LES METIERSDES RESSOURCES HUMAINES

DOSSIER

GRATUIT

FOCUSLe commerce : boutiques et trottoirsENTREPRISEA quoi servent les chambres de commerce mixtes?CONSEIlLe e-learning : mon ordinateur devientprofesseur

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Smaïl Mimoune, ministre du Tourisme et de l’Artisanat «Les RH et la formationfont partie de nospréoccupationsmajeures»

A. Benhamadi, P-DG du Groupe Benhamdi «Un groupe ouvert à l’international pour répondre aux défis humains»

Abderrahmane Belamine, DRH Schneider Electric «Notre objectif est d’équilibrer les genres parmi les managers»

RESSOURCES HUMAINES

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire deschoses extraordinaires ».

Peter Drucker

S’il est un aphorisme unanimement partagé en Algérie, c’est bien l’affirmation suivante :

«Le problème, c’est la ressource humaine.»

Facon de dire que c’est aussi la solution.

L’Algérie a tout pour réussir : la richesse du sol et du sous-sol, la capacité de développement,la démographie, le dynamisme du secteur privé, la puissance du secteur public.

Mais il n’est pas un chef d’entreprise qui ne déplore pas la difficulté de trouver du personnelqualifié.

Les cabinets de recrutement sont légion, les sites d’emploi sont parmi les plus visités, lesorganismes de formation abondent, les titres de DRH pullulent.

On peut gloser sur la qualité inégale de tous ces acteurs, on peut déplorer des attitudesimmatures des candidats à l’embauche (faux diplômes, faux CV, etc.), mais il n’en restepas moins que le succès de la GRH s’impose comme la condition du succès de l’économiealgérienne.

L’évolution des ressources humaines est, bien sûr, liée à l’organisation du travail.

Les principes demeurent, mais les pratiques évoluent.

Le règlement intérieur de la Vinaigrerie Desseaux (voir page détente) fait sourire au-jourd’hui mais à l’époque il devait apparaître comme une heureuse amélioration.

On peut légitimement en déduire qu’il y a de larges concordances entre le système desRH et la culture d’un pays tout comme avec son niveau de développement.

Ce numéro du BIP, consacré aux RH, n’a pour vocation que de faire un état des lieux et decerner les contours des perspectives d’amélioration.

Une des conditions est d’abord de se mettre d’accord sur une définition.

Celle que nous proposons, issue des sites spécialisés, n’est pas géniale, mais elle a lemérite d’être descriptive et exhaustive, et elle devrait pouvoir être acceptée par tous :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayantpour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grandeefficacité, au profit de la stratégie d'une organisation. Une fois ces choses dites, les solu-tions pour améliorer les ressources humaines recherchées par les entreprises algériennessont aisées à définir. Citons, entre autres,

- Une formation de qualité axée réellement sur la pratique des métiers.

- La transparence des candidats dans la présentation de leurs aptitudes.

- Leur volonté de travailler et de progresser.

- Des DRH conscients de la plénitude de leur fonction.

- Des recrutements fondés sur la compétence et non sur la complaisance.

- Des politiques de rémunération récompensant la performance.

- Des chefs d’entreprise soucieux de politique sociale.

Nous sommes conscients que tout ceci est plus facile à dire qu’à faire, mais comme ditla sagesse populaire, plus c’est long à mettre en œuvre, plus il faut commencer tôt.

novembre 2011 3

G. LambretDirecteur de Sociad

4 novembre 2011

SOMMAIRE

Magazine LE BIP13 Bis Djenane Achabou,

Chéraga, Algerwww.lebip-dz.com

Directeur de la publicationL. MEKEDEM

l.mekedem@lebip-dz.com

Directrice du MagazineDihia DJELLAL

dihia.djellal@lebip-dz.com

RédacteursKatia DEBBOUZ

Kaci DJERBIB,Mayssa MALIKFayçal Chaou

RévisionLila BELKESSA

Maquette et mise en pageHamid GHEZAL

Karim-Saïd BELKADI

PhotographeMohamed KAOUCHE

PublicitéImène MAKHZOUM

imene.makhzoum@lebip-dz.com 0560 021 136

ImpressionRoto Algérie

Chargé de la distribution Rachid BRIHOUM

rachid.brihoum@lebip-dz.com0560 080 997

Directeur de SociadGérard LAMBRET

gerard.lambret@lebip-dz.com0560 080 999

LE MOT6 M. Mimoune, ministre du Tourisme et de l’Artisanat : «Les ressources humaines

et la formation font partie de nos préoccupations mageures»

L'ENTREPRISE 8 Organismes de commerce extérieur : un levier des échanges économiques

DOSSIER 15 Les métiers des ressources humaines 16 La gestion des ressources humaines : en évolution depuis trente ans18 Severine G. Thouvenot à propos du métier de recruteur 22 Wataniya Télécom : une structure pour les salariés23 Recrutement : un processus réglementé24 Mohamed Bahloul, DG de l’IDRH : «La tendance est à l’éveil et à la sensibilisation»26 Les écoles qui forment pour les métiers des ressources humaines27 Les questions déstabilisantes en entrevue28 Agence de placement : information, fléxibilité

FOCUS 35 Le secteur du commerce 36 CNRC : deux fois plus de commerçants 38 Commerce : l’ombre de l’informel40 Commerce : l’initiation par la pratique

RESSOURCES HUMAINES 42 A. Belamine, Schneider Electric : «Notre objectif est d’équilibrer les genres parmi

les managers»

MANAGER46 Abderahmane Benhamadi , P-DG du Groupe Benhamadi : «Un groupe ouvert

à l’international pour répondre aux défits humains»

CONSEIL51 E-learning : encore un anglicisme, direz-vous...

E-EMPLOI56 Optimiser le recrutement avec les tests psychométriques58 News60 Détente62 Humour

/LE MOT

6 Novembre 2011

Smaïl Mimoune, ministre du Tourisme et de l’Artisanat

La  stratégie du  secteur du  tourisme s’appuie notamment  surl’amélioration de la qualité de l’offre du produit touristique algé-rien. Comment œuvre-t-on à la réalisation de cet objectif ?Effectivement, la stratégie de développement du secteur du tou-risme s’appuie, entre autres, sur l’amélioration de la qualité del’offre du produit touristique algérien. Ce dernier a longtempssouffert d’une mauvaise image due à une longue période de «non-tourisme » qui a perduré deux décades. Les hôtels publics et même privés, pour leur majorité, s’étaientdégradés pour absence de rénovation. Les normes temporellesgénéralement admises pour moderniser et réhabiliter un hôtelsont de 8 années. Au-delà de 10 années, l’établissement com-mence à péricliter et les prestations avec. Certains de nos hôtels publics du Sud n’ont pas été rénovés depuisleur ouverture dans les années 70, à part quelques actions de ra-fistolage. Cependant, depuis 2010, le gouvernement a approuvéun programme de rénovation de l’ensemble des hôtels publics,sahariens balnéaires, urbains, climatiques, thermaux, qui a étéentamé. L’échéance est prévue fin 2013. Des bureaux vont accom-pagner les hôtels concernés à se moderniser dans les normes,sans altérer l’architecture d’origine, notamment pour les hôtelssahariens. Une enveloppe financière de l’ordre de un milliard dedollars a été dégagée à cet effet. Par ailleurs, l’amélioration du produit touristique algérien, qui dé-coule de la destination Algérie, est liée inéluctablement à l’inter-sectorialité et à la transversalité. En effet, c’est toute une chaîne touristique dont il faut élaguer lesmaillons faibles. Cela commence par la célérité et la courtoisiedans le traitement des demandes de visas par nos consulats, parla ponctualité de notre compagnie nationale Air Algérie, par lesservices de nos plateformes portuaires et aéroportuaires, par lecomportement agréable des chauffeurs de taxi et enfin l’accueilet le sourire dans les agences de voyage, les hôtels et les restau-rants. Le tourisme, c’est une pyramide de détails où chacun a sonimportance.

Le  Schéma  directeur  de  l’aménagement  du  tourisme  (SDAT)adopté par le ministère du Tourisme et de l’Artisanat inclut parmises  cinq dynamiques un Plan qualité  tourisme Algérie  (PQTA).Quel bilan chiffré pouvez-vous établir aujourd’hui ?Ce Plan qualité tourisme Algérie (PQTA) est encore dans sa phasede lancement, il n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière pour

évoquer un bilan chiffré. La démarche qualité est une adhésionvolontaire, il faut le préciser, elle n’est ni impérative ni obligatoire.Chaque hôtel, restaurant, agence de voyage qui veut se démarquerpar rapport à ses concurrents, le plan qualité est arrivé pour l’ac-compagner, le conseiller à travers un cahier des charges et unefeuille de route auxquels il doit répondre scrupuleusement.Si le PQTA est encore dans sa phase de lancement, c’est parce qu’ilest tributaire de la mise à niveau des établissements hôteliers,

«Les ressources humaines et la formation font partie de nospréoccupations majeures»

Novembre 2011 7

/LE MOT

des restaurants, agences de tourisme. Par exemple, un hôtel quiaffiche 4 étoiles, son classement doit correspondre réellementd’abord aux normes internationales. Ensuite, il pourra adhérer auplan qualité. S’il satisfait au cahier des charges, à l’échéance d’uneannée, il bénéficiera, à juste titre, de la mise en place d’un panon-ceau «label qualité» à l’entrée de son établissement. A ce jour,80 établissements ont manifesté le désir d’adhérer au plan qualitétourisme.

Dans le domaine des ressources humaines et formation, quellessont les actions entreprises pour réadapter le système de forma-tion aux exigences de l’évolution mondiale du secteur ?Les ressources humaines et la formation font partie de nos préoc-cupations majeures, car si l’investissement hôtelier est la pierreangulaire du développement du tourisme, la formation en est l’undes éléments fondamentaux.Un plan qualité formation est prévu dans le cadre de notre straté-gie globale. Il reposera sur une carte nationale de formation entourisme et en hôtellerie. Le texte législatif sur la formation a étéapprouvé par le gouvernement . Cette carte couvrira certaines régions, dépourvues, au Sud, à l’ex-trême sud, au Nord, à l’Est et à l’Ouest. Elle fournira du personnelqualifié de l’exécution au management, en passant par la maîtrise.Ce personnel sera formé, désormais, en fonction des besoins ex-primés par les opérateurs en tourisme et en hôtellerie. Une grande école de formation est en voie d’achèvement à AïnTémouchent et une autre , beaucoup plus importante, à Tipasa,avec 1 200 places pédagogiques, d’envergue internationale, dontles programmes pédagogiques seront d’inspiration de grandesécoles européennes et canadiennes (partenariat). Elle verra le jourpour la rentrée 2013 -2014.

Les capacités d’accueil sont réduites en Algérie. Quelles perspec-tives peut-on avoir dans ce domaine et quel impact cela aura-t-ilsur l’emploi ?Effectivement, les capacités d’accueil sont réduites en Algérie, no-tamment pour le tourisme balnéaire (moins de 40 000 lits) pourle tourisme saharien (moins de 6 000 lits ) et pour le tourisme demontagne (moins de 1000 lits ) car l’Etat n’a plus investi dansl’hôtellerie depuis 1982 (hôtel Bougaroun à Collo). C’était à l’ini-tiative privée de prendre le relais d’investir dans ce créneau, l’Etatse chargeant d’autres secteurs prioritaires connus.Néanmoins, le retard accumulé dans les structures d’accueil seraabsorbé, selon nos prévisions, d’ici à fin 2015. En effet, depuis2008 et au 30 juin 2011, nous avons enregistré 609 projets hôte-liers privés, totalisant une capacité de 65 000 lits et devant générer26 340 emplois. La majorité sont des projets urbains, une minoritépour le balnéaire et très peu pour le Sud à cause du facteur de sai-sonnalité. En outre, il faut souligner, que sur les 609 projets hôteliers évoqués,354 sont en cours de construction, 29 achevés, 126 à l’arrêt pourcause de contraintes financières (fonds propres ou bancaires) et100 non encore entamés.

Par ailleurs, chez nous, il existe un marché informel du logementchez l’habitant. Nous allons le normaliser par des textes régle-mentaires souples qui protégeront et le locataire et le logeur. En 2012, pour le tourisme de montagne, le tourisme saharien etle tourisme balnéaire, nous encouragerons les citoyens qui sou-haiteraient opter pour la formule «chambre d’hôte» chez l’habi-tant, leurs structures d’hébergement seront visitées par des tech-niciens avérés en la matière et s’ils répondent au cahier des charges(sanitaires à part, hygiène, sécurité intérieure contre les incendies,confort minimum), ils se verront installer un panonceau indiquantet validant la location qu’ils font.Ils seront par la suite intégrés dans des réseaux web régionauxdes directions du tourisme de wilaya pour faciliter la réservationet l’accès aux chambres d’hôte au profit de nos concitoyens. Ainsi,l’hébergement chez l’habitant normalisé serait d’un grand apportau développement du tourisme domestique, au même titre quela pratique du camping organisé que nous sommes en train d’en-courager pour diversifier l’offre et pallier le retard enregistré.

Quels sont les défis qui restent à relever pour arriver à décrocherune place sur l’échiquier mondial du tourisme et réussir la pro-motion de la destination Algérie ?Pour soutenir davantage la construction de la destination Algériecomme destination alternative et d’avenir dans le Bassin médi-terranéen et capable de répondre aux attentes des marchés in-ternationaux des voyages et aux aspirations des concitoyens auxvacances et aux loisirs, il est nécessaire de poursuivre les effortssur les domaines prioritaires suivants : - L’encouragement et l’accompagnement sur les plans conseils etfacilitations procédurières de l’investissement privé de qualité,qui présentera des maquettes architecturales, attractives et mo-dernes au diapason de ce qui se construit dans le pourtour médi-terranéen qui reçoit plus de 280 millions de touristes par an, selonl’Organisation mondiale du tourisme (OMT).- Une formation de qualité en tourisme et en hôtellerie.Quand ces deux volets fondamentaux seront maîtrisés et réalisés,nous penserons à arrêter un plan marketing touristique et unplan de communication à déployer au niveau des marchés émet-teurs de touristes, notamment, les «traditionnels», c'est-à-direceux qui avaient engendré des flux touristiques vers l’Algérie dansles années 70. Les autres marchés prometteurs les suivront.- Le troisième défi est celui d’arriver à faire arrimer notre profondeconviction de développer la destination Algérie, dans l’intersecto-rialité et dans la transversalité. Nous œuvrons à la généralisationde la culture touristique porteuse d’une réaction favorable conti-nue de l’environnement vis-à-vis du fait touristique, à commencerpar le simple citoyen, qui grâce à un comportement positif detous les jours aussi bien en direction des visiteurs que par rapportà la préservation des espaces touristiques et culturels, peut contri-buer grandement à l’attractivité de notre tourisme. C’est tous ensemble, que nous reconstruirons la destination Algériede demain. On a réussi par le passé, on réussira dans le futur.

Mayssa Malik

8 Novembre 2011

/L’ENTREPRISE

Organismes de commerce extérieur

Un levier des échangeséconomiquesC’est un rôle essentiellement axé surl’information, la formation et la mise en relationqu’assument les chambres de commerce mixtesou organismes de commerce extérieur présentsen Algérie. Tour d’horizon dans un contexteéconomique où le marché algérien offrebeaucoup de perspectives prometteuses auxentreprises étrangères.

Les chambres de commerce mixtes installées en Algérie ontété créées au courant des années 2000 à la faveur de la poli-tique algérienne d’ouverture de l’économie àl’investissement étranger. Véritables interfaces entre les

entreprises algériennes et celles des pays qu’elles représentent,elles jouent un rôle essentiel d’information, d’accompagnementet aussi de formation. Avant de parler plus longuement de leursactivités, replaçons-nous dans le contexte économique actuel del’Algérie, dans sa facette marché à l’investissement, afin de com-prendre la démarche de ces chambres de commerce et leurapproche du marché algérien.Le lancement du plan quinquennal 2010-2014, le troisième depuis1999, par le gouvernement, fait, en effet, du marché algérien, unterrain prometteur pour les entreprises étrangères prises dans latourmente d’une crise économique mondiale et leur offre desperspectives plus que prometteuses. Doté d’une enveloppe de 286milliards de dollars, ce plan vise à accélérer les réformes en courset à moderniser les structures d’accompagnement de l’économie.Pour cela, deux grands volets ont été dégagés : le développementhumain (enseignement, santé, accès à l’énergie, à l’eau, améliora-tion du système des transports…) et le développement desinfrastructures de base (réseau routier, réseau ferroviaire…). (Lireencadré : le plan quinquennal en chiffres).La politique d’ouverture à l’investissement étranger menée depuisplus de dix ans maintenant ne peut que s’en trouver confortéemalgré des mesures prises en cours de route, notamment législa-tives et réglementaires, et qui semblaient de prime abord vouloirfreiner cet élan. Des mesures qui visent à dynamiser l’économiealgérienne à travers des investissements productifs, donc créa-teurs d’emplois, et permettant le transfert de technologie en y

associant des entreprises locales. Tout cela dans des secteurs-cléspour l’Algérie. Cette vision a porté ses fruits puisque l’investisse-ment étranger (direct et en partenariat) a enregistré une hausseau premier semestre 2011. Le nombre de projets réalisés a atteintles 113 pour un montant de 509,4 milliards de dinars, selon unbilan des services du Premier ministère.Bien sûr, tous ces changements législatifs et réglementairesdevaient être transmis et bien compris par les partenaires étran-gers, et c’est là que les chambres de commerce mixtes jouent leurplus grand rôle, celui de l’information.

Chambre de commerce algéro-allemande (AHK) :

Au premier rang dans les énergiesrenouvelables

Avec la conclusion d’un accord, en février 2011 entre Rouiba Eclai-rage (filiale de Sonelgaz) et une entreprise privée allemande pourle montage d’une usine de fabrication de modules photovol-taïques, l’Algérie entre de plain-pied dans la réalisation duprogramme des énergies renouvelables, adopté en mars 2011. «Ceprogramme offre de grandes perspectives aux entreprises alle-

mandes. L’Allemagne, comme vous le savez, est leader dans lesénergies renouvelables. Nous pouvons donc être des partenairesprivilégiés dans ce domaine», estime Sarah Rushchkowski, respon-sable du service énergies renouvelables au sein de la Chambre decommerce algéro-allemande (AHK). AHK mise, en effet, sur dessecteurs comme l’environnement et le développement durablepour mettre en avant l’expertise allemande. A travers le serviceénergies renouvelables et EnviroAlgérie, l’objectif est de «faciliteraux entreprises algériennes l’accès aux technologies les plusrécentes et au savoir-faire allemand dans le domaine de l’environ-nement, la gestion de l’eau potable et des eaux usées, la gestiondes déchets, des énergies renouvelables ainsi que de l’efficienceénergétique». Dans l’autre sens, l’objectif est de « sensibiliser lesentreprises et institutions allemandes aux opportunités d’affairesdans le secteur de l’environnement en Algérie et d’établir descontacts avec les décideurs algériens». Il faut dire que ces secteurssont stratégiques pour l’Algérie, notamment dans le volet créationd’emplois et formation. «Le domaine des énergies renouvelablesest générateur d’emplois. L’usine en cours de montage avec RouibaEclairage va permettre la création de 1 500 postes de travail sansparler de la formation dont vont bénéficier les ingénieurs et tech-niciens algériens. D’ailleurs, le programme des énergiesrenouvelables prévoit la création de 50 000 emplois à l’horizon2030», explique Sarah Rushchkowski. Cela dit, les activités d’AHK ne se limitent pas à ces secteurs. «Nousorganisons des rencontres entre chefs d’entreprise des deux pays,nous représentons depuis 2006 les principaux organisateurs alle-mands de foires et salons. D’ailleurs nous avons tout un servicedédié à cela. Et puis nous organisons des sessions de formation endirection des entreprises algériennes». En la matière, les plusdemandées portent sur «les techniques managériales, la gestionde crise en entreprise…»AHK existe officiellement depuis octobre 2005. Elle est née de latransformation de l’Association pour la promotion des relationséconomiques algéro-allemandes en chambre de commerce. Elleregroupe actuellement 700 membres algériens et allemands.

Chambre de commerce et d’industrie algéro-suisse : 

La formation aux métiers de la finance

La formation aux métiers de la banque et des assurances tient unegrande place dans les activités de la Chambre de commerce etd’industrie algéro-suisse. Depuis sa création, en 1999, elle a mis enplace dans ce sens un partenariat avec la Geneva Business Schoolafin d’assurer périodiquement des sessions de formation à cesmétiers ainsi qu’à la gestion des entreprises. Cela consiste essen-tiellement en l’organisation de séminaires ou de formations decourte durée assurés par des experts suisses. Elle propose égale-ment des mises à niveau de cadres bancaires ou des assurances.Ce positionnement de la chambre de commerce algéro-suisse esttout sauf fortuit puisqu’il s’appuie sur les besoins de l’Algérie dans

le processus de réforme de son système financier. Ce qui l’aconduit à plancher, depuis un an et demi, sur le projet de créationd’un campus universitaire dédié aux métiers de la finance, bien sûren partenariat avec les Suisses, nous apprend Boudghène-Stam-bouli, directeur exécutif de la Chambre. Dans la présentationgénérale de ce projet, il est notamment souligné que «le secteurbancaire algérien joue un rôle de plus en plus important dans lacroissance. Selon le cabinet de consulting britannique Oxford Busi-ness Group, la demande européenne risque de rester faible pourun moment, le secteur bancaire algérien devra jouer un rôle deplus en plus important dans l’augmentation de la demande inté-rieure». D’où la nécessaire modernisation du système financier qui

devra passer fatalement par la formation du facteur humain. Ledéficit en formation dans les métiers de la finance est ainsi estiméà 450 000. «Dans les pays occidentaux, près de 5% de la populationactive dans le secteur financier. Si on applique ce ratio à l’Algérie, ilfaudra doter le secteur financier algérien de près de 500 000employés afin qu’il puisse répondre convenablement à ses objec-tifs. On sait qu’actuellement, ce secteur n’est doté que de 50 000collaborateurs, ce qui est très insuffisant. On peut donc évaluer lebesoin en formation dans ce secteur à 450 000 collaborateurs parune augmentation progressive au fil des années au rythme del’augmentation de la main-d’œuvre algérienne», peut-on encorelire dans la présentation du projet.Toujours dans cet ordre d’idées, la Chambre de commerce algéro-suisse souhaiterait mettre en place un partenariat avec la Sociétéinterbancaire de formation regroupant toutes les banquespubliques algériennes. Ce partenariat interviendrait dans l’élabo-ration des programmes pédagogiques, l’encadrement…

Novembre 2011 9

/L’ENTREPRISE

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Alain Rolland, président de la CCISA

10Novembre 2011

/L’ENTREPRISE

Institut de commerce extérieur italien :

«Nous voulons accompagnerle développement de l’Algérie»

Giuseppe Agostinacchio est à la tête de l’Institut italien de com-merce extérieur (ICE) depuis un an et demi. Et heureux d’être enAlgérie. «L’Algérie est un pays ami et l’Italie veut l’accompagner-dans son développement, pas seulement y exporter sesmarchandises. Il ne faut pas oublier que nous sommes ledeuxième partenaire économique de l’Algérie après la France», fait-t-il remarquer. Avant de continuer, expliquons quand même quel’ICE n’a pas le même fonctionnement qu’une chambre de com-merce. Il est rattaché aux services de l’ambassade d’Italie enAlgérie et est entièrement financé sur fonds publics. C’est en brefun organisme étatique.«Les entreprises, qu’elles soient algériennes ou italiennes, onttoutes droit aux mêmes services», explique le directeur de l’ICE quiprécise, en outre, que toutes les activités sont des initiatives del’Institut, de la participation aux salons et foires aux programmesde formation. «Nous prenons tout en charge quand il s’agit de faireparticiper les entreprises italiennes aux manifestations écono-miques organisées en Algérie. Idem quand il s’agit d’accompagnerdes Algériens en Italie. Nous sommes les seuls à le faire. Dans cecadre, nous avons fait partir sept femmes activant dans ledomaine du tourisme pour participer à un forum organisé dans larégion du Piémont.»Dans le domaine de la formation, l’accent est mis sur les tech-

niques managériales avec une démarche spécifique menée auprèsdes femmes cadres ou chefs d’entreprise. «Il y a trois ans, nousavons organisé des formations sous la houlette de professeurs uni-versitaires italiens en direction des femmes. Il s’agissait de leurapprendre comment gérer une entreprise, comment mettre enplace un plan marketing. Je tiens à préciser que ce genre de forma-tion est complètement gratuit.» L’année prochaine, cettedémarche auprès des femmes sera renouvellée. Plus généralement, la formation est envisagée au sein de l’ICEcomme un transfert du savoir-faire acquis par les PME-PMI ita-liennes aux entreprises algériennes. «Nous essayons, du côté desentreprises italiennes, de leur montrer tout ce qu’elles peuventfaire dans ce domaine en Algérie.»

