 5.1. Origines, causes et types de conflit 5.2. La dynamique du conflit et des pistes de solution 5.3. Le processus descalade et les tapes dun conflit 5.4. Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus dersolution de conflitsBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 3Centre St-Pierre. 5. Avant de vous lancer! Outil 2 La coordination dune quipe de travail (suite) 5.5. Une grille danalyse du niveau de parti pris 5.6. Des styles de comportement et des stratgies en situation de conflit 5.7. Les tapes dans la rsolution de conflits 5.8. Comment grer les dsaccordsRfrences complmentaires Outil 3 Llaboration dune politique de conditions de travail et son cadre lgal Avant-propos1. Le cadre lgal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur les normes du travail1.1. Rle et responsabilits de lorganisme comme employeur1.2. Obligations lgales des parties1.3. Autodiagnostic : La Loi sur les normes du travail2. La loi sur les normes du travail et la question du harclement psychologique2.1. Harclement psychologique: dfinition2.2. Harclement psychologique: manifestations2.3. Harclement psychologique: ses causesAvant de vous lancer!2.4. Consquences du harclement psychologique2.5. Encadrement juridique du harclement psychologique au Qubec2.6. Premires tapes de la prvention2.7. Interventions sur les sources du harclement psychologique2.8. Harclement psychologique: lments dune politique2.9. Ressources : organismes communautaires et institutions Bibliographie3. Un modle de politique de conditions de travail Outil 4 Le recrutement et la slection du personnel Avant-propos1. Autodiagnostic2. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic3. Les tapes du processus de recrutement et de slection du personnel4. Un processus type de recrutement et dembauche pour un poste de coordonnateur5. Les rles et responsabilits en matire de recrutement et de slection6. Lanalyse des besoins7. La rdaction dune description de tches8. Le recrutement9. La slection10. Lembauche et laccueil11. Rfrences AnnexesBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 4Centre St-Pierre. 6. Avant de vous lancer! Outil 5 Lvaluation du personnel Avant-propos1. Autodiagnostic2. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic3. Pourquoi valuer?4. Quels sont les lments dune politique dvaluation du personnel?5. Comment impliquer les personnes dans llaboration et limplantation de la politique dvalua- tion du personnel?6. Quoi valuer?7. Quest-ce quun critre dvaluation?8. Canevas types dvaluation9. Quel est lesprit et les objectifs de la rencontre dvaluation? 10. Quest-ce que lautovaluation? 11. Comment aider la personne value dans son autovaluation? 12. Quelle dmarche adopter pour discuter des points amliorer? 13. viter tout prix lors dun processus dvaluation! 14. Rfrences complmentaires Annexe 1- Quelques exemples de grille dvaluation Annexe 2 - La formation des personnes salariesAvant de vous lancer! Outil 6 La politique salariale Avant-propos1. Autodiagnostic2. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic3. Pourquoi une politique salariale?4. Quels sont les facteurs qui dterminent la politique salariale?5. Quel est le contenu dune politique salariale?6. Quelles sont les tapes du dveloppement de la politique salariale?7. Quest-ce que ltude salariale?8. Comment valuer les emplois?9. Comment tablir la structure salariale?10. Comment valuer et ajuster la politique salariale? Rfrences complmentaires. Le contenu de chacun des outils Chacun de ces outils comprend : un test autodiagnostic; des grilles danalyse; des renseignements jour sur les aspects lgaux de la gestion de ressources humaines; des exemples concrets; des exercices; des aide-mmoire; des rfrences complmentaires.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 5Centre St-Pierre. 7. Avant de vous lancer! La diffusion de la Bote outils La Bote outils pour la gestion des ressources humaines est disponible sur cdrom et en format PDF sur les sites Internet du CSMO-SAC (http://www.csmoesac.qc.ca) et du Centre St-Pierre (http://www.centrestpierre.org). Nhsitez pas les consulter et, surtout, les utiliser! 3- propos du vocabulaire utilis Pour la ralisation de cette bote outils, une attention particulire a t donne la ralit des organisations des deux grands secteurs viss, en loccurrence les organismes communautaires et les entreprises dconomie sociale. Ainsi, nous avons notamment privilgi lutilisation des vocables suivants : Organisation Quand il sera question de lensemble des entreprises dconomie sociale et des organismes dac- tion communautaire, nous utiliserons lexpression organisation. Ce terme nous est apparu comme tant le plus prs possible de la ralit, la fois des organismes communautaires, des entreprisesAvant de vous lancer! dconomie sociale et des coopratives. Personne gestionnaire-responsable Alors que les entreprises dconomie sociale parlent volontiers de gestionnaires et de direction, les termes responsables ou coordination sont souvent prfrs dans les milieux de laction commu- nautaire. Par consquent, nous avons choisi le terme personne gestionnaire-responsable pour dsigner la personne en charge de la gestion dans les organisations vises. Bnvoles Pour identifier toutes ces personnes qui, sans rmunration, travaillent laccomplissement de la mission de lorganisation, divers termes sont employs : participant/participante, bnficiaire (prin- cipalement dans le monde de la sant et des services sociaux) et bnvole. Cela dit, nous avons opt pour lemploi du terme bnvole qui est plus largement utilis. Travailleur et travailleuse, personne salarie et quipe de travail Quand on parle gestion des ressources humaines, on rfre ncessairement la gestion de la main-duvre. Or, le terme main-duvre (tout comme le terme personnel) nest pas ncessaire- ment enracin au sein du mouvement de laction communautaire. Bien que le terme militant fasse aussi partie du vocabulaire courant de laction communautaire, nous lui avons prfr les termes travailleuses et travailleurs ou personnes salaries pour dsigner les individus qui travaillent dans lorganisation. Ces termes sappliquent davantage aux deux milieux dintervention. Enfin, sil sagit des individus en tant que groupe, le terme quipe de travail a t utilis. Nous avons toute- fois conserv le terme personnel dans le chapitre sur lvaluation.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 6Centre St-Pierre. 8. Avant de vous lancer! 4-Des remerciements sincres D La ralisation de cette bote outils pour la gestion des ressources humaines a t possible grce au travail assidu des personnes suivantes : Cline Charpentier, CSMO-SAC Marie Daignault, Emploi Qubec Suzanne Daneau, La Bote--Lettres (groupe en alphabtisation) Ginette Drouin-Busque, Secrtariat laction communautaire autonome/SACA Suzanne Leroux, Centre St-Pierre Marie-Hlne Mth, Chantier de lconomie sociale Jacques Monette, Coopratout (entreprise daide domestique) Franois Par, Emploi Qubec Pierre Riley, Fdration des centres daction bnvole du Qubec Yves Tremblay, Centraide du Grand Montral 5-Recherche, rdaction et production R Chargs de projet pour le CSMO conomie sociale et action communautaire Philippe Beaudoin Pierre Simard (jusquen septembre 2004)Avant de vous lancer! Charge de projet pour le Centre St-Pierre Manon Boily Rdactrices pour le Centre St-Pierre lise Lemaire, formatrice et mdiatrice Danielle Dunn, formatrice Julie Rondeau, stagiaire en formation Aide la rdaction pour le Centre St-Pierre Vivian Wiseman, formatrice et mdiatrice Julie Bourbonnais, formatrice Monique Dumais, formatrice Annik Glineau, personne-ressource Lecture critique Lynda Binhas, CSMO-SAC Marthe DAmours, personne-ressource du Centre St-Pierre Danielle Laurin, Rseau dinvestissement social du Qubec (RISQ) Francine Pelletier, personne-ressource du Centre St-Pierre Graphisme et mise en page Martin-Charles St-Pierre Conception graphique Trigone Communication Rvision linguistique Marie-Andre Bdard Nadine VermetteBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 7Centre St-Pierre. 9. 1Outil UNE PREMIRE TAPE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES:UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration duCentre St-Pierre.Une ralisation finance par Emploi-Qubec.ISBN : 2-922510-31-X 10. 1Table des matires Avant-propos (p.1-2)1. Quelques concepts de base (p.1-3)2. Autodiagnostic (p.1-7)3. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic (p.1-8)4. Les modles types de gestion (p.1-9)5. Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des respon sabilits dans votre organisation (p.1-11)6. Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines (p.1-16)7. Rfrences (p.1-19)AnnexesUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Exemple dun nonc de principes en gestion des ressources humaines (p.1-20)Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation (p. 1-22)Notes de bas de page (p.1-28)UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-1Centre St-Pierre. 11. 