LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS : PROPOSITION DUN MODLE POUR LINTGRATION DE ISO 26000

Par

Amlie Boisjoly-Lavoie

Essai prsent au Centre universitaire de formation en environnement

en vue de lobtention du grade de matre en environnement (M. Env.)

Sous la direction de Monsieur Emmanuel Raufflet

MATRISE EN ENVIRONNEMENT

UNIVERSIT DE SHERBROOKE

Juillet 2013

i

SOMMAIRE

Mots cls : ISO 26000, responsabilit socitale des organisations, responsabilit sociale et

environnementale, dveloppement durable, outils, petites et moyennes organisations

Avec lvolution rapide du concept de responsabilit sociale des entreprises dans les dernires

dcennies, une multitude dinitiatives internationales visant toutes lintgration de la responsabilit

sociale aux activits des entreprises ont fait leur apparition dans le monde des affaires. Les Lignes

directrices relatives la responsabilit socitale, dveloppes par lorganisation internationale de

normalisation (ISO) et mieux connue sous le nom de ISO 26000, font partie de ces initiatives. Cette

dernire se dmarque particulirement des autres car elle constitue un consensus international quant

la dfinition de la responsabilit socitale des organisations qui y est propose et quant aux

thmatiques quelle recommande de prendre en compte dans son intgration aux activits des

organisations.

Il demeure toutefois ardu pour les entreprises, particulirement pour les petites et moyennes

entreprises, de bien saisir les implications lies aux lignes directrices ISO 26000 et de sapproprier

tous les concepts qui y figurent. En effet, peu dindications claires sur la manire de mettre en

uvre la responsabilit socitale de manire tangible sont disponibles. Une rflexion simpose donc

sur la manire dintgrer concrtement le contenu de ISO 26000 aux activits, processus et

dcisions des entreprises.

Ainsi, lobjectif du prsent essai est de proposer un modle impliquant une dmarche complte afin

daccompagner les petites et moyennes entreprises qubcoises dans linternalisation de leur

responsabilit socitale. Par une tude approfondie des lignes directrices ISO 26000 et une revue

des outils de mise en uvre pertinents, une dmarche complte en neuf tapes se profile. Chacune

des tapes est ensuite associe des outils de mise en uvre afin de simplifier davantage le

processus et de complter le modle.

Bien que la responsabilit socitale des organisations telle que propose par ISO 26000 soit un

rfrentiel trs pertinent pour une entreprise dsirant intgrer celle-ci ses activits, plusieurs

critiques sont souleves quant son applicabilit et aux relles motivations des entreprises

choisissant cette voie. Les arguments qui sous-tendent ces critiques sont donc exposs. Enfin, des

alternatives la responsabilit socitale des organisations en tant que moyen de prendre en compte

efficacement ses impacts ngatifs sur lenvironnement et la socit sont galement suggres.

ii

REMERCIEMENTS

Dans un premier temps, je tiens remercier mon directeur, M. Emmanuel Raufflet, pour ses

commentaires pertinents qui mont toujours amen pousser ma rflexion et dtailler davantage

ma pense. Ce fut une collaboration grandement apprcie.

Je tiens aussi souligner le support de certains collgues et amis du Centre universitaire de

formation en environnement de Longueuil travers des discussions et dbats que nous avons eus au

sujet de la responsabilit sociale et qui ont su bonifier cet essai en remettant constamment en

question ma perception quant cette dernire.

iii

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION ............................................................................................................................... 1

1 LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS AU QUBEC ......................... 4

1.1 Le concept de RSO ................................................................................................................... 4

1.1.1 Terminologie et dfinitions ............................................................................................... 5

1.1.2 Lmergence de la RSO ..................................................................................................... 5

1.1.3 Diffrences culturelles dans la perception de la RSO ....................................................... 7

1.1.4 RSO et dveloppement durable ......................................................................................... 8

1.2 Justification du choix de la norme ISO 26000 pour lapplication de la RSO aux petites et

moyennes organisations (PMO) qubcoises ........................................................................... 9

1.2.1 Pacte Mondial de lONU ................................................................................................. 10

1.2.2 Global Reporting Initiative .............................................................................................. 11

1.2.3 Approche BNQ 21000 ..................................................................................................... 12

1.2.4 Apport concret de la norme ISO 26000 ........................................................................... 13

1.3 Portrait des petites et moyennes entreprises (PME) qubcoises et de leur importance dans

lconomie du Qubec ............................................................................................................ 14

1.3.1 Les dfis des PME ........................................................................................................... 15

1.3.2 Exemples dorganisations qubcoises ayant entam une dmarche de RSO ................. 17

2 TUDE DE LA NORME ISO 26000 ........................................................................................... 19

2.1 Gnralits de la norme ISO 26000 ........................................................................................ 19

2.2 Analyse des articles dimportance de la norme ISO 26000 .................................................... 22

2.2.1 Article 3 : apprhender la responsabilit socitale .......................................................... 22

2.2.2 Article 4 : les sept principes de la RSO ........................................................................... 22

2.2.3 Article 5 : identifier sa responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes . 26

2.2.4 Article 6 : lignes directrices relatives aux questions centrales de RSO ........................... 27

2.3 Dmarche mergeant de ltude de la norme ISO 26000 ....................................................... 36

2.3.1 tape 1 Identification de la RSO .................................................................................. 36

2.3.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des

domaines daction ........................................................................................................... 37

2.3.3 tape 3 Identification des parties prenantes de lorganisation ..................................... 37

2.3.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes ................................................................. 38

2.3.5 tape 5 Pratiques dintgration de la RSO dans lensemble de lorganisation ............ 39

iv

2.3.6 tape 6 Communication sur la RSO ............................................................................. 39

2.3.7 tape 7 Amlioration de la crdibilit en matire de RSO ........................................... 40

2.3.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO . 40

2.3.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ............................................. 41

3 UN MODLE POUR LINTGRATION DE ISO 26000 DANS LES ACTIVITS DUNE PMO

................................................................................................................................................... 44

3.1 Les outils de mise en uvre existants ..................................................................................... 44

3.1.1 Initiatives du gouvernement canadien ............................................................................. 45

3.1.2 Approche 26k de Grtler ................................................................................................. 47

3.1.3 Dmarche de Ecologia ..................................................................................................... 48

3.1.4 Complete CSR Toolkit .................................................................................................... 49

3.1.5 Grilles danalyse de lApproche BNQ 21000 .................................................................. 50

3.1.6 Loutil de diagnostic interactif Diag26000 de Synergiz .................................................. 50

3.1.7 Outil dauto-valuation du Pacte Mondial ....................................................................... 51

3.1.8 Human Rights Matrix 1.0 ................................................................................................ 51

3.1.9 Sustainability framework de lIFC .................................................................................. 52

3.1.10 Indicateurs de la GRI ..................................................................................................... 53

3.1.11 CommDev ...................................................................................................................... 53

3.2 Un modle pour faciliter lintgration de la RSO pour les PMO ............................................ 54

3.2.1 tape 1 Identification de la RSO .................................................................................. 55

3.2.2 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions centrales et des

domaines daction ........................................................................................................... 58

3.2.3 tape 3 Identification des parties prenantes ................................................................. 61

3.2.4 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes ................................................................. 62

3.2.5 tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de

lorganisation ................................................................................................................... 63

3.2.6 tape 6 Communication sur la RSO ............................................................................. 66

3.2.7 tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO .................................................... 69

3.2.8 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la RSO . 71

3.2.9 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ............................................. 73

4 CRITIQUES ET PERSPECTIVES FUTURES POUR LA RSO ................................................. 75

4.1 Critiques de la RSO ................................................................................................................ 76

4.1.1 Une lgislation dj existante mais peu applique .......................................................... 76

v

4.1.2 Les arguments conomiques ............................................................................................ 77

4.1.3 Une initiative volontaire, non certifiable et non contraignante ....................................... 78

4.1.4 Le greenwashing, limage et les relations publiques ....................................................... 78

4.1.5 Les difficults dintgration lorganisation ................................................................... 80

4.1.6 Qui en bnficie rellement? ........................................................................................... 81

4.2 Des alternatives la RSO? ...................................................................................................... 81

4.2.1 La voie de la lgislation - Lexemple indien ................................................................... 82

4.2.2 Dautres thories Lexemple de la thorie de la shared value ...................................... 83

4.2.3 La certification Lexemple de B Corporation .............................................................. 85

4.2.4 Lauto-rgulation par secteurs dactivits ....................................................................... 86

CONCLUSION ................................................................................................................................. 88

RFRENCES .................................................................................................................................. 90

ANNEXE 1 TABLEAU COMPARATIF ENTRE LA NORME ISO 26000, LE PACTE

MONDIAL, LA GRI ET LAPPROCHE BNQ 21000 ............................................................. 96

ANNEXE 2 LES HUIT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES

DROITS DE LHOMME ........................................................................................................ 100

ANNEXE 3 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES

RELATIONS ET CONDITIONS DE TRAVAIL ................................................................... 104

ANNEXE 4 LES QUATRE DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE

LENVIRONNEMENT ........................................................................................................... 108

ANNEXE 5 LES CINQ DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DE LA

LOYAUT DES PRATIQUES ............................................................................................... 112

ANNEXE 6 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES

QUESTIONS RELATIVES AU CONSOMMATEUR .......................................................... 115

ANNEXE 7 LES SEPT DOMAINES DACTION DE LA QUESTION CENTRALE DES

COMMUNAUTS ET DU DVELOPPEMENT LOCAL .................................................... 120

ANNEXE 8 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DES EXIGENCES LGALES ET

DES AUTRES EXIGENCES .................................................................................................. 125

ANNEXE 9 TAPE 1 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA RSO .................................. 126

ANNEXE 10 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE

LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION.

