baromètre icompetences - la gestion et la...

iCompetences of 23 Votre partenaire des prestations de conseil et de formation Copyright © iCompetences 2016 Votre partenaire des prestations de conseil et de formation Copyright © iCompetences 2016

Baromètre de la Gestion et de la Gouvernance des Projets en Afrique du Nord - Edition 2016

Baromètre de la Gestion et de la Gouvernance des Projets en Afrique du Nord

Edi t ion – Cadres , Managers & Dir igeants

Pays : Maroc , A lgér ie & Tunis ie

Conçu et Réalisé par iCompetences (Edition 2016)



SOMMAIRE

A propos de iCompetences ............................................................................................................................. 3

Introduction .......................................................................................................................................................... 4

Faits marquants .................................................................................................................................................. 4

Structure des répondants ............................................................................................................................... 6

Section 1 : La Nécessité d’Amélioration de la Gestion et de la Gouvernance des projets ... 9

Section 2 : Les facteurs d’échec des projets .......................................................................................... 11

Section 3 : Les leviers d’Amélioration de la Gestion des Projets ................................................. 13

Section 4 : L’Expertise en Gestion de Projets ....................................................................................... 15

Section 5 : La Formation en Gestion de Projet ..................................................................................... 17

Section 6 : Organisation des Portefeuilles des Projets ..................................................................... 19

Section 7: Les Logiciels de Gestion de Projet ....................................................................................... 21



A propos de iCompetences iCompetences est un leader des prestations de conseil, de formation et d’accompagnement en Afrique et au Moyen Orient. Le positionnement des services iCompetences est basé sur la réactivité et la pertinence de ses prestations qui offrent des solutions personnalisées et adaptées aux contraintes et aux pré-requis des clients. Les équipes iCompetences accompagnent plusieurs Grands Comptes dans la définition, la réalisation, et la maintenance de leurs projets stratégiques, scientifiques, ou technologiques. iCompetences compte aujourd’hui plus de 135 références clients en Afrique et au Moyen Orient (40% Secteur Financier, 20% Télécoms, 40% Industrie & Secteur Public) à l’instar de : Air Liquide, Accenture, Avea (turquie), Alcatel Lucent, Algeria Gulf Bank (Algérie), Association Professionnelle des Banques (Niger), Bank Al Maghrib (Maroc), Banque BCH (Congo), Banque Centrale Populaire (Maroc), Banque Internationale pour l’Afrique au Congo (Congo), Banque Nationale de Mauritanie (Mauritanie), BMCI (Maroc), Banque Nationale Agricole (Tunisie), Commercial Bank (Cameroun), Caisse de Dépôt et de Gestion (Maroc), Centre Monétique Interbancaire (Maroc), Compagnie Ouest Africaine de Crédit Bail (Sénégal), Eqdom (Maroc), Fond d’Équipement Communal (Maroc), Garanti Bank (Turquie), Programme des Nations Unis pour le Développement, Schneider Electric, Vivalis (Maroc), Vivo Energy / Shell, Wincor Nixdorf, Wafasalaf (Maroc). iCompetences est dirigé par Mr Farid Yandouz avec une équipe de managers et consultants de très haut niveau. A Propos de Farid Yandouz

Farid Yandouz dispose d’un parcours de 16 ans d’expérience professionnelle en conduite de changement, innovation et management de projets. Il intervient actuellement en tant que consultant autour de ces sujets auprès de grands groupes en Afrique et au Moyen Orient à l'instar de Carrefour Group, Bank of Africa (Salafin), Vivo Energy (Shell), Valtech (Valmont Group) .... Depuis 2010, Il gère aussi une équipe de consultants en charge de l'exécution de plus de 4500 jours de prestation de conseil,

d’accompagnement et de formation, et ceci auprès de plus de 135 clients dans 25 pays (40% Banques et Assurances, 20% Opérateurs, 40%