1 Avant-proposLe prsent outil fournit quelques points de reprepour rflchir, identifier ou valuer les pratiques deNotesgestion des ressources humaines dans votre orga-nisation. Il devrait permettre de rpondre notam-......................................ment aux quelques questions suivantes : ...................................... Y a-t-il des concepts de base dont il faut tenir compte? ...................................... Qui fait quoi dans lorganisation au plan des ressources humaines?...................................... Quelles politiques et procdures de gestion des ressources humaines pourraient tre adoptes...................................... afin dagir en concordance avec les principes, les ......................................UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : valeurs, la mission et la vision de lorganisation? Quel est le modle de gestion qui permettrait de traduire le plus fidlement possible ces principes, ...................................... ces valeurs, cette mission et cette vision? Quelle est la place des personnes salaries dans la ...................................... gestion des ressources humaines au sein de lor- ganisation? ......................................Dans le flot des activits quotidiennes, il arrive que ......................................la rponse ces questions se vive plutt quellescrive. Toutefois, pour systmatiser les pratiques ......................................de gestion des ressources humaines et pour sassu-rer quelles correspondent nos valeurs, un temps ......................................de rflexion est souvent ncessaire. ......................................En somme, cet outil vous fournira des pistes derflexion qui vous aideront valuer les pratiques......................................de gestion des ressources humaines dont sestdote votre organisation....................................... ......................................UN AUTODIAGNOSTIC ......................................Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-2Centre St-Pierre. 12. 1 Quelques concepts de base 1Llaboration dune politique de gestion des ressources humaines doit ncessairement tre prcdedune tape souvent mal perue, mais combien indispensable : la dfinition des concepts de base.Dans la mesure du possible, nous allons bien sr viter de multiplier ces concepts et tenter de donnerpour chacun dentre eux une dfinition claire et concise. 1.1 Quest-ce quun modle de gestion?cLe modle de gestion comprend lensemble des activits de lorganisation (organisation du travail,ressources financires, lien avec les partenaires, ressources matrielles, etc.) Autrement dit, le modlede gestion correspond la manire (les rgles et les valeurs) quutilisera lorganisation pourcoordonner lensemble de ses activits, et ce, afin de remplir sa mission.Le modle de gestion doit reflter les principes daction de lorganisation. Dans le cas de lactioncommunautaire et de lconomie sociale, ces principes peuvent se rsumer ce qui suit :UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :amliorer les conditions de vie de la population, que ce soit par des services, des produits, du sou-tien de toutes sortes et des actions pour la reconnaissance et la dfense des droits en vue dunesocit meilleure;favoriser lempowerment, cest--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir,de dcider et dagir;travailler llaboration dun projet de socit plus large (incluant la justice sociale, la solidarit etc.)Par ailleurs, compte tenu de ces principes, les modes dorganisation devraient, des degrs variables,favoriser une dmocratisation du travail au sein des organisations. Cette dmocratisation peut seconcrtiser par un partage du pouvoir en matire de dcisions stratgiques (que ce soit par rapport la mission, aux orientations, aux produits, aux services, aux activits ou lorganisation du travail) entreles principaux acteurs ayant administrer, grer et organiser lorganisation (conseil dadministra-tion, personne gestionnaire-responsable et personnes salaries).En somme, le modle de gestion est comme un vtement, en ce sens quil reflte la personnalit delorganisation. Certes, il existe plusieurs modles de gestion, lesquels se distinguent principalement parlacteur auquel lorganisation veut accorder le plus de place dans la gestion : le conseil dadministra-tion, le gestionnaire-responsable et/ou la personne salarie et/ou le milieu dans lequel intervientlorganisation.Le modle de gestion devrait donc tre adapt la stratgie adopte par lorganisation, sa structureainsi quaux types dactivits quelle ralise. Par exemple, le cadre de gestion dune friperie ne peut treUN AUTODIAGNOSTICsemblable celui dun centre dintervention de crise. Cest pourquoi il importe de clarifier ce modleafin que, comme un vtement, il soit bien ajust lorganisation. La clarification constitue une tapeutile raliser avant de se lancer dans llaboration de politiques et de procdures en matire degestion des ressources humaines.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-3Centre St-Pierre. 13. 1 Quelques concepts de base (suite) 1Pour faciliter la conception du modle de gestion, la liste prsente plus bas identifie une sriedlments qui y sont gnralement inclus (lments souvent disponibles dans plusieurs documentsdj existants : rglements gnraux, charte, code dthique, etc.) Quelle est la raison dtre de lorganisation? Quelle est sa philosophie? Quelles sont ses valeurs? Quelle est sa mission? Quels sont ses rgles et ses modes de fonctionnement? Quels sont les principes et les valeurs qui guident la gestion (transparence, quit, etc.)? Quel est son modle organisationnel, sa structure? Comment sont rpartis les rles et les responsabilits entre le conseil dadministration (et dans cer- tains cas, le comit excutif), la personne gestionnaire-responsable et lquipe de travail? Comment se fait la reddition de comptes? Qui est imputable des dcisions et qui? Comment sont fixes les cibles de rsultats atteindre?Vous voulez en savoir plus sur les modles de gestions?UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Consultez les fiches de la page 1-99 1.2 Quest-ce que la gestion des ressources humaines et des bnvoles?cLa gestion des ressources humaines, quant elle, a pour fonction de veiller ce que toutes les person-nes impliques (bnvoles, personnes salaries, personne gestionnaire-responsable, etc.) participent la ralisation des objectifs de lorganisation tout en permettant le dveloppement personnel et profes-sionnel de chacun. La gestion des ressources humaines se trouve donc intimement lie la vision quelon a de lorganisation. Elle constitue lun des morceaux de lensemble de la gestion de lorganisation.La gestion des ressources humaines se compose de plusieurs lments : organisation du travail,changement organisationnel, relations de travail, recrutement, slection et valuation du personnel,formation, etc.La vie dune organisation est souvent ponctue dvnements qui lont conduite adopter despratiques de gestion des ressources humaines au jour le jour. Toutefois, avec le passage du temps etavec lvolution de lorganisation, il peut devenir important de questionner ces pratiques et damorcerun travail afin de les systmatiser dans un cadre plus formel.Par ailleurs, dans une perspective dquit et de transparence, il peut aussi savrer important declarifier les modes de gestion des ressources humaines au profit dun ensemble dacteurs (conseil dad-mi nistration, personnes salaries actuelles et futures, membres, bnvoles, etc.)UN AUTODIAGNOSTICLa gestion des bnvoles sinscrit, elle aussi, dans la gestion des ressources humaines. Bien que fortimportante, elle ne fera pas lobjet doutils spcifiques dans la prsente bote outils. Cela dit, elledevrait inclure tout le moins les lments suivants :a) La dtermination des besoins de ressources humaines bnvoles : Que voulons-nous accomplir? Comment nous y prendrons-nous? De quoi et de qui disposons-nous actuellement? De quoi et de qui avons-nous besoin pour raliser nos plans? Avons-nous besoins dlaborer des descriptions de tches?Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-4Centre St-Pierre. 14. 1 Quelques concepts de base (suite) 1 b) Le recrutement : clientles cibles; endroits cibles; modes de recrutement; plan daction; premier contact tlphonique (lenqute initiale). c) Le jumelage bnvoles/tches : formule dapplication (dfinition des attentes et des habilets requises); prise de dcision mutuelle quant au placement (fiche de placement); entente crite (contrat ou lettre); accueil (lettre de bienvenue et prsentation au personnel).Les mcanismes de soutien au bnvole : la formation (orientation, formation sur le tas, formation de transition); la supervision; la reconnaissance.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : d) Lvaluation : grille dvaluation du bnvole; grille dvaluation du programme de gestion des bnvoles; prise de dcision concernant la continuit, les modifications ou la terminaison du programme ou de la relation avec un bnvole. 1.3 Quel est le lien entre le modle de gestion et la gestion des ressources humaines?Le modle de gestion dont se dotera une organisation aura des incidences directes sur la gestion desressources humaines. Plus prcisment, les choix qui seront faits en matire de gestion des ressourceshumaines dcouleront directement du modle de gestion en vigueur ou, autrement dit, du type decoordination des activits en vigueur dans lorganisation et de la place qui est laisse aux diffrentsacteurs impliqus (conseil dadministration, personne gestionnaire-responsable, personnes salaries,bnvoles).Vous voulez revoir vos pratiques de gestion des ressources humaines et dfinir plus prcisment lesrles et les responsabilits associs votre modle de gestion? Les exercices suivants devraient alorsvous aider. 1.4 Que sont une politique de gestion des ressources humaines et une procdure?En matire de gestion des ressources humaines, llaboration de politiques et la prparation de proc-UN AUTODIAGNOSTICdures sont des tapes qui permettent de dterminer quels sont les principes et quelles sont les rgles respecter sur les plans de la rmunration, de lvaluation de lquipe de travail et des personnessalaries, des procdures dembauche ou dintgration de nouvelles personnes, etc. Ces politiques etprocdures devraient reflter la mission, les objectifs et les valeurs qui animent lorganisation.Plus prcisment :Une politique de gestion des ressources humaines contient les principes,paramtres et procdures (consultez lannexe 1 : vous y retrouverez unexemple dnonc de principes en gestion des ressources humaines). Cettepolitique doit tre observe par toutes les personnes de lorganisation. ElleBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-5Centre St-Pierre. 