baromètre de la pi 2014

RÉSULTATS & ANALYSES 2014

www.lavoix.eu

2

MÉTHODOLOGIE

AFJE

LAVOIX

Pour la réalisation du questionnaire, son administration et l’analyse des données, LAVOIX a été accompagné par Day One, cabinet de conseil en stratégie indépendant, spécialisé dans les études de marché, les baromètres et les benchmarks de directions fonctionnelles dans les entreprises.

Le questionnaire a été mis en l igne à partir du l ien www.barometredelapi.com du 15 janvier au 5 mars 2014. Le questionnaire du Baromètre de la PI a été adressé par email à plus de 800 Responsables PI en France et aux 4 000 membres de l’Association Française des Juristes d’Entreprises.

Le questionnaire a été auto-administré en ligne selon la méthodologie CAWI (Computer Assisted Web Interviewing). Les réponses sont strictement anonymes. Néanmoins, les répondants souhaitant bénéficier d’un retour personnalisé sur le Baromètre de la PI avaient la possibilité de s’identifier à la fin du questionnaire.

Regroupant près de 4 000 juristes d’entreprise au sein de 1 300 entreprises, l’AFJE est la première organisation professionnelle de juristes d’entreprise en France, un réseau structuré

et actif en termes de formation, de gestion de carrières et de représentation de la profession auprès des pouvoirs publics.

LE BAROMÈTRE

Fondé en 1898, LAVOIX vient de fêter ses 116 ans d’existence et d’accompagnement des chercheurs, entreprises et institutions dans la protection et la défense de leurs droits de propriété intellectuelle (PI).

LAVOIX est présent en France, à Paris, Lyon, Toulouse, Lille et Rennes et également en Allemagne à Munich. Aujourd’hui, LAVOIX est un des premiers acteurs entièrement dédié à la PI en Europe.

Avec plus de 200 collaborateurs, professionnels de la PI, dont 80 avocats, conseils en propriété industrielle, ingénieurs et juristes, LAVOIX intervient sur tout type de problématiques liées aux droits de PI (dépôts pour la constitution des droits, valorisation de

portefeuilles, gestion de contentieux, recherches d’antériorités, consultations juridiques, rédaction d’actes sous seing privé, formation, évaluation financière…) aussi bien en marques qu’en brevets, et quel que soit le secteur économique ou technique concerné.

LAVOIX se donne pour mission de répondre aux enjeux :

de protection des créations et innovations de ses clients, de valorisation de droits de PI de ses clients, de défense face aux droits des concurrents de ses clients, d’optimisation de la stratégie PI de ses clients, de surveillance de l’activité PI des concurrents de ses clients.

SOMMAIRE

ÉDITO LAVOIX ................................................................................................................4SYNTHÈSE .....................................................................................................................7

PROFIL DE LA STRUCTURE DES RÉPONDANTS ..........................8Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014 .......8 Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial ................................................................8 Taille des entreprises (structures) des répondants en France ..........................................................................8 Chiffre d’Affaires (CA) de l’entreprise ...............................9 Secteur d’activité de l’entreprise .......................................9 Remarques .......................................................................9

ORGANISATION & ÉQUIPE ............18Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) .................18 Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014 .....18

MISSIONS DU RESPONSABLE PI ...19Evolution des Missions de la Direction PI d’ici à 3 ans .......19 Mission de la Direction/Equipe PI Internalisation/Valeur Ajoutée .........................................20

ENJEUX DU RESPONSABLE PI .....21

PERCEPTION DU RÔLE STRATEGIQUE DE LA PI ................25Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI ............................................................................25 Existence de supports présentant les missions et les activités PI .............................................................25

BUDGET ..........................................22Allocation du budget PI ...................................................22 Evolution du budget en 2014 ..........................................22

FOCUS SUR LA VALORISATION DES ACTIFS ....................................26Valorisation des actifs PI .................................................26 Existence d’une cellule de valorisation ...........................26 Nombre de chargés de valorisation ................................26 Revenu moyen en k€ de la cellule de valorisation ..........26