TCHE 2.2 : DTERMINER LIMPORTANCE DES DOMAINES DACTION ............... 127

vi

ANNEXE 11 TAPE 2 : MATRICE DIDENTIFICATION DE LA PERTINENCE ET DE

LIMPORTANCE DES QUESTIONS CENTRALES ET DES DOMAINES DACTION.

TCHE 2.4 : TABLIR DES PRIORITS PARMI LES DOMAINES DACTION

IMPORTANTS ET PERTINENTS ......................................................................................... 128

ANNEXE 12 EXEMPLE DE MATRICE DE GESTION DUN PROGRAMME INCLUANT UN

PLAN DACTION .................................................................................................................. 129

ANNEXE 13 TAPE 8 : REVOIR ET AMLIORER LES PRATIQUES ET ACTIONS DE

LORGANISATION LIES LA RSO. TCHE 8.1 : SURVEILLER LES ACTIVITS EN

MATIRE DE RSO ................................................................................................................ 130

vii

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

Figure 2.1 Les sept questions centrales de la norme ISO 26000 ......................................... 27

Figure 2.2 Logigramme reprsentant la dmarche complte ............................................... 43

Tableau 1.1 Structure de la norme ISO 26000 ....................................................................... 20

Tableau 2.1 Principes transversaux, questions centrales et domaines daction associs........ 28

Tableau 3.1 Point de dpart pour lidentification de la RSO ................................................. 56

Tableau 3.2 tape 1 Identification de la RSO. Implications pour les PMO et outils

disponibles pour les appuyer .............................................................................. 57

Tableau 3.3 tape 2 Identification de la pertinence et de limportance des questions

centrales et des domaines daction ..................................................................... 59

Tableau 3.4 tape 3 Identification des parties prenantes .................................................... 61

Tableau 3.5 tape 4 Dialogue avec les parties prenantes .................................................... 63

Tableau 3.6 tape 5 Pratiques dintgration de la responsabilit socitale dans lensemble

de lorganisation ................................................................................................. 64

Tableau 3.7 tape 6 Communication sur la RSO ................................................................ 66

Tableau 3.8 tape 7 Amliorer la crdibilit en matire de RSO ....................................... 69

Tableau 3.9 tape 8 Revoir et amliorer les pratiques et actions de lorganisation lies la

RSO .................................................................................................................... 71

Tableau 3.10 tape 9 Participation aux initiatives volontaires de RSO ................................ 73

Tableau 4.1 Diffrences entre les concepts de RSO et de CVP ............................................ 84

viii

LISTE DES ACRONYMES

AFNOR Association Franaise de Normalisation

AMQ Association minire du Qubec

BNQ Bureau de normalisation du Qubec

CPEQ Conseil patronal de lenvironnement du Qubec

CSR Corporate social responsibility

CVP Cration de valeur partage

GBIHR Global business initiative on human rights

GRI Global Reporting Initiative

IFC International financial corporation

ISO International Organization for Standardization

LDD Loi sur le dveloppement durable

LQE Loi sur la qualit de lenvironnement

NRE Loi sur les nouvelles rgulations conomiques

OBNL Organisme but non lucratif

OCDE Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique

OIT Organisation Internationale du Travail

ONG Organisation non gouvernementale

ONU Organisation des Nations Unies

PIB Produit intrieur brut

PME Petites et moyennes entreprises

PMO Petites et moyennes organisations

REDD Rseau entreprise et dveloppement durable

RSE Responsabilit sociale des entreprises

RSO Responsabilit sociale des organisations

1

INTRODUCTION

Bien que la responsabilit sociale des entreprises (RSE) soit un concept relativement rcent dans le

vocabulaire des entreprises et de la socit de faon plus gnrale, il existait dj ds les annes

1950. Ctait ce moment le point de dpart de lvolution du concept qui a travers trois grandes

phases jusqu aujourdhui (Katsoulakos et autres, 2004). La premire phase, comprise dans les

annes 1950 1990, a t celle de la conscientisation aux problmes sociaux et environnementaux

mondiaux dans laquelle plusieurs acteurs et concepts majeurs de la RSE ont progressivement t

mis en place, notamment le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement et la dfinition du

dveloppement durable. Puis, la deuxime phase, de 1990 2000, pourrait tre qualifie dinitiation

la RSE puisque cest ce moment que des initiatives de RSE ont t dveloppes, par exemple la

norme SA8000 pour de bonnes conditions de travail et de lorganisation Fair Trade qui travaille

lamlioration des conditions des petits producteurs situs dans les pays en dveloppement. Enfin,

la troisime phase, dans laquelle nous sommes actuellement depuis le dbut des annes 2000, est

marque par lintgration de la RSE la stratgie et aux pratiques de gestion des entreprises, en plus

de larrive des Lignes directrices ISO 26000 sur la responsabilit socitale des organisations

(RSO). La RSE est alors devenue le courant dominant auquel les organisations peuvent de moins en

moins se soustraire (Katsoulakos et autres, 2004). Ainsi, en 60 ans, une volution aussi rapide que

marquante de la RSE et des pratiques des entreprises a t observe.

Pendant ce temps, au Qubec, le gouvernement et les entreprises ont suivi le mouvement et ont

montr une volont grandissante de prsenter une image responsable afin de convaincre le

public et les clients quils sont particulirement respectueux des aspects sociaux et

environnementaux du dveloppement durable (BNQ, 2011b). Ainsi, en 2006, le gouvernement

qubcois a mis en place la Loi sur le dveloppement durable (LDD) suivie de la Stratgie

gouvernementale de dveloppement durable 2008-2013, pendant que lide de la Mthode BNQ

21000 commenait germer au Bureau de normalisation du Qubec (BNQ) (BNQ, 2011b). Or,

toutes ces initiatives, qubcoises et internationales, ne fournissent que trs peu dindications claires

sur la manire dintgrer concrtement la responsabilit sociale aux activits dune entreprise. Plus

encore, aucune dentre elles na t spcifiquement conue pour les petites et moyennes entreprises

(PME) afin de les accompagner dans la prise en compte de la responsabilit sociale et

environnementale de leur entreprise. Dans ce contexte, il apparaissait donc intressant de concevoir

un modle dans le but de favoriser leur comprhension des lignes directrices ISO 26 000 pour

2

ensuite les intgrer leurs activits en entamant une dmarche visant ventuellement uvrer en

respectant les principes de cette norme.

Par consquent, lobjectif gnral de cet essai est dtudier les lignes directrices ISO 26000 sur la

responsabilit socitale des organisations afin dtre en mesure dlaborer un modle permettant

aux PMO dintgrer concrtement leur RSO leurs activits. Pour ce faire, le contexte de

lmergence de la RSO et des lignes directrices ISO 26000 est expos afin dtablir une base

thorique solide, suivi dun portrait de la situation des PMO qubcoises permettant dclairer le

lecteur sur les dfis venir. Puis, une tude des lignes directrices ISO 26000 est ensuite effectue

afin den dgager une dmarche complte et exhaustive destine aux PMO du Qubec. Cette tude

est suivie dune revue des outils de mise en uvre existants et pouvant tre lis aux tapes de la

dmarche complte. En dernier lieu, les principales critiques lies la RSO sont identifies alors

que des options mergentes, autres que la RSO et permettant aux PMO de prendre en compte leurs

impacts ngatifs, sont proposes. Ces quatre tapes constituent les objectifs spcifiques qui

permettront de rpondre au principal objectif. Le prsent essai sera dabord destin toutes les PME

qubcoises dsireuses dentamer une dmarche de prise en compte de leur responsabilit sociale et

environnementale, mais aussi aux spcialistes en environnement qui travaillent avec la norme ISO

26000.

Bien que le sujet de la RSO ait vu sa popularit augmenter considrablement dans les dernires

annes, le concept existe au moins depuis les annes 1950. Cela justifie donc lutilisation de sources

des dcennies antrieures, notamment pour exposer son volution dans le temps. Ainsi, un grand

nombre de sources pertinentes et diversifies ont t consultes, en provenance de plusieurs milieux

diffrents, entre autres des universits de partout dans le monde, des organisations non

gouvernementales (ONG), des organismes but non lucratif (OBNL), des initiatives de la socit

civile ainsi que des publications gouvernementales. Les lignes directrices ISO 26000 ont bien

videmment constitu le document de rfrence pour une bonne partie de lessai. De plus, dans le

but de veiller la qualit, la diversit et la validit des sources, des critres dvaluation ont

systmatiquement t utiliss. La recherche documentaire sest donc appuye sur des critres tels

que la provenance de la source, la vrification de la rputation de lauteur, lobjectivit de lauteur

par rapport la source de publication, la pertinence des donnes par rapport au sujet trait ainsi que

le nombre adquat de donnes afin de bien cerner le sujet.