Infrastructures et autres secteurs). Auparavant, Mr Yandouz a occupé, pendant six ans le poste de Directeur Commercial Maroc et Tunisie, ainsi que Directeur des Ventes Directes (Channel) sur l’Afrique du Nord pour le compte du leader mondial des microprocesseurs, Intel Corporation. Il a contribué au développement de la présence de la multinationale américaine dans ces pays. Le parcours de Mr Yandouz est aussi riche par une expérience internationale réussie en Belgique, en France, et au Maroc où il a mis en pratique son savoir faire technique au sein de l’opérateur belge des télécommunications, Mobistar, ainsi que le constructeur télécoms, Nokia. Mr Yandouz a obtenu en 2003 la bourse d’excellence Chevening Scholarship (financée par le UK Foreign & Commonwealth Office). Il est diplômé de l’Université de Coventry où il a obtenu son Master of Science in Operational Management / ICT (with Distinction). Il est aussi Ingénieur d'Etat en Informatique et Télécom de l'INPT à Rabat, Maroc. Mr Yandouz est enseignant vacataire à HEM Business School. Contact: [email protected] | Tel: +212660458885 ou +442081232027



Introduction

Le sondage associé au baromètre sur la gestion des projets au sein des entreprises en Afrique du Nord (Maroc, Algérie, et Tunisie) a été effectué par iCompetences auprès d’une population de 318 cadres et cadres supérieurs durant les mois de Décembre 2015 et Janvier 2016. Ces derniers ont répondu à un ensemble de 10 questions réparties en 7 sections thématiques couvrant les dimensions et les déterminants de la gestion ainsi que la gouvernance des projets. Dans le cadre du présent rapport, nous analyserons les réponses à ces questions afin de vous faire part de quelques faits marquants et tendances globales. En fonction de la complexité de votre organisation, ces tendances sont un excellent outil de comparaison et de benchmarking que vous pouvez utiliser afin de situer vos carences en terme de management (Stratégie, Organisationnel, Capital Humain, …) ainsi que les pistes d’amélioration. Bien entendu, et en cas de besoin, nous restons à votre disposition afin d’apporter un diagnostic spécifique à votre organisation en terme de gestion et de gouvernance des projets selon vos attentes spécifiques.

Faits marquants

ü La majorité écrasante des cadres (91%) affirment que la gestion des projets peut être améliorée au sein de leurs organisations.

ü Selon les répondants, tous les projets sont perfectibles et aucun n’est parfait. ü Uniquement 28% des participants considèrent que 80 à 100% de leurs projets sont des

réussites. ü 12% des sondés confirment qu’uniquement 10 à 20% de leurs projets sont des réussites. ü 60% des cadres considèrent que de 40 à 60% de leurs projets sont réussis. ü La raison majeure d’échec des projets est incontestablement la planification déficiente

(45% des cas). ü En deuxième niveau d’importance, près du tiers des cadres considèrent que les parties

prenantes non consultées ou absentes, la sous-évaluation des coûts, efforts et/ou délais, ainsi que la compétence des ressources ou du gestionnaire de projet, sont des raisons d’échec des projets.

ü En troisième niveau d’importance, les exigences mal comprises sont un facteur d’échec pour 25% des cadres.

ü Le dernier niveau d’importance en terme de facteurs d’échec des projets est accordé au niveau de difficulté sous estimé ou la disponibilité des ressources au bon moment (moins de 18% des cadres).

ü 67% des cadres positionnent l’engagement de toutes les parties prenantes dans les projets en tant que levier prioritaire d’amélioration.

ü En deuxième niveau d’importance, 37% des cadres suggèrent plusieurs leviers d’amélioration comparables en terme de contribution à savoir : les études préalables à la réalisation, l’utilisation de mécanismes de communication réguliers, et la composition adéquate de l’équipe de réalisation / direction (profils, expertise, vision…)



ü 63% des cadres estiment que le niveau d’expertise de leurs organisations, en matière de gestion de projets, est à un stade intermédiaire.

ü 20% des cadres confirment que leurs organisations sont avancées dans leur maîtrise de la gestion de projet, contre 17% qui considèrent le niveau de maîtrise de leur organisation en gestion de projet est débutant.

ü 47% des cadres ont affirmés que leurs organisations préfèrent nommer des chefs de projets en provenance des directions Métiers/Opérations.

ü Seulement 8% des cadres indiquent que les chefs de projets dans leurs professions sont des consultants externes. La direction des Systèmes d’Information (DSI) suivie par la direction de L’Organisation se sont accaparées respectivement 25% contre 20% des voix.

