Économie de l’entreprise

2009

SOMMAIRE

Chapitre 1 : L’entreprise - agent économique 5

1.1. La notion d’entreprise 5

1.2. Les types d’entreprises 11

1.2.1. La typologie selon la forme juridique 11

1.2.2. La typologie selon la taille 12

1.2.3. La typologie selon le secteur d’activité 13

1.3. Le rôle des entreprises dans l’économie 13

1.3.1. Le rôle économique de l’entreprise 14

1.3.2. Le rôle social de l’entreprise 14

1.3.3. Le rôle de l’entreprise par rapport aux propriétaires 16

1.3.4. Le rôle de l’entreprise par rapport aux institutions de l’Etat 16

Chapitre 2 : Les fonctions de l’entreprise 17

2.1. La fonction de recherche-développement 18

2.2. La fonction de production 19

2.3. La fonction commerciale 19

2.4. La fonction financière-comptable 20

2.5. La fonction de ressources humaines 22

2.6. Les interdépendances des fonctions de l’entreprise 22

2.7. La dynamique des fonctions de l’entreprise 22

2

Chapitre 3 : Les petites et moyennes entreprises et le phénomène de la création de nouvelles entreprises 24

3.1 Le concept de petite et moyenne entreprise 24

3.2. Les caractéristiques générales des PME 26

3.3. La PME dans le secteur industriel 30

3.4. Les particularités de management des PME 32

3.5. L'entrepreneur 38

3.5.1. La définition de l'entrepreneur 38

3.5.2. Le rôle de l'entrepreneur dans la création et le développement de l’entreprise 44

3.6. Le plan d’affaires dans les PME 51

3.7. Les nouvelles orientations conceptuelles et d'action concernant les PME dans les pays de l’Union Européenne 56

Chapitre 4 : L'entreprise et son environnement 58

4.1. La nécessité de connaître l’environnement de l’entreprise 58

4.2. Les facteurs de l’environnement 58

4.2.1. Les fournisseurs 60

4.2.3. Les clients 63

4.2.4. La concurrence au niveau du secteur 65

3

Chapitre 1

L'entreprise - agent économique

1.1. La notion d’entreprise

L'activité économique est la principale préoccupation de notre société; elle se déroule dans

des entreprises qui utilisent des ressources et deviennent sources de richesse et possesseurs de

pouvoir.

Les définitions essayent de montrer les caractéristiques communes à tous les types

d'entreprise:

- L’entreprise est une forme de production par laquelle on combine les valeurs des

différents facteurs de production apportés par différents agents avec le but de la vente sur

le marché des biens et des services pour obtenir un revenu qui est calculé comme une

différence entre les valeurs de vente et celles d'achat.

- L'entreprise est une organisation qui regroupe des personnes ayant des qualités différentes

et qui utilisent des capitaux pour produire un certain bien qui peut être vendu plus cher

qu'il a été acheté.

- L' entreprises est un groupement humain hiérarchisé qui utilise des ressources

intellectuelles, physiques, financières, pour extraire, transformer, transporter, distribuer

des richesses ou pour produire des services conformément à des objectifs établis par une

direction motivée par le profit et l'unité sociale.

- L’entreprise est un organisme financièrement indépendant qui se propose de produire

pour le marché certains biens et services.

- L’entreprise est une organisation économique, autonome de point de vue financier, qui se

propose de produire des biens et des services pour le marché.

- L’entreprise est une entité socio-technique dans laquelle on organise le travail des certains

groupes humains pour satisfaire, premièrement, les besoins des tiers et puis les propres

besoins.

- L’entreprise est une structure qui réalise la combinaison des facteurs de production pour

obtenir le résultat attendu.

4

Bien sûr, la définition de l'entreprise est étroitement liée de la position occupée par différentes

personnes, à la perception de leur rôle. Ainsi:

- pour le directeur financier: selon lui, l'entreprise est un ensemble des ressources

(capitaux propres, dettes ...) et un portefeuille d'actifs (immobilisations nécessaires a

l'exploitation, stocks, créances sur les clients, trésorerie ...);

- pour le directeur de la production: selon lui, l'entreprise est le résultat de la fonction de

fabrication; sans fabrication, il n'y a pas d'entreprise;

- pour le directeur commercial: selon lui, l'entreprise est l'instrument grâce auquel on peut

vendre sur le marchés, c'est l'ensemble des principes fondamentaux du marketing;

- pour le directeur du personnel: selon lui, l'entreprise c'est des hommes et des femmes

qu'il faut recruter.

- pour le juriste: selon lui, l'entreprise n'existe pas! Pour le droit ne fonctionnent que des

sociétés commerciales, soit de personnes, soit de capitaux; à la limite, l'entreprise peut être

considérée une société anonyme à gestion participative qui prévoit la distribution des titres de

participation au profit des salariés;

- pour l'économiste: selon lui, l'entreprise est une unité de production de biens et services

qui poursuivent un objectif de maximisation du profit;

- pour le sociologue: selon lui, l'entreprise est un ensemble d'individus et de groupes plus

ou moins homogènes qui entretiennent un certain nombre des relations;

- pour le dirigeant: selon lui, une entreprise n’existe pas sans un environnement qui lui

donne sa raison d'être; une entreprise c'est des hommes et des structures (organisation de la

production, conditions de travail, relations hiérarchiques); finalement, l'entreprise est une

machine complexe, avec un grand nombre de facteurs qui déterminent son succès, ou son échec.

De façon générale et traditionnelle, l’entreprise est définie comme une unité économique

autonome combinant divers facteurs de production, produisant, pour la vente, des biens et des

services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. Toutefois, cette

définition peut être relativisée selon que l'on adopte l'approche fonctionnaliste, l'approche

systémique ou diverses approches théoriques et doctrinales (matérialisme, personnalisme etc.).

Ainsi :

5

a) La conception fonctionnaliste :

Toute entreprise peut être considérée à la fois comme:

une unité ou un agent de production qui s'efforce de transformer de façon

performante des entrées (matières premières, informations, capital, travail ...) en sorties

(biens, services, revenus), en tant qu’une telle l'entreprise se caractérise avant tout par

des objectifs et des contraintes de nature technique et économique.

La définition suivante s'inscrit dans cette perspective: l’entreprise est une forme de production

par laquelle, au sein d'un même patrimoine, on combine les prix des divers facteurs de production

apportés par des agents distincts du propriétaire de l'entreprise en vue de vendre sur le marché un

bien ou des services, et pour obtenir un revenu monétaire qui résulte de la différence entre ces

deux séries de prix.

une structure sociale ou organisation spécifiant des rôles, des modes relationnels, des

processus de pilotage, de contrôle et de régulation. L’entreprise apparaît, alors, à travers

une structure et un système d'organisation. Ce dernier intègre, certes, la structure

formelle et informelle, mais également l’ensemble des réseaux de communication

indispensables pour préparer, prendre les décisions, les contrôler et mettre en œuvre les

actions correctrices si nécessaire;

une institution politique, c'est-à-dire un centre de décision, mais aussi et surtout un

ensemble d'individus et de groupes dont les comportements et les stratégies ne suivent

pas une seule et même logique, une seule et même rationalité. L'entreprise est alors un

lieu de débats, de conflits, disposant d'un système politique, d'un processus assurant le

passage d'orientations plus ou moins contestées à „des décisions positives concernant

les règles qui commandent le fonctionnement concret et pratique de l'organisation".

Une des préoccupations essentielles sur ce plan concerne la cohérence entre la culture,

l'identité et les projets de l'entreprise.

6

b) La conception systémique

L'approche systémique s'efforce d'intégrer ces différentes dimensions. En effet, en favorisant

une perception globale et s'appuyant sur la pluridisciplinaire, cette approche met l'accent sur les

liaisons aussi bien entre les différentes fonctions de l'entreprise qu'à l'intérieur de chacune de ces

fonctions, qu'entre la firme elle-même et son environnement.

Ce point de vue complète, plus qu'il ne s'y substitue, la vision analytique traditionnelle où

chaque fonction était décomposée, prise en compte dans les moindres détails sans s'assurer

nécessairement de la cohérence interne et externe.

Pour certains théoriciens, le système consiste en un ensemble d'éléments, en interaction

dynamique, organisés en fonction d'un but:

En tant que système global, l'entreprise est finalisée dans la mesure où elle dispose d'une

politique générale plus ou moins explicite qui délimite sa finalité ou sa raison d'être, sa

vocation ou son identité. Au plan opérationnel, des objectifs généraux hiérarchisés

orientent les actions de l’encadrement.

En matière de finalisation, quelques principes prévalent. Les objectifs doivent être

réalistes, compatibles entre eux, organisés dans le temps, mesurables et mesures et enfin,

contrôlés.

Si la finalisation s'avère indispensable pour l'entreprise dans son ensemble, elle revêt

également de l'importance à des niveaux hiérarchiques moins élevés, car elle est à la base

d'un véritable pilotage de la firme et de ses différentes composantes.

D'autre part, la transformation opérée par tout système passe par des processus plus ou

moins complexes dans lesquels sont associées les dimensions informationnelle,

organisationnelle et décisionnelle.

La représentation de l'entreprise comme système permet également, grâce au

recensement et à l'analyse des divers flux d'entrée et de sortie, d'élargir la notion

d'environnement sur lequel toute organisation productive est nécessairement ouverte.

7

À ce propos, on constate que, si l'entreprise subit des contraintes de l'extérieur, elle

dispose aussi de la capacité de sélectionner, en partie, ses partenaires externes. Dans

d'autres circonstances, l'environnement, par l'intermédiaire de ses acteurs, à même

directement un impact potentiel favorable pour la firme, mais il reste à cette dernière à

répéter une telle opportunité et à la saisir.

Enfin, certaines organisations disposent de ressources qui les autorisent à agir sur leur

environnement pour le modifier en leur faveur.

c) Les conceptions théoriques

Au plan théorique, il est possible de distinguer plusieurs conceptions:

La conception matérialiste

Dans la conception matérialiste qui considère l'entreprise avant tout comme un ensemble

de biens affectés à la production, la préoccupation principale concerne la propriété de ces

biens. Il y a deux points de vue:

Le point de vue capitaliste estime que seule la propriété privée a un sens sauf,

éventuellement, pour la réalisation de certains biens publics. Le profit est la contrepartie

normale de la prise de risque et représente, souvent, la finalité de l'entreprise ou plus

exactement de son (ses) propriétaire(s).

À l’opposé, du point de vue marxiste, la propriété privée ne saurait être qu'exceptionnelle:

le contrôle patrimonial des entreprises par l'Etat ou par les collectivités publiques est

présenté comme un garant de non exploitation de la force de travail.

La conception personnaliste

Cette conception met en avant la dimension de centre de décision de l'entreprise négligée

par les matérialistes. Il est un être collectif doté d'une personnalité propre qui doit être au

service des hommes. Le point de vue humanitaire ou humaniste s’est développé par

réaction vis-à-vis de la théorie matérialiste capitaliste qui avait favorisé l'éclosion de

l'organisation scientifique du travail.

8

Dans la théorie des relations humaines, l'individu avec ses besoins et ses motivations ainsi

que les groupes constituant l'entreprise se situent au centre des préoccupations. Les

travaux de cette école ont été effectués pour l'essentiel au cours des années '30 (par E.

Mayo, principalement). F. Herzberg a étudié parallèlement les facteurs de satisfaction et

d'insatisfaction des travailleurs alors que, A. Maslow établissait une hiérarchie des

besoins des hommes au travail qu'il représentait sous forme de la pyramide de Maslow.

Dans la théorie autogestionnaire, l'individu, toujours au centre de l'organisation, est

impliqué à travers l'appropriation collective des moyens de production qui est censée

assurer la démocratie économique à l'intérieur de l'entreprise.

La théorie systémique

Cette théorie, à laquelle est empruntée le concept de système utilisé précédemment,

s'efforce de déplacer les conceptions parcellaires des approches matérialistes et

personnalistes en traitent l’entreprise comme un agencement de sous-systèmes (technique,

économique, humain, social.) dont la cohérence et l'adéquation avec les caractéristiques

de l’environnement doivent garantir la compétitivité.

Relèvent notamment de cette conception systémique:

- La théorie de la finalisation de l'entreprise, qui s'intéresse prioritairement à la structure

du système d'objectifs et au processus de formation des objectifs;

- La théorie de la stratégie de l'entreprise, qui met l'accent sur la capacité d'une firme à

organiser d'une manière sélective ses relations avec son environnement de façon à

atteindre ses objectifs;

- La théorie contingente de l’organisation, qui envisage les choix structurels de

différenciation et d'intégration en fonction de 1'état de l'environnement;

- Le modèle sociotechnique qui considère nécessaire l’adéquation du système technique

aux caractéristiques humaines et sociales de l’organisation.

9

Si pendant longtemps le courant systémique n'a eu des prolongements que dans le

domaine du contrôle de gestion par le biais de la cybernétique, de plus en plus il contribue

à une appréhension cohérente des systèmes de gestion. Dans ce cadre, ont peut identifier:

- le système de finalisation, qui oriente de façon déterminante et pour le long terme les

activités et les structures de l’organisation;

- le système d'organisation, qui détermine la spécification des fonctions et leur

coordination;

- le système d'animation, dont la mission est de gérer un processus d'intégration des

efficacités individuelles par une action sur la compétence et la motivation des individus

pour améliorer l'efficacité organisationnelle.

1.2. Les types d’entreprises

Les entreprises peuvent être classifiées à partir des plusieurs critères :

a) Selon la forme juridique

a.1. Le secteur privé .

Il regroupe des entreprises individuelles et des entreprises sociétaires :

Les entreprises individuelles : Les entreprises individuelles traditionnelles, sont surtout

représentes dans l’agriculture, la distribution et les services marchands. Le capital appartenant à

une seule personne, le patrimoine de l'entreprise et celui de son propriétaire sont confondus,

l'exploitant est responsable sur ses biens propres. L'objet de ces entreprises peut être civil ou

commercial.

Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL). Les EURL

correspondent à un statut intermédiaire entre l’exploitation individuelle et la forme sociétaire. Il

s'agit, en fait, d'une société dans laquelle la responsabilité de l'entrepreneur est limitée, au

montant de son apport.

10

Les entreprises en société. Les principales activités commerciales déroulés sont

notamment: les achats de biens meubles ou immeubles dans le but de les revendre, les activités

industrielles, les prestations de service, l’allocation de biens immeubles, le transport. Dans tous

les cas, le capital de la société est reparti entre plusieurs personnes qui détiennent, selon le cas,

des parts sociales ou des actions. Les sociétés bénéficient de personnalité morale.

a.2. Le secteur public

Son poids dans l’économie roumaine reste encore important, même si, après 1989 toute notre

société passe par un processus de changement qui inclut, bien sûr, la privatisation. Dans le

nouveau contexte on retrouve :

- Les entreprises publiques sont des organisations produisant des biens ou des services

destinés à l’échange marchand et placées sous le contrôle d'une collectivité publique qui

possède, en totalité ou en majorité, directement ou indirectement, le capital de ses

entreprises; les pouvoirs publics exercent un contrôle également par le biais de la

désignation des dirigeants.

- Les entreprises semi-publiques traduisent la coopération entre l'Etat et/ou les collectivités

publiques d'une part, et les sociétés privées d'autre part.

- Les sociétés d'économie mixte: il s'agit principalement des sociétés anonymes, connues

pour gérer des activités industrielles ou commerciales pressentant un caractère d'intérêt

général et contrôlés par l'administration.

a.3. Le secteur coopératif ou l'économie sociale

Ces termes recouvrent, entre autres, les entreprises à but non lucratif, qui s'inspirent des

principes de solidarité, de volontariat, de démocratie.

Le secteur coopératif regroupe, outre les coopératives de production, de consommation ou

agricoles, les sociétés mutualistes très présentés dans les secteurs du crédit et de l'assurance ou

encore les associations tout au moins celles qui participent à une activité de production de biens

ou de services.

b) Selon la taille

11

Ce classement des entreprises en fonction de leur taille semble relativement évident. Il existe

cependant une question cruciale de choix des indicateurs de taille. Les effectifs employés, le

chiffre d'affaires, le profit ainsi que les capitaux propres sont très souvent utilisées pour établir

une hiérarchie des entreprises. Lorsqu'on cherche à mettre en évidence plusieurs catégories

d'entreprises, un croisement d'indicateurs s’avère indispensable.

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont définies qualitativement comme des

entreprises juridiquement et financièrement indépendantes dans lesquelles le dirigeant assume la

responsabilité financière, technique et sociale, sans que ces éléments soient dissociés.

12

c) Selon le secteur d’activité

De ce point de vue, les théoriciens ont opéré un regroupement des activités en trois secteurs :

Le primaire, qui assure l’approvisionnement en produits agricole ou assimilés. L’agriculture et la

pêche forment l’essentiel de ce secteur. Mais certains auteurs ajoutent les activités extractives.

Le secondaire, est chargé de la transformation des matières premières. Il correspond à l’industrie.

Le tertiaire, qui englobe les autres activités, c’est-à-dire surtout les prestations de services,

commerce, hôtellerie, enseignement…soit l’ensemble des activités productrices de biens

immatériels.

Jusqu'à présent, ce découpage pertinent, principalement sur le plan macroéconomique, a

permis de mettre en évidence le phénomène de tertiarisation des économies développées. Mais

compte tenu de l'hétérogénéité croissante du secteur tertiaire, de l'apparition et de l'augmentation

d'un secteur, comprenant les services de l'informatique et des industries de l'information, certains

auteurs évoquent la nécessité de distinguer le secteur tertiaire et le secteur informationnel.

1.3. Le rôle des entreprises dans l’économie

Le rôle des entreprises a une composante économique et une composante sociale. Il se

manifeste dans les relations avec les agents économiques, avec d'autres organisations et

institutions, avec les propriétaires et les salariés.

Le rôle réalisé par une entreprise est perçu différemment par chaque personne, par rapport

aux propres attentes; on peut parler d'un rôle formel (ce qu'une entreprise devrait faire) et un rôle

effectif (ce qu'une entreprise fait). Le rôle formel est celui assumé par les propriétaires de

l'entreprise. Une grande partie de ce que signifie le rôle formel est précisé:

- par l'objet d'activité de 1'entreprise (quelles sont les activités que l’entreprise se propose à

dérouler; quels sont les biens et les services qu’elle va offrir sur le marché; quels besoins

satisfera-t-elle) et,

13

- par les objectifs établis par la direction de 1'entreprise pour une certaine période de l'activité.

A. Le rôle économique de l’entreprise

Le rôle économique de l'entreprise est, principalement, celui de produire des biens et/ou des

services, de les vendre sur le marché, et de créer la valeur ajoutée et puis d'obtenir un profit.

La valeur ajoutée réalisée par une entreprise est mesurée comme la différence entre la valeur

des biens vendus par l'entreprise et la valeur des biens achetés et qui ont été utilisés en

production. Ces achats forment la consommation intermédiaire.

Si:

MP = la valeur des matières premières CA = le chiffre d'affaires

MC = la valeur des matériaux consommés VA = la valeur ajoutée

TR = la valeur des transports pour la production

Alors,

VA = CA-(MP + MC + TR)

La valeur ajoutée a les destinations suivantes:

bénéfices ;

recouvrement des charges salariales ;

fond d'amortissement.

B. Le rôle social de l’entreprise

Le rôle social de l’entreprise signifie :

la contribution à la satisfaction des nécessités de la population par les biens et les services

fournis ;

la contribution au développement de la civilisation humaine par la promotion du progrès

technique ;

14

l’assurance d’un environnement de travail et de vie pour le personnel de l’entreprise ;

l’exercice des fonctions de formation et d’éducation des salaries et de la population.

Le rôle de l’entreprise par rapport à ses clients suppose l’identification de leurs besoins,

concevoir une offre en concordance avec la demande, l’attraction des clients, la conquête des

marchés et le développement de celles-ci. Les entreprises travaillent pour les clients ; tous les

efforts sont faits pour servir et satisfaire les clients, pour établir une relation durable avec eux.

Pour les entreprises et pour leurs propriétaires, „le client est un roi” Les clients ne sont pas

toujours intéressés par le nom de l’entreprise qui produit les biens qu’ils consomment. Mai, dans

le cas des produits de marque et des produits de consommation intermédiaire, le prestige de celui

qui offre apporte un plus de valeur pour le produit.

Le rôle de l'entreprise par rapport au personnel signifie, du point de vue de l'entreprise,

l'assurance des conditions pour la valorisation maximale de la ressource de travail qu'elle achète

sur le marché de la force de travail. L'entreprise va utiliser toutes les solutions pour obtenir une

productivité de travail élevée, associée à une bonne qualité des biens des services. Du point de

vue des salariés, l'entreprise est celle qui offre une place de travail avec certaines conditions de

travail et certaines responsabilités et récompenses.

Les entreprises distribuent des revenus en rémunérant les services dont elles ont bénéficié:

pour leur travail, les salariés vont recevoir des salaires ;

les propriétaires des entreprises vont recevoir des dividendes;

les banques et les autres institutions financières vont recevoir des intérêts pour les crédits

accordés;

les institutions publiques bénéficient des impôts et des taxes ;

la contribution à la satisfaction des nécessités de la population par les biens et les services

fournis; la contribution au développement de la civilisation humaine par la promotion du

progrès technique;

l’assurance d'un environnement de travail et de vie pour le personnel de l'entreprise;

15

l’exercice des fonctions de formation et d'éducation des salariés et de la population.

C. Le rôle de l’entreprise par rapport aux propriétaires

Les propriétaires peuvent être des personnes physiques ou des entreprises ayant la qualité de

"patron" ou associés, ou actionnaires. Du point de vue de l'entreprise, ceux-ci ont la compétence

maximale de prendre des décisions concernant la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Les

propriétaires ne peuvent pas agir contre l’entreprise et l’entreprise doit accomplir les tâches

données par les propriétaires. Le patrimoine de l'entreprise est différent de la fortune des

propriétaires. Spécialement, dans le cas des sociétés par actions, la relation entre l’entreprise et

les propriétaires est très diluée. Quand il s’agit des sociétés par actions avec un grand nombre des

actionnaires, ceux-ci ne sont pas pressés et ne connaissent pas le management de la firme. Quand

il s’agit des petites entreprises, il y a une relation forte entre les propriétaires et l'entreprise.

L'entreprise doit apporter un gain aux propriétaires, doit produire des bénéfices, doit pouvoir

s'autofinancer et se développer à partir des ressources propres; si non, les propriétaires vont la

vendre. Pour les propriétaires, l'entreprise est un moyen de valorisation du capital.

D. Le rôle de l'entreprise par rapport aux institutions de l'Etat

Chaque entreprise va essayer de valoriser, le mieux possible, tous les services déployés par

les institutions publiques. Du point de vue des certaines entreprises, l'Etat apparaît comme une

force qui limite la liberté d'action et diminue les gains et même les gains probables; en général,

l'autorité publique exerce une fonction de maintenance de la concurrence. Du point de vue des

certains fonctionnaires de l'Etat, le seul rôle de l'entreprise est de payer les taxes et les impôts. On

peut dire que l'économie nationale et mondiale ne peut pas exister sans les entreprises.

16

Chapitre 2

Les fonctions de l’entreprise

La fonction est définie comme un ensemble d’activités homogènes et/ou complémentaires,

liées logiquement entre elles, où on peut identifier une délégation d’autorité, des activités

développées afin de réaliser les objectifs de premier degré de l’entreprise.

Les fonctions de l’entreprise ont été définies en même temps avec les fonctions de

management. Les plus importantes fonctions d’une entreprise sont :

La fonction de recherche-développement ;

La fonction de production ;

La fonction commerciale ;

La fonction financière-comptable ;

La fonction de ressources-humaines.

Selon l'intensité avec laquelle les fonctions se manifestent dans le cadre des organisations

dans chaque étape de leur développement, les fonctions peuvent être:

- potentielles ou virtuelles : quand, pour certaines raisons qui visent l’assurance de l'efficience,

elles ne se manifestent pas pendant une certaine période;

- intégrées : quand certaines activités spécifiques se déroulent au cadre de l'organisation, et

d'autre (d'habitude celles d'ampleur spéciale) se déroulent à un niveau hiérarchique supérieur;

- réelles et effectives, quand l'ensemble de ses activités spécifiques se déroulent au cadre de

l'organisation respective.

17

2.1. La fonction de recherche-développement

Cette fonction comprend trois activités principales: la prévision, la conception technique et

l'organisation. Elle est représentée par l'ensemble d'activités développées dans le cadre de

l'organisation, en vue de la réalisation des objectifs liés à la production d'idées nouvelles et à la

transformation des idées en nouveautés utiles pour son futur développement.

La fonction de recherche-développement a une très grande importance car, une organisation

dans le cadre de laquelle cette fonction ne se manifeste pas est condamnée à stagner. En plus, elle

se manifeste en tous les domaines.

Comme on l'a déjà mentionné, cette fonction comprend trois activités principales: l'activité de

prévision; l'activité de fonctionnement et celle de développement de l'entreprise.

a) L’activité de prévision consiste dans:

l'élaboration des projets concernant les stratégies et les politiques de l'entreprise,

concrétisés dans des prognoses et des plans,

la division en périodes et en sous-ensembles organisationnels principaux et

la poursuite de leurs réalisations.

Parmi les attributions de prévision principales, on peut mentionner: l'élaboration des

prognoses; l'élaboration des projets concernant la stratégie d'ensemble et par les domaines;

l'élaboration du projet de la politique d'ensemble; la participation à l'élaboration de la politique

sur les domaines; l'organisation de l’évidence des capacités de production; l’élaboration et

l'application des solutions à but d'augmenter le degré d'utilisation des capacités de production et

le potentiel du placement.

b) L’activité de conception technique consiste dans l’ensemble de recherches applicables et de

développements à caractère technique effectués au cadre de l'entreprise.

Cette activité est concrétisée principalement dans:

la conception et l'assimilation de produits nouveaux et modernisés;

18

la conception et l'implémentation de technologies nouvelles et modernisées.

Parmi les attributions principales de l'activité de recherchedéveloppement, on peut

mentionner: l'élaboration des projets concernant la stratégie et la politique de recherche et de

projection, l'élaboration des études, de recherches, de documentations et de projets pour

l’assimilation des produits nouveaux et modernisés ou pour le remplacement et l’amélioration de

technologies de fabrication, l'application des résultats obtenus suite aux études et aux recherches

dans la production.

c) L’organisation: regroupe l’ensemble de processus d'élaboration, d'adaptation et d'insertion des

concepts nouveaux et des techniques que servent à la création d'un cadre favorable au

déroulement de l'activité.

L'activité d'organisation est l'activité principale de l'entreprise, et parmi ses attributions

principales on peut mentionner: l'élaboration du projet de politique organisationnelle de

l'entreprise; l'élaboration et l’application d'études et de mesures à caractère organisationnel;

l’élaboration du programme concernant les normes de travail, la collaboration avec les

consultants dans le management externe à but d'améliorer l'organisation de l'entreprise.

2.2. La fonction de production

La fonction de production inclut, par exemple : l'organisation de l'ensemble du processus de

production d'une entreprise, le choix des méthodes d'organisation de la production, le

déroulement de l'activité d'entretien et de réparations des équipements, le déroulement de

l'activité de transport interne.

2.3. La fonction commerciale

La fonction commerciale comprend les activités qui participent à la réalisation des objectifs

concernant les liaisons de l'organisation avec son environnement, à but de procurer les moyens

nécessaires et de développer les produits, les services et les travaux qui font l'objet de base de

celle-ci.

Cette fonction comprend trois activités principales:

19

a) l’approvisionnement technico-matériel

Cette activité regroupe l'ensemble des attributions par lesquelles on assure l'obtention de

matières premières, de matériels, de combustibles, d’équipements de production et d’autres

facteurs matériaux de production nécessaires pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Parmi les attributions de l'approvisionnement, on doit mentionner: la participation à la

stratégie et à la politique commerciale de l'entreprise; l'étude du marché d'achat; la prise en

compte de l'inflation et du blocage financier pour dimensionner les ressources financières et

matérielles; la détermination des normes de consommation; la détermination de la politique de

gestion des stocks, la réception et la gestion des matériels (le magasinage des matériels), la

négociation de contrats économiques avec les fournisseurs.

b) la vente

L'activité de vente regroupe l'ensemble d'attributions par lesquelles on assure directement le

passage des produits et des services de la sphère de production dans celle de la circulation.

On peut y mentionner: l'étude de marché; la participation à l'élaboration de la stratégie et de la

politique commerciale de l'entreprise, la promotion des produits; la négociation de contrats avec

les clients; la livraison de la marchandise suivie de l'encaissement; les services après vente.

c) le marketing

L'activité de marketing comprend l'ensemble des attributions par lesquelles on assure l' étude

de marché interne et externe, la connaissance des besoins et du comportement des

consommateurs en vue d'établir les modalités les plus adéquates d'orientation de la production et

d'augmentation des ventes de produits finis, de semi-finis et de travaux à caractère industriel

fournis par l'entreprise.

Parmi ses attributions principales on retrouve: l'étude de marché interne et externe, la

proposition de la structure, du volume des marchandises, les politiques se prix, la politique de

communication ou la promotion et la publicité.

20

2.4. La fonction financière-comptable

La fonction financière-comptable comprend l’ensemble des activités par lesquelles on assure

des ressources financières nécessaires pour accomplir les objectifs de l’entreprise, mais aussi

l’évidence valorique de son patrimoine. Cette fonction a un caractère synthétique et elle

comprend trois activités principales: financière, comptable et le contrôle financier de gestion.

a) l'activité financière

L’activité financière comprend l'ensemble de processus par lesquels on détermine et on

obtient les ressources financières nécessaires pour accomplir les objectifs de l'entreprise

Dans le cadre de cette activité on distingue deux groupes d’attributions:

concernant la prévision de l'exécution financière;

concernant l'exécution financière.

Parmi les attributions financières principales, se trouvent: l’élaboration du budget des revenus

et des charges de l'entreprise; la détermination des obligations de payement; la détermination du

nécessaire du crédit ; l'élaboration de la documentation nécessaire pour obtenir le crédit ; la

surveillance de la situation des stocks.

b) l'activité comptable

L'activité comptable comprend l'ensemble de processus par lesquels on enregistre et on met

en évidence, en termes valoriques, les ressources matérielles et financières de l'agent

économique.

Le domaine comptable a les attributions suivantes: l'élaboration du bilan comptable;

l'évidence de la gestion du patrimoine; suivie de la position de l'entreprise; l'évidence comptable

des processus économiques.

21

c) le contrôle financier de gestion

Cette activité comprend l'ensemble des processus par lesquels on vérifie la concordance avec

les normes légales concernant l'existence, l’intégrité, l'utilisation et l'action de garder les valeurs

matérielles et pécuniaires avec lesquelles l'entreprise est dotée.

Le contrôle financier de gestion a pour but la prévention, la découverte et la récupération des

dommages produits. II a les attributions suivantes: l'organisation du contrôle financier préventif

et son exécution ; l'organisation du contrôle financier des fonds et son exécution, l’affection des

moyens matériels et pécuniaires.

2.5. La fonction de ressources humaines

La fonction de ressources humaines comprend l'ensemble de processus de l’entreprise par

lequel on assure les ressources humaines nécessaires, mais aussi leur utilisation, leur

développement et leur motivation.

Dans le cadre de cette fonction on peut distinguer plusieurs activités: la prévision du

personnel nécessaire; la formation du personnel; la sélection du personnel; l'embauche du

personnel; l'évaluation du personnel; la motivation du personnel; le perfectionnement du

personnel; la promotion du personnel; la protection des salariés (la protection du travail et la

protection sociale).

2.6. Les interdépendances des fonctions de l’entreprise

En pratique, on constate une interdépendance très forte entre les fonctions de l'entreprise,

celles-ci s'intercalant et se complétant réciproquement, formant ainsi le système de l'organisation

processuelle, qui est le fondement organisationnel de la constitution et du fonctionnement de

l'entreprise.

22

Suite à cette interdépendance, la manifestation normale d'une fonction permet la

manifestation correcte des autres fonctions, et 1'apparition des erreurs au cadre d'une fonction

produit des perturbations dans les autres fonctions.

On peut parler ainsi d'une auto-perturbation graduelle, associé parfois à un processus de

dérèglements en chaîne. Dans ces conditions, le rôle du management réside dans l'interruption du

processus d’auto-aggravation des dérèglements et dans les efforts pour en assurer l'équilibre

nécessaire :

2.7. La dynamique des fonctions de l’entreprise

Les activités des fonctions de l'entreprise se déroulent avec une intensité différente d'une

étape à 1'autre de développement, ce qui impose l’idée qu'il existe une dynamique des fonctions.

L'intensité avec laquelle une fonction se manifeste doit être, d’une part, en concordance avec

les possibilités de 1'entreprise en question, et, d'autre part, corrélée avec l'intensité de

manifestation des fonctions.

Sauf cela, le management de l’entreprise a un rôle spécial dans la coordination des fonctions

sur la base de la connaissance du décalage qui apparaît entre le degré de manifestation d'une

fonction et le niveau des résultats obtenus dans le domaine respectif.

En plus, on doit mentionner le fait que les résultats supérieurs qu'on obtient suite à la

manifestation d'une fonction apparaissent dans la phase d'apogée, dans l’évolution de la fonction

existant trois périodes distinctes: d'amorçage, de concomitance et de rémanence.

pendant la période d'amorçage, on consomme des ressources pour la manifestation de la

fonction, mais on n'obtient pas encore des résultats;

dans le période de concomitance, on consomme des ressources pour la manifestation de la

fonction, mais cette fois-ci on obtient des résultats;

23

pendant la période de rémanence, après le moment d'arrêt de manifestation de la fonction,

on obtient toujours des résultats, en vertu de l’effort de l’entreprise pour la manifestation

de cette fonction, dans le passé.

L'objectif principal du management doit être représenté par le passage le plus court vers le

moment de rémanence. Dans ce sens, on accordera une attention plus grande à la fonction de

personnel, qui pressente la plus grande période d'amorçage.

En général, les fonctions de l’entreprise avec leurs components constituent une base pour

l’élaboration ou le perfectionnement de l’organisation structurelle, mais aussi de l'organisation

informationnelle de l’entreprise.

24

Chapitre 3

Les petites et moyennes entreprises

et le phénomène de la création des nouvelles entreprises

3.1. Le concept de petite et moyenne entreprise

L’histoire de l’évolution des entreprises a connu des périodes différentes. Jusqu'au milieu des

années '70, la modernisation des économies des pays développés s'est produite en même temps

avec la concentration croissante de l'activité de production. Au cours des années '80, la tendance

s'est renversée: les petites et moyennes entreprises ont connu une expansion soutenue dans

différents pays du monde. Les petites et moyennes entreprises jouent un rôle important,

notamment du fait que:

„La souplesse" de leur structure leur donne une forte capacité d'adaptation aux

fluctuations de l'environnement. En plus, de leur nature, elles s'intègrent aisément dans le

réseau industriel régional et permettent la lutte contre le chômage et le développement

régional;

Leur dimension réduite leur permet d'éviter le péril de la déshumanisation et de la

bureaucratie qui existe dans les grandes entreprises;

Elles forment un ensemble plus facile à contrôler. Elles sont beaucoup plus faciles à

orienter en comparaison avec les grands groupes industriels qui s'imposent de plus en plus

devant les institutions publiques comme des forces qui détiennent des objectifs

autonomes.

Il  n'y a pas une définition unique pour les PME. Les essais de définir ces entreprises sur des

bases quantitatives ont conduit à la proposition de plusieurs standards, très différents d'un auteur

a l'autre ou d’un pays à l'autre, ce qui empêche considérablement les comparaisons

internationales, qui n'ont pas une base unitaire de rapport.

25

Ces faits, et aussi l'intérêt croissant manifesté au niveau mondial concernant le rôle

économique des PME, ont déterminé, dans ce sens, les organismes internationaux - l'Union

Européenne (La Direction Générale XIII et l’Eurostat), l'Organisation pour la Coopération et

Développement Economique, le Bureau de Statistique de l'ONU) - à développer des systèmes

unitaires de données chiffres. De nombreux pays sont, de même, sur la route de mettre à point un

modèle de détermination du rôle des PME dans leurs économies.

Après décembre 1989, un nouvel esprit de création d'entreprise a vu le jour en Roumanie. En

effet, pendant cette période de nombreuses personnes se sont intéresses à l'activité économique.

Mais le processus n’est pas toujours positif. À nos jours, la crise économique a fortement

affecté leur situation.

Les chercheurs ont identifié de nombreux obstacles qui affectent la fonctionnalité et le

développement des PME:

- la fiscalité exagérée;

- l’absence des stimulants pour les investissements;

- le manque du soutien et de stimulants pour l'export;

- l'accès difficile aux crédits;

- les possibilités limitées de garantie pour les crédits;

- l'accès limité aux marchés de l'étranger;

- l'accès difficile aux informations économiques internes et externes;

- l'inaccessibilité aux espaces et aux équipements non utilises par les sociétés d'Etat;

- des contrôles excessifs et tendancieux des PME;

- les procédures bureaucratiques de création, réorganisation et suppression des entreprises;

- des décisions et des actions de disfonctionnement de l’administration centrale et locale;

- le manque d'un système efficient de préparation économique et de management;

26

- la perpétuation des attitudes anachroniques face aux nouveaux entrepreneurs.

La situation négative actuelle des PME a aussi un impact négatif sur le plan social :

La baisse dramatique du pouvoir d'achat de la population et aussi, des agents

économiques ce qui représentent un danger majeur par la limitation de la consommation

sur le marché;

La réduction de l'offre des biens produits dans le pays, qui sont plus accessibles comme

prix et, de même, ils stimulent l'activité des agents économiques locales;

L'augmentation des tensions sociales par la croissance du nombre des chômeurs dans le

secteur privé.