15. 1 Quelques concepts de base (suite) 1 prcise les rles et responsabilits des principaux acteurs en gestion des ressources humaines et les niveaux de pouvoir ( ce propos, consultez le tableau 2). Il ne faut toutefois pas confondre politique de gestion des ressources humaines et politique de con- ditions de travail, la seconde dcoulant de la premire. Une procdure est un ensemble de rglements quil faut appliquer dans une situation donne ( ce sujet, consultez loutil 3, Llaboration dune politique de conditions de travail et son cadre lgal).Les lments essentiels inclure dans une politique de gestion des ressources humaines sont les suivants : 1. Adhsion des membres du conseil dadministration, de la personne gestionnaire-responsable etde lquipe de travail la ncessit dadopter une politique de gestion des ressources humainesqui tiendra compte la fois des " pour " et des " contre " de chaque partie.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : 2. Titre de la politique. 3. Raison dtre de la politique : Pourquoi voulons-nous une politique? Quels seront les objectifs de la politique? 4. Objet de la politique : Dfinition des concepts; Champ dapplication et personnes vises. 5. Dclaration de principes de lorganisation et nonc principal. 6. Procdures (telles que dfinies plus tt). 7. Date dentre en vigueur ou de rvision. 8. Implantation et valuation : Titres des personnes responsables de la mise en uvre et du suivi de la politique; Mise en place dun plan de communication et des mcanismes dvaluation de la mise en uvre de la politique. Notes..................................................................................................................................................................................UN AUTODIAGNOSTIC..................................................................................................................................................................................Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-6Centre St-Pierre. 16. 1 Autodiagnostic 2Lautodiagnostic porte sur vos pratiques de gestion des ressources humaines en gnral. Nousvous invitons valuer si vous tes en accord ou non avec chacun des noncs ci-dessous.Ensuite, laide de la grille dinterprtation des rsultats, vous serez sans doute en mesure dedterminer les thmes de rflexion et les pistes daction sur lesquels vous devriez vousengager afin datteindre les objectifs que vous vous tes fixs en matire de gestion desressources humaines. 1. Dans notre organisation, en matire de 4. Les diffrents lieux dimplication degestion des ressources humaines, le lquipe de travail ainsi que la dtermina-partage des rles et des responsabilitstion des orientations de lorganisation est clairement tabli entre le C.A., la per-lgard de la gestion quotidienne sontsonne gestionnaire-responsable et clairement identifis.lquipe de travail.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : Oui NonOui Non 5. Notre modle de gestion reflte la place 2. Nous dsirons laborer notre politiqueque nous dsirons laisser lquipe dede gestion des ressources humaines ou travail au sein de notre organisation.nous souhaitons la mettre jour. Oui NonOui Non 6. Nous dsirons impliquer davantage 3. Nous connaissons les responsabilitslquipe de travail dans la gestion de lor-lgales des administrateurs et des admin- ganisation.istratrices envers la gestion desressources humaines dans notre organi- Oui Nonsation.Oui NonUN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-7Centre St-Pierre. 17. 1Interprtation des rsultats de lautodiagnostic3 1. Il est important de dfinir les rles et les responsabilits de chacun en matire de gestion desressources humaines. Cela contribue au bon fonctionnement de votre organisation, permetdclairer ou de rduire les zones floues et, ultimement, aide prvenir les conflits. Il est aussisouhaitable de bien distinguer les responsabilits lgales et lexcution des tches au quotidien. Pour en savoir davantage sur le sujet, nous vous invitons lire la section 5, Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilits danslorganisation, et la section 6, Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressourceshumaines. 2. Il importe de prendre le temps de prciser les objectifs viss par le processus de clarificationdes pratiques en matire de gestion des ressources humaines de faon prciser les attenteset permettre toutes les parties impliques de jouer un rle appropri. Lannexe 1, Exempledun nonc de principes en gestion des ressources humaines, peut vous servir de modle.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : 3. La loi, notamment le Code civil du Qubec, la Loi sur les normes du travail et la Loi sur la santet la scurit du travail, confre des responsabilits particulires aux administrateurs dunecorporation en matire de gestion des ressources humaines. Vous trouverez des informationssur ce sujet en consultant loutil 3, Llaboration dune politique de conditions de travail et soncadre lgal, de la prsente bote outils. 4. Lexercice propos dans la section 5, Un pralable la gestion des ressources humaines : uneanalyse de votre modle de gestion, devrait vous permettre de faire le point sur les valeurs etles principes que vous souhaitez inclure dans votre politique de gestion des ressourceshumaines. Il vous sera utile pour dresser un portrait des diffrents lieux dimplication duconseil dadministration, de la personne gestionnaire-responsable et de lquipe de travail,tant aux plans des orientations que de la vie quotidienne. Cest un premier pas vers ladfinition des rles et des responsabilits de chacun (conseil dadministration, personnegestionnaire-responsable et quipe de travail) en matire de gestion des ressourceshumaines. 5. Les fiches de la section 4, Modles types de gestion, peuvent vous donner un clairage surdiffrents archtypes de modle de gestion. Il existe entre chacun deux plusieurs variantesqui combinent lun ou lautre des lments des modles. 6. Il importe de dterminer lavance les lieux dimplication ainsi que les fonctions que serontUN AUTODIAGNOSTICappeles jouer lquipe de travail ou les personnes salaries prises individuellement dans lagestion des ressources humaines, entre autres pour favoriser lactualisation de vos valeurs etde vos principes. Lanalyse du partage des responsabilits au sein de lorganisation vous serautile pour dresser un portrait des diffrents lieux dimplication de lquipe de travail et de sonrle dans la gestion des ressources humaines.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-8Centre St-Pierre. 18. 1 Les modles types de gestion 14Dans la pratique, nous retrouvons sur le terrain plusieurs modles de gestion, savoir le traditionnel(ou hirarchique), le participatif, le collectif et le coopratif.Or, nous considrons important que les organisations prennent un temps de rflexion sur cesdiffrents modes de gestion. Certes, de par leur culture organisationnelle2 et certaines particularits3en regard de la relation demploi, les organisations cherchent se distinguer du modle traditionneldorganisation du travail. On privilgie plutt des formes de gestion plus dmocratiques, centres surla dimension humaine, le pouvoir dtre et dagir4 , lautonomie dans le travail et le partage delinfluence sur les dcisions stratgiques et oprationnelles de lorganisation.Plusieurs organisations crent partir de ces modles des formes hybrides quelles considrent mieuxadaptes leur ralit et leur culture, et ce, afin de favoriser une plus grande participation desmembres, des bnvoles et du personnel la vie associative.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Notons que, sauf pour ce qui est du modle coopratif, les modles de gestion suivants ont touscomme cadre lgal la partie III de la Loi sur les compagnies.Le modle traditionnel ou hirarchiqueIssu de lentreprise prive, le modle traditionnel favorise une concentration des pouvoirs et desresponsabilits aux mains de la direction gnrale.Caractristiques Structure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur les compagnies; la structure est hirarchise avec une direction pyramidale de haut en bas. Gestion : le conseil dadministration, form de membres gnralement peu engags dans les activits, dlgue la plupart des responsabilits de gestion la direction gnrale; le personnel na pas de contacts directs avec le conseil dadministration.Dans sa forme pure, ce modle est trs peu rpandu dans le mouvement communautaire etlconomie sociale. Le modle participatifAdapt du modle traditionnel dans sa forme lgale, le modle participatif vise une gestion plusdmocratique et une transformation des rapports sociaux afin quils soient plus galitaires etrespectueux des contributions diffrencies.UN AUTODIAGNOSTICCaractristiquesStructure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur lescompagnies, mais on favorise des structures plus horizontales dans lesquelles les pouvoirs sontpartags.Gestion : plus collective, la gestion vise lintgration des membres, des bnvoles et du personnel auprocessus de dcision et la ralisation des objectifs. des degrs variables, la majorit desorganismes communautaires ont adopt ce modle de gestion.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-9Centre St-Pierre. 19. 1Les modles types de gestion (suite) 4Le collectif de travailLe collectif de travail (ou collective pour certains groupes de femmes) veut instaurer un rapportparfaitement galitaire entre les membres, qui prennent part toutes les dcisions.CaractristiquesStructure : dinspiration cooprative ou autogestionnaire, le collectif repose sur la formationdquipes de travail composes de personnes vivant un rapport identitaire trs fort avec lensembledes membres; les nouveaux membres peuvent tre coopts, cest--dire choisis par consensus ou parvote majoritaire. Gnralement, le cadre lgal est aussi celui des organismes incorpors sous lapartie III de la Loi sur les compagnies.Gestion : plus facilement applicable dans les groupes idologiquement homognes, ce modle viseune intgration parfaite de tous les membres (militantes, militants et personnel salari) au processusdcisionnel.