Mais le transfert de savoir-faire ne se fait pas seulement à traversces programmes de formation. Dans l’accompagnement desentreprises italiennes en Algérie, et quel que soit le secteur, le voletassistance est inclus. Pour exemple, l’accord entre les autorités ita-liennes et le ministère algérien de l’Agriculture portant sur lesfilières lait et huile. «Cet accord porte sur le montage de fermespilotes dans les filières lait et huile. Le choix s’est porté pour com-mencer par la région d’Annaba. Cela part, pour ce qui est de l’huile,de la plantation de l’olivier à la bouteille d’huile en passant par lacueillette», précise M. Agostinacchio qui ajoute que «l’étude en Ita-lie concernant ce projet est conclue. Reste à mener l’étude ici, enAlgérie, entre experts italiens et algériens». Mis à part les secteurs dont on vient de parler, l’ICE dit rester atten-tif à tous les domaines : BTP, énergies renouvelables,télécommunications et autres. «Avec tout ce qui est prévu dans leplan quinquennal, il y a à faire pour les entreprises italiennes enAlgérie. Nous entendons bien le message des autorités algé-riennes qui considèrent que l’Algérie n’a pas seulement besoind’importation mais nous attendons aussi qu’il y ait certains allè-gements pour faciliter l’installation des entreprises italiennes (plusde zones industrielles, fluidité des ports…). Nous avons quandmême 156 entreprises déjà présentes ici et cela va aller en aug-mentant», estime M. Agostinacchio.

Conseil d’affaires algéro-américain :

Une dynamisation hors hydrocarbures

Les échanges commerciaux entre les Etats-Unis et l’Algérie se chif-frent à 11 milliards de dollars en 2009 mais se concentrentmajoritairement pour le côté américain dans le secteur des hydro-carbures. D’où le souhait émis par l’Algérie de voir ces échangesnon seulement s’intensifier mais se diversifier. Ces dernières années, et à l’initiative du Conseil d’affaires algéro-américain, de nombreuses rencontres entre hommes d’affairesaméricains et algériens ont eu lieu que ce soit ici ou aux Etats-Unispour aboutir courant 2011 à des initiatives concrètes. Ce Conseild’affaires a été créé aux Etats-Unis en 2002, en présence du minis-tre de l’Energie et des Mines de l’époque, Chakib Khelil. Il a été dotéd’un siège aux USA et de bureaux en Algérie. La mission impartieà ces bureaux consiste, en premier lieu, à faciliter l’accueil desinvestisseurs américains en Algérie et encourager les échangescommerciaux entre les opérateurs des deux pays. De même, ilsdoivent promouvoir le partenariat entre les firmes américaines et

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Novembre 2011 11

/L’ENTREPRISE

algériennes. Enfin, ils se chargeront de la conclusion des licencesde distribution de produits de marque américaine sur le marchéalgérien. Pour revenir à la dynamisation de la présence américaineen Algérie, selon le directeur général du Conseil d’affaires algéro-américain, Ismaïl Chikhoun cité dans la presse, une douzaine deprojets d’investissements américains concernant notamment lesénergies renouvelables sont actuellement en cours d’étude auniveau de l’Agence nationale de développement des investisse-ments (ANDI). Outre ces projets, un fonds d’investissement privédestiné au financement des petites entreprises algériennes opé-rationnelles ou en phase de constitution a été créé, selon l’annoncefaite à Alger fin octobre 2011 par M. Chikhoun. «Un fonds d’inves-tissement privé a été créé et l’initiateur de cette démarche, à savoirl’organisation Algerian Start-Up initiative (ASI) fondée par la dias-pora algérienne en Californie, a déjà sélectionné 14 entreprisesactivant dans les nouvelles technologies», a indiqué M. Chikhounesur les ondes de la Radio nationale. « Nous avons la chance d’avoirdes Algéro-Américains qui veulent travailler en Algérie», a-t-il dit,faisant savoir qu'ASI était en train de préparer un programme derecensement des start-up algériennes dans les nouvelles techno-logies. La création du fonds, baptisé Casbah Business Managers, aété annoncée en marge de la visite d’une délégation américaineconduite par la représentante spéciale du département d'Etat pourles affaires commerciales et les entreprises, Mme Lorraine Hariton.Par ailleurs, l’accord signé pour le méga-projet de partenariat algéro-américaindans le domaine de la pharmacie sem-ble en phase de concrétisation. En effet,un arrêté interministériel entre lesdépartements ministériels de la Santéet de l’Industrie, pour la mise en placede la commission de suivi du dossierrelatif aux investissements américainsen Algérie dans le domaine de la pro-duction des médicaments issus de labiotechnologie, a été signé l’été 2011 àAlger.Lors de la cérémonie de signature de cet arrêté ministériel, leministre de la Santé, de la Population et de la Réforme hospitalière,Djamel Ould Abbès, a souligné qu’il s’agissait d’un méga-projetclassé en troisième position après celui de Singapour pour l’Asie etl’Irlande pour l’Europe. Celui de l'Algérie est le premier du genre enMéditerranée, au Moyen-Orient et en Afrique.

Chambre de commerce et d’industrie algéro-française :

Communication et information

«Notre objectif à la Chambre est la création d’un partenariat entrela France et l’Algérie et, si possible, favoriser l’exportation algé-rienne vers la France ou favoriser la prise de participationsd’entreprises françaises dans des projets avec des entreprises algé-

riennes en vue du transfert de technologie. Je crois que les pou-voirs publics algériens ont parfaitement raison là-dessus, et c’estlà que nous voulons nous situer. » C’est ainsi que résume Jean-Marie Pinel, président de la Chambre de commerce et d’industriealgéro-française (CCIAF), le rôle assignée à cette dernière et dontles adhérents sont aujourd’hui au nombre de 850. Pour y parvenir, la CCIAF a défini plusieurs missions, dont celle de«faciliter et promouvoir le contact et la connaissance mutuelle des

hommes et des entreprises des deuxpays, informer les entreprises algé-riennes et françaises des conditionséconomiques, financières, juridiques,fiscales et pratiques dans lesquelleselles peuvent mener à bien en Algérieou en France une activité de natureéconomique, assurer des visites organi-sées des Pavillon France et PavillonAlgérie lors des manifestations écono-miques, foires, salons de produitsindustriels, commerciaux et services de

chacun des deux pays et accompagner les entreprises qui les visi-tent; encourager les voyages de délégations des chefs d’entreprisedans les deux pays, développer la transmission du savoir-faire pro-fessionnel et pour cela, développer une action de formation demise à niveau aux métiers de l’entreprise pour les membres de l’As-sociation, telle que les séminaires, symposiums, colloques etréunions.»Par ailleurs, la CCIAF consacre une part de ses activités à des for-mations au français d’affaires. Pourquoi insister sur cet aspect ?M. Pinel explique : «Apprendre aux gens à communiquer, bien par-ler et bien écrire le français, c’est important. Les jeunes Algériens,même très bien formés, n’ont pas la même maîtrise de la languefrançaise que leurs aînés.» Il estime, par ailleurs, importantes lesactivités de la CCIAF axées sur l’information autour des texteslégislatifs, juridiques ainsi que sur la fiscalité. «Nous y consacronsbeaucoup de temps et cela concerne aussi bien les entreprisesfrançaises qu’algériennes.» Fayçal Chaou

« Faciliter et promouvoir lecontact et la connaissancemutuelle des hommes et desentreprises des deux pays. » Jean Marie Pinel du CCIAF

12 Novembre 2011

Le Centre de recherches et d’applications psychologiques

Premier assessmentcenter privé en AlgérieLe défunt Dr Rachid Fekrache, diplômé d’une université allemande,est le premier docteur algérien en psychologie. Précurseur dans le domaine de la psychologie du travail et del’organisation des entreprises, il entama sa carrière professionnelleen Europe, en tant que psychologue conseil au ministère du Travailallemand.En 1965, il s’installa en France pour créer la Société d’étudespsychologiques (SEP). En 1969, il créa la société de Psychologie-publicité-promotion(PPP).

Ces deux entités ont donné naissance en Algérie, au début desannées quatre-vingt, sous la tutelle de ministères de souveraineté,à l’Office de psychologie et de publications scientifiques (OPPS).Au début des années quatre-vingt-dix, coïncidant avec sa mise à laretraite et l’ouverture sur l’économie de marché, le Dr Fekrache créale CRAP sous sa forme actuelle, qu’il géra jusqu’à son décès le 29 no-vembre 2009.Le CRAP étant une entreprise familiale, le flambeau a été repris parses deux filles : Samira et Bahia. Comme quoi, la psychologie setransmet de père en filles.

Créé en 1991, le Centre de rechercheet d’applications psychologiques,connu sous l’abréviation CRAP, estle premier organisme privé pluri-

disciplinaire en Algérie à activer en matièrede psychologie appliquée aux domainesprofessionnel, social et culturel.La richesse de notre équipe réside dans ladiversité et la complémentarité des profilsqui la composent. Cette équipe réunit desressources humaines allant du junior ausenior expert, tous de différentes spéciali-tés. Parmi eux, des spécialistes en RH etmanagement, des psychologues et psycho-techniciens, des statisticiens, commerciaux,informaticiens et traducteurs.Cette équipe pluridisciplinaire, composéede profils d’expériences et d’expertises di-verses et complémentaires, permet, d’unepart, de proposer des solutions concrèteset complètes pour répondre aux besoins denos clients, et d’autre part d’adapter et defaire évoluer continuellement ces mêmessolutions et nos systèmes internes. C’est cequi constitue notre première force, car nouscouvrons aussi les différents métiers de nosclients.Depuis sa création, le CRAP s’est équipéd’outils et de systèmes scientifiques auto-matisés et s’est très vite doté durant les an-nées 90, des meilleurs SGBD pour l’exploi-tation et le traitement des données etinformations liées à ses activités. A titred’exemple, dans le cadre de la mise à jourrégulière de ses systèmes, notre départe-ment recrutement accueille l’année 2012avec une nouvelle solution de gestion descandidatures. Pour ce qui est des services que nous of-frons, nos activités touchent pratiquementl’ensemble des secteurs et s’inscrivent dansles domaines indiqués ci-après :

1. Assessment Center Dès sa création, le CRAP s’est investi dansle domaine de l’évaluation et du bilan decompétence. De grandes entreprises et degrands groupes leaders dans leurs secteurset sur le marché international et algérienlui font confiance grâce à l’efficacité de l’ap-proche scientifique qu’il offre, dans la vali-dation des dispositions personnelles d’une

r e s s o u r c e h u m a i n e ( p o t e n t i e lintellectuel/personnalité/motivation) pourla réussite à une fonction au-delà de l’éten-due du parcours professionnel (expérienceantérieure).Les méthodes que nous utilisons sont d’undegré élevé d'objectivité grâce à la validitéet la fiabilité de nos outils techniques quisont reconnus et certifiés par des orga-nismes scientifiques en la matière.Pour une meilleure connaissance de la res-

source humaine algérienne et une couver-ture optimale des besoins de nos clients,nous avons adapté nos outils à notre mar-ché et élaboré des normes scientifiques pro-pres à notre population. Aujourd’hui, leCRAP est le seul organisme privé algérien àavoir des telles normes par secteur d’activitéet métier.

2. Etudes sur les rémunérationsNous accompagnons les entreprises à éla-borer et à développer leur politique RH, etdans ce contexte, nous réalisons et élabo-rons pour les compagnies désireuses d’ac-tualiser et/ou d’ajuster leur système de ré-munération :- Des enquêtes et études portant sur lesgrandes tendances salariales en milieu em-ploi tous secteurs d’activités confondus.- Des approches comparatives des niveauxde salaire par rapport à des postes de travailciblés en intra et extra-sectoriel.- Des ajustements en matière salariale.Ces études permettent à l’entreprise de sedoter d’une politique salariale compétitiveet en rapport avec les pratiques du marchéalgérien en général et du secteur d’activitéet/ou de son métier en particulier.

3. Evaluation des performances du personnel déjà en posteDans le but de permettre à nos clients d’as-surer une gestion cohérente de leur plande carrière, des examens psychologiquesappropriés sont organisés et dispensés auxpersonnels en activité afin de faciliter lesopérations d’appréciation, d’orientation, dereconversion et/ou de promotion suscitéspar une gestion des carrières.

4.  Evaluation et sélection pour le re-crutement : par des méthodes psycholo-giques appropriées de candidats dans le ca-dre de recrutement pour le compte de notreclientèle. Dans la majeure partie des cas,les opérations sont prises en chargeintégralement par notre département re-crutement, depuis l’étude du poste jusqu’àl’analyse psychologique proprement dite enpassant par les étapes de Sourcing, de

Novembre 2011 13

/PUBLI-REPORTAGE

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Rachid Fekrache

14Novembre 2011

/PUBLI-REPORTAGE

pré-sélection de candidatures aux entre-tiens et examens professionnels.

5. Production et diffusion de tests,d’appareillage et de système psy-chologiques Destinés aux services psychologiques etpsychotechniques des entreprises clientesavec, bien entendu, la mise en œuvre desessions d’organisation, de sensibilisationet de formation autour de ces outils d’éva-luation.

6. Mise en œuvre de système dediagnostic psychologique,psychophysiologique et depsychothérapie assistée parordinateur avec réhabilitation defonctions cognitives S’agissant de nouvelles méthodes utilisées

dans le domaine de la psychologie, la SARLCRAP développe ces nouvelles techniquesqu’elle utilise déjà auprès d’institutions desouveraineté et de personnels d’encadre-ment de certaines grandes entreprises.

7. Etudes liées à l’organisationdu travail Dans ce cadre, nous apportons une colla-boration à notre clientèle dans les actionstouchant à l’organisation du travail : - Schéma organisationnel - Structures organisationnelles - Activités - Fonctions - Organigramme- Profils de compétences- Cartographie des emplois - Instruments et outils d’analyse de la res-source humaine - Tableau de bord

8. Conseil et assistance en matièrede gestion prévisionnellede la ressource humaine- Plan stratégique- Plan de développement - Plan opérationnel- Rapport d’activité annuel, trimestriel etmensuel - Flash d’information - Tableau de bord

9. Aide et assistance en matièrede législation et de réglementationdu travail- Adaptation des textes légaux et réglemen-taires en matière de droit du travail- Règlement intérieur - Convention collective, accord et règle-ments

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A LIRE

Les ressources humaines sont liées à l’organisation du travail.Dans un excellent ouvrage intitulé Ressources Humaines, publié en 1999aux éditions Dunod, sous la direction de Dimitri Weiss, (http://www.edi-tions-organisation.com/chapitres/9782708128446/chap1_weiss.pdf),on peut lire en intro ce bref historique : «On peut penser que les pratiqueset les modes de gestion des hommes, au sens large, remontent à la nuitdes temps et correspondent très probablement à l’un des plus vieux mé-tiers du monde : toute communauté érige ses règles d’organisation et demanagement, implicites ou explicites, ses systèmes de sanction, de ré-compenses, d’exclusion, etc. La théorie de la division du travail – bien an-térieure aux célèbres écrits d’A. Smith sur la fabrique d’épingles – avaitété pressentie par les philosophes grecs Platon, Aristote et Xénophon.Le chef-d’œuvre du compagnon n’est pas très éloigné de la qualité totaleet le travail à la chaîne était pratiqué à l’Arsenal de Venise plusieurs siè-cles avant la découverte de la chaîne fordienne.»Le dossier de ce mois sur les métiers des RH constitue donc en mêmetemps un reflet des entreprises algériennes.

DOSSIER

Les métiersdes ressources humaines

l La gestion des ressources humainesEn évolution depuis trente ans

l Séverine G. Thouvenot à proposdu métier de recruteur«Il doit être dans la finesse de l’observation»

l Wataniya TelecomUne structure pour les salariés

16 Novembre 2011

/LE DOSSIER

La gestion des ressources humaines

En évolution depuistrente ans

Cantonnées dans une simple fonc-tion administrative répétitive etsans impact sur le déroulement etla progression du management,

les ressources humaines ont aujourd’huiretrouvé dans notre pays, de façon générale,un rôle plus en adéquation avec les stan-dards internationaux. La fonction a évoluépassant «d’administration du personnel» à«gestion des ressources humaines», avecde plus en plus de professionnalisation etde participation à la de décision dans l’en-treprise grâce au développement des com-pétences appropriées. De l’avis de certainsspécialistes, la GRH est même devenuedans beaucoup d’entreprises un segmentprimordial dans la progression de cellec-cimême si l’évolution n’est pas égale à traverstoutes les entités économiques et les diffé-rentes administrations et institutions. Beau-coup d’entre elles restent en effet empê-trées dans des archaïsmes et des réflexesbureaucratiques et ne reconnaissant dansla fonction ressources humaines que la fi-gure du chef du personnel chargé de déli-vrer les papiers administratifs et les bulle-tins de paie. C’est notamment le cas dansdes PME modestes, dont le fonctionnementne répond pas à des critères modernes degestion, par manque de vision managériale,de compétences ou de moyens financiers.Heureusement, le constat est plus reluisantdans de nombreux pans de la vie écono-mique grâce aux évolutions constatées de-puis trente ans dans un environnementcompétitif et diversifié. Si l’apport desgrandes entreprises privées nationales, des

multinationales nouvellement installées etautres entreprises étrangères est certain, ilreste indéniable que le désengagement del’Etat de la gestion des entreprises pu-bliques est pour beaucoup dans le renou-veau de la GRH. Aujourd’hui, de nouveauxréflexes s’imposent grâce à la libération del’initiative dans la sphère publique, en plusde l’ancrage des entités privées dans l’envi-ronnement économique. Grâce à la libéra-lisation de l’initiative, rendue possible de-puis 1990 par différents changementsréglementaires liés au fonctionnement del’entreprise et au statut des travailleurs, lafonction GRH a désormais une action stra-tégique misant sur le potentiel humaindont le rôle est reconnu comme indispen-sable pour faire émerger l’entreprise dansl’économie de marché. L’ouverture de l’éco-nomie nationale et les négociations enta-mées dès les années 2000 par les pouvoirs

publics en vue de l’accord d’association avecl’Union européenne signé en 2005 et laperspective de l’adhésion à l’OMC, ontcontribué à ancrer la culture managérialedans le pays. Elle se fonde désormais surdifférents socles dont celui central, du fac-

teur humain. Des règles univer-selles sont ainsi admises et ap-pliquées même si la spécificitélocale est toujours un élémentque les gestionnaires sontcontraints d’intégrer pour trou-ver le répondant nécessaire ausein de leurs équipes et concré-tiser leurs objectifs de crois-

sance. Une politique moderne de ressourceshumaines est à présent un atout que l’onmet en avant pour attirer et retenir les com-pétences. Un bon encadrement, un cadreagréable, des perspectives de formation etd’évolution sont recherchés par les candi-

Les changements économiques intervenus en Algérie ont influésur la gestion des ressources humaines et sur son rôle dansl’évolution de l’entreprise.

«l’élément humain n’est plus un sujet dans l’entreprise. Il contribue à son essor grâce à sa propre évolution.»

Novembre 2011 17

/LE DOSSIER

dats au recrutement, en plus de la motiva-tion salariale qui n’est plus la seule exigence. Pour répondre à cette nouvelle réalité, despolitiques ambitieuses de recrutement, deformation, d’évaluation constante des com-pétences sont encadrées de manière rigou-reuse et scientifique. L’élément humainn’est plus un sujet dans l’entreprise maisun acteur pouvant, grâce à son évolution,pousser cette dernière vers l’avant et contri-buer ainsi à son essor. Les politiques sala-riales se basent désormais sur des proces-sus modernes de recrutement du personnelet d’évaluation des compétences. Uneconception qui prend de plus en plus d’im-

portance dans le monde du travail en Algé-rie et qui passe par l’utilisation des nou-velles technologies de l’information et dela communication (NTIC), et par l’élabora-tion de plans de formation pour valoriserla ressource humaine. La politique de re-crutement, très opaque, il y a quelques an-nées, tend à devenir plus transparente,obéissant à des critères bien définis. Lespasse-droits n’ont pas tout à fait disparu,mais il existe plus de rigueur dans les pro-cédures à travers l’étude des candidaturespar le biais d’entretiens d’embauche,d’étude de curriculum vitae, de tests psy-chotechniques, etc. Les cabinets de recru-

tement font également, depuis une dizained’années, partie intégrante du paysage éco-nomique permettant aux entreprises des’affranchir de certaines étapes et de dis-poser de personnel plus en conformité avecleurs exigences. De façon générale, la res-source humaine est désormais considéréeen Algérie comme un facteur de créationde richesse et non plus comme une sourcede dépenses et de conflits. La composantehumaine des entreprises est une partie del’investissement et devient progressive-ment un des critères de création de valeur.