ü 62% des cadres affirment que la détention d’une certification en gestion de projets est un avantage certain du point de vue de l’employeur.

ü Une infime partie (6%) des cadres estime que la certification en gestion de projet ne change en rien à la perception de l’employeur.

ü 32% des cadres considèrent qu’il est souhaitable d’être certifié en gestion de projets. ü Les bénéfices majeurs des formations en gestion de projets, selon 47% des cadres, sont

l’impact appréciable pour l’organisation et l’individu en termes d’apprentissage et de contribution à l’amélioration de l’efficacité et la performance des équipes.

ü Au deuxième niveau d’importance, pour 33 à 40% des cadres, ces bénéfices sont l’appuie à la réalisation des projets sur les meilleures pratiques du marché et l’apport de nouvelles approches lors de la réalisation de projets.

ü Uniquement 7% des cadres confirment que l’impact de la formation en gestion de projets est négligeable pour leur organisation mais reste profitable pour l’individu

ü 42% des cadres ne sont pas conscients de l’utilité de la gestion des portefeuilles de projets

ü 58% le sont! ü 86% des sondés utilisent un logiciel de gestion de projets, contre 14% qui n’en font pas

usage. ü La grande majorité (43%) des utilisateurs des logiciels de gestion de projets utilise Ms

Project (de Microsoft) suivi successivement par Excel 24%, EPM 8.9%, autres outils 8.9% et en dernier lieu Primavera avec 1.7% des votes.



Structure des répondants

Catégorie socio-professionnelle

• Cadres et Cadres Supérieurs (Responsables d’Activités, Responsables Opérationnels, Ingénieurs,

Managers de Proximité, Chefs d’Equipes, Middle Managers, Chefs de Projets, Directeurs, Top

Management)

Pays

• Maroc (50% des répondants)

• Algérie (30% des répondants)

• Tunisie (20% des répondants)

Genre

Age



Ancienneté

Secteur d’Activité

• Banques • Telecom • Industrie • Publique • Energie • BTP • Informatique • Agroalimentaire & Agriculture • Pharmacie & Cosmétique • Conseil • Tourisme & Restauration • Textile & Habillement • Transports & Logistique • Crédit & Leasing • Grande Distribution • Hydrocarbures • Electrique & Electronique • Métallurgie & Mécanique • Assurance • Automobile et Equipements • Chimie & Plasturgie



Départements

• Stratégie / R&D

• Marketing

• Finance / Finance / Comptabilité

• Ressources Humaines

• Supply Chain - Achat – Logistique

• Consulting

• PMO ou Management de Projets

• Systèmes d'Information

• Organisation

• Production (Industrielle ou autre)

• Juridique

• Sécurité / Sûreté

• Commercial / Vente

• Qualité



Section 1 : La Nécessité d’Amélioration de la Gestion et de la Gouvernance des projets Croyez-vous que, dans votre organisat ion, la gest ion et la gouvernance des projets peuvent être amél iorées?

Faits Marquants

ü La majorité écrasante des cadres (91%) affirme que la gestion des projets peut être améliorée au sein de leurs organisations.

ü Un pourcentage minoritaire (8%) est incertain quant à l’amélioration de la discipline de gestion des projets dans leurs organisations

ü Selon les répondants, tous les projets sont perfectibles et aucun n’est parfait. Quel pourcentage de vos projets est considéré comme des réussites ? (Respect des délais , des budgets et de la qual i té)

Faits marquants

ü Uniquement 28% des participants considèrent que 80 à 100% de leurs projets sont des réussites.

ü 12% des sondés confirment qu’uniquement 10 à 20% de leurs projets sont des réussites. ü 60% des cadres considèrent que leurs projets sont réussis à hauteur de 40 à 60%.

iCompetences of 23 Votre partenaire des prestations de conseil et de formation Copyright © iCompetences 2016


Analyse La gestion de projets nécessite une attention critique de la part des équipes projets, des sponsors et du top management en matière d’amélioration de performance. En effet, 91% des cadres et des managers confirment cette nécessité, et la moitié d’entre eux considèrent que 40 à 60% des projets sont des réussites partielles. Tout effort de renforcement de la performance des projets en vue d’assurer leurs réussites, doit passer par la satisfaction des parties prenantes et l’équilibre du triangle d’or (coût, qualité et délais). Le management inadéquat des projets engendre des pertes s’estimant à plus de 5,2 trillions de Dollars au niveau mondial (Source : Delivering Exceptional Project Resultats, J Rosss Publishing, Jamal Moustafaev). D’où l’intérêt de suivre les bonnes pratiques internationales en management de projets et des programmes aussi bien au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.