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : Le modle coopratif 5Une cooprative est une association de personnes contrlant une entreprise. Les membres sontcollectivement propritaires de lentreprise par lintermdiaire de leur association. De ce fait, la relationentre un membre et sa cooprative est double : 1. Il fait affaire avec lentreprise, il est en relation conomique avec elle. Il est ou consommateur, oufournisseur, ou travailleur, ou la fois fournisseur et consommateur (ex. : certaines cooprativesagricoles). 2. Il est en relation sociale avec les autres membres dans le cadre de lassociation. Il simplique dansle fonctionnement de lassociation par sa participation des runions : assemble gnrale, con-seil dadministration, autres comits ou conseils.Cette double relation entre le membre et sa cooprative conditionne son mode de gestion.Grer une cooprative signifie donc la fois grer le fonctionnement dmocratique dune associationde personnes et grer les activits conomiques dune entreprise.Le cadre lgal des coopratives de travailLe cadre lgal est diffrent pour les coopratives de travail. Pour en savoir plus, consultez :1. les sites Web suivants : http://www.mderr.gouv.qc.ca ;UN AUTODIAGNOSTIC http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca2. le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation - Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);3. la Direction des coopratives/ Ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation. Qubec : (418) 691-5978; Bas-Saint-Laurent : (418) 727-3577; Estrie : (819) 820-3205) S LBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-10Centre St-Pierre. 20. 1Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analyse des rles et des responsabilits dans votre organisation 5Dans les pages qui suivent, nous vous proposons une mthode danalyse des rles et des responsabi-lits au sein de votre organisation, qui vous permettra la fois : de faire le point sur la rpartition des rles et des responsabilits entre les diffrents acteurs de votre organisation; dtre en mesure dvaluer si cette rpartition correspond la vision que vous avez de votre organisation et du modle de gestion en vigueur; de dresser un portrait de la place de chacun dans lorganisation et, par la mme occasion, de rflchir sur celle confie lquipe de travail et la personne salarie, tant dans la dtermination des orientations que dans la gestion quotidienne.Cette analyse, notons-le, ne peut se faire que si votre organisation a atteint une certaine maturit. Ellepeut par ailleurs seffectuer dans un contexte beaucoup plus large tel que celui dune planificationstratgique. 5.1 Les lments considrer pour lanalyse des rles et des resposabilits au sein de votre organisationUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Cette analyse des rles et des responsabilit au sein de votre organisation se fera sur la base desthmes et sous-thmes suivants :Lorganisme et son organisation interne : Vision et stratgie; Outils de gestion et organisation du travail.Ladministration de lorganisation : Gestion des ressources financires et matrielles; Gestion des ressources humaines.Les communications et les reprsentations de lorganisation : Relations publiques; Promotion/marketing; Communications; Consultation/animation.Les activits, produits et services de lorganisation. 5.2 Les tapes suivre pour effectuer cette analyse a) Assurez-vous, dans un premier temps, :de bien connatre la nature de votre modle de gestion;de bien connatre les obligations qui dcoulent du statut lgal de votre organisation (par exem-UN AUTODIAGNOSTICple les rles et responsabilits peuvent changer dans le cas dun OSBL ou dune cooprative). b) tablissez, pour chacun des sous-thmes, une liste de critres sinspirant de la liste suivante(autrement dit, partir de cette liste, vous pouvez soustraire ou ajouter des lments).Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-11Centre St-Pierre. 21. 1Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisation (suite)5 Tableau 1 Lanalyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes de la gestion de votre organisation Lorganisme et son organisation Ladministration de lorganisation Les communica- Les activits, pro- interne(gestion des ressources humaines, tions et les duits et services financires et matrielles) reprsentations de lorganisationde lorganisation1.1 Vision et1.2 Outils de ges- 2.1 Gestion des 2.2 Gestion des 3.1 Relationsstratgietion et dorgan- res-sources finan- ressources s publiques isa-tion du travail ci-res et t r humainesmatriel-leslRaison dtre, Organisation du Plan financier et Embauche desActivitsphilosophie et travail (rpartition prvisions personnes publiques initiesvaleursdes tches,budgtairessalaries par lorganisation amnagement deet sadressant la lhoraire, etc.)populationUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Rgles et mode Outils et moyens Bilans financiers tablissement des Travail de colla-de dintervention priodiquescontrats de travail boration avecfonctionnement (code de vie, dautres organisa- techniquestions; participa- dintervention, tion des tables etc.) de concertationModle organisa- Application des ComptabilitAffectation des Participation tionnelmcanismes (tenue de livres, ressources des activits dvaluation etconciliation publiques organ- de suivi bancaire, dpts,ises par dautrespetite caisse, organisationspayes, etc.) (colloques, con- grs, 5 7, etc.)Rglements Rapport annuel Dpenses non laboration des Reprsentationgnraux de lor- de lorganisation budgtesplans depolitique auprsganisation formation et de des bailleurs de perfection- fonds et du nementgouvernementPolitiques etStatistiques Prparation et valuation des3.2 Promotion/procduresprsentation des personnes marketinginternesdemandes desalariessubventionCode dthique Recrutement des Recherche deSoutien etPrparation de la membresmoyens deencadrement du promotionUN AUTODIAGNOSTIC (membership) financementpersonnelObjectifsRecrutement des RapportsTraitement desRalisation degnraux etmembres, des financiers diffrendsmatrielspcifiquesparticipants/es, (impts, organ- des usagers et isme de charit, usagres, etc. TPS et TVQ)Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-12Centre St-Pierre. 22. 1Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisation (suite) 5 Tableau 1 (suite) Lanalyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes de la gestion de votre organisation Lorganisme et son organisation Ladministration de lorganisation Les communica- Les activits, pro-interne (gestion des ressources humaines, tions et les duits et services financires et matrielles)reprsentations de lorganisation de lorganisationPlan dactionPrparation des AffairesMesures3.3annuel runions courantesdisciplinaires etCommunications dquipe (ngo-ciation et congdiementconclusion decontrats, baux,prts, marges decrdit, protocolesdentente, etc.)Priorits de travail Prparation des RapportsContrle duRelations avec lesUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : runions des statistiques temps de travail mdias comits de travail(feuille de temps, (confrences de temps suppl-presse, commu- mentaire, reprise niqus, lettres et accumulation) ouvertes, etc.)Programmation, Communication Entretien du bti- Recrutement des Informationservices, produits internement etbnvolesinterneet activits (circulation deassurances linformation)Plan deEntretien desEntretien du parc Formation etInformation etdveloppement lieux (mnage)informatique encadrement des liaison avec le(3 5 ans)bnvolesrseau ou lesregroupementsCration deSecrtariat Politique des con- 3.4comits de travail (rception, cour- ditions de travail Consultation/ rier, classement,animation photocopies, traitement de textes, achats et inventaire, etc.)Raison dtre, Animation de la Sondagephilosophie et vie dquipevaleurs(runions, etc.)Rgles et modeRemue-mningesUN AUTODIAGNOSTICdefonctionnementAnimation de lavie dquipe etassociativeAnimation desdmarches derflexion et deprocessusBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-13Centre St-Pierre. 23. 1Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisation (suite) 5 Nhsitez pas! Utilisez le tableau de lannexe 2 la page 1-22 2pour les tapes qui suivent! c) Pour chaque lment des sous-groupes, questionnez-vous sur le niveau de responsabilit du con-seil dadministration, de la personne gestionnaire-responsable, de lquipe de travail et de la per-rsonne salarie. Plus prcisment, pour ce qui est de la planification stratgique, du plan daction,des politiques, de la rglementation, etc., lequel de ces 4 acteurs travaille :A. llaboration et aux propositions;B. ladoption;C. la ralisation;D. la supervision et lvaluation? noter : les niveaux de responsabilit peuvent impliquer plus dune actrice ou dun acteur.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : d) Remplissez ce tableau par tape, soit un thme aprs lautre.Il devrait sen dgager desconclusions pour chacun dentre eux. e) Lorsque chaque thme sera dment rempli et analys, rassemblez le tout et concluez. Vous aurezalors une trs bonne ide des rles et des responsabilits au sein de votre organisation et, parconsquent, une valuation prcise de votre modle de gestion. 