Mayssa Malik

18 Novembre 2011

/LE DOSSIER

Séverine G. Thouvenot à propos du métier de recruteur

Séverine Gamsonré-Thouvenot est manager deSolic Algérie, filiale algérienne du groupefrançais Solic dont l’installation sur le marchéalgérien date de 2007. Solic est spécialisé dansle conseil en recrutement et en management etressources humaines. Séverine Gamsonré-Thouvenot dresse dans cette interview lescontours du métier de recruteur et le profil desintervenants dans le processus de recrutement.

Pouvez-vous nous présenter Solic ?Partenaire des entreprises pour la valorisation de leur capital hu-main, le Groupe Solic intervient autour de deux pôles d’activitésprincipaux : le conseil en recrutement et le conseil en managementet RH. Dans le cadre de l’accompagnement de ses clients multina-tionaux, Solic s’est également implanté à Alger en 2007. En matièrede recrutement, nos prestations de service couvrent toutes lesfonctions de l’entreprise, du professionnel au cadre dirigeant. Enfonction des besoins de nos clients et de la nature des profils re-cherchés, nous proposons également la méthodologie de l’As-sessment Center, démarche qui permet de combiner à la fois exer-cices de groupe, tests d’aptitudes, mise en situation professionnelleet entretien individuel. Notre pôle conseil en ressources humainesintervient, quant à lui, dans le management de la compétence(prestations modulables d’évaluation et bilans de compétences),ainsi que dans la conduite du changement/conseil aux équipesde directions, notamment grâce à notre baromètre d’opinion So-ciocopie, qui constitue un véritable outil de pilotage managérial.

Comment se passe le processus de recrutement de la demandedu client à la phase finale ?Pour réussir au mieux une mission de recrutement, il convient desuivre une méthodologie précise. En effet, ne pas respecter unedémarche rigoureuse et personnalisée peut conduire à des re-cherches longues et infructueuses, qui entraînent invariablementun impact direct en termes de coût à la fois pour le client et le ca-binet de recrutement. Par ailleurs, si le profil recruté ne correspondpas au poste et/ou à la culture de la société concernée, cela repré-sente un risque important pour l’entreprise et peut potentiellementmettre en danger la carrière de bons candidats.

Les 5 étapes principales sont donc les suivantes :Premièrement, la définition du poste : négliger l’importance decette étape peut nous ramener à la case départ après un investis-sement en temps important en recherche et évaluation de candi-dats. C’est le moment où le cabinet de recrutement effectue l’ana-lyse la plus complète possible de la demande du client afin d’avoirune définition de poste précise. Le consultant va également identifier le contexte dans lequel s’ins-crit le recrutement à travers la culture, l’organisation et les valeursde l’entreprise, car il est primordial que le candidat ait la capacitéde s’intégrer et de s’adapter au contexte de l’organisation. Cette définition doit donc permettre de fixer les exigences desqualifications requises (niveau de formation, niveau d’expérience,compétences associées, qualités de personnalités, etc.). Pour cefaire, le cabinet doit savoir globalement s’inscrire dans une dé-

Séverine Gamsonré-Thouvenot

«Il doit être dans la finessede l’observation»

Novembre 2011 19

/LE DOSSIER

marche de conseil sur la définition du poste, le profil, mais égale-ment le niveau de rémunération.Deuxièmement, la recherche de candidats : cette recherche estun exercice qui ne s’improvise pas. Le cabinet de recrutement doitêtre visible et bénéficier d’une vraie notoriété sur le marché sur le-quel il opère. En effet, avoir une base de données candidats richeet actualisée est l’un des premiers pré-requis afin de disposer d’unoutil fiable. Ce sont les candidats qui fournissent et mettent à jources informations. Cela demande une bonne attractivité du site in-ternet/Jobboard, et également uneconfiance en la discrétion et le respectde la confidentialité des informationsfournies. A titre d’exemple, sur le siteinternet Solic, nous avons unemoyenne de 20 500 internauteschaque mois, dont un tiers se connec-tant depuis l’Algérie !Il faut également prévoir un plan decommunication spécifique dont ledescriptif doit être précis afin d’attirerles profils recherchés. Enfin, une grande partie du succès du sourcing de candidats résidedans la qualité du réseau constitué par ses consultants : il y a doncégalement un travail de prospection et de veille important à réaliserpar le chargé de recherche.Troisièmement, l’évaluation des candidats : au terme du processusde recherche des candidats, les consultants mettent en œuvre undispositif d’évaluation à même de garantir l’identification des pro-fils les plus adaptés aux exigences du poste et à la culture de l’en-treprise concernée. Après avoir passé une première pré-qualifica-tion téléphonique, les candidats sont reçus en entretien approfondi.L’interviewer informe le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoiret ses caractéristiques, puis évalue de façon méthodique la cohé-rence du parcours professionnel et les savoir, savoir-faire, et sa-voir-être qui en découlent. Au sein de Solic, nous associons à cette

démarche différents tests d’aptitudes; nous faisons notammentpasser un inventaire de personnalité afin de compléter notre ana-lyse sur les aptitudes relationnelles, le leadership, le potentiel d’évo-lution, les qualités d’adaptation de nos candidats. Quatrièmement, la restitution de l’évaluation : les clients apprécientparticulièrement la transparence que peut apporter un cabinetde recrutement dans son appréciation des candidats. En effet, lespoints-clés de la candidature (adéquation profil/poste) facilitentla prise de décision et permettent à l’entreprise d’avoir une bonne

cartographie des compétences de leurnouveau collaborateur. Cela leur per-met également d’anticiper les besoinsde développement qui faciliteront l’in-tégration de ce dernier dans l’entre-prise. Enfin, le recrutement et le suividu candidat : c’est une étape qui re-quiert également une démarche deconseil et d’accompagnement de lapart du cabinet car les relations privi-légiées que le consultant aura établi à

la fois avec son client et son candidat permettront d’aplanir lesdifficultés de la négociation. Par ailleurs, le recrutement est une démarche dynamique qui re-quiert le suivi des candidats recrutés par le biais de contacts régu-liers tant auprès du client que du nouveau collaborateur.Quel est le profil des intervenants dans ce processus ? Les intervenants dans ce processus sont des consultants. Les dif-férentes étapes du recrutement, mentionnées ci-dessus, ont cha-cune leurs spécificités et font appel à des compétences et qualitésvariées. Il faut par exemple une maturité, de la confiance en soi, etune qualité d’écoute pour comprendre, saisir l’essentiel concernantl’entreprise, son organisation, sa culture, et les besoins qui en dé-

«Il faut s’approprier le profildu poste, maîtriser la pratiquede l’entretien et effectuer uneanalyse integrée et cohérentedes résultats.»

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20Novembre 2011

/LE DOSSIER

coulent. Il faut de la hauteur de vue pour être dans une démarched’accompagnement et de conseil. Il faut également de très grandesqualités relationnelles afin de gérer une relation de confiance du-rable à la fois avec les clients et les candidats et créer ainsi unréseau de qualité. C’est un métier qui demande à la fois méthode,qualité d'organisation et rigueur, mais également intuition et fi-nesse psychologique. Les profils les plus proches sont ceux quisont diplômés d’un master professionnel en psychologie ou enressources humaines. Puis, il faut graduellement acquérir de l’ex-périence dans la méthodologie de recherche, les techniques d’en-tretien et d’évaluation, dans la connaissance des exigences de l’en-treprise.

Y a-t-il un profil particulier pour chacune des étapes ?Tout dépend plutôt du degré de maturité et de séniorité du consul-tant en recrutement. Certains débutent en tant que chargé(e) derecherche (tri et présélection de CV), et/ou chargé (e) de base dedonnées (classement, traitement et actualisation). Puis, ceux quien ont le potentiel évoluent graduellement vers plus de responsa-bilités. Il peut y a voir globalement plusieurs intervenants en fonc-tion de la complexité d’une mission.

Quel est le profil des personnes chargées de l'évaluation des can-didatures et des entretiens ?Ce sont forcément des personnes qui ont été formées en tech-niques d’entretien et d’évaluation que ce soit dans le cadre d’uncabinet de recrutement, ou au sein d’un département ressourceshumaines d’une entreprise. Il faut, en effet, savoir s’approprier leprofil du poste considéré, maîtriser la pratique de l’entretien et ef-fectuer une analyse intégrée et cohérente des résultats à la fois del’entretien et des tests d’évaluation. On retrouve différents typesde dénominations : «chargé de recrutement», «spécialiste recru-tement», «consultant en recrutement», etc. Les psychologues deformation auront une meilleure maîtrise des tests psychotech-niques ; mais c’est fondamentalement avant tout la qualité in-trinsèque du consultant qui fera la différence, car il faut savoir se

positionner dans l’écoute et faire preuve d’une grande finesse d’ob-servation.

Existe-t-il des cas où le processus est inversé : vous avez le candidatet vous cherchez l'entreprise ?Il nous arrive régulièrement d’identifier de très bons candidatssans avoir en effet une opportunité immédiate à leur proposer.Lorsque nous avons développé un fort partenariat avec nos clients,le travail en amont effectué nous permet de bien connaître leurorganisation, leur culture d’entreprise et leurs attentes. Dans cecas précis, nous sommes en mesure d’anticiper les profils qui pour-ront les intéresser et le leur proposons de façon dynamique.

Vous travaillez essentiellement avec des multinationales. Pour-quoi, à votre avis, les entreprises algériennes ne font pas appel àdes organismes tels que Solic pour leurs besoins en recrutement ?Ce serait intéressant de leur poser directement la question, car ilest toujours préférable d’éviter les généralités. D’autant que nouscomptons parmi nos clients de grandes entreprises privées algé-rienne. Il y a cependant plusieurs raisons possibles : de nombreuxmoyens de prospection existent et faire appel à un cabinet de re-crutement constitue l’une de ces options (selon la difficulté de larecherche et les ressources disponibles). En ce qui concerne lesmultinationales, ces dernières ne bénéficient pas du même réseausocial que les sociétés locales. Elles ont donc très logiquement unplus grand besoin d’assistance de la part de cabinets externes. En second lieu, mandater un cabinet de recrutement représenteun investissement financier en soi. L’acceptation du coût que celareprésente doit correspondre à un vrai projet d’entreprise. Les prio-rités sont donc potentiellement ailleurs, comme par exemple dansle domaine de la formation.

Comment  se développe  ce métier en Algérie  sachant qu’à  soninstallation en Algérie, Solic voulait contribuer à l’essor du conseilen ressources humaines dans le pays ?Depuis quelques années, nous observons la présence de plus enplus de cabinets actifs installés directement en Algérie. Ce quin’était pas le cas auparavant, car de nombreuses sociétés propo-saient leurs prestations à partir de la France, l’Angleterre ou l’Es-pagne. La présence de tous ces prestataires est le signe d’un marchéen pleine évolution, avec une vraie demande à satisfaire.Inversement, le marché des candidats correspondant aux profilsles plus recherchés n’a pas évolué à une aussi grande vitesse, cequi conduit à une sur-sollicitation des bons candidats. On observedonc un très fort turn-over dans les sociétés, qui n’est bon ni pourles entreprises, ni pour la cohérence de carrière de ces candidats.C’est la raison pour laquelle il faut faire preuve d’éthique dansnotre métier, en évitant les surenchères et en encourageant unecertaine stabilité chez nos candidats. Investir dans le potentiel de développement d’un candidat plusjunior, plutôt que dans l'acquis d'un expérimenté, c’est aussi unevraie stratégie d’entreprise.

Fayçal Chaou

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Comme tout cabinet de conseil,  l’activitéde KPMG repose sur l’expertise de ses col-laborateurs. Le choix de ces derniers revêtdès  lors  une  importance  primordiale.Quelles sont les qualités requises chez unexpert de KPMG ?La performance et la compétitivité d’un ca-binet d’audit et de conseil repose, large-ment, sur le degré d’expertise de ses res-sources humaines et sur leur capacité àtravailler en équipe, à faire face, quotidien-nement, à des situations nouvelles et à desdélais de réalisation parfois très courts, dansle respect des exigences de qualité etd’éthique imposées par le métier.Ainsi, pour le recrutement de nos experts,nous nous soucions de sélectionner lesmeilleurs talents algériens, en termes decompétences et de motivation. Concernant les postes de débutant, nouschoisissons les premiers parmi les lauréatsdes universités et des grandes écoles (ESAA,EHEC, ex-INC, ESC, ESB). Nous tentons, d’ail-leurs, de maintenir des relations privilégiéesavec ces dernières et parrainons une dizained’étudiants annuellement. Les candidats que nous retenons pour lespostes de consultant senior répondent auxmêmes conditions et justifient, en outre,d’une expérience appréciable dans les do-maines de la comptabilité, de l’audit, de lafiscalité ou du droit. Aussi, nous considé-rons comme des qualités déterminantes,chez tout membre de KPMG, l’esprit d’ini-tiative et de service avec les clients et eninterne, l’aptitude à travailler en équipe, nosmissions reposant sur la travail de groupe,la capacité d’adaptation au changement,l’ambition et l’envie de progresser.

La qualité de la formation et le développe-ment des  compétences  sont essentielleschez KPMG. Quelle est la stratégie du ca-binet en la matière ?

L’apprentissage et le développement descompétences est une exigence chez KPMG.Tous les employés sont tenus d’améliorer ,continuellement, leurs connaissances tech-niques ainsi que leurs compétences com-portementales. La formation continue de nos consultantsintervient, en premier lieu, en interne. D’une part, dans le cadre du cursus obliga-toire, durant lequel les professionnels sontformés aux méthodes et outils de KPMG. D’autre part, à l’occasion de séminaires or-ganisés en interne, pour le partage desconnaissances et l’échange sur des sujetset des problématiques d’actualité. Ainsi, une formation annuelle, réunissantl’ensemble des collaborateurs, est organiséeà l’étranger, afin de permettre à ces derniersde rester à la pointe de l’actualité financièreet des connaissances en normes interna-tionales.

Pour ce qui est des formations externes,nous faisons appel aux meilleurs centresde formation professionnelle ou à des ex-perts reconnus. Nos salariés bénéficient,également, de formations diplômantes(masters professionnels, MBA…).Ajoutée à cela, la dynamique d’apprentis-sage sur le terrain grâce à laquelle nos ex-perts acquièrent de nouvelles compétenceschaque jour.

La carrière de conseiller-expert s’étend surplusieurs années et offre des possibilitésd’évolution. Quelles sont-elles ? Nos consultants se voient offrir une multi-plicité d’opportunités de carrière, dans l’au-dit, les systèmes d’information ou le conseil(juridique, fiscal, en organisation...).Même jeunes diplômés, ils sont immédia-tement opérationnels, avec des responsa-bilités concrètes. La diversité des missionssur lesquelles ils interviennent leur permetde progresser rapidement.Dès la troisième année, ils peuvent encadrerune équipe et gérer la relation client avecle manager de la mission. Forts de quatre àcinq années d’activité, ils peuvent accéderaux fonctions de management et, par lasuite, avec cooptation, à celles d’associés.A chaque étape de leur parcours, ils sontaccompagnés par des professionnels plusexpérimentés, et pour la valorisation deleurs performances, ils sont appréciés etgratifiés, annuellement, au regard d’objec-tifs fixés conjointement.

Novembre 2011 21

/PUBLI-REPORTAGE

KPMG- Algérie

www.algeria.kpmg.com

Zineb Mahtout, responsable RH

«Nous restons à la pointe desnormes internationales»

22Novembre 2011

/LE DOSSIER

Wataniya Telecom

Une structure pour les salariés

Département recrutement et mobilité interne : 

Ce département a pour vocation de découvrir et attirer les meilleursprofils afin de les embaucher au sein de Nedjma. Forts d’une ex-périence pointue, les recruteurs sont toujours à l’affût des per-sonnes les plus à même de répondre aux critères d’excellence queNedjma représente. De même, ce département s’occupe des mobilités internes, sortede recrutement à l’intérieur même de l’entreprise.Ainsi, chaque poste vacant pourvu en interne fait l’objet d’une at-tention particulière.

Département administration RH :

Entièrement dédié à servir les employés, ce département prenden charge tous les aspects de leur vie quotidienne: de la demandede congé en passant par la paye, les services de sécurité sociale etla gestion des employés en tant que tels, ce département réquisi-tionne toutes les énergies pour satisfaire les collaborateurs en leurapportant un service de qualité efficace et rapide.

Département formation et gestion des compétences :

Le développement des collaborateurs afin de parfaire leurs connais-sances dans leur métier est un aspect incontournable pour Nedjma.Nous tenons à encourager l’approfondissement des acquis par laformation. Notre Institut dédié à la formation en est la preuve. Au-delà de cela, ce département a pour responsabilité la gestion descompétences. En mobilisant les ressources identifiées, nous visonsà les optimiser en recherchant la meilleure adéquation possibleavec les compétences nécessaires à l’évolution de l’entreprise.

Département communication interne et engagement :

Informer, associer, fédérer en toute transparence. Autant de notionschères à Nedjma que nous concrétisons avec ce département. Lamise en place d’outils performants et interactifs permet à l’entre-prise de garder un contact privilégié et personnalisé avec ses col-laborateurs. A travers des programmes spécifiques ciblés, Nedjma

parvient à créer une culture d’entreprise où tout un chacun se re-connaît.De plus, ce département prend en charge tout le volet «engage-ment» des employés, grâce auquel les collaborateurs ont la possi-bilité d’être partie prenante des évolutions et améliorations deleurs conditions de travail. En ouvrant des canaux de remontéed’informations et de sondages réguliers, nous parvenons à connaî-tre et mesurer l’engagement de nos effectifs.

Service planning et performance RH : 

Ce service gère toute «l’intelligence RH», consolide et analyse tousles rapports et tableaux de bord, met en place les différents outilsde gestion, politiques et processus RH, afin de piloter au mieux lafonction et supporter sa stratégie.

Source : DRH Wataniya

Dans les grandes entreprises, la gestion de la ressource humaine est confiée à un service ou à unedirection ou à un département animé par un nombre variable de personnes. Là, les métiers de laGRH se diversifient selon la taille et l’organisation que l’on donne à la structure. A Wataniya Telecom,la GRH englobe aussi bien la gestion du personnel que la communication interne. En voici lefonctionnement.

Novembre 2011 23

/LE DOSSIER

Recrutement

Un processus réglementéLa question du recrutementdevient épineuse. Ellepréoccupe les employeurseux-mêmes, quand ilsprocèdent à des recrutementsdirects, ou les organismespublics ou privés quirecherchent des compétencespour leur compte.

La conjoncture et le contexte de com-pétitivité auxquels les uns et les au-tres sont de plus en plus confrontésles obligent à prendre en considéra-

tion l’équation : recherche de compétences-exigences du marché-besoins des clients. Si l’on considère la législation algérienne enla matière (les textes de loi de 1990 maissurtout ceux adoptés à partir de 2004), lerecrutement consiste globalement en l’ac-quisition des compétences dont a besoinl’entreprise. Il comporte une série de phases.En interne, celles-ci vont de la détermina-tion à court et moyen terme des besoinsen compétences à leur recherche. Le butpeut être soit de résorber des sureffectifsou de procéder à la mise en œuvre d’unephase de développement de l’entreprise.Les mécanismes essentiels sont alors la pro-motion, la rémunération, la flexibilité, lamobilité et les formations complémen-taires. Si cette première phase de rechercheen interne reste infructueuse, l’entreprisefait appel à défaut au marché de l’emploi.Les employeurs algériens, au regard de lalégislation en vigueur, s’adressent à l’Agencenationale de l’emploi (ANEM) sous tutelledu ministère du Travail ou à des cabinetsde recrutement ou agences de conseil etde placement privés agréés et convention-nés avec l’ANEM.Une fois entreprise cette première dé-marche, l’on passe à la phase de sélection

des candidatures sur dossier. Générale-ment, quand ce travail est bien fait, lesagents chargés du recrutement procèdentà une sélection sur un tableau comparatifqui comporte plusieurs indicatifs : diplôme,expérience, âge, situation familiale, coor-données, etc. Sur la base de ces critères, ilest procédé à une première sélection. Lescandidats pré-séléctionnés sont alors invi-tés à un entretien qui sert à vérifier leur sa-voir-faire, leur niveau de connaissance, àdéceler la déperdition, le maintien ou le dé-veloppement du savoir-faire de l’intéressé.L’entretien. permet à l’employeur ou aux

agents auxquels est confiée la tâche de re-crutement de se rendre compte du niveaude savoir-faire (les postes occupés, les dos-siers traités, les expériences acquises, lescapacités d’adaptation, les contacts établi,etc.) mais aussi de tester sa réactivité, soncomportement et bien d’autres paramètresqui sont importants pour l’entreprise.On sélectionne enfin le candidat. Après lerecrutement, il est procédé à l’évaluationsur poste avec un coach. Cette période d’es-sai vise à permettre à la personne retenuede prendre connaissance de sa «nouvelle

entreprise», notamment sur le plan orga-nisationnel, de ses missions principales, dese familiariser avec l’environnement. Cettepériode sert surtout à mesurer la capacitéde la nouvelle recrue à s’acquitter des mis-sions qui lui sont confiées et à s’intégrer àson poste de travail. In fine, si la personneréunit les compétences requises et qu’elles’adapte aux valeurs de l’entreprise, elle estretenue. Dans le cas contraire, il peut êtreréorienté vers un autre poste s’il possèded’autres qualifications. Une fois la personne recrutée, elle passe àd’autres phases comme sa gestion admi-nistrative, économique, sociale…puis lesphases de développement: avancement,formation, recyclage, gestion de carrière,mobilité, etc. Ces phases font partie d’un processus étu-dié et nécessaire à la prise de décision, au-tant pour l’employeur que pour le candidatau travail. «Il n’y a pas de phase superféta-toire ou secondaire dans le processus derecrutement. L’omission d’une étape oud’une phase rendrait le recrutement aléa-toire», insiste Ahmed Mana, président del’Association algérienne des ressources hu-maines (ALGRH). Pour lui, le managementstratégique des ressources humaines placeles DRH, mais aussi les organismes de pla-cement publics ou privés, dans leur dimen-sion de pourvoyeurs de compétences auprofit de toutes les fonctions de l’entreprise,ce qui ne signifie pas moins identifier lescompétences de demain par rapport à sesperspectives de développement. Dans cettedémarche, il s’agit surtout, soulignent lesexperts, de garantir la performance durabledes équipes travaillant dans une entreprise,la fiabilité de ses processus à partir de com-pétences évaluées et améliorées en conti-nue mais aussi de faire valoir la perfor-mance de celle-ci pour fidéliser et acquérirde bons partenaires, en interne et en ex-terne

Kaci Djerbib

Mohamed Bahloul,directeur de l'Institut des ressources humaines (IDRH)

La fonction ressources humaines en Algériea   beaucoup évolué au fil des ans. Com-ment évaluez-vous  ces  changements etquels aspects ont été le plus touchés ? La fonction GRH est une fonction émer-gente dans l’organisation et le manage-ment des entreprises en Algérie, en parti-culier dans le secteur privé. Les mutationsmultiples et profondes dans l’orientationet la structure de l’économie nationale de-puis une trentaine d’années ont effective-ment apporté des changements majeursdans l’approche de cette fonction et de sacentralité dans le projet de l’entreprise. Onpeut, en effet, relever une nouvelle percep-tion dans le discours managérial, une reva-lorisation des missions et places des DRHdans la distribution de l’autorité dans l’en-treprise avec pour conséquence des inves-tissements importants qui transparaissentnettement dans les budgets en croissanceconsacrés à l’appui de l’organisation decette fonction, au renforcement de l’exper-tise de ses gestionnaires et à la formationdes personnels, toutes catégories confon-dues. La législation a aussi évolué dans lesens d’une plus grande valorisation des res-sources humaines des organisations. Tousles paliers de la GRH (sélection-recrute-ment, gestion des carrières, salaires, forma-tion, valorisation…) ont, sans conteste, subi,à des degrés différents certes, des réformeset des actions de progrès et d’améliorations

notables. On peut parler d’une réelle prisede conscience de l’enjeu développementdes RH dans la compétitivité des entre-prises. Mais le chemin qui reste à parcourirreste long et difficile pour que cette fonc-tion prenne une place hégémonique (sta-tut et culture) dans la stratégie et les préoc-cupations à moyen et long terme dumanagement. A ce jour, on assiste plutôtau développement d’une GRH de l’urgence,fortement préoccupée à répondre aux pres-sions et impératifs du court terme.