3

Lessai est spar en quatre chapitres, chacun dentre eux constituant une suite logique dtapes

pour quune PMO se familiarise avec la RSO et ses implications. Dabord, le premier chapitre met

en contexte la RSO en dfinissant ses concepts et en justifiant le choix des lignes directrices ISO

26000 plutt que dautres pour traiter de la RSO. Un portrait des PMO qubcoises et des dfis qui

les attendent dans les prochaines annes est aussi dress. Puis le deuxime chapitre propose une

tude dtaille des lments des lignes directrices ISO 26000 en synthtisant ses principaux articles

afin de rendre son contenu le plus concret possible. Cette tude mne lmergence dun modle

bas sur une dmarche en neuf tapes destin guider les PMO dans la prise en compte de leur

RSO. Le troisime chapitre dtaille ce modle en associant chacune des tapes des outils de mise

en uvre de la RSO simples dutilisation et pertinents pour chacune des tapes. Le modle propose

aussi des matrices bases sur un systme de management de type ISO 14001 afin dorganiser les

informations et de permettre le suivi du processus. Le quatrime et dernier chapitre sattarde aux

critiques de la RSO ainsi quaux alternatives existantes la RSO pour les organisations dsirant

internaliser les impacts ngatifs quelles gnrent sur lenvironnement et la socit.

4

1 - LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ORGANISATIONS AU QUBEC

Sous limpulsion de la mondialisation, le concept de la responsabilit socitale des organisations a

pris beaucoup dimportance sur la scne internationale. Les organisations et leurs activits sont de

plus en plus soumises au regard et au jugement du public, ce qui a eu pour consquence de pousser

ces dernires vouloir devenir plus responsable socialement (Capron, 2009). Ainsi, plusieurs

organisations internationales et gouvernements ont entam des dmarches afin de dvelopper

diverses initiatives visant mettre en place des pratiques responsables dans diffrents secteurs

conomiques (Canada, 2006). Consquemment, de nombreuses visions ont merges de ces

dmarches et il est normal de constater que le concept demeure en constante volution et que

diffrentes perceptions et interprtations subsistent quant son application.

Ce premier chapitre abordera dabord le concept de responsabilit socitale des organisations en soi.

Plus prcisment, il tablira les dfinitions sur lesquelles sera bas lessai, dressera un portrait de

lmergence du concept de RSO, prsentera les diffrences culturelles dans la perception du concept

quune organisation doit prendre en compte si elle travaille lchelle internationale, et distinguera

la RSO du dveloppement durable. Puis, le choix de la norme ISO 26000 pour traiter de la RSO, par

rapport dautres rfrentiels existants, sera justifi. Enfin, un portrait des petites et moyennes

entreprises qubcoises sera dress, en prsentant aussi leur importance dans lconomie du

Qubec, les dfis auxquels elles feront face dans les prochaines annes, pour finalement terminer

avec des exemples dentreprises qubcoises de toutes tailles ayant entam des dmarches de prise

en compte de la RSO dans leurs activits.

1.1 Le concept de RSO

En raison des nombreuses interprtations et visions existantes du concept, il a longtemps t

difficile den venir une seule dfinition accepte par une majorit, telle que lest celle du

dveloppement durable aujourdhui. titre de dfinition gnrale, la responsabilit socitale des

organisations pourrait tre dfinie comme tant la gestion, par une organisation, des impacts

sociaux et environnementaux de ses activits sur la socit, accompagne dun dialogue constant et

bidirectionnel avec les parties prenantes (Capron, 2009). Il sagit, pour une organisation, de se

comporter de faon responsable et de contribuer au dveloppement social de la socit dans laquelle

elle volue. Elle ne peut et ne devrait toutefois pas se substituer au rle dun gouvernement

dassurer la protection de la qualit de vie et des droits des citoyens, de la proprit et de

lenvironnement (Grtler, 2012).

5

1.1.1 Terminologie et dfinitions

La provenance de lexpression responsabilit socitale des organisations est drive de

lexpression amricaine corporate social responsibility (CSR) (Capron, 2009). Elle correspond

plus ou moins exactement lexpression anglaise puisquil y a un petit cart de terminologie. En

effet, lexpression CSR parle de responsabilit sociale, alors que la norme ISO 26000 parle plutt

de responsabilit socitale (ISO, 2010). Une relle confusion existe quant aux expressions utilises

puisque plusieurs dentre elles sont imbriques et trs semblables. La traduction franaise de

lexpression CSR serait normalement la responsabilit sociale des entreprises (RSE), expression

largement utilise et confondue avec la responsabilit socitale des organisations, de mme quavec

la responsabilit sociale et environnementale des entreprises. Or, la RSO comprend la responsabilit

sociale et environnementale ainsi que la RSE puisque les entreprises sont comprises dans la

dfinition dorganisations donne par ISO (ISO, 2010).

Pour les fins du prsent essai, lexpression responsabilit socitale des organisations sera

prfre afin dtre align avec la dfinition propose par la norme ISO 26000. De plus, ce choix

permettra denglober un plus grand nombre dacteurs de la socit qubcoise, cest--dire les

organisations autres que des entreprises but lucratif, tels que les petits organismes but non

lucratif ou les organisations non gouvernementales. Selon la norme ISO 26000, une organisation

consiste en une entit ou un groupe de personnes et dinstallations, structur sur la base de

responsabilits, dautorits et de relations, et ayant des objectifs identifiables (ISO, 2010, p.3). . La

dfinition exacte de la RSO, toujours selon la norme ISO 26000, est la suivante :

responsabilit dune organisation (2.12) vis--vis des impacts (2.9) de ses dcisions et activits sur la socit et sur lenvironnement (2.6), se traduisant par un comportement thique (2.7) et transparent qui :

- contribue au dveloppement durable (2.23), y compris la sant et au bien-tre de la socit;

- prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20); - respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes internationales

de comportement (2.11);

- est intgr dans lensemble de lorganisation (2.12) et mis en uvre dans ses relations (ISO, 2010, p.4). .

1.1.2 Lmergence de la RSO

Tel que mentionn prcdemment, le concept de RSO est driv de lexpression anglaise

corporate social responsibility qui a fait son apparition dans les annes 1950 aux tats-Unis.

ce moment, le concept prenait sa source dans des considrations thiques et religieuses qui

6

rsultaient principalement en des actions philanthropiques. Avec les annes, le concept sest

transform pour en arriver devenir une tentative de conciliation entre les activits conomiques et

les proccupations et attentes de la socit. En Europe, depuis la fin des annes 1990, la RSO a

commenc tre considre comme tant la contribution des entreprises au dveloppement durable

(Capron, 2009). Puis, dans la dernire dcennie, le concept sest largi pour devenir plus englobant

et complexe, incluant dsormais une multitude de facettes et de proccupations stendant jusqu

lchelle mondiale (Cochran, 2007), notamment les droits de lHomme, la loyaut des pratiques et

lenvironnement (ISO, 2010).

Cet largissement du concept sest aussi accompagn dun virage dans la vision des entreprises. En

effet, la mondialisation de lconomie ainsi que les problmes mondiaux, relis entre autres au

respect des droits de lHomme et de lenvironnement, semblent avoir modifi la perception des

organisations quant leur rle et leur responsabilit au sein des socits o elles sont actives. Elles

ne peuvent plus sen tenir la simple production de biens et services, elles doivent aussi agir de

manire responsable (Capron, 2009). Deux grandes pressions externes semblent avoir contribu

modifier cette perception. La premire est celle des mouvements sociaux, issus de la socit civile,

qui ont pouss les organisations intgrer des pratiques plus responsables socialement et

environnementalement (Capron, 2009). La deuxime est une raction labsence de lgislation dans

le domaine de la responsabilit socitale qui a incit les organisations dvelopper et publiciser

leurs pratiques de responsabilit socitale (Lvis, 2006). Suite ces pressions externes, des

pressions internes ont fait leur apparition, ces dernires tant principalement constitues de la

pression des pairs et des concurrents ainsi que du dsir de conserver une bonne rputation (Lvis,

2006).

Aujourdhui, plusieurs raisons peuvent inciter les organisations intgrer dans leurs stratgies, leurs

activits et leurs dcisions, des mesures concrtes de responsabilit socitale. Voici les plus

importantes:

rpondre aux besoins grandissants des parties prenantes toujours plus duques et

informes (Capron, 2009),

dvelopper de nouvelles collaborations avec des partenaires ou investisseurs qui exigent des

pratiques responsables (Idowu and Leal Filho, 2009; Canada 2012),

7

accder des incitatifs fiscaux gouvernementaux (Idowu and Leal Filho, 2009; Canada,

2012) et de nouveaux portefeuilles dinvestissement (Cochran, 2007; Canada, 2012),

renforcir la loyaut des consommateurs et des employs (ISO, 2010),

amliorer la sant et la scurit des individus travaillant dans lorganisation (ISO, 2010),

obtenir une couverture mdiatique positive (Idowu and Leal Filho, 2009; Cochran, 2007),

viter la critique des consommateurs et les fortes pressions des mouvements sociaux (ISO,

2010) et maintenir lacceptation sociale (REDD, 2012),

favoriser une meilleure prise de dcision permettant damliorer la gestion des risques sous

toutes leurs formes (ISO, 2010),

amliorer la productivit par lentremise de mesures efficaces visant prvenir la pollution

et lutilisation durable des ressources (ISO, 2010; Canada, 2012; REDD, 2012),

amliorer limage de lorganisation (ISO, 2010).

Pour plusieurs organisations, intgrer le dveloppement durable ou la RSO dans ses activits

reprsente uniquement une dpense non rentable, ce qui explique pourquoi plusieurs dentre elles

sont rticentes emboter le pas (Hopkins, 2011; Crainer, 2013; REDD, 2012). Or, cest plutt

linverse qui se produit, de plus en plus dtudes prouvant que lintgration du dveloppement

durable et de la RSO dans les activits dune organisation reprsente un investissement rentable

long terme (Hopkins, 2011; Crainer, 2013). Dailleurs, des indices reconnus tels que le Dow Jones

Group Sustainability Index, le FTSE4 Good indices et le Jantzi Social Index montrent que les

organisations qui intgrent les grands principes de la RSO dans leurs activits obtiennent de

meilleurs rsultats que celles qui ne le font pas (Canada, 2012). la lumire de ces raisons et

motivations tout juste exposes, il semble donc tout fait justifi quune organisation entame une

dmarche de prise en compte de sa RSO.