La résolution des problèmes de base des PME, dans une vision systématique et efficiente,

impose l'élaboration et la poursuite d'une stratégie nationale concernant le développement de ces

entreprises.

3.2. Les caractéristiques générales des petites et moyennes entreprises

Pour caractériser les PMEs on peut prendre en considération plusieurs aspects :

a) L’organisation interne

L'organisation interne des petites et moyennes entreprises est influencée principalement par le

fait que dans 80% des cas existants, la direction de ces entreprises est assurée par le propriétaire

(ou par les propriétaires). On ne fait pas donc, dans le cas de ces entreprises, la dissociation entre

les dirigeants (les managers) et les propriétaires (actionnaires), dissociation spécifique aux

grandes entreprises. En plus, les salaries de ces entreprises sont peu syndicalises, ce qui permet la

stimulation des relations privilégiées entre propriétaires et salariés.

En partant de ces relations, c'est facile de comprendre l'influence exercée par la personnalité

du dirigeant sur l'organisation des petites et moyennes entreprises. Dans le tableau suivant, on

peut identifier quelques différences qui peuvent apparaître.

27

Tableau no 1

CritèreEntrepreneur dirigeant et

innovateurEntrepreneur propriétaire Entrepreneur technicien Entrepreneur artisan

Motivation du dirigeant de l'entreprise

Historique du dirigeant de l'entreprise

Quitte le lieu de travail précédent parce qu'il ne peut

pas réaliser ses projets

Devient entrepreneur après un échec dans le domaine de ses études ou à

cause des débuts professionnels

A traversé une crise professionnelle et

psychologique grave dans une certain moment de sa

vie

A commencé comme ouvrier

Le mobile de l'action du dirigeant

de l'entreprise

Le désir de créer et de réaliser

Le désir d'indépendance et la recherche d'un statut

Une très forte revendication de pouvoir et

de statut

La recherche d'autonomie (désir de sortir de la situation antérieure de

subordonné)

La réception affective de la firme par le dirigeant de l'entreprise

Il ne s'identifie pas avec l'entreprise

Il s'identifie avec l'entreprise et l'avenir de celle-ci est associé avec

l'avenir de la famille, mais l'entreprise n'est pas associée

forcement à la notion de patrimoine familial

Il s'identifie totalement avec l'entreprise

Identification famille - entreprise. Il n'imagine pas l'avenir de l'entreprise

au-delà de la famille

Les objectifs de l'entreprise Favorise le développementL'orientation vers le développement à condition que ceci ne pose pas en

discussion l'indépendance financière

Il refuse le développement pour maintenir son autorité, mais il cherche l'efficience

et la productivité

Il vise la survivance de l'entreprise qui devra être transmise aux

descendants. L'indépendance est plus importante que la réussite

économique

Organisation

Méthodes de direction

L'autorité est basée sur la compétence et l'expérience. L'autorité peut être partagée et les responsabilités peuvent

être déléguées.

Il y a souvent un mélange de tentatives de décentralisation et des stratégies, plus ou moins conscients, pour la récupération de la partie de

pouvoir abandonnée

Autorité accomplie. D'après cette conception, la responsabilité est de plus

en plus bien exercée au fur et à mesure qu'elle n'est pas

déléguée

Le refus de l'entrepreneur de se considérer le dirigeant des hommes;

il y a un contrôle étroit de l'entreprise par l'intermédiaire des

membres de la famille qui détienne des rôles principaux

Relations humaines dans l'entreprise

La préoccupation de maintenir un climat agréable dans l'entreprise en

excluant encore une gérance participative; il s'agit plutôt de

paternalisme

Relations entre patron et subordonnés. Désir

d'éducation des subordonnés.

L'accent est mis sur l'ambiance familiale, l'importance du travail en

équipe et du climat. Mais pas toujours le manager a les qualités

nécessaires pour diriger une équipe

Perception Je suis le dirigeant Ils sont les dirigeants Ma famille est "le dirigeant"

En général, comme on peut constater du tableau antérieur, on manifeste une forte tendance de

„centralisation”, qui ne surgit pas comme une contrainte, mais comme une nécessité naturelle

résulté de la personnalité du dirigeant et de l'intégration des fins individuelles avec les fins de la

petite et moyenne entreprise.

Parfois, quand le dirigeant est l'élément moteur de la mise en valeur du personnel, la

centralisation n'est pas seulement acceptée, mais elle est aussi désirée.

L'organisation et la structure des petites et moyennes entreprises dépendent, en grande

mesure, des interactions entre l'entreprise et la famille du propriétaire de l’entreprise.

D'après certains théoriciens, la bonne administration n'est pas suffisante. Il est en plus

nécessaire d’assurer l'administration de l'interaction entreprise- famille.

Cette administration pose plusieurs problèmes:

la conservation d'une concentration efficace du pouvoir pour chaque génération;

la succession et la transmission du pouvoir;

la gestion d'une politique de personnel qui permet la coexistence des cadres «familiaux et

non familiaux»;

la compatibilité de l'évolution de l'entreprise avec celle de la famille.

On constate fréquemment une augmentation (développement de l’entreprise) synchronisée

avec le nombre des membres de la famille. L'influence de la famille peut être souvent

défavorable:

parce que pas tous les membres d'une famille n’ont des aptitudes de direction;

parce qu’à cause de la réservation de certains postes pour la famille, la possibilité

d'intervention des personnes extérieures est limitée.

b) La nature des marchés des petites et moyennes entreprises

Par rapport aux grandes entreprises, les petites et moyennes entreprises peuvent survivre sur

le marché comme:

Entreprises antagonistes   : e1les sont un facteur de concurrence qui ne peut pas être négligé. Cette

position est déterminé par le fait que, sur certains marchés, la dimension réduite procure des

avantages importants, en contribuant a une compétitivité importante des petites et moyennes

entreprises. De cette manière:

certaines activités ne sont pas convenables pour les grandes entreprises, surtout dans la

situation ou on demande une capacité d'adaptation rapide aux fluctuations de la demande;

de l'autre côté, certains segments de marché sont trop insignifiants pour qu’on puisse leur

appliquer rentablement la production de masse (par exemple: la production de bateaux

d'agrément);

les petites et moyennes entreprises peuvent, dans certains cas, être plus efficientes que les

grandes des entreprises. En fait, leurs dépenses fixes sont plus baissées

(proportionnellement) et, en même temps, ces entreprises peuvent s’abstenir de faire

certaines dépenses.

Entreprises complémentaires : sur certains marchés, les grandes entreprises protègent l'existence

des petites et moyennes entreprises. Les principaux motifs d'une telle attitude peuvent être:

La conservation des relations publiques agréables: le monopole est peu apprécie par l'Etat

et par les consommateurs. Un grand nombre d’entreprises font des efforts pour maintenir

une concurrence marginale.

En même temps, pour le déroulement de certaines activités, beaucoup d’entreprises

préfèrent faire appel à des collaborateurs, qui sont, en général, des petites et moyennes

entreprises, avec lesquelles elles travaillent sur le principe du partenariat. La collaboration

peut avoir plusieurs buts:

- La collaboration de capacité. Le partenaire offre une capacité de production

supplémentaire à une entreprise qui ne peut pas réaliser elle-même le niveau de

production demande par le marché;

- La collaboration de spécialité. Le partenaire spécialise possède une technologie ou

dispose d'une habileté dans une activité que la grande entreprise ne veut pas exécuter.

Dans tous les cas, le partenaire, le sous-entrepreneur, exécute, sur la base d'un cahier de

30

charges fourni par une grande entreprise qui „donne des dispositions”, une activité (bien

ou service) spécialement conçue pour pouvoir s'intégrer dans la production de celle-ci.

Cette forme de collaboration est aussi un moyen efficace qui promet aux grandes

entreprises de faire face aux fluctuations de la demande.

3.3. La petite et la moyenne entreprise dans le secteur industriel

Les petites et les moyennes entreprises ont été créées et elles fonctionnent dans des domaines

très varies (agriculture, banques, commerce, industrie, services etc.). En ce qui concerne le

domaine industriel, on peut mettre en évidence deux types fondamentaux de petites et moyennes

entreprises.

a) La petite entreprise industrielle traditionnelle qui se refera à des petites entreprises qui ne

disposent pas d'une stratégie à long terme. Elles surgissent dans des domaines comme: produits

textiles, confections, constructions et travaux publics. Tous ces domaines dans lesquels

fonctionne la petite entreprise traditionnelle se caractérisent par:

une stratégie et processus établis et transmis par l'expérience;

un marché qui est, le plus souvent, assez restreint et facile à l’expérimentation.

b) Le nouveau type d'entreprise qui se réfère aux petites entreprises qui mettent en

application une haute technologie et qui s’adressent à des nouvelles marchés. Ces petites et

moyennes entreprises agissent dans le cadre d'un milieu technologique très évolué et difficile à

maîtriser.

Les problèmes stratégiques de ces entreprises consistent dans la manière de mettre au point

leur produit, de stabiliser les processus et les procédés de fabrication, de prospecter le marché

dans le but de trouver de nouveaux clients.

Le management des PME est très souvent collégial (les créateurs assurent, en collectif, la

gestion de l'entreprise), et l'adaptation est extrêmement flexible, pour faciliter le fonctionnement

dans un environnement qui évolue rapidement.

31

Les petites et les moyennes entreprises qui apparaissent et existent dans le domaine industriel

sont: soit sous-entrepreneurs, soit des entreprises qui sont à la recherche des créneaux

technologiques ou commerciaux qui puissent leur assurer la survivance.

La recherche du créneau technologique consiste à trouver un produit qui répond aux

conditions spéciales de fabrication pour que le petit entrepôt soit suffisamment protégé. Les bases

de cette protection peuvent être:

Une compétence affirmée dans la fabrication d'un produit complexe, issue soit d’une

formation (préparation) acquise par des études spéciales, soit d'une expérience

professionnelle ou des aptitudes particulières du créateur de l'entreprise;

Un produit mieux adapté à la destination: une meilleure qualité (plus faible, plus

résistent, mieux assemblé), un mieux service après la vente (entretien, réparations).

La recherche du créneau commercial suppose de trouver un produit qui réponde mieux à un

besoin jusqu'à maintenant non satisfait par les produits existants et que l'entrepreneur ait su le

mettre en valeur.

La répartition des PME met en évidence des aspects intéressants dans grands secteurs

industriels, dans les secteurs de haute, moyenne et faible technologique de l'industrie.

Un aspect important concernant le comportement des PME se réfère à leur dynamisme,

regarde du point de vue de leur « natalité » et de leur « mortalité ». La création des entreprises

est, en général, limitée à de très petites entités; par contre, la reprise de l'activité est un

phénomène à l’ampleur proportionnelle à la dimension de l’entreprise. L’arrêt de l'activité

productive est une situation fréquente pour les petites entreprises dans leurs premières années

d’existence, à cause de leurs déficiences sur les plans de la gestion, du marketing et du

financement. Généralement, la cessation d’activité se repartit, en proportion dominante dans le

secteur de la consommation dans lequel les PME sont les plus nombreuses.

Le passage sur les plus significatifs aspects de la présence des PME dans l'économie des pays

ou de groupes de pays développés, démontre le rôle décisif et actif joué par ces entreprises dans

les économies respectives. Ces aspects permettent de concevoir les conclusions suivantes:

32

a) dans l'économie des pays développés, les PME ont un poids important, contribuant

significativement à la réalisation du PIB, des exportations, de la création de nouvelles places de

travail ;

b) les PME ont une variété appréciable des spécialités (de production, de commerce, des

constructions, des services etc.) et couvrent, en conséquence, une gamme large de demandes de

consommation productive ou individuelle ;

c) ces entreprises agissent, soit dans les domaines où elles ont exclusivité par rapport aux

grandes entreprises, soit en qualité d'unités complémentaires de celle-ci, qui les fournissent, sur la

base des contrats, des pièces et composants (contrats de capacité) ou leur font des services

spécialisés (contrats de spécialité) ;

d) le dynamisme accentué des PME détermine des hautes tranches de la «natalité» et de

leur «mortalité», cessation d’activité etc.; c’est le facteur avec les effets les plus évidents et

rapides dans le processus d'ajustement structurel, le secteur de ces entreprises étant le plus réactif

et le plus adaptable aux demandes de restructuration de l’économie ;

e) en fonction de la pression des marchés internes et internationales, les PME contribuent

fortement au renouvellement de la structure de l'économie et de la croissance de la compétitivité

de celle-ci.

L'ensemble des PME forme un univers dominé par la diversité et le dynamisme qui

déterminent de même leur redoutable force. II y a de fortes raisons pour que la naissance et le

développement des PME, ainsi que leur compétitivité, soient le centre des facteurs responsables

de la politique industrielle de tous les pays développés.

3.4. Les particularités de management des PME

La dimension est un facteur qui induit sur le plan management, les éléments distinctifs des

PMEs en comparaison à ceux de grandes entreprises.

33

a) La situation de propriétaire-manager caractéristique aux PME constitue la plus significative

particularité du management de cette catégorie des entreprises.

Le contrôle par la même personne de ces deux fonctions, celle de propriétaire et celle de

manager pressente deux points positifs:

une efficacité maximale parce que l'entrepreneur conduira seul sa propre affaire, étant

directement intéressé dans le développement et la prospérité de celle-ci;

une concentration de la décision à une seule personne; il évite d'embaucher d'autres

managers pour gérer l'entreprise, ce qui permet au manager-propriétaire de disposer de

toutes les informations concernant l’entreprise.

Les désavantages sont:

le manque de pragmatisme du manager-propriétaire qui, ne pouvant tout gérer à la fois,

détermine souvent la faillite de ces entreprises;

l'incapacité du propriétaire-manager à couvrir les compétences dans tous les domaines

d'activité; le risque qu'il s'entoure de sa famille qui, dans la plupart des cas, n'est pas

compétente;

le risque que le propriétaire manager reste le prisonnier des clichés de pensée et des

actions qui ont été propres à l’activité passée, mais qui sont totalement inadéquates aux

conditions existantes à l'entreprise qu'il possède à présent.

Les intérêts des actionnaires ne concordent pas avec ceux des managers. Les premiers suivent

la maximalisation des dividendes et les derniers la maximalisation de leur rétribution. Les

relations entre les actionnaires et les managers sont réglementés par des accords précisés entre les

parties et génèrent les suivants coûts:

- coûts de surveillance, supportés par les actionnaires, ayant comme but d'être informés de

l'activité des managers;

- coûts supportés par les managers pour garantir l'exécution de leurs obligations contractuelles

(ex. ils supportent les dépenses en cas de ne pas respecter les obligations assumées par le contrat);

34

- coûts résiduels, c’est à dire coûts d'opportunité correspondant aux pertes subies par les deux

parties, actionnaires et managers, s'il y a des divergences entre eux (pour les actionnaires: la

différence entre les revenus obtenus s’ils gèrent seuls l’entreprise ou les revenus obtenus en ayant

des mangers spécialisés).

Les principaux types de comportements des managers professionnels sont les suivants:

la maximisation du chiffre d'affaires;

la maximalisation de l'utilité des managers;

l'accroissement, à long terme, de l'entreprise.

b) La fonction de prévision de management des PME

Les options stratégiques adoptées par les PME sont:

- la diversification des produits et des services face à ceux déjà existants sur le marché;

- le maintien, quand l’entreprise est satisfaite par la situation économique-financière et par la

position occupée sur le marché et qu'elle désire la maintenir;

- la liquidation, appliqué dans le cas où toute l’entreprise serait vendue et liquidé suite à ses

performances économiques et financières très faibles.

Les stratégies des PME qui se trouvent dans un processus d'expansion accéléré peuvent être:

- de concentration focalisé sur le produit ou sur le service, appliqué en trois variantes: en visant le

développement du segment de marché détenu; la fabrication d'un nouveau produit ou service qui

sera vendu par les canaux de distribution existants; basé, sur l’intégration horizontale, c'est à dire

ajoutant de nouvelles affaires qui produisent des biens ou des services similaires en utilisant la

même chaîne de recherche - développement - production - ventes.

- d'intégration verticale: quand l'entreprise entre dans les zones où opèrent les fournisseurs et les

acheteurs.

Sur le plan innovateur, les stratégies les plus fréquentes des PME sont les suivantes:

35

dépendance, adoptée par les entreprises qui actionnent en qualité des sous contractants de

grandes entreprises, auxquelles ils fournissent des pièces, des components, des sous-

ensembles ou les prestent des services techniques;

imitation, basée sur les licences et sur l’acquisition de know-how des réalisations

innovatrices des entreprises avec une position de leader dans le domaine;

défensive, caractéristique de l'entreprise qui suit le maintien de la position obtenue sur le

plan technologique et commercial.

En ce qui concerne la fonction de prévision - la planification et la programmation - la

majorité des PME n'élaborent pas des programmes propres, comme font les grandes entreprises,

mais elles prennent en considération les tendances préfigurées par les études de prévision

effectuées par les institutions spécialisées ou par les départements de profil de grandes

entreprises.

c) La réalisation de la fonction d'organisation du management PME s'inscrit aussi dans les

coordonnées sensiblement différentes des caractéristiques de grandes entreprises.

La structure d'organisation des PME pressente les caractéristiques suivantes:

la description des fonctions et des postes est généralement flexible en laissant aux salariés

la liberté d’action;

la spécialisation des fonctions est réduite;

les compartiments sont organisés sur les objectifs -produits, marchés, clients,

fournisseurs;

le degré de décentralisation des activités varie en fonction de la dimension de l’entreprise

- il est pratiquement nul pour les petites entreprises et il est directement croissant par

rapport à la dimension;

la configuration structurelle est aplatie, avec des lignes hiérarchiques courtes et avec un

nombre de subordonnés directs relativement grand.

36

Les documents qui définissent la structure organisationnelle, le règlement d'organisation et de

fonctionnement, les fiches de postes, l’organigramme sont absents des entreprises très petites, se

réalisent rarement dans celles petites et sont présents dans la majorité de moyennes entreprises.

Le système informationnel des PME est simple, la circulation des informations est

horizontale, les lignes hiérarchiques sont courtes et faibles formalisés. L’existence des moyens de

saisie automatique des données, de régie des ordinateurs personnels, dynamise les données et leur

circulation en réduisant l’intervalle de réaction décisionnelle du management de l’entreprise.

d) La fonction de motivation trouve les PME dans ce cadre le plus propice d’exercice.

Les dimensions réduites des PME facilitent ou même oblige aux relations interpersonnelles

entre les managers et leurs subordonnés.

Pour les grandes entreprises cette chose est valable seulement aux niveaux du management

opérationnel.

En ce qui concerne le style de management, on peut identifier:

- le style exploiteur – autoritaire : rencontré dans les petites entreprises nouvelles dont les

managers sont très autoritaires, utilisent des motivations négatives - sanctions, la crainte de

perdre sonemploi, accordent rarement des récompenses, n'ont pas confiance dans les

subordonnés;

- le style bienveillant - autoritaire: s'utilise dans la situation où l'entreprise est contente de son

développement: les mangers adoptent une attitude de grande confiance dans leurs subordonnés,

prennent en compte des opinions et des idées nouvelles en ce qui concerne l’activité de

l’entreprise; ils délèguent l’autorité, pratiquent un contrôle très attentif de toute l'activité;

- le style consultatif, applicable plutôt dans les petites entreprises consolidées, avec un c1imat

organisationnel sain, ou les managers ont une grande confiance dans les subordonnés, en utilisant

efficacement leurs idées et leurs propositions, en établissant les politiques précises pour prendre

les décisions aux différents niveaux hiérarchiques.

e) De même que la fonction précédente du management des PME, celle de coordination bénéficie

des conditions extrêmement favorables d’exercice.

37

La particularité présentée par la majorité des PME consiste dans les communications

spécifiques des idées, des opinions (pour les communications descendantes) et des informations

de contrôle (pour les communications ascendantes).

Il n'y a pas de différences entre les PME et les grandes entreprises en ce qui concerne les

barrières communicationnelles:

la tendance d'entendre seulement ce qu'on est habitué à entendre;

l'ignorance des informations avec lesquelles on est en désaccord;

l’évaluation par les critères subjectifs des sources objectives;

la perception différente des messages utilisés en fonction de la situation concrète du

récepteur des messages;

1'incapacité de déchiffrer les messages importants transmis ou reçus par ceux à

signification réduite ou nulle.

Les modalités de dépasser des barrières communicationnelles sont:

la précision du but de chaque communication;

la clarification des idées;

le choix du moment propice pour eux;

l'utilisation du langage simple ou direct;

assurer la concordance entre les messages communiques et les actions développées.

f) Finalement, la dernière fonction -- le contrôle, bénéficie aussi des conditions favorisantes

d’exercice.

L'effet de contrôle est plus efficace quand l’entreprise est plus petite, la propriétaire-manager,

en pouvant contrôler l'entière activité de l’entreprise.

Les méthodes et les techniques de contrôle n'ont pas la grandeur et la complexité de grandes

entreprises.

38

Ces méthodes sont:

le contrôle non budgétaire traditionnel (1'analyse des données statistiques concernant

l'activité de l'entrepôt et son environnement d’action);

l'analyse du point d'équilibre qui évidence la relation être le volume des ventes, revenus et

dépenses, en indiquant à quel volume les revenus couvrent les dépenses;

la révision comptable faite régulièrement par les comptables internes, pour toutes les

opérations comptables, financières et d'autre nature des entreprises et, le contrôle

budgétaire traditionnel (concernant la balance des revenus et dépenses, le budget de

capital, le budget des liquidités, le budget d'heures de travail, le budget des matériels).

3.5. L’entrepreneur

La création d'entreprises est, aujourd'hui, une préoccupation très importante des

gouvernements des différents pays. De plus en plus, les spécialistes affirment que l'état de santé

d'une économie dépend, en grande mesure, du nombre de nouvelles entreprises crées chaque

année. Pour la Roumanie - après une long période d'obstruction permanente, on constate un

besoin aigu d'entrepreneurs, le phénomène étant vital.

Celui qui crée sa propre entreprise est une personne commune qui possède des

caractéristiques et des motivations personnelles et qui se trouve sous l'influence de

l'environnement et de l'éducation reçue.

En général, la carte d'identité du créateur d'une entreprise peut se présenter de la manière

suivante:

Le sexe: masculin en proportion de 80% des cas (sans doute, les femmes, qui sont de plus

en plus nombreuses dans le phénomène de création de nouvelles entreprises, sont souvent

les premières partenaires quand leur mari est le fondateur);

L’âge: 34 ans en moyenne, avec une forte majorité de ceux qui se trouvent dans

l'intervalle 25 - 40 ans;

39

Les études: au-delà de 50% sont des personnes avec des études moyennes, 21 % ont des

études supérieures et les autres sont autodidactes;

Les professions: les ouvriers, les fonctionnaires, les techniciens et les contremaîtres

forment la majorité des entrepreneurs. Les ingénieurs et les anciens cadres de direction

représentent-ils aussi un nombre important.

Ces catégories de créateurs disposent d’une solide expérience professionnelle, mais ils

ignorent presque totalement les connaissances du domaine du management de l’entreprise. En

plus, le plus souvent:

ils se considèrent capables de contrôler leur propre destin. À la différence des fatalistes,

les créateurs ne considèrent pas qu'ils ne peuvent pas changer leur destin quoi qu’ils

fassent;

ils ont confiance dans leur compétence et leurs capacités;

ils sont très habiles dans l'art de convaincre les autres;

ils supportent assez bien l'incertitude et les situations moins claires ou ambiguës;

ils disposent de la souplesse, ce qui les faits capables de s'adapter à des circonstances ou

métiers différents.

Pour beaucoup de gens, le désir de devenir «patrons» et de gagner d'argent est suffisant pour

les déterminer d'entreprendre. Par contre, le manque de capital, le risque spécifique à toute affaire

peuvent inhiber les autres. C'est pourquoi il est nécessaire de stimuler l'esprit d'entrepreneur.

D'après certains spécialistes qui ont attaqué le phénomène complexe de la création

d'entreprises, les principales difficultés rencontrées par un entrepreneur tiennent:

de l'éducation reçue. Nous avons été trop habitués avec le rationalisme, le formalisme,

l'ordre, la patience, la sécurité pour nous sentir à l'aise dans un monde plein d'intuitions,

efficacité, changements, adaptation, risques et sanctions qui est le monde du créateur

d'entreprise;

40

du manque de connaissances dans le domaine du management, c'est à dire de l'art de

conduire un projet ou une entreprise. Les gens savent rarement étudier la faisabilité de

leurs idées et diriger leurs affaires. Et cette chose ne peut pas être improvisé;

l'isolement. Le créateur est seul ou presque seul! Si le marché est dans un mouvement

continu, on ne sait pas comment progresser et il est possible que, plutôt ou plus tard, le

mécanisme de création se bloque;

l'inquiétude de risque: cette inquiétude est très loin d'être fondamentale parce qu'on sait

qu’à peu près 40% des nouvelles entreprises ne survivent plus de 3 ans;

le manque de capitaux;

la démarche lente et complexe qui doit être suivie pour la création d'une nouvelle

entreprise.

Aucun de ces obstacles n'est insurmontable pour ceux qui font des efforts en ce sens: l'étude,

la consultation sont les moyens les plus efficaces pour dépasser ces difficultés et permettent à

l'entrepreneur se sentir bien dans l'univers incertain de la création, de savoir piloter son affaire, de

dimensionner le risque d'échec, d'avoir accès d'une manière plus facile aux moyens de

financement.

L'entrepreneur représente la personne qui initie, seule ou en association, une affaire, en

s'assumant le risque d'investir le capital dans celle-ci et la responsabilité de la gérer et de

l’administrer.

Les principales raisons qui déterminent les gens à s'assurer le rôle d'entrepreneur, avec les

avantages et les risques évidents qui peuvent apparaitre sont:

- le désir d’obtenir un revenu supérieur à celui obtenu antérieurement ou un revenu

supplémentaire à celui actuelle;

- le désir d'être indépendant, de ne pas être subordonné aux chefs; ce qui suppose avoir

d'initiative, de capacité décisionnelle, le sens de l'affaire;

41

- le désir de matérialiser une idée dans un produit ou un service nouveau ou l'améliorer face à

ceux existants sur le marché;

Les analyses psychologiques ont eu comme objectif la détermination des types de personnes

qui ont les plus fortes chances de devenir entrepreneurs. On peut mentionner:

l'énergie, le pouvoir d'initier l'affaires, de la gérer, en constituant un essor motivationnel

extrêmement fort qui permet à l'entrepreneur de dépasser la période extrêmement difficile,

de travail intense et épuisant, spécifique au début de l'affaire;

les habilités mentales concrétisés par l'intelligence (le coefficient d'intelligence supérieur

à la moyenne), par la capacité d'analyse et de synthèse, par la pensée créative et la

capacité de conceptualisation;

les connaissances de spécialité, qui peuvent être groupées en quatre domaines

indispensables à l'entrepreneur:

a) connaissances techniques concernant l'affaire choisie, c’est à dire la technologie

d'obtention du produit ou de service;

b) des connaissances de management qui conditionnent la capacité d'accomplissement

des fonctions du manager en utilisant les méthodes, techniques et instruments de

travail les plus indiqués;

c) des connaissances de marketing qui se référent à la capacité d'identification des

opportunités du marché pour l'initiation des affaires, de choisir les plus convenables

fournisseurs et clients, de vente d'un volume plus grand de biens ou services;

d) des connaissances comptables et financières, qui concernent les sources et les

modalités d'obtenir le capital nécessaire, la gestion de l'affaire en assurant l'équilibre

financier et l'obtention du profit;

les habilités de communication qui consistent dans la capacité de transmettre des

messages oraux ou écrits clairs, synthétiques, faciles à comprendre, de dépasser les

barrières de communication et d'établir un climat général de compréhension entre ceux

qui transmettent les informations et ceux qui les reçoivent;

42

les habilités concernant les relations humaines qui se concrétisent dans la capacité

d’établir et de maintenir de bonnes relations interpersonnelles de l'esprit social, de la

stabilité comportementale, le tact, l’empathie;

la capacité décisionnelle, qui concerne l’identification de plusieurs solutions pour

résoudre chaque problème, déterminer les alternatives décisionnelles et choix de la

meilleure solution.

Les traits caractéristiques de l'entrepreneur de succès, désignés à la suite des recherches

effectuées en différents pays, sont les suivants:

le sens développé de l'indépendance, le besoin intense de ne pas être subordonné aux

personnes qui lui vont restreindre l'initiative;

la disponibilité pour s'assumer les responsabilités face aux clients et aux fournisseurs et

éventuel face a autres partenaires;

la capacité de faire face aux efforts intenses, de durée;

la préférence pour les affaires qui incombent un risque modère, le pouvoir de fructifier les

opportunités, afin d'éviter le risque;

le fort sens de l'entreprise, vue comme cadre qui permet la matérialisation d'idée, la

manifestation des aptitudes et la réalisation des aspirations propres;

la capacité de réagir rapidement, de penser très vite et décider sur le moment;

la capacité d'organiser le temps de travail, une caractéristique impose par une gamme très

large d'activités et d'actions de management que l'entrepreneur développe;

le désir d'obtenir rapidement des résultats concrets ce qui détermine l’engagement

préférentiel des affaires à grande vitesse de rotation du capital réduit investit et la

perspective d'obtenir de profits substantiels;

la disponibilité de consacrer les entières énergies, du capital et du temps propre à

l'entreprise nouvelle crée;

43

la confiance profonde dans le succès personnel;

la capacité de redressement physique après les échecs;

la motivation par les considérants d'ordre personnel (gains, le désir d'affirmation) ou

familial (continuer l'affaire familiale);

la préoccupation permanente pour le futur de l'entreprise, le traitement des affaires

courantes dans les perspectives qu'ils ont.

Les traits de personnalité caractéristiques à la grande majorité des entrepreneurs, le profile

psychologique et le comportement des entrepreneurs de succès suggèrent aussi les demandes qui

donnent contenu à l'analyse introspective qui doit être effectué par les personnes qui désirent

devenir entrepreneurs. Ces demandes se référant aux aspirations et aux objectifs propres, aux

capacités mentales, aux conceptions, aux attitudes caractéristiques. Les demandes pour effectuer

l'autoanalyse visent:

- les aspirations les plus intenses;

- les objectifs pour la vie;

- la formation de base;

- la formation complémentaire;

- la santé;

- la situation civile;

- l'expérience (les fonctions détenues à intérieurement, les périodes, les entreprises ou les

institutions);

- la spécialité;

- les modalités de passer le temps libre;

- les hobbies;

- la propre philosophie d'action (centré sur l'individualisme ou sur le travail en équipe);

- les points forts et respectivement les déficiences propres;

- les possibilités de compenser les déficiences propres;

- le pouvoir de travail;

- le temps qui peut être consacré hebdomadairement à l'affaire;

- le statut économique actuel;

44

- les biens immeubles et meubles possèdes (propriété d'appartement, maison, terrain,

économies, actions aux sociétés commerciales, titres de crédit etc.);

- le revenu annuel (résulté du salaire, rentes, dividendes etc.);

- les dépenses totales annuelles (impôts, taxes, assurances, remboursement des crédits,

dépenses avec l'alimentation de la famille, les dépenses avec la maison, avec l'éducation

des enfants, professionnels etc.);

- les disponibilités d'investir pour l'affaire;

- la disponibilité pour le risque (la somme maximale qui peut être risquée);

- la disponibilité d'initier l'affaire en qualité de franchisé.

À partir de l'analyse des réponses objectives et claires données aux demandes mentionnées,

les personnes peuvent apprécier si elles sont indiquées ou pas pour devenir entrepreneurs. Le fait

d'assumer les responsabilités par l'entrepreneur, en général par le manager de l'entreprise doit être

gouverné par l'éthique des affaires (l'ensemble des principes et normes de comportement qui

définissent la conduite correcte en affaires).

Les normes de comportement de l'entrepreneur ou du manager et implicitement, de

l'entreprise, sont des règles obligatoires de conduite fixés par la loi, par les politiques de

l'entreprise ou par de coutumes issues d'une longue pratique.

Les certitudes sont des standards de pensée que l'entrepreneur ou le manager les recommande

aux salariés de l'entreprise ayant comme but de stimuler la réflexion, de former des modèles

d'attitude et sur cette base, de les entraîner dans la direction du respect des normes de

comportement.

Les normes de comportement de l’entreprise peuvent être définies sur les plans suivants:

technique productif, déterminent par les forces impersonnelles du marché, le niveau de

satisfaction des demandes des acheteurs des produits ou services, la perception des

acheteurs concernant l'offre des produits, services de l'entreprise, la qualité de produits,

services offerts, les conditions de vente, la qualité du service;

économique: concerne le niveau moyen des prix des produits comparativement à ceux du

marché de ces produits et des principaux concurrents, le coût des facilités offertes aux

45

acheteurs (achats à crédit, garantie des produits, des dédommagements), le coût payé aux

acheteurs pour les produits qui ont une qualité douteuse; les possibilités de

développement de l'entreprise (le niveau de la profitabilité);

social: le nombre de places de travail crées par les investissements socio-culturels, les

dépenses pour financer des actions artistiques, culturelles ou sportifs, le niveau moyen du

salaire, le degré d'attractivité des places de travail sur le marché de la force de travail;

juridique: concerne les violations des lois, les pénalités payés;

éthique: basée sur les valeurs morales personnelles, les processus en justice contre

l'entreprise, les litiges de travail.

De point de vue de la conduite d’affaires, les PME se repartissent en :

PME qui ignorent l'éthique des affaires. L'objet suprême pour leurs managers est la

maximisation du profit pour lequel ils peuvent utiliser des méthodes illégales;

PME qui respectent les lois. Les normes prescrites sur le plan juridique assurent le respect

rigoureux du cadre législatif. Les pratiques de management se basent sur le principe: „ce

que n'est pas expressément interdit par la loi est permis";

PME qui s'assument des responsabilités sociales. Les managers sont préoccupes d'adopter

une conduite en affaires basé sur la satisfaction des demandes sociales;

PME qui respectent l'éthique des affaires. Les pratiques de management reflètent la

préoccupation croissante d'équilibre entre les demandes d'accroître le profit et le respect

de l'éthique des affaires;

PME qui soutient l'éthique des affaires. Les normes de comportement sont ainsi définies

qu'elles réglementent les actions individuelles et sanctionnent les décisions et les actions

qui ne sont pas en accord avec l’éthique.

Pour pouvoir entreprendre, l'individu doit avoir une idée, un volume minimum de

connaissances concernant un produit ou service qui pouvait faire l'objet de l'activité de la future

entreprise.

46

Il n'y a pas une méthodologie qui puisse permettre de trouver de telles idées, mais on peut

partir: de l'observation de la nature, de l'étude des produits existants (surtout de leurs défauts), de

l'étude des nécessites insatisfaites ou mal satisfaites, de l'observation des technologies utilisées,

des résultats de la recherche fondamentale et applicative ou de la consultation des brevets par

mise en valeur etc.

Dans le processus de la création de nouvelles des affaires il faut s’assurer sur les chances de

succès. Pour cette raison, il est recommandable de faire :

a) Le diagnostic sur la propre personne ;

b) Le diagnostic concernant le projet ;

c) Le diagnostic concernant l’entreprise.

a) Le diagnostic sur la propre personne poursuit une bonne connaissance du créateur,

connaissance de laquelle dépend en grande mesure le succès ou l’échec de la nouvelle

entreprise. De cette perspective, on peut utiliser le questionnaire suivant que l’entrepreneur

peut le compléter, seul ou à l’aide d’une personne plus proche (voir le tableau no 2, ci-après).

b) Le diagnostic du projet. Les informations recueillies à l'occasion d’un diagnostic du projet

seront plus utiles que les premières impressions et les propres intuitions. II est nécessaire,

pour effectuer ce diagnostic, de procéder méthodiquement, en posant des questions et en

cherchant des réponses concernant les restrictions et les opportunités existantes.

Les intérêts peuvent être réunis autour des thèmes suivants:

- le produit. Si l'objet d'activité de la future entreprise est un nouveau produit ou un produit

amélioré, il est nécessaire de définir exactement en quoi consiste le produit, comment

fonctionne-t-il, quelle est son utilité, où-il peut être utilisé et s'il peut être réalisé dans les

petites entreprises. On analysera les avantages et les déficiences du produit par rapport à un

autre produit existant dans le but de souligner l'originalité de celui-ci. Quand on utilise une

invention, on doit disposer d'un brevet qui lui assure la protection;

47

    Tableau no 2

QuestionsPoint fort

(+)Neutre

(0)Point faible

(-)

Concernant la situation actuelle de l’entrepreneurBonne ou mauvaise santé ?Temps disponible beaucoup ou peu ?L'argent disponible ?Fonction - générale - technique - direction de l'entrepriseConnaissances techniques concernant le projet ?Connaissance du secteur d'activité et du marché choisi ?Les compétences concernant: - la vente - la comptabilité - l'administrationConcernant la personne de l'entrepreneur (+) 0 (-)

Les motivations et les déterminations de l'entrepreneur dans la création de sa propre entreprise ?L'esprit d'ouverture et la curiosité de l'entrepreneurL'aptitude de l'entrepreneur à convaincre ?La créativité de l'entrepreneur ?      La capacité d'avoir des initiatives ?      La capacité d’assumer des responsabilités ?      La confiance dans sa propre personne ?      La capacité de travail ?      L'esprit d'organisation ?      L’équilibre      La capacité d'adaptation      La capacité d’animer son équipe      Concernant l'environnement (+) 0 (-)L’accord de la famille      La disponibilité des amis ou des personnes proches d’aider l’entrepreneur: - moralement - matériellement - sur le plan commercial - financièrement - techniquement      Concernant les relations de l'entrepreneur (+) (0) (-)L'entrepreneur est en contact personnellement avec les chefs de l'entreprise?    L'entrepreneur est en relation avec les futurs partenaires: - clients; - distributeurs; - banques; - comptables; - conseillers; - associes.      