La nouvelle perception des fonctions liéesà la GRH  est-elle la même dans les secteurspublic et privé ? Evidement non. Historiquement, le secteurpublic a été un précurseur dans le domaine.Il a très tôt intériorisé et pris en charge ladimension GRH dans le développement del’entreprise en particulier dans les grandsgroupes comme Sonatrach, Sonelgaz, SNS,Air Algérie. La taille de ces entreprises, leurcaractère stratégique, leur statut de com-pagnies internationalisées et leurs moyensfinanciers ont dès les années soixante-dixmilité en faveur de l’émergence d’un mo-dèle de GRH très proche des normes etstandards internationaux. En général, lamajorité des entreprises économiques degrandes tailles du secteur public ontconsenti des investissements pour déve-lopper le rôle et l’expertise de la GRH dans

leur stratégie de croissance. L’influence desentreprises internationales concurrentesactivant en Algérie mais aussi à l’étranger(les pays du Golfe ou en Afrique en parti-culier) a aussi été déterminante dans cetteévolution. L’effet de concurrence et d’imi-tation a beaucoup joué et joue encore à cejour dans l’avènement de modèles de GRHfortement corporatistes et captifs danscette catégorie d’entreprises publiques, no-tamment pour protéger leur potentiel decompétences contre le phénomène de mi-gration vers d’autres entreprises dans unmarché de l’emploi de plus en plus ouvertet à forte mobilité de ses ressources démo-graphiques.A contrario, la fonction GRH dans le secteurprivé est demeurée, malgré les discours, àl’état embryonnaire et même inexistantedans les préoccupations du managementdes dirigeants. Ils sont, en effet, rares lescas où l’on peut réellement parler de fonc-tion GRH. La taille des entreprises du sec-teur (98% sont des TPE), la nature patriar-cale de leur management (la culture dupatron-homme-structure) et les limites deleurs ressources financières (pour ne citerque ces trois facteurs) ne favorisent pas àce jour le développement des investisse-ments RH. Les programmes et actions de mise à ni-veau (MAN) développés ces dernières an-nées ont révélé un fort déficit structureldans ce domaine, tout en initiant une véri-table prise de conscience. On assiste au-jourd’hui et de plus en plus à des entre-prises privées qui recourent à la formationde leurs personnels, recrutent des compé-tences, offrent des salaires concurrentiels,etc. La tendance est à l’éveil et la sensibili-sation. Elle reste à confirmer par des actionsstratégiques et durables.

Dans cet entretien, M. Bahloul estime que la fonction gestion desressources humaines (GRH) a connu des mutations multiplesalors que l’Algérie s’inscrivait dans les nouvelles orientationséconomiques. Pour notre interlocuteur, il y a actuellement uneréelle prise de conscience de l’enjeu du développement des RHdans la compétitivité des entreprises.

24 Novembre 2011

/LE DOSSIER

«La tendance est à l’éveilet à la sensibilisation»

Novembre 2011 25

/LE DOSSIER

Le système de formation permet-il actuel-lement de fournir les compétences néces-saires au fonctionnement des entreprisesdans  le volet  recrutement et gestion descompétences et  globalement dans la miseen place d'une politique efficace de gestionRH ? Le système national de mobilisation descompétences du management en généralet celles dédiées à la GRH en particulier abeaucoup évolué ces dernières années. C’estsans doute dans ce domaine où les résul-tats des réformes sont les plus significatifset même peut-on dire spectaculaires. Grâceà la libération du marché de la formationet du conseil, la structure d’offre des com-pétences pour ce type de besoins a connudes mutations importantes. Une offre d’ex-pertise nationale se fait jour. Difficilementmais sûrement. Et sur plusieurs registres.C’est une offre qui se diversifie, donnant

lieu à une palette de produits et servicesde plus en plus adaptés et sophistiquésavec à l’appui le développement d’une dy-namique concurrentielle favorisant un sys-tème de prix-qualité très compétitif com-paré à ce qui est à l’œuvre dans les paysvoisins. L’ouverture au secteur privé a fon-damentalement déterminé cette évolution,donnant lieu à un développement d’une of-fre de formation internationale concurren-tielle et de qualité. Les écoles de formationles plus prestigieuses dans le monde parti-cipent à cette dynamique et contribuentefficacement à répondre à une demandequi devient de plus en précise et solvable.Un vrai marché de la formation-conseil endéveloppement des compétences est encours de structuration. Il reste à l’Etat à l’ac-compagner et à le soutenir par un dispositifd’incitations qui hâterait sa professionna-lisation.

Le domaine des ressources humaines estcaractérisé depuis quelques années par lamultiplication des acteurs et de nombreuxintermédiaires entre les employeurs et lescandidats à l'emploi. Qu'en pensez-vous ? L’Algérie ne dispose pas encore d’un marchéde l’emploi ni des compétences structuréeset dotées de toutes les institutions de ré-gulation. Les règles, les systèmes d’infor-mation, les incitations pour conjuguer l’of-fre à la demande, le contrôle constituentles vrais chantiers de demain. Comme danstout marché, l’intermédiation est une né-cessité pour rapprocher efficacement l’offreet la demande de ressources humaines. En-core faut-il veiller à sa professionnalisationet à son orientation vers les besoins des en-treprises qui souvent ne savent pas s’expri-mer et se transformer en demande visibleet solvable.

Mayssa Malik

«Aujourd’hui, on assiste plutôt au développementd’une GRH del’urgence, fortementpréoccupée àrépondre auxpressions etimpératifs du courtterme.»

26Novembre 2011

/LE DOSSIER

Les écoles qui forment aux métiers des R HETB DIPLOMES/

QUALIFICATIONSETB DIPLOMES/

QUALIFICATIONS

Institut depsychologie,Mostaganem

- Magister psychologie desorganisations et gestion desressources humaines

Syken College,Béjaïa 

- TS gestion ressourceshumaines

INISCOM Alger - MBA gestion desressources humaines

UniversalSchool, Alger

- DEES gestion desressources humaines

Institut deSociologie,Adrar

- Magister sociologie etorganisation du travail

HEC (enpartenariat avecla Chambre decommerce etd’industrie), Alger

- Post-graduation spécialiséressources humaines etcommunication

Ifact, Alger - Formation qualifiantegestion des ressourceshumaines

INPED, Boumerdès Master professionnelManagement des ressourceshumaines

Institut demanagment,Mascara

- Magister économie du travail etgestion des ressources humaines

- Magister sociologie etorganisation du travail

MDI, Alger - MBI management desressources humaines

INSIM - DESS gestion des ressourceshumaines

ISGP, Alger - Master management desressources humaines

- DESS management desressources humaines

- Certificat de perfectionnementen gestion administrative dupersonnel

- Certificat de perfectionnementen gestion Pratique de la GRH

Novembre 2011 27

/LE DOSSIER

Expert en recrutement et conseiller enressources humaines, Eric Lamirande vend lamèche. Il pointe les questions inattendues(dont certaines sont de lui) et fait découvrir lespièges à éviter lors d’un entretien d’embauche.

• Pourquoi désirez-vous obtenir l’emploi pour lequel vous avezpostulé et pour lequel nous nous rencontrons aujourd’hui ?

• Quelles sont vos attentes en venant à cette entrevue ?

• Comment vous êtes-vous préparé pour cette entrevue ?

• Si vous aviez un seul mot pour vous décrire, lequel serait-ce ?

• Quels traits de caractère chez vos collègues vous ennuient leplus ? Quels sont ceux que vous appréciez le plus ?

• Pour quel type de poste avez-vous postulé ?

• Quels aspects vous amènent à vouloir quitter votre emploi ac-tuel ?

• Quelle a été votre plus grande contribution dans votre emploiantérieur ?

• Comment vous tenez-vous informé au sujet de votre domaineprofessionnel ?

• Décrivez-nous une amélioration que vous avez apportée dansun emploi ou une situation où vous avez fait preuve de créativité.

• Décrivez-moi l’emploi le plus difficile que vous avez occupé.Qu’est-ce que cela vous a apporté sur les plans personnel et pro-fessionnel ?

• Qu’est-ce que votre employeur actuel devrait faire pour avoirplus de succès ?

• Qu’est-ce que vos collègues disent à votre sujet ?

• Quel risque, sur le plan professionnel, avez-vous déjà pris ? Cequi vous a poussé à le faire? Les leçons retenues de l’expérience ?

•Êtes-vous une personne compétitive ? En quoi ? Donnez un exem-ple ou cela a été mal perçu. Comment avez-vous vécu cette situa-tion et qu’en avez-vous retenu?

• Pensez à une personne que vous ne donneriez pas en référence.Comment cette personne vous décrirait ? Comment avez-vousvécu cette situation et qu’en avez-vous retenu ?

• De quoi auriez-vous besoin pour avoir du succès dans ce nouvelemploi, si vous êtes sélectionné ?

• Que pensez-vous qu’il faut pour réussir dans une organisationcomme la nôtre ?

• En travaillant avec vos collègues, quelle chose avez-vous changéechez vous pour être plus efficace ?

• Selon vous, quelles sont les principales qualités des gens quiréussissent ? Comment vous évaluez-vous dans ces domaines ?

• Si vous ne pouviez demander conseil qu’à une seule personne,laquelle serait-ce ? Pourquoi ?

• Parlez-moi d’une situation au travail où vous êtes resté totale-ment honnête malgré un risque d’échec.

•Vous prenez une décision. Que faites-vous si l’un de vos collèguesla remet en question ?

•Décrivez-moi une situation de crise à laquelle vous avez dû faireface au travail ?

Quel a été votre rôle ? Comment l’avez-vous résolue ? Quels ontété les résultats ?

• Y a-t-il autre chose que nous aurions avantage à savoir à votresujet ?

• Supposons que vous veniez travailler ici. Dans un an, vous rentrezchez vous un vendredi soir en vous disant qu’accepter cet emploia été la meilleure décision que vous n’ayez jamais prise. Que s’est-il passé durant cette année pour que vous ressentiez cela ?

Les questions déstabilisantesen entrevue

28Novembre 2011

/LE DOSSIER

Agences de placements

Information, flexibilité

Recruteurs, chasseurs de têtes et expert en ressources hu-maines ne sont pas tous logés à la même enseigne, d’où,peut-être, les différentes opinions sur la portée du systèmede régulation du marché du travail. Pour avoir droit de

cité, les agences de recrutement doivent d’abord inscrire cette seuleet unique activité dans leur registre du commerce, puis passer uneconvention avec l’Agence nationale de l’emploi (ANEM). Pour lespouvoirs publics, cette démarche doit aider à mettre en adéquationles besoins des entreprises avec ceux des demandeurs d’emploi.L’ANEM ou les agences conventionnées sont alors le lieu où lesdeux se croisent pour mieux se connaître et entamer une relationde travail. Mais contraindre tout le monde à enter dans le processusde l’ANEM, est-ce une solution pour résorber le chômage, s’inter-rogent certains ? Le champ d’intervention de la ressource humaine est vaste et peutparfois rencontrer celui des cabinets de placements. C’est du moinsle cas pour les organismes d’évaluation par exemple, experts enanalyse des compétences. C’est également le cas pour les chasseursde têtes. Ces recruteurs d’une nature particulière, et dont l’activitén’est ni reconnue ni réglementée en Algérie, agissent avec beaucoupde discrétion. Leur travail consiste à dénicher des profils particuliers,commandés par des recruteurs aux besoins précis et pour la satis-faction desquels ils doivent souvent aller débaucher. Or, la loi consi-dère comme agent de placements tout organisme qui se fait l’in-termédiaire entre une entreprise en recherche de compétences etune personne en recherche d’emploi. Les cabinets qui jusque-làmêlaient gestion RH et placements sont donc contraints de régu-lariser leur situation : se faire agréer comme agent de placementsuniquement et se conventionner avec l’ANEM ou abandonner cesegment de l’activité. Une mise en conformité ne coûterait rien demoins qu’une restructuration des cabinets de ressources humaines.Ils devraient alors cesser toute activité en attendant de modifier leregistre du commerce, d’obtenir l’agrément du ministère et de si-gner la convention avec l’ANEM. De plus, il faudra réorganiser l’es-pace de travail et mettre en place les moyens matériels requis pourl’accueil des candidats, la gestion et le traitement de leur demande.Cela donne à réfléchir sur les bénéfices d’un changement de registredu commerce, d’autant que le cahier des charges stipule que lescandidatures doivent être présentées dans l’ordre chronologique

d’enregistrement et selon le profil. Cette disposition est en effetjugée contre-productive pour l’emploi. Elle pousserait à faire du«classement» plus sûrement que le placement puisqu’elle entra-verait les missions de conseil et d’orientation des clients et descandidats, profession des spécialistes en GRH. Pour eux, cette quasi-interdiction de recruter en dehors des circuits officiels est commeun retour au monopole de l’Etat sur le marché du travail.Mais là où ils ces organismes voient des obstacles, d’autres voient

une organisation salutaire du marché de l’emploi. Sid Ahmed Zer-rouki, patron d’Emploi Partner, considère qu’il est naturel que l’Etatréglemente la profession et l’encadre par des conventions avec lerecruteur public qu’est l’ANEM. Il s’étonne que les organismes quifont du placement ne se soient pas mis en conformité avec la loiqui, fait-il remarquer, a été promulguée en 2004. S. A. Zerrouki se positionne, d’ailleurs, dans une relation de parte-nariat avec l’ANEM. L’objectif est, dit-il, l’élaboration d’un système

La recherche de ressources humaines pour le compte des entreprises est confiée à des agences deplacements privées conventionnées avec l’ANEM, l’agence publique de l’emploi. Mais la question del’efficacité du système partage les professionnels. Parfois, on doute de sa capacité à régler leproblème du chômage. Parfois, on le crédite de qualités essentielles au règlement de l’équationoffre-demande.

Novembre 2011 29

/LE DOSSIER

d’information performant. L’ensemble des partenaires du recruteurpublic doit ainsi participer à la mise en place d’une base de données.On attend d’eux qu’ils l’alimentent et l’enrichissent par les infor-mations régulièrement communiquées sur le nombre et le typed’emplois proposés et de candidatures reçues.

Visibilité du marché de l’emploi

La situation n’est pas idéale pour autant, loin s’en faut. Commeses concurrents, Emploi Partner doit s’accommoder de quelquesdysfonctionnements. La plus notable est le déficit en communi-cation. A Emploitic, l’autre recruteur en ligne, on considère aussique la chaîne de transmission de l’information est défectueuse,ce qui diminue de l’efficacité du système. Lenteurs, lourdeurs, cesont les qualificatifs sur lesquels les recruteurs, agréés ou pas, sontd’accord. Les entreprises en recherche de compétences doiventobligatoirement adresser leurs offres d’emploi à l’ANEM ou à l’unedes agences conventionnées. Elles peuvent avoir à patienter jusqu’àun mois que le profil idéal émerge de leur base de données avantde pouvoir recruter autrement et ailleurs que dans les limites deleurs communes. En fait, ce n’est pas l’existence même du pro-cessus qui pose problème. Les agences agréées comprennent etsoutiennent la démarche de l’Etat qui visent, selon eux, à donnerune visibilité du marché de l’emploi et à l’encourager dans toutesles régions, d’où la contrainte territoriale. Le système permet, enoutre, aux entreprises de bénéficier d’allégements des charges pa-tronales et fiscales en cas de recrutement. Néanmoins, le principede flexibilité, cher à l’économie de marché, s’en trouve malmené.D’où la proposition d’Emploitic de passer à une convention natio-

nale qui donnerait latitude aux cabinets privés d’activer au del-làde leurs communes. «Il est clair que le souci de l’entreprise quis’adresse à un recruteur est de recruter au plus vite, souligne NadiaAmara. Mais voilà : le manque d’information fait que les jeunesdemandeurs d’emploi ignorent qu’ils doivent s’adresser à l’ANEMet les cabinets de recrutement n’ont pas accès à toute l’informationsur les entreprises inscrites à l’ANEM ni sur leur besoins.» Emploi Partner fait écho. « C’est vrai qu’il y a un problème de com-munication. Nous poussons d’ailleurs l’ANEM à communiquer surles entreprises.» C’était l’un des points soulevés lors de la réunionde ce 13 novembre au siège de l’agence publique. Les agences pri-vées agréées ont été reçues par le nouveau directeur, . MohamedTahar Challal, que l’on dit avoir été à l’écoute et visiblement sensibleaux problèmes posés. Signe des améliorations à venir ? Depuis, lesite web de l’ANEM affiche la liste de la dizaine d’agences privéesconventionnées, information jusque-là indisponible et inaccessible. Les contreperformances du marché de l’emploi sont-elles entière-ment imputables aux lourdeurs législatives et bureaucratiques ?Pas sûr. Les deux responsables d’Emploitic mettent à l’amende lesentreprises autant que les cabinets de recrutement.Les premières sont réticentes à utiliser les nouvelles technologiesde la communication dans leurs recherches de compétences.Quand aux seconds, ils se partagent tous le même segment dumarché, à savoir les cadres et les cadres moyens. «Il faudrait queles cabinets élargissent le panel de profils recherchés.» Cela profi-terait effectivement à un autre type de demandeurs d’emploi : lesouvriers et les ouvriers qualifié,particulièrement recherchés parles entreprises.

Katia Debbouz

30Novembre 2011

/LE DOSSIER

ASSISTANTEDE RESSOURCESHUMAINESQue fait-elle ?Poste de débutante par excellence pour uneprofession essentiellement féminine, l’as-sistante de ressources humaines assure lesactivités administratives du service : fichesde paie, congés payés. Polyvalente, et au-delà de la paperasse, elle peut aussi s’occu-per du recrutement de personnel ou de lagestion des carrières.

Comment travaille-t-elle ?Elle assure la gestion administrative quoti-dienne sous l’autorité du responsable del’administration du personnel. Son rôle seréduit parfois à la saisie des données et àla gestion informatisée des bulletins depaie. On lui confie aussi généralement l’éta-blissement des documents légaux (Sécuritésociale, caisses de retraite, mutuelles…).Mais elle est très polyvalente et peut alorsavoir la charge des contrats de travail et dela rédaction juridique de certains accords,comme la participation ou l’intéressementdes salariés.

Où exerce-t-elle ?Elle est surtout dans les moyennes etgrandes entreprises. Dans les PME, elle as-sure l’ensemble des responsabilités de ges-tion des ressources humaines sans en avoirle titre officiel. Abus ou opportunité ?

Les +C’est un poste de débutante mais un trem-plin pour des postes de responsabilités plei-nement reconnus.

Les –Elle peut rester dans l’ombre malgré le tra-vail fourni.

Qualités essentiellesMaîtrise de la législation du travailL’assistante RH est responsable de la confor-mité des contrats de travail et des procé-dures administratives réglementant les re-lations de travail.

PolyvalenteElle peut passer de l’accompagnement dela carrière du personnel à l’élaboration desbilans sociaux et à l’organisation des élec-tions des délégués.

Communicante et soupleRien ne sera possible pour elle sans le sensdu contact et du dialogue puisqu’elle est lelien entre plusieurs services de l’entreprise.Rigoureuse.Quand on assure autant de tâches, on doits’appuyer sur une organisation rigoureusedu travail.

AUDITEUR SOCIALQue fait-il ?Métier d’implantation assez récente dans

les entreprises, l’audit social consiste àcontrôler l’état des relations entre les diversacteurs sociaux. Au-delà de cette missiond’examen professionnel, il doit permettrede formuler des recommandations pouraméliorer la qualité de la gestion des res-sources humaines.

Comment travaille-t-il ?Rattaché à la direction générale, l’auditeursocial répond généralement à une missionprécisément établie. Il doit ensuite se fa-miliariser avec l’activité à contrôler, de ma-nière à établir un premier diagnostic. Pourcela, il analyse d’abord le bilan social avantde commencer l’audit: il rencontre le per-

sonnel, vérifie installations, collecte les in-formations qu’il consigne dans un dossierde mission sous forme de questionnaire(questionnaire d’audit). Le rapport d’auditconstitue le document final qu’il élabore etremet aux dirigeants de l’entreprise.

Où exerce-t-il ?Encore timide dans les entreprises mais endéveloppement, cette fonction est encoresouvent le fait de cabinets de conseil ex-ternes. Les perspectives sont cependantréelles. L’audit social s’est beaucoup déve-loppé depuis le début des années 90. Desprocédures de certification d’auditeurs so-ciaux se sont même créées depuis 1994(ISO 9002).

Les +Après quelques années de pratique, l’audi-teur devient un véritable expert du mondede l’entreprise et des secteurs d’activitésdans lesquels il se spécialise. C’est une ex-pertise précieuse qui peut lui ouvrir desportes.

Les –Le côté passionnant de la découverte estparfois contrebalancé par la lassitudequ’elle induit en raison de séjours répétéset dans en des lieux éloignés et peu accueil-lants. Auditer une entreprise à Hassi Mes-saoud, ce n’est pas très exotique.

Qualités essentiellesDisponibilité et sens de la commu-nicationUn auditeur sérieux est un auditeur présentet qui prend le temps d’écouter et de ré-pondre et se soucie d’apporter des ré-ponses.

MéthodiqueLe travail n’a de valeur que s’il est sanc-tionné par des rapports et des recomman-dations clairs. Cela demande donc de la mé-thode dans les procédures et des aptitudesde rédacteur pour rendre des rapports com-préhensibles.

\Tous les métiers ou presque !

Novembre 2011 31

/LE DOSSIER

CHARGÉDE FORMATIONET AUTRESFORMATEURSQue fait-il ?On l’appelle aussi le responsable de forma-tion. Chargé de développer les compétencesdes salariés, il détermine les besoins en for-mation dans les grandes entreprises.