1.1.3 Diffrences culturelles dans la perception de la RSO

Ladoption dune dfinition standardise et gnralement accepte par une forte majorit a

notamment t ralentie par les diffrents biais culturels (Capron, 2009). En effet, les diffrentes

conceptions de la responsabilit socitale diffrent selon les cultures, particulirement entre les

Nord-Amricains et les Europens. Ainsi, Capron (2009) identifie trois grandes conceptions de la

RSO :

8

Conception thique

Celle-ci est plus prsente aux tats-Unis quen Europe et est surtout base sur le mcnat et

les actions philanthropiques. Elle est donc uniquement volontaire et son caractre ractif

fait que lobjectif principal est la rparation des dommages causs par les activits de

lorganisation.

Conception stratgique utilitariste

Cette conception, davantage prsente en Europe, permet de faire le lien entre la

performance sociale et la performance conomique et a pour objectif principal

lutilitarisme, cest--dire la satisfaction des parties prenantes. La dmarche est toujours

volontaire, mais souvent accompagne de systmes de rgulation avec certaines parties

prenantes.

Conception politique de soutenabilit

Cette conception est plus rcente que les deux prcdentes. Elle situe lorganisation au sein

mme de la socit o elle volue en mettant lemphase sur sa ncessaire contribution au

bien commun. Cette dmarche, toujours volontaire, est toutefois plus encadre par des

normes internationales et implique que les pratiques de responsabilit socitale soient bien

intgres dans les pratiques de management de lorganisation. linverse des conceptions

plus ractives, celle-ci travaille en prvention et cherche anticiper les impacts ngatifs des

activits de lorganisation.

La dfinition propose par la norme ISO 26000 a pour mrite de faire un compromis entre les

diffrentes conceptions existantes en cherchant inclure les points majeurs de chacune dentre elles.

Ainsi, toute organisation dsirant entamer une dmarche dintgration de sa responsabilit socitale

se doit imprativement de garder en tte ces diffrents paradigmes, particulirement les

organisations oeuvrant lchelle internationale (Capron, 2009).

1.1.4 RSO et dveloppement durable

Les concepts de RSO et de dveloppement durable sont souvent confondus lun avec lautre et

utiliss tord et travers. Il semble donc primordial de faire ici une distinction claire entre ces deux

concepts.

9

La dfinition gnralement accepte du dveloppement durable est le dveloppement qui rpond

aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs

(ISO, 2010, p.5) . Le dveloppement durable inclut les traditionnelles trois sphres, cest--dire

lconomie, lenvironnement et le social, entre lesquelles un quilibre doit tre atteint. La RSO,

pour sa part, et telle que prsente la section 1.1.1, peut participer au dveloppement durable par

lentremise des actions poses par lorganisation et par ladoption dun comportement socialement

acceptable. La dfinition de la RSO propose par la norme ISO 26000 indique dailleurs que la

contribution au dveloppement durable est un des objectifs principaux de la RSO (ISO, 2010).

Ainsi, pour rsumer, il est possible de dire que le dveloppement durable est lobjectif principal et

mondial atteindre, alors que la RSO constitue un moyen de latteindre, du moins dy contribuer,

travers des actions, des stratgies, des systmes de management, etc. (Capron, 2009).

1.2 Justification du choix de la norme ISO 26000 pour lapplication de la RSO aux petites et

moyennes organisations (PMO) qubcoises

Lessai est bas sur lhypothse de dpart que les lignes directrices ISO 26000 sur la responsabilit

socitale, labores par une organisation fiable, rigoureuse et reconnue mondialement pour les

normes quelle labore, constitue un choix judicieux pour une organisation dsirant intgrer sa

responsabilit socitale ses activits. Il est donc suppos que toutes les PMO qubcoises, peu

importe leur taille, leur domaine dactivit et leur prsence ou non sur la scne internationale,

peuvent utiliser cette norme de manire prendre en compte toutes les composantes de leur RSO.

Cela dit, lapplication dune dmarche dintgration de la responsabilit socitale des PMO

qubcoises aurait pu se faire sur la base de plusieurs autres rfrentiels tout aussi fiables que la

norme ISO 26000. En effet, selon Raufflet (2012), la responsabilit socitale est un grand objectif

pour lequel plusieurs outils ou moyens existent pour y parvenir. Avant daller plus loin, une lgre

dfinition du rfrentiel simpose afin dviter la confusion entre ce dernier et loutil de mise en

uvre. Selon Houle (2011) et DHuart et autres (2007), un rfrentiel consiste en un large cadre,

gnralement une norme ou un standard, exposant les objectifs et attentes de la RSO, alors quun

outil de mise en uvre constitue plutt un moyen datteindre les objectifs et attentes du rfrentiel.

Ainsi, le domaine de la RSO serait principalement encadr par trois grands organismes

internationaux, soit lOrganisation des Nations Unies (ONU), lOrganisation Internationale du

Travail (OIT) ainsi que lOrganisation de Coopration et de Dveloppement conomiques (OCDE),

sous lesquels plusieurs dclarations, convention, principes, codes de conduites, chartes et initiatives

10

ont t labors, ces derniers constituant aujourdhui les fondements des rfrentiels internationaux

qui ont par la suite t dvelopps (Canada, 2012; ORSE, 2013).

Pour les fins de cet essai et dans le but de se limiter, lobjectif ntant pas ici de faire une revue de

tous les rfrentiels existants, seulement trois rfrentiels seront compars la norme ISO 26000.

Les deux premiers, trs importants lchelle internationale, sont le Pacte Mondial de

lOrganisation des Nations Unies (ONU) et la Global Reporting Initiative (GRI). Le troisime, une

initiative qubcoise, est lApproche BNQ 21000 du Bureau de normalisation du Qubec (BNQ

21000). Ces trois rfrentiels seront dtaills ci-aprs et seront suivis dune justification de

lexclusion de leur utilisation pour cet essai, toujours au profit de la norme ISO 26000. Pour obtenir

une liste exhaustive de tous les rfrentiels et codes de conduite, il est suggr de consulter le guide

Responsabilit socitale : Inventaires doutils Lgislation, conventions, rfrentiels, codes de

conduite, labels, mthodes et indices boursiers publi par lOrganisation internationale de la

francophonie (DHuart et autres, 2007).

1.2.1 Pacte Mondial de lONU

Le Pacte Mondial de lONU existe depuis 2000 et a pour principal objectif dencourager les

entreprises appliquer, dans leur sphre dinfluence, un ensemble de valeurs fondamentales en ce

qui concerne les droits de lhomme, les normes du travail, lenvironnement et la lutte contre la

corruption (ONU, 2013). Ces quatre thmatiques principales sont dclines en dix principes bass

sur quatre instruments dimportance lchelle mondiale, que sont la Dclaration universelle des

droits de lhomme, la Dclaration de lOrganisation internationale du Travail relative aux principes

et droits fondamentaux au travail, la Dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement,

ainsi que la Convention des Nations Unies contre la corruption (ONU, 2013). Il ne prend pas la

forme dune norme ni dun systme de gestion, mais plutt celle dun forum dapprentissage et

dchanges, accompagn dun rseau permettant aux organisations de sentraider (ONU, 2013). En

adoptant les dix principes, une organisation sengage donc faire le ncessaire pour les intgrer

leurs activits, puis rendre compte de leur avancement dans un rapport annuel. Paralllement

cela, elles doivent aussi promouvoir le Pacte Mondial, par exemple en diffusant des communiqus

de presse ce sujet. Leur rapport doit permettre de communiquer de faon claire propos de trois

lments, soit la dclaration concernant ladhsion au Pacte Mondial et aux principes, les mesures

mises en place pour rpondre aux principes, puis les rsultats obtenus (ONU, 2013).

11

titre de comparaison avec la norme ISO 26000, les dix principes abordent des domaines daction

concernant quatre des sept questions centrales de la norme ISO 26000, ce qui veut dire que la norme

ISO 26000 couvre un plus large spectre dlments de RSO (Houle, 2011). Malgr cela, le Pacte

Mondial est le rfrentiel de RSO le plus reconnu dans le monde, et son alliance au GRI depuis

2004 a accentu son importance et sa crdibilit. Lorganisation a dailleurs publi un document

offrant la correspondance entre les principes du Pacte Mondial et les lignes directrices de ISO

26000 (ONU, 2011). Toutefois, il est convenu quil ne procure quun bnfice moyennement lev

en regard de la rputation dune organisation puisquil est peru comme faible au niveau des

engagements demands aux organisations signataires (Houle, 2011). De plus, pour des raisons

dordre administratif, les trs petites entreprises de dix employs et moins ne peuvent tre inscrites

sur la base de donnes (ONU, 2013), ce qui limine automatiquement le Pacte Mondial dans le

cadre de cet essai, ce dernier ayant pour objectif de concevoir un modle utilisable pour toutes les

PMO qubcoises. Pour ces raisons, la norme ISO 26000 a t prfre au Pacte Mondial pour cet

essai. Cependant, les outils dauto-valuation quil propose pourraient trs bien tre utiliss par une

organisation dsirant prendre en compte sa RSO. Ils seront dailleurs abords au troisime chapitre.

