BirminghamD’un e-gouvernement à un t-gouvernement

5 décembre 2007

Glyn EvansAdjoint administratif au Directeur chargé de la Transformation

• Entre 2000 et 2005, le R-U a consacré d’énormes investissements à l’e-gouvernement – Objectif national : tous les services doivent être en ligne

en décembre 2005• Objectif généralement atteint• Amélioration importante de l’infrastructure technologique • Mais le recours aux services en ligne est généralement

faible• Le degré de satisfaction générale concernant

l’administration continue de baisser• Nouvelle polarisation sur le gouvernement

«transformationnel »

E-gouvernement

• La technologie est le facilitateur de la transformation…

• … mais elle ne suffira pas• Il faut aussi tenir compte (au minimum) :

– De la véritable nécessité du service – Du processus– De la structure organisationnelle– Des postes et des responsabilités (à tous les niveaux)– De la culture

• Facteurs difficiles et douloureux !

Facteurs de réussite de la transformation

Transformation – un défi lancé aux RESPONSABLES

TransformationAmélioration

Plus à gagnerPlus à perdre

Plus de risquesPlus de dépensesPlus d’impact sur

l’hommePlus difficile

Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres

supérieurs et intermédiaires,la transformation ÉCHOUERA

Sans la direction éclairée et sans le ferme soutien des cadres

supérieurs et intermédiaires,la transformation ÉCHOUERA

Birmingham City Council

– Effectif de 57 000 personnes

– Budget de 4 milliards €– Des centaines de services– Des milliers de centres– Un million d’habitants

BCC est le plus grand centre d’administration local du Royaume-Uni

68 020 de maisons à loyer modéré entretenues

20 000 tonnes de papier recyclé

2 499 km de routes entretenues

1 082 hectares de parc entretenus

14 371 230 repas scolaires

40% des terrains de Birmingham appartiennent à

BCC

3 000 000 heures de soins infirmiers à domicile

4 174 716 visites dans les bibliothèques

176 495 élèves

Birmingham City Council

Nous assurons

• Services sociaux

• Politique et planification de

l’enseignement

• Des logements sociaux

• Des prestations sociales

• Maîtrise du développement

• réhabilitation

• Recouvrement de la taxe

foncière

• Collecte et élimination des

ordures

• Protection de la santé

publique et du consommateur

• Attribution de licences

• Loisirs publics (parcs, bibliothèques, culture)

• Politique nationale du gouvernement • Changements démographiques dans la ville

– localisation

– réhabilitation

– Population vieillissante

• Évolution des attentes des citoyens• Pression exercée pour

– réduire les coûts

– améliorer la qualité et l’accessibilité des services

• Ambition– être le leader au Royaume-Uni

– ne pas être suiveur

Les motivateurs du changement

Un changement radical d’approche et des

mentalités

Et/Ou

Un changement important dans la manière de

fournir les prestations de service

Que voulons-nous dire par transformation

Le programme de transformation de Birmingham City Council est le plus vaste et

le plus ambitieux jamais entrepris par une autorité locale

au Royaume-Uni.

Objectifs de transformation

Intensification de la satisfaction

au travail

Amélioration du rendement

Changement radical au niveau de la qualité des services

Gestion de l’information

Programmes de transformation

Travailler pour l’avenir

Rendement

Excellence en gestion des ressources humaines

Le client est roi

Gestion de l'information

Travailler pour l'avenir

Rendement

Excellence en gestion des ressources humaines

Le client est roi

Programmes de transformation

Services pour adultes

Enfants, jeunes et familles

Logement

Environnement

• Refonte des processus finances, achat, des modes de gestion et de la conduite de projet

• Procédures et systèmes – plus efficaces – pouvant être optimisés

• Diffusion pertinente et précise des informations de la part de la direction aux membres et aux responsables – permettant une planification efficace et un contrôle

adéquat des ressources• Simplification des démarches pour nos fournisseurs

Rendement : Transformation des services internes

Produisant 1 200 millions € de profits (dont 740 m€ encaissables) sur dix ans pour un investissement de 210 m€

• Un seul dossier client• Demandes aux services acheminées par un seul système

avec point d’accès unique• Meilleures connaissances des clients, donc

investissements plus efficaces• Amélioration du diagnostic des demandes du client dès le

premier contact– Solutions sans renvoi à d’autres services plus

nombreuses (> 80%)• Diminution des absences due aux investissements dans

le personnel et l’amélioration des services

Le client est roi

Produisant 416 millions € de profits (dont 258 m€ encaissables) sur dix ans pour un investissement de 220 m€