Comment travaille-t-il ?Il analyse d’abord les besoins individuels etcollectifs de ses collaborateurs. Ses supé-rieurs hiérarchiques l’aident à établir sondiagnostic. Lui-même peut être amené àrecevoir les salariés pour comprendre leursbesoins.De manière plus générale, il construit unplan de formation dans lequel il va incluretoutes les actions à engager à plus oumoins long terme. Il est également chargéde négocier avec la direction et les parte-naires sociaux le contenu et le budget duplan de formation. En aval, il s’occupe ausside réaliser et de gérer toutes les étapes duplan : il encadre les formateurs, superviseles consultants externes et assure parfoislui-même quelques actions de formation.

Où exerce-t-il ?Selon les structures des entreprises, il estrattaché au directeur des ressources hu-maines ou encore à la direction générale.

Les +Accompagnant les mutations technolo-giques de l’entreprise, cette fonction est enpleine expansion et promet de belles car-rières.

Les –En fin de journée, la multiplication des in-terlocuteurs et des partenaires peut donnerle tournis.

Qualités essentiellesPédagogueLe chargé de formation doit savoir écouteret comprendre les collaborateurs de son en-treprise afin de pouvoir répondre à leursbesoins. Il doit savoir leur expliquer l’utilitédes plans de formation qu’il propose etpour quel personnel. Il faut aussi qu’il ar-gumente pour convaincre sa hiérarchie desplans de formation

Talent de prospectiveTrès organisé, il est aussi doué de talentsde prospective. Ce qui implique non seule-ment des facultés de jugement, de ratio-nalité mais aussi un esprit de synthèse dé-veloppé.

CHARGÉ DE GESTIONDES EXPATRIÉS

Que fait-il ?Chargé d’une population bien précise, ceprofessionnel est le lien administratif desexpatriés entre la maison mère et les fi-liales.

Comment travaille-t-il ?Il gère administrativement l’arrivée des ex-patriés dans leur pays d’accueil : il s’occupedes primes et des incidences sur salaire,s’assure de l’existence d’une couverture so-ciale et du versement du salaire à l’étranger.Il aide la famille à s’installer et règle lesquestions du déménagement, du loge-ment, et de la scolarisation des enfants. Ala fin de mission de l’expatrié, il l’aide encoreà apurer sa situation administrative et à ac-complir les formalités de départ.

Où exerce-t-il ?Il est présent dans les grandes entreprises,les grands groupes comme les banques qui

se développent en filiales à travers lemonde. Il est alors rattaché à la DRH.

Les +Avec le développement des groupes inter-nationaux, la fonction finira par devenir né-cessaire en Algérie et par prendre de l’am-pleur. Un métier d’avenir donc.

Les –En attendant, le métier reste méconnu ici.

Qualités essentiellesOuvertPour s’occuper d’étranger, mieux vaut avoirla curiosité des autres et le sens de l’hospi-talité

PatientPour répondre aux inquiétudes qu’un ex-patrié exprime souvent en arrivant dans unpays nouveau et inconnu de lui.

Maîtrise des procéduresBien connaître les rouages administratifset la réglementation pour faciliter l’accueilet le départ des expatriés.

CONSEILLER ENRECRUTEMENT

Que fait-il ?Il conseille et assiste les entreprises dans lerecrutement de leurs salariés, qu’ils soientcadres, agents de maîtrise ou techniciens.

Comment travaille-t-il ?Il prend en charge le tri des CV et des lettresde motivation reçus. Il convoque ensuite lescandidats pour une moyenne de un à deuxentretiens en cabinets. Il rédige ensuite lecompte-rendu des entretiens. Bien souvent,d’autres éléments de sélection intervien-nent : entretiens psychologiques, analyse

\Tous les métiers ou presque !

32 Novembre 2011

/LE DOSSIER

graphologique de documents réalisés encollaboration d’autres professionnels, psy-chologue ou graphologue. Le conseillerréuni alors la somme des informations re-cueillies en fait une synthèse présentableà l’entreprise. Le candidat sélectionné, leconseiller peut aussi assister l’entreprisedans ses propositions de rémunération etsuivre l’intégration du candidat dans sanouvelle structure.

Où exerce-t-il ?Dans les cabinets de conseillers en recru-tement en profession libérale ou dans lesentreprises où il est rattaché à la DRH.

Les +Activité est en expansion en Algérie, elle of-fre des carrières aux diplômés de diversesécoles et universités : psychologie, res-sources humaines, gestion, etc.

Les –A moins de savoir faire évoluer la pratiquedu métier, on risque de se lasser de fairepasser les tests d’évaluation.

Qualités essentielles

IntuitifLes outils d’analyse ne suffisent pas à dé-celer le bon profil. Il faut aussi avoir de l’in-tuition pour débusquer les talents cachésde candidats souvent trop timides et im-pressionnés pour savoir se vendre.

L’écouteLe conseiller doit savoir comprendre les be-soins de ses clients et savoir mettre à l’aiseles candidats de manière à ce qu’ils se ré-vèlent tels qu’ils sont.

ObservateurLes non-dits sont souvent aussi révélateursde la personnalité des candidats et de leurscapacités réelles. Il faut savoir détecter lesCV bidonnés et les qualités faussement pré-tendues.

CYBER-RECRUTEURQue fait-il ?On l’appelle aussi cyber-chasseur ou recru-teurs en ligne. Le métier est apparu avecles mutations technologiques auxquels lesrecruteurs ont dû s’adapter. Leur mission :dénicher, avant les autres, la perle rare parun clic de souri.

Comment travaille-t-il ?Il gère les candidatures qui arrivent sur lesite propre de l’entreprise, mais doit aussi«parcourir» le web à la recherche de profils.Pour les trouver, le cyber-recruteur s’abonneà des services de CV en ligne, les consulterégulièrement et recense les profils arrivésdans les dernières vingt-quatre heures.

Où exerce-t-il ?Derrière son ordinateur, il est le dénicheurde talents en ligne des cabinets de recrute-ment.

Les +Le métier tend à se développer et à s’impo-ser chez nous avec le développement desTIC et des e-recruteurs.

Les –Pour rester rivé à son ordinateur et surfertoute la journée sur le web, il faut être ad-dict.

Qualités essentiellesGrande maîtrise d’internetEvidemment, il faut connaître le fonction-nement technique, culturel et économiquedes sites d’emploi. Les as du net arriventmême à entrer dans les bases de donnéesà l’accès limité.

OrganisationLe cyber-recruteur doit aussi entretenir lelien avec les candidats et gérer simultané-ment des dizaines de contacts électro-niques par jour.

RapiditéC’est le propre de la communication vir-tuelle. S’il ne suit pas le rythme, il est inef-ficace et se retrouve hors jeu.

DIRECTEURDES RESSOURCESHUMAINESQue fait-il ?Tout le monde le connaît sous le nom deDRH. Véritable homme-orchestre aux mul-tiples compétences, les responsabilités dudirecteur des ressources humaines cou-vrent l’ensemble des relations humainesdans l’entreprise.

Comment travaille-t-il ?Garant du climat social, il supervise le dia-logue avec les partenaires sociaux (syndi-cats, comités d’entreprise, délégués du per-sonnel…), l’administration et la gestion dupersonnel, la formation et la communica-tion. Il propose une politique de gestion desressources humaines et en définit les mo-dalités d’application interne. C’est ainsi qu’ilanalyse les besoins humains de l’entrepriseet donne des directives aux chargés de re-crutement pour sélectionner les candidatssusceptibles de renforcer les effectifs.Il organise également la gestion de carrièredes collaborateurs de l’entreprise, leur dé-veloppement professionnel et leur progres-sion dans la hiérarchie.

Où exerce-t-il ?En entreprise où il est directement placésous les ordres du directeur général. Dansles grands groupes, il fait partie du comitéde direction. Dans les petites entreprises, ilest sur le terrain.

\Tous les métiers ou presque !

Les +C’est un poste valorisant et qui confère à lapersonne qui l’occupe une forte autorité ausein de l’entreprise. avec l’expérience, il peutaccéder à la direction de l’entreprise ous’installer à son compte comme consultant.

Les –Gérer les carrières des collaborateurs, c’estaussi s’attirer les inimitiés.

Qualités essentiellesSens du dialogue et de la concilia-tionC’est le propre d’un DRH dont l’objectif estde maintenir un climat de travail favorable.

Fortes capacités managérialesPour gérer et coordonner tous les servicesqui découlent de sa direction

Stratège et maturité de l’espritPour développer les politiques de dévelop-pement RH adéquates et une vision à longterme des intérêts des collaborateurs.

GESTIONNAIREDE CARRIÈRESQue fait-il ?On l’appelle aussi responsable de la gestionprévisionnelle des carrières ou encore res-ponsable de la gestion des cadres. Il identi-fie et prépare la relève des cadres et facilitel’intégration dans leur nouvel environne-ment des salariés mutés à l’étranger ou deretour d’un poste à l’étranger.

Que fait-il ?Ce professionnel des ressources humainesapplique la politique de gestion de carrièresdéfinie par la DRH. Ses responsabilités sontassez étendues : il doit veiller à l’adéquationentre les besoins et les ressources de l’en-treprise, repérer les futurs cadres dirigeants,recenser les besoins prévisionnels en poste

en accord avec sa direction. Il multiplie lescontacts avec les cadres afin de bien ciblerleurs perspectives d’évolution. Il propose etnégocie les mutations des collaborateurs.La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE)qu’il assure l’amène ainsi à analyser de cequi existe, identifier les facteurs d’évolutionet leurs impacts et, enfin, à scénariser lesajustements des emplois et des compé-tences.

Les +C’est un poste où l’on affine son sens del’anaylse et où on complète son expériencede la GRH.

Les –Il n’est pas réellement ouvert au débutant.

Où exerce-t-il ?Dans les grandes entreprises où il est rat-taché à la DRH.

Qualités essentiellesSens du contactLe gestionnaire de carrière doit être unepersonne avec laquelle les salariés se sen-tent en confiance car c’est auprès d’eux qu’ilrécolte l’information nécessaire à l’établis-sement de son plan de gestion prévisionnel.

Bonne connaissance des RHDes diplômes spécifiques sont requis pource poste : un troisième cycle en RH ou ensciences politiques.

JURISTE SOCIALQue fait-il ?Spécialiste du code du travail, il prodigueses conseils sur la législation du travail etsur les procédures à observer dans la ges-tion des relations de travail.

Comment travaille-t-il ?Il adapte et met en place la réglementationet la législation applicable dans le cadre del’entreprise Il rédige les contrats et les mo-difie selon les évolutions du droit du travail.Il prévient les litiges et les résoud sous unangle juridique. Il participe à l’élaborationdu bilan social, décrit les postes de travaildans une vision prospective, développe desoutils de simulation d’évolution de carrière.L’étude de la grille de salaires et son éven-tuelle actualisation fait également partiede ses attributions. Spécialisé en ressourceshumaines, le juriste réalise des études vi-sant à améliorer la connaissance des res-sources humaines dans l’entreprise.

Où exerce-t-il ?En entreprise ou dans des cabinets deconseil.

Les +Poste stratégique, son titulaire devient uncollaborateur précieux pour tous les mana-gers tant la législation devient complexe.Au fil des ans, il conduit vers la DRH ou lapratique libérale.

Les –Il contraint à un travail de fourmi tant la lé-gislation lourde, détaillée et contraignante.

Qualités essentiellesRigueur et précisionL’approximation dans la gestion juridiquedes relations de travail et la gestion de l’en-treprise peut être fatale à cette dernière.

Aptitude à l’analyse et la synthèseSi le juriste doit connaître sur le bout desdoigts la réglementation régissant le sec-teur d’activité de son entreprise, il doit êtrecapable de la restituer à ses collègues endes termes clairs et dans des concepts sim-plifiés.

Sens de la négociationImportant puisque le juriste est partie pre-nante dans les négociations.

Novembre 2011 33

/LE DOSSIER

\Tous les métiers ou presque !

Le commerce est l'une des plus anciennes et plus importantes in-ventions de l'humanité avec l'apparition de l'agriculture au Néoli-thique. Certains le considèrent comme l'origine de la civilisation.Ainsi l'écriture semble avoir été inventée il y a 5 500 ans par lescommerçants sumériens pour permettre leur comptabilité.

Le commerce débute sous forme de troc et se modernise ensuitegrâce à la monnaie.

L’Algérie contemporaine est une nation commerçante.

Ce secteur est aujourd’hui confronté à deux problématiques ma-jeures :

- L’une est nationale : c’est la confrontation entre le commerce légalet celui qualifié d’informel.

- L’autre est internationale : il s’agit des discussions autour del’adhésion éventuelle de l’Algérie à l’OMC, l’Organisation mondialedu commerce.

La première pose des problèmes d’équité et de concurrence fausséeentre ceux qui paient taxes et impôts et ceux qui s’en dispensent.

La solution à ce problème relève du politique et de l’appréciationdu juste équilibre entre la tolérance du système D comme traite-ment social du sous-emploi et la nécessité du fonctionnement dansle respect des lois de toute activité.

Le second point est plus économique. Adhérer à l’OMC exige unchangement de comportement assez radical dans de nombreuxdomaines.

Tout ceci n’empêche pas le commerce d’être en Algérie, commedans le monde entier, un formidable pourvoyeur d’emplois.

A LIRE

l CNRC : deux fois plus de commerçants

l Commerce : l’ombre de l’informel

l Commerce : l’initiation par la pratique

FOCUSLe secteur

du commerce

36 Novembre 2011

/FOCUS

Sur le chiffre global, le détail des sta-tistiques révèle que le nombre despersonnes physiques est passé de642 988 en 2001 à 1 282 609 en

2010, soit une hausse de 91,1%. Par ailleurs,les personnes morales (sociétés) inscritesau CNRC sont passées de 54 287 en 2001 à124 840 en 2010, soit une progression de8,9%. Pour les personnes physiques, les im-matriculations (nouvelles créations) sont

caractérisées par des évolutions majeuresde 16,9%, 15,6%, 20,1% et 23,1% observéesrespectivement au cours des années 2003,2005, 2009 et 2010. Dans le même bilan,on note qu’entre les années 2008 et 2010,les nouvelles créations ont enregistré deshausses respectives de 26,2% et 27,2 %. Lescommerçants détaillants activant au niveaudes 48 wilayas sont inscrits dans la petiteépicerie ainsi que dans la moyenne et

grande surface de distribution. 43% de cescommerçants exercent dans l'alimentaire,précise le CNRC. Les commerçants détail-lants représentent près de 42% du total descommerçants (1,451 million), soit un com-merçant pour 58 habitants et un commer-çant dans l'alimentaire pour 136 habitants.Les détaillants sont principalement implan-tés dans les wilayas d'Alger (11,2%), Sétif(4,9%), Oran (4%), Tizi Ouzou (3,6 %) et

COMMERCE. CNRC

Deux fois plus de commerçantsen dix ansLe nombre de commerçants a doublé en dix ans, indique un bilan du Centre national du registre ducommerce (CNRC). Alors qu’en 2001, on comptait 697 275 personnes activant dans le secteur, cesont 1 407 449 commerçants qui sont enregistrés en 2010.

Constantine. Béjaïa, Blida et Tlemcen comp-tent 20 000 détaillants chacune (3,2%).

Les femmes s’approprientle métier

Dans une récente étude, le CNRC a révéléla progression du nombre de femmes dansle secteur du commerce. Elles représententdésormais environ 9% de la corporation etsont de tous les âges. Activant principale-ment dans les villes, elles travaillent dansles services, dans le commerce de détail etdans l’artisanat. Elles sont légion à créerleur propre affaire commerciale, à se spé-cialiser dans des carrières en lien avec lecommerce ou à adopter un emploi de ven-deuse. Des activités qui socialementn’étaient pas admises par le passé et qui,au vu de la libéralisation du commerce etdes opportunités d’emplois, sont sponta-nément choisies par la gent féminine, plu-tôt douée pour les affaires et le négoce.Le contrôle des pratiques commerciales estun autre volet autour duquel se crée l’em-ploi. A la faveur de la démarche législativecontre les phénomènes de fraude et d’éva-sion fiscales et les divers manquements auxrègles du commerce, le ministre du Com-merce a tracé projeté le recrutement de 7000 agents de contrôle supplémentaires.Actuellement, 3 600 contrôleurs et agentsde contrôle sont en exercice pour contrôler1,4 million de commerçants.

1 800 commerçants étrangers 

Selon le bilan du CNRC arrêté à fin juin2011, le nombre de sociétés d'import-ex-port spécialisées dans l'importation de pro-duits et marchandises destinés à la reventeen l'état dépasse les 35 000 alors que plusde 1 800 commerçants étrangers opérantdans les activités de distribution de détailsont inscrits au registre de commerce. Lescommerçants en question sont désormaissoumis au renouvellement tous les deuxans de leur registre. Ils ont jusqu’à la fin dumois de décembre 2011 pour régulariserleur situation. Les registres du commercenon renouvelés à la date indiquée "serontnuls et sans effet et leur radiation sera ef-fectuée d'office par les services de contrôle

habilités", prévient le CNRC. Ces disposi-tions qui visent à assainir les fichiers desopérateurs entrent dans le cadre de la ré-forme du registre du commerce annoncéedepuis le début de l'année 2011 et dontun des points essentiels consiste en la miseen forme d'un registre du commerce élec-tronique. La limitation de la durée de vali-dité du registre du commerce pour cer-taines activités liées aux importations estainsi décidée par le gouvernement. Ilcompte imposer un certain nombre deconditions aux importateurs, notammentla détention d'infrastructures de stockageconnues des services de contrôle.

Mayssa Malik

novembre 2011 37

/FOCUS

«les femmesreprésentent 9%de la corporation.Elles sont dans lesservices, le commercede détail et dansl’artisanat. Des activitéssocialementinadmissiblesautrefois. »

/FOCUS

38 Novembre 2011

Commerçant en alimentationIl vend directement les produits qu'il a achetés à desgrossistes ou à des producteurs. Il consacre une partie de sontemps au remplissage des rayons et à la présentation desvitrines. Il accueille les clients, les renseigne, les aide à choisirun produit avant d'encaisser les paiements. Il doit être aussiun excellent gestionnaire. Entre les commandes, les stocks,les retours pour cause d'invendus et la comptabilité desrecettes, son sens de l'organisation et sa rigueur doivents'exprimer quotidiennement.

CaissierEn grande surface ou dans une boutique spécialisée, il reçoitles clients au moment d'encaisser le paiement de leursachats. Le caissier doit parfois vérifier ou faire vérifier un prixen cas de code-barres défectueux. Il doit alors gérerl'éventuelle impatience du client. Il participe aussi àl'étiquetage et à la mise en place des produits en rayon auxheures les plus creuses. Z

OOM

Commerce

L’ombre de l’informelLes assises nationales ducommerce tenues au mois dejuin 2011 ont été l’occasion demettre à plat tous lesproblèmes de la sphèrecommerciale en Algérie et depasser en revue ses nombreuxdysfonctionnements.

Régulation commerciale, encadre-ment du commerce extérieur,contrôle économique, prise encharge des ressources humaines

et développement de la communication ontservi de base de réflexion et de discussionaux représentants des différents pans dusecteur. A la lumière des recommandationsde ces assises, le défi pour les décideurs, ai-dés par les éclairages des nombreux experts,est de parvenir enfin à lutter contre l’anar-chie et l’informel. Il accapare plus plus de800 000 intervenants. Le but serait ainsi derenforcer la transparence des pratiquescommerciales, en sanctionnant en prioritéet avec fermeté toute vente sans facture.Cette action devra privilégier le contrôle àla source, soit en direction des importateurs,des producteurs ou des grossistes. Les re-

commandations soumises aux pouvoirs pu-blics et dont l’application est confiée à uncomité de suivi national visent, par ailleurs,à organiser le marché à travers la mise enplace d’un plan d’urbanisme commercial

cohérent et adapté au cadre du développe-ment structurel du secteur du commerce,en s’appuyant sur les principes d’organisa-tion spatiale et qualitative du tissu com-mercial.

Novembre 2011 39

/FOCUS

Directeur de magasin Responsable de la mise en place de la politique commercialede l’enseigne dans son magasin, il conçoit et supervise lesopérations de promotion et d’animation, mais aussil’agencement et l’aménagement de la surface de vente. Ilveille au respect des règles de sécurité et d’hygiène. Enfin, ilsuit la gestion et les résultats du magasin. En tant quemanager, il recrute et forme des équipes et leur assigne desobjectifs.

Responsable du service après- vente Il travaille souvent dans la grande distribution, les magasinsspécialisés en électroménager ou en biens d'équipement,mais il peut aussi exercer dans des magasins spécialisés. Sontemps se partage entre le bureau et les ateliers de réparation.Il peut également avoir à se déplacer pour certainsdépannages. Selon la taille du point de vente dans lequel iltravaille, il peut aussi être un chef d’équipe. Dans ce cas, ilrecrute, forme et gère dépanneurs, techniciens et personnelsd'accueil.

ZOOM

Réhabiliter les infrastructures

Le contrôle de la qualité des produits, l’as-sainissement du marché, la lutte contre lesnombreuses formes de fraude, l’améliora-tion de la qualité des biens et services missur le marché sont, en outre, au centre despréoccupations des pouvoirs publics. Unimportant programme de réhabilitation desinfrastructures commerciales est prévu, no-tamment des marchés de gros et de détailde fruits et légumes à travers tout le terri-toire. Doté d'une enveloppe financière de 5,9 mil-liards de dinars, il permettrait de réhabiliter267 marchés, dont 235 marchés de détail,selon le ministère du Commerce. Depuis2009, neuf marchés de gros dans une di-zaine de wilayas ont été réhabilités. Elaboréen 2007, le plan a permis d’affecter 3,7 mil-liards de dinars à la réhabilitation des es-paces commerciaux, 18 marchés de grossont en cours de réhabilitation dans autantde wilayas alors que 5 autres feront l’objetde travaux dans un avenir proche. La mêmeopération a concerné 101 marchés de détailentre 2008 et 2011, tandis que 113 infra-structures commerciales similaires sont ac-tuellement en cours de réhabilitation, in-diquent les services du ministère duCommerce. De telles opérations vont encoretoucher une vingtaine de marchés de détailde fruits et légumes. En outre, il est prévu,au titre du plan quinquennal 2010-2014,la réalisation de nouveaux marchés de gros.Pour lutter contre l’informel, les pouvoirspublics ont lancé l’opération 100 locauxpar commun. Quelque 137 000 locaux sont

inscrits dans ce cadre au bénéfice desjeunes. Ils ne s’acquitteront que d’un mo-deste loyer. Pour densifier le tissu commercial et enca-drer les activités de vente à travers le terri-toire national, le gouvernement projette,suite aux décisions émanant des assises,de procéder à l’aménagement de grandesplates-formes économiques et commer-ciales le long du corridor de l’autoroute Est-Ouest. Une facilitation de l’obtention dufoncier afin d’encourager l'investissementdans les infrastructures commerciales tellesque les abattoirs industriels et les infra-structures sous froid est au programme duministère. Ce dernier annonce égalementun dispositif d’actualisation et d’adaptationde la réglementation régissant certainesentités commerciales d’intérêt nationalcomme les halles à marée, les marchés àbestiaux ou les installations dédiées auxactivités saisonnières.