48

le marché. Apres avoir étudie le produit et le segment de marché, on doit réaliser un test

sur un échantillon représentatif des clients potentiels pour: effectuer les éventuelles

modifications du produit; évaluer la possibilité de vente comme volume; établir les

canaux de distribution et les points de vente adéquats;

les moyens nécessaires. En tenant compte de la nature du produit et du marché, on doit

déterminer les moyens humains, techniques, logistiques et financiers nécessaires. Dans

cette étape initiale on peut déjà estimer les moyens nécessaires pour le commencement, en

déterminant si le seuil d'entrée est-il élevé ou non. Il n'est pas manqué d'importance de

clarifier s'il y a des facilités diverses pour l'acquisition d'un de ces moyens;

les prévisions légales. C’est très important de préciser si, pour le secteur ou l'entreprise,

pour l'activité préconisée, il y a des réglementations juridiques qui doivent être prises en

considération. En même temps, on choisira la forme juridique par rapport à l'importance

de l'entreprise, du développement pressent et futur de celles-ci.

c) Le diagnostic de l'entreprise. La nouvelle entreprise créée peut être considérée comme le

résultat du couple entrepreneur-projet.

Les diagnostics présentés antérieurement permettent une meilleure connaissance des

avantages et des limites des composantes du couple. Il est maintenant possible de faire

l'évaluation de l’entreprise qui se profile :

L’évaluation des avantages : Cette technique consiste à confronter les avantages pour

l’entrepreneur et l'intérêt, plus grand ou plus petit, présenté par le projet visé. Autrement

dit, on doit mettre en évidence les opportunités offertes par la combinaison produit -

marché - moyens législatifs.

Cela peut être fait sans difficulté, à l'aide du tableau suivant:

Tableau no 3:

Avantages de l’entrepreneur

L’intérêt du projetDiminués Moyens Importants

Petit C C B

Moyen C B B

Fort B A A

49

Si la situation analysé se situe dans la zone A, les choses vont bien: l'entrepreneur ne doit pas

être inquiet et il peut suivre, sans problème, le projet visé. La zone B est acceptable. Par contre,

une position dans la zone C indique l'abandon du projet avant d'être trop tard.

On doit mentionner le fait que l'inclusion dans une catégorie ou dans une autre ne se fait pas

de façon mathématique. L'entrepreneur doit s'auto-analyser et apprécier ses atouts (en utilisant,

par exemple, les résultats du questionnaire proposé) et, en même temps, il doit évaluer les

opportunités liées au projet.

L’évaluation des fonctions de l’entreprise : Dans chaque entreprise on doit assurer les

fonctions suivantes : la fonction financière ; la fonction commerciale ; la fonction de production ;

la fonction de ressources-humaines ; la fonction de recherche-développement.

On peut donc élaborer un diagnostic pour chacune de ces fonctions, notant les points forts et

les points faibles de chaque fonction. Dans le tableau suivant on trouve un exemple :

Tableau no 4

Fonction financière Fonction commerciale

Points forts Points faibles Points forts Points faibles

- Crédits fournisseurs

- Rentabilité prévue bonne

- Avances clients

Capitaux insuffisants

- Bon vendeur

- Réseau de distribution

- L'augmentation du marché

avec 15% annuellement

Concurrence très forte

Les éléments présentés nous permettent de mettre en évidence les principales étapes qui

doivent être parcourues pour la création d'une nouvelle entreprise:

Etape 1. L'élaboration des documents nécessaires pour l'enregistrement juridique de la nouvelle

organisation.

Les principales obligations de l'entrepreneur dans cette étape sont :

de nature juridique, qui consistent dans l'élaboration d'une demande d'accord aux organes

spécialisés pour obtenir une réponse favorable, la conception du statut, le choix d'une

50

dénomination, l'inscription au Registre du Commerce, la publication dans le Journal

Officiel;

de nature sociale, concernant la déclaration de l'ouverture au Ministère du Travail et

l'adhésion aux assurances sociales;

de nature fiscale, concernant l'acquisition des documents financiers, la réglementation des

rapports avec l'administration financière.

Etape 2. La mise en place des ressources techniques et humaines sollicitées par la nouvelle

organisation:

acheter des terrains;

faire des constructions;

installer les équipements;

créer les stocks de matières premières, matériaux etc.

recruter du personnel.

Etape 3. L’organisation interne de l’entreprise

l'élaboration de la structure d'organisation;

l'élaboration d'un règlement interne concernant le fonctionnement de l’entreprise;

la mise en place des systèmes financiers comptables qui permettent l'évidence et le

contrôle.

Le parcours de toutes ces étapes de création de la nouvelle entreprise pressente une série de

particularités, en fonction de l'entreprise, en fonction de l'environnement dans lequel se déroule

l'activité, en fonction de la stratégie et de la politique qui sera adoptée par l'entreprise respective.

51

3.6. Le plan d’affaires dans les PME

Le plan d'affaires est un document qui préfigure les perspectives d'évolution d'une affaire et

le potentiel de croissance de cette-ci, démontrant la faisabilité de l'idée que l'entrepreneur a

l'intention de matérialiser par l'entreprise crée ou des investissements étant à la base du

développement de l'entreprise.

La demande de rédaction de ce document essentiel est nécessaire dans les moments:

où on achète une entreprise existante; les acheteurs de celle-ci veulent acheter les

perspectives d'évolution pour évaluer plus exactement le degré de risque auquel ils

s'exposent;

où une entreprise naît et elle est au début de l'activité. Les banques désirent voir un plan

détaillé d'action avant d'accorder le crédit sollicité par l'entrepreneur;

où on fait des investissements dans une entreprise existante. La banque commerciale qui

accorde le crédit analyse leur faisabilité, respectivement leur rentabilité en perspective et

les chances de récupérer sans problème l'emprunt;

chaque fois quand il est nécessaire à reconsidérer les orientations stratégiques de l'activité

de l’entreprise, suite à la modification des conditions de développement.

La dimension et la profondeur de détail du plan d'affaires différent en fonction des besoins que

ce document doit satisfaire: un plan court de 5-7 pages, un plan intégral de 10-20 pages ou un

plan opérationnel de plus de 20 pages.

Le plan d'affaires doit être rédigé dans une forme précise, afin d’offrir une image générale et,

en même temps, suffisamment détaillée sur l'activité future de l’entreprise.

Le plan d'affaires étant en réalité une déclaration des intentions du manager, définit les

coordonnées majeures de l'activité de l'entreprise. II sert à:

convaincre les banques commerciales du but et de la dimension de l'emprunt sollicité,

l'opportunité, le réalisme de son programme d'utilisation, la sûreté des perspectives;

52

convaincre les potentiels investisseurs de l'affaire respective concernant les chances de

récupérer profitablement les investissements effectuées. Les banques sont intéressées de

la récupération de l’emprunt accordé et les investisseurs de contrôler les résultats

antérieurs de l'entreprise, la qualité du management, les produits offerts, le niveau des

technologies utilisées;

l'engagement sur une base solide offerte par le même document, pour des alliances avec

d'autres firmes concernant l'appui réciproque financier, l'accès aux canaux de distribution

déjà existants, la recherche et le développement dans la coopération des produits et des

technologies. D'habitude ce type d'alliances s'établit entre les grandes entreprises et les

PME;

la présentation d'un repère de référence dans le cas où le management des PME suivrait la

réalisation des fussions ou d'acquisition d'autres entreprises. Dans ce cas, le plan d'affaires

est utile pour que l'entreprise puisse être achetée et pour que les potentiels clients

connaissent la situation réelle de celle-ci; l’engagement et la consolidation des relations

avec les clients et avec les fournisseurs.

Pour satisfaire les demandes, le plan d'affaires doit être rigoureux, précis, rédigé en termes

clairs, refléter une conception sans équivoque du management de l'entreprise concernant

l'orientation et les modalités de développement des activités à l'avenir.

Le document doit être le résultat du processus de préparation et d’élaboration qui concerne

trois étapes:

le recueil des informations nécessaires concernant le marché, le produit ou le service que

l'entreprise offre, ses ressources, ses partenaires et ses concurrents, les efforts et les

résultats économiques et financiers estimés par l'activité prochaine;

l'analyse et l'organisation des informations;

la rédaction proprement dite du plan, pour lequel il n'y a pas de recommandations uniques

concernant son contenu et qui reflète la personnalité de l'auteur, la clarté des idées et de

ses intentions. Parce que chaque plan doit correspondre à l'affaire décrite, l'auteur choisit

la structure plus convenable capable de répondre à toutes ses intentions.

53

Pour les nécessités spécifiques des PME on présente la configuration suivante d'un plan

d'affaires:

1. La présentation de l’affaire

A. La présentation de la firme

La date de création, le capital social, la valeur nominale des actions, les associés, les

actionnaires;

Les éléments d'identification - le nom de la firme, des propriétaires, des managers, le

numéro d'enregistrement au Registre de Commerce, l'adresse, le téléphone, le fax;

Les commissaires aux comptes, les consultants sollicités;

Les produits et/ou services offerts;

Les moments significatifs dans l'histoire de la firme;

La position de la firme dans l'industrie dont elle fait partie;

Les perspectives de développement.

B. La description des activités de l’entreprise

Le domaine d'activité;

La position des produits et/ou services sur la courbe du cycle de vie;

L'intensité de la concurrence dans le domaine.

C. La définition des objectifs

La mission de l’entreprise;

Les objectifs prioritaires de l'affaire pour les 2-3 prochaines années;

Le caractère qu'on va imprimer à l'affaire, l'image de la firme qu’on désire imposer sur le

marché

54

2. La situation du marché

A. Les clients

Leur structure (âge, sexe, environnement de référence - urbain, rural, niveau social,

situation matérielle etc.);

Les raisons d'acheter le produit/service offert;

Les modèles comportementaux (la fréquence des achats et la valeur moyenne de celle-ci,

les disponibilités etc.);

B. Le segment du marché

La location géographique;

La dimension (le nombre des clients estimés, le poids dans l'ensemble du marché du

produit/service);

Les tendances manifestées (croissance, décroissance);

Les attributs spécifiques.

C. Le produit/le service offert

La description de celui-ci, de ses paramètres constructifs, fonctionnels, de design;

Les paramètres économiques - les coûts, les prix;

Le caractère de la demande satisfaite;

Les canaux de distribution utilisés;

Les actions promotionnelles à déroulé.

D. La concurrence

Les principaux concurrents, leur localisation, la dimension de leur segment de marché, les

paramètres techniques et économiques des produits/services offerts, les canaux de

distribution utilisés;

La réputation, les atouts et les déficiences des concurrents.

3. L'organisation et le management de l'entreprise

55

A. Les opérations de production et d’expédition

Décrire les principales étapes, préciser leur durée et formuler des dépenses associées;

Les demandes physiques (voitures, outillages, installations, équipements) et de

consommation (matière première, énergie, pièces etc.);

L’organisation du flux des opérations;

L'organisation du contrôle de qualité.

B. L'équipe de travail

Le personnel nécessaire (le nombre, la structure, les qualifications etc.);

Le système de rétribution;

Le système de formation et de perfectionnement;

Les demandes de personnel.

C. Le management de la l'entreprise

Le management par le propriétaire-manager ou par les managers-spécialistes;

La structure de l’organisation;

La délimitation des responsabilités des managers.

4. La situation économique et financière de la firme

La prévision des ventes (pour la première année de fonctionnement de la firme il est

recommandable à faire des estimations mensuelles; pour les prochains 2-3 ans - des

estimations annuelles);

La prévision des profits et des pertes (sur les mêmes intervalles comme pour la prévision

des ventes);

La prévision des flux de liquidités (le solde initial de liquidités + entrées en espèce-

paiements en espèce = le solde final de liquidités). Il faut prendre en compte le fait que

pour les P.M.E., la situation du flux en liquidités est vitale, parce qu’elle reflète la

56

solvabilité de la firme, sa capacité d’effectuer le paiement de la facture aux fournisseurs

d’équipements, de matières premières, le paiement des salaires, autres charges etc. Pour

ce motif, pendant les quatre premières années de l'existence de l’entreprise, il faut

accorder à la situation du flux de liquidités plus d'attention qu'à celle accordé à la situation

du profit et de la perte, ce qui impose de suivre la récupération des sommes des dépensées

(dans le cas contraire, le management des P.M.E. peut se confronter à la situation

d'enregistrement d'un profit sur le «papier» ou en manque de liquidités).

Le coût du démarrage de l'entreprise;

Les demandes financières totales;

Les sources financières et les destinations des emprunts en vue. Les actifs (les

destinations) et les passifs prévus (les sources propres + les sources attirées + le profit);

Le seuil de rentabilité de l'activité de la firme.

Ayant à la base le plan d'affaire, en final, on établit un document synthétique: Le Sommaire

exécutif, qui met en évidence les éléments essentiels du plan:

la description synthétique de l'affaire;

le sommaire des principaux objectifs proposés;

la description du produit/service offert (avec les éventuelles illustrations photographies,

diagrammes, tableaux, graphiques etc.);

le sommaire du segment de marché visé (marché cible) et des méthodes de marketing

préconisées;

le sommaire des prévisions financières: le volume des ventes pour chacune des 3 années

avenir; le niveau du profit dans cette période; le capital nécessaire pour démarrer.

3.7. Les nouvelles orientations conceptuelles et d'action concernant les PME

dans les Pays de l'Union Européenne

57

Dans les pays communautaires, les directions d'action visant l'appui des PME afin de s'insérer

efficacement à la structure des secteurs économiques est:

la promotion des investissements industriels;

le développement régional;

l'ajustement sectoriel, de la force de travail;

la promotion de l'innovation et de la diffusion technologique;

la protection de l’environnement;

la consolidation de la concurrence;

le commerce et l'investissement internationaux;

la coopération internationale.

L'étude des mesures prises au cours des dernières années sur la base de ces politiques permet

de mettre en évidence le fait que leurs principales directions établies au début des années '80 ont

été maintenues. Ces directions visent la stimulation de l'esprit d'entreprise, la création de

nouvelles entreprises et, surtout, la promotion du développement des PME pour assurer le

transfert rapide et efficace des qualifications et des compétences nécessaires, ainsi que les

moyens financiers indispensables.

Tenant compte que d'une part la compétitivité nationale est déterminé par celles des grandes

entreprises et des PME, ainsi que par les relations entre elles, et d'autre part que le nouveau

contexte économique et technologique réclame un niveau de compétitivité auquel les PME ne

sont pas souvent capables d'accéder, les programmes traditionnels de soutien de celles-ci ont

connu une évolution dans la majorité des pays.

58

Chapitre 4

L'entreprise et son environnement

4.1. La nécessite de connaître l'environnement de l'entreprise

Etant conçue comme un système ouvert, l'entreprise est influencée par les mouvements de son

environnement sur le plan des entrées (facteurs de production et informations), mais aussi, sur le

plan „des sorties" (produits et services).

Dans ces conditions, la connaissance de l'environnement de l'entreprise est très nécessaire,

car:

la prise en considération des évolutions de l'environnement représente la condition

nécessaire pour satisfaire une certaine catégorie de besoins par la firme;

pour assurer les ressources humaines, matérielles, informationnelles et financières, on doit

toujours prendre en considération les facteurs de l'environnement;

en connaissant l'environnement, on peut élaborer des stratégies et politiques plus réalistes

qui conduisent à des activités plus profitables;

la connaissance des évolutions de l'environnement constitue la permise pour assurer le

bon fonctionnement des sous-systèmes de management réalisent ainsi la liaison de la

firme avec l'environnement.

4.2. Les facteurs de l’environnement

L’environnement de l’entreprise représente l'ensemble des facteurs qui influencent

directement ou indirectement l'activité d'une entreprise.

Pour approfondir la connaissance de l’environnement on peut analyser le schéma no 1 ci-

après.

a) Les facteurs économiques : représentent l'ensemble des éléments de nature économique

qui se trouvent dans l'environnement. La principale composante c’est le marché interne et

59

externe, car la firme produit pour couvrir les besoins du marché. Cette orientation conduit les

développements d’activité de mercatique en vue d’assurer la concordance entre l’activité de

l’entreprise et le point de vue de l’acheteur.

En conclusion, l'organisation s'adapte activement aux conditions économiques de

l'environnement, mais, par son activité, qui donne naissance à certains produits et services, par le

niveau de l'efficience d'activité, par les côtés du revenu versées à 1'Etat, l'organisation influence à

son tour l’environnement dans lequel elle fonctionne.

Fig. no 1 : Les facteurs de l’environnement externe

b) Les facteurs techniques et technologiques : font référence au niveau technique des

outillages, des machines et des installations acquises, aux technologies utilisées par l’entreprise.

Ceux-ci influencent le niveau de la productivité du travail, le niveau des coûts de production,

celui de la production, du profit et de la qualité de la production.

À la suite de l'accélération de la révolution technique, le rythme de l'usure morale augmente,

mais la durée entre l'apparition et la mise en place des nouvelles techniques se réduit.

En comparant le niveau technique et technologique interne et externe de 1'organisation, on

peut avoir trois situations: égal, en dessus ou en dessous du niveau technique des firmes ayant un

profil similaire. Les écarts techniques génèrent des inconvénients pour les âges économiques. Si,

Facteurs économiques

Facteurs techniques et technologiques

Facteurs politiquesFacteurs juridiques

Facteurs écologiques

Facteurs de management

Facteurs socio-culturels

Facteurs démographiques

Environnement

60

par contre, l’entreprise a un niveau technique supérieur à celui de l'environnement, elle aura une

position avantageuse.

c) Les facteurs de management : ont une influence considérable sur activité de

l'entreprise, car celle-ci agit dans le contexte d'un mécanisme économique de marché où se

manifeste le système d'organisation de l'économie, les mécanismes de planification et les

mécanismes motivationnels. Dans les conditions d'économie de marché l'organisation est l'anneau

de base de l'économie nationale et elle a des compétences décisionnelles très larges. Pour

décentraliser l'activité managériale, on doit réduire le numéro d’intermédiaires situés entre

l'entreprise et le Gouvernement.

La planification a, dans les conditions actuelles, un caractère d'orientation. En ce qui concerne

les mécanismes motivationnels, on doit y citer le système de protection sociale et les corrélations

entre l'indice de prix et celui des salaires.

d) Les facteurs démographiques : incluent la totalité des éléments démographiques

(nombre de la population, la structure de la population en fonction du sexe et de l’âge, la

proportion de la population occupée, le taux de la natalité et de la mortalité, la durée moyenne de

vie) qui influencent directement ou indirectement l'activité de l'entreprise.

e) Les facteurs socioculturels : la structure sociale de la population, l'enseignement, la

culture, la science, la santé, la mentalité influencent sensiblement l'activité des organisations.

L'attraction de la population rurale vers des organisations surtout urbaines a agi de manière

négative sur les performances de ces organisations à cause du niveau réduit de la qualification et

de la mentalité spécifique à la population rurale.

Mais, en agissant sur l'enseignement, on peut améliorer la structure socioprofessionnelle de la

population et, en même temps, de former des mentalités spécifiques à l'économie de marché, car

c'est la mentalité qui détermine le comportement et la manière de penser d'une personne.

Parmi ces facteurs, il faut préciser la science qui représente à présent une force de production

qui détermine néanmoins, l'efficacité de l'activité de l’organisation.

f) Les facteurs politiques : se retrouvent principalement dans la politique économique et

sociale, la politique de l'enseignement, la politique externe qui influencent les stratégies et les

politiques des entreprises, les décisions concernant la réalisation des objectifs prévus par celle-ci.

De plus, il faut tenir compte aussi de la politique des autres pays ainsi que, de la politique des

61

organismes politiques internationaux qui permettent, ou non, l'accès dans le circuit économique

mondial.

g) Les facteurs écologiques : représentent la base naturelle du processus de production et

de la division sociale du travail. Parmi les ressources les plus importantes de cette catégorie sont

les ressources naturelles et les eaux qui ont la plus grande influence sur les organisations.

L'activité de l'entreprise est influencée par l'environnement de la phase de construction, car

l'emplacement se fait en tenant compte des conditions de relief et de climat, des sources de

matières premières et des moyens de transport utilisés. Pour garder l'équilibre écologique, il faut

conserver les ressources, utiliser des technologies non polluantes et distribuer les fonds

nécessaires pour dépolluer.

h) Les facteurs juridiques : représentent l'ensemble des réglementations juridiques

concernant la création, le fonctionnement et le développement des agents économiques.

Les facteurs externes influencent toutes les entreprises, mais chacune d’entre elles a une

modalité spécifique de s'y adapter. Ce feed-back donne naissance à des rapports économiques

spécifiques entre les agents économiques agissant sur un certain marché. On peut identifier trois

types de rapports qui lient les protagonistes:

le rapport de force (hiérarchique) traduisant le leadership exercé par le producteur;

le rapport de spécialisation (fonctionnel) exprimant les exigences des acheteurs et la

compétence technique du producteur;

le rapport de concertation représentant une convergence d'objectifs en même temps qu'un

besoin de communiquer qui se passent au sein des acheteurs, des producteurs où entre les

deux catégories.

En tenant compte du fait que la présence ou l'absence d'un des rapports décrits donne la

naissance d'un tel ou tel comportement, on peut présenter les types de structure du marché des

biens et services à partir des dimensions, de complexité et d'incertitude:

a) pour un marché standardisé (complexité et incertitude faible) il y a un besoin

relativement simple et bien identifié, une technologie basé sur la standardisation des

produits. Pour l'entreprise, les opportunités et les menaces sont peu nombreuses et bien

localisées. Le facteur essentiel est le rapport de force.

b) pour un marché spécialisé (complexité forte et incertitude faible): l’élément le plus

important reste le savoir-faire. On trouve ici un besoin complexe nécessitant la

62

spécialisation technique de la part du producteur. Pour l'entreprise, les menaces et les

opportunités sont nombreuses, mais bien identifiées (exemple: le marché d’équipements).

c) pour le marché de proximité (complexité faible et incertitude élevée) les opportunités et

les menaces sont peu nombreuses mais compliqués à identifier, rendant toute prévision

difficile. La participation des acheteurs et/ou des producteurs à échange limite le rôle du

rapport des forces et même du savoir-faire, car les besoins et les technologies changent à

cause de l'évolution de la demande ou du progrès technique ou bien, de la conjonction des

deux.

d) le marché d'innovation (complexité et incertitude élevée) a, comme facteurs essentiels,

la communication entre les acteurs et la recherche développement des techniques

complexes étroitement liée à l’évolution constante des besoins (exemple: secteurs

industriels de pointe, à forte innovation).

Chaque type de partenaire peut être analysé en termes de complexité et d’incertitude dans le

cadre de la relation qui le rattache à l'entreprise:

système intégré stable (complexité faible et incertitude faible): existence d'un partenaire

leader assurant, lui seul, l'essentiel des services demandés par l'entreprise;

système différencié stable (complexité forte et incertitude faible): offre de services

complexes (nombreux partenaires potentiels et une large variété des services offerts),

caractère très spécialisé des services et concurrence limitée;

système intégré instable (complexité forte et incertitude faible): il y a un nombre limité

d'offreurs, éventuellement domine par un leader;

système différencié instable: l'existence de nombreux partenaires, d'une offre de services

variée, mais aussi l'existence d'une vive concurrence.

Pour analyser l’environnement externe, nous allons insister sur le marché et surtout sur les

fournisseurs, les clients et la concurrence.

A. Les fournisseurs

Le fournisseur est un partenaire produisant des biens et services destinés aux entreprises qui

ont choisi, pour différentes raisons, de ne pas assurer, elles même ces activités. Les fournisseurs

de l'entreprise constituent par conséquent, un ensemble plus ou moins hétérogène à l'intérieur

63

duquel on distinguera, selon le cas, exécution des travaux, réalisation de produits ou prestation de

services.

La sous-traitance applicable aussi bien à l’exécution des travaux qu’à la réalisation des

produits ou à la prestation de services est un mode d'organisation dans lequel un donneur d'ordre

confie à son partenaire une activité que celui ci doit accomplir de façon précise.

La marge d'initiative dont dispose le sous-traitant est généralement variable, de simple travail

jusqu’à la compétence des partenaires que lui confère une autonomie importante.

Dans tous les cas, les considérations liées aux paramètres de qualité, de prix et de délai,

prennent une importance décisive dans la poursuite des relations entre donneurs d'ordre et sous-

traitant. Dans la relation de fourniture ordinaire, à la différence de la sous-traitance le produit ou

le service échangé n'est pas conçu pour satisfaire les besoins spécifiques d'une entreprise en

particulier: le fournisseur dispose, à cet égard, d'un catalogue, ces produits ayant été détermines

au préalable. D'autre part, ils sont vendus sur stock.

Par définition, les produits ou les services proposés doivent, ou bien s'adapter à une grande

variété d'utilisation, ou correspondre à un usage détermine, ayant donné lieu a la définition de

normes précises.

On peut admettre que le but général conduisant une entreprise est se mettre en situation de

sous-traitance et le désir de maintenir, en toute circonstance, une capacité de production en état

de fonctionnement sinon optimale, de moins, satisfaisant. En pratique, la sous-traitance peut

répondre à des objectifs plus spécifiques: favoriser le démarrage d'une entreprise nouvelle,

favoriser la reconversion d'une entreprise ancienne ou rechercher le quasi-monopole technique

par une politique de spécialisation.

Symétriquement, le donneur d'ordre n’agit pas sans raison. Dans les organisations, la décision

de sous-traitance peut relever d'une utilité partielle, dictée par les circonstances ou faire l'objet

d'une véritable politique à moyen ou à long terme. Les décisions de sous-traitance sont motivées

par des préoccupations comptables et financières, par des exigences de clientèles, par des

contraintes de production, par des obligations institutionnelles ou par le désir de maintenir des

relations avec le tissu industriel.

L’existence d’une véritable politique apparaît dès l'instant où le donneur d'ordre considère la

sous-traitance non comme un moyen de résoudre certains problèmes immédiats, mais comme une

64

catégorie d'opportunités qu'il conviendrait de saisir à plus ou moins long terme et sur lesquels il

convient de développer une réflexion permanente.

B. Les clients

Le client représente le partenaire de l'entreprise qui achète les biens et les services produits

par celle-ci. Les actions de fonctionnement et l’évolution de l'entreprise doivent se justifier en

fonction du client parce que la satisfaction du client représente son enjeu essentiel.

Une notion très importante pour l'entreprise est celle de qualité totale du service rendu au

client. Cette notion représente le résultat d'un processus global dans lequel toutes les fonctions de

l'entreprise interviennent pour leur part : la conformité des produits ou des services aux besoins

exprimés par les clients internes ou externes et sur lesquels les fournisseurs internes ou externes

se sont engagés, le compromis entre la performance du produit ou du service, la satisfaction que

le consommateur va en tirer rapportée au prix auquel il va payer.

Il y a plusieurs causes susceptibles d'avoir une influence décisive sur la capacité de

l'entreprise à améliorer la qualité totale rendue au client :

a) Améliorer l'écoute de l'extérieur et de l'avenir pour améliorer la qualité rendue au

client

La satisfaction de la clientèle doit être testée de manière continue, par l'intermédiaire des

enquêtes qui permettent l'évaluation des besoins qui déterminent souvent l'évolution des produits.

Les attentes du client doivent être dépassées parce que les besoins évoluent rapidement et si on

offre des produits correspondant strictement aux besoins actuels, ces produits risquent de ne pas

être pleinement satisfaisants au moment de leur utilisation. Le dépassement des attentes du client

permet l'anticipation de l'évolution de ses besoins et donc un meilleur service.

b) Augmenter la qualité rendue au client grâce aux circuits d'information plus rapides et

plus fiables

Les erreurs de toute nature qui peuvent se produire au cours de la circulation des

informations, les délais trop longs auxquels les circuits administratifs donnent naissance et une

mauvaise communication altèrent fortement la qualité. Une transparence entre les opérateurs

d'une même composante et entre les composantes du groupe elles-mêmes doit être introduite.

c) Mieux former les hommes pour mieux servir le client

65

La qualité du service rendue au client est liée à la compétence et à la formation du personnel

de l'entreprise, étant dépendante de la formation de toutes les catégories de personnel, y compris

le personnel administratif bien qu'il ne soit pas en contact avec le client. L'effort de formation du

personnel doit s'inscrire dans la politique de valorisation des hommes et d'adaptation à la

modernisation.

d) Réduire le parcellement des tâches pour améliorer la vision globale du client

Les clients sont affectés par l'organisation interne de l'entreprise, le type du travail ou par le

degré de parcellement des tâches. Le manque du suivi, le partage des employés entre diverses

tâches très délimités mettent l'entreprise dans l'impossibilité d'avoir une vue d'ensemble du client.

e) Innover pour devancer les souhaits du client

A court terme, il est nécessaire:

une très bonne connaissance des attentes (actuelles ou potentielles) des clients (actuels ou

potentiels). L'entreprise doit savoir être à l'écoute de l'extérieur et du futur, elle doit avoir

un système d'information efficace;

des circuits d'informations internes rapides et efficaces;

un personnel non pas tourné uniquement vers la tâche à accomplir, mais également vers le

client;

une organisation tournée vers la recherche d'une réaction rapide.

Mais à long terme la qualité du service rendu se prépare dès aujourd’hui. Elle ne

s'improvisera pas au dernier moment. C'est donc des maintenant que l’effort d'innovation doit

être entrepris et développé. La course à la qualité représente une course à l'innovation.

C. La concurrence au niveau du secteur

La formulation d'une stratégie face à la concurrence implique une mise en relation d'une

entreprise avec son environnement. Même si l'environnement qu'il faut considérer est très large,

embrassant à la fois des forces économiques et sociales, le domaine essentiel de l'environnement

qui compte pour l'entreprise est le secteur, ou l'ensemble des secteurs dans lequel elle entre en

compétition avec d'autres entreprises.

Le secteur est constitué par un groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement

substituables. La structure d'un secteur exerce une forte influence sur la détermination des règles

66

du jeu concurrentiel et sur les stratégies auxquelles l'entreprise a la possibilité de recourir. Les

forces extérieures au secteur ont une influence relative car elles affectent toutes les entreprises,

donc la différence est la capacité de s'accommoder. La concurrence dans un secteur dépend de

cinq forces fondamentales qui, par leurs jeux combinent, déterminent le profit potentiel du

secteur, mesuré par le rendement à long terme du capital investi.

Les forces concurrentielles déterminent l'intensité de la concurrence et de la rentabilité.

Même une entreprise dont la position est très forte sur le marché, qui n'est pas menacée par des

entrants potentiels, aura un rendement faible si elle se heurte à un substitut de qualité supérieure

et de coût inférieur. Même s'il n'y a pas de substitut et l'entrée est fermée, l'intense rivalité des

concurrents existants limitera le rendement potentiel. Le cas extrême de l'intensité de la

concurrence est celui parfaitement concurrentiel de l'économie où les entreprises n'ont pas un

pouvoir de négociation face à leurs clients et fournisseurs et où la rivalité est effrénée à cause du

grand nombre d'entreprises et de produits, tous semblables.

Les forces prédominantes qui modèlent la concurrence d'un secteur différent d'un secteur à

l'autre. Parmi celles-ci on peut identifier :

a. La menace des nouveaux entrants

Les nouveaux entrants apportent avec eux de nouvelles capacités, le désir de conquérir une

part de marché et des ressources substantielles. II peut en résulter une baisse des prix d'offre ou

une hausse des coûts des entreprises en place, qui réduisent la rentabilité.

Les entreprises bien établies ont une image de marque et une clientèle fidèle qui provient

d'une publicité antérieurement faite, concernant les services rendus à la clientèle. Ainsi, la

différenciation est un obstacle à l'entrée, car elle conduit aux dépenses pour contrer la fidélité de

la clientèle existante. Cet effort entraîne d'habitude des pertes de démarrage et demande souvent

un temps assez long.

Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours e taux de rendement du capital investi vers

le taux de rendement concurrentiel planché, c'est à dire parfaitement concurrentiel ou du "marché

libre". Ce rendement du marché libre, peut être approché par le rendement des obligations à long

terme de l'Etat, et majore le risque d'une perte en capital. Les investisseurs n’acceptent pas à long

terme de rendement inférieur à ce taux, parce qu'ils peuvent investir dans d'autres secteurs.

67

Les entreprises qui obtiennent régulièrement moins que ce taux finiront par se retirer. Quand

les taux de rendement sont supérieurs, les capitaux sont incités à entrer dans le secteur.

Un autre obstacle est l'obligation d'avoir des ressources considérables à investir notamment si

les capitaux servent à des dépenses de publicité ou de recherche et développement. II est possible

que non seulement les installations de production, mais aussi des éléments comme le crédit à la

clientèle, les stocks et la couverture des charges de démarrage exigent des capitaux.

Le fait que le nouvel entrant doit assurer la distribution de son produit peut créer aussi une

difficulté. Dans la mesure où les entreprises existantes desservent déjà des circuits de distribution

pour le produit, la nouvelle entreprise doit persuader ces circuits d'accepter son produit à l'aide

des remises de prix, de provisions pour une publicité qui diminuent les profits.

b. L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants

L'intensité de la rivalité entre les concurrents existants devient une manœuvre pour obtenir

une position avantageuse à l'aide d'une tactique fondée sur la concurrence par les prix, sur les

batailles publicitaires, sur l'introduction de nouveaux produits, sur l'amélioration des services ou

des garanties consenties à la clientèle. Les entreprises sont mutuellement dépendantes. Ce

système d'actions et réactions peut, ou non, laisser l'entreprise qui prend l'initiative et le secteur

dans une situation meilleure.

Certaines formes de concurrence, notamment la concurrence par les prix sont très instables et

ont toutes les chances d'aboutir à une dégradation de la rentabilité de l'ensemble du secteur. Les

réductions de prix sont rapidement adoptées par les entreprises rivales ce qui diminuent les

recettes des entreprises sauf si l'élasticité de la demande par rapport au prix est suffisamment

forte. Les batailles publicitaires sont susceptibles de développer la demande ou d'accentuer la

différenciation des produits dans le secteur, pour le plus grand profit de toutes les firmes.

Quand le secteur est très concentré ou dominé par une ou plusieurs entreprises, il n'y a pas la

possibilité de se tromper sur les forces relatives et les grandes entreprises peuvent imposer une

discipline ou jouer un rôle de coordination dans le secteur, par exemple par la fixation d'un prix

directeur.

Les coûts fixés élevés poussent toutes les entreprises à utiliser à plein leur capacité, ce qui

mène aux réductions de prix à cause des capacités excédentaires. La caractéristique importante

68

des coûts est la proportion entre les coûts fixes et la valeur ajoutée. Les entreprises où une forte

proportion des coûts est constituée par des achats de facteurs de production externes, peuvent

subir des pressions énormes pour remplir leur capacité de production jusqu'au point mort. D’une

situation qui ressemble à celle où les coûts fixes sont élevés est celle ou le produit, une fois

fabriqué, est très difficile ou couteaux à stocker.

La rivalité est plus explosive dans un secteur si la réussite dans ce secteur est un enjeu

important pour plusieurs entreprises. Il est possible qu'une entreprise diversifiée attache une

grande importance à sa réussite dans un secteur particulier pour poursuivre sa stratégie

d'ensemble.

c. La pression exercée par les produits de remplacement

Toutes les entreprises d'un secteur sont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des

produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Ils

imposent un plafond aux prix que les entreprises peuvent prélever avec profit. Plus les produits

de remplacement offrent une possibilité intéressante au niveau du prix, plus le plafond auquel se

heurtent les profits du secteur est résistant.

L'identification des produits de remplacement consiste à trouver les autres produits qui

peuvent remplir la même fonction que le produit du secteur. Cette tâche demande parfois

beaucoup d'ingéniosité et peut conduire l'analyste dans des secteurs avec activité, en apparence

très éloignés du secteur de départ.

II est possible que la situation du secteur face aux produits de remplacement dépende des

actions collectives de l’entreprise. Si la publicité d'une seule entreprise ne suffit pas à soutenir la

situation du secteur, une publicité massive et soutenue de tous les organismes est susceptible

d'améliorer la situation collective.

Les produits de remplacement qu'il faut surveiller sont ceux où l'évolution va dans le sens

d'une amélioration du rapport de qualité où ceux qui sont fabriqués par des secteurs où les profits

sont élevés. Dans ce dernier cas, les produits entrent souvent en scène rapidement si les

événements poussent à une aggravation de la concurrence dans les secteurs ou ils sont fabriqués,

concurrence qui entraîne des baisses des prix ou des améliorations de la qualité.

69

Chapitre 5

La recherche et le développement

1. La complexité des processus d’innovation

Innover consiste à „introduire quelque chose de neuf et d’encore inconnu dans un contexte

établi”1. De manière générale, on peut définir l’innovation comme l’introduction marchande

d’une nouveauté économique concernant le produit, le procédé, l’organisation sociale, la vente ou

la finance. L’économiste Schumpeter a proposé, il y a longtemps, une typologie avec cinq

principales formes d’innovation:

- la création d’un produit nouveau,

- la réalisation d’une nouvelle organisation,

- la conception d’une nouvelle méthode de production,

- la conquête de débouchés nouveaux et la découverte d’une nouvelle source de matières

premières.

On pourrait regrouper ces différentes formes en deux grandes catégories qui sont toujours

pertinentes aujourd’hui:

- d’une part les innovations produit-marché. Cette catégorie comprend aussi bien la diffusion de

produits radicalement nouveaux que des innovations par modification des caractéristiques d’un

produit existant, et/ou des prestations associées, ou encore des conditions de mise sur le marché ;

- d’autre part, les innovations de processus qui permettent, soit par la mise en œuvre d’un

procédé de fabrication nouveau, soit par une organisation différente, soit par une amélioration des

composants, de réduire les coûts de fabrication et/ou d’accroître l’efficience productive.