ANALYSE COMPARATIVE ENTRE ACTEURS ...........................35Introduction .....................................................................35 Résultats différenciés ......................................................36 Analyse en fonction du contexte stratégique ..................38 Synthèse et typologie des acteurs ..................................42

FOCUS STRATÉGIE PI ...................27Contexte stratégique de l’entreprise ...............................27 PI et enjeux stratégiques ................................................27 Raisons du dépôt de brevets ..........................................28 Raisons du dépôt de marques ........................................30 Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI ..........31 Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI .........................................................32 Formalisation de la stratégie PI ......................................33 Réalisation d’un processus de planification stratégique ......................................................................34

PERFORMANCE DE LA DIRECTION PI ......................23Système d’évaluation de la DPI ......................................23 Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations) .........................................................23 Indices et ratios de mesure de la performance ...............24

PROFIL DE LA DIRECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI) 15Existence d’une DPI au sein de la structure ...................15 Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques .........................................................16 Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI ....................................................................16 Niveau dans l’organigramme de l’entreprise ..................17 Membre d’un organe de gouvernance ............................17

PROFIL DES RÉPONDANTS ..........10Fonction occupée ...........................................................10 Rôle au sein de l’équipe PI .............................................10 Âge du répondant ........................................................... 11 Répartition Homme / Femme .......................................... 11 Domaines de la PI traités par le répondant .................... 11 Autonomie par rapport à la Direction juridique ...............12 Rémunération .................................................................12 Répartition du temps pour un Responsable PI ..........13-14

LISTE DES FIGURES ......................44LISTE DES TABLEAUX ....................45

4

En 2012, lorsque LAVOIX a lancé la première édition du Baromètre de la Propriété Intellectuelle (PI), le but était de donner

aux Responsables PI des informations et des outils leur permettant d’optimiser leur activité et leur rôle au sein de leur structure.

Les deux premières éditions furent riches d’enseignements et ont permis d’éclairer les Responsables PI sur les pratiques au sein

des entreprises françaises en termes de gestion des actifs immatériels, de ressources dédiées, et de suivi des performances.

Néanmoins, le rôle de plus en plus important des droits de PI dans le monde actuel nous a conduit à aller plus loin dans l’analyse.

Ainsi, en 2014, LAVOIX a souhaité développer les aspects liés au management stratégique de la PI, et explorer en particulier la manière

dont celui-ci s’articule avec la stratégie générale des organisations.

Pour conduire cette analyse, LAVOIX a fait appel à M. Pascal CORBEL1, Maître de Conférences en sciences de gestion à l’Institut

Supérieur de Management de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines et auteur de nombreux ouvrages et articles sur le

management des droits de PI2.

Ce partenariat a ainsi conduit à l’intégration d’un certain nombre de questions relatives à la stratégie PI et fait évoluer le Baromètre de la

PI afin de fournir une information que nous espérons toujours plus instructive.

Enfin, cette année encore, LAVOIX s’est associé à l’AFJE, l’Association Française des Juristes d’Entreprises, notamment pour le recueil

des données du Baromètre de la PI.

Vous trouverez donc en parcourant les pages de ce document, une analyse des résultats 2014 du Baromètre de la PI, des évolutions

qui ont pu être identifiées par rapport à 2013, et un focus approfondi sur la stratégie PI. Nous espérons vivement que vous trouverez,

dans cet outil, un élément précieux pour votre développement professionnel.

Le succès de cette 3e édition du Baromètre de la PI, qui a obtenu plus de 120 répondants, et les différents retours que nous avons

eus durant ces derniers mois, nous conduisent d’ores et déjà à préparer la prochaine édition.

Nous vous donnons donc rendez-vous prochainement et espérons votre collaboration pour poursuivre ainsi le développement de la PI

au sein des entreprises.