Le casse-tête de la régulation

Face aux pratiques spéculatives sur les prix,le gouvernement a procédé en 2010 à unerévision de l'ordonnance relative à la concur-rence et de la loi fixant les règles applicablesaux pratiques commerciales. Depuis peu,les décrets du septembre 28, 2011 tententde juguler les dérèglements du marché, no-tamment les flambées des prix des produitsde première nécessité et les turbulencessociales qui en découlent. Sans remettre enquestion le principe de la liberté des prix,l'Exécutif a décidé d'étendre le champ d'ap-plication de la loi sur la concurrence aux

agents économiques intervenant dans ledomaine de la pêche et l'importation debiens pour la revente en l'état. Cela touten définissant le mode opératoire de l’in-tervention de l'Etat pour fixer les margeset les prix des produits stratégiques : en casde hausse injustifiée, de grave perturbationdu marché ou de calamité naturelle. Quantà la proposition de révision de la loi sur lespratiques commerciales, elle vise, selon leministère, à élargir le contrôle public auxactivités des agents économiques des sec-teurs de l'agriculture et de la pêche. Celapermettrait d’instaurer l'obligation, pourcette catégorie de commerçants, de décla-rer la composition de leurs prix et de facili-ter ainsi la vérification des prix et margespratiqués sur le marché. La loi soumet dorénavant les agents éco-nomiques agricoles à l'obligation de délivrerun document indiquant le prix de cessiondes produits de sorte à garantir le respectdes marges de distribution. L’éventail despratiques commerciales illicites s’en trouveélargi puisqu’il inclut dorénavant la non-ré-percussion sur les prix de vente de la baissedes coûts de production ou dmercredi, sep-tembre 28, 2011importation, mercredi, sep-tembre 28, 2011absence de déclaration desstructures des prix, ainsi que la réalisationde transactions commerciales en dehorsdes circuits légaux de distribution. Parconséquence, les sanctions seront pluslourdes : relèvement du montant desamendes, retrait du registre du commercede manière temporaire ou définitif en casde récidive. Passage à revoir

Mayssa Malik 

40 Novembre 2011

/FOCUS

La formation aux métiers du commerce et des techniquesde vente souffre d'un vide pédagogique. Pas étonnant dèslors que le secteur d’activité, très prisé par des franges im-portantes de la population, soit souvent synonyme de gain

facile, de débrouillardise et d’improvisation. Tout cela provoquel’anarchie et encourage l’informel. Même avec un registre du com-merce en bonne et due forme, les commerçants sont la plupartdu temps formés sur le tas ou héritent des techniques de ventefamiliales ou communautaires, comme c’est le cas des commer-çants originaires de la vallée du M’zab. Diverses situations sontobservées : on devient commerçant par nécessité, faute de dé-bouchés dans d’autres secteurs d’activités. On s’insère tout natu-rellement dans la lignée de la famille, commerçante de père enfils, on mise sur le commerce pour être son propre patron ouencore pour tenter de se faire un situation. Lors d’une interventionpendant les assises du commerce tenues les 24 et 25 juin dernierà Alger, Abdennour Nouiri, docteur en économie et maître deconférences à l'Ecole des hautes études commerciales (EHEC) d'Al-ger (ex-INC), a estimé que le temps est venu de créer plus de coor-dination entre les autorités et l’université. Une démarche néces-saire pour encadrer les métiers en relation avec le commerce etlutter contre les fléaux qui polluent la sphère commerciale. M.Nouiri pointe du doigt l’absence de programmes d’enseignementdes métiers du commerce, notamment ceux de la grande distri-bution. Il signale qu’il n'existe que deux grandes écoles spécialisées :l'Ecole supérieure de commerce (ESC) et et l'Ecole des hautesétudes commerciales EHEC). En matière de recrutement et de dis-positions statutaires, les assises du commerce ont insisté sur lanécessité de prévoir le recrutement d’informaticiens pour la priseen charge de la gestion et de la maintenance des réseaux et des

applications. En matière de formation et de recyclage, il a été re-commandé une formation préalable de moyenne durée adaptéeà chaque corps et des cycles continus de formation et de recyclage.La décentralisation du budget de formation et la signature deconventions entre les chambres de commerce et d’industrie (CCI)et le ministère du Commerce pour la prise en charge des aspectsliés à la formation, au perfectionnement et au recyclage sont d’au-tres actions préconisées. Le secteur du commerce compte environprès de 1,5 million de personnes alors que 800 000 autres activentdans l’informel. Pour ce qui est des projections, le secteur pourraitcompter environ 200 000 emplois supplémentaires à la fin 2011,selon des estimations de l’Union des commerçants et artisans al-gériens (UCGAA). Mayssa Malik

Commerce

L’initiation par la pratique

PrimeurIl exerce son métier dans les marchés couverts, marchés deplein air ou dans des magasins. Il vend fruits et légumes qu’ilachète aux grossistes. Il veille à la bonne présentation desétals et des rayons. Il informe et conseille la clientèle sur lesproduits de saison et les nouveautés. Le primeur estgénéralement aidé par une ou plusieurs personnes. Lesjournées sont parfois longues en plus du travailindispensable du week-end, moment privilégié pour lesemplettes.

LivreurIl est à la fois chauffeur et manutentionnaire. Il charge sonvéhicule et organise l’itinéraire de sa tournée. Dans certainscas, il veille au règlement de la facture et à la signature desbordereaux par son client. Le livreur travaille pour les grandessurfaces de l’alimentation, de l’électroménager, mais aussipour d’autres commerces. En Algérie, la livraison à domiciletend à se développer et le livreur de pizza est de plus en plusvisible dans les dédales des grandes villes.Z

OOM

42 Novembre 2011

/RESSOURCES HUMAINES

Abderrahmane Belamine, DRH Schneider Electric

« Notre objectif est d’équilibrerles genres parmi les managers »

Quand on veut en  apprendre sur Schnei-der,  le premier  réflexe est d’aller  sur  sonsite web. Et là, on trouve une description,séduisante de l’entreprise, sur la diversitéculturelle de son personnel, sur les multi-ples possibilités de carrières. Cela donneraitenvie à n’importe qui. Mais on est toujoursun peu méfiant… Le groupe Schneider existe depuis un siècleet soixante-douze années. C’est vous diresi les gens de l’entreprise ont eu le tempsde mettre en place des choses. Le succèsqu’elle a rencontré et l’acquisition de plu-sieurs sociétés ont encouragé la diversité,et la diversité est une des richesses deSchneider Electric.

Schneider Electric et l’Algérie, on pourraitcroire que  la  rencontre est plutôt  impro-bable si l’on se réfère à l’opinion généralesur  la qualité de  l’enseignement et  le ni-veau des diplômés. Est-ce que  le marchélocal n’a pas été difficile à  investir de  cepoint de vue ?Oui et non. Les compétences que nous re-cherchons ne courent pas les rues, il faut ledire, parce que notre activité est spécifique.Mais le personnel de Scheider Algérie, et jeparle du personnel gradé, est là depuis unedouzaine d’années. Ils avaient commencécomme simples ingénieurs et aujourd’hui,ils sont directeurs de département. Cesgens-là ont évolué au sein de Schneider.

Bien sûr, il y a eu de la formation car ce qu’ilfaut savoir et ce qu’il y a d’intéressant chezSchneider, c’est que c’est un groupe trèsriche en solutions RH. Il est donc vrai qu’ontrouve quantité de choses derrière  : nousavons une université Schneider en France,une Académie et il y a le e-learning. En fait,les compétences sont mises à disposition.

N’empêche que vous recherchez des profilstrès spécifiques. Où les trouvez-vous pourSchneider Algérie ?

En fait, on passe plus par l’accompagne-ment. C’est pour cela que Schneider estconnu pour être une école. D’ailleurs, chezla concurrence, vous pouvez trouver beau-coup de personnes qui occupent des postesde responsable et qui viennent de chezSchneider. Mais ce que nous faisons à labase, c’est de recruter des juniors et nousles faisons monter en puissance. Mais c’estvrai qu’il reste difficile de trouver des com-pétences.

Sur votre site, on peut lire que le groupe re-crute toujours les meilleurs. Est-ce que c’estune exigence aussi pour Schneider Algérie ?En fait, c’est notre politique de recrutement.Aujourd’hui, il est très important pour nousd’assurer les ressources humaines et cettepolitique est pratiquement un filtre  : soiton trouve les compétences et on prend lesmeilleurs… d’ailleurs, pour recruter à un cer-

Avec l’implantation en Algérie, il y a une dizaine d’années, d’unefiliale Schneider Electric, un nouveau besoin s’est exprimé : celuide la création d’un réservoir de compétences dans le domaine dessolutions et équipements électriques. La tâche n’est pas aisée.C’est ce qui ressort des propos du DRH, AbderrahmaneBelamnine.

Novembre 2011 43

/RESSOURCES HUMAINES

tain niveau, on passe beaucoup de tempset nous utilisons des processus, pas difficilesmais élaborés comparativement à ce qui sepratique en Algérie. Si on ne trouve pas decompétences disponibles sur le terrain, alorson s’oriente vers les juniors. C’est-à-direqu’on prend les gens pratiquement à lasource. Là aussi, la sélection est aussi éla-borée que pour le recrutement des seniors.Il faut que ces juniors possèdent la capacitéd’assimiler très vite, et alors nous les accom-pagnons et les formons. Au bout d’un cer-tain temps, nous avons des compétencesdisponibles, opérationnelles avec, en prime,ce sentiment d’appartenance. Ce sont dejeunes diplômés et la première des chosesqu’ils vont connaître dans le monde du tra-vail, c’est Schneider. Ils vont s’imprégner desvaleurs de Schneider, et puis ils vont se fon-dre dans le monde de Schneider.

Restons sur vos processus de recrutementet de sélection. Qu’ont-ils de spécifique ?Nos processus sont élaborés, mais pas com-pliqués. Notre politique voudrait qu’ilssoient efficaces, rapides et simples. Vousvoyez donc  : l’idée n’est pas de passer unmaximum de temps dans la sélectionpuisque l’une de nos valeurs, c’est l’efficacité.Il ne s’agit pas non plus de recruter pour re-cruter mais de recruter efficacement. Onpasse donc le temps qu’il faut et on met les

moyens pour avoir la bonne compétence entemps voulu.

Et où allez-vous chercher ces compétences,sachant que les écoles ne forment pas selonvos besoins et que  les plus expérimentésne sont plus sur le marché ?Cela dépend du profil que l’on recherche.Par exemple, pour avoir des techniciens trèsqualifiés, nous avons carrément lancé uneformation aux métiers de Schneider. C’étaitle programme Bip Bop et il a consisté à for-mer des personnes sans pré-requis. Pourd’autres postes, les postes spécifiques, onfait appel aux cabinets ou aux sites de re-crutement. Ou alors, on peut utiliser notrebase de données puisque nous recevons unefoule de candidatures spontanées. On par-ticipe aussi aux salons de l’emploi. Tout celanous permet de ratisser très large.Nous avons aussi adopté une autre ap-proche. Nous prenons beaucoup de sta-giaires que nous accompagnons. Et nous ci-blons ceux parmi eux qui répondent à nosbesoins et que l’on pourrait recruter. Il fautde toutes les façons tendre la main à cesgens-là parce que nous nous sommes renducompte qu’il est difficile pour eux de trouverdes stages pratiques en entreprise. A Schnei-der Electric, nous les accueillons et les fruitsque nous récoltons sont plus ou moins sa-tisfaisants. Un étudiant qui passe deux à

trois mois par an chez nous est opérationneltout de suite après avoir eu son diplômeparce qu’il connaît les standards Schneideret l’environnement Schneider. Cet étudiantnouveau diplômé est déjà chez lui quandnous le recrutons.

Et pour ce qui est des profils plus pointuscomme les ingénieurs ?Les ingénieurs, ce sont des profils que l’onrecherche. Il faut savoir que l’on forme beau-coup. Tout le monde vous le dira : Schneider,c’est pratiquement une école. Mais pour cer-tains postes, il nous arrive de débaucherd’ailleurs. Cela dit, l’inverse est aussi vrai. Etil y a plus d’entreprises qui essayent de dé-baucher de chez nous que nous de chez eux.

Y réussissent-elles ou arrivez-vous à retenirvos compétences ?Quand on voit le turn-over à Schneider etquand on le compare à celui de la concur-rence, je dirais que nous sommes tran-quilles.

Les  femmes  :  la promotion du personnelféminin est une préoccupation explicitechez Schneider Electric…Très important… Parmi nos objectifs, l’équi-libre des genres. Les métiers de SchneiderElectric, les métiers de l’électricité sont tra-ditionnellement des métiers d’homme.Mais dans notre département «Projets», ily a plus de femmes que d’hommes.

Mais le cœur du métier ne reste-t-il pas dé-tenu par les hommes ?Pas chez Schneider Algérie. Si je prends lesprojets où on fait réellement de la réalisa-tion, où on fabrique des solutions, il y a plusde femmes que d’hommes. Donc, je ne suispas tout à fait d’accord pour dire que lecœur du métier est détenu par les hommes.Le responsable qualité est une femme,comme 24% des effectifs de Schneider. Nosobjectifs sont d’ailleurs non seulementd’équilibrer les genres dans l’ensemble denos effectifs mais aussi dans la catégoriedes managers. Il est très important pournous qu’il n’y ait pas de discrimination, nidans le genre, ni religieuse, ni culturelle.

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44 Novembre 2011

/ RESSOURCES HUMAINES

Schneider  réalise d’ailleurs des enquêtesde  satisfaction auprès de  son personnel.Sont-elles également menées à SchneiderAlgérie et que font-elles apparaître alors ? Je vais vous dire une chose  : par rapportaux autres groupes, l’avantage de Schnei-der Electric est de mettre toutes les filialesau même niveau d’information. C’est-à-dire que si une campagne est lancée au ni-veau corporate, elle l’est aussi en Algérie.Nous ne sommes pas une sous-filiale etnous devons aussi tenir les objectifs desplans d’action de cette campagne. Noussommes concernés à 100% et dans le pro-gramme d’entreprise One de Schneider(One : programme visant à fondre les iden-tités des entreprises rachetées dans celledu groupe en unifiant les politiques de dé-veloppement et les stratégies de commu-nication, ndlr), il y a ces enquêtes de satis-faction que l’on doit mener tous les troismois. La dernière en date a fait ressortirune évolution en termes de satisfaction dupersonnel. Vous savez, aujourd’hui, à tra-vers le monde, la satisfaction et l’épanouis-sement du travailleur et du collaborateurau sein de l’entreprise sont très importants,pour le rendement et pour l’instaurationd’une ambiance de travail. C’est pour celaque ces enquêtes sont menées tous lestrois mois  : pour cibler l’insatisfaction ettravailler sur cela. Quand je dis que l’on tra-vaille sur cela, cela veut dire que l’on faitsystématiquement appel aux collabora-teurs pour former des équipes d’expression,analyser les résultats, établir des plans d’ac-tion avec des points forts et assurer le suiviavec l’ensemble des collaborateurs.

Concrètement,  quels  ont  été  les pointsforts et les points faibles de la dernière en-quête ?Les gens sont toujours demandeurs d’évo-lution et de formation. C’est un point quirevient mais si je considère les résultatsd’une manière générale, on peut conclureque nous sommes à un bon niveau. Mais ilne faut surtout pas croiser les bras parceque l’on est bon sur certains points. Il fauttravailler sur ces axes et les améliorer. Laformation est donc nécessaire et elle existe

mais la question se posera toujours. Encoreune fois, la formation et la gestion de car-rière chez Schneider Electric sont très im-portantes.

Clairement, la formation est-elle un sujetsur lequel le personnel est satisfait ?Il en voudrait davantage. Je vous ex-plique,  mais je vous donne d’abord lecontexte. Chaque année donc, on lance descampagnes qui prévoient des CTA (évalua-tion de compétence). C’est vous dire l’im-portance que Schneider accorde à cet as-pect qu’est le développement descompétences et la gestion de carrière. C’estréellement un pilier. Cette campagne a re-censé des besoins au niveau des ressourceshumaines où il a été élaboré un plan deformation. On peut aussi passer par desproviders internes ou externes : il y a l’uni-versité Schneider, l’Académie Schneider, leportail e-learning à disposition par intranet.Tous ces éléments font que les personnesont les moyens de faire monter leurs com-pétences. Le deuxième aspect est celui dela gestion des carrières. Là aussi, Schneiderdonne les outils et les moyens nécessairespour que les collaborateurs gèrent leurscarrières et pour qu’ils évoluent par le biaisde programmes spécifiques comme celuiqui prépare au leadership. Chaque année,des programmes sélectionnent les per-sonnes à fort potentiel, dont on pourraitfaire évoluer les compétences par des for-mations. Il y a aussi la possibilité de la mo-bilité interne. Nous avons ici des personnesqui vont très bientôt rejoindre d’autres fi-liales du groupe, en Arabie saoudite entreautres. Ce sont des ingénieurs qui avaientpostulé par intranet. Nous avons égale-ment un programme de perfectionnementdes compétences par des séjours dansd’autres filiales du groupe. Voilà, c’est pourdire que chaque personne peut exploiter,selon son potentiel, les outils de promotionet opportunités offertes dans le groupe.Tout dépend de la personne et de sa vo-lonté à se défendre. Donc, le plan de formation est dégagé ; ilest discuté pour en définir les priorités età partir de là, on lance le programme. Maisles gens demandent systématiquementdes formations, malgré ce qui s’est passé

l’année passée. Cela a été une année unpeu difficile pour tout le monde… Vous sa-vez, notre activité est directement liée audomaine de l’énergie et des raffineries…

Parlons alors de votre centre de formation.Est-ce qu’il participe au développement devos compétences internes ?Toute formation qui peut passer par notrecentre de formation se réalise là. Mais enfait, notre centre de formation est plus dé-dié à la clientèle. Nous formons pour euxselon leurs produits et leurs besoins spéci-fiques. Cela ne m’empêche pas en tant queDRH de l’utiliser pour programmer des ses-sions de formation pour notre personnel.Sinon, je peux aussi faire appel à des ex-perts du groupe. On peut aussi envoyer dupersonnel à l’étranger. En fait, les forma-teurs de l’université Schneider sont à la dis-position du groupe. Ils travaillent sur l’in-ternational et organisent des sessions deformations pour les filiales intéressées parle programme et le planning. Mais si j’ailes formateurs compétents, si j’ai le tempset le nombre de candidats requis, je peuxaussi lancer une formation ici. La formationsur le leadership a par exemple été orga-nisée ici  : elle était destinée à un publicfrancophone et nous avons reçu pendantune année des collaborateurs du Maroc etde Tunisie.

Qu’en est-il de votre plateforme d’e-lear-ning. Participe-t-elle à maintenir les com-pétences internes à niveau ?Pour être franc, pas assez…et je peux expli-quer pourquoi. Je pense que les raisons sontsurtout culturelles. Les gens n’ont pas l’ha-bitude de ce type de support de formation.Et quand ils l’utilisent, c’est généralementle week-end, à la maison. Or, les connexionsdomestiques sont très lentes est pas suffi-samment puissantes…Alors, c’est compli-qué de télécharger les documents lourdsque présente la plateforme. Si le cours ene-learning doit durer une heure, on passeson temps à télécharger… Mais les collabo-rateurs suivent tout de même les enseigne-ments en ligne : pour l’anglais, pour le mar-keting, pour l’excel, etc. La plateforme estvraiment très bien faite pour ça.

Katia Debbouz

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/MANAGER

Novembre 2011 45

/MANAGER

Le Groupe Benhamadi a aujourd’hui beaucoup diversifié ses acti-vités. Mais l’industrie électronique a été un tournant marquant.Et peut-être aussi un risque à une époque où le métier n’était pasmaîtrisé…Non, parce que c’était une époque de forte demande. Je parle dela fin des années 90 ; c’était un marché de demande, pas un marchéd’offre. Il fallait juste ramener le produit pour qu’il soit vendu. Iln’y avait pas de normes, pas de réglementation précise et tout lemonde pouvait devenir importateur de produits électroniques.C’était une activité porteuse, facile. Il fallait juste une chaîne demontage. On appelait cela les usines tournevis. Après 2002, le sec-teur a commencé à s’organiser. Avec la loi sur le CKD et le SKD,l’Etat a encouragé les fabricants qui pouvaient payer des droits dedouanes réduits par rapport au produit fini. Suite à cela, beaucoupd’importateurs comme Condor ont investi dans les équipementssophistiqués et dans la formation. Nous avons envoyé nos ingé-nieurs à l’étranger et des spécialistes sont venus de France, d’Alle-magne, de Chine et de Corée pour former notre personnel à la fa-brication des téléviseurs, des réfrigérateurs, des climatiseurs, etc.Ceux qui, comme nous, ont investi sont restés sur le marché ; lesautres ont été éliminés.

Parlons davantage de votre plan d’investissement. Pour le succèset la pérennité de la branche électronique du groupe, il fallait tra-cer une stratégie et rechercher des compétences, rares à l’époque. Nous avions pris une première décision importante : avoir notrepropre marque. C’était très important de se démarquer sur un

marché où les autres travaillaient pour les Philips, Samsung, LG,etc. c’était de l’importation et même du montage. Mais on s’étaitrendu compte que cela posait le problème du service après-vente.Je me suis dit qu’il fallait mettre fin à cette mascarade et j’ai enre-gistré Condor à l’INAPI. C’est là que le défi a commencé face auxmarques internationales. Alors, les gens rigolaient. On nous de-mandait ce qu’on allait bien pouvoir faire d’une marque locale ;on nous disait que ça n’allait pas marcher. Mais nous avons faitbien plus qu’enregistrer une marque. Nous avons investi dans deséquipements et nous avons élevé le taux d’intégration des piècesqui étaient fabriquées à l’étranger. Nous avons commencé dou-

«Un groupe ouvert à l’internationalpour répondre aux défis humains»

Abderahmane Benhamadi, P-DG du Groupe Benhamadi

Créé dans les années 50, le Groupe Benhamadiverse dans l’industrie du froid, l’énergie solaire,les emballages tissés, la minoterie et labriqueterie. Mais sa branche électroniquereprésente, à travers l’entreprise Condor, sonactivité la plus importante en termesd’investissement et de chiffre d’affaires. Le P-DG du Groupe, Abderahmane Benhamadi,parle d’ailleurs de défis à relever à chaqueproduit électronique ou électroménager sortide ses usines.

46 Novembre 2011

Novembre 2011 47

/MANAGER

cement, gentiment : nous avons fabriqué des pièces en plastique ;les cartes électroniques étaient faites manuellement. Et puis laformation a suivie. Chaque fois qu’il y avait un nouvel équipement,des ingénieurs étrangers venaient pour former des employés et àleur tour, ils formaient les autres… Doucement, mais sûrement.