Il convient de préciser que, pour ces deux catégories, l’innovation ne constitue pas toujours

une nouveauté en rupture brutale avec le passé, raison qui renvoie à la typologie classique des

innovations technologiques:

- innovations incrémentales ou progressives (amélioration/ adaptation) et,

- innovations radicales ou par paliers (création de nouveauté).

1 A. BIENAYME, L’économie des ¡innovations technologiques Que sais-je?, PUF, 1994.

70

Cette distinction ne suggère aucune hiérarchie quant à leur efficacité commerciale. Dans de

nombreux cas, l’importance économique d’adaptations ou améliorations ultérieures a dépassé de

loin celle de l’innovation originale.

Les processus d’innovation ont été analysés par les économistes en raison du lien étroit

existant entre le progrès technologique, la croissance et l’emploi, mais aussi en raison de l’impact

des innovations sur les structures concurrentielles. À la conception longtemps dominante d’une

linéarité des processus d’innovation s’est progressivement imposée une approche plus interactive

qui analyse désormais l’innovation comme le produit d’interactions multiples entre technologies

mais aussi entre acteurs divers.

Pour mieux comprendre le phénomène, il faut connaître les plus connues théories

économiques sur l’innovation.

1.1. Les théories économiques de l’innovation

Si l’on suit les économistes classiques2, les firmes innovent parce que

l’entrepreneur est incité à le faire. Pour Adam Smith, l’innovation générée par

l’accroissement des savoir-faire ouvriers et des travaux de recherche et d’ingénierie entraîne

des économies de temps et donc, une amélioration de la productivité.

Un peu plus tard, Ricardo insistera sur la nécessité de l’innovation technologique,

perçue essentiellement comme progrès dans la mécanisation du travail qui entraîne un

accroissement de la productivité et donc du profit de l’entrepreneur. II propose ainsi une

première théorisation de la relation entre croissance et progrès technique car, pour lui, la

croissance du stock de capital (et donc de l’investissement) et de la population conduissent à

une hausse du prix des biens consommés, ce qui induit une tendance à la hausse des

rémunérations et constitue une incitation à mécaniser et donc intégrer du progrès technique

pour maintenir le profit de l’entrepreneur.

Les apports de J. Schumpeter vont se révéler déterminants dans l’élaboration

d’une théorie économique de l’innovation. Dans ses premiers travaux, il mettait l’accent sur

le rôle-clé de l’entrepreneur-innovateur. Pour lui, l’innovation est un phénomène qui s’oppose

à la routine. L’entrepreneur-innovateur est celui :

2 C. Le Bas, L’innovation dans la théorie économique, Les Cahiers français, nr. 323, décembre 2004

71

- qui prend des risques pour la dépasser,

- qui sait remettre en cause l’ordre établi,

- qui met en œuvre de nouvelles combinaisons et,

- qui perçoit, de ce fait, des profits supérieurs à la normale.

Dans l’esprit de Schumpeter, l’innovation technologique est distincte de l’invention, cette

dernière consistant en découverte de principes ou procédés nouveaux indépendamment de leurs

applications commerciales éventuelles. L’innovation n’a alors de réalité que si elle reçoit une

sanction positive du marché: s’il n’y a pas d’introduction réussie sur le marché du produit ou du

procédé nouveau, on ne pourra pas parler d’innovation. Pour Schumpeter, il y a bien distinction

entre l’inventeur et l’entrepreneur et donc entre la technologie et l’économie. Cette idée est, de

plus largement, remise en cause aujoud’hui où les logiques de la recherche fondamentale et celle

de la recherche et développement sont, en tout cas dans les secteurs à haut contenu

technologique, difficilement dissociables.

Du coup, Schumpeter nous offre deux analyses successives (à trente ans d’intervalle) du

phénomène de l’innovation qui restent des référents utiles aujourd’hui :

- La première serait par exemple illustrée par les start-up (peut-être il faudrait parler à leur

propos d’innovateurs-entrepreneurs plutôt que l’inverse).

- Quant à la plupart des grandes firmes des secteurs de haute technologie, elles

correspondent assez bien au second schéma de Schumpeter, même s’il convient de ne pas

exagérer 1’obsolescence de la fonction d’entreprendre dans la mise en œuvre et la réussite

de leurs dynamiques d’innovation.

Pendant longtemps, dans la ligne des travaux de Schumpeter, la relation entre la recherche

fondamentale, le progrès technique et l’innovation a été considérée comme linéaire. L’innovation

technologique apparaît alors comme la troisième étape d’un processus linéaire dans lequel :

- le premier stade serait la découverte de lois scientifiques générales (la recherche

fondamentale) et,

- le second l’exploitation de ces lois sous forme d’inventions brevetables (la recherche

appliquée).

72

Fig. no 2: Le modèle linéaire de l’innovation

Cette relation linéaire qui fait du progrès technique le moteur de l’innovation a cependant été

enrichie d’une seconde approche dans laquelle la pression des utilisateurs jouerait également un

rôle de stimulant. L’attraction exercée par la demande constituerait une incitation à innover et

donc à développer, le cas échéant, de nouveaux savoirs.

Les évolutions du contexte économique ont conduit Schumpeter, dans ses travaux ultérieurs,

à relativiser le rôle joué par l’entrepreneur-innovateur dont il constate la progressive disparition.

Alors qu’en 1912 il insistait sur la figure de l’entrepreneur saisissant des opportunités pour mettre

en œuvre de nouvelles combinaisons et donc innover; i1 analyse désormais l’innovation comme

un processus continu où l’entreprise organise une transformation permanente et routinière des

méthodes de fabrication, rendant obsolète la fonction entrepreneuriale.

Lorsqu’il sort de ce cercle de spécialistes, le progrès technique prend alors un caractère

économique et nourrit le processus d’innovation. Cela ne remet pas en cause l’idée que la

poussée technologique reste le moteur de l’innovation, mais, en se détachant de la fonction

d’entreprendre et donc de l’entrepreneur lui-même, le processus d’innovation a tendance à se

routinier.

On voit bien que ces approches par l’influence de la demande et des marchés ne remettent pas

en cause les idées établies concernant la hiérarchie du savoir et son mode de développement. On

reste dans un schéma linéaire, mais inversé. En réalité, ces deux approches:

- l’une conforme à la perspective schumpétérienne présentant l’innovation comme la

recherche de débouchés pour des produits inventés dans l’entreprise et,

Recherche fondamentale

Science, Savant, Découverte

Recherche appliquée

Innovateur, Inventeur, Invention

Technologie

Innovation

Entrepreneur

73

- l’autre l’assimilant à une stratégie de réponse à des besoins exprimés par les utilisateurs,

restent dominées par la conception linéaire du passage de la recherche à la

commercialisation. Quel que soit le sens dans lequel on lit le modèle linéaire, l’innovation

traduit toujours le passage entre ces deux univers3.

Dans cette optique, quelle que soit l’impulsion de départ, l’innovation part d’une invention

qui fait l’objet d’un prototype, lequel, une fois des tests réalisés et estimés satisfaisants, quitte le

monde des ingénieurs pour entrer dans celui du social, de l’utilisateur. Le processus d’innovation

est alors présenté, classiquement, comme une séquence de phases que l’on peut présenter ainsi4:

- émergence de l’idée: l’origine en est, nous l’avons vu, soit la perception d’un besoin du

marché, soit le développement des connaissances scientifiques et techniques ;

- évaluation de l’idée: sa faisabilité technique et son potentiel commercial (volume de

marché, accueil probable, avantage concurrentiel conféré par l’innovation en question,

risque encouru) constituent les deux critères essentiels ;

- développement technique et commercial: les projets retenus font l’objet d’un plan détaillé

intégrant les dimensions technique, financière, commerciale, humaine ;

- essais: l’innovation est testée sur la base d’un projet pilote (en général un prototype) que

l’on améliore progressivement avant de le tester en grandeur réelle sur le marché ;

- commercialisation: point d’arrivée du processus, correspondant à la mise en œuvre du

procédé nouveau ou à la mise sur le marché du produit nouveau.

Cette séquence logique du processus d’innovation ressemble aux séquences classiques,

rationnelles, de la plupart des processus de gestion. Elle masque cependant deux aspects

importants :

- Le premier est que tout processus d’innovation est le produit d’une combinaison de

compétences diverses, stratégiques, techniques, commerciales, financières, etc.,

intervenant à des degrés divers à chacune des étapes du processus d’innovation.

- Le second est que ces étapes supposent des allers-retours, des rétroactions au sein même

de la firme, mais aussi entre la firme et les partenaires associés au processus, qu’il

s’agisse d’entreprises impliquées dans le projet ou d’institutions de recherche, par

3 Michel CALLON, « L’innovation technologique et ses mythes », Gérer et comprendre, Annales des mines, nº 34, mars 1994.4 Alain DESREUMAUX, Introduction à la gestion des entreprises, Armand Colin, 1992.

74

exemple. Du coup, on admet aujourd’hui que tout processus d’innovation se caractérise

par des interactions et des effets en retour à chacune de ses étapes.

1.2. L'innovation, processus interactif

Les interactions évoquées précédemment permettent d’élaborer le modèle interactif de

l’innovation, qui présente les liaisons en chaîne :

- d’une part, à l’intérieur de l’entreprise, entre les différentes entités impliquées dans le

projet et, d’autre part, entre celles-ci et les réseaux (en particulier le système scientifique

et technologique) dans lesquels s’inscrit l’entreprise.

Dans cette approche moderne de l’innovation, on ne s’interroge plus sur l’origine du

processus : ce dernier est le produit de la rencontre entre les progrès des sciences et des

technologies d’un côté et la demande exprimée par les marchés, de l’autre. Et cette rencontre

entre des déterminants liés à l’offre et des déterminants liés à la demande rend évidemment

beaucoup plus complexe l’analyse des processus d’innovation parce que ces derniers résultent

d’interactions entre la technologie et l’économie, entre acteurs au sein des firmes et au sein des

réseaux dans lesquels elles évoluent.

Le modèle interactif est donc particulièrement pertinent pour expliquer les nombreux

allers-retours qui jalonnent le processus d’innovation, notamment dans ses premières phases. II

est clair qu’à partir d’un certain moment, des choix sont arrêtés et le processus devient

irréversible.

Dans le modèle linéaire, l’hypothèse sous-jacente était que l’entreprise possédait toutes

les informations en amont du projet et procédait à une optimisation « ex ante » de la décision. Le

modèle interactif, au contraire, correspond à un processus d’apprentissage, où les informations

pertinentes sont mobilisées à chaque phase du processus.

L’opposition entre ces deux approches de l’innovation semble désormais dépassée. Plus

personne ne conteste aujourd’hui le rôle central des interactions dans la genèse de ces processus.

Les schémas théoriques récents cherchent au contraire à affiner la nature et le rôle de ces

interactions, en soulignant, en particulier, leur variété:

- il y a interaction entre technologies, en raison de leur caractère de plus en plus

combinatoire;

75

- il y a aussi interactions entre acteurs: de plus en plus d’innovations résultent de

collaborations et coopérations entre firmes et/ou institutions ;

- il y a enfin des situations encore plus complexes où on observe simultanément des

interactions entre technologies et acteurs, où le rôle des institutions est considéré comme

essentiel à la réussite des processus.

L'innovation suppose que, seul un processus social particulier assure le passage d’une

découverte, d’une idée ou d’un produit nouveau (invention) à des pratiques sociales nouvelles

permettant d’intégrer la nouveauté dans le tissu socioéconomique, de l’utiliser largement.

Autrement dit, il n’y a pas d’innovation s’il n’existe pas une utilité sociale de la nouveauté, que

celle-ci réponde à un besoin exprimé par les consommateurs ou contribue à révéler un besoin

latent. Toute innovation doit avoir un sens dans son milieu de diffusion, ce qui suppose une

acceptation de ce sens, c’est-à-dire une compréhension collective de son utilité par les publics

visés. II n’y a donc pas d’innovation sans processus concomitant de reconnaissance sociale. La

dimension sociale de l’innovation est assurée par :

L’appropriation. L’appropriation signifie que les publics lui trouvent un sens, dans sa

totalité ou en partie, et sous réserve souvent d’adaptation aux pratiques, à la culture, au

système socio-économique local.

Les croyances. Une croyance est une affirmation dont on ne peut vérifier immédiatement

la validité. La reconnaissance du sens de l’innovation est parfois éloignée de toute démarche

rationnelle. La reconnaissance sociale est alors fondée sur la certitude ou l’intuition que le

produit nouveau sera plébiscité par le marché, que les pratiques nouvelles seront efficaces et

efficientes.

La transgression des normes: la diffusion d’une innovation est souvent portée par des

individus ou une catégorie d’individus qui, dans un premier temps au moins, transgressent les

règles et normes socialement établies à un moment donné. La transgression peut contribuer, par

effet d’imitation d’autres groupes, à modifier le système de normes régissant les rapports

sociaux.

L’inversion des normes : la légitimation des objectifs poursuivis par les pionniers peut

entraîner une véritable inversion des normes sociales. Ce qui était considéré comme

exceptionnel et limité à quelques catégories spécifiques d’individus donne lieu

progressivement, par effets d’imitation et de changement des représentations, à la construction

76

d’un nouveau système de normes, l’ancien système étant alors ramené au statut de

comportement exceptionnel.

77

2. Les enjeux de l’innovation

Pour identifier les raisons pour lesquelles l’entreprise innove et, pour mieux comprendre

le processus, il faut analyser les enjeux macroéconomiques de l’innovation:

a. Les enjeux macroéconomiques de l'innovation

Le poids des interactions et le rôle des institutions et de l’Etat en particulier, interdisent

d’évoquer la question de l’innovation uniquement du strict point de vue de l’entreprise. Ce serait

faire l’hypothèse d’une neutralité du changement technique au niveau macroéconomique, ce que

les économistes classiques avaient déjà contesté en évoquant la relation entre :

- innovation et emploi et,

- innovation et croissance économique.

Aujourd’hui, la compétitivité et l’attractivité d’un pays se mesurent, de plus en plus, à son

potentiel technologique. Sa croissance économique est associée à son dynamisme en matière de

recherche et d’innovation. Les enjeux d’une politique de l’innovation sont donc clairs: accroître

la compétitivité pour assurer un haut niveau d’activité et d’emploi.

Dans un contexte où la globalisation des marchés conduit à une nouvelle forme de

spécialisation internationale du travail, les pays occidentaux où le coût du travail est élevé n’ont

guère d’autre choix que d’être à la pointe de l’innovation afin de retenir et/ou d’attirer les

investissements.

Plus précisément, la stimulation au sein de ces pôles dans les secteurs de pointe reposerait

sur :

- les avantages économiques de la concentration économies d’échelle, circulation aisée des

connaissances, synergies liées aux coopérations, disponibilité de compétences et de main

d’œuvre qualifiée;

- la variété des acteurs en interaction et l’encouragement à des initiatives décentralisées, ce

qui semble essentiel pour le développement de technologies (comme les technologies de

l’information et de la communication, les biotechnologies et les nanotechnologies);

- l’attrait constitué par des centres d’excellence, à l’heure où beaucoup d’entreprises

délocalisent une partie de leur Recherche et Dévéloppement vers des pays émergents

comme la Chine ou l’Inde.

78

b. Les enjeux stratégiques de l’innovation pour l’entreprise

Il n’est pas utile de faire de longs discours pour souligner une évidence : dans un contexte

concurrentiel globalisé, les organisations qui veulent maintenir leurs positions et leur

compétitivité sont condamnées à concevoir en permanence de nouveaux produits ou services et à

se procurer les technologies les plus récentes. C’est vrai, pour les entreprises de petite taille qui

ont souvent fait de l’innovation, leur principal atout de conquête des marchés. C’est vrai

également, pour les firmes importantes qui ont tendance à externaliser leurs activités de

production pour se recentrer sur les activités de conception et de recherche, à plus forte valeur

ajoutée.

La pression à l’innovation est théoriquement liée au contexte concurrentiel dans lequel se

situe l’entreprise. Elle sera d’autant plus forte que :

- le nombre d’entreprises concurrentes est élevé,

- l’environnement technologique est évolutif et,

- la durée de vie des produits est courte.

Cependant, un autre paramètre est à prendre en considération : l’entreprise a-t-elle intérêt à

innover ou doit-elle plutôt attendre que ses concurrents le fassent pour ensuite procéder par

imitation?

Tout dépendra des coûts relatifs de l’innovation et de l’imitation : si les premiers sont élevés

et le risque important alors que l’imitation est aisée, cette seconde option est évidemment

préférable.

L’innovation est au cœur de la recherche d’un avantage concurrentiel, quels que soient le

secteur et la taille de l’entreprise considérée. Elle suppose la mobilisation de toutes les ressources

de l’entreprise à toutes les étapes de la chaîne de valeur (depuis la conception du produit jusqu’à

sa commercialisation, en passant par la fabrication, la gestion, etc.), et pas seulement des

ressources technologiques.

Les innovations concernent tous les membres de l’organisation, elles ne sont pas de la seule

compétence d’un service spécialisé. Si on reprend les deux grandes catégories d’innovations,

produit-marché et procédé, on voit en effet que, la créativité est un levier des stratégies

génériques telles que Porter les a définies (différenciation et domination par les coûts) :

79

- Les innovations produit-marché sont à la base des stratégies de différenciation, qu’il

s’agisse d’une nouveauté radicale ou de l’adaptation (voire de l’imitation) d’une offre

existante. La modification peut concerner les caractéristiques du produit, son

environnement immédiat, ses conditions de mise sur le marché.

- Les innovations de procédé sont à la base des stratégies de domination par les coûts,

sachant que, là aussi, l’apport créatif peut concerner n’importe quel élément de la chaîne

de valeur décisif dans la constitution des coûts.

c. Un enjeu majeur pour l‘entreprise : l'innovation technologique

Dans le cadre de sa démarche de diagnostic général, l’entreprise réalise l’inventaire et

l’évaluation de son patrimoine technologique. Les technologies, comme les produits, suivent un

cycle de vie et peuvent être situées, en fonction de leur niveau de maturité. Elles obéissent à une

courbe en « S », comme l’illustre le schéma ci-après:

Fig. : Cycle de vie des technologies

PERFORMANCE

EFFORT DE RECHERCHE

Limite physique de la technologique

80

Chapitre 6

La fonction de production

1. Les évolutions récentes

Au sens large, l’activité de production désigne la transformation d’inputs (matières premières,

composants, données) en outputs (produits finis, biens intermédiaires, services) selon une

combinaison déterminée de facteurs de production.

La production a longtemps été considérée comme la fonction centrale de la firme. C’est

elle en effet qui permet la mise sur le marché de biens et qui fonde la création de richesse. Elle a

été aussi le principal terrain d’investigation des différentes disciplines scientifiques intéressées

par les entreprises. Aujourd’hui, en raison de la croissance des activités tertiaires et des

transformations de l’environnement concurrentiel, la place des activités productives dans

l’entreprise a subi d’importantes mutations :

- la notion même de production industrielle devient de plus en plus difficile à cerner parce

que, le produit lui-même s’est complexifié: l’offre du producteur ne se limite pas à des

biens tangibles. Elle y associe des prestations de différentes sortes (service après-vente,

financement);

- la création de valeur par l’entreprise dépend aujourd’hui de sa capacité à produire des

biens de qualité, mais aussi, et peut-être surtout, de sa capacité à innover, à vendre, à

s’insérer dans des réseaux, à gérer son image. La maîtrise de la production n’est qu’un

facteur-clé de succès parmi d’autres. L’importance de ces derniers ne cessant de croître ;

- le constat précédent a incité de nombreuses entreprises à externaliser leur activité de

production industrielle.

En réalité, c’est parce que la production est de plus en plus complexe à gérer et parce qu’elle

suppose la maîtrise de compétences spécifiques que les entreprises sont amenées à faire des choix

stratégiques d’externalisation de cette fonction. Dans les secteurs d’activités où l’évolution

technologique est très rapide, innover en permanence, asseoir sa position concurrentielle sur son

81

marché dans un contexte incertain et optimiser la production deviennent difficiles à conduire

simultanément.

Sous la pression conjuguée de ces différentes contraintes, on assiste à des

éclatements de la chaîne de valeur. Alors que les mouvements d’externalisation concernaient

jusqu’à présent des fonctions périphériques (maintenance des équipements, expéditions), on voit

désormais se multiplier les opérations de désengagement de fonctions essentielles comme la

production. Mais une entreprise qui ne produit plus directement doit mettre en place des

partenariats pour satisfaire ses marchés et s’assurer que les produits sont disponibles là où une

demande existe. En d’autres termes, qu’elle produise ou non, la firme doit maîtriser les flux

physiques et les flux d’information associés.

De ce fait, les problématiques autour de la fonction de production évoluent. L’industriel ne

peut plus se contenter d’améliorer sa productivité, ce qui était sa principale préoccupation dans la

période de production de masse. Celui qui fabrique aujourd’hui les meilleurs produits du marché

en termes de qualité et de coûts ne sera pas nécessairement le plus performant si un fournisseur

est défaillant, si la distribution ne permet pas de servir le marché au moment et au lieu où la

demande existe.

Pour expliquer l’évolution de la fonction de production il faut marquer les moments les plus

importants :

a. De la production de masse au JAT

Depuis les organisateurs classiques du début du siècle (Taylor, Ford) jusqu’aux années 70,

c’est à dire jusqu’à la fin de la période de production et de consommation de masse,

l’organisation de la production a été dominée par l’idée de rationalisation. Pour Taylor, il ne

pouvait exister qu’une seule bonne manière de s’organiser, ce qui signifie que les firmes adoptant

ce mode d’organisation devraient avoir des performances similaires. De plus, la conception

taylorienne de l’organisation fait abstraction des contraintes extérieures et considère l’entreprise

comme un système fermé.

La remise en question des principes tayloriens d’organisation de la production s’explique par

l’éclatement de ces deux principes. En effet, l’observation d’entreprises d’un même secteur

d’activité montre qu’avec les mêmes ressources (composition de la main-d’œuvre, technologie et

82

équipements identiques), certaines obtiennent des performances meilleures que leurs concurrents

en qualité produite et en productivité par individu. Cet écart s’explique par le rôle que joue la

variable organisation.

La performance industrielle ne dépend pas seulement du niveau des ingénieurs et du degré

d’automatisation incorporée dans les équipements de production : elle est liée à la manière dont

les ressources sont gérées, dont les produits et dont les procédés de fabrication sont conçus, elle

est liée aussi à la qualité des coordinations qui s’opèrent à tous les niveaux et entre les différentes

fonctions de l’entreprise.

Pendant toute la période de production de masse, le regard s’est porté principalement sur les

coûts, et en particulier les coûts directs de fabrication. Mais ceci ne suffit plus. D’autres critères

sont devenus incontournables : la qualité, les délais, la réactivité, la rapidité à mettre sur le

marché des produits nouveaux.

L’équation de la performance est devenue complexe et marque la limite d’efficience du

modèle Taylor fondé sur la recherche de la productivité par économies d’échelle et abaissement

des coûts.

Le basculement s’est produit dans les années 70-80, pour différentes raisons dont les

principales sont bien connues :

- les consommateurs, dont le niveau de formation et d’information s’est sensiblement

accru depuis la Seconde Guerre mondiale, sont devenus plus exigeants en termes

de qualité, de délai et d’individualisation des produits ;

- les marchés de consommation de masse se sont saturés ; l’offre de produits s’est accrue

sans cesse ; la notion de mondialisation traduit cet accroissement de l’offre en

provenance des différentes zones géographiques de la planète, phénomène qui

s’amplifie au rythme de la libéralisation des échanges et de l’amélioration des

modes de communication ;

- le cycle de vie des produits a tendance à se raccourcir pour satisfaire les aspirations des

consommateurs à des produits nouveaux, mais aussi pour incorporer les

technologies les plus récentes et dont le rythme d’apparition s’est accéléré. La

phase de conception des produits doit donc elle aussi être réduite.

Dans ce contexte, le modèle japonais de Juste-à-temps (JAT) apportait des réponses

intéressantes. Mais, en mettant l’accent sur la qualité des produits, la disponibilité des

83

équipements, la nécessaire coordination entre fonctions, en structurant son offre commerciale et

son organisation en fonction des attentes du marché, les entreprises japonaises promouvaient de

nouveaux principes de rationalisation, en rupture avec les modes traditionnels d’organisation

dans les entreprises occidentales.

b. Du JAT au supply chain management

Le JAT (just à temps) part d’une idée forte : il faut servir le marché là où la demande existe et

au moment où elle existe. Les stocks doivent ainsi être minimisés tout au long de la chaîne

productive. La production doit s’adapter en quantité et en variété à la demande exprimée ; et si on

remonte encore le flux de production, l’entreprise devra organiser ses approvisionnements en

fonction du programme de production.

L’optimisation des flux que suppose le système JAT s’opère donc à trois niveaux :

- celui du flux aval (les expéditions),

- celui du flux amont (les approvisionnements) et,

- celui des flux internes (le processus de fabrication).

Ce qui est vraiment nouveau dans le modèle japonais, c’est l’insistance sur la nécessité de

donner une cohérence à ces trois flux. La performance industrielle passe alors par des

collaborations étroites entre les différentes fonctions :

- achats,

- approvisionnements,

- production,

- vente.

L’idéal serait de pouvoir les « intégrer », c’est-à-dire les placer sous le contrôle d’une

même autorité. Certaines entreprises l’ont compris et ont mis en place une direction « logistique »

dont le rôle consiste à coordonner l’ensemble de ces flux.

Le problème devient plus compliqué lorsque l’entreprise externalise certaines de ses activités.

Elle fait appel à des prestataires de services pour l’expédition, pour la gestion de ses stocks, elle

construit des partenariats avec des entreprises à qui elle confie tout ou partie de ses activités

productives. Le processus de production est alors une véritable filière associant :

- des fournisseurs de matières premières,

84

- des concepteurs de produit,

- des fabricants,

- des distributeurs,

- des prestataires de services logistiques (entreposage, transport),

- des fournisseurs de services associés (service après-vente par exemple).

Afin que la demande du marché soit satisfaite, selon les critères de volume, de qualité, de

variété et de délai, une coordination globale est nécessaire. C’est ainsi qu’est né le concept de

supply chain, expression anglo-saxonne désignant l’ensemble des activités de la chaîne logistique

précédemment décrite.

La supply chain management (en français, on dira : management industriel et logistique) est

un prolongement des principes du JAT au sens où il met l’accent sur les flux. C’est une notion

plus large que le JAT car le souci d’intégration des flux va au-delà des fournisseurs et clients du

producteur : il s’étend aux fournisseurs des fournisseurs et, aux clients des clients. On verra que

ce dernier point est particulièrement important lorsque le circuit de distribution est long.

De plus, la supply chain insiste sur la nécessaire cohérence, voire le partage des systèmes

d’informations entre les différents participants de la chaîne logistique.

2. La gestion traditionnelle de la production

Les choix stratégiques de l’entreprise conduisent à d’autres choix importants au niveau de

chacune des fonctions de l’entreprise. Au niveau de la fonction de production, le responsable, en

liaison avec la direction générale doit opérer une série de choix « stratégiques » découlant des

grandes orientations définies par l’entreprise. Il s’agit des décisions concernant la définition et la

mise en œuvre des moyens et on les qualifie de stratégiques parce qu’elles engagent l’entreprise

sur la longue durée et qu’elles sont peu réversibles (ou à coût très élevé). Plus précisément, ces

décisions concernent :

- le degré d’intégration : l’entreprise peut décider de réaliser la totalité du produit à partir des

matières premières, ou confier une partie, voire la totalité des activités productives à des

partenaires industriels.

85

- la localisation de la production : l’implantation des unités peut être influencée par de

nombreux paramètres : proximité des matières premières, proximité des marchés, coût de la

main-d’œuvre, abondance ou rareté de personnel qualifié, facilités de stockages et/ou de

transport des produits.

Lorsque ces choix sont opérés, l’entreprise peut procéder à l’acquisition des ressources

humaines et à la définition des principes d’organisation. Pour ne parler que des principes

d’organisation qui nous intéressent directement dans ce chapitre, on comprend bien que les

contraintes à gérer ne sont pas les mêmes selon le type de production :

- l’entreprise peut fabriquer par petits lots ou en grandes séries ;

- l’entreprise peut produire sur stock ou à la commande.

Ces aspects sont évidemment essentielles : on ne gère pas la production dans la même

manière dans les industries de procès (les opérations de transformation se suivent sans

interruption : exemple de la chimie) et dans les industries manufacturières (les opérations

successives peuvent être interrompues : exemple de l’automobile).

L’opérationnalisation de ces principes d’organisation relève de la gestion de production.

En fonction des données techniques (capacités de production, nomenclatures, gammes) et du

programme prévisionnel (prévisions de ventes plus commandes déjà enregistrées), l’entreprise

élabore le plan directeur de production. À partir de ce dernier, on calcule les besoins nets en

matières et sous-ensembles nécessaires à la fabrication. Ensuite, on prépare le planning (c’est

l’opération d’ordonnancement), on lance concrètement la production et enfin, les dernières

activités avant l’expédition des produits finis, sont le suivi de fabrication et le contrôle.

Par ailleurs, tout au long du processus ainsi décrit, il est nécessaire de gérer les stocks :

- stocks de matières premières et approvisionnements,

- stocks de produits en cours de fabrication (on dit aussi plus simplement « en-cours »)

- stocks de produits finis.

Pour mieux comprendre la gestion de production, il est nécessaire de clarifier certains

aspects :

a. Les données techniques

Les données techniques les plus importants sont :

86

Les capacités de production correspondent aux moyens dont dispose l’entreprise : moyens

techniques (machines, outillages, données, documentation) et moyens humains. L’ensemble de

ces moyens donne une indication de la capacité à un moment donné. En réalité, l’entreprise

dispose de marges de manœuvre et il est important pour elle de repérer les ressources critiques

qui limitent les capacités de production. En fait, la capacité de production est la production

maximale, dans une certaine structure du portefeuille, avec une dotation moyenne et, avec un

certain niveau de qualité.

Les nomenclatures sont produites en général par le bureau d’études lors de la phase de la

conception des produits. Elles donnent la composition de ceux-ci, le plus souvent sous forme

arborescente :

- le niveau 0 de la nomenclature correspond au produit fini,

- le niveau 1 aux sous-ensembles,

- le niveau 2 aux éléments constitutifs des sous-ensembles du niveau 1,

- jusqu’au niveau le plus élevé qui donne toutes les matières premières et les composants

les plus élémentaires qu’on ne peut plus diviser et que l’on achète à l’extérieur.

Pour chaque composant de chaque niveau, la nomenclature donne le nombre ou la quantité

nécessaire à la fabrication. En d’autres termes :

- la nomenclature représente l’architecture générale du produit;

- elle est indispensable pour avoir une idée des grandes étapes du processus de fabrication

et pour calculer les besoins et planifier les approvisionnements ;

- elle constitue aussi un outil de réflexion pour améliorer le produit, pour faciliter la

production et pour réduire le coût ;

- elle est un outil de travail précieux pour le service après-vente qui connait ainsi avec

exactitude la composition du produit ;

- elle sert aussi, avec les gammes qui donnent les temps de fabrication, pour les calculs des

coûts standards.

Les gammes de fabrication sont élaborées par le bureau des méthodes à partir des

nomenclatures. Chaque fois que ces derniers sont modifiés, les gammes doivent être ajustées.

L’élaboration des gammes est aussi appelée « industrialisation ». Il s’agit de définir :

- les différentes opérations qui permettent de passer d’un niveau de la nomenclature

à l’autre ;

87

- les moyens (matières, machines, personnel, énergies) qui seront employés a

chaque phase ainsi identifiée ;

- le temps nécessaire pour chaque opération.

b. Les prévisions de production

L’horizon de prévisions, pour le responsable de fabrication est le moyen terme et le court

terme (le long terme relève des choix stratégiques).

Les prévisions à moyen terme permettent d’élaborer le plan directeur de production et de

définir les capacités nécessaires. Leur fiabilité dépend évidemment des marchés et des

caractéristiques de l’environnement ; mais, en général, les prévisions à moyen terme s’élaborent

dans le cadre des procédures budgétaires et donnent des indications de volume par catégories de

produits, en intégrant d’éventuelles saisonnalités ou tendances repérées par les services

commerciaux.

Les prévisions à court terme vont dans le détail des différentes références de produit et

servent aux ordonnancements ainsi qu’aux décisions d’approvisionnement.

c. Le plan directeur de production

Le plan directeur de production est en général annuel, mais peu être actualisé périodiquement

(on parle de plan  glissant ). Comme tous les plans, le plan directeur de production a une triple

fonction :

- d’anticipation des évolutions de ventes et des charges de travail ;

- d’orientation : il fixe le cadre dans lequel vont se dérouler les différentes activités

de gestion de la production ;

- de coordination : l’élaboration du plan est l’occasion de réaliser les compromis

entre les différentes fonctions (par exemple entre le commercial qui souhaiterait

accroître l’offre commerciale en multipliant les références et la production qui

voudrait au contraire les réduire pour alléger les contraintes de fabrication).

L’élaboration du plan ne pose pas les mêmes problèmes dans toutes les entreprises :

88

- pour les entreprises qui travaillent sur commande, la gestion de la production

consiste à assurer la cohérence entre le carnet (commandes fermes et options) et

les capacités de production.

- pour les entreprises qui travaillent sur stocks, il faut avoir des anticipations : on

fabrique en anticipant la demande et on ajuste ensuite au fur et a mesure des

ventes réelles.

Plus précisément, pour élaborer le plan directeur de production, on part:

- des prévisions de ventes des différentes catégories de produits,

- des commandes déjà enregistrées ainsi que,

- des produits finis déjà en stock.

On intègre également certaines contraintes internes, par exemple :

- reconstituer le stock de produits finis ou,

- prendre de l’avance sur le programme pour procéder a la maintenance des équipements.

Le plan directeur de production ainsi construit doit être validé au regard des capacités de

production théoriques de l’entreprise. Si ces dernières doivent être ajustées, le responsable de

production peut solliciter, de sa direction générale, des moyens complémentaires.

d. Le calcul des besoins nets

Le principe de cette étape est simple : il s’agit de définir les volumes de commandes aux

fournisseurs et de prévoir les livraisons en temps utile afin d’éviter aussi bien les stocks excessifs

que les ruptures de stocks. Pour calculer ces quantités et les dates de livraison, il faut partir des

besoins bruts de produits finis. Ces derniers sont donnés par le plan de production (en général, on

prend les prévisions sur un horizon de quelques semaines a quelques mois) et sont évalues de la

manière suivante :

Besoins bruts PF = Prévisions + Commandes dans la période considérée

Besoins nets PF = Besoins bruts PF – (Stock produits finis + En-cours)

Les besoins nets de produits finis, décomposés par catégories de produits, donnent, grâce aux

nomenclatures de ceux-ci, les quantités nécessaires de sous-ensembles de niveau 1, les

89

composants de niveau 2 et, ainsi de suite, jusqu’aux composants et matières premières qui seront

traduits en ordre d’achat auprès des fournisseurs.

Le calcul des besoins nets doit être optimisé pour tenir compte :

- d’une part, du fait que différents sous-ensembles et composants entrent dans la

composition de plusieurs références de produits ;

- d’autre part, des délais de livraison des fournisseurs extérieurs.

Il faut, en effet, minimiser le temps de stockage tout en s’assurant que les matières seront

disponibles au moment du lancement en fabrication.

e. L’ordonnancement, le lancement et le suivi de fabrication

Avec les deux opérations d’ordonnancement et de lancement, la production cesse d’être

virtuelle et devient réelle. L’ordonnancement a pour fonction de définir le planning de production

a très court terme, référence de produit par référence de produit et de déterminer les priorités de

passage sur les machines. L’ordonnancement est réalisé par le service de planning dans les

entreprises d’une certaine taille (sinon la fonction est assurée par une personne rattachée à la

direction de la production). Le lancement consiste en l’émission par le service planning des

ordres correspondants : ordres de fabrication. A ce moment, les opérateurs peuvent

s’approvisionner au magasin et démarrer la production. Intervient alors l’activité de suivi de la

production, assurée par les responsables hiérarchiques et, également, par les opérateurs.

Quelques précisions sont nécessaires sur l’ordonnancement :

- c’est une opération essentielle puisque c’est d’elle que dépend la réalisation des

fabrications aux dates planifiées.

- c’est une opération qui vise une optimisation des moyens de production et, plus

précisément du rapport charge/capacité.

Par exemple, il faut le meilleur compromis entre le raccourcissement des séries de

production (cela permet une disponibilité plus grande des différentes références de produits) et

les coûts induits par les changements de séries (à chaque changement de référence, on perd du

temps productif pour le réglage, les nettoyages, la montée en cadence...).

90

Enfin, s’agissant du suivi de production, on peu distinguer deux grandes séries d’opérations :

- le recueil d’informations en temps réel sur la production : il s’agit de mesurer les

retards ou avancements par rapport au planning, le temps passé pour chaque

opération, les temps d’arrêt, le taux de pannes... Ces informations sont transmises

à l’ordonnancement qui procédera alors aux ajustements indispensables ;

- le traitement des données ainsi collectées afin de mesurer les performances de

l’atelier : calcul de la productivité, du temps passe par ordre de fabrication, du

degré de respect des délais, du taux d’utilisation des équipements, des

performances en matière de qualité. Ces informations servent de base à

l’élaboration des tableaux de bord internes (certaines informations sont affichées

directement dans les ateliers pour sensibiliser les salaries aux enjeux en termes de

qualité, de productivité, de respect des délais) et, bien sur, aux services de contrôle

de gestion qui vont produire les données relatives aux coûts de fabrication.

f. La gestion des stocks

Qu’il s’agisse de matières premières et composantes, des produits finis puis de ceux qui sont

en cours de fabrication, le niveau de stock fait l’objet d’un contrôle particulier. Dans la période

de consommation de masse où le nombre de références de produits était réduit, où l’écoulement

de la production était assuré, le problème des stocks se limitait aux coûts générés par

l’immobilisation des capitaux. Les stocks jouaient alors, à tous les niveaux, le rôle d’amortisseur

permettant de pallier les dysfonctionnements du système productif : rupture d’approvisionnement

ou mauvaise qualité des composants, panne machine, absentéisme ou conflit social.