Dans l’attente, nous vous souhaitons une bonne lecture,

ÉDITO

1 http://www.pascalcorbel.fr/2 http://www.uvsq.fr/m-corbel-pascal-57328.kjsp

Philippe BLOT Associé, Conseil en propriété industrielle

Grégoire GOUSSU Associé, Avocat à la cour

7

SYNTHÈSE

Ce rapport présente les résultats du Baromètre de la PI 2014 de LAVOIX.

Outre les aspects examinés chaque année, l’édition 2014 avait pour but d’explorer les aspects stratégiques et notamment

la manière dont les stratégies PI sont articulées avec la stratégie générale des organisations qui ont répondu au questionnaire.

La perception de la PI comme enjeu stratégique confirme sa progression de 2013. Les réponses sont toutefois mitigées lorsque l’on demande si les droits de PI occupent une place suffisante dans l’agenda des dirigeants.

Cela ne se traduit pas nécessairement non plus par une position élevée des Directeurs/Responsables PI dans l’organigramme. Les questions de sensibilisation font d’ailleurs partie des grands enjeux de la fonction PI (même si c’est encore plus vrai pour les opérationnels que pour les décideurs).

Les répondants consacrent assez peu de temps à la stratégie et souhaiteraient lui en consacrer plus. Les critères d’évaluation des performances de la fonction PI sont par ailleurs davantage opérationnels que stratégiques. Les répondants sont globalement assez bien informés des principaux axes stratégiques de leur organisation, mais ils le sont moins sur les aspects marketing de la stratégie et sur l’environnement dans lequel évolue leur entité. Moins de la moitié des répondants ont formalisé la stratégie PI de leur entité, et moins d’un quart ont mené à bien un processus de planification stratégique à cette fin.

Conformément aux résultats d’études menées précédemment, les responsables interrogés reconnaissent l’existence d’une large gamme de buts potentiels pour justifier la constitution de droits de PI, avec une hiérarchie toutefois assez marquée.

Le brevet est déposé à la fois dans des buts offensif et défensif. D’un côté, les entreprises utilisent les brevets pour se protéger de l’imitation, donc dans une optique de monopole d’exploitation. De l’autre, elles déposent aussi des brevets pour nourrir l’état de la technique et limiter les dépôts de brevets par des concurrents ou pour limiter le risque d’être attaquées en contrefaçon.

La marque, pour sa part, est d’abord perçue comme un moyen de véhiculer l’image de l’entreprise. Il est également intéressant de constater que la caractérisation des produits de l’entreprise et, la lutte contre l’imitation obtiennent des scores d’importance plus élevés que les buts « marketing » de la marque, à l’exception du renforcement du positionnement du produit.

Enfin, lorsque la question est posée pour l’ensemble des droits de PI, la préservation de la liberté d’exploitation obtient le score le plus élevé. La possibilité de différencier ses produits constitue le deuxième rôle le plus important d’après les répondants à l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même « écarter ses concurrents du marché » obtiennent également des scores élevés. Le renforcement du pouvoir de négociation permis par la détention d’un portefeuille de droits de PI est également reconnu comme un élément important.

Une étude plus fine des facteurs influençant les stratégies PI montre qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement significative entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la structure.

On ne détecte pas non plus de différence majeure dans les raisons de dépôts de brevets selon le type de technologie, sinon que les industries utilisant plutôt des technologies complexes (systèmes de technologies interdépendantes) accordent plus d’importance à l’effet de la détention de brevets sur la position dans les partenariats de R&D. Elles semblent également accorder un peu plus d’importance à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la protection contre l’imitation, ce aussi bien pour le brevet que pour les droits de PI pris dans leur ensemble.

Concernant les rôles de la marque, les scores sont globalement plus élevés pour les secteurs à dominante B to C par rapport aux secteurs à dominante B to B, ce qui est logique compte tenu de l’importance de la marque dans la relation avec le consommateur. Seul l’impact sur le positionnement du produit et l’accompagnement des stratégies d’internationalisation paraissent un peu plus importants en B to B qu’en B to C.