5.3 Quelques conseils pratiques pour raliser cette analyse a) Il peut tre aidant de faire appel une ressource externe pour effectuer cette analyse. b) Demandez votre quipe de faire lanalyse et partagez collectivement. Il est beaucoup plus facilede faire un travail individuel au pralable que de le faire tout le monde en mme temps! c) Prenez votre temps! 5.4 Quelques interprtations possibles des rsultats de cette analyseDe cette analyse peut dcouler une multitude dinterprtations quil serait pour ainsi dire impossibledexposer au grand complet. Cela dit, voici tout de mme 3 cas types dinterprtation avec, pourchacun dentre eux, un diagnostic sommaire.UN AUTODIAGNOSTIC Cas type dinterprtation 1 : 1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion participatif. 2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il savre que les rles et responsabilits sont concentrs au sein du conseil dadministration, sans aucune consultation auprs de lquipe de travail. 3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer lensemble de votre mode de gestion et, par consquent, vos pratiques de gestion des ressources humaines. Normalement, dans un mode de gestion parti- cipatif, la gestion des ressources humaines se pratique, dans une certaine mesure, de manire horizontaleBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-14Centre St-Pierre. 24. 1Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisation (suite) 5 Cas type dinterprtation 2 : 1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion hirarchique. 2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il savre que les rles et responsabilits sont effectivement concentrs entre les mains du conseil dadministration et de la personne gestionnaire-responsable, mais que lquipe de travail est interpelle pour certaines dcisions et actions (par exemple, une certaine latitude dcisionnelle dans lorganisation du travail). Autrement dit, votre organisation a sa base un modle de gestion combinant le " hirarchique " et le " participatif ". 3e tape - Diagnostic sommaire : un tel modle de gestion peut donner de bons rsultats, mais en autant que lensemble des acteurs de votre organisation sache quoi sen tenir. Autrement dit, si votre organisation dcide den faire un modle type, il est important que les choses soient formalises. La gestion des ressources humaines, notamment, sen trouvera dautant plus facilite. Cas type dinterprtation 3 :UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : 1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion collectif. 2e tape - Analyse des rles et responsabilits au sein de votre organisation : il savre que, au fil du temps, les rles et responsabilits se sont concentrs entre les mains dune seule personne, avec pour rsultat des prises de dcision plus verticales quhorizontales. 3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer lensemble de votre mode de gestion et, par consquent, vos pratiques de gestion des ressources humaines. Normalement, dans un mode de gestion collectif, la gestion des ressources humaines sous-entend un processus dcisionnel intgrant tous les membres.Un dernier conseil pratique: ne faites surtout pas cette analyse seul dans votre bureau!Partagez!Notes ................................................................. .................................................................UN AUTODIAGNOSTIC ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. .................................................................Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-15Centre St-Pierre. 25. 1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines 6Lgalement, en ce qui a trait aux organisations incorpores en vertu de la 3e partie de la Loi sur lesCompagnies, cest le conseil dadministration de la corporation but non lucratif (OBNL), pris dans sonensemble, qui a reu de la loi le pouvoir dadministrer les affaires de la corporation (art.83, L.c.Q.). Ausein de la structure de gestion, le conseil dadministration assume les fonctions relatives la gestionfinancire et administrative. Il dcide aussi des grandes orientations de lorganisation en relationtroite avec la personne responsable de la gestion (direction, coordination ou responsable). Vousaurez davantage dinformation ce propos dans la section sur la Loi des normes du travail de loutil 3,Llaboration dune politique de conditions de travail et son cadre lgal. Dun point de vue lgal, leconseil dadministration est donc le responsable ultime de la gestion des ressources humaines danslorganisation (art.335, C.C.Q.) Bref, il est lemployeur.Cela dit, dans la pratique, bien que le conseil dadministration en demeure responsable lgalement, lagestion des ressources humaines est souvent une responsabilit partage entre le gestionnaire-responsable, lquipe de travail et le conseil dadministration.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :La personne gestionnaire-responsable peut tre celle qui : 1) coordonne la dmarche de gestion desrressources humaines; 2) sassure de la bonne mise en uvre de la politique de gestion des ressourceshumaines; 3) voit lexcution des mandats lis la gestion des ressources humaines, mandats qui luisont confis par le C.A. Elle peut aussi tre appele soumettre des propositions au C.A.Le rle jou par lquipe de travail peut varier selon le modle de gestion adopt par lorganisation.Elle peut tre une instance qui propose, dcide, agit et/ou est consulte sur la gestion des ressourceshumaines. Lquipe de travail peut aussi tre partiellement sollicite en ce qui concerne la dfinitiondes conditions de travail et des processus dvaluation du personnel et de traitement des diffrends.Quant au rle de lassemble gnrale dans la gestion des ressources humaines, il est pour ainsi direinexistant dans les organisations. Elle agit dautres niveaux qui nont pas ncessairement treabords dans le contexte de la prsente bote outils6.Dans le tableau suivant, nous prsentons une rpartition des niveaux de responsabilits en matire degestion des ressources humaines que lon pourrait associer un modle de gestion dit " participatif ".Ces rles et responsabilits pourraient dailleurs tre consigns dans une politique telle que dfiniedans la section Quelques concepts de base retenir . propos des coopratives de travail...Le contexte lgal est diffrent pour les coopratives de travail. Pour en savoir plus, consultez :1. les sites Web suivants :UN AUTODIAGNOSTIC http://www.mderr.gouv.qc.ca ; http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca2. le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation - Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);3. la Direction des coopratives/Ministre du Dveloppement conomique, de lInnovation et de lExportation. Qubec : (418) 691-5978; Bas-Saint-Laurent : (418) 727-3577; Estrie : (819) 820-S L 3205)Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-16Centre St-Pierre. 26. 1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion desressources humaines (suite) 6 Tableau 2Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines(avec comme base une variante du modle participatif)Personne gestionnaire-Conseil dadministration quipe de travailresponsableRleRleRleAu nom de lorganisation, agit Sous lautorit du conseil dadminis- En collaboration avec la personnecomme employeur et dtermine la tration : gestionnaire-responsable,stratgie et la politique de gestion met en uvre et applique la participe la gestion desdes ressources humaines de stratgie et la politique de gestion ressources humaines, et ce, enlorganisation afin dassurer son des ressources humaines;fonction du rle et des respons-bon fonctionnement. voit ltablissement et au main- abilits associs au modle detien dun climat de travail sain; gestion adopt par lorganisation.Face aux membres du C.A.soutient et mobilise les personnessassure que chacun des membres uvrant au sein de lorganisation Face lorganisationUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :dispose de linformation et des (personnes salaries et bn- contribue llaboration et lacondi-tions ncessaires pour jouer voles);mise jour de la politique depleinement son rle;veille dvelopper un sentiment gestion des ressources humaines;recrute de nouveaux membres;dappartenance. est partieprenante dansprocde lintgration des ltablissement des conditions demembres;Face aux membres du C.A.travail et dans leur ngociation;agit dans le respect de la mission, conseille le C.A. et fait des participe la slection et des valeurs, des orientations et des propositions;lembauchedu personnelrgles tablies par lorganisation; fournit toute linformation (prsence au comit de slection);value le travail du C.A. ncessaire la prise de dcision;assure lintgration des nouvellessassure de lintgration des personnes salaries et bnvolesnouveaux membres du C.A.; (partiellement ou totalement);ralise les mandats confis par le ralise des mandats spcifiques deC.A.; gestion confis par le C.A. ou lasassure de prsenter au C.A. et personne responsable de lalquipe de travail les objectifs et gestion;moyens quelle se donne pour participe au processus dvalua-raliser ses mandats et respon- tion des personnes salaries;sabilits face la gestion des voit lacquisition de connais-ressources humaines;sances et dhabilets (perfection-rmunre les personnes salaries; nement) en regard des expertisesprpare les diverses politiques ncessaires latteinte desre-latives aux personnes salaries objectifs de lorganisation;et aux bnvoles. participe lanimation de la viedquipe et son bon fonction-UN AUTODIAGNOSTICnement;simplique dans la rsolution desproblmes et des conflits organisa-tionnels;aide la dfinition et lapplica-tion des rgles organisationnelles.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-17Centre St-Pierre. 27. 