Jusqu’à la remise en question dans les années 70-80 de ce modèle de production de masse, la

gestion des stocks a pu se faire grâce a des outils relativement simples qui, s’ils ne parvenaient

pas à optimiser les volumes stockés, avaient le mérite de diminuer considérablement le risque de

rupture de stock.

Plus récemment, les entreprises ont expérimente la « gestion par exception » des stocks : elles

accordent une attention particulière aux références les plus coûteuses et/ou celles qui ont le plus

fort taux de rotation. Pour les repérer, on utilise la méthode des « 80/20 » (ou graphique de

Pareto) qui montre qu’en valeur cumulée, environ 20% des références représentent 80% du coût

91

global de stockage ; ce sont évidemment ces quelques références qui seront gérées au plus près.

La méthode ABC est équivalente : elle range les articles en trois classes, A, B et C, selon

l’importance de leur rotation en valeur. Cette méthode est aussi utilisée pour organiser les

entrepôts : par exemple, les zones le plus faciles d’accès seront réserves aux produits de classe A,

dont la rotation est la plus forte, etc.

Dans la théorie des stocks, un moment important a été le début du XX ème siècle, quand

Wilson a élaboré un modèle qui a permis de définir la quantité économique. Cette notion

désignait aussi bien la quantité optimale à approvisionner.. Pour trouver la quantité économique

à fabriquer (ou a approvisionner), il faut faire un arbitrage entre deux séries de coûts :

Coût total d’un lot à fabriquer = Coût de fabrication (croissant avec la taille du lot) +

Coût de possession (croissant avec la taille du lot)

Coût total d’un approvisionnement = Coût d’acquisition (décroissent avec la taille) +

Coût de possession (croissant avec la taille)

Cout total

(Cout de possession)

(Cout de stockage)

Fig. no 3 - Stock optimale

La résolution mathématique du modèle est simple : il suffit de partir de la fonction de coût

total et de calculer la valeur de Q correspondant au minimum de la courbe (c’est le point ou la

dérivé première est nulle). L’application de ce modèle n’a plus guerre d’intérêt aujourd’hui dans

un contexte ou les produits évoluent rapidement et ou les consommations sont de moins en moins

réguliers. En revanche, la notion même de quantité économique reste pertinent pour designer la

taille minimum d’une série lancé en fabrication ou d’une quantité à approvisionner.

92

Chapitre 7

Les produits

1. Les caractéristiques des produits industriels

La raison d’être d’une entreprise est de proposer des produits et/ou services, et, en général, de

les vendre de manière à en obtenir un bénéfice. Il est donc important de voir les produits du point

de vue du fabricant. Il faut savoir :

- comment fabriquer un produit,

- comment représenter la structure du produit en fonction des matières qui le composent ou,

- comment évaluer les temps des opérations de fabrication et les coûts de revient.

Pour comprendre la complexité de ce sujet il est important de prendre en compte plusieurs

aspects :

a. LA TYPOLOGIES DES PRODUITS

Faire une typologie consiste à classer les éléments d’un ensemble suivant un critère

défini. Classer les produits fabriqués par un système de production peut se faire suivant différents

critères. Ainsi :

- une première distinction concerne la matérialité du produit : bien physique ou service. En

fait, la distinction stricte entre bien physique et service doit être tempérée : il existe une

évolution continue entre ces deux extrêmes. Par exemple, une voiture est vendue avec des

garanties et un service après-vente considérable, un logiciel est vendu en combinaison

avec une assistance technique ou un restaurant propose des nourritures qui ne sont pas

immatérielles.

- une deuxième distinction concerne le degré de standardisation du produit. Un produit

standard est prédéterminé pour un grand nombre de clients non individualisés ; un produit

spécifique (ou sur mesure) est fait en fonction de ce que désire précisément tel ou tel

client. Entre ces deux extrêmes existe une catégorie intermédiaire : le produit comporte

93

une base standard (ou des modules standards), mais il est personnalisé à la demande

explicite ou implicite du client.

- une troisième typologie consiste à classer les produits en produits dits simples et produits

dits complexes. En effet, la fabrication de certains produits est aisée alors que

traditionnellement dans d’autres cas la production de pièces de bonne qualité pose de

réelles difficultés.

Outre la complexité purement technologique liée à la présence dans le processus

industriel d’une opération de transformation dont l’aspect technique ne peut être correctement

maîtrisé à l’heure actuelle, on rencontre deux autres sources de complexité :

- la première réside dans le nombre de composants différents nécessaires à la

fabrication du produit. Lorsque ce nombre est très élevé, la probabilité qu’une

pièce soit manquante est importante.

- à l’inverse, on trouve de nombreux produits qui n’incorporent qu’un nombre

réduit de composants et matières premières, via un petit nombre d’opérations

techniques simples. La fabrication d’un tel produit est donc a priori simple.

- la quatrième typologie consiste à claser les produits en produits modulaires est en

produits qui sont constitués par l’assemblage de sous-ensembles standards (un ordinateur

constitue un exemple de produit modulaire). 

b. LE CONCEPT DE VARIETE

À l’époque de Ford, la chaîne fabriquait l’automobile en une seule version. Puis, General

Motors a contre-attaqué en offrant une grande variété de modèles et, aujourd’hui, la capacité

d’offrir une large gamme de produits est devenue un argument clé pour conquérir de nouveaux

marchés. Dans ce contexte il est important à definir la variété du produit.

Le concept de variété d’un produit industriel réprésente la déclinaison d’un produit fini

selon un grand nombre de variantes. La variété coûte cher à produire : plus la variété est grande,

plus les séries sont courtes, plus il faut changer souvent le réglage des machines et plus le

personnel employé doit être polyvalent. En outre, en raison du grand nombre des références, le

système devient difficile à gérer.

94

c. LES SPECIFICITES DES ACTIVITES DE SERVICE

Bien que, d’un point de vue logistique, les activités de service soient souvent très proches

de celles de fabrication et de distribution des produits, elles en différent par plusieurs aspects :

─ un service, pour une part plus ou moins grande, est intangible : il n’a pas toujours des

caractéristiques physiques mesurables.

─ n’étant pas un bien physique, le service n’est pas stockable. La production et la

consommation sont simultanées.

─ la part de main-d’œuvre est souvent importante. Il y a souvent un contact direct entre

une partie du personnel et le consommateur. Le personnel en contact a un rôle commercial

prépondérant : il est, à la fois, producteur et vendeur. La prise de responsabilité est élevée, la

gestion des ressources humaines est délicate, et ce, d’autant plus que le personnel est souvent

dispersé.

─ le client participe souvent à la production du service. Cela permet d’augmenter la

productivité (self-service), mais augmente le risque de mauvaise qualité.

─ les critères de qualité sont en partie subjectifs. L’appréciation que le consommateur

porte sur un service ne dépend pas seulement de caractéristiques objectives du service, mais aussi

d’opinions personnelles (ambiance, contexte).

─ enfin, il n’est pas possible de démontrer les qualités du service avant de le produire ; le

client doit faire confiance au producteur de service. Celui-ci doit le rassurer, par exemple en lui

offrant un service standardisé. Il n’est, en effet, pas possible de tester la qualité du service avant

de le mettre sur le marché et les possibilités de retouches sont souvent limitées. Il faut donc faire

de la bonne qualité du premier coup.

2. La composition d’un produit : les nomenclatures

Pour pouvoir fabriquer un produit, il est nécessaire de connaître les besoins en matières

premières correspondants. La nomenclature d’achat d’un produit définit la composition de ce

produit en termes de matières premières et composants à acheter à l’extérieur de l’entreprise. La

95

figure suivante présente une nomenclature d’achat.

Figure - La nomenclature d’achat

Le trait qui relie le produit fini à chacun de ses composants s’appelle un lien. Les chiffres

entre parenthèses répresentent les quantités nécessaires de chaque composant et matière première

pour fabriquer le produit fini. C’est ce que l’on appelle le coefficient d’utilisation du composant.

Concernant la nomenclature d’un produit, il faut clarifier :

- La nomenclature arborescente : l’activité de fabrication d’un produit ne se résume pas, la

plupart du temps, à un simple assemblage des différents composants et matières, en une

étape unique sur une seule machine. La complexité des produits a en fait rapidement

incité les concepteurs à hiérarchiser les nomenclatures par la création de niveaux de

regroupement intermédiaires de pièces. Ces niveaux correspondent soit à une fonction

particulière au niveau du produit, soit à un même stade de fabrication, avec une possibilité

de stockage intermédiaire. On décompose ainsi le produit fini en sous-ensembles (ou

organes) de niveau 1, puis ces sous-ensembles de niveau 1 en sous-ensembles de niveau

2, etc. La décomposition se répète jusqu'à ce que l’on puisse plus diviser les composants :

on se situe alors au niveau de la pièce élémentaire ou de la matière première achetée à

l’extérieur. La figure suivante présente une nomenclature de fabrication arborescente pour

un régulateur. Elle fait apparaître les différents niveaux de décomposition.

(11)(3. 15)

Régulateur de tension

Régulateur de tension

TôleTôle Circuit imprimé

Circuit imprimé

Face avant plastique

Face avant plastique

Transistor Transistor RésistanceRésistance FilFil Conden-sateur

Conden-sateur

(1) (1) (4) (12) (100)

96

Figure - La nomenclature arborescente

- Les cas d’emploi. Notons que l’on ne décrit pas plusieurs fois un sous-ensemble commun

à plusieurs composés. La structure de chaque composé n’est décrite qu’une seule fois. La

reconstitution de la nomenclature arborescente complète d’un produit est faite par

analyse, niveau par niveau, des nomenclatures de ses composants. Ce principe est illustré

par la figure 2-4, où les composés S1 et S2 sont définis de manière unique, alors qu’ils

apparaissent comme composants dans PF1 et PF2.

- La typologie des nomenclatures. On peut distinguer plusieurs grandes structures de flux

dans les usines, en fonction de la diversité des matières premières utilisées, de la diversité

des produits finis proposés et de la présence éventuelle de regroupements intermédiaires.

Bref, en fonction de la structure des nomenclatures, ces structures sont identifiées par les

lettres I, V, A, Y, X. Schématiquement, si l’on représente les flux de matières à travers le

système logistique, avec l’entrée des matières premières en bas, l’expédition des produits

finis en haut et d’éventuels regroupements au centre, le profil des flux prend la forme

d’une de ces 5 lettres.

(100)(2.5)(7)(12)(4)

(4)(1)(1)(0.65)

(1)(1)(1)(1)

Régulateur de tension

Régulateur de tension

CapotCapot Face avant plastique

Face avant plastique

Carte électronique

Carte électronique

Alimentation Alimentation

Transfor-mateur

Transfor-mateur

Condensateur Condensateur Circuit impriméCircuit

imprimé

ComposantsComposantsTôle Tôle

CondensateurCondensateurRésistance Résistance TransistorTransistor FilFilTôle Tôle

(1)

Niveau 0

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

97

Figure - Principales formes de nomenclatures

La typologie en I correspond aux entreprises qui utilisent un nombre réduit de matières

premières et proposent une gamme de produits finis contenant peu de références, par exemple,

dans les industries de base.

La typologie en V est associée à des industries de transformation dans lesquelles il y a

plus de références différentes de produits finis que des types de matières premières. À titre

d’exemples, on peut citer la métallurgie, où diverses qualités d’aciers sont transformées en des

milliers de produits finis spécifiques, ou le secteur de la confection de vêtements, confronté au

problème de la diversité de tailles et coloris.

La typologie en A regroupe des entreprises qui réalisent de l’assemblage de matières et

composants, mais dont la gamme de produits finis est limitée. Il y a donc un plus grand nombre

de références de matières et composants achetés que de références de produits finis comme, par

exemple, dans le secteur de la hi-fi.

Les usines en Y et X peuvent être considérées comme des évolutions ou des combinaisons

des typologies précédentes. De nombreuses entreprises cherchent en fait à concilier la production

de masse avec la personnalisation des produits. Dans une usine en Y ou en X, l’assemblage final,

qui est l’ultime étape de la production, regroupe différents sous-ensembles de manière à créer un

produit fini personnalisé, correspondant aux besoins d’un client individuel ou d’un segment de

marché spécifique. Cet assemblage final correspond donc bien à un processus en V.

Matières et composants

V XA YI

Typologies de base

Produits finis

Combinaisons

Produits finis

Matières et composants

98

3. La fabrication d’un produit : les gammes de fabrication

Une fois que les besoins du produit en matières et composants ont été spécifiés, il reste à

déterminer comment le produit va être élaboré à partir de ces matières premières. Cette phase

s’appelle l’industrialisation du produit et elle suppose le choix des machines sur lesquelles la

fabrication devra avoir lieu et précisent le mode opératoire de chacune des phases de fabrication.

a) Définition des gammes de fabrication

Comme illustré schématiquement par la figure suivante, les gammes de fabrication

décrivent la succession des opérations à réaliser pour passer d’une matière au composant, du

composant au sous-ensemble, du sous-ensemble au produit fini.

La figure suivante présente une gamme détaillée, qui contient donc la description des

opérations à effectuer, les temps de réglage et de production associés et la liste des outillages

nécessaires pour réaliser le travail. On note que la liste des matières et des composants à

assembler, qui doivent être sortis du magasin n’est pas reprise dans la gamme. Cette liste est

définie uniquement par la nomenclature du produit à fabriquer.

Le concept de gamme peut également être utilisé pour décrire les séquences d’opérations

associées à un service.

Figure - Les gammes de fabrication

Gamme C2Gamme C1

(2.5)(2)(0.8)

(1)(2)

Gamme PF

(4)

PFPF

P1P1

M2M2P2P2M1M1

C1C1 C2C2

99

b) La mesure des temps

Pour concevoir les gammes, il est indispensable d’évaluer les temps standards des

opérations. Les deux méthodes les plus connues et les plus utilisées pour évaluer les temps

standards d’opérations sont les suivantes :

Le chronométrage

Cette méthode consiste à décomposer le cycle total d’une séquence en opérations

élémentaires et à mesurer le temps nécessaire à la réalisation de chacune d’elles. Le

chronométrage s’effectue sur l’ensemble de la séquence, en notant, au fur et à mesure, les temps

intermédiaires de chaque opération.

Cette manière de procéder permet d’éviter le cumul des erreurs, obtenu si l’on

chronométrait séparément chaque opération pour en faire ensuite le total. Si l’on constate une

grande dispersion des temps chronométrés pour une opération déterminée, cela signifie qu’il y a

un problème pour son exécution : on cherche alors à le résoudre en changeant soit les méthodes,

soit la conception du poste de travail.

Naturellement, les temps obtenus dépendent étroitement de l’habilité et de la rapidité de

l’ouvrier qui a été chronométré. Il faut donc pondérer les résultats par un coefficient défini à

partir d’une allure de référence. L’allure standard (base 100) correspond au rythme d’un individu

moyen. Le temps d’exécution normal est obtenu en effectuant la moyenne arithmétique des temps

obtenus par les différents exécutants.

Il va de soi que la valeur des études de temps tient largement à la taille de l’échantillon

observé et à sa représentativité. À de grandes variations autour d’une valeur moyenne devra

correspondre un nombre d’observations important ; des tables d’échantillonnage fournissent la

taille nécessaire pour une précision requise.

Les méthodes des temps prédéterminés

Le principe de ces méthodes est de considérer chaque mouvement comme la répétition

combinée de quelques gestes élémentaires. Si l’on identifie ceux-ci et que l’on évalue leur durée

100

de façon standard, le temps d’une opération peut être obtenu en additionnant les temps

correspondant aux gestes élémentaires qui la composent.

La méthode la plus utilisé, la méthode MTM (Motion Time Measurement) retient dix

mouvements de base :

- Atteindre,

- Saisir,

- Mouvoir,

- Tourner,

- Mouvement de manivelle,

- Appliquer une pression,

- Positionner (et son contraire),

- Lâcher,

- Mouvements visuels et,

- Mouvements du corps et des membres supérieurs.

La mesure par chronométrage de ces éléments de base a fourni des temps standards,

universels, regroupés dans des tables, qui représentent le fondement même de la méthode.

L’utilisation est la suivante : il faut décomposer la tâche étudiée en opérations

élémentaires, avec l’aide éventuelle d’une camera synchrone, puis lire dans une table MTM les

temps standards correspondants. Une simple addition permet d’obtenir la durée de référence de la

tâche. Celle-ci est alors corrigée par une série de coefficients de majorations (repos, besoins

physiologiques, etc.), de la même façon que dans la procédure par chronométrage.

Les temps obtenu au moyen de cette méthode dépendent étroitement :

- de la conception du poste de travail,

- de la qualité de la décomposition de la tâche et,

- de l’identification des gestes élémentaires (que l’on contrôle toutefois mieux que dans les

méthodes de chronométrage).

L’avantage principal de la méthode MTM sur le chronométrage est qu’elle permet de faire

une étude de temps pour un poste qui n’existe encore que sur le papier. Elle est alors plus rapide

et moins coûteuse que le chronométrage. En outre, elle permet l’établissement d’un coût de

revient prévisionnel.

101

c) Les courbes d’apprentissage

Lorsque des tâches identiques sont répétées, un phénomène important prend place :

l’apprentissage. Le temps nécessaire pour réaliser une opération manuelle diminue en fonction

du nombre de réalisations de la tâche. Bien entendu, ces gains sont d’autant plus considérables

que la tâche en question est complexe et longue. La figure suivante montre l’évolution des temps

opératoires pour un article produit sur une ligne de fabrication d’une entreprise textile, en

fonction du nombre de pièces réalisées.

Figure : L’évolution des temps opératoires

En général, la réduction de temps à chaque nouvelle réalisation devient de plus en plus

faible au fur et à mesure que le nombre total de répétitions augmente. Il a été constaté

empiriquement qu’une bonne approximation du processus d’apprentissage consiste à supposer

que, à chaque doublement du nombre de réalisations, le temps opératoire baisse d’un pourcentage

constant appelé « pourcentage d’apprentissage ».

102

Chapitre 8

Ressources, flux et stocks

La production de biens tangibles entraîne, automatiquement, l’existence de flux de

matières et de stocks entre les différentes ressources utilisées. L’efficacité de l’ensemble du

processus de transformation nécessite une compréhension de ces phénomènes. Pour cette raison

nous allons présenter les concepts de ressource, de flux et de stock et en décrire les

caractéristiques principales.

1. Les ressources

Quand on parle des ressources, il s’agit de l’ensemble des moyens nécessaires pour

réaliser la transformation des matières premières et composants en produits finis. Suivant le type

d’entreprise, les ressources comprennent :

- de la main d’œuvre,

- des équipements,

- des outillages,

- des informations ou,

- des bâtiments.

Les décisions concernant les ressources sont importantes. D’abord parce qu’elles

engagent en général l’entreprise pour des sommes élevées et pour une longue durée. Ensuite,

parce que leurs conséquences sont décisives à la fois pour la rentabilité de l’entreprise et pour sa

capacité à répondre à la demande du marché.

Concernant les ressources, il y a plusieurs aspects à détailler :

a. La capacité d’une ressource. La capacité est une mesure de l’aptitude d’une ressource à

traiter un flux. Le concept de capacité résulte :

─ de la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (la journée, la semaine, le

mois) et,

103

─ du choix d’une unité de mesure qui permet d’additionner les débits de produits

éventuellement différents, étant entendu que si les produits sont assez semblables, une seule

unité physique convient.

Le concept de capacité est facile à appréhender dans le cas d’une transformation

logistique simple. En revanche, pour un système logistique complexe, la capacité est plus difficile

à évaluer :

─ d’une part, parce qu’il peut exister un goulet d’étranglement ;

─ d’autre part, parce que la capacité dépend de la nature du flux.

Lorsqu’on considère une entreprise possédant un nombre important de cellules logistiques

et fabriquant une gamme étendue de produits, on est souvent amené à considérer plusieurs formes

différentes d’évaluation de la capacité. Ces formes reviennent à choisir, selon les objectifs

poursuivis, différentes durées de disponibilité de la ressource par période calendaire et différents

degrés d’agrégation.

Typiquement, on peut considérer une évaluation de :

─ la capacité de production annuelle tous produits confondus,

─ la capacité de production mensuelle d’un atelier pour la famille de produits qui y est

fabriquée,

─ la capacité de production hebdomadaire d’un poste, en prenant comme unité de mesure le

temps d’ouverture du poste c’est-à-dire le temps pendant lequel on a décidé de le faire

fonctionner.

b. Perte de capacité. La capacité effective d’une machine peut être inferieure à la capacité

théorique pour de nombreuses raisons : la machine doit être arrêtée pour entretien préventif,

pour réparer une panne, parce que l’opérateur est absent ou parce que une partie des pièces

produites est défectueuse.

En particulier, lorsqu’une même ressource traite plusieurs flux de produits, il existe

souvent une perte de temps au passage de l’un à l’autre. Il faut arrêter la machine, changer

l’outillage, modifier le réglage, préparer une autre matière. Cette perte de capacité incite les

entreprises à organiser le flux sous forme d’une suite de lots homogènes plus importants et à

chercher les modalités qui assurent la diminution du temps, du passage d’un produit à l’autre.

104

c. Flexibilité et polyvalence

Une des qualités essentielles d’une ressource est sa flexibilité. Ce concept évoque la

possibilité d’accroître ou, de réduire la capacité. L’avantage est de permettre un meilleur

ajustement à la demande commerciale.

Le concept de polyvalence se présente sous la forme d’une question : combien

d’opérations différentes une ressource est-elle susceptible d’effectuer ?

On peut, pour faire la même opération, avoir le choix entre une machine spécialisée et très

performante et une machine universelle, capable de réaliser également d’autres opérations mais,

souvent, moins rapide que la machine spécialisée.

2. La capacité d’un réseau de ressources

On a défini la capacité d’une ressource d’un système logistique comme une mesure de son

aptitude à traiter un flux. Une telle définition s’applique aisément pour une ressource unique.

Mais qu’en est-il d’un système logistique complexe ?

Pour répondre à cette question, il faut prendre en compte:

a. Les ressources, stocks et processus

Les typologies décrites précédemment restent très globales. Il est nécessaire de décrire

plus précisément les agencements possibles de multiples ressources, afin d’en comprendre les

mécanismes.

Lorsque des ressources multiples sont mises en œuvre, elles peuvent ou non être

découplées les unes des autres par des stocks intermédiaires. Deux ressources séparées par un

stock de pièces sont indépendantes, au sens où l‘activité de l’une ne conditionne pas directement

l’activité de l’autre. Ces deux ressources constituent deux processus de production distincts. Dans

la figure suivante nous pouvons constater le rôle du stock d’assurer l’indépendence des

ressources.

105

Figure - Le stock rend les ressources indépendantes

Si, au contraire, des ressources sont organisées sans stocks intermédiaires, avec des flux

directement connectés, comme sur une chaîne d’assemblage, l’activité d’une ressource

conditionne, directement, l’activité des autres. En termes de flux, ces différentes ressources

constituent un seul processus de production.

Figure - L’absence de stock rend les ressources dépendantes

en fonctionnementà l’arrêt

processus A processus B

en fonctionnementen fonctionnement

à l’arrêt

processus unique

processus unique

à l’arrêt

106

b. Un réseau sans interactions : les processus en parallèle

Parfois, les entreprises peuvent placer leurs ressources en parallèle, ce qui conduit à l’addition

de leurs capacités. Dans la figure suivante, nous voyons un tel cas.

Figure - Les capacités en parallèle d’additionnent

c. Les réseaux avec interaction

D’une manière générale, lorsque plusieurs processus sont mis en œuvre pour réaliser un

flux de production, le flux réalisable est limité par la capacité d’un des processus : c’est en

quelque sorte la capacité la plus faible qui détermine celle de l’ensemble. On dit qu’il y a un

goulet d’étranglement.

Pour le processus en série on peut identifier plusieurs relations :

Première relation : G alimente NG. Dans cette situation, nous pouvons utiliser la

ressource G à 100% mais la ressource NG seulement à 75% de son temps. G ne produit pas assez

pour permettre à NG de travailler tout le temps.

Stock avalStock amont

107

Figure - L’utilisation de NG est limitée par G

Deuxième relation : Le produit passe de NG vers G. G est à nouveau utilisé à 100% de

son temps et s’il y a suffisamment de matières premières, NG peut être activée à 100%. Mais,

puisque notre but est à la fois d’augmenter le volume des ventes, de réduire les stocks et les coûts

d’exploitation, nous arrivons à la conclusion suivante : nous devon utiliser NG à 75% de son

temps. Activer NG à plus de 75% reviendrait à constituer des en-cours devant G.

Figure - L’utilisation de NG est limitée par G

Donc, cette action a pour conséquence d’augmenter des en-cours et les coûts

d’exploitation sans pour cela augmenter le volume des ventes. Cela nous éloigne ainsi du but à

atteindre et on ne devrait plus parler d’utilisation, mais d’activation de la ressource NG.

NGG

Capacité de G Capacité de NG Capacité du réseau

NG G

Capacité de NG Capacité de G Capacité du réseau

108

Troisième relation : G et NG produisent des pièces qui doivent être assemblées et ne

s’alimentent plus l’un de l’autre. À nouveau, on peut utiliser la ressource G à 100%. Toutefois, si

l’on active la ressource NG au-delà de 75%, on va fabriquer des composants qui attendront

devant le poste d’assemblage. La encore, NG ne devrait pas être utilisée à plus de 75% de son

temps.

Figure - La ressource G limite toutes les ressources de NG

Dans de nombreux cas, la réalisation d’une opération nécessite simultanément plusieurs

ressources. La disponibilité de la machine n’implique pas automatiquement celle de la main-

d’œuvre, ni celle de l’outillage et inversement. Cette condition a pour effet de réduire la capacité

disponible de la ressource momentanément excédentaire.

d. Les concepts de la théorie des contraintes

Suite à ce que nous venons de décrire sur les relations entre les ressources goulets et les

non-goulets, on peut définir un graphe complet du processus de fabrication qui représente les

relations entre les produits fabriqués et les ressources nécessaires. Par ressources on entend ici

aussi bien les matières premières que la main-d’œuvre, les machines, les outillages, les engins de

NG

G

Capacité de NG Capacité de GCapacité du

réseau

NG

109

manutention. Dans la figure suivante, nous pouvons voir un exemple de reseau d’optimisation de

la technologie de production (OPT).

Figure - Le réseau OPT

Le principe de la théorie de l’optimisation de la technologie de production (OPT) consiste

à ordonnancer en priorité les flux (et non les capacités), uniquement sur les ressources critiques.

Cette planification réalisée, on effectue alors l’ordonnancement des ressources non critiques,

sachant que l’existence de capacités excédentaires pour ces dernières évitera qu’un glissement

dans la réalisation n’affecte l’ensemble du programme.

La philosophie de la méthode de l’optimisation de la technologie de production peut se

résumer par l’application de neuf règles :

1- Il faut équilibrer les flux et non les capacités.

2- Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel mais

par d’autres contraintes du système.

3- L’utilisation optimale d’une ressource ne correspond pas nécessairement à la saturation de

sa capacité.

Pré-montage

Montage final

Pré-montage

Matières premières

Opérations de fabrication

Opérations d’assemblage

Commandes

Stocks de sécurité

Réseau des resources critiques

Réseau des resources non critiques

Ressource goulet

110

4- Une heure gagnée sur une ressource goulet se traduit par une capacité supplémentaire

d’une heure pour tout le système de production. Inversement, une heure perdue sur un

goulet est une heure perdue pour la capacité globale du système.

5- Une heure économisée sur une ressource non critique n’apporte rien sur le plan logistique.

6- Les ressources goulets déterminent le débit de sortie et les niveaux de stock. Il s’avère

donc totalement inutile de lancer en production une quantité supérieure à la capacité de

celles-ci, car on crée ainsi des en-cours supplémentaires.

7- Le lot de transfert peut différer du lot de fabrication.

8- Les lots de fabrication doivent être de taille variable et non fixe.

9- On doit prendre en compte simultanément et non séquentiellement les contraintes de

capacité et de priorité.

3. Les flux

Un objectif clé de toute entreprise est de livrer des produits à ses clients, lorsqu’ils les

demandent. Il est donc nécessaire, afin d’assurer une gestion performante, de comprendre les flux

de matières, composants et produits finis au sein de l’entreprise. Il apparaîtra que, pour un

système logistique typique, l’écoulement des flux matières, depuis les fournisseurs des matières

premières jusqu'à la livraison des produits finis, en passant par les différentes opérations de

fabrication ne sont pas réguliers.

Dans ces conditions, il faut bien connaître les aspects les plus importants concernant les

flux :

a. Le contenu des flux internes et flux externes

─ les flux internes représentent les flux de matières subissant les transformations au sein-

même de l’entreprise,

─ les flux externes sont associés à l’approvisionnement de matières premières et composants

nécessaires (y compris d’éventuelles opérations de sous-traitance) et à la livraison des

produits aux clients.

111

b. La complexité des flux

On s’imagine parfois que les flux dans une entreprise correspondent à un modèle

logistique idéal.

Dans cette situation, idéale du point de vue des flux matières :

- les flux entrants (encore appelés flux amont) de chacun des postes de travail sont

identiques aux flux sortants (appelés flux aval) ;

- les flux externes sont également parfaitement synchronisés avec les flux internes ;

- le flux global au travers du système logistique complet est de p pièces par heure.

Le fonctionnement d’un tel processus est donc très simple à comprendre.

Figure - Le modèle logistique idéal

Mais la réalité d’un processus logistique s’écarte notablement de cet exemple. De

nombreux phénomènes provoquent une désynchronisation entre les flux amont et les flux aval de

certains ateliers et, éventuellement, entre flux internes et flux externes. Une telle

désynchronisation rend alors les caractéristiques de l’écoulement des flux beaucoup plus

difficiles à percevoir intuitivement.

Considérons un flux de produit avant transformation dans un atelier. Ce produit est :

- soit acheté, s’il s’agit d’une matière première,

- soit issu d’une opération précédente, s’il s’agit d’un produit en cours de fabrication.

p pièces/heure p pièces/heure

p pièces/h p pièces/h p pièces/h

112

Ce flux présente un certain débit moyen. Pour un certain nombre de raisons, détaillées

plus loin, le flux présente des variations autour de sa moyenne. Ce sont ces variations qui rendent

complexe l’écoulement du flux dans un système réel.

En effet, il faut, pour que l’opération ne s’interrompe pas sur un poste, que le flux amont

se présente avec un débit instantané au moins égal au débit de l’opération elle-même sur le poste.

De plus, si le flux amont excède le débit de l’opération, il y aura accumulation de pièces et

formation d’une fille d’attente, comme présente à la figure suivante :

Figure - La différence de débit crée un stock

Soulignons cependant que même si le flux amont a un débit moyen inférieur à la capacité

opératoire moyenne du poste, il peut y avoir encombrement en raison du profil du flux entrant et

des variations du flux instantané autour de la moyenne.

Dans le cas où le flux amont se présente avec un débit instantané inférieur au débit de

l’opération elle-même, l’opération ne pourra pas se réaliser de façon continue : on observe dans

la figure suivante des arrêts répétés aux postes de travail et du sous-emploi des personnes :

2p pièces/heure p pièces/heure

p pièces/h p pièces/h p pièces/haccumulation

de stock

113

Figure - Le poste aval est partiellement inoccupé

Les impacts des désynchronisations de flux internes sont rapidement perceptibles (arrêt

régulier du poste ou files d’attente croissantes en amont de certaines postes de travail).

Ce type de phénomène peut également se produire à l’articulation des flux internes et des

flux externes. Considérons par exemple le flux de produits finis, qui est défini en fonction de la

demande commerciale. L’entreprise cherche à équilibrer le flux de la demande des clients avec le

flux de produits finis : tout déséquilibre durable aboutit soit à une insatisfaction de la clientèle,

soit à une surproduction :

La demande commerciale est elle-même caractérisée par un volume et un profil. Le

volume correspond au flux de consommation des clients. Le profil dépend de certains facteurs :

- à moyen terme, de la saisonnalité,

- à court terme, de la plus ou moins grande concentration des commandes dans le temps.

c. Les causes des variations des flux

Plusieurs raisons peuvent expliquer les variations dans les flux des produits à l’intérieur

du système logistique :

p/2 pièces/heure p/2 pièces/heure

p pièces/h p pièces/h p pièces/h

Flux aval > demande = surproduction

Flux aval < demande = retards de livraison

114

Transferts par grandes quantités

De manière fréquente, les transports des produits entre les fournisseurs et l’entreprise,

entre les cellules logistiques au sein-même de l’entreprise ou vers les clients, induisent une

discontinuité forte dans l’écoulement des flux matières. En effet, pour des raisons de coûts de

transport, il est courant de regrouper un grand nombre de pièces pour effectuer le transfert et donc

d’interrompre l’écoulement pièce à pièce du flux. La livraison de matières premières par camions

ou trains entiers, qui couvre les besoins de l’entreprise pour plusieurs semaines, voire plusieurs

mois, constitue un tel exemple de variation de flux.

Partage d’un équipement

Le partage d’un équipement unique entre différents flux de produits provoque des

interruptions régulières des flux et est la seconde cause importante de fluctuations. En effet, sur

une chaîne de fabrication ou de montage, le flux des produits est quasi-continu. La régularité de

circulation entre les postes repose sur l’égalité des cadences de chaque opération. Cet équilibre

étant difficile à atteindre et à stabiliser, cela limite, en général, la technique de la ligne cadencée

aux productions de très grande série.

Dans les fabrications de moyennes ou petites séries, on parle souvent, par analogie avec la

chaîne, d’une organisation des machines « en ligne ». Dans ce cas, il existe une certaine souplesse

créée par de petits stocks d’en-cours entre les postes successifs. Ainsi, les débits doivent être

équilibrés en moyenne, pas nécessairement à chaque instant.

Assemblage

Certaines opérations nécessitent plusieurs produits simultanément : c’est le cas de

l’assemblage puisqu’il faut que toutes les pièces à assembler soient présentes. L’ajustement du

débit devient alors plus complexe puisqu’il y a une contrainte supplémentaire entre les différents

flux entrants.

115

Figure - Complexité des flux

Aléas

Il serait irréaliste de parler de logistique, même au niveau d’une cellule élémentaire, sans

évoquer l’existence possible des dysfonctionnements. Tous les éléments évoqués sont

susceptibles d’être affectés par des aléas :

─ une opération peut se révéler défectueuse, c’est-à-dire que le produit fini n’est pas

conforme à ses spécifications,

─ une opération peut durer un temps différent du temps prévu,

─ les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme, manque de

place,

─ le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou indisponible (retard de

livraison),

─ le flux sortant peut être produit pour une demande qui n’existe plus (le client ne confirme

pas sa commande).

Ces différents aléas perturbent la régularité d’écoulement des flux et diminuent donc

l’efficacité du système logistique.

d. La charge associée à un flux

Flux entrants

Processus de transformation Flux

sortants

116

La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande. C’est donc une

mesure de débit demandé.

Les concepts de capacité et de charge se correspondent, comme ceux de l’offre et de la

demande. Une compagnie d’aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers par

jour. La charge à transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité n’a pas été

utilisée.

e. Le flux et le cycle de production

Quand un réservoir rempli d’eau contient 100 litres, si le débit est de 1 litre par seconde, il

met 100 secondes pour se vider. L’eau qui entre dans le réservoir met 100 secondes pour en sortir

à l’autre extrémité.

Figure - Relation entre stock, débit et temps d’écoulement

Dans une usine, le cycle de production, ou temps d’écoulement, représente le temps qui

sépare l’entrée des matières premières qui arrivent du fournisseur, de la sortie des produits finis

qui vont chez le client.

Si le cycle est de trois mois et que l’entreprise vend 100 000 produits finis par mois, il y a

approximativement l’équivalent de 300 000 produits (en pièces détachées et semi-finis) dans

l’usine.

On peut ainsi écrire les relations suivantes :

débit : 1 litre/seconde

Temps d’écoulement: 100 secondes

100 litres

117

Les entreprises cherchent à réduire le cycle de fabrication pour deux raisons :

─ les produits en-cours prennent de la place et engendrent des frais financiers,

─ le cycle crée une inertie dans les décisions de production : pour un cycle de trois mois, il

faut décider trois mois à l’avance ce que l’on pense vendre à un moment donné.

f. Le ratio de fluidité

Un cycle de production se compose de deux types de temps :

─ d’une part, des temps de transformation, de transport ou de contrôle du produit et,

─ d’autre part, des temps d’attente.

On peut alors introduire le concept de ratio de fluidité, défini comme le rapport entre le

temps opératoire correspondant à la fabrication d’un produit et le cycle de fabrication de ce

produit :

Ratio de fluidité = temps opératoire : cycle de fabrication

Ce ratio donne donc le pourcentage du temps du cycle de production pendant lequel le

produit est transformé et peut être interprété comme une mesure de la qualité du système

logistique.