Nous avons enfin mis en relation certaines caractéristiques du contexte stratégique interne et externe des répondants et leur utilisation des droits de PI. Les corrélations entre les variables sont là encore plutôt modérées dans la plupart des cas. Leur analyse met toutefois en exergue quelques comportements spécifiques, par exemple des entreprises évoluant dans un environnement « à haute vélocité », qui accordent plus d’importance que les autres aux aspects financiers des droits de PI, ainsi qu’à leurs fonctions relationnelles (notamment l’amélioration du positionnement dans des partenariats). Nous esquissons finalement quelques profils-types d’utilisateurs des droits de PI.

35,4 12,1 17,1 35,4 Données exprimées en %

Moins d

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100 c

ollab

orate

urs

De 100

à 10

00

colla

bora

teurs

De 100

1 à 48

00

colla

bora

teurs

Plus de

4800

colla

bora

teurs


Moins d

e

100 c

ollab

orate

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De 100

à 10

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teurs

De 100

1 à 48

00

colla

bora

teurs

Plus de

4800

colla

bora

teurs

88,6 %

11,4 %

Entreprise privée à vocation industrielle ou commerciale

Organisme de rechercheou d’animation économique

8

PROFIL DE LA STRUCTURE DES REPONDANTS

ORIGINE DES RÉPONDANTS AU BAROMÈTRE DE LA PI 2014

TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES) DES RÉPONDANTS AU PLAN MONDIAL

TAILLE DES ENTREPRISES (STRUCTURES) DES RÉPONDANTS EN FRANCE

123 personnes ont répondu au Baromètre de la PI en 2014 (soit 5 % de plus qu’en 2013). 88,6 % exercent au sein d’une entreprise privée à vocation industrielle ou commerciale, et 11,4 % au sein d’un organisme de recherche ou d’animation économique. Cette répartition est sensiblement identique à la répartition de l’échantillon des répondants des précédentes éditions.

Les structures des répondants ont majoritairement plus de 1000 collaborateurs à travers le monde (52,6 %).

En 2014, l’échantillon des répondants est réparti de façon quasi-égale dans les différentes strates de taille d’entreprise.

On note cependant, comme les années précédentes, une plus forte représentativité des entreprises de 100 à 1000 collaborateurs.

Figure 1 - Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014

Figure 2 - Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial

Figure 3 - Taille des entreprises (structures) des répondants en France

RÉSULTATS


Moins d

e

100 c

ollab

orate

urs

De 100

à 10

00

colla

bora

teurs

De 100

1 à 48

00

colla

bora

teurs

Plus de

4800

colla

bora

teurs

Aéronautique

0,6 %

Agro-alimentaire / Agro-industrie

7,1 %

Assurance / Banque / Finance

2,4 %

Automobile

6,5 %

Biens de consommation / Distribution

4,1 %

Chimie / Biologie

9,4 %

Construction

7,1 %

Cosmétique

3,5 %

Défense

3,5 %

Energie / Matières premières

8,8 %

Industrie

4,7 %

Loisirs

1,2 %

Luxe

1,2 %

Matériaux

4,1 %

Santé - non pharmaceutique

3,5 %

Santé - pharmaceutique

8,8 %

Sociétés de services

4,7 %

Télécommunications, Médias, Technologies

7,6 %

Transport et Logistique

4,7 %

Autre

6,5 %

9

RÉSULTATS

CHIFFRE D’AFFAIRES (CA) DE L’ENTREPRISE

SECTEUR D’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE

Selon les répondants au Baromètre de la PI 2014, leurs entreprises ont un CA moyen en France de 108,3 millions d’Euros (médiane à 54 millions d’Euros). Le CA mondial moyen s’élève quant à lui à 1,8 milliards d’Euros (médiane à 291 millions d’Euros).

Comme en 2012 et 2013, tous les secteurs d’activité sont représentés au sein de l’échantillon des répondants au Baromètre de la PI 2014.