• Au niveau stratégique : Un engagement poussé et une forte implication de la Direction Générale sont nécessaires pour la réussite d’une démarche d’organisation efficace des portefeuilles des projets. L’organisation devrait s’assurer de sélectionner les meilleurs projets. En fait, chaque projet devrait créer individuellement de la valeur et s’aligner avec la stratégie de l’entreprise. Par ailleurs, le portefeuille de projets dans son ensemble devrait être équilibré pour limiter les risques et devrait prendre en considération la capacité de l’organisation, notamment en ressources humaines, afin d’éviter que les projets ne soient pas exécutés proprement.

• Au niveau opérat ionnel : En s’appuyant sur ses spécificités intrinsèques, l’entreprise devrait définir son propre modèle de gouvernance et d’évaluation de projets, notamment la culture, les ressources humaines et les moyens technologiques. En ce qui concerne la technologie, il est à noter que cette dernière vient en support des processus et non pas l’inverse. Une fois les projets lancés, l’organisation devrait maîtriser les processus opérationnels de gestion de projets pour chaque projet individuellement : (Préparation, planification, exécution, monitoring…) ainsi qu’un monitoring efficace des attentes et de la satisfaction des clients et des parties prenantes.



Section 2 : Les facteurs d’échec des projets Selon vous qu’el les sont les raisons les plus fréquentes qui expl iquent qu’un projet échoue?

1. Planification déficiente 2. Parties prenantes non consultées ou absentes 3. Sous-évaluation des coûts, efforts et/ou délais 4. Exigences mal comprises 5. Niveau de difficulté sous-estimé 6. Compétence des ressources ou du gestionnaire de projet 7. Disponibilité des ressources au bon moment

Faits marquants

ü La raison majeure d’échec des projets est incontestablement la Planification déficiente (45% des cas)

ü En deuxième niveau d’importance, près du tiers des cadres considèrent que les parties prenantes non consultées ou absentes, la sous-évaluation des coûts, efforts et/ou délais, ainsi que la compétence des ressources ou du gestionnaire de projet, sont des raisons d’échec des projets

ü En troisième niveau d’importance, les exigences mal comprises sont un facteur d’échec pour 25% des cadres.

ü Le dernier niveau d’importance est accordé au niveau de difficulté sous estimé ou la disponibilité des ressources au bon moment (moins de 18% des cadres).



Analyse Analyser l’échec des projets vise à comprendre et à classer les raisons provoquant les défaillances. Cet exercice permet aux gestionnaires des projets et aux entités de gouvernance des programmes d’anticiper les échecs de leurs initiatives en déployant les mécanismes appropriés et en concentrant leur énergie sur les facteurs les plus significatifs. Statistiquement parlant, le sondage fait ressortir la ‘Planification déficiente’ en tête de liste des facteurs d’échec. Ce choix n’est nullement accidentel puisque la planification est l’une des attributs de base du triangle d’or des projets en l’occurrence ‘Délais’. Ceci dit, s’il est communément connu que la planification joue un double rôle en facilitant la prise de décision et fluidifiant la communication entre les parties prenantes; elle optimise aussi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité par la maîtrise de la qualité. Outre une planification déficiente, d’autres raisons concourent à l’échec des projets, comme l’absence ou la non-consultation des parties prenantes qui entraine un désengagement synonyme de désagrégation, la sous-évaluation des coûts, des efforts ou des délais qui modifie le scope et fragilise le projet, et enfin l’incompétence des ressources ou du gestionnaire de projet dont l’expertise est le garant de la réussite des projets. Il est important de comprendre que l’échec est un sentiment ou une perception créée par une insatisfaction. Cette dernière est vécue différemment selon l’intérêt que chaque partie prenante porte pour le projet. Dans une situation d’échec, les gestionnaires des projets et des programmes sont appelés à être réactifs voire même proactifs afin de prendre des décisions rapides en fonction d’informations ambigües ou incomplètes, et ce, dans un environnement de pression. En fait, la situation d’échec crée souvent une crise évolutive, complexe et instable. La clé de l’anticipation de l’échec passe par une radioscopie globale et la mise en place d’un tableau de bord des signaux faibles générés par les urgences liées aux facteurs d’échec dont le classement est présenté dans la page précédente. Les signaux (forts ou faibles, irréguliers ou ponctuels) doivent être traités et documentés afin qu’ils puissent être interprétés proprement en tant que risque potentiel qui peut se transformer en crise.