1.2.2 Global Reporting Initiative

La GRI, pour sa part, est un organisme but non lucratif qui a pour mission de dvelopper des

directives applicables mondialement en matire de dveloppement durable. Elle vise ce que les

organisations rendent compte, de la faon la plus uniforme possible, de leurs performances

conomiques, environnementales et sociales en proposant des directives et des indicateurs prcis

cet effet (GRI, 2013). Ces directives et indicateurs sont fournis pour six principaux domaines, soit

lconomie, lenvironnement, les droits de lHomme, lemploi, les relations sociales et le travail, la

responsabilit du fait des produits, ainsi que la socit (GRI, 2013).

Lorsquon observe de plus prs les indicateurs associs aux domaines, on ralise quils couvrent

une bonne part des questions centrales et des domaines daction de la norme ISO 26000, mais quils

ne vont pas aussi loin que toutes les thmatiques abordes par cette dernire. titre dexemple,

lindicateur communaut, inscrit dans le domaine socit, naborde, et de faon trs large, que la

nature, porte et efficacit de tout programme et pratique dvaluation et de gestion des impacts des

activits, tout stade davancement, sur les communauts (GRI, 2013). , alors que la norme ISO

26000 propose de traiter de limplication auprs des communauts, de lducation et de la culture,

de la cration demplois et de dveloppement de comptences, de dveloppement de technologies et

12

daccs la technologie, de cration de richesses et de revenus, de sant, ainsi que dinvestissement

dans la socit (ISO, 2010). De plus, la GRI est plutt oriente vers des questions de conformit la

rglementation et aux codes de conduite internationaux, ce qui fait que les domaines daction de la

norme ISO 26000 qui sont davantage orients vers limplication citoyenne sont difficiles cerner

(Houle, 2011). Par ailleurs, il est pertinent de se questionner quant la validit de luniformisation

des rapports transmis la GRI. titre dexemple, est-ce que les organisations prennent en compte

exactement les mmes lments dans leur bilan des missions de gaz effet de serre (usines,

camions, activits, procds, etc.)? Probablement que non, ce qui pose un bmol sur la dmarche

propose, dans son tat actuel, par la GRI (Capron et Quairel, 2009). Peut-tre serait-il plus adquat

dutiliser une mthode totalement volontaire, laissant place linnovation et limagination des

organisations selon leur contexte et leurs moyens, dans un cadre beaucoup plus large tel que le

propose ISO 26000?

Pour toutes ces raisons, la norme ISO 26000 a t prfre la GRI pour cet essai. Cependant, ce

rfrentiel nest pas totalement exclu de ce dernier. Elle pourrait effectivement tre un outil

intressant pour aider une organisation approfondir la prise en compte de sa responsabilit

socitale en utilisant ses indicateurs, le tout insr dans le cadre gnral de la norme ISO 26000. Les

indicateurs seront dailleurs abords au troisime chapitre. Suite la parution de celle-ci, la GRI a

publi un guide intitul GRI and ISO 26 000 : How to use the GRI Guidelines in conjunction with

ISO 26 000 (GRI, 2010). Ce dernier montre, sous forme de tableaux, la correspondance entre les

indicateurs du GRI et les domaines daction de la norme, ce qui peut grandement aider une

organisation faire le pont entre les deux.

1.2.3 Approche BNQ 21000

En ce qui concerne lApproche BNQ 21000, elle a pour principal objectif de faciliter lapplication

des 16 principes de la Loi sur le dveloppement durable qubcoise dans tous les types

dorganisation. Elle se dcline en une norme, qui consiste en un guide dapplication, ainsi quen une

mthode, qui constitue la mthodologie dapplication. Son premier objectif est donc dappliquer une

dmarche de dveloppement durable aux entreprises. Elle est cependant largement inspire de la

norme internationale ISO 26000 et propose mme une annexe permettant de faire la correspondance

entre la dmarche propose par lApproche BNQ 21000 et les questions centrales de la norme

ISO 26000 (BNQ, 2011). Elle suggre une dmarche dautovaluation par lentremise de grilles

dautovaluation, suivie dune dmarche de rflexion stratgique, via les grilles stratgiques, en

13

collaboration avec les parties prenantes. Cela permet lorganisation, dans un premier temps,

dvaluer sa performance actuelle, puis, dans un deuxime temps, de se positionner et dlaborer un

plan daction (BNQ, 2011). Cependant, il est pertinent de se questionner sur lide dentamer la

dmarche BNQ 21000, qui est grandement inspire de la norme ISO 26000, pour ensuite transfrer

le travail effectu dans le cadre de la norme ISO 26000. Il apparat clair que ce ne sont pas toutes

les organisations qui travailleront lchelle internationale, et ce moment lApproche BNQ 21000

est trs satisfaisante, mais pour celles le dsirant, la question se pose. En effet, pourquoi ne pas

dbuter initialement avec la norme ISO 26000, en sinspirant des qualits de lApproche

BNQ 21000 et des autres outils existants, afin dviter le ddoublement de travail? Lobjectif de

lessai tant de dvelopper un modle concret et universel pour les PMO qubcoises, il semble que

la norme ISO 26000 soit plus pertinente. Toutefois, les grilles proposes par lApproche

BNQ 21000 pourraient, au mme titre que les indicateurs de la GRI, tre utilises comme outils

dans le cadre plus gnral de la norme ISO 26000. Elles seront dailleurs abordes au troisime

chapitre.

1.2.4 Apport concret de la norme ISO 26000

Dentre de jeu, la norme ISO 26000 a permis trois grandes avances en lien avec la RSO : le

dveloppement dun consensus international quant la RSO et aux lments que les organisations

doivent considrer, des orientations permettant de transposer les principes de RSO en actions

concrtes et le raffinement des meilleures pratiques rpertories jusqualors (Bucur et autres, 2011;

Hahn, 2012; Grtler, 2012). la suite de la brve comparaison de trois rfrentiels connus avec la

norme ISO 26000, il est encourageant de constater quil existe une grande cohrence entre ces

rfrentiels et les principes de RSO noncs dans la norme (Houle, 2011). Par contre, lorsquon

tudie davantage cette dernire, son apport concret se dgage. En effet, elle dtaille davantage les

attentes et actions associes chacun des domaines daction et il est trs rare quun autre rfrentiel

ne la surpasse ce sujet (Houle, 2011; Hahn, 2012). Bien quil soit frquent quune organisation

adhre diffrents rfrentiels ou codes de conduite, il semble que lutilisation combine de ces

approches ne permette pas de couvrir lentiret des aspects de la norme ISO 26000. En effet, en

plus du respect des lois et de la rglementation en vigueur, cette dernire aborde plusieurs endroits

limportance de lengagement et de linvestissement de lorganisation face ses employs, sa

communaut daccueil et la socit en gnral. Un des apports concrets et majeurs de la norme

ISO 26000 se situe donc au niveau de la ncessit de lengagement de lorganisation au-del des

normes internationales reconnues de comportement (Houle, 2011). Une organisation souscrivant

14

aux principes de la norme ISO 26000 ne se trouve plus uniquement dans une logique de limitation

des impacts ngatifs, mais aussi dans une logique doptimisation des impacts positifs sur la socit

qui lentoure (Houle, 2011). De plus, le fait que la norme ait t dveloppe par lentremise dun

trs large processus de consultation dune multitude de parties prenantes lies aux aspects de la

responsabilit socitale fait delle le rfrentiel de RSO le plus lgitime dvelopp jusqu

maintenant (Hahn, 2012). Cela permet donc une organisation, quelle quelle soit, dutiliser la

norme sans crainte de perdre sa crdibilit puisquelle utiliserait le vocabulaire et les concepts de

RSO proposs par ISO, ces derniers tant largement accepts et reconnus mondialement

(Hahn, 2012).

Ainsi, pour toutes les raisons mentionnes ci-haut, mais aussi pour le fait que la norme ISO 26000

est utilise et reconnue internationalement, le choix a t fait de dvelopper le modle qui est lobjet

du prsent essai sur la base de la norme ISO 26000. LAnnexe 1 propose une comparaison plus

dtaille entre la norme ISO 26000, le Pacte Mondial, la GRI et lApproche BNQ 21000.

1.3 Portrait des petites et moyennes entreprises (PME) qubcoises et de leur importance dans

lconomie du Qubec

Bien que lessai porte sur les PMO qubcoises, cette section sattardera davantage aux PME, ces

dernires constituant la portion plus conomique des PMO, en plus dtre particulirement vises

par les pressions externes les poussant intgrer la responsabilit socitale leurs activits.

Une croyance bien ancre au Qubec est que les PME constituent le pilier de lconomie

qubcoise, sans lesquelles cette dernire serait faible (Drouin, 2009). En 2007, lconomie

qubcoise comptait un total de 220 708 entreprises, dont 153 558 micro-entreprises (1 4

employs), 47 686 petites entreprises (5 19 employs), 17 963 moyennes entreprises (20 199

employs), 863 grandes entreprises (200 499 employs) et 638 trs grandes entreprises (plus de

500 employs) (Drouin, 2009). Malgr cette importance en nombre, la contribution des PME au

produit intrieur brut (PIB) qubcois ntait que denviron 25 %, et elles ntaient lorigine que

de 40 % des exportations qubcoises (Drouin, 2009). Ces statistiques sont trs semblables au

niveau fdral o les PME qubcoises contribuaient en 2007 30 % du PIB canadien, 31 % en

2008 et 28 % en 2010 (Canada, 2012a). des fins de comparaison, la contribution des PME

ontariennes se situait 26 % en 2007, 27 % en 2008 et 25 % en 2010 (Canada, 2012a). Au niveau

de lemploi, les trs grandes entreprises employaient en 2007 plus de 40% des salaris qubcois,

15

contre 54 % pour les PME, alors quentre 2000 et 2006 les grandes entreprises sont celles qui ont

cr le plus demplois au Qubec (Drouin, 2009). titre comparatif, les PME canadiennes

embauchaient en 2008 54,5 % des travailleurs, contre 45,5 % pour les plus grandes entreprises

(Wong, 2009).