Mon travail

NuméroService

Le client est roi – Le modèle de la ville pour la téléphonie, l’e-mail et le courrier

Mes loisirs

NuméroService

EnfantsNuméroService

Ma rueNuméroService

AdultesNuméroservuceChez moi

Référent Référent Référent Référent Référent Référent

PREMIERE REPONSE

NuméroBirmingham

Client Client

Plateforme Principale• Première réponse dans

un endroit unique• Seconde Réponse

dédiée

Des équipes dans tous les services

Le client est roi – Le modèle de la ville pour le présentiel

Mini Plateforme• Première réponse dans

un endroit unique

• Seconde réponse déterminée par les besoins de quartier

Guichets satellites• Réponse de

premier niveau

• Réponse via self Service

• Portefeuille immobilier unique, géré en interne

• Environnement des bureaux fonctionnel pour le personnel

• Amélioration du rendement et du service clientèle grâce à une flexibilité organisationnelle généralisée

• Respect de l’environnement– Contribuant à réduire l’empreinte carbone de la ville

Travailler pour l’avenir

Produisant 840 millions € de profits encaissables sur 25 ans pour un investissement de 390 m€

Excellence en gestion des ressources humaines

Produisant 434 m€ de profits (dont 222 m€ encaissables) sur dix ans pour un pour un investissement de 121 millions €

• Amélioration des performances des agents• Maximisation des contributions du personnel• Établissement d’un plan-cadre pour la gestion des

performances– objectifs et cibles clairs pour chaque personne– contributions individuelles appréciées et récompensées

• Informations pour la gestion opportunes, précises et accessibles

• Démonstration de BCC comme employeur de prédilection

Cinq autres programmes de développement

• Services pour les adultes– passage d’un service « universel convenant à tous » à des

services personnalisés pour la masse– business case avant mars 2008

• Enfants, jeunes et familles– modification de la polarisation de la protection de l’enfance pour

passer d’une intervention réactive à préventive– business case avant mars 2008

• Logement– soutien de l’exécution du 3* plan d’action– business case avant décembre 2007

• Excellence en gestion des informations– plan du programme approuvé

• Environnement

• Les changements transformationnels sont difficiles et hasardeux• Nous devons gérer ce risque

– Gouvernance– Business Cases– Gestion des avantages – Engagement de l’ensemble des groupes de parties prenantes– Capacités– Aptitudes– Approche/Méthodologie– Gestion de programme et de projet – Communication– Gestion de la qualité

Le défi

Création d’une approche systématique à la transformation

StrategicNeed

Visioning

Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7

Identifying & Planning Transformation

Transforming Services Realising Benefits

Programme & Projet Management

Transformation

Shaping &

Planning

Common Design

Service Creation

& Realisation

Proving &

Transition Consolidation

Continuous Improvement

Strategic Outcome

Transformation Initiation

Initiating Change

Phase 2Phase 1Phase 0

Transforming Public Services

• 8 phases• 50 étapes• 500 activités

– chaque activité comprend des prestations livrables associées

• Information de soutien– exemples, modèles, instructions sur la méthode

– outils, techniques

– e-apprentissage, site internet

• Soutien intégral du Centre d’Excellence– Assurance de qualité indépendante

– Intégration de la gestion de programme et de projet

À chaque étape du processus, nous savons ce qui doit se passer et

nous pouvons convenir/contester des estimations des ressources

Création des capacités supplémentaires requises pour la transformation

• Nouvelle société en joint venture : Service Birmingham établie comme suit :

– Environ deux tiers appartenant à Capita, un tiers à BCC– Fonds du personnel devant recevoir 5% des bénéfices (limités

aux fins de développement de la communauté et de l’ensemble du personnel)

– Système d’actions spécifiques (Golden shares)• Contrat exclusif pour la mise en œuvre et le support de

l’infrastructure ICT (environ 470m £ sur dix ans)– Engagement de réalisation de la performance des top déciles en

trois ans • Contrat non exclusif pour le support de la transformation métier au

sein du BCC• Modèle de détachement du personnel privilégié – accompagné de «

Choix » • Capital engagé par l’intermédiaire d’« Emprunts prudents » par BCC

Le modèle « mid-sourcing »