Section 3 : Les leviers d’Amélioration de la Gestion des Projets Identi f iez les leviers d’amél iorat ion de la gest ion des projets ?

1. Engagement de toutes les parties prenantes dans le projet 2. Équilibre de la quantité des projets et l’utilisation des ressources 3. Définition d’une portée claire de projet 4. Utilisation de mécanismes de communication réguliers 5. Flexibilité du plan de projet lors de la réalisation 6. Système de suivi des demandes de changement en place pour le projet 7. Gestion des ressources au bon niveau 8. Métriques pour définir et mesurer le succès d’un projet 9. Études préalables avant la réalisation 10. Composition adéquate de l’équipe de réalisation / direction (profils, expertise,

vision…)

Faits marquants ü 67% des cadres positionnent l’engagement de toutes les parties prenantes dans les

projets en tant que levier prioritaire d’amélioration. ü En deuxième niveau d’importance, 37% des cadres suggèrent plusieurs leviers

d’amélioration comparables en terme de contribution à savoir : les études préalables à la réalisation, l’utilisation de mécanismes de communication réguliers, et la composition adéquate de l’équipe de réalisation / direction (profils, expertise, vision…).



Analyse L’engagement des parties prenantes est une clé incontournable du renforcement de la performance des projets, et qui passe par une gestion efficace des attentes de l’ensemble. Elle est encore plus importante quand ces attentes concernent le Senior Management. Une mauvaise gestion des attentes à ce niveau peut conduire le gestionnaire du projet ou du programme à l’erreur. Au niveau du Senior Management, deux éléments sont particulièrement primordiaux :

-‐ Quel est l’impact des projets sur la création de la valeur pour l’organisation ? -‐ De quelle manière les projets servent des agendas personnels ou politiques ?

Relevant principalement des ‘SOFT SKILLS’, cette situation pose, pour le gestionnaire de programme ou de projet, deux challenges :

-‐ Démontrer la valeur des projets en termes financiers (Chiffres d’affaires, rentabilité…), et parler le langage business du Senior Management.

-‐ Ne pas se baser uniquement sur les écrits et les processus formels pour gérer et prendre des décisions au quotidien. Il est crucial de développer des canaux de communication parallèles pour avoir une vision globale sur l’environnement et ses attentes.

Le reste des leviers de renforcement de la performance de la gestion des projets (9 éléments) sont classés dans notre sondage par ordre de pertinence. Il est important que chaque organisation puisse utiliser les leviers les plus intéressants selon notre classement mais aussi selon les dysfonctionnements qui sont décelés dans la phase de diagnostic des carences. Il est aussi à noter que, grâce à une culture orientée-projets et incorporée dans l’ADN de l’organisation, l’appropriation des différents leviers de renforcement de la performance des projets, devient une mécanique huilée et à laquelle est rompue l’équipe projets. Plusieurs démarches peuvent être enclenchées pour corriger les erreurs et créer un nouvel environnement susceptible de faire aboutir les différents projets en main. Parmi les pistes empruntées, il y en a une qui a fait ses preuves, c’est le recours à la consultation externe qui apporte du sang nouveau en utilisant une palette diversifiée de nouvelles méthodes et outils, tout en apportant un regard objectif et non biaisé par une implication trop poussée et qui entraine implicitement le manque de recul et de discernement nécessaires.



Section 4 : L’Expertise en Gestion de Projets Comment évaluez-vous le niveau d’expert ise dans votre organisat ion en gest ion de projet ?

Faits marquants

ü 63% des cadres estiment que le niveau d’expertise de leurs organisations, en matière de gestion de projets, est à un stade intermédiaire.