Selon le portrait socioconomique des rgions du Qubec (Qubec, 2012), les micro-entreprises

reprsentaient toujours en 2011 plus de la moiti du nombre total dentreprises qubcoises, alors

que les petites entreprises et une partie des moyennes entreprises (5 49 employs) reprsentaient

prs de 44 % de ce mme total. Les entreprises constitues de plus de 50 employs comptaient pour

5 % du nombre total dentreprises alors que les plus grandes, soit 200 employs et plus, comptaient

seulement pour 0,8 % du total. Depuis 2000, on constate cependant une diminution du nombre total

de PME qubcoises. Cest donc dire que les grandes et trs grandes entreprises ont encore un poids

important pour lconomie qubcoise et quelles sont aussi importantes que les PME pour

lconomie qubcoise, simplement dune manire diffrente (Drouin, 2009).

Malgr le fait que les grandes entreprises aient un poids relativement important dans lconomie

qubcoise et que, pour les mmes raisons exposes prcdemment, elles aussi gagneraient

entamer des dmarches visant intgrer la responsabilit socitale leurs activits, le prsent essai

vise dabord les PMO (les PME tant incluses). En effet, ces dernires, tant plus petites et

disposant de moins de moyens (financiers, ressources humaines, recherche et dveloppement),

bnficieraient davantage dun outil simple et adapt leurs moyens pour intgrer leur

responsabilit socitale. De plus, les PMO sont souvent plus flexibles et prsentent souvent une

capacit dadaptation et dinnovation plus importante que les grandes entreprises, ce qui peut rendre

leurs dmarches des plus surprenantes, intressantes et efficaces (ISO, 2010). Pour toutes ces

raisons, le choix a t fait de travailler dvelopper un modle simple, incluant toutes les modalits

de la norme ISO 26000, spcifiquement pour les PMO afin que ces dernires puissent lutiliser

facilement et ladapter leur contexte.

1.3.1 Les dfis des PME

Dans les annes venir, les dfis et enjeux des PME seront multiples (REDD, 2012a; Drouin, 2009;

Macmillan, 2008), mais ces derniers pourraient toutefois devenir des forces sils sont bien grs. Au

niveau socioconomique, le plus grand dfi qui attend les PME est le vieillissement de ses

dirigeants (Drouin, 2009). En effet, la place quoccupent les entrepreneurs de 55 ans et plus dans les

16

PME qubcoises augmente. En 2002, ceux-ci comptaient pour 20% des entrepreneurs qubcois,

alors quen 2007 ils comptaient dsormais pour 27 % du total (Drouin, 2009). Un autre dfi

important auquel devront faire face les PME est leur comptitivit et leur capacit profiter des

dbouchs mondiaux dans le cadre de la mondialisation et de lutilisation grandissante des chanes

dapprovisionnement mondiales (Macmillan, 2008). cela sajoutent des dfis spcifiques au

niveau du dveloppement durable et de la RSO. Sept dfis ont t identifis par le REDD (2012a).

Les voici, en ordre dimportance :

Comment dvelopper une expertise en matire de dveloppement durable?

Comment valoriser le dveloppement durable auprs des parties prenantes afin den faire un

avantage comptitif?

Comment informer les consommateurs afin damliorer leur rceptivit envers le

dveloppement durable?

Comment engager les parties prenantes afin quelles soutiennent lorganisation dans sa

dmarche de dveloppement durable?

Comment mener le changement linterne afin dancrer le dveloppement durable dans la

culture organisationnelle de lorganisation?

Comment communiquer efficacement linterne afin dattirer et de conserver des employs

engags?

Comment voluer vers une intgration long terme du dveloppement durable dans la

stratgie globale de lorganisation?

Toutes ces questions sont relies directement ou indirectement la prise en compte de la

responsabilit socitale des organisations. Ce sont effectivement des dfis que les organisations

devront grer pour aller plus loin dans lintgration leurs activits de leur responsabilit socitale.

Il ne suffit pas de remplir un modle permettant dintgrer et de faire le suivi de sa responsabilit

socitale pour satisfaire aux exigences de la norme. Il sagit plutt et surtout de trouver des

manires cratives de rellement arriver, par exemple, tablir un dialogue dynamique et constant

avec les parties prenantes, ou encore dintroduire un rel changement de culture organisationnelle

pour que lorganisation puisse vritablement intgrer sa responsabilit socitale ses activits.

Cest ce niveau que se situent les grands dfis des organisations quant la prise en compte de leur

responsabilit socitale.

17

1.3.2 Exemples dorganisations qubcoises ayant entam une dmarche de RSO

Au Qubec, plusieurs grandes entreprises renommes disent avoir un programme de responsabilit

socitale, entre autres Cascades (2007), Desjardins (2013), Hydro-Qubec (2012) et Bombardier

(2013). Il est toutefois difficile dobtenir les dtails de ces programmes afin de pouvoir rellement

valuer la valeur des dmarches et des actions en dcoulant. En ce qui concerne les PMO, leurs

dmarches sont beaucoup moins connues et publicises, il faut chercher davantage pour les

dbusquer. Plusieurs de ces petites organisations ont dbut de faon trs modeste comme

microentreprise, ayant pour mission de dvelopper lentreprise selon les principes de RSO. titre

dexemple connus, la compagnie Bio Spectra (2013), qui a commercialis la gamme de produits

mnagers Attitude, Savons Prolav inc. (2013), qui a commercialis les produits Bio Vert, la

Cooprative La Siembra (2013), qui produit les chocolats et le cacao Camino, ainsi que Myco Anna

(2013), entreprise reconnue mondialement qui se spcialise dans la confection de vtements partir

de fibres recycles.

Ceci tant dit, un intrt pour lengagement dans ce type de dmarche semble actuellement tre en

croissance dans les organisations. En effet, au moment de la rdaction de cet essai, cinq projets

pilotes lis lApproche BNQ 21000 et visant lapplication des principes de la Loi sur le

dveloppement durable qubcoise taient en cours. Ces projets sont tous composs de

regroupements dentreprises lis un ambassadeur principal. On retrouve donc un regroupement de

12 entreprises membres de Tourisme Laval, un regroupement de 12 entreprises agissant titre de

fournisseurs de produits et services pour Alcoa Canada Premire Fusion, un regroupement de 12

entreprises membres de lAssociation minire du Qubec (AMQ), un regroupement dentreprises

chapeaut par le Conseil patronal de lenvironnement du Qubec (CPEQ) et, finalement, une

dmarche allge qui regroupe des entreprises lies Rio Tinto Fer et Titane (BNQ, 2011a). Bien

quune distinction ait t faite prcdemment entre les concepts de RSO et de dveloppement

durable, il semblait tout de mme utile ici de rpertorier les dmarches de ces entreprises, lobjectif

ultime de la RSO tant de contribuer au maximum lapplication du dveloppement durable dans

les organisations (ISO, 2010).

De plus, Turcotte et autres (2011) ont aussi prsent, par lentremise de petites tudes de cas, trois

entreprises qubcoises ayant tent, avec plus ou moins de succs selon lentreprise tudie, des

dmarches dintgration de leur responsabilit socitale leurs activits. Ces entreprises sont les

suivantes : la socit minire Osisko, Services-Conseils Design Industriel et lentreprise spcialise

18

dans les repas daffaires Avec Plaisirs. Sans prsenter les tenants et aboutissants de chacune, les

difficults vcues par certaines organisations montrent quel point les dfis et enjeux prsents

prcdemment seront invitables pour toute organisation dsirant vritablement et honntement

intgrer sa responsabilit socitale ses activits.

Finalement, le projet Crateurs de valeurs (2013), dmarr par HEC Montral en 2009, donne

une voix plusieurs personnalits mconnues qui oeuvrent dans leur quotidien intgrer des

pratiques de RSE dans leurs organisations respectives, quelles soient grandes ou petites. Ainsi, on

peut dcouvrir des exemples innovateurs de PMO qubcoises qui ont russi prosprer en

intgrant leur responsabilit socitale, telles que les Bnvoles daffaires, les Nettoyants Lemieux,

la Table des Chefs, Santropol Montral et plusieurs autres. Tous ces exemples permettent donc de

constater que la RSO est un concept en effervescence dans le secteur des PMO au Qubec et que le

sujet du prsent essai est tout fait pertinent et sinsre bien dans ce contexte actuel.

19

2 - TUDE DE LA NORME ISO 26000

Alors que le contexte qubcois de la RSO et le portrait de limportance des PME dans lconomie

qubcoise ont dabord t exposs dans le premier chapitre, il est maintenant ncessaire deffectuer

une tude de la norme ISO 26000 afin de bien saisir celle-ci sur laquelle sera bas le modle

dvelopp au chapitre trois. Pour ce faire, les gnralits quant la norme seront dabord discutes,

suivies dune description des principaux articles qui constituent lesprit de la norme, sous forme de

synthse, en mentionnant chaque fois des exemples dimplication pour les PMO qubcoises.

Ainsi, cette tude permettra de dgager une dmarche suivre en neuf tapes qui permettra, dune

part, dassurer la bonne comprhension de la norme ISO 26000 de la part des PMO et, dautre part,

daider ces dernires faire une intgration effective des aspects de la norme dans leurs

organisations respectives.