Mais quel type de formation aviez-vous privilégié pour quel typede personnel ? Fallait-il former tout l’effectif ou seulement les ca-dres ?Non, pour les ingénieurs et les responsables de production, lesformations se sont déroulées à l’étranger. Nous les avons formésen Chine et en Corée sur les équipements. A leur retour, ils ont tra-vaillé avec des ingénieurs de leur niveau et c’est ainsi que se fait latransmission jusqu’aux agents de maîtrise. Et puis, le plus impor-tant dans une usine, c’est l’organisation des tâches. C’est importantpour être économique et ne pas perdre de temps. Il ne suffit pasde produire pour gagner de l’argent. Pour créer des richesses, ilfaut avoir une organisation rigoureuse.

Mais Condor est partie de  rien. Avec quel personnel avez-vousdémarré ?ça ne dépassait pas une centaine de personnes. C’était pour destâches simples de montage de pièces préfabriquées à l’étranger.Nous sommes ensuite passés à l’étape supérieure et à chaque foisnous élevions le taux d’intégration. Aujourd’hui, il est de 80%. Nousen sommes au maximum pour les réfrigérateurs, pour les climati-seurs et pour les téléviseurs. Pour le réfrigérateur par exemple,nous fabriquons le plastique, la taule, le moussage, le thermofor-mage et les peintures. Tout sauf le compresseur. Les produits dis-

tribués à grande échelle sont véritablement des produits de notrepropre fabrication. Aujourd’hui, non seulement nous maîtrisonsle cœur du métier mais en plus, nous sommes en train de passerà l’étape de la recherche et du développement.

Vous avez donc installé une direction ou un département pour larecherche ?Nous avons des gens qui suivent… c’est-à-dire que nous faisons ledéveloppement produit. Quand on reçoit un produit fait ailleurs,on essaye de l’améliorer. On modifie le design, l’électronique… Maismaintenant, nous avons externalisé la fonction recherche en Chineoù un bureau d’études ne travaille que pour nous. Avec nos ingé-nieurs, il développe nos produits, sélectionne les matériaux. C’estde cette manière que certains de nos produits sont 100% Condor.Par exemple, la technologie de notre téléviseur LCD et son designsont issus de la recherche effectuée par notre bureau d’études etpar nos ingénieurs. Nos réfrigérateurs sont aussi à 100% Condor,tout comme nos climatiseurs. Là aussi, le design a été fait en Italieet supervisé par nos ingénieurs.

Recherche et développement, est-ce une activité que vous pourriezrapatrier et confier à des compétences locales ?Ce ne sera pas dans un avenir proche. Pourquoi ? Parce qu’il nesuffit pas d’avoir des hommes. Il faut aussi avoir les moyens. Si undevelopper a besoin de faire fabriquer une petite pièce, il trouverades centaines d’entreprises en Chine pour la lui fabriquer. En Algérie,non. Nous pouvons faire donc de la conception, mais ça s’arrête là.

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48 Novembre 2011

/MANAGER

Pour un prototype, uniquement, il faudraitun tissu de sous-traitants, de laboratoireset de petits fabricants.

Mais Condor est en passe de lancer la fa-brication de  cartes-mères pour PC. C’estun projet important qui a dû nécessiter dela recherche et des investissements…Cela a pris beaucoup de temps. Du pointde vue financier, la fabrication en elle-même n’apporte pas grand-chose. C’estpour cette raison que les autres entreprisesne la font pas. Mais ce raisonnement n’estpas dans la culture de Condor. Il y a un mes-sage à faire passer : à Condor, je dis que sije peux faire la carte-mère d’un PC, alors,tout le reste devient un jeu pour moi. Il y aun deuxième message : nous devons avoirconfiance en nous-mêmes parce que c’estla confiance qui manque. Moi, je dis que ladernière technologie peut se faire à Bordj.C’est un défi. Et ce sont nos ingénieurs qui vont le faire. Avec deséquipements américains, oui, et ce n’est pas un problème. Mais sije peux faire la carte-mère pour un PC, je peux le faire pour l’avia-tion, pour la télécommunication, pour les satellites. Voilà ce qu’onveut dire  : qu’il faut donner confiance à nos équipes, que noshommes soient fiers d’être à Condor, d’être Condor.

Le marché de  l’électronique et de  l’électroménager est  soumisaux  tensions de  la  concurrence déloyale et de  la  contrefaçon.Comment une entreprise comme la vôtre sauvegarde-t-elle sonmétier ?C’est le consommateur qui décide. Pourquoi choisit-il un produitCondor plutôt qu’un autre ? Chez nous, il y a le rapport qualité/prix,le service après-vente, le sérieux… Nous n’avons pas peur de l’in-formel. L’informel existe, il existera et il va prendre une petite partdu marché. A Condor, nous ne visons pas la domination totale dumarché. Nous avons une part du marché que nous défendonsmais surtout, nous visons à augmenter le taux d’intégration. C’estune question de survie pour nous : l’entreprise doit être économi-quement viable pour qu’elle continue encore des siècles, j’espère...Ce n’est pas seulement pour gagner de l’argent…Vous savez, le Goupe Benhamadi existe depuis les années 50. Monpère a lancé la société. Nous étions d’abord dans l’alimentaire, letransport. Plus tard, nous sommes passés à la fabrication des ma-tériaux de construction, puis le plastique, les aciers, etc.

Du transport à l’électronique, le Groupe Benhamadi devrait doncêtre après plus de cinquante ans d’existence un vivier de compé-tences pour le marché national. Est-ce le cas, pour l’électroniquenotamment ?

Oui, bien sûr, nous avons des compétences. Je pense que nousavons les meilleurs ingénieurs. Les meilleurs du secteur électro-nique sont à Condor. Ce sont des home made ingenieurs… Ils maî-trisent la technologie ; ils maîtrisent les équipements les plus so-phistiqués… Mais nous ne sommes pas près de les céder…

Il le faudra bien, un jour…Non, ils ne partiront pas.

Comment faites-vous pour les retenir ?C’est l’ambiance de travail… Condor, c’est comme une grande fa-mille maintenant. Les gens s’identifient à la marque ; ils s’identi-fient à l’entreprise. Il y a une culture d’entreprise telle que les genspensent tous de la même manière : il faut laisser quelque choseaprès nous  ; l’entreprise doit vivre après nous. Nous ne voulonspas créer une entreprise qui mourra avec son propriétaire. D’ailleurs,à Condor, il n’y a que deux Benhamadi : mon jeune frère, ingénieuren informatique et directeur-adjoint, et moi-même. Mon fils tra-vaille ailleurs parce qu’il ne peut pas s’intégrer dans la culture duGroupe. Il est incapable de travailler dans un bureau et je ne l’im-poserais pas à l’entreprise parce que c’est mon fils. C’est une choseque je ne ferais jamais.

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«Condor, c’est une grande famille.les gens s’identifient à la marque, à l’entreprise.»

Novembre 2011 49

/MANAGER

Condor ouvre donc  ses postes de management aux personnesétrangères à la famille. Comment veille-t-on à recruter selon l’es-prit d’entreprise dans un secteur qui demande des compétencesspécifiques et des expertises pointues ?Pour recruter les cadres, il y a le comité de pilotage ou le directeurd’unité qui sélectionne. En fait, ce n’est pas moi qui choisis, ce sontles employés…

Mais quelle est la chose à laquelle Condor tient le plus ? Quel estle critère essentiel de recrutement ?Notre premier critère, c’est l’engagement. La personne qui travailleà Condor doit penser «groupe». Elle ne doit pas penser venir pendreun salaire. Le salaire et les avantages viennent automatiquement.Le cadre doit avoir des ambitions, réfléchir au moment où il seraprésident-directeur général. Il doit s’impliquer et se sentir concernépar tout ce qui concerne l’entreprise. Ce n’est pas un travail ordinaireque d’être à Condor.

De ce que vous dites, on peut  comprendre que vous déléguezbeaucoup de responsabilités. Est-ce le cas ou êtes-vous le type depatron qui s’occupe de tout ?A Condor, nous sommes organisés comme une armée. Il y a desresponsables à tous les niveaux. Moi, je m’occupe de la stratégied’entreprise, des aspects qui touchent à la gestion en extérieur,des relations avec les banques, les assurances, les grands fournis-seurs étrangers, la gestion des grands investissements, etc. Parexemple, le directeur de l’usine d’Oued Smar (Alger, ndlr) ne prendpas ses instructions auprès de moi. Il gère par lui-même. Il meconsulte pour les grandes décisions, mais ça s’arrête là. Noussommes dans une décentralisation presque totale et jusqu’à pré-sent, la méthode est efficace. C’est une méthode dans laquelle lesresponsables ne se renvoient pas la responsabilité. Ils sont direc-tement responsables de leur gestion. Un directeur ne peut pasrendre le P-DG responsable. C’est lui qui a décidé, c’est lui le res-ponsable. Il y a une stratégie sur laquelle nous sommes tous d’ac-cord, mais dans la pratique, il décide de ce qu’il lui semble bonpour l’activité qui lui est rattachée.

L’environnement économique étant plus ou moins perturbé, com-ment assure-t-on la compétitivité d’un Groupe ?La chose la plus importante, c’est l’information. Elle est primordiale,surtout sur les innovations technologiques. Un LCD, ça bouge, untéléviseur aussi. Nous avons donc des gens qui suivent ces déve-loppements, nous faisons aussi remonter l’information parl’écoute-client. D’ailleurs, nous n’imposons pas au client, nous lesuivons. De temps en temps, on arrive avec quelque chose de nou-veau et alors nous essayons d’orienter, toujours. C’est ce qui fait ladifférence entre deux entreprises qui innovent et qui changent.Nous arrivons avec des produits nouveaux qui ne sont pas connus.Et c’est là le défi : si vous arrivez à imposer ce type de produit surle marché, vous devenez une entreprise leader. Et nous sommesles leaders du marché.

Katia Debbouz

• Le Groupe Benhamadi Antar Trade Condor Infor-

matique lance la fabrication de la première carte-

mère pour ordinateur en Algérie

• Bordj  Bou  Arréridj  24  novembre  2011  -  Condor

Informatique,  fabricant  algérien  d'ordinateurs  de

bureau, portables et serveurs, filiale du Groupe Ben-

hamadi  Antar  Trade,  lance  la  fabrication  de  la

première  carte mère PC en Algérie.  Le  composant

sera fabriqué à Bordj Bou Arréridj, selon des normes

internationales.

• Les  produits  Condor  Informatique,  séduisent  de

plus en plus de consommateurs grâce à une techno-

logie de pointe. Rappelons que la société a pu asseoir

sa  position  sur  le    marché  cette  année,  avec  des

entreprises et des organismes d'Etat, à l’image de la

Sonelgaz, l’ONEC, etc. 

• Côté nouveautés, la tablette PC, dont le lancement

est  prévu  pour  2012,  complètera  les  gammes

actuelles déjà bien étoffées.  

• Condor Informatique a pu conclure plusieurs par-

tenariats  avec  des  leaders  internationaux  dans  le

domaine des technologies, tels que Microsoft, Intel,

WD et Good Ram, premier partenaire Named Micro-

soft sur région NEPA.

•Ainsi, Condor Informatique est fier d'être le premier

constructeur algérien  en Afrique du Nord  de PC cer-

tifiés.

• Suite aux inondations en Thaïlande, une hausse des

prix  de plus de 100$ sur les produits PC sera répercu-

tée  au  niveau  mondial.  Condor  Informatique

maintient  ses prix de vente d’avant octobre 2011

jusqu’au 31/12/2011.

• Condor  Informatique  compte  beaucoup  sur  son

réseau de distribution qui dépasse 50 partenaires,

déjà plus de 13  sites SAV sur 9 wilayas avec pour

objectif un site SAV minimum par wilaya.

Novembre 2011 51

/CONSEIL

E-LEARNING

Encore un anglicisme,direz-vous...

La traduction la plus reconnue est apprentissage en ligne. L’objectif est de permettre aux stagiaires de concilier vie profes-sionnelle et apprentissage d’un savoir :- A leur rythme.- Sans perte de temps en déplacements.- Le plus souvent en suivi personnalisé (adapté au niveau de cha-cun).L'apprentissage en ligne est une modalité pédagogique et tech-nologique qui concerne la formation continue, l’enseignement su-périeur mais aussi la formation en entreprise, c’est-à-dire pour unapprenant adulte ayant une certaine autonomie dans l’organisa-tion de son processus d’apprentissage.Le e-learning est encore peu répandu en Algérie. Sa formule estpourtant bien adaptée au pays en raison :- Des aptitudes des algériens pour l’informatique.- Des embouteillages algérois qui rendent long le temps d’accèsaux lieux de formation.- Du peu d’offres de formation délocalisées en dehors du littoral.Les raisons de cet échec provisoire sont sans doute à chercher :- Dans le faible équipement individuel en ordinateurs.- Dans la mauvaise qualité des connexions.

Mais aussi peut-être dans la difficulté de tout un chacun de s’as-treindre de soi-même à une discipline régulière d’apprentissage.L'apprentissage mixte conjuguant les notions d'apprentissage enligne et d'apprentissage hors ligne, utilisant des interactions (ac-teur-acteur ou acteurs-ressources) relayées par un système télé-matique, serait sans doute mieux perçu.En tout état de cause, tôt ou tard, cette méthode pédagogique in-tégrant ou succédant à toutes les technologies éducatives quenous avons déjà connues : didacticiels, CD/Rom, hypermédias, tu-teur intelligent, prendra sa place en Algérie.Les indications qui suivent ont pour but de vous aider à mettre enplace un tel système. Ils sont extraits d’un guide intitulé e-learning.Comment commencer ? Il a été réalisé par des organismes euro-péens, soutenus par la Commission européenne. Selon ses concep-teurs, le guide «vise à effacer autant que possible l’incertitudequant à l’efficacité et la faisabilité d’une méthode d’apprentissageconnue sous le nom de e-learning en proposant (…), une marcheà suivre dans le montage» de tels projets. Le guide est visible dansson intégralité sur le web.

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52 Novembre 2011

/CONSEIL

Combien d’apprenants ont besoin d’une initiation àl’informatique?

Combien d’apprenants ont besoin d’une initiation àInternet?

Combien d’apprenants ont besoin d’unaccompagnement intensif ?

Combien d’apprenants ont besoin d’une motivationsupplémentaire?

Formation proprement dite

Ordre 

Méthode d’apprentissage 

Contenu 

Nombre d’apprenants 

Objectif pédagogique

Lieu

Durée 

Date de début 

Comment commencer ? Pas à pas 

Le schéma suivant mentionne les différentes étapes que vousdevez parcourir pour monter un projet en e-learning. Ces étapesseront explicitées dans les pages suivantes.

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Existe-t-il un besoin de formation en e-learning?

Bilan provisoire Vous ne pouvez pas partir du principe que l’e-learning convientpour tous les apprenants. Certains apprenants resteront toujoursrécalcitrants envers l’e-learning. Il est cependant possible d’aug-menter le nombre d’apprenants en prévoyant des formations ouaccompagnements supplémentaires ou en combinant l’e-learningavec d’autres méthodologies. A l’aide du schéma suivant, faites le point provisoire.

Préformation    

Novembre 2011 53

/CONSEIL

Quels sont vos besoins ?

Composantes essentielles 

Dans cette partie, nous vous donnons un aperçu de ce dont vousavez besoin lors d’un projet en e-learning. Tout dépend dans quellemesure vous sous-traitez certains éléments ou non.

OKContenu.................................................................................................................................................................................................r

Hardware..........................................................................................................................................................................................r

Logiciels...........................................................................................................................................................................................r

Logistique.....................................................................................................................................................................................r

Ressources humaines..............................................................................................................................................r

Composantes complémentaires La mise sur pied d’un projet en e-learning implique plus que leséléments cités ci-dessus. Le projet doit être annoncé et «vendu»en interne. Vous devez faire progresser le projet et parfois faire ap-pel à une collaboration externe.

OKMarketing et communication................................................................................................................r

Intégration et entretien.......................................................................................................................................r

Consultance.....................................................................................................................................................................................r

De qui avez-vous besoin ?

Compétences En fonction de vos choix (développer soi-même le cours ou fairedévelopper, hébergement à l’extérieur ou sur votre propre serveur),vous aurez besoin de différentes compétences. Certaines personnespourront remplir plusieurs rôles. Indiquez les compétences dontvous devez disposer pour votre projet.

OKCompétences d’un développeur.........................................................................................................................r

Compétences d’un coach.................................................................................................................................r

Compétences d’un gestionnaire de système...................................................................r

Compétences d’un responsable de formations / coordonnateur..........r

Rôles d’appui Que ce soit avant, pendant ou après votre projet en e-learning,vous devez pouvoir compter sur le soutien de plusieurs services.Indiquez les départements sur lesquels vous devrez vous appuyer.

OKGestion.............................................................................................................................................................................................................r

Gestion de ligne............................................................................................................................................................................r

Service de marketing interne.............................................................................................................................r

Service de communication.............................................................................................................................r

Département informatique.............................................................................................................................r

Calculez le coût

A quoi devez-vous penser? Composantes 

Le coût total d’un projet en e-learning dépend fortement de voschoix. Lors du calcul du prix de revient, pensez aux composantessuivantes: Ressources humaines.............................................................................................................................................................DAContenu (développement ou achat)..........................................................................................................DAHardware..................................................................................................................................................................................................DALogiciels............................................................................................................................................................................................DALogistique.......................................................................................................................................................................................................DAIntégration et entretien......................................................................................................................................................DAMarketing et communication........................................................................................................................DAConsultance...............................................................................................................................................................................................DATotal........................................................................................................................................................................................................DA

Comment préparer un projet ? Le projet est-il faisable? Etapes Vous avez fait l’inventaire de vos besoins. Vous avez une idée duprix. Vous pouvez maintenant partir à la recherche de soutiendans votre entreprise. Vérifiez encore une fois si vous pouvez répondre par l’affirmativeaux questions suivantes:

>>>

54 Novembre 2011

/CONSEIL

Les apprenants ont le profil adéquat.................................................................................................r

Le e-learning constitue une partie du parcours de formation.................r

Je sais comment trouver les bons cours (contenu)................................................r

Je sais de quel hardware je dois disposer...............................................................................r

Je sais de quels moyens logistiques je dois disposer ?....................................r

Je peux offrir un accompagnement de qualité aux apprenants..............r

Je sais de quel budget je dois disposer........................................................................................r

Facteurs de réussite Recommandations Vous trouvez ci-dessous une liste de recommandations pour votreprojet en e-learning : Plus vous cochez d’affirmations, plus vous augmentez les chancesde réussite.

Recommandations concernant la préparation Avoir l’appui de la direction................................................................................................................................r

Les apprenants ont été informés en temps voulu sur les avantageset les inconvénients de e-learning.................................................................................................r

Les apprenants savent ce qui est attendu d’eux........................................................r

E-learning est un complément aux formations existantes (pas unremplacement)......................................................................................................................................................r

Commencer par un petit projet pilote.......................................................................................r

Choisir des cours et des coachs de qualité............................................................................r

Veiller à une bonne infrastructure informatique.....................................................r

Il existe une besoin d’apprentissage chez les apprenants........................r

Veiller à un environnement d’apprentissage adéquatIntégrer le e-learning dans le plan de formationDemander l’avis d’experts

Recommandations concernant l’accompagnement L’apprenant peut contacter une personne pour des questions decontenu et sait dans quel délai il peut obtenir une réponse.........................r

L’apprenant peut contacter une personne en cas de problème tech-nique ...........................................................................................................................................................................................................rL’apprenant est suivi et motivé...................................................................................................................r

Recommandations concernantl’environnement d’apprentissage L’apprenant peut apprendre sans être dérangé......................................................r

Le planning prévoit un temps pour la formation......................................................r

Recommandations concernant l’offre 

L’apprenant collabore à l’élaboration de son parcours de forma-tion...........................................................................................................................................................................................................r

Le cours reste disponible et est actualisé..............................................................................r

Le cours en e-learning peut être combiné avec d’autres formesd’apprentissage.................................................................................................................................................................r

Il existe également une offre de cours non fonctionnels.........................r

Démarrez et évaluez un projet pilote

Pourquoi ? Démarrer un projet pilote à petite échelle permet de réduire lesrisques. Evaluez soigneusement toutes les composantes (contenu, hard-ware, logiciels...) et interrogez toutes les parties concernées (ap-prenants, responsable informatique, coach...)

>>>Date Tâche Qui Statut

Jour J – 3mois

Information aux personnesconcernées Djamel OK

Jour J – 2mois

Inscriptions Hakim

Jour J – 2mois

Planning Renée

Jour J – 1mois

Formation à la bureautiquedes personnes concernées

Imène

Jour J – 2semaines

Initiation à Internet Imène

Jour J – 2semaines

L’infrastructure est prête Str

Jour J – 2semaines

Formation du coach Imène

Jour J – 7jours

Briefing général de ce qui estattendu de chacun

Djamel

Jour J – 3jours

Remise du mode d’emploiaux personnes impliquées

Imène

Jour JDémarrage des premiers

cours en e-learningImène

Jour J – 2semaines

Compte rendu + feedbackcoach

Imène

Jour J+ 2semaines

Séance de regroupement Imène

56 Novembre 2011

/E-EMPLOI

Les tests psychométriques empor-tent un franc succès auprès des en-treprises en tant qu’outils de recru-tement, mais pour les utiliser à bon

escient, il faut avoir quelques donnéesd’analyses en main.L'utilisation des tests pour le recrutements'est fortement développée dans les dixdernières années. Que ce soit en Europe,aux États-Unis en Inde ou encore en Aus-tralie, quasiment tous les grands groupeset environ 70% des PME ont recours auxtests pour le recrutement. Les tests psy-chométriques apportent une aide pré-cieuse aux recruteurs, en leur donnant lapossibilité d’avoir des informations objec-tives sur des aspects difficiles à évaluer pard’autres moyens. Les tests font gagner dutemps et de l’argent aux recruteurs et leurépargne les erreurs de re-crutement coûteuses.

Quand utiliser les tests ?Il est préconisé de faire pas-ser les tests psychomé-triques à la suite du pre-mier tri des CV et de la prisede contact téléphonique,mais avant les entretiensde recrutement. Le recruteur peut ainsi ré-colter de nombreuses informations qui nefigurent pas sur le CV et la lettre de moti-vation et utiliser les résultats comme basede discussion lors de l'entretien.Pendant l'entretien de recrutement, lesquestions permettent de confirmer et depréciser les résultats des tests.