REMARQUE

Avant de tirer des conclusions d’analyses statistiques, il convient d’évaluer la portée et les limites de ces dernières, et donc d’analyser à cette fin les principales caractéristiques de l’échantillon des répondants.La taille (123 répondants) permet des traitements statistiques même si le taux de réponse est plus faible pour certaines questions. Il est constitué à environ 90 % d’entreprises, qui constitueront donc le cœur de notre analyse.L’échantillon comporte une bonne diversité en matière de taille et de secteurs d’activité, indispensable pour appréhender un sujet comme celui-ci, même si la proportion de PME est faible et que l’on note une surreprésentation des grandes entreprises.Les répondants sont principalement des Responsables PI ou juridiques, et ont donc un profil pertinent pour répondre au mieux aux questions posées. L’échantillon assure enfin une bonne continuité par rapport aux baromètres précédents, permettant ainsi des comparaisons dans le temps.Il est difficile de parler de représentativité de l’échantillon. S’il n’est probablement pas représentatif de l’ensemble de la population des entreprises françaises, il l’est de celles qui ont une pratique de la PI.En conclusion, l’échantillon montre globalement une bonne continuité par rapport à l’existant. Il conserve ses principaux atouts : diversité de la taille des entreprises et des secteurs, pertinence des répondants. Figure 4 - Secteur d’activité de l’entreprise

37 18 17 14 6 6 2 Données exprimées en %

Respo

nsab

le Bre

vets

Directe

ur P

I

Autre

Respo

nsab

le Mar

ques

Respo

nsab

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Jurid

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et de

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aloris

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34,9 34,9 18,3 11 0,9 Données exprimées en %

Seul(e

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Membr

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et/ou

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Mod

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Respo

nsab

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quipe

Bre

vets

Respo

nsab

le un

iquem

ent

de l’é

quipe

Mar

ques

Des

sins &

Mod

èles

10

RÉSULTATS

PROFIL DES REPONDANTS

FONCTION OCCUPÉE

ROLE AU SEIN DE L’ÉQUIPE PI

Comme en 2012 et 2013, afin de classifier les répondants, il leur a été demandé d’identifier leur fonction par rapport à une typologie préétablie :

Responsable Marques Responsable Brevets Responsable Marques et Brevets Directeur / Responsable Juridique En charge du Transfert de l’innovation et de la Valorisation

Une catégorie « Autre » a également été proposée, puis recodée statistiquement, pour l’analyse des résultats des réponses au Baromètre de la PI.

Comme lors des précédentes éditions, on constate une part importante de répondants ayant une activité « Responsable brevets » (37 % des répondants).

On constate que près de 81,7 % des répondants ont la responsabilité de toute ou d’une partie de l’activité PI de leur structure.

Figure 5 - Fonction occupée par les répondants

Figure 6 - Rôle des répondants au sein de leur équipe

32,6 %

< 40 ans

40 - 45 ans

26,1 %45 - 50 ans

50 - 55 ans

16,2 %

3,3 %

> 60 ans

55 - 60 ans

10,9 %

10,9 %

20%

40%

60%

80%

100%

85 %

53 % 52 %

34 % 30 % 28 %

6 %

66 %

Brevetsd’invention

Marques Valorisationdes actifs PI

Dessinset modèles

Nomsde domaine

29 %

Droitsd’auteurs

Logiciels Droits voisins(interprètes,

producteurs…)

72 %

Aspectscontractuels

Aspectscontentieux

Dans l’un ou plusieursdes droits précédents

60,9 %

39,1 %

Homme

Femme

11

RÉSULTATS

ÂGE DU RÉPONDANT

Les répondants ont majoritairement moins de 45 ans, avec une forte représentativité de la classe d’âge « Moins de 40 ans » (32,6 % des répondants).

Données exprimées en %

RÉPARTITION HOMME / FEMME

DOMAINES DE LA PI TRAITÉS PAR LE RÉPONDANT

On observe, au sein de l’échantillon, une proportion plus importante d’hommes qu’en 2012 et 2013, avec 60,9 % d’hommes et 39,1 % de femmes.