Dans une ligne cadencée (de type chaîne de montage), les temps d’attente sont très

réduits. Le ratio de fluidité sera dans ce cas proche de 1. Au contraire, dans un atelier fabriquant

Volume de l’en-cours = Flux sortant x Cycle de fabrication

Flux sortant =

Cycle de fabrication =

118

des petites séries par lots groupés, les temps d’attente sont proportionnellement très élevés

(chaque pièce fabriquée attend l’achèvement de l’ensemble du lot auquel elle appartient avant

d’aller sur la machine suivante). Le ratio de fluidité sera alors très faible.

Figure - Ratio de fluidité

Le cycle de production apparaît dans une large mesure comme une conséquence de

l’organisation des ressources. Si les ressources sont organisées suivant le processus, avec le

minimum d’interfaces entre sous-systèmes, le flux circule vite. Si les ressources sont groupées

par technologie, avec des interfaces entre ateliers, le flux circule lentement et le délai s’allonge.

4. Les stocks

D’une façon générale, le stock est défini comme l’accumulation d’une différence de flux.

L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont le niveau traduit la différence accumulée

entre un flux entrant et un flux sortant :

100 pièces à

traiter

100 pièces

terminées

119

Figure - Le stock est un réservoir

Le niveau du stock peut être exprimé par differentes unités de mesure:

- il est souvent mesuré par une durée d’écoulement, c'est-à-dire le temps nécessaire à

l’épuisement du stock, en cas d’arrêt total du flux entrant.

- il est exprimé en unités phisiques, ce qui est très util pour le magasinage, pour le calcule

de moyens de transports et pour le calcule du nombre de jours de couverture des besoins

pour la fabrication.

- il est exprimé en unités valoriques, ce qui est util pour les calcules d’efficience

économiques.

Dans la théorie et la pratique des stocks on emploie souvent le concept de rotation du stock.

La rotation du stock est égale au rapport entre une durée de référence (par exemple l’année) et la

durée d’écoulement. La rotation correspond au nombre de remplissages successifs du réservoir

pendant la durée de référence. Souvent, on estime une rotation moyenne des stocks d’une

entreprise en effectuant les calculs non pas à partir des quantités mais, à partir des valeurs.

Le stock coûte cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Pour comprendre

quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises conservent du stock, il faut clarifier les

aspects suivants :

a) Les fonctions des stocks

Les fonctions des stocks sont nombreuses :

Flux entrant

STOCKFlux sortant

120

Fonction de service. La fonction de service du stock (ou fonction commerciale) a pour

objectif d’assurer au client une livraison immédiate. Cette fonction est présente dans les

magasins de détail ainsi que dans les usines qui livrent des articles standards à un réseau

de distribution. Quand le délai de livraison est inférieur au délai d’approvisionnement ou

de production du produit, il est nécessaire d’anticiper sur la commande du client. Le stock

matérialise une anticipation en avenir incertain.

Fonction de régulation de la capacité. Alors que la vocation du stock commercial est de

faire face à une incertitude sur la demande future, la fonction de régulation de la capacité

sert à compenser un déséquilibre prévisible entre la charge de travail et la capacité d’une

ressource. En entreprise, la fonction de régulation est mise en œuvre pour la vente de

produits saisonniers. Un fabricant d’articles de sports d’hiver, de jouets ou de crème à

bronzer constitue des stocks pour absorber les pointes de charge. La régulation peut

également être nécessaire en cas d’insuffisance de capacité. Par exemple, avant les

vacances du mois d’août de son personnel, une usine stocke des marchandises pour servir

d’éventuels clients.

Fonctions de circulation. L’emploi du mot flux implique une idée de continuité, comme

pour une rivière ou une circulation routière. Or, cette continuité est liée du stock. D’une

façon très générale, le stock permet d’assurer une circulation continue du flux dans un

système logistique tout en autorisant un certain découplage entre ses différentes parties :

Découplage quantitatif, Découplage qualitatif, Découplage temporel. La volonté de

découplage dans le temps apparaît également dans le cas d’un stock constitué entre les

postes successifs d’une chaîne de montage. Les pièces qui sont en attente entre deux

postes permettent à l’un des postes de continuer à produire, pendant une durée limitée,

quand le poste voisin est arrêté.

Fonctions technologiques. Les fonctions technologiques du stock sont nécessaires à la

mise en œuvre des opérations de transformation elles-mêmes. On trouve dans cette

catégorie les pièces en cours sur une machine ou sur un équipement travaillant par lot. Les

121

pièces en cours de séchage ou de vieillissement (le vin ou les parfums par exemple)

procèdent également d’une fonction technologique.

Pour être complets, n’oublions pas les stocks de spéculation. Par association d’idées, nous

les classons dans les fonctions technologiques dans la mesure où l’objectif du stock constitué est

l’application d’une technologie financière.

Puisque nous venons de souligner les avantages du stock, il semble légitime de

s’interroger sur le sens d’une théorie qui vise à les supprimer. Apparue au Japon dans les années

1970, mise en application d’abord chez Toyota, la philosophie du zéro stock est également

connue sous le terme Juste-à-Temps.

Si le Juste-à-Temps marque une rupture avec la démarche traditionnelle de gestion des

stocks, ce n’est pas que cette théorie conteste l’existence des fonctions évoquées ci-dessus. La

rupture est dans la façon d’aborder les problèmes de stock et, plus précisément dans la volonté de

remettre en cause l’organisation logistique dans son ensemble pour réduire et même éliminer les

stocks.

En gestion traditionnelle des stocks, on cherche à baisser le niveau des stocks dans un

contexte technologique et organisationnel donné. En gestion Juste-à-Temps, on cherche à

modifier ce contexte lui-même. Retenons pour le moment l’originalité de cette approche qui se

propose de bâtir un système logistique capable de fonctionner sans stock. Objectif idéal, certes,

mais vers lequel il est possible de tendre sans cesse.

5. L’organisation des ressources

La fabrication d’un produit est rarement faite en une seule opération. Le principe même

de la production est de décomposer le travail en un ensemble d’opérations élémentaires. Cette

idée, assez évidente dans le cas des produits industriels en raison de l’avantage de la

spécialisation des machines sur des tâches répétitives limitées, est également applicable dans le

cas des services. La décomposition du produit ou du service en opérations distinctes oblige, en

général, l’entreprise à organiser le travail en sous-groupes spécialisés.

Il y a plusieurs modalités d’organisation des ressources :

122

a) Organisation par technologie ou par produits

Quand on dispose d’un ensemble de ressources pour exécuter un ensemble d’opérations, il

est possible de choisir deux options.

─ Soit les ressources sont regroupées par technologie (les tours sont placés dans la section

des tours, les presses dans la section des presses, etc.). On parle, dans ce cas, d’ateliers

technologiques (ou de sections homogènes). Pour fabriquer un produit, il faut donc que celui-ci

traverse plusieurs sections ou ateliers. Dans ce cas, les ressources et les opérations restent

largement indépendantes les unes des autres. Les produits circulent entre les machines d’une

façon très libre, suivant les besoins et les disponibilités.

─ Soit les ressources sont regroupées selon l’enchaînement des opérations réalisant un

produit donné (sections produits). On parle, dans ce cas, de processus en ligne. Un produit est

alors fabriqué partiellement ou totalement dans un même atelier. Dans ce second cas, les

ressources (machines, personnes) sont organisées en système structuré. L’ensemble est affecté de

façon stable à un produit (ou en tout cas à des produits qui se ressemblent). Les produits circulent

suivant un trajet prédéterminé par la disposition-même du système de machines, comme dans le

cas de la chaîne de production.

123

Figure - Organisation par technologies ou par produits

Le choix de la première option correspond à une volonté de centralisation et

d’homogénéité technologique. Le choix de la seconde option met l’accent sur la cohérence du

processus et du flux et sur une responsabilisation plus large des équipes.

Cette typologie selon l’organisation des ressources est très importante, car elle a des

répercussions :

T1

T2

T3

T4

F1

F2

F3

R1

R3

Atelier de tournage

Atelier de rectification

R2

Produit A

Produit B

Produit C

Atelier de fraisage

T1

T2

F1

R1

T3 F2R2

T4 F3R3

Produit B

Produit C

Produit A

Atelier produit B

Atelier produit C

Organisation par technologies

Organisation par produits

124

- sur la structure de coût du produit,

- sur son délai de production et,

- sur sa personnalisation en fonction de la demande du client.

Il est donc évident que l’entreprise qui constitue une chaîne se limite dans le choix des

produits vendus alors qu’avec des machines indépendantes, elle conserverait la possibilité de

réaliser des produits spécifiques (mais à un coût élevé).

b) Les grands modes d’organisation de la production

Cette typologie comprend en fait quatre grandes classes :

La production continue (raffineries de pétrole, chimie de base, papeterie, cimenterie,

circulation sur autoroute, etc.)

Ce mode de production permet d’assurer la production de grandes quantités de produits

mais, faiblement diversifiés, car il est peu flexible. Le problème essentiel est d’assurer la

continuité de la production  ce qui fait que la maintenance soit une fonction majeure.

La production de masse (automobiles, électroménager, restaurant fast-food, etc.)

Ici, les ressources sont organisées selon le processus de fabrication du produit et où les

flux sont continus. Les volumes de production permettent de mettre en place des processus dédiés

à un produit ou à une gamme de produits similaires. Les cycles de fabrication sont courts.

Lorsque la production consiste essentiellement en un assemblage de composants, on met en place

des chaînes de montage.

La production de petite et moyenne série (sous-traitance de pièces spéciales pour

l’aéronautique, fabrication de gros ordinateurs, etc.)

Ce mode de production est adapté à la fabrication de produits diversifiés. Comme les

quantités à produire de chaque référence sont faibles, il est impossible de mettre en place un

processus pour chaque produit. Les flux de produits doivent donc partager des ressources

communes et sont donc discontinus. C’est un mode de production flexible mais faiblement

productif, avec des cycles de fabrication relativement longs.

La production unitaire (travaux publics, chantier naval, usine clés en main, fabrication et

lancement d’un satellite, organisation d’un congrès, etc.)

125

Le produit étant unique (ou en très petite série), les ressources sont organisées autour du

produit fabriqué. La fabrication du produit sera gérée comme un projet. Les cycles de fabrication

sont généralement longs.

La figure suivante qui présente la matrice Produits-Processus5 souligne le lien qui existe

entre le caractère plus ou moins répétitif de la production et l’organisation des ressources. Plus on

va vers la production de grande série, plus le flux de fabrication doit circuler régulièrement sans

rencontrer d’obstacles.

5 de Hayes et Wheelwright

126

Structure du

produit

Structure

du processus

1.

Faible volume

Faible standardisation

Produit unique

2.

Faible volume

Plusieurs modèles avec

une variété d’options

3.

Quelques produits

principaux

Volume plus important

4.

Production de masse

Forte standardisation

Produit de base

1. Flux déconnectés (à

la commande)

- tâches variées

- matériel polyvalent

faible rapport

charge/capacité

- main-d’œuvre

Qualifiée

- Atelier de

mécanique générale

- Imprimerie

- Industrie spatiale

Aucun cas

2. Flux discontinus

(production par lots)

Déplacement de lots à

travers une série de

poste de travail

- Machines outils

- Aéronautique

- Matériels lourds

3. Flux connectés

(chaîne de montage)

- Standardisation

- Automatisation

- Main-d’œuvre peu

qualifiée

- Electroménager

- Chaussure

- Textile

- Automobile

4. Flux continus

- Investissements

Importants

- Moyens très

Spécialisés

Aucun cas

- Sucre

- Pétrole

- Chimie

- Cimenterie

Figure - La matrice Produits-Processus

Volume et standardisation

Coût

de

prod

uctio

n –

Flex

ibili

té

127

Chapitre 9

La gestion de la capacité

1. Flux et équilibre entre charges et capacités

Les chapitres précédents ont montré qu’un système performant se caractérise par des flux

de matières entre les ressources, engendrant en général des stocks. Nous allons maintenant

présenter le concept d’équilibre entre charge de travail et capacité des ressources, ainsi que les

moyens et actions permettant de parvenir à un tel équilibre.

L’obtention d’un équilibre entre charges et capacités constitue une problématique

importante : cet équilibre conditionne à la fois le respect des délais commerciaux et le coût des

produits. Généralement, on peut être placé en deux situations :

- D’une part si, sur un certain horizon, la charge est supérieure à la capacité, l’entreprise

ne peut pas faire face à l’ensemble des commandes de ses clients. Certaines commandes vont

donc subir des délais de livraison importants et des retards, phénomènes hautement

dommageables en situation de concurrence.

- En revanche, lorsque la charge est inférieure à la capacité, toutes les commandes

peuvent être traitées sans retards. L’inconvénient de cette situation est l’apparition de sous-

activité est de sous-utilisation des équipements, ce qui entraîne des surcoûts et une mauvaise

rentabilité des investissements.

Pour comprendre l’impact sur l’écoulement des flux de déséquilibres entre charges et

capacités, nous allons détailler les aspects suivant :

A. Analyse globale de l’équilibre des systèmes

Dans un réseau de ressources, à un instant donné, on se trouve en présence de deux types

de ressources : les ressources goulets, ou critiques, qui limitent la production et les ressources

non-goulets qui présentent une surcapacité. Au niveau global considéré ici, on se concentre donc

uniquement sur les ressources goulets.

128

Pour analyser les systèmes et, identifier les déséquilibres  il faut prendre en compte la

figure suivante :

Figure - Les différentes situations de déséquilibre

Ainsi, on peut reconnaître :

─ en zone 1 : une charge excessive et un risque de retard de livraison,

─ en zone 2 : une charge insuffisante et une sous-utilisation potentielle de la capacité,

─ en zone 3 : une modification de la capacité, par exemple, grâce à un investissement

permettant d’absorber un accroissement prévisible de la charge.

La recherche d’un équilibre parfait entre charge et capacité est difficile, pour plusieurs

raisons :

─ La capacité présente une certaine rigidité. On n’embauche pas 50 personnes d’un jour à

l’autre et, une fois embauchées, on ne les licencie pas sans délai et sans coût.

─ La capacité est en partie aléatoire : on n’est jamais certain de disposer effectivement des

ressources (absentéisme, pannes, problèmes de qualité).

─ La charge est en partie aléatoire : à plusieurs mois l’horizon, on n’est jamais certain de

vendre des quantités bien définies. Pourtant, il faut déjà prendre certaines décisions de

capacité.

Mois

Heures de travail

Zone 1

CAPACITÉ

CHARGE

Zone 2

Zone 3

129

En outre, compte tenu des combinaisons de ressources, il suffit que l’une d’entre-elles soit

indisponible pour rendre les autres inutiles. Une panne de transformateur électrique général de

l’atelier annule la capacité de 20 machines.

B. Analyse d’un processus de production

Dans la réalité, une entreprise est en général constituée de plusieurs cellules logistiques en

relations mutuelles et fabrique de nombreux produits différents. Une mesure globale de

l’équilibre entre charge globale et capacité globale sur un horizon long est certes intéressante,

mais ne décrit en rien les mécanismes qui prendront place à court terme au sein-même des

différentes cellules lors de la production. En particulier, lorsqu’on réalise une évaluation précise

des capacités des cellules logistiques d’une entreprise et des charges du carnet de commandes, on

s’aperçoit que les rapports entre charge et capacité peuvent être différents d’un atelier à l’autre.

On voit bien que suivant le type de commande l’un ou l’autre des ateliers aura une

surcapacité ou sera au contraire saturé. Pour des conditions de fonctionnement données, on est

donc amené à distinguer dans une entreprise les équipements dits goulets, dont la capacité est

saturée et les équipements non-goulets, qui présentent de la surcapacité.

Il est alors utile d’éviter des déséquilibres trop importants entre charge et capacité au

niveau des différents processus, pour les mêmes raisons mais à une autre échelle, que celles

exposées au niveau global. Toutefois, quelques remarques s’imposent à ce niveau, établis par la

théorie de l’optimisation de la technologie de production. L’idée de base est que :

- au niveau d’un processus non-goulet, il peut être utile (et pas trop coûteux) de conserver

une légère surcapacité, de manière à compenser des aléas de production.

- en revanche, pour un processus goulet, ne possédant aucune capacité de réserve, par

définition, une gestion très fine des flux doit être mise en place de manière à éviter toute

perte de capacité.

C. La chaîne de production

Si on combine différentes machines en une ligne de production, on voit alors apparaître la

forme extrême de la recherche de l’équilibre : l’obtention des temps opératoires identiques pour

130

les opérateurs de la ligne. Cette forme d’organisation a des caractéristiques particulières qui

conduisent à une forte efficience.

2. Les moyens d’action sur la capacité

Une politique de gestion de la capacité comporte plusieurs caractéristiques :

- Elle est liée à la stratégie générale et, en particulier, à la politique commerciale et aux

choix de spécialisation de l’outil de production.

- Elle peut modifier la structure concurrentielle sur le marché. En effet, les parts de marché

et surtout les prix risquent d’être changés par la modification induite sur l’offre : le

décideur a pu prendre sa décision sur la base de cash-flows prévisionnels alors que sa

décision-même modifie les équilibres du marché et rend peut-être caduques les

hypothèses sur lesquelles il a fondé une étude de rentabilité.

- Le choix de la capacité comporte un risque lié à l’évolution de la demande (modification

en nature et quantité ainsi qu’en termes de saisonnalité).

Dans une organisation de production, les solutions pour ajuster la capacité sont

nombreuses. Voici les plus courantes :

- Modification des horaires de travail, se traduisant soit par des heures supplémentaires,

soit par des heures de fermeture. Depuis plusieurs années, les entreprises pratiquent aussi

la modulation des horaires sur l’année. À condition de respecter certaines règles légales

d’amplitude et de cumul, il devient possible de saisonnaliser la capacité dans de bonnes

conditions économiques.

- Négociation des périodes de congés avec le personnel, tenant compte des variations des

ventes durant l’année.

- Variations du niveau de main-d’œuvre par embauche. De plus en plus, étant donné la

rigidité d’une embauche traditionnelle et le risque associé, beaucoup de firmes recourent à

des contrats à durée déterminée.

- Appel à du personnel intérimaire pour faire face à des pointes précises (encore faut-il

disposer des bonnes qualifications, pour ne pas avoir à supporter des périodes

d’apprentissage trop longues).

- Investissements en machines et équipements supplémentaires.

131

- Appel à la sous-traitance de façon à satisfaire une partie de la charge par un potentiel de

production externe.

- Développement de la polyvalence de la main-d’œuvre et de la flexibilité des machines.

Cette qualité permet de réaffecter avec souplesse les moyens de production suivant la

structure du carnet de commandes à un moment déterminé. D’une façon générale, la

flexibilité de la capacité dépend beaucoup de la polyvalence des ressources.

- Développement d’une politique de maintenance préventive permettant de planifier les

interventions d’entretien à des périodes creuses, tout en évitant les pannes intempestives

génératrices de temps d’arrêts beaucoup plus longs.

- Diminution de la non-qualité : les articles non conformes consomment une partie du

potentiel nominal sans que les ventes augmentent pour autant.

En résumé, il existe de nombreuses façons de faire varier une capacité de production. Le

choix dépend en grande partie de la nature de la variation de la charge.

3. Les moyens d’action sur la charge

Agir sur la charge, cela consiste à avancer ou à retarder des heures de travail. Les

principales actions sont les suivantes :

─ Fabrication anticipée des produits. Un cas bien connu est celui des entreprises

saisonnières.

Figure - La constitution d’un stock d’anticipation

─ Fabrication retardée des produits. Cette solution n’a évidemment rien de satisfaisant.

Toutefois, dans la mesure où elle est parfois inévitable, il vaut mieux l’annoncer dès la prise de

J F M A M J J A S O N D

Ventes cumulées

Production cumulée

Stocks

132

commande (confirmation de commande) plutôt que d’occulter le problème et de se heurter

ensuite à des clients surpris à juste titre.

Ajutons que des délais de livraison allongés sont inévitables au moment du lancement

d’un produit nouveau (automobile, par exemple), à cause de l’engouement possible du public.

Comme l’entreprise ne peut pas produire des quantités importantes d’avance, l’excès de la

demande sur la capacité des chaînes provoque un allongement des délais.

4. Réalisation de l’équilibre

La mise en œuvre des différents moyens d’action sur la charge et sur la capacité des

ressources afin d’obtenir un équilibre efficace est une étape aussi difficile qu’importante pour les

performances du système logistique. On peut scinder les approches utilisées suivant le degré de

finesse de la détermination de l’équilibre :

Équilibre global

L’approche utilisée pour réaliser un équilibre global du système logistique, en général sur

un horizon de plusieurs mois, consiste à établir des plans directeurs de production. Ces plans

directeurs se concentrant exclusivement sur les ressources goulets.

Équilibre au niveau d’un processus

Une fois que les équilibrages des ressources goulets ont été prévisionnellement réalisés

par les plans directeurs, la validation au niveau de l’ensemble des processus se fait au cours des

procédures de calcul des besoins, sur un horizon de quelques semaines, et d’ordonnancement, sur

un horizon de quelques jours.

5. Équilibrage d’une chaîne de fabrication

La recherche de l’équilibre entre charge et capacité au sein d’une ligne de fabrication

constitue une problématique spécifique dont on va parler plus loin :

La chaîne de montage d’un produit unique

133

Le processus continu le plus fréquent est constitué de la chaîne de montage d’un produit

unique. Dans ce cas, l’organisation des équipements est conçue de telle façon que le flux

physique circule sans interruption entre les postes de travail. Les stocks d’en-cours sont limités et

les cycles de fabrication courts. Ces avantages sont atteints sous la condition de produits et

d’opérations très standardisés. La fabrication est divisée en un certain nombre d’opérations

élémentaires, permettant la spécialisation simultanée de la main-d’œuvre et des équipements. De

plus, comme chaque produit subit la même séquence d’opérations, un système de transport

automatique des pièces entre les potes de travail peut être installé (convoyeur à bande, …).

L’inconvénient en est cependant la vulnérabilité du système face aux aléas : une panne ou une

personne absente sur un poste paralyse l’ensemble du processus. Cela implique donc la mise en

place de programmes stricts de prévention de ces aléas.

Dans le cas de fabrications industrielles opérées selon ce mode d’organisation, les articles

sont réalisés sur un ensemble de centres opératoires en général mis en ligne selon la (ou les)

gamme(s) de fabrication ou de traitement. On notera que cette mise en ligne peut se faire suivant

diverses configurations : en ligne droite, en forme de U, en cercle, etc.

Au niveau des gammes de produits fabriqués, une ligne donnée peut être exploitée de

plusieurs manières. Lorsque les quantités à fabriquer le justifient, une ligne peut être dédiée à la

fabrication d’un produit unique. Il est cependant courant d’utiliser une ligne pour fabriquer une

famille de produits finis. Il s’agit dans ce cas de variantes d’un produit générique.

On aborde ci-dessous les questions de base liées à la planification et à la gestion de

l’activité d’un tel processus continu, à savoir :

─ l’évaluation de la charge de travail,

─ la détermination du nombre nécessaire d’opérateurs,

─ la répartition des opérations de fabrication entre les opérateurs.

Processus opératoire du produit au service concerné

Avant d’organiser une ligne de production, il convient bien entendu de définir

précisément la gamme opératoire du produit à fabriquer par une étude spécifiques. Les

informations à recueillir sont les suivantes :

134

─ la séquence opératoire de réalisation du produit (ou service), précisant les opérations

élémentaires retenues, leurs temps opératoires mesurés, les modes opératoires, les

machines et équipements requis ;

─ souvent, des contraintes techniques exigent que certaines opérations soient réalisées avant

d’autres ; il convient donc de connaître le diagramme d’antériorité des opérations,

précisant les antériorités techniques ainsi que les phases opératoires qui peuvent être

éventuellement menées en parallèle ;

─ la perception correcte des charges de travail exige de connaître l’activité moyenne de la

main-d’œuvre et son évolution au cours du temps. L’activité est mesurée par un ratio qui

tient compte du rapport entre le rythme de travail effectif et le rythme considéré comme

normal. Cette activité moyenne sera celle constatée sur les fabrications existantes ou

résultera d’accords conventionnels au niveau de l’entreprise.

Figure - Diagramme d’antériorité des opérations

Détermination du taux de production à atteindre

La quantité à produire par période (le taux de production) est déterminée par le

programme de production qui est lui-même fixé en fonction de la demande commerciale

prévisionnelle. Ce taux de production représente le débit du flux qui doit sortir du système de

production. Les responsables doivent fixer le nombre de lignes à installer ainsi que la durée du

travail. Pour atteindre une même production quotidienne, on peut mettre en place une seule

chaîne ou bien deux chaînes en parallèle produisant deux fois moins que la chaîne unique,

travailler 8 heures par jour ou 16 heures par jour. Ces décisions fixent le taux de production de

chaque chaîne, qui doit produire une quantité Q pendant une période T.

L’inverse de ce taux est la cadence qui indique la périodicité de sortie des produits. Nous

l’appelons C, égal au rapport T/Q. Cette cadence, directement déduite des prévisions

commerciales, devient l’objectif de l’équilibrage proprement dit.

H GFEDCBA

135

Évaluation du nombre nécessaire d’opérateurs

Dans sa logique, la recherche de l’équilibre entre charge et capacité est simple. Elle

résulte d’une recherche du potentiel nécessaire à mettre en place face à la charge prévisionnelle

(représentée par le taux de production à atteindre).

Soit :

ti le temps de l’opération i et,

Q la quantité à produire sur une période de référence.

La charge de travail prévisionnelle est la somme des produits entre quantités et durée des

opérations.

La capacité de production obéit à l’équation suivante :

Cp = N x H x A, où :

- N est le nombre d’opérateurs et,

- H est le nombre d’heures effectives de travail effectif sur la même période de

référence, donc hors pauses et arrêts conventionnels.

- A est un paramètre qui spécifie l’activité moyenne probable qui représente la

vitesse relative des operateurs par rapport à la vitesse théorique utilisée pour

estimer les temps. Par exemple, une activité de 120% indique que les opérateurs

parviennent à réaliser 120 produits dans le temps officiellement alloué pour la

réalisation de 100 produits.

Le rapport entre la charge de travail et la capacité de travail conduit au nombre théorique

de postes nécessaires :

En pratique, il convient d’arrondir N au nombre entier supérieur.

Exemple: l’objectif de production est de 5 000 anoraks par mois ; sachant que la somme

des temps opératoires est de 10 minute, on trouve la charge de travail correspondant à l’objectif

de production est de 50 000 minutes (5000 unités x 10 minutes)

L’horaire de travail d’une opératrice est de 8 heures par jour et de 20 jours par mois. Si les

opératrices travaillent à une cadence normale (A = 100%), on trouve donc :

136

On décide alors d’arrondir à N=5, ce qui conduit à une capacité de production de la ligne

légèrement inferieure aux 5 000 pièces mensuelles prévues.

L’équilibrage des postes sur une chaîne de production

L’étape suivante est la répartition des opérations entre les postes. De cette répartition

dépend tout d’abord la cadence de production effective qui est égale à la cadence du poste dont

les opérations ont la durée la plus grande. Ensuite, la répartition doit assurer un bon équilibrage

des temps de travail de chacun. Ce que l’on cherche à travers un bon équilibrage, c’est d’éviter

les temps morts des opérateurs (ou des équipements) pour optimiser leur productivité et donc

diminuer les coûts de fabrication. Comme expliqué ci-dessus, les contraintes technologiques

imposent partiellement un ordre à la réalisation de ces opérations. On note néanmoins une

certaine flexibilité pour grouper les opérations. Il s’agit donc de repartir, entre les N postes, les

différentes opérations de telle sorte que :

─ les contraintes d’antériorités techniques entre les opérations soient respectées,

─ tous les postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps total par poste

soit à peu près identique.

C’est à cette seule condition que la chaîne sera bien équilibrée.

Exemple : la répartition idéale des opérations entre les cinq postes est la suivante :

Poste Opérations Temps opératoires

(en minutes)

Temps morts

(en minutes)

1

2

3

4

5

A, B, D

C

E

F, H

G

2.2

2.2

1.8

1.7

2.1

2.2-2.2=0.0

2.2-2.2=0.0

2.2-1.8=0.4

2.2-1.7=0.5

2.2-2.1=0.1

Figure - Affectation des opérations aux postes

Dans ce cas, la cadence de production est d’une pièce toutes les 2,2 minutes. Le total des

temps morts pour une pièce est égal à une minute.

137

Cependant, cette répartition des opérations n’est pas admissible parce qu’elle ne respecte

pas les contraintes d’antériorité techniques de la Diagramme d’antériorité des opérations.

La répartition la plus équilibrée qui satisfait ces contraintes est la suivante :

Poste Opérations Temps opératoires

(en minutes)

Temps morts

(en minutes)

1

2

3

4

5

A, B

C

D, E

F

G, H

1.6

2.2

2.4

1.5

2.3

2.4-1.6=0.8

2.4-2.2=0.2

2.4-2.4=0.0

2.4-1.5=0.9

2.4-2.3=0.1

Figure - Affectation des opérations aux postes

Dans ce cas de figure, la cadence de production est d’une pièce toutes les 2,4 minutes.

Pour une pièce, le total des temps morts (et donc des temps payés inutilement) est égal à 2

minutes. Ce cas montre bien le rôle déterminant joué par les contraintes techniques. La figure

illustre graphiquement le résultat possible d’un tel équilibrage.

138

Figure - Représentation graphique de l’équilibre

L’anayse de la situation précédente montre que le poste 3 de la chaîne est le plus chargé :

il conditionne donc la cadence de la chaîne, et détermine le taux de production. Les autres postes

ont donc, sur le papier, un temps mort par cycle qui ne peut pas être réduit.

Comme on le voit dans la figure, il est évidemment difficile d’atteindre une répartition

égale des tâches. Cela provient de ce que les durées des tâches sont discrètes, inégales, et ne

peuvent être indéfiniment divisées. De plus, l’allocation aux postes est limitée par des contraintes

technologiques. L’équilibrage est donc rarement parfait.

Un grand nombre de techniques analytiques d’équilibrage ont été développées. Les

méthodes exactes de recherche de la répartition la plus équilibrée des opérations entre les postes

sont basées sur la programmation mathématique. À l’heure actuelle, de nombreux logiciels de

méthodes quantitatives, fonctionnant sur PC, proposent de telles méthodes. Cependant, la plupart

des problèmes de ce type sont résolus en entreprise par des approches approximatives, ou

heuristiques fondées sur l’expérience. En cas d’impossibilité d’obtention d’un équilibrages

satisfaisant, on peut envisager la mise en œuvre de mesures spécifiques.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Postes

Figure (b)

1 2 3 4 5 Postes

Figure (a)

Cadence : 2,4 Cadence : 1,92

139

La qualité d’un équilibrage est importante à calculer. On le fait en évaluant la perte

d’équilibrage, qui est le rapport entre la somme des temps morte et les temps total (y compris les

temps morts) consacré par les postes à la fabrication d’une pièce.

On estime qu’un équilibrage correct doit correspondre à une perte d’équilibrage située

entre 0 et 5%. Il est possible que l’équilibrage aboutisse d’emblée à une production de la chaîne

égale à l’objectif de production (premier cas). En revanche, les contraintes peuvent induire un

équilibrage imparfait, au point que la production n’arrive pas à atteindre le niveau objectif

initialement prévu.

Dans ce cas, plusieurs solutions existent selon les situations :

─ décision d’affecter sur le poste concerné un opérateur dont le niveau d’activité moyen est

supérieur à celui qui a servi d’hypothèse au calcul, de façon à ramener le temps de

réalisation effectif au niveau des autres postes. Il est donc indispensable de disposer d’un

outil permettant la connaissance parfaite des qualifications, degrés de polyvalence et

activités moyennes réalistes de l’ensemble du personnel de production.

─ dédoublement du poste le plus chargé (toutefois cette solution risque le plus souvent

d’impliquer une occupation partielle du second poste, donc un problème de l’opérateur

partiellèment chargé).

─ modification du processus opératoire en essayant, en particulier, de décomposer les

opérations les plus longues qui posent les principaux problèmes d’équilibrage.

─ changement du nombre de postes envisagé et réalisation d’un second équilibrage sur cette

nouvelle base. Cette solution correspond cependant à une modification de la capacité de

production de la ligne.

Équilibrage des chaînes à produits multiples

L’utilisation de la chaîne et l’organisation en flux tendus conduisent à une production très

efficace lorsque la variété des produits à fabriquer reste faible. Plus la variété des produits

augmente, plus les problèmes de conception et de gestion de la chaîne deviennent complexes, et

plus l’efficacité de la production diminue en termes de productivité.

Or, sur les marchés de produits de grande consommation, la concurrence est forte et les

goûts des clients deviennent de plus en plus variés et différenciés.

140

Dans ces conditions, au problème de l’équilibrage vient s’ajouter un problème de

programmation :

a) lancer les produits différents par lots successifs homogènes ou,

b) lancer les produits de façon mélangée 

a) Chaînes multiproduits par lots

Sur ces chaînes, un seul modèle ou type de produit à la fois est fabriqué par séries

successives homogènes. Ce type de production pose les problèmes suivants :

─ comment équilibrer la chaîne dans tous les cas ?

─ quelles sont les tailles optimales des séries par types de produits ?

─ dans quel ordre ces séries doivent-elles être engagées ?

En pratique, la chaîne est préparée pour un modèle de produit, puis des ajustements sont faits

avant de commencer la fabrication du modèle suivant. On peut donc considérer le problème

comme une succession de problèmes de conception de chaînes séparées.

La troisième question recouvre le problème de l’ordonnancement des séries de

production. La séquence optimale des différentes séries dépend des coûts de préparation et de

réglage de la chaîne lors du passage d’un modèle à l’autre. Plus ces coûts sont élèves, plus la

programmation doit se faire par lots importants.

Ces coûts comprennent :

─ les coûts de changements d’outillages,

─ les coûts de réglage des machines,

─ les coûts de temps morts des machines et des ouvriers, de la montée en cadence et,

éventuellement, des réimplantations partielles nécessaires.

Ces coûts dépendent de la nature du modèle considéré et de son successeur.

b) Chaînes à modèles mixtes

Sur ces chaînes, un ou plusieurs modèles, ou bien une ou plusieurs variantes de produits,

sont fabriqués simultanément. Les modèles sont mêlés sur la chaîne dans une proportion telle que

les quantités prévues soient réalisées pour suivre au mieux la répartition des ventes à court terme.

141

Les chaînes de montage d’automobiles ou de matériels agricoles comme les tracteurs, sont

conçues suivant ce principe. La réalisation des chaînes mixtes est nettement plus complexe que

celle des chaînes à modèles multiples.

Les questions qui se posent sont :

─ comment équilibrer la chaîne ?

─ dans quel ordre faut-il placer les modèles sur la chaîne ?

Par rapport aux chaînes à modèles multiples, une chaîne mixte présente l’avantage de

produire un flux régulier de modèles pour satisfaire la variété de la demande des consommateurs.

Il ne se constitue donc pas – théoriquement – de stocks de produits finis. Cependant, le fait que

les modèles ne demandent pas les mêmes opérations élémentaires a pour effet la sous-utilisation

et/ou la saturation de certains postes de travail avec des risques de files d’attente importantes de

produits semi-finis (si le stockage est possible), ou d’arrêts de certaines postes en aval.

Le problème de l’équilibrage de ce type de chaîne peut être envisagé schématiquement de

la façon suivante :

- on détermine toutes les opérations élémentaires nécessaires à la fabrication de tous les

modèles et,

- on groupe les opérations communes à un ou plusieurs modèles aux mêmes postes de

travail.

On essaie ensuite d’équilibrer la chaîne de façon théorique. En pratique, la réalisation est

délicate. Plus on regroupe les modèles identiques par grande série, plus il y a de temps morts sur

les postes de travail non engagés par le modèle en question.

Ajoutons que les chaînes à modèles mixtes posent un difficile problème

d’approvisionnement. En effet, la technique classique qui consiste à stocker aux abords de la

ligne toutes les pièces ou sous-ensembles nécessaires, entraîne de sérieux problèmes

d’encombrement. Chaque option, chaque variante exige, en effet, une réservation d’espace.

La solution consiste – au moins pour les pièces volumineuses – à livrer sur la chaîne, dans

l’ordre dans lequel ils doivent être montés, les seuls produits nécessaires à chaque véhicule

spécifié. Cette technique s’appelle la synchronisation.

Cette technique, qui s’inscrit dans la philosophie du Juste-à-Temps, est délicate à mettre

en œuvre. Elle suppose une grande fiabilité dans le déroulement des processus de production et

142

de livraison. En effet, en l’absence de stock, la moindre erreur peut compromettre le déroulement

de la production.

6. Le cas des activités de service

La recherche de l’équilibre charge/capacité concerne les services aussi bien que les

usines. Les services sont soumis à une difficulté supplémentaire : il n’est pas possible de stocker

le produit fini. Autrement dit, si l’on prévoit une pointe de charge, on ne peut pas anticiper sur la

demande. Si l’ajustement charge/capacité n’est pas bon, il se produit soit une file d’attente, soit

une inactivité.

A. Les moyens de l’ajustement charge/capacité

Pour ajuster le rapport charge/capacité, on peut agir sur les deux facteurs du rapport : soit

sur la demande (la charge), soit sur la capacité :

Actions sur la demande. Les principales actions que l’on peut exercer sur la demande sont

les suivantes :

─ segmenter la demande ;

─ mettre en place une tarification incitative pour les périodes de faible demande ;

─ effectuer une promotion particulière pour les périodes creuses ;

─ instaurer un système de réservation ou de prise de rendez-vous.

Actions sur la capacité. Les principaux moyens d’action spécifiques sur la capacité sont :

─ rendre la capacité flexible en employant du personnel temporaire, en augmentant la

polyvalence du personnel, en adaptant le tableau de service ou en partageant les capacités

de production avec d’autres opérateurs,

─ augmenter la participation du client dans la réalisation du service,

─ automatiser certaines opérations (le paiement par exemple).