1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion desressources humaines (suite) 6Tableau 2 (suite)Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines(avec comme base une variante du modle participatif)Personne gestionnaire-Conseil dadministration quipe de travailresponsableFace la personne gestionnaire- Face lquipe de travail et auxresponsablebnvolesembauche, encadre, soutient, embauche les personnes salaries;value et congdie, sil y a lieu; recrute les bnvoles;dfinit son mandat et prcise ses voit lintgration des nouvellesfonctions ainsi que ses priorits de personnes salaries et destravail; bn-voles;approuve la cration/abolition des dfinit le mandat des membres depostes de travail. lquipe, les supervise et les oriente dans la ralisation de leursUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Face lquipe de travail tches;tablit des politiques et statue sur prcise les fonctions, les respon-les conditions de travail; sabilits et les priorits de chacunappuie la personne gestionnaire- aux membres de lquipe;responsable en ce qui concerne voit lvaluation du travail;lembauche, la coordination, la voit la formation et augestion et lvaluation des perfectionnement des personnespersonnes salaries; salaries;voit la formation dun comit de favorise lesprit et le travailslection en conformit avec les dquipe ainsi que le maintienrgles dont sest dote lorganisa- dun climat de travail harmonieux;tion (avec, par exemple, une per- assure que le milieu de travail estsonne reprsentant le C.A. et/ou scuritaire;avec une personne reprsentant met en place un processus delquipe de travail, etc.);rsolution de problmes;entrine les recommandations du procde au congdiement, sil y acomit de slection et sassure de lieu, si ce pouvoir lui a t confrlvaluationdes personnes par le CA;salaries; gre les dparts et le roulement deapprouve les descriptions de personnelpostes;gre les relations de travail auest inform du plan daction quotidien;annuel de lquipe de travailrmunre les personnes salaries;approuve les diversesprpare les diverses politiquespolitiques relatives aux personnes relatives aux personnes salariesUN AUTODIAGNOSTICsalaries. et aux bnvoles.Face aux bnvoles Face aux bnvoles Face aux bnvolestablit une politique de gestion voit lapplication de la politique aide lapplication de la politiquedes bnvoles; de gestion des bnvoles;de gestion des bnvoles;appuie la personne responsable sassure que les bnvoles bnfi- participe lencadrement, aude la gestion en ce qui concerne le cient de lencadrement, du sou- soutien, la formation et larecrutement, lintgration et la tien, de la formation et de la reconnaissance ncessaires descoordination des bnvoles.reconnaissance ncessaires.bnvoles.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-18Centre St-Pierre. 28. 1 Rfrences 7Qui fait quoi? Partage des rles et des responsabilits :CSMO conomie sociale, Fdration qubcoise des coopratives de travail, Chaire de cooprationGuy-Bernier (UQAM). La cooprative de travail, Interaction conseil dadministration et directiongnrale : une dynamique mieux comprendre (revue de littrature), 2001, 47 p.DESLAURIERS, Jean-Pierre. Travailler dans le communautaire, PUQ, 2003, 140 p.MARTEL, Paul. Administrateurs de corporations sans but lucratif : la guide de vos droits, devoirs etresponsabilits, Montral, ditions Wilson et Lafleur Martel, 1996.MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations, Paris, Les ditions dorganisation, 1994.NINACS, William A. Lintervention communautaire : une alternative lintervention de ltat, RevueCanadienne de sant mentale, vol. 9, printemps 1990, p. 75.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :REGROUPEMENT QUBCOIS POUR LA COOPRATION DU TRAVAIL, Document de formation - Lerglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop).RHAYEM, Grard-Philippe. Supervision et gestion des ressources humaines, Montral, Gatan Morinditeur, 1997, 176 p.HEC. La planification stratgique des ressources humaines : sommaire des changements de lenviron-nement et de leur impact sur la fonction ressources humaines, fvrier 1992.Sur les modles de gestion :COMIT SECTORIEL DE MAIN-DUVRE, CONOMIE SOCIALE ET ACTION COMMUNAUTAIRE. Lescahiers des organisations dmocratiques, http://www.csmoesac.qc.ca.CORPORATION DE DVELOPPEMENT CONOMIQUE COMMUNAUTAIRE CENTRE SUD/PLATEAUMONT-ROYAL. Trousse autodiagnostic, Montral, 1998.FOURNIER, Danielle, et coll. Regard sur la culture organisationnelle communautaire : deux tudes decas, Service aux collectivits de lUniversit du Qubec Montral, Montral, 1995.GUBERMAN, Nancy, et coll. " Des questions sur la culture organisationnelle des organismes commu-UN AUTODIAGNOSTICnautaires ", Nouvelles pratiques sociales, vol. 7 no 1, 1994, p. 45-62.LAMOUREUX, Henri. La pratique de laction communautaire, Ste-Foy, Presses de lUniversit duQubec, 2002.LR DES CENTRES DE FEMMES. Trousse sur la gestion fministe, Montral,2001.PERRON, Grard. La gestion participative, Montral, Les ditionsTranscontinental, 1997.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-19Centre St-Pierre. 29. 1 AnnexesAnnexe 1Exemple dun nonc de principes en gestion des ressources humainesVoici un exemple dnonc de principes en gestion des ressources humaines prpar en 2004 par lesAteliers dducation populaire du Plateau 7. En plus de la mission et des valeurs de lorganisme, il poseles valeurs sous-jacentes la gestion des ressources humaines et les principes de gestion qui guidentlorganisme. Cette politique servira de cadre de rfrence toutes les autres politiques et procduresde lorganisation.Politique de gestion des ressources humaines des Ateliers dducation populaire du PlateauPar cette politique, les Ateliers dducation populaire du Plateau (AEP) reconnaissent lapport essentieldu personnel salari la mission de lorganisme ainsi que la qualit de leur contribution audveloppement des AEP.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Cette politique se veut en conformit avec les lois et rglements en vigueur dans la province deQubec.MIission de lorganismeLes Ateliers dducation populaire du Plateau, organisme sans but lucratif, est un lieu dapprentissageet dimplication personnels et collectifs qui regroupe les personnes adultes vivant dans le PlateauMont-Royal et leur offre des moyens dagir sur elles-mmes et sur leur milieu.Valeurs de lorganismePour raliser sa mission, lorganisme privilgie les valeurs suivantes : laccessibilit, lentraide, le respect,la solidarit et la dmocratie.Valeurs de la gestion des ressources humaines 1. Le respect du personnel salariLe personnel salari est une ressource prcieuse aux AEP. En toutes circonstances, chaque per-sonne salarie doit ressentir cette dclaration comme vraie et comme la concernantpersonnellement.UN AUTODIAGNOSTIC cette fin, les relations humaines doivent tre empreintes de respect. Respecter les personnes,cest aussi leur offrir un environnement de travail sain, scuritaire et exempt de comportement denature porter atteinte leur intgrit par une quelconque forme de harclement ou de violencephysique, verbale ou psychologique.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-20Centre St-Pierre. 30. 1AnnexesAnnexe 1Exemple dun nonc de principes en gestion des ressources humaines (suite) 2. La comptencePour les AEP, la qualit des services rendus aux membres est trs importante. Ils veilleront donc poursuivre cet idal travers le processus de recrutement, de formation, dvaluation et de per-fectionnement de toutes ses catgories de personnel. Cependant, lors de la slection du person-nel salari, les AEP donneront prsance aux tches relies au poste sur les comptences etqua-lifications de la personne. 3. Lesprit dquipeDans le but de dvelopper une solidarit et un sentiment dappartenance lorganisme et lquipe de travail, les AEP accordent une valeur essentielle lesprit et au travail dquipe.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :PRINCIPES DE GESTION 1. Exercice du leadership qui suscite et soutient le travail et lenthousiasme de son quipe. cet effet, prciser chaque personne la contribution attendue, dterminer avec son aide lesmoyens de la raliser, mesurer les rsultats obtenus, reconnatre les efforts dploys et prciser,sil y a lieu, les correctifs apporter. 2. Offrir aux personnes salaries les possibilits de se former et de se perfectionner.Les AEP misent sur le dveloppement des capacits du personnel et reconnaissent le caractreessentiel du perfectionnement et de la formation. Ils encourageront le personnel en ce sens etrserveront un pourcentage du budget annuel cet effet. 3. Instaurer des pratiques de communication ouvertes et franchesSous rserve des questions confidentielles, linformation doit circuler librement. La transparencela plus constante doit tre assure dans les pratiques de gestion des ressources humaines. 4. Responsabiliser les personnes lemploi des AEP et les rendre imputables de leurs actions et deleurs dcisionsUN AUTODIAGNOSTICLa responsabilit et limputabilit des personnes sont des conditions dune gestion dcentralisecapable de reconnatre la diversit des situations et de ragir rapidement aux exigences delenvironnement. La responsabilit signifie que la personne se proccupe de la qualit des serv-ices offerts et de la satisfaction quils suscitent, quelle participe lorganisation de son travail etsexprime sur la manire den amliorer lefficacit. Limputabilit signifie lobligation consentie derendre des comptes sur les rsultats de son travail et daccepter les con-squences de ses actions et de ses dcisions. La notion dimputabilitimplique toutefois que la personne a droit lerreur. Cest plutt le refusde prendre des dcisions ou les actions qui simposent, linsouciance ou langligence qui, le cas chant, lui seront reprochs.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 1-21Centre St-Pierre. 31. 