ü 20% des cadres confirment que leurs organisations sont avancées dans leur maîtrise de la gestion de projet, contre 17% qui considèrent le niveau de maîtrise de leur organisation en gestion de projet est débutant.

Votre organisat ion préfère nommer des chefs de projets en provenance de quel le(s) direct ion(s) ?

1. Métiers / Opérations 2. Consultants Externes 3. Direction des Systèmes d’Information 4. Direction de l’Organisation

Faits marquants

ü 47% des cadres ont affirmés que leurs organisations préfèrent nommer des chefs de projets en provenance des directions Métiers/Opérations.

ü Seulement 8% des cadres indiquent que les chefs de projets dans leurs professions sont des consultants externes. La direction des Systèmes d’Information (DSI) suivie par la direction de L’Organisation se sont accaparées respectivement 25% contre 20% des voix.



Analyse Il faut préciser que le niveau d’expertise dans une organisation qui relève de la synergie de plusieurs variables, en l’occurrence les compétences individuelles, les synergies des équipes, les outils, les modes de fonctionnement, les critères de performance, ... La majorité des cadres (80%) considèrent que leurs entreprises sont dans un stade intermédiaire ou débutant en terme d’expertise en matière de gestion de projets. Ceci est à corréler avec le besoin pressant d’amélioration qui est confirmée par 91% des cadres afin que la performance des projets soit plus importante et pertinente pour les organisations. Un des éléments majeurs qui détermine et conditionne souvent l’expertise des organisations en gestion de projets est le processus de sélection des chefs de projets mais surtout les directions d’où ils émanent. Les chefs de projets sont nommés en provenance des directions les plus légitimes à gérer les spécificités des activités prévues. La légitimité dépend de plusieurs facteurs à l’instar:

1. du secteur d’activité de l’organisation 2. de la nature des projets 3. des politiques RH et les critères adoptés par le top management quand à la sélection

des chefs de projets (formation, transversalité, expérience, réalisations…)

Il est clair que la moitié des cadres confirme que la préférence en termes de profil des chefs de projet est à trouver chez les départements métiers. Ces derniers ont certainement la légitimité nécessaire pour conduire des initiatives grâce à leur expérience opérationnelle technique. Cette expertise est généralement nécessaire mais en aucun cas suffisante, vu que ces départements peuvent manquer d’attitudes et d’aptitudes nécessaires à la transversalité, au leadership et à l’influence interne. Pour faire face à ce challenge, 20 à 25% des organisations puisent parfois leur sourcing en chefs de projets chez les départements SI et RH qui détiennent souvent des compétences en terme d’innovations process, informatisation transverse, ou de gestion de talents nécessaires à la réussite de certains projets. Le challenge des départements RH et SI dans la conduite des projets transverses est souvent le manque de leur expérience métiers qui limite leur influence et légitimité interne. Bien que rare, le recours aux consultants externes peut, dans certains cas, être une nécessité dans le cas de: manque d’expertise interne, des faillites répétitives de projets similaires et le besoin de benchmarking en terme d’exécution de projet. Les consultants externes, en combinant expertise et expérience, apportent une valeur ajoutée et un savoir-faire indéniable à l’organisation; étant donné qu’ils n’ont pas d’attachement psychologique ou des intérêts de carrière, à l’instar des autres employés, ils ont l’aptitude de disséquer, analyser et colmater les failles de la structure qui fait appel à eux.



Section 5 : La Formation en Gestion de Projet Du point de vue d’un employeur, croyez-vous qu’un candidat détenant une cert i f icat ion en gest ion de projet ?

Faits marquants

ü 62% des cadres affirment que la détention d’une certification en gestion de projet est un avantage certain du point de vue de l’employeur.

ü 32% des cadres considèrent qu’il est souhaitable d’être certifié en gestion de projets.

Quels seraient les bénéf ices associés au fa it que certaines de vos ressources suivraient une formation en gest ion de projet?

1. Impact négligeable pour notre organisation mais profitable pour l’individu. 2. Impact appréciable pour l’organisation et l’individu en termes d’apprentissage. 3. Favorise l’utilisation d’un cadre de référence commun pour les praticiens du

domaine. 4. Appuie la réalisation des projets sur les meilleures pratiques du marché. 5. Amène de nouvelles approches de solution lors de la réalisation de projets. 6. Contribue à améliorer globalement l’efficacité et la performance des équipes.