Quels tests choisir ?Le choix des tests doit se faire en fonctiondu profil. Par exemple, pour un poste ju-nior, il est recommandé de faire passer letest de raisonnement-R, afin de connaître

le quotient intellec-tuel (QI), ainsi que letest profil Pro-R pourl'évaluation de la per-sonnalité, ou bien pro-fil vente s'il s'agit d'unposte commercial.En revanche, un testde QI ne sera pas per-tinent pour un poste

de manager. Mieux vaut privilégier le testd'intelligence émotionnelle afin d'évaluerle quotient émotionnel (QE), c'est-à-dire lacapacité à percevoir, comprendre et gérerses émotions et celles des autres. En com-plément, on pourra faire passer le test depersonnalité CTPI Pro, spécialement des-tiné aux managers.

Comment interpréter les résultats ?Si par exemple le test profil Pro-R révèleun fort besoin d'encadrement, il pourras'agir d'un point positif pour un poste s'ins-crivant dans une hiérarchie lourde mais

pénalisant pour un manager qui doit êtreautonome dans ses fonctions.Plusieurs aspects sont à connaître pour nepas se méprendre dans l'interprétation desrésultats. La lecture des scores mérite parexemple un éclairage particulier : si le can-didat A obtient une note deux fois supé-rieure à celle du candidat B pour la dimen-sion de la discrétion, cela ne signifie pasque A sera deux fois plus discret que B lorsd'une même situation. Cela veut dire qu'ilsera discret dans deux fois plus de situa-tions que B. Ainsi, une note de 90 % en dis-crétion signifie que le candidat sera discretdans 90 % des situations. Autre élément,à savoir les faibles différences de score de-vraient être ignorées dans la lecture destests psychométriques.Emploitic.com représentant officiel destests psychométriques Central Test en Al-gérie. Nous vous invitons à nous contacterpour obtenir la liste des tests psychomé-triques de Central Test sur : info@emploi-tic.com ou sur le : 021 35 46 46.

Optimiser le recrutement avecles tests psychométriques

Partenaire du BIP

Gestion des connaissancesau sein des entreprisesindustriellesLe ministère de l’Industrie, de la PME et de la Pro-motion de l’investissement, en collaboration avecl’Organisation internationale du travail (OIT), alancé, fin octobre 2011, à Alger, le premier cycled’ateliers consacrés à la gestion des connais-sances au sein des entreprises industrielles.«Cette action de formation et de sensibilisationvise à jeter les bases permettant de mettre enplace, au sein des entreprises, les dispositifs quiassurent la capitalisation des connaissances», adéclaré Mohamed Benmeradi, ministre de l’In-dustrie, de la PME et de la Promotion de l’inves-tissement. La mise en place des dispositifs sur lemanagement des connaissances engage la col-laboration de trois parties : employeurs-employéset pouvoirs publics, afin d’améliorer la relationentre la formation, la gestion des connaissanceset la performance du travail dans l’entreprise.

Les jeunes dans les paysMENA mal formésL’enseignement supérieur dans les pays MENA(Moyen-Orient et Afrique du Nord) comported’importantes défaillances et offre peu de pers-pectives d’emploi pour les diplômés, révèle unerécente étude réalisée par la Banque mondiale(BM), l’Agence française de développement (AFD)et le Centre de Marseille pour l’intégration enMéditerranée (CMI). L’étude pointe du doigt lamédiocre employabilité des diplômés universi-taires, essentiellement tournés vers les scienceshumaines, avec pour principal débouché l’admi-nistration. Dans la région MENA prise dans sonensemble, la promotion de la population âgéede 25 ans ou plus diplômée de l’enseignementsupérieur ne dépasse pas les 10 % et tombemême en dessous de 5 % dans certains pays, lit-on dans l’étude. Les étudiants des pays MENA nesont pas séduits par les formations à haute valeurajoutée pour l’économie. La proportion d’élèvesingénieurs, par exemple, est en deçà des besoinsdes pays méditerranéens. A l’issue de leursétudes, les jeunes peinent à intégrer le marchédu travail. Le taux de chômage des jeunes (21 %au Moyen-Orient et 25 % en Afrique du Nord)reste beaucoup plus élevé que dans n’importequelle région du monde, avec un nombre dispro-portionné de jeunes femmes et de nouveaux di-plômés (primo-demandeurs d’emploi).

58 Novembre 2011

/NEWS

1 090 435emplois créésau premiersemestre 2011Quelque 1 090 435emplois tous secteursconfondus ont été créésau cours du premiersemestre 2011, selon unbilan des réalisationséconomiques et socialesen Algérie rendu public,début août, par lesservices du Premierministère. L’étatrécapitulatif de ce bilandonne les chiffressuivants : 397 675 emploiscréés dans le cadre dudispositif d’aide àl’insertion professionnelle(DAIP), 92 280 postesgénérés par le dispositifdu micro-crédit (ANSEJ,ANGEM, CNAC), 61 831emplois par l’ensembledes entreprises publiques(EPE, EPIC et autres), 41215 postes de travail dansla Fonction publique(administrations etinstitutions publiques),34 196 issus desinvestissements agricoleset 35 930 par lesinvestissements dansl’artisanat. Les emploiscréés dans le cadre desinvestissements financéspar les banques (horsANSEJ) et hors agriculturesont de l’ordre de 24 612postes de travail. Ledispositif «primed’insertion des diplômés,anciennement appelé»contrat pré-emploi apermis, quant à lui, lacréation de 35 382emplois.

Emploitic participeà une étude sur la mobilitéinternationale des talents

Emploitic.com, le nu-méro un du recrute-ment en ligne en Algé-rie, participe à uneétude sur la mobilitéinternationale des ta-lents, dirigée par TheIntelligence Group and

the Network, réseau international de recrutementprésent dans 136 pays et leader mondial du recru-tement en ligne. L’enquête concerne 66 pays dontl’Algérie. Elle porte sur tous les secteurs économiques.Elle regroupe plus de 162 000 répondants dont 1 919Algériens.L’enquête a été clôturée fin août 2011. Les résultatsdevaient être publiés courant novembre de la mêmeannée. L’objectif principal de l’étude est d’aider lesemployeurs à mieux comprendre le marché inter-national des talents et leur permettre de mieux sepositionner pour attirer les compétences internatio-nales.

Ubifrance en AlgérieLa mssion économique Ubifrance près l’ambassadede France organise la venue en Algérie de 13 entre-prises françaises spécialisées dans la formation pro-fessionnelle et la gestion des ressources humaines.

Des échangessont prévus avecles acteurs algé-r i e n s d e smêmes secteursainsi qu’avec lesDRH des entre-prises lors d’unséminaire suivid ’ u n p r o -gramme de ren-dez-vous organi-s é s à l ’ h ô t e lMercure de Bab

Ezzouar le 12 décembre à partir de 8h30.Formations auprès des fabricants partenaires et la formation en continue pour les différentes structuresde l’entreprise.

Novembre 2011 59

/NEWS

BIZARRE

Colorado : de la pub sur le bulletinscolaire Des écoles publiques du comté de Jefferson, dans l'Etat du Colo-rado, ont décidé de vendre de la publicité sur les bulletins scolairesdes enfants. La publicité qui dit «Un truc pour épargner, le temps

joue pour vous" vante dans 91 écoles élé-mentaires du comté les mérites de ce plandestiné à épargner pour payer l'université.La somme gagnée — 90 000 dollars entrois ans —n'est qu'une goutte dans l'océandes dépenses scolaires, qui se sont élevéesl'an dernier à 40 millions de dollars mais«on cherche évidemment des sources derevenus et on les prend où on peut», a in-diqué Melissa Reeves, porte-parole du

conseil d'administration. «C'est du service public, nous sommesune société à but non lucratif et cela aide les familles qui ont desenfants», a ajouté Angela Baier, responsable du marketing de Col-lege Invest, à la télévision de Denver, KUSA.Aux Etats-Unis, le système éducatif est touché par de sévères res-trictions budgétaires.

FADERCO

6 millions de dinars pour la formationFaderco, leader sur le marché del’hygiène corporelle en Algérie, afêté en octobre 2011 un quart desiècle d’activités, présentant unbilan au vert en nette progres-sion et des ambitions straté-giquespour les cinq prochaines années.«Le capital humain, à cent pourcent algérien, est un élément trèsimportant dans la croissancede notre société. Il est au cœurde notre stratégie de développe-ment», a affirmé Amor Habes, di-recteur général. Il a indiqué que

dès le départ, son entreprise s’est dotée d’un plan formation quirépond scrupuleusement à ses besoins. La mise en place d’une stra-tégie de management des ressources humaines qui privilégie l’in-vestissement dans les compétences nationales et locales a étéune priorité de Faderco.Le directeur exécutif, Riadh Seddik Chikhaoui, indique que pour laseule année 2012, un budget prévisionnel de 6 millions de dinars,hors expertise étrangère, a déjà été dégagé pour des formationslocales sans compter les formations auprès des fabricants parte-naires et la formation en continue pour les différentes structuresde l’entreprise.En France, 79% des salariés considèrent

la formation comme nécessaire

La CFDT vient de créer son propre baromètre du travail qui portesur la qualité de vie au travail. Globalement, ce baromètre indiqueque les salariés sont satisfaits des responsabilités qui leur sontconfiées (63%), de l’autonomie dont ils disposent dans leur travail(84%), et des moyens mis à leur disposition pour réaliser un travailde qualité (70%). En revanche, 47 % des salariés (soit près d’un surdeux) déclarent manquer de temps pour effectuer correctementleur travail. 79% des répondants jugent la formation nécessairepour mener à bien leurs missions et délivrer un travail de qualité.Mais 44% des salariés estiment que leur rémunération n’est pasvraiment à la hauteur de leur travail et 18% disent même qu’ellene l’est pas du tout : au total 62 % des salariés sont insatisfaits deleur rémunération. En revanche, 55% des répondants se sententreconnus pour leur investissement dans le travail.Ils envisagent la formation comme un outil qui leur permettraitd’acquérir les compétences nécessaires pour changer d’emploi(44%) ou pour aider un projet d’évolution professionnelle (55%).Baromètre du travail réalisé par la CFDT auprès de 13355 répon-dants

ALGERIE-UE

Un programme de 23,5 millions d’eurosen faveur des jeunesLa Commission européenne a adopté, le 8 novembre 2011, un pro-gramme d’appui en faveur de la jeunesse algérienne d’un montantde 23,5 millions d’euros. Ce programme d’appui jeunesse-emploivise à apporter au ministère de la Jeunesse et des Sports un appuipour le renforcement de ses capacités institutionnelles centraleset locales ainsi qu’aux associations de jeunes par l’information, laformation et le financement de projets. Il accompagnera égale-ment les structures algériennes pour la mise en place d’un dispo-sitif d’orientation et d’accompagnement à l’insertion des jeunes,en partenariat avec le secteur privé, les partenaires sociaux et lesecteur associatif, en développant notamment les outils et pra-tiques de concertation et de coordination intersectorielle. Il visepar ailleurs à renforcer la participation des jeunes dans la société,appuyer le gouvernement afin d’améliorer l’employabilité desjeunes et contribuer au développement de la coopération entreles principaux secteurs concernés par la mise en œuvre de la poli-tique gouvernementale en faveur de l’emploi pour les jeunes.

ENQUêTE

60 Novembre 2011

/DETENTE

« La lecture, une bonnefaçon de s'enrichir sansvoler personne. »

Arlette Laguiller

Cette rubrique alternera désormais avec le test.La lecture est aussi et surtout une détente, même si la nature desouvrages peut être plus ou moins distrayante, plus ou moins ins-tructive.Nos choix porteront plutôt sur les livres qui vous donneront desoutils que vous pouvez appliquer immédiatement pour améliorervotre vie et votre travail. D’autres vous donneront des idées pourvisionner ce que vous et votre entreprise ont la capacité de devenir.Aujourd’hui, nous avons retenu des ouvrages de référence sur lemanagement.

« Chacune de nos lectures laisse unegraine qui germe. »Jules Renard

DE LA PERFORMANCEÀ L’EXCELLENCEJim Collins

Pourquoi certaines entreprises, affi-chant des performances plutôtmoyennes, décollent-elles soudainpour rejoindre le peloton de tête ?Qu’est-ce qui les différencie de leursconcurrentes ? Et peut-on étendre àd’autres les principes dont elles sesont inspirées ? Pendant cinq ans, JimCollins et son équipe de chercheursse sont attelés à cette vaste questionpour débusquer le secret de laconversion à l’excellence.Onze entreprises, retenuespour leurs performancesboursières très supérieures

à celles de leur secteur, ont été comparées à leurs concur-rentes. Les conclusions qui en ressortent sont étonnantes : loindes stratégies flamboyantes, menées à grand renfort decommunication, la transition vers l’excellence s’est faite dis-crètement, sans stratégie préalable, sous l’impulsion de lea-ders au profil modeste. Plutôt que d’imposer leur vision, cesderniers ont cherché les meilleurs collaborateurs. Puis, ils ont

encouragé un débat intense et permanent au sein de l’entreprise.Ce qui a payé ? Le choix d’un concept simple guidant l’activité del’entreprise, la détermination sans Faille des dirigeants à le mettreen œuvre, une discipline de Fer d’abord appliquée au sommet dela hiérarchie. Dérangeant ? Certes, mais bienvenu dans un contexteoù certains dirigeants semblent avoir perdu la tête…

LA STRATÉGIEDU DAUPHINCet ouvrage s’adresse à tousceux qui souhaitent que les in-dividus et les organisations in-terviennent plus intelligemmentet plus sensiblement afin d’ob-tenir des résultats optimaux etdes gains durables pour chacun.Dans la métaphore proposée, ledauphin est l’animal en trans-formation constante : il évolueconsciemment et résolumentvers la meilleure version de lui-même, car il se sait responsabledes résultats qu’il obtient. Vive-ment le temps où les dauphins, de plus en plus nombreux, pense-ront avec sagesse, rêveront avec finesse et verront plus loin que lacarpe et le requin. Voilà le défi. Voilà l’occasion !

L’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE :CRÉER DES SYNERGIES PAR LETABLEAU DE BORD PROSPECTIFRobert Kaplan, David P. Norton, et Monique Sperry

L’utilisation du tableau de bord prospectif (ba-lanced scorecard) permet de réaliser des syner-gies au sein des organisations. Ce livre proposeune méthodologie pour y parvenir. Le tableaude bord prospectif a révolutionné la gestiond’entreprise en donnant à tous les décideursun outil commun pour piloter leurs activités.Pour que l’utilisation du tableau de bordprospectif porte tous ses fruits, il faut cer-tains prérequis. Le plus déterminant estque l’entreprise, les unités opération-nelles, les unités connexes, les parte-naires extérieurs et les équipes diri-geantes soient tous alignés sur lastratégie. Ce livre propose une métho-

Novembre 2011 61

/DETENTE

dologie complète pour réaliser cet alignement organisationnelavec l’aide du tableau de bord prospectif. Il s’appuie sur de nom-breux cas réels que les auteurs ont pu suivre de près. Robert S.Kaplan et David P. Norton ont imposé en quelques années unoutil systématique de mise en œuvre du changement stratégique,présenté dans leurs deux précédents ouvrages, Le tableau de bordprospectif et Comment utiliser le tableau de bord prospectif. RobertKaplan est professeur à la prestigieuse Harvard Business School. Ileffectue ses recherches dans le domaine de la comptabilité paractivités. David Norton est ingénieur et consultant. Il préside lasociété Balanced Scorecard Collaborative/Palladium.

STRATÉGIE OCÉAN BLEU :COMMENT CRÉER DE NOUVEAUXESPACES STRATÉGIQUESW.Chan Kim et Renée Mauborgne

Au terme de quinze années de recherche dans trente secteursd’activité différents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifiéce qu’ils nomment aujourd’hui la Stratégie Océan Bleu. Pour gé-nérer une croissance rentable, l’entreprise qui se trouve dans unenvironnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblentde plus en plus et où la guerre des prix fait rage, doit s’affranchirdes contraintes de son marché. Et, pour sortir de l’« océan rouge »de la concurrence, elle va devoir effectuer un saut de valeur, véri-table déplacement stratégique qui aboutira à la création d’un es-

pace de marché entièrementnouveau, un océan bleu.Apple, The Body Shop, leCirque du Soleil, eBay etSwatch ont connu une réus-site éclatante parce qu’ellesont su, à partir de leur espacede marché connu, ouvrir etconquérir des espaces straté-giques encore vierges et créerune demande entièrementnouvelle.Dans cet ouvrage, W. ChanKim et Renée Mauborgne ontmodélisé ces remarquablesmouvements stratégiques etproposent ainsi une véritableméthodologie. Grâce au res-pect des principes régissant la

formulation d’une Stratégie Océan Bleu et à l’utilisation des outilsanalytiques qu’ils mettent en avant, l’entreprise, qu’elle soit petiteou grande, publique ou privée, nouvel entrant ou leader historique,sera à même de modifier les bases de son secteur ou de son marchéde manière proactive et donc de créer son propre espace straté-gique.

LE MANAGER MINUTEAuteur : KennethBlanchardEditeur : OrganisationEn moins de 100 pages, l’auteur de cetouvrage vendu à plus de 17 millionsd’exemplaires, vous donne les 3conditions pour être un bon mana-ger :• L’objectif minute• Le compliment minute• La réprimande minute Incontour-nable

SUN TZU, LEÇONS DE STRATÉGIEAPPLIQUÉEKaren Mc CreadieEditeur : Maxima Laurent du MesnilL'art de la guerre de Sun-Tzu a nourri des générations de stratèges,aussi bien dans le domaine militaire que dans celui de l'entreprise,depuis plus de deux mille ans. C'est devenu un livre culte pour lesgestionnaires et une lecture essentielle pour tous ceux qui cher-chent à maîtriser la dimension stratégique de leurs activités pro-fessionnelles.Ce livre propose une lecture de la guerre strictement adaptée audomaine de l’entreprise. 

Son interprétation brillante illustre le carac-tère intemporel des intuitions de Sun-Tzuen les rapprochant de courtes études de caspuisés dans l'actualité des entreprises.Grâce au découpage de l'ouvrage en courtschapitres, l'auteur est à même de restituerparfaitement toute la sagesse et la portéedes enseignements de Sun-Tzu, ainsi queleur pertinence jamais démentie.On a aimé ces 52 règles qui transformentla vision qu’on a de l’entreprise.Chaque leçon reprend un adage de Me Sun,explique comment la transposer dans l’en-treprise et adjoint une citation comme idéeforce.

Celle-ci nous plaît : «Si ton système est meilleur, fais-m’en part, si-non utilise le mien.» Horace

• Etude (broché). Paru en 5/2008

/HUMOUR

62 Novembre 2011

n Si vous trouvez vos conditions de travailinsupportables ... relaxez-vous, vous auriezpu travailler à la Vinaigrerie Dessaux.Règlement intérieur de la Vinaigrerie Des-saux, année 1880 !1  - Piété, propreté et ponctualité font laforce d'une bonne affaire.2 -Notre firme ayant considérablement ré-duit les horaires de travail, les employés debureau n'auront plus à être présent que desept heures du matin à six heures du soir,et ce, les jours de semaine seulement.3 - Des prières seront dites chaque matindans le grand bureau. Les employés de bu-reau y seront obligatoirement présents.4 - L'habillement doit être du type le plussobre. Les employés de bureau ne se laisse-ront pas aller aux fantaisies des vêtementsde couleurs vives; ils ne porteront pas debas non plus, à moins que ceux-ci ne soientconvenablement raccommodés.5 -Dans les bureaux, on ne portera ni man-teaux, ni pardessus. Toutefois, lorsque letemps sera particulièrement rigoureux, lesécharpes, cache-nez et calottes seront au-torisés.6 -Votre firme met un poêle à la dispositiondes employés de bureau. Le charbon et lebois devront être enfermés dans le coffre àcet effet. Afin qu'ils puissent se chauffer, ilest recommandé à chaque membre du per-sonnel d'apporter chaque jour quatre livresde charbon durant la saison froide.7 -Aucun employé de bureau ne sera auto-risé à quitter la pièce sans la permission deM. le directeur. Les appels de la nature sontcependant permis et pour y céder, les mem-bres du personnel pourront utiliser le jardinau dessous de la seconde grille. Bien en-

tendu, cet espace devra être tenu dans unordre parfait.8 - Il est strictement interdit de parler du-rant les heures de bureau.9 - La soif de tabac, de vin ou d'alcool estune faiblesse humaine et, comme telle, estinterdite à tous les membres du personnel.10-Maintenant que les heures de bureauont été énergiquement réduites, la prise denourriture est encore autorisée entre 11h30et midi, mais en aucun cas, le travail ne de-vra cesser durant ce temps.11  - Les employés de bureau fournirontleurs propres plumes. Un nouveau taille-plume est disponible sur demande chezM. le directeur.12 - Un senior, désigné par M. le directeur,sera responsable du nettoyage et de la pro-preté de la grande salle, ainsi que du bureaudirectorial. Les juniors et les jeunes se pré-senteront à M. le directeur quarante mi-nutes avant les prières et resteront aprèsl'heure de la fermeture pour procéder aunettoyage. Brosses, balais, serpillières et sa-von seront fournis par la Direction.13  - Augmentés dernièrement, les nou-veaux salaires hebdomadaires sont désor-mais les suivants:-cadets (jusqu'à 11 ans) 0,50F-juniors (jusqu'à14 ans) 1,45F-jeunes 3,25F-employés 7,50F-seniors 14,50FLes propriétaires reconnaissent et acceptentla générosité des nouvelles lois du Travail,mais attendent du personnel un accroisse-ment considérable du rendement en com-pensation de ces conditions presque uto-piques.

n La Symphonie Inachevée.Un président de société reçoit en cadeauun billet d'entrée pour une représenta-tion de la Symphonie Inachevée de Schu-bert. Ne pouvant s'y rendre, il passe l'invita-tion au responsable des Ressources Hu-maines de sa société. Le lendemain, le président se voit remet-tre le rapport suivant : 1 - les quatre joueurs de hautbois de-meurent inactifs pendant des périodesconsidérables. Il convient donc de réduire leur nombreet de répartir leur travail sur l'ensemblede la symphonie, de manière à réduireles pointes d'inactivité. 2 - les douze violons jouent tous desnotes identiques. Cette duplication ex-cessive semblant inutile, il serait bon deréduire de manière drastique l'effectifde cette section de l'orchestre. Si l'on doit produire un son de volumeélevé, il serait possible de l'obtenir parle biais d'un amplificateur électronique. 3 - l'orchestre consacre un effort consi-dérable à la production de triplescroches. Il semble que cela constitue un raffine-ment excessif, et il est recommandé d'ar-rondir toutes les notes à la doublecroche la plus proche. En procédant de la sorte, il devrait êtrepossible d'utiliser des stagiaires et desopérateurs peu qualifiés. 4 - la répétition par les cors du passagedéjà exécuté par les cordes ne présenteaucune nécessité. Si tous les passages redondants de cetype étaient éliminés, il serait possiblede réduire la durée du concert de deuxheures à vingt minutes. Nous pouvons conclure, Monsieur le Pré-sident, que si Schubert avait prêté at-tention à ces remarques, il aurait été enmesure d'achever sa symphonie.