143

B. La théorie des files d’attente

Développée depuis le début du XXe siècle, la théorie des files d’attente s’est donnée pour

objectif la résolution de problèmes pratiques rencontrés principalement dans le domaine des

services. Pour mieux comprendre la problématique des files d’attente, il faut clarifier :

─ La problématique générale

La question fondamentale repose toujours sur l’arbitrage suivant :

- d’un coté, un objectif de service exprimé par un temps d’attente toléré par le client et un

coût induit pour le producteur ;

- de l’autre part, le risque de créer, lors de l’attente, une insatisfaction ou pire, la perte de la

clientèle.

Ce risque peut être traduit par un coût d’attente.

─ Caractéristiques opérationnelles des systèmes de file d’attente

Très peu de systèmes opérationnels sont utilisés à 100% de leur capacité. Les praticiens

savent que le temps d’attente s’allonge lorsque le taux d’utilisation augmente, dans le cas général

(et réaliste) où les arrivées ne se font pas régulièrement et où le temps de traitement n’est jamais

constant. De plus, le temps d’attente ne varie pas linéairement avec le coefficient d’utilisation,

mais suit plutôt une loi d’allure exponentielle.

Fig. no - Évolution du temps d’attente selon l’utilisation

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 Taux d’utilisation

Seuil

Temps d’attente moyen

144

La théorie des files d’attente permet de prévoir la longueur de la file d’attente selon le

taux d’utilisation du système considéré. Avec ces données, le gestionnaire peut effectuer les

arbitrages pour obtenir un bon compromis entre la satisfaction du client et la productivité du

système.

Les critères de décision découlent des caractéristiques du système :

- particularités du mode d’arrivée des clients (loi statistique),

- type de file d’attente (file simple ou avec plusieurs serveurs),

- règle(s) de priorité régissant l’ordre dans lequel on traite les clients et,

- particularités du service concerné (contraintes physiques d’espace ou d’implantation,

contraintes légales, etc.).

─ Le mode d’arrivée

Concernant le mode d’arrivée, il faut considérer :

- la capacité de maîtrise du gestionnaire,

- le nombre d’unités-clients arrivant simultanément,

- le type de distribution statistique suivie (loi de Poisson, etc.),

- le degré de patience des clients (dans tout système de file d’attente, il y a toujours un

pourcentage d’abandon selon le temps d’attente).

─ Les règles de priorité

Généralement, les règles de priorité en file d’attente pour le traitement des clients peuvent

être multiplies. Dans le domaine des services, les règles seront en général plus limitées :

- premier arrivé-premier servi ou,

- tri des clients avant traitement selon la nature des opérations, selon des degrés d’urgence

ou selon une segmentation de type socio-professionnel par exemple.

─ La capacité du système

La capacité est déterminée par le nombre de points de service et le temps opératoire de

traitement. Cette capacité peut être modifiée par différents moyens. L’ajustement doit être fait

145

quand le taux d’utilisation du service atteint un certain seuil correspondant au plus long temps

d’attente tolérable.

Un système peut très bien être provisoirement surchargé, même s’il réussit en moyenne à

répondre à la demande. Hormis la loi d’arrivée, les fluctuations proviennent aussi des variations

dans le temps de traitement. Or cette variable est en partie contrôlable par le gestionnaire, à l’aide

de certaines techniques d’organisation.

─ Les modèles de files d’attente

Les modèles stochastiques utilisent des distributions de probabilité pour décrire la

variabilité des fréquences d’arrivée et de départ. En théorie, on fait toujours appel à des modèles

stochastiques qui comportent les conditions suivantes :

─ la règle de priorité du traitement est l’ordre d’arrivée (premier arrivé-premier servi),

─ la file d’attente peut s’allonger indéfiniment,

─ les temps d’arrivée et de traitement sont variables selon des lois identifiées,

─ le nombre de postes de service est constant.

L’approche théorique du problème ne doit pas masquer le fait qu’au niveau pratique la

gestion des files d’attente ne se limite pas à ces seules considérations théoriques. Il reste des

fluctuations et situations particulières qui n’ont pas été prévues et qu’il faut gérer, avec bon sens

et réalisme.

146

Chapitre 10

La gestion des flux

1. Gestion des flux à la commande ou par anticipation

Programmer la production et les approvisionnements consiste à piloter un flux physique

grâce à un flux d’informations. L’importance des flux explique la préoccupation de connaître leur

origine, c'est-à-dire identifier les besoins du client.

En effet, une entreprise ne produit ni pour utiliser les machines, ni pour faire du stock :

elle produit pour vendre.

La réalité est cependant plus complexe. En effet, les besoins du client ne sont pas toujours

connus ou, pour être plus précis, ils ne sont connus que sur un horizon limité, qui dépend de la

situation commerciale.

En pratique, la caractéristique fondamentale n’est pas tant la valeur absolue de l’horizon

d’information commerciale que le rapport existant entre cet horizon et le délai nécessaire pour

fournir le produit concerné. Un client qui passe une commande s’attend, en général, à être servi

dans un certain délai : c’est ce que l’on appelle le délai de livraison. Toute la question consiste à

sélectionner un mode de gestion de flux qui soit à la fois performant au sein de l’entreprise et qui

permettre des délais de livraison en phase avec les souhaits des clients.

En résumé, un fabricant peut piloter les flux soit à la commande, soit sur anticipation

(limitée ou non). Le schéma ci-dessous présente l’organisation la plus générale : on note

l’existence de deux zones distinctes séparées par une ligne de démarcation symbolique.

147

Figure - Gestion des flux : structure générale

Dans la zone aval, le processus logistique est couvert pas des informations commerciales

certaines. Dans la zone amont, le processus logistique est piloté par anticipation, c’est-à-dire

avant réception des commandes. On ne gère pas les flux de la même façon, suivant que l’on se

trouve dans une zone de certitude ou dans une zone d’incertitude. Dans le premier cas,

l’information privilégiée est la commande du client. Dans le second cas, il est nécessaire de

substituer à la commande ferme du client, une information prévisionnelle. On décrit ci-dessous

les trois grands modes de gestion des flux : à la commande, sur stock et sur anticipation limitée :

a) Gestion des flux à la commande

Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes des clients pour commencer à

approvisionner et à produire. Il n’y a donc aucunes prise de risque à ce niveau : tout ce qui est

approvisionné est fabriqué et vendu. On parle alors d’approvisionnement et de production à la

commande.

Livraison

Cycle de production

Délai d’approvissionnement

Ligne de démarcation

temps

Délai de livraisonCommandes

148

Figure - Approvisionnement et fabrication à la commande

Ce mode de gestion est typique des entreprises qui réalisent des produits spécifiques,

souvent complexes, sur cahiers des charges de leurs clients, comme par exemple des machines-

outils spécifiques, des prototypes pour le secteur aéronautique ou spatial, des circuits

électroniques spéciaux, etc. L’inconvénient majeur de ce mode de gestion est de conduire à un

délai de livraison assez long, puisqu’il est au moins égal au délai de production et

d’approvisionnement.

b) Gestion des flux par anticipation

En gestion des flux par anticipation, le fabricant produit avant d’avoir reçu la commande

du client, en anticipant que cette commande arrivera. On dit qu’il y a eu production par

anticipation, ou production sur stock, puisque l’idée de base est la constitution d’un stock de

produits finis à partir duquel seront servis les clients. L’avantage d’une telle approche est que, si

le produit fini est disponible en stock, le délai de livraison peut alors être très réduit, voire même

pratiquement nul dans certains cas.

Livraison

Cycle de production

Délai d’approvissionnement

temps

Délai de livraison

Commandes

149

Figure - Production sur stock

On retrouve, par exemple, cette manière de procéder chez les fabricants de produits de

grande distribution. De manière générale, seul un produit ou un sous-ensemble standard peut être

fabriqué d’avance. Notons que l’inverse n’est pas vrai : ainsi, une usine qui réalise des produits

standards peut choisir de ne les faire qu’à la commande.

La gestion des flux correspondant à la zone située en amont de la ligne de démarcation est

difficile et induit des risques conséquents. L’ensemble de la production et des

approvisionnements est piloté par une estimation prévisionnelle des commandes futures. Il

importe que ces prévisions ne s’écartent pas trop de la réalité observée. Si les quantités fabriquées

à l’avance sont trop importantes, il risque de rester des invendus, ou des stocks dormants. Si elles

sont trop faibles, c’est le risque inverse qui surgit : mauvais service au client, machines arrêtées

par manque de matières ou de composants.

c) Gestion des flux par anticipation limitée

De nombreuses entreprises se demandent s’il est recommandable livrer rapidement les

commandes de leurs clients, alors que les délais d’approvisionnement et de production sont longs

et que les prévisions de ventes ne sont pas fiables sur un horizon correspondant. Dans une telle

situation, un mode de gestion de flux à la commande ne peut être utilisé, car les clients ne sont

Livraison

Cycle de production

Délai d’approvissionnement

Ligne de démarcation

temps

Délai de livraison

Commandes

Gestion de flux sur anticipation

150

pas prêts à attendre tout le délai d’approvisionnement et de fabrication. D’autre part, un mode de

gestion par anticipation est trop coûteux en termes de stocks, car la précision des prévisions de

ventes est médiocre.

La solution dans un tel cas consiste à combiner les deux approches précédentes de

manière à concilier au mieux les attentes des clients et les informations commerciales

disponibles : une partie des flux est gérée en anticipation, alors que le flux restant est piloté à la

commande. Dans cette situation les approvisionnements et les opérations qui peuvent être

prévues de manière fiable sur un horizon suffisant sont réalisé en anticipation, alors que toute la

partie restante est faite à la réception de la commande. Le délai de livraison donc au moins égal

au délai de production sur la partie non anticipée. On parle dans ce cas d’anticipation limitée.

Figure - Gestion des flux par anticipation limitée

Dans un tel mode de gestion avec anticipation limitée, une partie des approvisionnements

des matières premières et composants, et une partie des opérations de production sont donc

réalisés avant d’avoir la commande du client, sachant que le produit ne sera terminé qu’après

l’arrivée de la commande ferme. Le cycle de production peut donc être décomposé en un cycle de

production sur anticipation et un cycle de production à la commande.

La situation que se prête bien à une telle approche est celle des entreprises fabriquant un

produit dont la variété apparaît en fin de processus de production.

Ligne de démarcation

Délai de livraison

Gestion de flux sur anticipation

Livraison

Cycle de production

Délai d’approvissionnement

tempsCommandes

Gestion de flux à la commande

151

Un autre cas où l’anticipation limitée est traditionnelle est celui des entreprises qui ont des

produits à options. Le produit comporte une base standard (ou des modules standards), mais il est

personnalisé à la demande explicite ou implicite du client. On parle dans ce cas, d’assemblage à

la commande.

2. Coordination des flux

Pour les entreprises il est facil à constater qu’une gestion efficace des flux de production

passe par la distinction des articles en deux catégories : les produits finis et, les matières

premières, composants et produits semi-finis. Cette distinction provient du fait que les produits

finis présentent une demande dite indépendante, alors que les besoins en matières premières,

composant et produits semi-finis sont dépendants.

A. Demande dépendante et demande indépendante

Considérons la nomenclature arborescente ci-dessous, qui décrit les matières et

composants nécessaires pour fabriquer un régulateur de tension. Les ventes, au cours du temps,

du produit fini sont uniquement fonction de considérations technico-commerciales.

On dit dans ce cas que la demande de l’article « régulateur de tension » est indépendante

au sens où elle ne peut être déduite de manière exacte de la demande commerciale d’un autre

article. Une interprétation alternative du concept de demande indépendante signifie que la

demande s’exerçant sur l’article « régulateur de tension » ne concourt pas à la construction d’un

autre produit fabriqué par l’entreprise.

152

Fig. no - Nomenclature arborescente

En revanche, les consommations des articles de niveau un, deux ou trois, dans la figure

précedente, peuvent être déduites exactement des demandes du produit fini. Par exemple, pour

fabriquer un lot de 1 000 régulateurs de tension, 4 000 transistors et 1 000 circuits imprimés

seront nécessaires. On parle dans ce cas de demandes dépendantes. Il ne sert à rien

d’approvisionner et de stocker des quantités quelconques de ces composants en ignorant le

caractère dépendant de leur emploi. Il faut en effet que le mécanisme de gestion des flux de

fabrication soit coordonné.

Dans une usine de montage automobile, même si l’on dispose d’un stock important de

pneus alors que le stock de jantes est à zéro, il est impossible de produire un seul véhicule de

plus.

B. Le cas des flux indépendants : les produits finis

Ainsi qu’il apparaît sur la figure suivante, les stocks de produits finis (appelés également

stocks de distribution) sont caractérisés par le fait que les flux sortants sont indépendants.

(100)(2.5)(7)(12)(4)

(4)(1)(1)(0.65)

(1)(1)(1)(1)

Régulateur de tension

Régulateur de tension

CapotCapot Face avant plastique

Face avant plastique

Carte électronique

Carte électronique

Alimentation Alimentation

Transfor-mateur

Transfor-mateur

Condensateur Condensateur Circuit impriméCircuit

imprimé

ComposantsComposantsTôle Tôle

CondensateurCondensateurRésistance Résistance TransistorTransistor FilFilTôle Tôle

(1)

Niveau 0

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

153

Fig. no - Stocks de distribution et stocks de fabrication

La figure précedente nous permet d’examiner les manières utilisées par l’entreprise pour

alimenter les stocks nécessaires.

La gestion à la commande se passe de commentaire. Quant à la gestion sur anticipation,

elle est en général réalisée selon un principe très simple, fondé sur une surveillance de niveau.

L’ordre de réapprovisionnement par lancement d’une série en fabrication est déclenché quand le

stock descend en dessous d’un seuil déterminé à l’avance :

Fig. no - Réapprovisionnement sur seuil

L’efficacité de cette méthode repose sur deux hypothèses :

─ Le réapprovisionnement est suffisamment rapide pour répondre à une baisse du stock due

à un accroissement imprévu de la demande. Un délai d’approvisionnement de quelques jours à

quelques semaines est considéré comme un maximum.

Stocks de produits finis

Stock de fabrication

Ordre de lancement en

fabrication

Stock

Réapprovisionnement du stock

Seuil

154

─ La demande est suffisamment régulière pour que sa moyenne puisse être prise en compte

dans le calcul des niveaux minimum et maximum de stockage. Le concept de régularité signifie

qu’une demande capable d’épuiser instantanément la totalité du stock est improbable et, à

l’inverse, qu’une demande nulle pendant une très longue période est également improbable.

Ces deux hypothèses sont généralement satisfaites dans le cas de produits standards

vendus en quantités importantes, pour lesquels la demande présente une bonne régularité.

C. Le cas des flux dépendants : matières premières, composants et sous-ensembles

Dans ce cas, les problèmes liés des stocks sont differents.

Par rapport aux stocks de distribution, les stocks de matières premières, composants et

sous-ensembles (encore dénommés stocks de fabrication) présentent deux spécificités :

- Les demandes de différents composants appartenant à un même produit sont dépendantes.

Cette caractéristique est déterminante : il ne sert en effet à rien de stocker des quantités

quelconques de composants en négligeant le caractère dépendant de leur emploi.

- La demande n’est généralement par régulière au sens où ce terme a été défini plus haut.

L’absence de régularité est due au fait que les consommations d’une matière déterminée

ne s’effectuent pas en permanence, mais au moment où la fabrication du produit

correspondant est programmée. En général, pour des raisons techniques et/ou

économiques, la programmation tend à regrouper en campagnes de fabrication

concentrées à certains moments précis des besoins plus échelonnés dans le temps.

Le point de départ de la procédure de gestion des flux est constitué par le plan directeur

de production, qui, à partir de l’ensemble des informations commerciales, définit les quantités de

produits finis à fabriquer et les dates de livraison correspondantes. Une fois ces objectifs de

production spécifiés, la gestion des flux dépendants passe par deux phases : le calcul des besoins

et le jalonnement.

155

Fig. no - Calcul des besoins et jalonnement

─ Le calcul des besoins

Ce calcul consiste à déterminer les quantités de composants et de matières nécessaires à la

réalisation des produits finis à partir de la nomenclature du produit.

─ Le jalonnement

Les quantités de matières et de composants étant connues, il faut fixer les dates de

disponibilité de ces quantités. Ce processus s’appelle jalonnement. Il tient compte de la durée de

circulation de flux, qui est elle-même une caractéristique de l’organisation des ateliers.

Calcul des besoins Jalonnement

Ordre de fabrication

Ordre d’achat

Flux d’informationFlux physique

Fournisseurs

Clients

156

Fig. no - Jalonnement des ordres

10 mars 20 avril 10 mai 15 juin

Ordre d’appro-visionnement

Ordre de soudure

Ordre de peinture

Ordre de montage

157

Chapitre 11

L’ordonnancement et le suivi de fabrication

1. Les objectifs de l’ordonnancement 

Le but principal de l’ordonnancement est de définir un planning de travail pour les ateliers

de telle sorte que les dates planifiées de mise à disposition des produits fabriqués soient

respectées. Dans un système planifié, si un composant n’est pas disponible à la date prévue, le

composé de niveau supérieur ne pourra être assemblé au moment prévu. Il en résultera des retards

en cascade sur tout le programme de production et de livraison.

Un objectif complémentaire est la bonne utilisation des moyens de production et, en

particulier, des postes de charge critiques, c’est-à-dire ceux dont la capacité est saturée.

Dans les industries où les temps opératoires sont connus de façon assez précise, on utilise

l’ordonnancement prévisionnel déterministe. Partant de l’hypothèse que les durées des opérations

de fabrication sont prédéterminées et définies dans les gammes, on peut représenter très

simplement le déroulement prévu des travaux dans l’atélier sur un tableau appelé diagramme de

Gantt. Celui-ci consiste à représenter sur une demi-droite, figurant l’axe des temps, les opérations

de chaque ordre de fabrication sur chaque machine, par des segments dont les longueurs sont

proportionnelles aux durées des opérations.

158

Fig. no - Diagramme de Gantt des opérations d’un ordre de fabrication

Cette méthode présente un caractère centralisateur très marqué (on parle aussi

d’ordonnancement centralisé). Elle définit, en effet, dans le détail, l’activité prévisionnelle de

chaque atelier, de chaque machine ou de chaque poste opératoire, et permet ainsi, à tout moment,

un contrôle des réalisations. De plus, elle traite en même temps le problème de l’ordonnancement

proprement dit, à savoir la détermination de l’ordre de passage des travaux sur les machines, et

celui du suivi de l’équilibre charge/capacité. Dans le cadre de l’ordonnancement, aucune machine

n’est en surcharge à un moment donné. L’équilibre est réalisé automatiquement par la procédure-

même.

En effet, si la capacité nécessaire n’est pas disponible au moment requis,

l’ordonnancement repousse (ou avance) l’opération jusqu’à ce qu’elle trouve une capacité

disponible pour lancer l’opération.

À ce niveau de planification, on considère la capacité comme une donnée, l’ajustement

entre la charge et la capacité se faisant automatiquement en allongeant si nécessaire le délai de

livraison des ordres de fabrication. Le problème d’ordonnancement admet donc toujours une

solution, même si elle se traduit par un retard sur le planning.

La procédure d’ordonnancement consiste à charger successivement les ordres de

fabrication issus des commandes des clients ou du calcul des besoins. Ces ordres spécifient la

quantité de pièces à réaliser et la date de livraison demandée. L’ordre de fabrication reprend de

plus la succession des opérations de fabrications avec les temps alloués.

Opérations

Op.4

Op.3

Op.2

Op.1

Machine 1

Machine 2

Machine 3

Temps

159

Mais, pour réaliser l’ordonnancement, il faut se fixer une règle pour déterminer l’ordre

dans lequel les ordres de fabrication sont ordonnancés. En effet, cet ordre n’est pas indifférent. Il

y a autant d’ordonnancements que d’ordres dans lesquels on peut charger les ordres de

fabrication. Le plus souvent, on prend en compte les impératifs de délai de livraison, délai

commercial vis-à-vis du client ou, délai interne dans les relations inter-ateliers.

A. L’ordre de changement des ordres de fabrication

Le résultat de l’ordonnancement dépend de l’ordre dans lequel les ordres de fabrication

sont placés sur le planning des machines. Il convient de charger les ordres de fabrication dans un

ordre qui permet le mieux de satisfaire les objectifs assignés à l’ordonnancement, par exemple le

meilleur respect des dates de livraison demandées ou le meilleur remplissage de l’atelier (laissant

le moins de trous dans le planning).

Les principales règles de priorité pour le chargement des ordres sont les suivantes :

─ Date de besoin la plus rapprochée : on charge d’abord les ordres de fabrication qui

doivent être terminés le plus tôt,

─ Nombre d’opérations le plus grand : on place en priorité les ordres de fabrication qui

doivent passer par un grand nombre de postes de charge,

─ Temps de travail le plus long : on charge d’abord les ordres de fabrication qui sont longs à

réaliser et ensuite on peut placer dans les périodes creuses ceux qui demandent moins de temps,

─ Marge la plus faible : la marge étant définie comme la différence entre le délai restant et

la somme des temps opératoires, une priorité aux ordres de fabrication à marge faible signifie que

l’on charge d’abord les plus difficiles à placer car ils ne disposent que de peu de battement  : leurs

opérations doivent s’enchaîner sans attente.

Autant les premiers ordres de fabrication chargés sont placés facilement puisque les

machines sont inoccupées, autant il est difficile de placer les derniers ce qui a pour conséquence

d’allonger leurs cycles de fabrication : certaines opérations doivent être retardées jusqu’à ce que

l’on trouve une durée disponible sur la machine, au moins égale à la durée prévisionnelle de

l’opération. Ces attentes peuvent engendrer des stocks d’en-cours importants. Le résultat obtenu

sur les délais et le taux de chargement de l’atelier dépend de l’ordre dans lequel les différents

ordres de fabrication ont été chargés. Une fois l’ordre de chargement choisi, on dispose de deux

160

possibilités pour placer les ordres de fabrication sur le planning : le chargement au plus tôt et le

chargement au plus tard.

B. Le chargement au plus tôt

La procédure de chargement au plus tôt d’un ordre de fabrication consiste à charger, dans

l’ordre chronologique de l’ordre de fabrication en commençant par la première opération, dès que

le potentiel disponible le permet. On dispose, sur les demi-droites qui représentent la capacité de

chaque machine, un segment proportionnel à la durée de l’opération de l’ordre de fabrication. On

procède ainsi de la gauche vers la droite, c’est-à-dire du présent au futur, en plaçant d’abord la

première opération de l’ordre de fabrication puis la seconde, etc. Lorsque l’on a terminé

d’ordonnancer un ordre de fabrication, on passe à l’ordre de fabrication suivant (selon la règle de

priorité sélectionnée) et ainsi de suite.

On privilégie ainsi l’occupation à très court terme de l’atelier et on laisse la capacité

future disponible. Par contre, rien ne dit que la date de livraison sera respectée. Dans l’exemple

suivant on trouvera un ordonnancement au plus tôt, réalisé à partir du tableau des ordres de

fabrication ( l’ordre de priorité de chargement est : OF1, OF2, OF3 et enfin OF4).

Postes de charge M1 M2 M3 M4 M5 M6 Délai (h)

OF 1 - 2 - - 5 7 35

OF 2 1 3 5 3 3 2 40

OF 3 6 2 - 4 2 7 30

OF 4 5 5 3 8 - - 37

Charge totale par poste

de charge12 12 8 15 10 16

Fig. no - Tableau des ordres de fabrication

Le chargement de l’OF 3 illustre une des principales caractéristiques de ce type de

production (organisation par ateliers et fabrication par lots) à savoir à la fois les attentes des OF

devant les postes et la faible utilisation des ressources. Ainsi, on ne peut lancer l’OF 4 qu’en

début de septième heure, la machine M1 étant occupée auparavant par les OF 2 et OF3. De fait,

161

M2 qui a une charge de travail totale, sur la période, de douze heures finit la dernière opération

de l’OF3 à la dix-septième heure. De même, M4 fonctionne quinze heures, mais doit étaler son

travail sur vingt-sept heures, etc.

Fig. no - Le chargement au plus tôt

5 10 15 20 25 30 35 40

5 10 15 20 25 30 35 40

5 10 15 20 25 30 35 40

5 10 15 20 25 30 35 40

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

Chargement de l’OF 1

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

Chargement de l’OF 2

Chargement de l’OF 3

Chargement de l’OF 4

162

C. Le chargement au plus tard

On commence, dans ce cas, par placer la dernière opération de l’ordre de fabrication le

plus près possible de la date d’achèvement imposée (date de livraison par exemple). On remonte

ensuite dans le temps en chargeant l’avant-dernière opération et ainsi de suite jusqu’à la première.

La figure suivante présente un tel ordonnancement, sur les mêmes données que

l’ordonnancement précédent, en plaçant les OF dans l’ordre des délais de livraison.

163

Fig. no - Le chargement au plus tard

Chargement de l’OF 2

Chargement de l’OF 4

Chargement de l’OF 3

5 10 15 20 25 30 35 40

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

Chargement de l’OF 1

5 10 15 20 25 30 35 40

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

5 10 15 20 25 30 35 40

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

5 10 15 20 25 30 35 40

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6

164

Le chargement au plus tard libère du temps à court terme, charge la période future et

minimise les stocks d’en-cours. Il privilégie le respect des délais et garde la capacité actuelle

disponible pour placer des commandes urgentes.

Dans la pratique, on combine souvent l’utilisation des deux méthodes en un chargement

mixte : on commence par un chargement de l’ordre de fabrication au plus tard, puis ensuite au

plus tôt s’il n’a pas été possible de l’ordonnancer.

D. Le chevauchement des opérations

Dans les procédures de chargement que nous avons présentées, une opération ne peut être

placée que lorsque l’opération précédente est entièrement terminée pour la totalité du lot. Or, en

particulier lorsqu’il y a des opérations longues, il est possible d’effectuer deux opérations

successives partiellement en parallèle pour réduire le cycle total de fabrication. C’est ce que l’on

appelle le chevauchement .

Fig. no - Chevauchement entre opérations

Comme bien souvent, il n’existe qu’une seule fiche suiveuse qui identifie les pièces du

lot, le chevauchement peut présenter le risque de confusion des pièces d’un lot qui se trouvent

reparties en plusieurs lieux géographiques. Le chevauchement est facilité si les machines sont

proches voire « en ligne ».

Temps

Op. 1

Op. 2

Op. 3

165

E. Critiques de l’ordonnancement centralisé

Notons, tout d’abord, que cette méthode ne permet pas aisément l’ordonnancement

simultané d’ordre de fabrication d’assemblage de produits finis et des ordres de fabrications

relatifs aux composants qui entrent dans les produits finis. Sauf à garder des décalages de

sécurité, tout alea au niveau de la réalisation des composants rendra caduque le planning des

ordres de fabrication d’assemblage.

L’ordonnancement centralisé fournit à l’atelier un plan de travail détaillé sur un horizon

aussi éloigné qu’on le désire. Le responsable pense ainsi connaître les dates de fin de chaque

ordre de fabrication ce qui permet à la fois d’annoncer des délais aux clients et d’affecter à

l’avance les moyens de production aux différentes tâches.

Malheureusement, cet ordonnancement s’avère souvent peu réaliste dans la mesure où il

est destiné à être perpétuellement remis en cause. En effet, des nouvelles commandes arrivent en

permanence et des urgences viennent perturber le planning initial. De plus, le délai de réalisation

de chaque tâche tient compte, en plus des temps de manutention, de réglage et de fabrication,

d’un temps d’attente moyen sur le poste qui, naturellement, varie en fonction de la charge de

l’atelier. Les temps de réalisation standards eux-mêmes sont des moyennes : les temps réels se

distribuent autour des standards sans que le temps total de réalisation d’un lot soit nécessairement

égal à n fois le temps standard unitaire. Nous sommes en effet dans le domaine de la petite série

où la loi des grands nombres ne s’applique pas. Ainsi sur un planning très chargé, il suffit que

quelques opérations voient leurs temps réels varier par rapport aux temps alloués prévisionnels

pour que le décalage se répercute sur tout l’ordonnancement restant à courir et le rende faux. Il

peut enfin y avoir tous les aléas habituels : pièces défectueuses, pannes, retards de livraison,

absentéisme imprévu.

On tente donc de gérer de façon déterministe un univers par nature aléatoire. Tant que

l’atelier fonctionne avec un faible rapport charge/capacité, on peut utiliser ce type

d’ordonnancement sous réserve de fréquentes remises à jour. Il est également bien adapté au cas

d’ateliers où les opérations sont en partie ou totalement automatisées (le phénomène aléatoire de

réalisation des opérations étant limité du fait de la faible dispersion des temps réels autour de leur

moyenne).

166

Il existe des progiciels de gestion d’atelier capables de réaliser de tels ordonnancements à

condition qu’un ajustement charge/capacité des ressources ait été effectué au préalable.

Fonctionnant en capacité finie, de tels logiciels recalculent en permanence les nouveaux

ordonnancements engendrés par chaque alea de fabrication et fournissent par là-même, une aide

appréciable au gestionnaire d’atelier.

3. La gestion décentralisée des files d’attente

Dans cette approche, l’ordonnancement se réduit à des décisions locales, c’est-à-dire que

le choix des ordres de fabrication à faire passer sur les machines n’est pas déterminé

prévisionnellement, mais en temps réel sur chaque poste de travail, au moment où les machines

se libèrent. On considère ainsi l’atelier comme un réseau de files d’attente de lots en attente de

ressources. On parle aussi d’ordonnancement décentralisé.

Fig. no - L’atelier vu comme un réseau de files d’attente

Le principe en est le suivant : lorsqu’une machine devient disponible, le responsable

choisit parmi les ordres de fabrication en attente devant cette machine celui qui s’avère être le

plus urgent selon une règle de priorité prédéfinie. Les décisions sont ainsi prises de manière

Poste P2

Poste P2

Poste P4

Poste P3

Lot

Lot

Lot Machine

Machine

Lot

Lot Machine

MachineLot

Lot

Lot

Machine

Machine

Machine

Lot

Machine

167

décentralisée. La même règle de priorité étant appliquée sur tous les centres opératoires, on fait

ainsi l’hypothèse qu’un ensemble de décisions locales permettent d’atteindre un objectif global.

Ajoutons que, contrairement à l’ordonnancement centralisé, la gestion locale des files

d’attente ne prétend pas régler le problème de la gestion prévisionnelle de la capacité. Elle ne

peut donc fonctionner correctement que si ce problème a déjà été traité au préalable.

On distingue deux grandes familles de règles de priorité : des règles qui ne prennent en

considération que les lots en attente devant un poste que l’on appellera des règles locales et des

règles qui prennent en compte l’état de l’atelier que l’on appellera des règles globales.

Les règles locales

─ Premier arrivé-premier servi : c’est règle la plus simple ; elle consiste à sélectionner les

ordres de fabrication dans l’ordre d’arrivée sur les postes de charge. Elle s’utilise souvent lorsque

les temps opératoires sont faibles face aux délais de livraison, c’est-à-dire lorsque l’on dispose

d’une marge suffisante pour leur réalisation. Cependant, en cas de panne de machine ou de défaut

pouvant engendrer un retard, il s’avère totalement impossible d’accélérer la procédure afin de

rattraper le temps perdu.

─ SOT (Shortest Operating Time) : elle consiste à donner la priorité à l’ordre qui représente

le temps opératoire le plus court pour le poste considéré. Cette règle maximise le nombre d’ordre

de fabrication terminés par unité de temps, mais risque de laisser de côté, pendant très longtemps,

une opération particulièrement longue.

─ Délai de livraison : qu’il s’agisse d’ordre de fabrication issus d’une procédure material

requirement planning ou de commandes venant des clients, cette règle classe les ordres de

fabrication par date de livraison. Les ordres de fabrication en retard ont évidemment une priorité

absolue par ordre décroissant du retard.

─ Priorité au lot de plus grande valeur : l’objectif est ici de réduire la valeur du stock d’en-

cours en privilégiant le passage des commandes représentant la plus grande valeur en-cours.

─ Règle du ratio critique : cette règle vise, avant tout, le respect des délais, ce qui en fait la

plus appliquée dans la pratique. Elle consiste à calculer, pour chaque lot en attente, le rapport

entre le nombre de jours restant avant la date d’achèvement prévue (Dr) et le nombre

d’opérations restant à réaliser (n). Plus la valeur du ratio Dr/n sera faible, plus le lot sera

168

prioritaire sur le poste de charge considéré. Ce ratio devient négatif dès que le lot présente du

retard. Il existe une variante qui prend en compte au dénominateur la somme des temps

opératoires et des temps de réglage à réaliser avant l’achèvement du lot au lieu du nombre des

opérations. L’exemple suivant illustre cette seconde définition :

Fig. no - Application de la règle du ratio critique

Le lot C passera en premier sur la première machine, car le délai restant divisé par le

temps opératoire total des opérations encore à réaliser fournit la valeur la plus faible (indice –

2,5) par rapport à A, B et D. Lorsque la machine se libérera, il devra donc être sélectionné en

premier.

Cette variante, plus complexe que la précédente ne présente de l’intérêt que si les temps

opératoires de la gamme sont longs par rapport à la durée du cycle total. Or, le plus souvent,

ceux-ci dépassent rarement 10% de ce cycle, compte tenu de l’importance des temps d’attente, de

manutention et de contrôle ; aussi se contente-t-on généralement de la première définition.

Quelle que soit la variante retenue, la règle du ratio critique permet une prise en compte

rapide des dysfonctionnements. En effet, si un lot subit par exemple un incident de fabrication, il

devient aussitôt prioritaire pour les opérations suivantes et peut ainsi diminuer, voire rattraper son

retard.

1

2

3A

P

N

M

D

C

B

Z

Y

X

-10 30 -0.33

20 25 0.8

-15 6 -2.5

40 10 4

8 18 0.44

2 26 0.07

2 1 2

6 12 0.5

0 1 0

35 22 1.59

Somme des temps opératoires

Ratio critiqueDélai restant

169

Les règles globales

Ce type de règles fait l’hypothèse que l’on peut prendre de meilleures décisions si l’on ne

considère plus un poste de charge isolement mais si l’on tient compte de l’état des autres postes

de charge de l’atelier et, en particulier, de ceux sur lesquels les ordres de fabrication en attente

doivent se diriger après avoir été traités à un poste. Par exemple, il serait de peu d’utilité de faire

passer en priorité un lot qui doit ensuite être traité par une machine en panne.

Des règles de ce type peuvent être très complexes. Elles visent à saturer à court terme

l’outil de production et à éviter qu’un poste de charge ne s’arrête faute de travail. Nous en

présenterons trois :

─ Priorité à la file d’attente suivante la plus courte : cette règle implique de surveiller les

postes où les commandes en attente devront aller après être passées sur le poste concerné. On fera

passer en priorité celle qui doit se diriger vers le poste dont la file d’attente actuelle est la plus

courte (en nombre de lots) comme illustré sur la figure suivante :

Fig. no - Priorité à la file d’attente suivante la plus courte

Le lot A doit passer sur le poste 1 puis sur le poste 2 où il y a déjà 4 lots en attente. Le lot

B doit passer sur le poste 1 puis sur le poste 3 devant lequel deux lots attendent. Le lot C doit

passer sur le poste 1 puis sur le poste 4 où un seul lot est en attente. Si l’on fait passer le lot A en

priorité, on le changera de file d’attente. En revanche, on remarque que le poste 4 n’a qu’un lot en

attente et qu’il risque donc de manquer de travail. On peut donc avoir intérêt à faire passer

d’abord le lot C.

Poste 1

Poste 4

Poste 3

Poste 2A

B

C

170

─ Priorité au poste suivant le moins chargé : on fera passer en priorité le lot qui doit se

diriger vers le poste le moins chargé (en termes de nombre d’heures de travail en attente). Cette

règle vise à saturer à court terme l’outil de production et évite qu’un centre de charge ne s’arrête

faute de travail.

─ Priorité au poste suivant qui est goulet : une telle règle permet d’éviter que la file

d’attente en amont du poste goulet ne devienne vide alors qu’il est impératif de l’approvisionner

en permanence. En effet, toute heure perdue sur un tel poste se traduit par un retard général de la

production que l’on ne pourra jamais rattraper.

Implications sur le système d’information

Le lecteur peut observer que les règles de priorité ci-dessus se différencient selon deux

critères :

─ Certaines règles peuvent être appliquées à partir des informations relatives à la file

d’attente concernée (règles locales) alors que d’autres règles prennent en considération la

situation de l’ensemble de l’atelier (règles globales). Dans ce cas, il sera nécessaire d’avoir un

système d’informations centralisé même si les décisions d’ordonnancement restent locales.

─ Certaines règles sont statiques alors que d’autres sont dynamiques. Cela signifie que les

unes s’appuient sur des informations fixées une fois pour toutes (cas du délai de livraison), alors

que les autres sont fondées sur des informations modifiées selon l’avancement (cas des temps

opératoires restant dans la règle du ratio critique).

Le choix des règles de priorité

Il n’a pas de règle qui soit meilleure que d’autres dans l’absolu. Certaines règles donnent

de meilleures performances pour un carnet de commandes et une structure de production donnés

et par rapport aux objectifs fixés à l’atelier.

Le choix de la (ou des) règles(s) peut se faire soit par une simulation informatique pour en

prévoir les effets, soit par des essais sur le système opérationnel lui-même.

Le gestionnaire devra préalablement définir une batterie de critères d’évaluation, parmi

lesquels on cite généralement :

171

─ le respect des délais commerciaux, en particulier sur les commandes prioritaires,

─ la durée du cycle de fabrication par commande ou global,

─ le taux de chargement global, par machine ou groupe de machines,

─ la régularité de la charge,

─ la proportion des temps improductifs,

─ la valeur des en-cours.