2.1 Gnralits de la norme ISO 26000

Dentre de jeu, il est ncessaire de prciser lobjectif gnral de la norme ISO 26000, ce dernier

tant prsent dans les sections de lintroduction et du domaine dapplication du texte de la norme.

Les lignes directrices ont t labores afin dtre utiles tous les types dorganisations qui dsirent

rpondre aux pressions de toutes parts qui les incitent fortement prendre en compte leur

responsabilit socitale (Turcotte et autres, 2011; ISO, 2010). La norme propose donc un cadre

gnral, constitu entre autres de principes transversaux, de questions centrales et de domaines

dactions, dans lequel la conformit aux lignes directrices et les moyens utiliss pour y arriver

dpendent uniquement de la crativit et de linnovation de chacune des organisations, selon leurs

contextes respectifs (ISO, 2010). Toute la dmarche ayant men la cration de ce cadre gnral

rsulte dun trs long processus de ngociation entre de nombreux acteurs aux objectifs

diamtralement opposs, souvent en conflit les uns avec les autres, qui ont tout de mme russi

atteindre un consensus autour de ces questions centrales et domaines daction (Brs, 2012). En

dfinitive, lobjectif ultime et idal de ISO avec cette norme est de maximiser la contribution des

organisations au dveloppement durable (ISO, 2010).

Un autre aspect majeur de la norme ISO 26000 est son caractre non contraignant et volontaire

(Turcotte et autres, 2011; ISO, 2010). En effet, plutt que de procder une certification de

systmes, de processus ou de produits, comme le font les normes de la famille ISO 14000 (ISO,

2013), il est plutt propos ici de fournir un cadre non certifiable qui soit en accord avec les lois,

principes et normes internationales, tel que le respect des droits de lHomme. La norme invite

20

mme les organisations dpasser les attentes minimales de ces lois (Turcotte et autres, 2011; ISO,

2010), insistant ainsi sur une certaine amlioration continue de la part de ces dernires. Afin dtre

cohrente, on ne retrouve donc aucun endroit dans le texte de la norme lexpression doit , cette

dernire ayant plutt t remplace par il convient de (Turcotte et autres, 2011). Ainsi, les lignes

directrices de la norme ISO 26000 ne peuvent pas tre utilises comme support une action en

justice, une plainte ou tout autre recours de ce type (ISO, 2010). Le dsir de procder sur une base

volontaire plutt quavec une certification plus contraignante semble se justifier, entre autres, par la

volont de respecter les diffrences culturelles des multiples socits. Ainsi, on vite duniformiser

les socits elles-mmes en visant plutt la standardisation des pratiques et des comportements

universels quon retrouve dans les organisations, incitant ces dernires respecter, leur manire,

les grands principes internationaux des droits de lHomme, de lenvironnement, etc. (Grtler, 2012).

Larchitecture de la norme ISO 26000 se dcline en sept articles principaux, en plus de deux

annexes, tel que prsent dans le tableau 1.1. Le domaine dapplication (article 1) ayant dj t

abord dans la prsente section, il ne le sera pas davantage dans les sections suivantes. Quant

larticle deux, bien que les dfinitions des termes et concepts soient importantes afin de bien saisir

la norme, il ne sera pas non plus dtaill dans les sections suivantes, le lecteur nayant qu se

rfrer la norme pour obtenir ces dfinitions. Les plus importantes seront toutefois explicites aux

endroits appropris afin de maximiser la comprhension du lecteur. Finalement, lannexe A et B

ainsi que la bibliographie tant peu pertinents pour des fins danalyse, ces lments ne seront pas

dcrits. Lanalyse de la norme sattardera donc plus spcifiquement aux articles trois, quatre, cinq,

six et sept, ceux-ci constituant le cur de la RSO et de la norme ISO 26000.

Tableau 1.1 : Structure de la norme ISO 26000 (inspir de : ISO, 2010, p. viii)

Nom de larticle Numro de larticle

Description de larticle

Domaine

dapplication Article 1 Il dfinit le domaine dapplication de la prsente Norme

internationale et identifie certaines limites et exclusions.

Termes et

dfinitions

Article 2 Il identifie et fournit la dfinition des termes cls qui ont une

importance fondamentale pour permettre de comprendre la

responsabilit socitale et dutiliser la prsente Norme internationale.

Apprhender la

responsabilit

socitale

Article 3 Il dcrit les facteurs et conditions importants qui ont eu une

incidence sur le dveloppement de la responsabilit socitale

et qui continuent affecter son volution et sa pratique. Il

21

Nom de larticle Numro de larticle

Description de larticle

dcrit galement le concept de responsabilit socitale en soi

ce quil signifie et comment il sapplique aux organisations. Cet article contient des lignes directrices sur lapplication de la prsente Norme internationale, destines aux

petites/moyennes organisations.

Principes de la

responsabilit

socitale

Article 4 Il introduit et explique les principes de la responsabilit

socitale.

Identifier sa

responsabilit

socitale et

dialoguer avec les

parties prenantes

Article 5 Il traite de deux pratiques de la responsabilit socitale :

lidentification, par une organisation, de sa responsabilit socitale et lidentification de ses parties prenantes et le dialogue avec celles-ci. Il donne des lignes directrices sur la

relation existant entre lorganisation, ses parties prenantes et la socit, sur lidentification des questions centrales et des domaines daction de responsabilit socitale ainsi que sur la sphre dinfluence de lorganisation.

Lignes directrices

relatives aux

questions

centrales de

responsabilit

socitale

Article 6 Il explique les questions centrales et les domaines daction associs en matire de responsabilit socitale (voir Tableau

2). Des informations sont fournies sur le primtre de chaque

question centrale, sur son rapport avec la responsabilit

socitale, les considrations et principes connexes ainsi que

les Actions et attentes associes.

Lignes directrices

relatives

lintgration de la responsabilit

socitale dans

lensemble de lorganisation

Article 7 Il fournit des lignes directrices concernant la mise en oeuvre

de la responsabilit socitale au sein dune organisation. Cela inclut des lignes directrices concernant la comprhension de

la responsabilit socitale dune organisation, lintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de lorganisation, la communication en rapport avec la responsabilit socitale,

lamlioration de la crdibilit dune organisation eu gard la responsabilit socitale, la revue des progrs,

lamlioration des performances et lvaluation de lintrt des initiatives volontaires pour la responsabilit socitale.

Exemples

dinitiatives volontaires et

doutils en matire de

responsabilit

socitale

Annexe A Elle prsente une liste non-exhaustive des initiatives

volontaires et des outils en rapport avec la responsabilit

socitale, qui traitent des aspects dune ou de plusieurs questions centrales, ou de lintgration de la responsabilit socitale dans lensemble de lorganisation.

22

2.2 Analyse des articles dimportance de la norme ISO 26000

La prsente section a pour but lanalyse des articles centraux de la norme ISO 26000, ces derniers

tant larticle trois, qui consiste en lapprhension de la responsabilit socitale, larticle quatre, qui

concerne les principes transversaux de la norme, larticle cinq, qui aborde lidentification de la

responsabilit socitale dune organisation ainsi que son dialogue avec ses parties prenantes 1 ,

larticle six, qui expose les questions centrales, et finalement larticle sept qui propose des lignes

directrices quant lintgration effective de la responsabilit socitale dune organisation dans

lensemble de ses activits.

2.2.1 Article 3 : apprhender la responsabilit socitale

Cet article dresse dabord un historique de la responsabilit socitale, suivi du contexte actuel dans

lequel elle volue, de ses principales caractristiques, et de son lien avec le dveloppement durable

(ISO, 2010), ce qui ritre largement les propos tenus dans le premier chapitre du prsent essai.

Ainsi, ces lments ne seront pas abords nouveau ici. Cet article est toutefois intressant dans la

mesure o il sattarde au cas des PMO. En effet, les auteurs de la norme admettent que le fait que

les PMO soient des organisations avec moins deffectifs et moins de moyens que les plus grandes

peut, en bout de ligne, savrer tre un lment positif plutt que ngatif dans la prise en compte de

leur responsabilit socitale. Elles bnficieraient ainsi dune plus grande souplesse et dune plus

grande capacit dadaptation quant aux actions potentielles mettre en place pour intgrer leur

responsabilit socitale leurs activits (ISO, 2010). La norme mentionne dailleurs que puisque la

responsabilit socitale concerne les impacts potentiels et rels causs par les dcisions et les

activits de lorganisation, les actions les plus importantes poser correspondent aux activits

quotidiennes et rgulires de celle-ci. La prise en compte de la RSO, pour quelle soit effective, doit

donc tre intgre dans une stratgie centrale, assortie de responsabilits assignes ainsi que dune

redevabilit tous les niveaux (ISO, 2010).

2.2.2 Article 4 : les sept principes de la RSO

Bien que les sept principes de la responsabilit socitale des organisations ne soient pas exclusifs,

ceux-ci apparaissent dans le texte de la norme afin que toutes les organisations basent leurs

comportements sur ces rgles de conduite globales, en conformit avec les grands principes

1 Selon la norme ISO 26000, les parties prenantes reprsentent un individu ou un groupe ayant un intrt

dans les dcisions ou activits dune organisation (ISO, 2010, p.4). .