Faits marquants

ü Les bénéfices majeurs des formations en gestion de projet, selon 47% des cadres, sont l’impact appréciable pour l’organisation et l’individu en termes d’apprentissage et de contribution à l’amélioration de l’efficacité et la performance des équipes.

ü Au deuxième niveau d’importance, pour 33 à 40% des cadres, ces bénéfices sont l’appuie à la réalisation des projets sur les meilleures pratiques du marché et l’apport de nouvelles approches lors de la réalisation de projets.

ü Uniquement 7% des cadres confirment que l’impact de la formation en gestion de projet est négligeable pour leur organisation mais reste profitable pour l’individu.



Analyse La majorité des cadres (62%) considèrent que la certification des chefs de projets est un avantage certain pour l’employeur. D’autant plus, qu’il n’y a que 6% des cadres qui ne voient pas l’utilité des certifications en la matière. La certification est un élément majeur de l’excellence en matière de gestion de projets qui s’appuie sur des standards de référence mondiale, à l’instar de ceux du Project Management Institute, IPMA, et APM. Ces organismes consolident et assurent l’enrichissement des normes de gestion de projet selon les pratiques et les évolutions professionnelles, ce qui permet aux cadres certifiés d’agir dans les règles de l’art en matière de connaissances. Les certifications sont bénéfiques aux entreprises parce qu’elles leur permettent de :

• Aligner les processus internes sur les standards internationaux afin de renforcer la performance des projets.

• S’assurer que le management et le développement des équipes soient cohérents entre les filiales (cas des entreprises multinationales).

• Confirmer le niveau des connaissances des chefs de projets par rapport aux prérequis mondialement reconnus.

Bien que la certification des gestionnaires des projets traduit l’excellence recherchée par les organisations et les individus, il est aussi important et incontournable de placer la formation des équipes impliquées dans la réalisation des projets au centre de toute démarche de renforcement de la performance. Ces équipes soutiennent le travail des chefs de projets et fonctionnent en tant que relais de gestion et de Reporting. Ceci dit, la recherche continue de la performance implique que la formation en gestion de projets soit dispensée aux non cadres, car elle leur permet de s’aligner sur un corpus de connaissances et d’outils de travail incontournable afin de fluidifier l’organisation à travers un fonctionnement Bottom-up. Selon notre sondage, près de la moitié des cadres confirment que les avantages de la formation en gestion de projet au profit des ressources impliquées dans les projets ont un impact appréciable pour l’organisation et l’individu en termes d’apprentissage, et contribue à améliorer globalement l’efficacité et la performance des équipes. Certains cadres (30 à 40%) confirment aussi que les formations en gestion de projets permettent l’appuie à la réalisation des projets sur les meilleures pratiques du marché, et l’apport de nouvelles approches lors de la réalisation de projets. Il est important de noter que la réussite des parcours de formation passe par une démarche de personnalisation en fonction des attentes, des lacunes et des besoins en termes de montée en compétences. Converger ces items constitue le génie derrière la conception des parcours de formation en gestion de projets.



Section 6 : Organisation des Portefeuilles des Projets Etes-vous conscient de l ’ut i l i té de la gest ion des portefeui l les de projets ou des programmes pour votre organisat ion ?

Faits marquants

ü 42% des cadres ne sont pas conscients de l’utilité de la gestion des portefeuilles de projets.

ü 58% le sont!

Analyse La gestion de portefeuille concerne le choix du meilleur mix des bons projets alors que la gestion de projets, plus opérationnelle, relève de la bonne exécution des projets. Quant à la gestion de programmes, elle vise à obtenir les meilleurs résultats des projets comme s’ils sont gérés individuellement; elle se situe à un niveau intermédiaire. Une organisation de petite ou moyenne taille, peut se contenter d’une gestion de projets et de programmes uniquement. Les standards internationaux sont importants car ils constituent une synthèse des bonnes pratiques internationales formalisée sous forme de processus. L’utilisation de ces bonnes pratiques au niveau d’une organisation nécessite une déclinaison des processus en fonction du contexte particulier: Culture, ressources humaines, niveau de maturité en management de portefeuille de projets… Il existe plusieurs organismes internationaux œuvrant dans la normalisation des bonnes pratiques internationales en management de projets. Le PMI, qui reste notamment le leader mondial dans ce domaine, a procédé à la publication des deux standards suivants:

• Gestion de portefeuille: Le Standard for Portfolio Management structuré sous forme de groupes de processus et de domaines de connaissances.