4. Ordonnancement par les goulets et optimisation

Les méthodes d’ordonnancements que nous venons de décrire ne tiennent pas compte de

l’élément fondamental dans la gestion des flux que nous avons souvent évoqué à savoir le taux de

charge des équipements. Sur une machine globalement peu chargée, il ne sera pas difficile de

planifier les opérations. En revanche, sur la, ou les quelques machines les plus chargées (les

goulets), le placement des ordres de fabrication sera difficile. En suivant les conclusions de la

théorie des contraintes, on peut en déduire une logique simple : il faut commencer par

ordonnancer les machines, et plus généralement les ressources (main-d’œuvre, outillage) goulets

et seulement ensuite, lorsque l’on a réussi à placer les ordres sur ces ressources, on procède à

l’ordonnancement sur les autres ressources.

172

Fig. no - L’ordonnancement par les goulets

Selon cette procédure, on commence par faire une liste des opérations qui passent sur

chaque ressource critique avec leur date de début au plus tôt et leur date de fin au plus tard issues

du jalonnement à capacité infinie.

Sur la (les) ressource(s) critique(s), on recherche une solution satisfaisante par

combinatoire, en optimisant, si la technologie l’impose, les séquences de réglages.

Cette planification réalisée, on effectue alors l’ordonnancement des opérations sur les

ressources non critiques, au plus tard pour les opérations amont (avec un délai de sécurité) et au

plus tôt pour les opérations aval, sachant que l’existence de capacités excédentaires pour ces

dernières évitera qu’un glissement dans la réalisation n’affecte l’ensemble du programme.

5. Le lancement et le suivi de fabrication

Apres avoir défini un ordonnancement de manière centralisée ou retenu des règles locales

de priorité, le responsable doit matériellement faire démarrer la production, c’est-à-dire lancer les

ordres de fabrication. Il devra ensuite suivre le cheminement de ces ordres dans tout l’atelier et

réagir lorsqu’un problème survient (panne d’une machine, opérateur absent, produit défectueux).

Ordonnancement détaillé

Machine goulet

173

Le lancement

Le lancement d’un ordre de fabrication recouvre l’ensemble des opérations

administratives associées au démarrage physique des opérations de cet ordre de fabrication. Il

consiste à vérifier la disponibilité en stock des composants nécessaires, des machines, de

l’outillage et du personnel. Il comprend également la préparation des dossiers de fabrication

fournissant l’ensemble des informations indispensables à la fabrication : fiche suiveuse, bons de

travaux, bons de sortie matières, bons d’outillage, plans, spécifications techniques, etc.

Précisons le rôle de deux de ces documents :

─ La fiche suiveuse contient tous les éléments nécessaires à l’identification de l’ordre de

fabrication (nom du client, désignation de l’article à fabriquer, quantité, date de livraison) ainsi

que la liste des opérations à réaliser avec les temps alloués et les outillages nécessaires. Elle

accompagne physiquement le lot d’un poste à l’autre durant tout le processus de production.

─ Le bon de travail correspond à une opération de la gamme sur un poste. Il reprend les

caractéristiques de l’ordre et de l’intervention et sert à l’opérateur à indiquer le temps opératoire

réel et le nombre de pièces bonnes effectivement produites. Ce bon retourne au service

Ordonnancement qui peut ainsi mettre à jour son planning, imputer les coûts de main-d’œuvre à

l’ordre de fabrication et évaluer la performance de l’atelier.

Le suivi de fabrication

Le suivi de fabrication consiste à enregistrer l’information sur les réalisations effectives

dans les ateliers d’une part, pour mettre à jour l’ordonnancement, d’autre part, pour mesurer la

performance de la production. Les informations utilisées sont :

Informations sur l’avancement des fabrications

Pour suivre l’avancement des fabrications, il faut déclarer les quantités bonnes et,

éventuellement, les quantités rebutées. Ainsi, lors de l’ordonnancement suivant, on ne prendra en

compte que les quantités non traitées et les opérations non terminées.

Ces déclarations peuvent se faire de deux façons :

174

- Lorsqu’un opérateur a terminé une opération, il fait parvenir le bon de travail

correspondant au service Ordonnancement ; sur le bon de travail sont indiquées les

quantités bonnes et rebutées.

- Les opérateurs remplissent des feuilles de journées sur lesquelles ils portent les

numéros d’ordre de fabrication et d’opérations ainsi que les quantités réalisées.

Ces feuilles de journée sont prises en compte le lendemain par le service

Ordonnancement.

Informations sur les consommations de ressources

Pour suivre la performance des ateliers, il faut comparer les consommations réelles de

ressources par rapport aux consommations prévues, qui figurent dans les nomenclatures et les

gammes. Les consommations suivies sont :

─ les quantités de composants utilisées que l’on compare aux quantités prévues dans les

nomenclatures,

─ les temps de fabrication machine et main-d’œuvre que l’on compare aux temps alloués

qui figurent dans les gammes.

Lorsque les opérateurs reçoivent des primes de rendement, ces temps servent de base à

leur détermination.

Les écarts entre temps standards et temps réels, entre consommations standards et

consommations réelles doivent être soigneusement analysés pour corriger toute différence

systématique dans les gammes et nomenclatures.

Les consommations réelles de ressources par ordre de fabrication permettent de calculer

le coût réel de l’ordre de fabrication et de le comparer aux coûts standards du produit fabriqué ou

au devis client.

Le suivi des charges

Le suivi des charges présentes dans les ateliers se fait grâce à des tableaux

d’entrées/sorties de charge qui mesurent les flux d’heures de travail entrant et sortant et

comparent les réalisations aux prévisions.

175

On détermine le niveau de la file d’attente prévu dans le système à la fin de chaque

période en ajoutant à la file d’attente initiale la différence (Entrées-Sorties).

Les capacités de l’atelier ainsi que les charges prévues sont exprimées en nombre

d’heures de travail. Ces dernières représentent la somme des temps gammes de lots arrivant en

amont du poste. On calcule alors la variation prévue de la file d’attente (évaluée en heures de

charge) et le niveau de retard de l’atelier.

Le responsable de l’atelier peut ensuite considérer ce retard structurel comme acceptable

et conserver ce plan en tant que standard de référence auquel il comparera la performance

réalisée. Si tel n’est pas le cas, il a toujours la possibilité d’effectuer des ajustements de la

capacité, à court terme, par l’introduction d’heures supplémentaires.

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7

Capacité 40 40 40 60 80 80 60

Capacité cumulée 40 80 120 180 260 340 400

Charge prévue 45 55 30 50 55 55 60 70

Charge prévue cumulée 45 100 130 180 235 290 350 420

Variation prévue de la file d’attente 15 -10 10 -5 -25 -20 10

Fille d’attente 45 60 50 60 55 30 10 20

Fig. no - L’analyse de l’en-cours

Les tableaux d’entrées/sorties s’exploitent principalement en comparant les capacités de

production du poste aux sorties réelles, comme le précise la figure suivante.

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7

Capacités planifiées 40 40 40 60 80 80 60

Capacité planifiée cumulée 40 80 120 180 260 340 400

Sorties réelles 40 34 52 50 50 80 70

Sorties réelles cumulées 40 74 126 176 226 306 376

Écarts 0 -6 +12 -10 -30 0 10

Écarts 0 -6 +6 -4 -34 -34 -24

Fig. no - Les variations de charge

176

On remarque immédiatement ici que les sorties sont presque toujours inférieures aux

capacités et que le retard ne fera que s’accroître pour atteindre 34 heures en fin de semaine 5.

Malheureusement, si le tableau permet de détecter aisément l’existence de dysfonctionnements

dans le système, il ne fournit que peu d’indications sur leurs causes possibles. Cependant, la

comparaison de la charge réelle entrante et de la charge prévue peut permettre d’identifier un

manque d’approvisionnement dû au fait qu’un poste de travail précédent dans le processus ne

respecte pas son plan de production.

Le suivi des performances

Les indicateurs de performances reflètent l’activité des ateliers. Ils doivent être suivis

régulièrement par la hiérarchie et faire l’objet de plans de progrès. On suivra ainsi plusieurs types

d’indicateurs :

─ Indicateur de productivité main-d’œuvre : nombre standard d’heures de main-d’œuvre

réalisées par rapport aux nombres d’heures que les opérateurs présents pouvaient réaliser ; cet

indicateur n’a de signification que dans les ateliers où la main-d’œuvre est la ressource essentielle

de production.

─ Indicateur de productivité machine : nombre standard d’heures de machines contenues

dans les pièces fabriquées par rapport au temps d’ouverture des équipements.

─ Indicateur de qualité : taux moyen de pièces défectueuses.

─ Indicateur de délai : cycle de fabrication moyen et retard moyen des lots terminés.

177

Chapitre 12

Le Juste-à-temps

1. Origine et principe du Juste-à-Temps

Nous avons déjà évoqué la notion de Juste-à-Temps dans les précédents chapitres.

L’origine du Juste-à-Temps (JAT) est associé avec les modifications fondamentales dans

l’environnement économique mondial. En effet, durant les deux dernières décennies, les

exigences des clients se sont considérablement accrues :

─ La variabilité de la demande (en volume et en nature) a augmenté : accroissement de la

variété de modèles proposés, durée de vie des produits plus courte, phénomènes de mode qui

imposent un renouvellement et une adaptation rapides des produits.

─ Le client n’accepte plus des délais de plusieurs semaines ou de plusieurs mois ; il n’est

donc plus possible de produire à la commande, c’est-à-dire de lancer une fabrication spéciale,

mais avec des délais longs.

─ La concurrence internationale impose de livrer une qualité parfaite à des prix très bas.

Pour répondre à ces nouvelles exigences, il faut un système logistique offrant très peu

d’inertie et capable de prendre en charge une grande variété sans engendrer des stocks

pléthoriques. Il s’agit donc pour les usines de faire face à un défit : vendre du « sur-mesure » au

prix d’un produit de série. Il faut donc produire à la demande du client sans délai tout en

comprimant au maximum le coût complet de fabrication, comme l’illustre la figure suivante :

178

Fig. no - Les origines du Juste-à-Temps

L’organisation valable pendant plus d’un demi-siècle n’est pas adaptée à ces objectifs.

Elle a visé le volume plutôt que la qualité, elle a spécialisé les operateurs au détriment de la

flexibilité, elle a fait jouer les économies d’échelles au détriment des délais, elle a cloisonné les

services et sacrifié la réactivité.

Lorsqu’on fabrique des produits peu diversifiés en grande série, il est aisé de mettre en

place des lignes de production qui travaillent de façon continue sans stock. Mais, dans la plupart

des industries, la production n’est pas suffisamment répétitive pour organiser une chaîne

analogue à celle qu’a inventée Henry Ford. C’est là qu’intervient l’originalité du concept JAT :

l’idée est de faire circuler le flux « comme si » le système des machines était une chaîne alors que

physiquement les machines restent indépendantes.

Ce système recherche ainsi les avantages de la grande série (flux rapide et gestion

simplifiée) tout en conservant ceux de la petite série (variété des références, adaptabilité

technique et commerciale, production de petites quantités personnalisées).

L’impact du JAT, comme nous le verrons plus loin, s’exerce sous deux angles :

- d’une part, en faisant circuler un flux rapide, il donne au système productif la réactivité

voulue dans un environnement commercial complexe et changeant.

Variabilité de la demande

Exigence des clients en matière de délai

Il n’est plus possible de travailler à la commande

Il n’est plus possible de travailler sur stock

Il faut produire à la demande sans délai, à faible coût

Il faut baisser les coûts de fabrication

Concurrence mondiale

179

- d’autre part, l’objectif de rapidité et de régularité du flux devient le cœur du programme

de réduction des coûts.

L’équation fondamentale du Juste-à-Temps est donc « Production = Demande ». Cela

signifie que le producteur (ou le transporteur) produit (ou livre) la quantité strictement nécessaire

pour satisfaire au bon moment les besoins immédiats de son client. Appliqué de proche en

proche, à l’ensemble du système logistique, c’est-à-dire depuis l’expédition des commandes aux

clients en remontant le long du processus de fabrication jusqu’aux fournisseurs, ce principe

entraîne un fonctionnement sans stock, à l’exception des pièces en cours de production ou de

transport : c’est ce qu’on appelle la gestion « en flux tendus ».

Ayant énoncé ce principe général, on peut faire trois remarques :

1) Il est fréquent de rencontrer des usines qui ne fonctionnent que partiellement en flux

tendus : on peut travailler sans stock dans les phases terminales du processus de production (où il

y a souvent une personnalisation du produit et donc une grande diversité) alors que les phases

amont (approvisionnements, fabrication des pièces primaires) travaillent en flux poussés.

2) Les flux de production peuvent être tirés non par des commandes clients mais par le plan

directeur (c’est-à-dire la politique de stock d’anticipation).

3) La mise en œuvre du Juste-à-Temps, ne dispense pas de l’établissement d’un plan

directeur et d’un calcul des besoins. Même en travaillant en flux tirés, on doit déterminer les

besoins (à partir des prévisions et des commandes) pour passer les marchés avec les fournisseurs

pour les composants à longs délais et pour lancer des fabrications dont le cycle de fabrication est

long.

2. Les effets du modèle d’organisation traditionnel

Le modèle traditionnel (d’inspiration taylorienne) avait pour objectif essentiel la

recherche de la productivité du système de production (pour obtenir des coûts de revient les plus

bas possible). La recherche de cet objectif a toujours eu plusieurs conséquences (qui ont toutes

pour effet la constitution de stocks) :

1) Pour réaliser des économies d’échelle, toutes les fabrications sont concentrées dans des

unités de production de grande taille, organisées en ateliers spécialisés où l’on met en œuvre des

180

équipements les plus productifs possibles. Il en résulte des flux à la fois complexes et discontinus

qui entraînent des en-cours importants.

2) Pour diminuer le coût des produits, l’entreprise met en place des capacités de production

qui correspondent à la demande moyenne. Elles sont ainsi saturées en permanence. Mais la

demande effective varie autour de ce niveau moyen, à court terme (selon le rythme de prise de

commande) comme à moyen terme (si la demande est saisonnière). Les fluctuations de la

demande sont abordées par des stocks de produits finis.

3) L’usine lance des séries longues de telle sorte que les temps perdus cumulés lors de

changements de série soient faibles par rapport aux temps productifs. Or, ceux-ci n’ont jamais

fait l’objet d’une attention spéciale de la part des techniciens. Ils sont donc souvent très longs, et

le paramètre coût de lancement est donc élevé : ce qui donne des séries économiques de taille

importante.

4) Pour diminuer les coûts de manutention interne et de transport externe, on déplace des

quantités importantes (conteneurs entiers, camions complets) qui ne sont pas consommées

immédiatement. Il en résulte des stocks inter-ateliers volumineux qui ralentissent l’écoulement

des produits.

5) On cherche à isoler les diverses unités du système logistique les unes des autres de telle

sorte qu’une variation imprévue ou un incident dans une unité n’ait pas de répercussion en aval

du processus. Pour cela, on constitue des stocks intermédiaires qui ont pour effet de découpler les

stades de fabrication les uns des autres : une panne de machine dans un atelier n’arrête pas les

autres machines, un lot de pièces présentent des défauts peut être retouché, un retard de livraison

est absorbé par le stock de matières premières, une erreur de prévision est absorbée par le stock

de produits finis. Chaque unité est ainsi censée travailler à son rythme optimal sans se soucier du

fonctionnement du reste de l’usine.

6) La circulation des produits est complexe et les lots sont arrêtés fréquemment (à l’occasion

des contrôles, des entrées en magasin, des transports). Il en résulte une imprévisibilité des cycles

réels. Le système de planification prend en compte ce facteur en créant des décalages de sécurité

à chaque stade, ce qui revient à constituer des stocks.

7) Le système de comptabilité industrielle et de mesure des performances reflète cet objectif.

L’entreprise est découpée en centres de responsabilité autonomes. Chaque centre doit obtenir le

meilleur résultat. Le critère qui prévaut encore fréquemment est la productivité de la main-

181

d’œuvre directe. Cela conduit à produire même en l’absence de demande pour ne pas laisser les

ouvriers inactifs, ce qui entraîne la constitution de stocks de marchandises dont l’entreprise n’a

pas l’usage immédiat.

Ainsi, le stock est chargé de satisfaire de nombreuses fonctions de régulation. Puisque

chacun trouve, à son niveau, un avantage à accroître le stock, cela explique que le volume global

augmente sans cesse, malgré tous les efforts des services de planification chargés d’assurer la

coordination des flux. Il en résulte des cycles de fabrication longs qui sont incompatibles avec

l’objectif de réactivité qu’impose la nouvelle stratégie commerciale.

Le Juste-à-Temps constate l’impossibilité de gérer les stocks de façon optimale. Au lieu

de les gérer, il propose simplement de bâtir une organisation capable de les supprimer.

3. Les deux approches du Juste-à-Temps

Deux grandes préoccupations sont actuellement permanentes chez les responsables

industriels : d’une part, augmenter la réactivité du système logistique (livrer sans délai une

demande diversifiée), d’autre part, diminuer le coût global de production en éliminant les

gaspillages et les opérations inutiles. Elles correspondent à deux visions du JAT, qui sont comme

les deux faces d’une même pièce :

L’augmentation de la réactivité du système logistique

Dans le premier cas, l’entreprise cherche la réactivité du système de production, c’est-à-

dire la capacité à fournir une réponse rapide aux variations quantitatives et qualitatives de la

demande.

Pour pouvoir réagir vite, il faut diminuer l’inertie de tout le système par un

raccourcissement des cycles de fabrication. La réduction des cycles impose une réduction des

stocks à tous les niveaux :

─ les stocks de matières premières, ce qui suppose que les fournisseurs livrent fréquemment,

─ les stocks d’en-cours, ce qui suppose de réduire les temps d’écoulement dans tous les

ateliers,

182

─ les stocks de produits finis, ce qui suppose que l’on puisse changer très rapidement de

fabrication.

Dans cette optique, la réduction des stocks n’est pas un objectif en soi, mais une

conséquence de la réduction des cycles (il existe une relation linéaire entre le cycle et le niveau

moyen de stock). Faire varier l’un des facteurs revient à faire varier l’autre dans le même sens et

dans la même proportion. Mais il est souvent plus facile d’exprimer des objectifs en termes de

réduction de stocks, car les stocks sont plus visibles et plus facilement contrôlables que les délais.

Mais, pour réduire les cycles et donc les stocks, il faut éliminer les raisons qui ont rendu

les stocks nécessaires (défauts de qualité, pannes de machine, temps de réglage longs, etc.).

L’amélioration de la performance à chacun de ces niveaux constitue une condition nécessaire, un

pré-requis, dans la démarche.

La rationalisation de la production

Dans cette seconde approche, le JAT constitue un moyen d’éliminer les

dysfonctionnements et les gaspillages qui existent dans le système de production et, par là, de

permettre une amélioration de la performance globale de l’entreprise.

Les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur ajoutée

s’accroître. Tout le reste est du temps perdu et du gaspillage. Or les opérations non directement

productives sont nombreuses : déplacer, stocker, déstocker, transvaser, compter, attendre,

chercher, grouper, ranger, contrôler, trier, détruire, réparer, recommencer, surveiller, etc. Elles

n’apportent aucune valeur ajoutée et engendrent au contraire l’essentiel des coûts indirects. Pour

tenter de les supprimer, il faut s’obliger à faire circuler les produits plus vite, donc à diminuer les

stocks.

Les défauts, les rebuts, les retouches, les pannes de machine provoquent des interruptions

de la production que seuls des stocks constitués entre chaque stade peuvent atténuer. Faire baisser

les stocks de façon volontariste contraint à s’attaquer aux causes de ces dysfonctionnements.

Selon l’image de Taiichi Ohno6, père de la philosophie du JAT chez Toyota, on peut

comparer les stocks au niveau de l’eau dans une rivière.

6 Taiichi Ohno

183

Figure - La philosophie du Juste-à-Temps

Dans l’approche traditionnelle, les responsables considèrent que plus le niveau de l’eau

est élevé, plus la navigation est aisée car cela permet de s’affranchir des risques que présentent

les récifs : on se cache les problèmes, on n’essaie pas de les résoudre.

Ohno propose, au contraire, de faire baisser le niveau de l’eau pour laisser apparaître les

récifs. Il faut alors absolument les éliminer pour pouvoir continuer à naviguer. On pourra ensuite

encore baisser le niveau : de nouveaux obstacles surgiront qui devront être vaincus, etc. C’est la

philosophie du progrès continu.

Cette chasse aux dysfonctionnements entraîne une amélioration :

- de la productivité globale du système de production (traduite dans le coût complet de

production),

- de la qualité des produits sortants et donc de la compétitivité de l’entreprise.

La convergence des approches

Retards

Erreurs

Défauts Pannes

Lenteur administrative

Niveau du stock

184

Ces deux objectifs du JAT que nous venons de décrire ne sont pas antinomiques. Ils

appartiennent à une même stratégie industrielle. Selon la position considérée dans le processus de

production, on privilégie plutôt l’une ou l’autre.

Dans les phases terminales de la fabrication qui sont en prise directe avec la demande

finale, ou lorsque la diversité des produits fabriqués est grande, l’objectif prioritaire est le délai de

réaction (première approche). En revanche, en amont du processus de production (dans les

ateliers de fabrication de composants), on peut chercher, avant tout, à améliorer l’efficacité

globale (seconde approche).

Le niveau des stocks est un indicateur du succès de la mise en œuvre du JAT, l’objectif

plus général étant l’excellence industrielle: coûts de revient bas, délais réduits et fiabilisés, qualité

garantie, diversité accrue.

4. Les facteurs clés du Juste-à-Temps

JAT ne se présente pas comme une nouvelle méthode de gestion de la production mais

comme une remise en cause globale du système industriel : choix des investissements,

organisation et implantation des ateliers, maîtrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des

hommes, etc.

Le passage réussi d’une organisation classique à une organisation JAT exige qu’un

ensemble de conditions soit réuni. Ces conditions peuvent être regroupées en trois catégories :

b) la recherche d’une grande flexibilité,

c) la maîtrise des aléas et ,

d) la planification de la production et des approvisionnement.

a) La recherche d’une plus grande flexibilité

La flexibilité, c’est la capacité du système de production à s’adapter en permanence à la

demande. Elle est associée avec plusieurs aspects :

─ La flexibilité quantitative

185

Pour pouvoir travailler avec un très faible stock de produits finis, il faut être capable de

fournir rapidement la demande maximale. Il faut donc en général surdimensionner la capacité.

Cela étant, il n’est pas nécessaire de disposer toujours des machines les plus performantes. La

surcapacité sera, en général, obtenue grâce à des machines moins coûteuses : plutôt que de faire

l’acquisition de machines à la pointe de la technologie, on peut, par exemple, conserver des

machines anciennes réglées pour faire un seul type de pièce.

La flexibilité repose également sur une flexibilité de la main-d’œuvre : appel à du

personnel temporaire, recours aux sous-traitants, horaires modulables, etc. La polyvalence du

personnel est recherchée car elle permet des réaffectations instantanées sur les lignes de produits

selon l’évolution respective de leurs demandes.

─ La flexibilité qualitative

La flexibilité qualitative est la capacité de l’usine à traiter une grande variété de produits.

Les changements de série deviennent donc très fréquents. Pour éviter de réduire le potentiel

productif, il faut pouvoir passer très rapidement d’un produit à un autre. La flexibilité est

également obtenue à des progrès technologiques dans les équipements de fabrication : centres

d’usinage, ateliers flexibles, machines à commande numérique équipées de dispositifs de réglage

automatique (découpe au laser, plieuse à commande numérique, grignoteuse programmable), ou

robots industriels. Enfin le personnel d’exécution doit aussi être capable de réaliser une variété de

tâches plus grande. Cela suppose une augmentation de son autonomie et un niveau de formation

plus élevé.

b) La maîtrise des aléas

La réduction des stocks n’est possible qu’en agissant sur les causes profondes de leur

existence, c’est-à-dire la protection contre les divers aléas possibles : pièces reçues défectueuses,

pannes de machines, retards de livraison, etc. Il faut, dans ce cas, assurer :

─ Le  zéro défaut

186

Les stades de fabrication n’étant plus séparés par des stocks, tout défaut à l’issue d’un

stade oblige à interrompre immédiatement la fabrication au stade suivant et risque de provoquer

des retards de livraison. Il faut donc viser le zéro défaut. Plusieurs méthodes, fondées sur l’idée

de prévention plutôt que sur le contrôle a posteriori peuvent être utilisées conjointement pour

atteindre cet objectif.

─ La fiabilité des équipements

L’arrêt d’une machine dans le processus de fabrication entraîne l’arrêt de toutes les

machines qui se trouvent en aval, faute d’approvisionnement. Les machines en amont doivent

aussi s’arrêter sous peine de constituer des stocks devant la machine en panne. Dans un contexte

Juste-à-Temps, une panne a donc des conséquences qui dépassent la machine elle-même. Pour ne

pas dégrader la productivité globale du système de production, il faut donc parvenir à une très

grande fiabilité des équipements.

─ Une relation plus étroite client-fournisseur

La réduction du stock améliore la communication client-fournisseur. Les expériences

conduites chez les fournisseurs de l’industrie automobile ont montré que la motivation d’une

équipe qui livre directement les chaînes de montage est beaucoup plus forte que si elle alimente

un stock anonyme. Cela s’explique par l’instauration d’une relation directe entre le fournisseur et

son client (prise de conscience de l’enjeu, feed-back immédiat sur les résultats de qualité et de

service).

─ La visibilité et la responsabilisation

D’une façon générale, il faut améliorer la visibilité que l’on a du processus de production,

de telle sorte que toute anomalie (stock ou rupture d’approvisionnement) soit immédiatement

187

remarquée et traitée. La simplification de la circulation du flux physique améliore grandement

cette visibilité.

c) Planification de la production et des approvisionnements

La planification à moyen terme en JAT n’est pas différente de celle que l’on connaît dans

les organisations traditionnelles. En particulier, la méthode MRP (material requirement planning)

est nécessaire pour déterminer les besoins en composants. Mais cette procédure est mise en

œuvre sur des périodes de temps plus courtes puisque les cycles de fabrication sont réduits. Elle

peut prendre en considération les commandes fermes à la place des prévisions.

La période élémentaire de planification est généralement d’une semaine avec des

ajustements journaliers (voire par équipe). Dans le secteur automobile, les appels de pièces aux

usines et aux fournisseurs se font à travers les DLH (demandes de livraison hebdomadaires) qui

sont affinées par les DLJ (demandes de livraison journalière) voire les DLMQ (demandes de

livraison multi-quotidienne).

À court terme, le JAT consiste à régler la cadence d’un poste sur celle du poste suivant  :

c’est le principe des flux tirés ou d’appel par l’aval. Les modalités de ce type de régulation

dépendent des caractéristiques du système de production :

─ Dans le cas d’un atelier constitué de machines indépendantes, travaillant des lots non

répétitifs, le concept de flux tiré se traduit par un flux de lancements adapté à la cadence

des machines les plus lentes.

─ Dans le cas d’un atelier constitué de machines affectées à des productions répétitives, le

flux peut être tendu grâce à la méthode Kanban.

5. La méthode Kanban

Cette méthode de gestion des flux dans les ateliers, entre les ateliers, et même entre

fournisseurs et clients, s’oppose aux méthodes traditionnelles d’ordonnancement.

Les techniques traditionnellement mises en œuvre s’appuient sur des lancements effectués

sur prévision de lots de tailles prédéterminées. Elles ont toutes tendance à saturer l’outil de

188

production ; en effet, quand une machine est disponible, on lance aussitôt le lot suivant : le

système est dit poussé par l’amont.

Kanban est une technique basée sur une règle simple : chaque poste de travail ne doit

travailler que sur la demande du stade situé en aval de lui et non plus sur prévision. Le système

devient alors tiré par l’aval et s’apparente à un système de recomplètement de la consommation

réelle des pièces.

L’information sur cette consommation est transmise, dans cette relation client-fournisseur

interne, par un document standard simple appelé kanban (kanban signifiant étiquette ou « support

d’information » en japonais) qui sert simultanément de fiche suiveuse et d’ordre de fabrication au

lot produit.

Le ticket kanban comporte les informations suivantes :

─ désignation de la pièce et de l’opération,

─ désignation des lieux d’origine et de destination,

─ quantité par conteneur (cette technique s’appuyant obligatoirement sur l’utilisation de

conteneurs standards pour les manutentions inter-postes).

Par rapport à l’ordre de fabrication traditionnel, le ticket kanban présente les particularités

suivantes :

─ C’est un ordre de fabrication « ouvert » qui circule en permanence dans le flux de

fabrication. Il descend le flux avec les pièces et le remonte, une fois les pièces

consommées.

─ Le rythme de fabrication est commandé par la vitesse de circulation du ticket, qui est elle-

même déterminée par le rythme de consommation des pièces. C’est donc le poste aval qui

pilote la fabrication du poste amont. Si le poste aval cesse de consommer certaines

références, le poste amont cesse mécaniquement de les produire.

Avant de lier deux ou plusieurs postes par un système Kanban, il faut s’assurer que le ou

les postes amont disposent d’une capacité suffisante pour faire face aux demandes des postes

aval. Pour que le système fonctionne de façon souple, il faut même prévoir une surcapacité.

Selon l’organisation physique de la fabrication, on peut avoir deux types de systèmes

kanban :

- dans l’un, les conteneurs sont conservés auprès des postes de travail et une seule boucle

kanban suffit ;

189

- dans l’autre, les conteneurs de pièces sont stockés dans un magasin intermédiaire et il faut

alors deux boucles kanban.

Système à une seule boucle

La circulation des tickets se fait sur la base de la structure client-fournisseur la plus

simple:

(d)

Figure - Principe du système Kanban à une boucle

Le fonctionnement est le suivant :

- le ticket est mis sur le conteneur de pièces qui viennent d’être fabriquées au poste

amont (a),

- il accompagne le conteneur au poste suivant (aval du flux) et reste sur le conteneur en

attente (b),

- au moment où le conteneur est mis en fabrication au poste aval, le kanban est libéré et

retourne au poste amont (c),

- il est placé dans un planning près du poste amont (d) d’où il sera retiré au moment

d’une nouvelle mise en fabrication (a).

Pour être efficace, la méthode Kanban suppose que les règles suivantes soient respectées :

flux de produits kanban sur conteneur flux de kanbans kanban libre

AMONT(d)

(c)

AVAL

(a) (b)

190

- Tout conteneur rempli possède obligatoirement un kanban issu de la dernière opération

(fabrication ou expédition).

- Le kanban  libre, c’est-à-dire celui qui n’est plus attaché à un conteneur, représente un

ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces sur un poste de travail déterminé. Un

conteneur contient le nombre de pièces inscrit sur le kanban, qui est déterminé au départ.

- Le nombre de kanban en circulation entre deux postes est fixé par le responsable. Il

traduit, en fait, la souplesse et le niveau de stock en-cours que le planificateur souhaite.

Les Kanban peuvent se trouver en différents endroits : soit sur les conteneurs en attente ou

en cours de transport, soit « libres » en cours de retour au poste amont, soit en attente sur le

planning du poste amont. C’est parce que leur nombre, pour une référence donnée, est fixe que

l’on atteint les deux résultats suivants :

─ le volume des en-cours, autrement dit le nombre de conteneurs entre les postes, ne peut pas

dépasser le nombre de kanban et, si on diminue celui-ci, on réduit le stock correspondant ;

─ en regardant son planning, le responsable du poste amont connaît le stock en attente au poste

aval ce qui lui permet de choisir ses priorités de mise en fabrication d’après les besoins les plus

urgents du poste aval.

Comme un opérateur livre en général plusieurs opérateurs en aval, les cartes Kanban sont

placées sur un tableau qui synthétise donc les besoins de l’aval à tout moment. Souvent ce tableau

contient deux signaux d’alerte pour l’opérateur : l’index vert et l’index rouge.

Figure - Tableau Kanban

index vert index rouge

AVAL 1

AVAL 2

AMONT

PLANNING

191

Quand le nombre de tickets de retour au poste amont atteint l’index vert, l’opérateur sait

qu’il peut lancer la quantité correspondante de conteneurs (lot de fabrication minimum).

L’index rouge signale que le nombre de conteneurs qui restent au poste aval atteint un

seuil d’alerte. Un lancement de cette référence s’impose en urgence pour éviter toute rupture

d’approvisionnement en aval.

Système à deux boucles

Lorsque les pièces ne peuvent être stockées dans l’atelier à cause du manque de place,

lorsque les postes sont éloignés ou lorsqu’il y a plusieurs postes consommateurs des mêmes

pièces produites par un poste amont, le système à une seule boucle doit être remplacé par un

système à deux boucles qui encadrent un magasin intermédiaire où sont stockés des conteneurs

de pièces. Son principe de fonctionnement est présenté dans la figure suivante :

Figure - Principe du système Kanban à deux boucles

flux de produits kanban sur conteneur flux de kanbans kanban de transfert kanban de production

(d)

(c)

(b)

(a)

Stock intermédiaire

P P P P

P P

P

T T

AVAL

P

P

P

T

P

T

P

192

Lorsque le poste aval entame un conteneur de pièces, l’opérateur détache du conteneur le

kanban qui l’identifiait. Celui-ci, appelé kanban de transfert, est remis à un manutentionnaire qui

va chercher un conteneur plein dans le magasin (d).

─ Quand le manutentionnaire sort le conteneur du magasin, il en détache le kanban de

production qu’il portait et le remplace par le kanban de transfert pour identifier les pièces

du conteneur qui est transporté au poste aval (c).

─ Le kanban de production détaché du conteneur est renvoyé vers le tableau du poste amont

(b).

─ Lorsque celui-ci produit des pièces, elles sont placées dans un conteneur qui reçoit un

kanban de production et transportées vers le magasin intermédiaire (a).

Le kanban de transfert circule donc entre le poste aval et le magasin intermédiaire. Le

kanban de production circule entre le poste amont et le magasin. Dans le magasin, les conteneurs

portent des kanbas de production.

Le système Kanban présente quelques analogies avec une méthode traditionnelle de

gestion des stocks à point de commande. Lorsque le niveau du stock atteint un certain seuil, le

gestionnaire passe commande au fournisseur d’une quantité fixe appelée quantité économique.

Les différences concernent principalement l’identité du décideur et la détermination de la

quantité à lancer en fabrication. Le Kanban peut, en effet, se définir comme un système de

régulation à court terme dans lequel le fournisseur (le poste amont) connaîtrait à tout moment le

stock de son client (le poste aval) et l’approvisionnerait en fonction de sa consommation.

De plus, la philosophie même de la méthode pousse le gestionnaire à tout mettre en œuvre

pour réduire ses en-cours. Il est donc amené à diminuer la taille du lot de fabrication, c’est-à-dire

à réduire le nombre de tickets. La quantité économique de la théorie classique n’est donc plus

immuable, elle diminue et les lancements se font plus fréquents : le système réagit de plus en plus

vite à la demande. Cela passe par des progrès dans de nombreux domaines (réduction des temps

de changement de série, allégement des procédures administratives, amélioration de la qualité,

rapprochement des machines, etc.).

La méthode Kanban ne peut être mise en œuvre qu’à un certain nombre de conditions :

- D’abord, le produit doit être techniquement stabilisé et sa demande doit être

relativement régulière. Si la demande est erratique, le temps de réaction des boucles kanban ne

permettra pas de satisfaire la demande sans délai.

193

Si le niveau de la demande varie, il faut modifier le nombre de tickets en circulation : en

cas d’augmentation de la demande, on introduit de nouveau tickets sur le tableau et, à l’inverse, si

la demande diminue, on enlève des tickets lors de leur retour sur le tableau.

- Il faut ensuite que le système de production puisse réagir rapidement puisque les stocks

intermédiaires sont limités. De même le volume des conteneurs doit être aussi faible que possible.

Souvent, le ticket peut être avantageusement remplacé par le retour de conteneur.

- Il faut enfin organiser le système de remontée de l’information de telle sorte qu’il

n’induise pas de perte de temps qui serait préjudiciable à la réactivité du système. Les kanban

détachés des conteneurs doivent être transmis à fréquence élevée (au moins toutes les heures) au

poste amont. Dans le cas où les postes sont éloignés, le ticket kanban peut être remplacé par un

message informatique. Cela est particulièrement vrai si l’on utilise le kanban entre usines ou avec

les fournisseurs.

La méthode Kanban présente de nombreux avantages :

─ Elle est simple : les procédures administratives sont réduites et son fonctionnement ne

nécessite pas de système informatique même si l’on observe aujourd’hui de nombreux

cas où l’ordinateur se substitue au support papier pour transmettre l’information (en

particulier pour des postes éloignés).

─ Elle est prise en charge directement par les opérateurs ou les contremaîtres sans faire

appel au service Ordonnancement central. Cette prise en charge décentralisée accroît la

responsabilité et la motivation du poste fournisseur vis-à-vis du poste client. L’objectif

devient clair : ne pas mettre en rupture d’approvisionnement le poste aval. Les moyens

pour y parvenir apparaissent clairement sur le terrain : flexibilité, rapidité, qualité,

fiabilité.

─ Elle diminue les stocks constitués aux niveaux intermédiaires de la nomenclature ou aux

interfaces entre ateliers. Certes, il reste un stock près de chaque poste mais il est plus

faible que celui qui est constitué par un ordre de fabrication complet que rentre en

magasin.

─ Elle garantit un fonctionnement à en-cours limités, ce qui permet d’organiser la

circulation des flux avec rigueur. Les rangements sont respectés, l’implantation

s’organise peu à peu dans le sens du flux.

194

─ Elle peut être utilisée aussi bien à l’intérieur de l’usine qu’avec les fournisseurs

extérieurs.

195