23

internationaux quimplique une conduite juste. Ces sept principes sont donc transversaux, cest--

dire quils doivent se retrouver dans toutes les actions et comportements poss par lorganisation

dans le but de rpondre aux lignes directrices de la norme ISO 26000 (ISO, 2010). Les sept

principes sont les suivants : redevabilit, transparence, comportement thique, reconnaissance des

intrts des parties prenantes, respect du principe de lgalit, prise en compte des normes

internationales de comportement et respect des droits de lHomme (ISO, 2010).

Le principe de la redevabilit repose sur lide quune organisation doit tre capable de rpondre de

ses actes et de ses impacts sur la socit, lconomie et lenvironnement. Cela implique donc quelle

accepte de faire des examens rguliers de ses actions et de se faire un devoir doffrir des rponses

adquates lorsque ncessaire, particulirement lorsquil sagit dune pratique fautive. Le degr de

redevabilit peut varier, mais il est ncessaire de lajuster lampleur du pouvoir exerc par

lorganisation, celles dtenant le plus de pouvoir devant porter une attention plus importante la

qualit de leurs dcisions. Pour la direction dune organisation, la redevabilit implique que celle-ci

a lobligation de rpondre des intrts de ses mandats, tout en ayant lobligation de rpondre du

respect de la lgislation et de la rglementation en place (ISO, 2010). Il sagit donc de trouver un

quilibre respectant la raison dtre de lorganisation, tout en tant redevable tout ce

quimpliquent les activits et dcisions de celle-ci. En tant redevable, une organisation a

ncessairement un impact positif sur la socit, mais aussi sur elle-mme, puisquelle participe

une relation de confiance avec son environnement (ISO, 2010).

Le principe de transparence implique pour sa part quune organisation doit assurer la transparence

de ses dcisions et activits lorsque ces dernires ont un impact sur la socit et lenvironnement.

Pour ce faire, elle doit rendre disponibles de faon claire, juste et exhaustive les politiques,

dcisions et activits dont elle est responsable, mais aussi leurs impacts connus et probables sur la

socit et lenvironnement. Ces informations doivent donc tre facilement accessibles, surtout pour

les parties prenantes directement touches, mises jour rgulirement et rdiges dans une forme et

un langage permettant tous de bien comprendre ce dont il sagit. Par contre, le principe de

transparence saisit bien limportance du secret professionnel et commercial pour une organisation et

nimplique pas de rendre publiques les informations exclusives, confidentielles ou concernes par

des obligations commerciales, juridiques ou impliquant la scurit ou la vie prive (ISO, 2010). Des

exemples dinformations pertinentes diffuser aux parties prenantes sont les normes et critres par

rapport auxquels elle value sa performance en termes de responsabilit socitale ou

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environnementale, les montants et leurs sources ainsi que les emplois associs aux fonds ddis la

responsabilit socitale, ses parties prenantes ainsi que la mthodologie utilise pour les identifier et

dialoguer avec elles, et finalement la faon dont ses dcisions sont prises, appliques et revues (ISO,

2010).

Le principe du comportement thique demande lorganisation de se conduire de manire thique,

lthique tant ici dfinie comme fonde sur des valeurs telles que lhonntet, lquit et lintgrit

(ISO, 2010). Lorganisation doit donc sengager se proccuper de faon active et engage

dautrui, des animaux et de lenvironnement, mais aussi de considrer les impacts de ses dcisions

et activits sur les intrts de ses parties prenantes (ISO, 2010). Pour prouver son comportement

thique, une organisation peut par exemple identifier et diffuser clairement ses principes et valeurs

sur lesquels sont bass ses activits, identifier, adopter et appliquer des standards de comportement

thique en fonction de sa mission, laborer et utiliser des structures de gouvernance qui peuvent

contribuer promouvoir un comportement thique et qui sont lies aux standards de comportement

thique attendus. Une organisation peut aussi sassurer de prvenir et de rgler les conflits dintrt

pouvant potentiellement mener un comportement non thique, tablir et entretenir des

mcanismes de surveillance, de contrle et dalerte visant reprer les potentiels comportements

non thiques, autant linterne qu lexterne, et finalement reconnatre et liminer des situations o

un comportement non thique est repr mais pour lequel il nexiste aucune rglementation locale

pour le traiter (ISO, 2010).

Le principe de reconnaissance des intrts des parties prenantes est fondamental pour la norme ISO

26000 puisquil assure en quelque sorte quune organisation reconnaisse et prenne en compte les

intrts de ses parties prenantes, mais surtout quelle y rponde. Ce principe est essentiel puisquil

est un des piliers de la norme, en ce sens quil demande aux organisations de prendre en

considration, pour toutes ses actions, dcisions et activits, les intrts, les droits et les

proccupations de toutes ses parties prenantes. Il ne sagit pas ici de considrer uniquement les

quelques parties prenantes fortement lies lorganisation tels que les propritaires, les actionnaires

ou les membres, mais aussi tous les autres individus ou groupes qui peuvent subir des impacts

dcoulant des dcisions et activits de lorganisation, mme si elles ne jouent aucun rle direct dans

la gouvernance de lorganisation (ISO, 2010). Pour tre en mesure de rpondre ce principe, une

organisation peut dabord identifier ses parties prenantes selon une mthodologie fiable et

exhaustive, puis identifier les intrts, droits et proccupations des parties prenantes, les prendre

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rellement en compte et y rpondre. Elle peut aussi reconnatre linfluence significative que peuvent

avoir certaines parties prenantes sur ses activits, et valuer la capacit ingale des parties prenantes

prendre contact, dialoguer avec elle et linfluencer. De faon plus large, une organisation

devrait aussi considrer les attentes et pressions de la part de la socit et du dveloppement durable

(ISO, 2010).

Le principe du respect de la lgalit rfre au concept de la primaut du droit, cest--dire quaucun

individu, organisation ou pouvoir public nest au-dessus de la loi. Une organisation doit donc

accepter que le respect du principe de lgalit soit obligatoire pour elle aussi. Dans loptique de la

responsabilit socitale, une organisation doit donc se conformer toutes les lgislations et

rglementations en vigueur, mme celles ltranger si elle a des filires dans dautres pays (ISO,

2010). Pour ce faire, elle doit, dans un premier temps, prendre connaissance des lois et rglements

en vigueur, puis aviser et informer tous ceux qui en font partie afin que ces derniers mettent en

uvre des mesures ce sujet. Elle doit ensuite se conformer ces obligations lgales, mme si ces

dernires ne sont pas appliques de faon rigoureuse par les pouvoirs publics en place. En effet, la

norme ISO 26000 suggre daller au-del du strict minimum, donc dans ce cas ci dagir comme si

elles taient appliques de faon adquate. Elle doit finalement se tenir informe en continu de ses

obligations lgales puis examiner rgulirement sa conformit lgale (ISO, 2010).

Le principe de prise en compte des normes internationales de comportement indique quil convient

quune organisation prenne en compte les normes internationales de comportement tout en

respectant le principe de lgalit. La norme aborde ici la notion de complicit, autant dans son

contexte juridique que dans son contexte non juridique. Lacception juridique dfinit la complicit

comme tant le fait dagir, ou de ne pas agir, avec pour rsultat un impact important sur la

ralisation dun acte rprhensible et ce en toute connaissance de cause, ou encore avec lintention

de contribuer cet acte illgal (ISO, 2010). Lacception non juridique, pour sa part, trouve sa source

dans les grandes attentes socitales en matire de comportement. Il sagit quune organisation soit

considre comme complice lorsquelle aide autrui commettre des actes rprhensibles qui ne sont

pas en cohrence avec les normes internationales de comportement, alors quelle savait ou aurait d

savoir, par son devoir de vigilance, que ces derniers entraneraient des impacts ngatifs

considrables sur la socit, lconomie ou lenvironnement. Elle peut galement tre considre

comme fautive si elle garde le silence propos de ces actes, ou si elle en retire un quelconque profit

(ISO, 2010). Ainsi, afin dviter denfreindre les normes internationales de comportement, une

26

organisation peut, dans les situations, pays ou lgislations qui ne procurent aucune application

adquate des lois et rglements, ou encore qui vont lencontre des normes internationales de

comportement, sefforcer de tout faire en son pouvoir pour prendre en compte ces dernires dans

ses activits et dcisions. De plus, lorsquelle se trouve effectivement dans lune des deux situations

tout juste mentionnes, il convient quelle revoit, lorsque cest possible, sa collaboration avec les

juridictions en question. Finalement, elle peut aussi tenter dinfluencer, en suivant les voies et

moyens lgitimes, les organisations ou autorits pertinentes afin de remdier la situation

problmatique et, videmment, viter toute situation de complicit qui ne serait pas en cohrence

avec les normes internationales de comportement (ISO, 2010).

Finalement, le principe de respect des droits de lHomme demande aux organisations de respecter

les droits de lHomme tout moment, en plus de reconnatre leur importance et leur universalit

(ISO, 2010). Pour ce faire, une organisation peut donc, chaque fois quelle en a loccasion,

respecter et promouvoir les droits stipuls dans la Dclaration internationale des droits de lHomme,

et accepter luniversalit de ces droits en les appliquant de manire uniforme dans tous les pays,

cultures et situations. Elle peut aussi prendre des mesures concrtes pour respecter les droits de

lHomme et, lorsquelle se trouve dans une situation o ce nest pas le cas, viter den tirer profit, et

finalement accepter de faire appliquer les droits de lHomme mme si elle se situe dans une

juridiction noffrant aucune protection adquate de ces droits (ISO, 2010).

2.2.3 Article 5 : identifier sa responsabilit socitale et dialoguer avec les parties prenantes

Cet article aborde les deux piliers de la RSO, soit lidentification de sa responsabilit socitale ainsi

que lide