• Gestion de programme : Le Standard for Programme Management structuré sous forme de 9 groupes de processus et 14 domaines de connaissances.



Il est intéressant de s’appuyer sur une démarche structurée pour la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets. Les quatre piliers ci-dessous sont incontournables pour la réussite de cette démarche:

• Stratégie Le point de départ est de clarifier la stratégie de l’organisation: La stratégie devrait être claire et pertinente pour l’atteinte des objectifs fixés par l’organisation. • Méthode d’al ignement L’alignement s’opère par deux approches: Une approche Top-Down qui consiste à décliner les projets à partir de la stratégie ; et une seconde approche, Bottom-Up, qui consiste à identifier les projets au niveau opérationnel et à vérifier leur cohérence avec la stratégie. Les deux approches peuvent être utilisées simultanément. • Equi l ibrage du portefeui l le La détermination des règles d’équilibrage du portefeuille est critique pour éviter que le portefeuille ne soit concentré sur une seule famille de projets. Une entreprise, par exemple, peut décider que 50% des projets soient affectés à la croissance, 20% à la maintenance et 30% à la transformation. • Modèle de Scoring Pour prioriser les projets et les affecter au portefeuille, un modèle de scoring est nécessaire. Pour ce faire, l’organisation doit définir puis pondérer les métriques de valeur (Alignement, ressources requises, valeur financière, faisabilité technique, risques…).



Section 7: Les Logiciels de Gestion de Projet

Uti l isez-vous un logic iel pour automatiser/faci l i ter la gest ion de projet ?

Faits marquants

ü 86% des sondés utilisent un logiciel de gestion de projets, contre 14% qui n’en font pas usage.

ü La grande majorité (43%) des utilisateurs des logiciels de gestion de projets utilisent Ms Project (de Microsoft) suivi successivement par Excel 24%, EPM 8.9%, autres outils 8.9% et en dernier lieu Primavera avec 1.7% des votes.

Analyse Il est très intéressant de noter que la majorité écrasante des cadres valorisent et utilisent des logiciels pour automatiser ou faciliter la gestion de projet. Ms Project et Excel de Microsoft sont utilisés dans 66% des cas en tant qu’outils aidant les gestionnaires de projets dans leur travail. Les solutions informatiques de gestion des projets ou des portefeuilles de projets présentent un potentiel de création de valeur pour l’entreprise. En termes de couverture fonctionnelle, ces solutions gèrent :

• La priorisation des projets à travers la définition des indicateurs de performance. • La simulation pour répondre à des questions relatives: Quel est l'impact d'un nouveau

projet sur l'utilisation des ressources et des coûts?, … • La consolidation de l’ensemble des indicateurs des projets opérationnels tels que

budgets, risques, avancements… • La restitution sous forme de tableaux ou de graphiques.

Pour implémenter une solution de gestion de programmes et de portefeuilles de projets, il est important de procéder par une logique itérative afin de mieux cadrer les besoins avant de converger vers le résultat final. Cette phase de prototypage est celle qui nécessite le plus de temps et d’efforts. Par ailleurs, la conduite de changement est à mener en parallèle à l’implémentation pour s’assurer que la solution sera adoptée après la mise en production. Finalement, plusieurs prérequis sont à satisfaire avant de se lancer dans un projet d’informatisation de la gestion de projet, notamment la formalisation des processus et la



maturité organisationnelle. En effet, la solution informatique ne met pas en place la gestion de programmes et de portefeuilles de projets, mais elle vient pour supporter et faciliter des

processus déjà établis. Il faut préciser que l’utilité de cet outil, qui se voit croître, n’occulte en rien le respect des deux critères de bases, à savoir la formation et le choix du meilleur logiciel. Ces deux actions peuvent se faire à travers un consultant confirmé en la matière.

baromètre icompetences - la gestion et la...

Documents