1Annexes Annexe 2 Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation1. Lorganisme et son organisation interne Conseil Gestionnaire- quipe de travail Personne salarie1.1 Vision et stratgiedadministrationresponsable A B C D A B C D AB CD ABC DRaison dtre, philosophie et valeursRgles et mode de fonctionnementModle organisationnelRglements gnraux de lorganisa-UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :tionPolitiques et procdures internesCode dthiqueObjectifs gnraux et spcifiquesPlan daction annuelPriorits de travailProgrammation, services, produits etactivitsPlan de dveloppement (3 5 ans)Cration de comits de travailLgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-22Centre St-Pierre. 32. 1Annexes Annexe 2 (suite) Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation1. Lorganisme et son organisation interne (suite) Conseil Gestionnaire-1.2 Outils de gestion et dorganisation dadministration responsable quipe de travail Personne salariedu travail A B C D A B C D AB CD ABC DOrganisation du travail (rpartition destches, amnagement de lhoraire, etc.Outils et moyens dintervention (codede vie, techniques dintervention, etc.)Application des mcanismes dvalua-tion et de suiviRapport annuel de lorganisationUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :StatistiquesRecrutement des membres (member-ship)Recrutement des membres, partici-pants/es, des usagers et usagres, etc.Prparation des runions dquipePrparation des runions des comitsde travailCommunication interne (circulation delinformation)Entretien des lieux (mnage)Secrtariat (rception, courrier, classe-ment, photocopies, traitement detextes, achats et inventaire, etc.Lgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-23Centre St-Pierre. 33. 1Annexes Annexe 2 (suite) Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation2. Ladministration (gestion des affaires de lorganisation et des ressources humaines, matrielles etfinancires) Conseil Gestionnaire-2.1 Gestion des ressources financires dadministrationresponsable quipe de travail Personne salarieet matrielles A B C D A B C D AB CD ABC DPlan financier et prvisions budg-tairesBilans financiers priodiquesComptabilit (tenue de livres, concilia-tion bancaire, dpts, petite caisse,UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Dpenses non budgtesPrparation et prsentation desdemandes de subventionRecherche de moyens de financementRapports financiers (impts, organismede charit, TPS et TVQ)Affaires courantes (ngociation et con-clusion de contrats, baux, prts,marges de crdit, protocoles den-tente, etc.)Rapports statistiquesEntretien du btiment et assurancesEntretien du parc informatiqueLgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-24Centre St-Pierre. 34. 1Annexes Annexe 2 (suite) Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation2. Ladministration (gestion des affaires de lorganisation et des ressources humaines, matrielles etfinancires) (suite) Conseil Gestionnaire- quipe de travail Personne salarie dadministrationresponsable2.2 Gestion des ressources humainesA B C D A B C D AB CD ABC DEmbauche des personnes salariestablissement des contrats de travailAffectation des ressourcesUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :laboration des plans de formation etde perfectionnementvaluation des personnes salariesSoutien et encadrement du personnelTraitement des diffrendsMesures disciplinaires et con-gdiementContrle du temps de travail, feuille detemps, temps supplmentaire, repriseet accumulationRecrutement des bnvolesFormation et encadrement des bn-volesPolitique des conditions de travailAnimation de la vie dquipe (ru-nions, etc.)UN AUTODIAGNOSTICLgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-25Centre St-Pierre. 35. 1Annexes Annexe 2 (suite) Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation3. Activits de communication et de reprsentation de lorganisation Conseil Gestionnaire- quipe de travail Personne salarie dadministrationresponsable3.1 Relations publiquesA B C D A B C D AB CD ABC DActivits publiques inities par lorganisation et sadressant la populationTravail de collaboration avec dautresorganisations; participation destables de concertationParticipation des activits publiquesUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :organises par dautres organisations(colloques, congrs, 5 7, etc.)Reprsentation politique auprs desbailleurs de fonds et du gouvernement3.2 Promotion/marketingPrparation de la promotionRalisation de matriel3.3 CommunicationRelations avec les mdias (confrencesde presse, communiqus, lettresouvertes, etc.Information interneInformation et liaison avec le rseauou les regroupements3.4 Consultation/animationSondageUN AUTODIAGNOSTICRemue-mningesAnimation de la vie dquipe et asso-ciativeAnimation des dmarches de rflexionet de processusLgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-26Centre St-Pierre. 36. 1Annexes Annexe 2 (suite) Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation4. Les activits, les produits ou les services (Vous devez dfinir ceux de votre organisme ou entre-prise) Conseil Gestionnaire- quipe de travail Personne salarie dadministrationresponsable- Exemples - A B C D A B C D AB CD ABC DInterventionServices daide directeCuisines collectivesUNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :Ateliers dchangesHalte- garderieLgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-UN AUTODIAGNOSTICtion); D (supervision et valuation).Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-27Centre St-Pierre. 37. 1Notes de bas de page1 Adaptde : Comit sectoriel en main duvre - conomie sociale et action communautaire, Lescahiers des organisations dmocratiques - Dvelopper un OBNL : La structure du rseau commu-nautaire et les modles de gestion, 2001 (disponibles dans : http://www.csmoesac.qc.ca/forma-tion/cahiers )2LR des Centres de femmes du Qubec, Trousse de formation sur la gestion fministe lintentiondes groupes de femmes et autres groupes communautaires, Montral, 2001.3 Jean-Pierre Deslauriers, Travailler dans le communautaire, Sainte-Foy, Presses de lUniversit duQubec, 2003,140 p.4 LRdes Centres de femmes du Qubec, Trousse de formation sur la gestion fministe lintentiondes groupes de femmes et autres groupes communautaires, Montral, 2001.UNE PREMIRE TAPE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :5 Adaptde : Comit sectoriel en main duvre - conomie sociale et action communautaire, Lescahiers des organisations dmocratiques - Dvelopper une cooprative : Histoire, fondements etprincipes de la coopration, 2001.(disponibles danshttp://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers )6 ce propos, voir : Comit sectoriel en main duvre - conomie sociale et action communautaire,Lescahiers desorganisationsdmocratiques,2001 (disponibles dans:http://www.csmoesac.qc.ca/formation/cahiers )7 Nous tenons remercier le conseil dadministration des Ateliers dducation populaire du Plateau,qui nous a autoriss diffuser leur politique de gestion des ressources humaines.UN AUTODIAGNOSTICBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du1-28Centre St-Pierre. 38. 2OutilLA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration duCentre St-Pierre.Une ralisation finance par Emploi-Qubec.ISBN : 2-922510-31-X 39. 2Table des matires Avant-propos (p.2-2)1. Autodiagnostic (p.2-3)2. Interprtation des rsultats de lautodiagnostic (p.2-4)3. Le leadership organisationnel (p.2-5)3.1. Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire dans une organi-LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAIL sation dmocratique (p.2-6)3.2. Une grille sur les aptitudes en supervision (p.2-7)3.3. La dlgation : comment sy prendre (p.2-11)4. Le travail en quipe (p.2-12)4.1. Les dimensions du travail en quipe (p.2-13)4.2. Les conditions de russite du travail dquipe (p.2-15)4.3. Les douze techniques danimation (p.2-16)4.4. La participation au travail en quipe (p.2-17)4.5. La communication dans un groupe (p.2-18)4.6. Quelques rgles et techniques de discussion (p.2-19)4.7. Le processus de prise de dcision (p.2-23)4.8. Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision (p.2-24)4.9. Un code de la vie en groupe (p.2-25)5. La gestion de conflit (p.2-26)5.1. Origines, causes et types de conflit (p.2-27)5.2. La dynamique du conflit et des pistes de solution (p.2-29)5.3. Le processus descalade et les tapes dun conflit (p.2-30)5.4. Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus de rsolution de conflits (p.2-31)5.5. Une grille danalyse du niveau de parti pris (p.2-33)5.6. Des styles de comportement et des stratgies en situation de conflit (p.2-34)5.7. Les tapes dans la rsolution de conflits (p.2-36)5.8. Comment grer les dsaccords (p.2-37)6. Rfrences (p.2-38)Notes de bas de page (p.2-39)Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 2-1Centre St-Pierre. 40. 2 Avant-proposNous vous prsentons dans ce qui suit un ensembledoutils qui peuvent aider la personne gestionnaire-Notesresponsable assumer ses responsabilits enconcordance avec les valeurs prconises. Nous les ......................................avons regroups en trois grandes catgories :les outils portant sur le leadership;......................................LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILles outils lis au travail en quipe;les outils traitant de la gestion de conflits. ......................................La personne gestionnaire-responsable a comme ......................................mandat de voir lapplication des politiques etprocdures ncessaires au bon fonctionnement de......................................lorganisation. Elle doit aussi susciter la collabora-tion et la coopration de lensemble des personnes ......................................impliques dans latteinte de la mission delorganisation.......................................Les organisations misent notamment sur le......................................leadership des personnes gestionnaires-respons-ables pour mobiliser lquipe de travail autour dob-......................................jectifs communs raliser en quipe. Il appartient ces mmes personnes de faire en sorte que le climat......................................de travail soit harmonieux. ......................................Pour pouvoir jouer lensemble des rles lis safonction, la personne gestionnaire-responsable doit......................................savoir quels sont ces rles, quelles responsabilitselle doit assumer et quels pouvoirs lui sont dvolus,......................................pouvoirs quelle se doit dutiliser avec discernement.Elle aura toujours lesprit le dveloppement ......................................personnel et professionnel des membres de lquipede travail ainsi que le travail en quipe. ...................................... ...................................... ......................................Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 2-2Centre St-Pierre. 41. 2Autodiagnostic 1Lautodiagnostic porte sur divers aspects du leadership, du travail dquipe et de la gestion deconflits. Nous vous invitons valuer si vous tes en accord ou non avec chacun desnoncs. laide de linterprtation des rsultats prsente la page suivante, vous pourrezidentifier des aspects conserver ou amliorer quant la mobilisation de lquipe de travail. 1. Ce qui nous importe lorsque nous 6. Dans notre organisation, les dsaccordsLA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILtravaillons en quipe, cest le rsultat et mnent souvent aux conflits.latteinte des objectifs fixs au pralable(gnralement dans le plan daction).Oui NonOui Non7. Nous croyons que la meilleure faon dersoudre un conflit est de faire un 2. Lorsque nous dlguons un mandat un compromis entre les deux parties.membre de lquipe de travail, nousprenons le temps dexaminer le mandatOui Nonavec lui et de dfinir les attentes.Oui Non8. Nous croyons que le leadership est untalent naturel. 3. Afin de favoriser le bon droulement desrunions et des discussions dquipe,Oui Nonnous avons tabli quelques principes etrgles respecter par les membres de9. Lorsque nous nous runissons enlquipe. quipe, chaque membre de lquipe detravail participe activement laOui Non rencontre. 4. Si un conflit survient dans lquipe deOui Nontravail, nous tentons de le rgler le plusrapidement possible.Oui Non 5. Il est trop laborieux de travailler enquipe, cest pour cette raison que nousfavorisons le travail individuel dans notreorganisation.Oui NonBote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 2-3Centre St-Pierre. 42. 2Interprtation des rsultats de lautodiagnostic 2 1. Le rsultat et latteinte des objectifs dun travail en quipe dpendent de divers facteurs. Pouren savoir davantage sur ces dimensions et pour savoir comment en tenir compte lors de vosrunions dquipe, consulter la section Les dimensions du travail en quipe (p.2-13). 2. Un processus de dlgation russi peut susciter la motivation et lengagement des membresde lquipe de travail. Si vous navez pas lhabitude de dlguer, la section La dlgation :LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILcomment sy prendre (p.2-11) vous indiquera quelques rgles suivre. 3. Pour tre efficace et agrable, le travail dquipe exige de ses membres le respect de quelquesrgles : voir ce propos les sections Processus de prise de dcision (p.2-23), Quelques rgleset techniques de discussion (p.2-19), Quelques conseils pour faciliter la prise de dcision(p. 2-24), et Un code de la vie en groupe (p.2-25). 4. Lorsquils mergent et quils ne sont pas solutionns, les conflits peuvent rapidement senvenimer et tre de plus en plus nfastes pour lorganisation. La section La gestion de conflits(p.2-26) prsente des outils pratiques. 5. Le travail en quipe demande des apprentissages. Il est plus exigeant et souvent pluslaborieux quun travail excut individuellement. Cependant, il peut devenir plus riche enraison de la diversit des points de vue exprims et de ltendue de lexpertise mise contribution. Les sections relatives au travail en quipe (p.2-12) exposent quelques mthodeset techniques qui le facilitent. 6. Les dsaccords sont invitables. Ils peuvent cependant tre gnrateurs dides et decohsion dquipe lorsquils sont bien grs. Vous retrouverez aux sections La communica-tion dans un groupe (p.2-18) et La dynamique de conflit, ses consquences et des pistes desolution (p.2-29) des moyens et des rgles adopter pour parvenir discuter des dsaccordssans quils mnent au conflit. 7. Il existe plusieurs types de comportements et diffrentes stratgies pour grer des conflits. Lecompromis nest pas la seule stratgie. Consultez la section Des stratgies de gestion deconflit selon les situations (p.2-34) afin den dcouvrir dautres. 8. Le leadership organisationnel peut se dvelopper. Dans la partie portant sur ce sujet (p.2-5),vous trouverez des outils qui vous permettront damliorer deux habilets lies lexercice duleadership en contexte de gestion des ressources humaines : la supervision et la dlgation. 9. Une quipe de travail est dautant plus efficace lorsque chacun de ses membres y participeselon son style et sa faon (voir la section La participation au travail en quipe p.2-17).Quelques techniques danimation de groupe facilitent limplication des participants/es. Cestechniques peuvent tre consultes la section Les douze techniquesde lanimation (p.2-16).Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du 2-4Centre St-Pierre. 43. 2Le leadership organisationnel 3Le leadership est associ la capacit dune personne den amener dautres atteindre des objectifstout en suscitant chez elles un engagement profond et volontaire. Il ne faut dailleurs pas confondreleadership et autorit, celle-ci tant lie lexercice dun rle formel auquel sont rattaches diversesresponsabilits. Ainsi, une personne gestionnaire-responsable peut avoir lautorit formelle sans avoirde leadership. De mme, un leader peut avoir de la crdibilit sans avoir dautorit formelle.LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILBien quon lassocie certaines caractristiques personnelles facilitantes, le leadership nest pas unensemble datouts que certains possdent et que dautres ne possdent pas. Bref, le leadership peutse dvelopper.Il existe plusieurs styles de leadership. En voici trois archtypes :Le leadership du type " autocratique " utilise les leviers de pouvoir dont il dispose pour dicter ses actions un groupe.Le leadership du type " laisser-faire " renonce son rle en laissant aux membres du groupe le soinfdassumer le pouvoir.Le leadership du type " dmocratique " favorise la participation de tous les membres du groupe dansla prise de dcision.Selon les situations, un type de leadership peut mieux convenir quun autre. De plus, aucun leadernincarne parfaitement un style ou lautre. Le style de leadership exercer est celui qui sera le mieuxadapt aux situations vcues, aux objectifs atteindre et aux caractristiques des acteurs en prsence.Vous trouverez dans les pages suivantes une grille portant sur les aptitudes en supervision. Cette grillevous permettra dautovaluer votre degr daisance dans la supervision des personnes et la maniredexercer votre leadership.Compte tenu des valeurs promues par laction communautaire et lconomie sociale, lexercice dunleadership de type " dmocratique " peut sembler plus souhaitable. Cependant, la personnegestionnaire-responsable doit tre consciente quune organisation a besoin dun leadership quisincarne sous divers styles, ceux-ci devant sexercer en temps opportun. Dans certaines situations, onsappuiera sur une personne qui tire son leadership des connaissances ou de lexpertise dont le groupea besoin; dans dautres, on profitera du leadership dinfluence de personnes habiles dans les relationsinterpersonnelles, en raison soit de leur charisme, soit des comptences que le milieu leur reconnat.Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale etaction communautaire, avec la collaboration du2-5Centre St-Pierre. 44. 2Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire-responsable dans une organisation dmocratique3.1Les personnes gestionnaires-responsables qui sont laise dans le contexte dune organisation dmo-cratique dveloppent, avec le temps et au rythme des expriences de travail, des attitudes bienprcises et ordinairement indispensables. Ainsi, gnralement, on sattend ce quelles :se fassent confiance les unes les autres;soient disponibles et quelles fassent preuve dcoute;sengagent et se mettent en action afin de permettre le dveloppement personnel et professionnel;LA COORDINATION DUNE QUIPE DE TRAVAILcontribuent latteinte de hauts standards sur le plan de lthique, latteinte des rsultats viss et linstauration dun climat de respect mutuel;soient justes et patientes.Plus spcifiquement, les personnes gestionnaires-responsables :tendent exercer leur autorit avec discernement, seulement quand la situation les y oblige;prfrent en gnral utiliser des formes dexercice dautorit participative et dmocratique visant lacollaboration des personnes salaries : dcisions par consensus, consultation, procdures ngocies,etc.;favorisent le dveloppement personnel et professionnel des personnes impliques danslorganisation;fixent de hauts standards en ce qui concerne lthique, les rsultats atteindre et le respect mutuel;dlguent aussi des tches importantes plutt que de les garder pour elles;nhsitent pas accorder les ressources (techniques, dlais de ralisation, etc.) et les conditionsncessaires la ralisation du travail et latteinte des rsultats viss.Vous trouverez dans les pages qui suivent trois outils qui vous aideront tracer votre profil en tant queleader ou identifier des aspects travailler pour amliorer vos qualits de leader en matire desupervision. Notes............................................................................................