En 2014, les répondants ont été interrogés sur les domaines de la PI traités au quotidien dans leur activité. Le domaine « Brevets d’invention» arrive en tête des citations avec 85 % des répondants traitant de ce domaine. Ceci s’explique naturellement par la composition de l’échantillon puisque près de 56 % des répondants déclarent être « Responsable brevets », « Responsable marques et brevets » ou « En charge du Transfert de l’Innovation et de la Valorisation ».Les domaines d’activités purement juridiques sont cités en 2e, 4e et

7e positions, avec respectivement 53 % des répondants traitant de « Marques », 34 % traitant de « Dessins et modèles » et 29 % de « Droits d’auteurs ».On observe également, au travers de ce graphique, qu’environ les 2/3 des répondants traitent des aspects contractuels et/ou contentieux pour l’un ou plusieurs des droits précités. Mais de quelle autonomie disposent les répondants par rapport à la Direction juridique pour les questions relatives à ces aspects ?

Figure 7 - Age des répondants

Figure 8 - Répartition Homme / Femme des répondants

Figure 9 - Domaines de la PI traités par le répondant

66 %

34 %

Non

Oui

72 %

28 %

Non

Oui

5000

0 à 10

0000 €

/an

20 56 16 8 Données exprimées en %

Moins d

e 5000

0 €/an

10000

0 à 15

0000 €

/anPlus

de 15

0000 €

/an

12

RÉSULTATS

AUTONOMIE PAR RAPPORT À LA DIRECTION JURIDIQUE POUR LES QUESTIONS CONTRACTUELLES

AUTONOMIE PAR RAPPORT À LA DIRECTION JURIDIQUE POUR LA GESTION DES CONTENTIEUX

Pour les questions contractuelles, seuls 34 % des répondants, ayant déclaré traiter les aspects contractuels, sont autonomes par rapport à la Direction juridique.

Pour la gestion des contentieux, la proportion est plus basse avec 28 % des répondants déclarant être autonomes par rapport à la Direction juridique.

RÉMUNÉRATION

Le niveau global de rémunération et la répartition restent globalement inchangés par rapport aux précédentes éditions du Baromètre de la PI.

Figure 10 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour les questions contractuelles

Figure 11 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour la gestion des contentieux

Figure 12 - Niveau de rémunération

Communication interne

7 %

9 %

Management d’équipe

Aujourd’hui

11 %

11 %

Organisation de la gestion de la PI dans la structure (procédures, reporting, contrôle budget…)

12 %

9 %

Pratique technique de la PI - acquisition des droits de la PI

Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI (liberté d’exploitation de vos produits)

19 %

17 %

Stratégie (y compris les comités brevets, marques, revues de portefeuille…)

10 %

12 %

Gestion de la relation avec les conseils externes et autres prestataires

13 %

12 %

Gestion de la relation avec les partenaires (industriels, universitaires…)

9 %

9 %

Lobbying externe

2 %

4 %

Pratique technique de la PI - exploitation des droits de la PI (contrefaçon de vos droits)

6 %

8 %

10 %

10 %

Idéalement

13

RÉSULTATS

RÉPARTITION DU TEMPS POUR UN RESPONSABLE PI (AUJOURD’HUI / IDÉALEMENT)

Pour cette question, il a été demandé aux répondants de répartir 100 % de leur temps sur différentes activités métier aujourd’hui et idéalement.

Comme en 2012 et en 2013, les répondants indiquent passer une partie importante de leur temps (35 % vs 34 % en 2013) sur de la « Pratique technique de la PI » :

19 % (vs 16,2 % en 2013) de leur temps est consacré à l’acquisition des droits de la PI,

10 % (vs 9,4 % en 2013) à l’exploitation des droits de la PI (liberté d’exploitation des produits), et

6 % (vs 8,6 % en 2013) à l’exploitation des droits de la PI (contrefaçon des droits).

Au-delà de ce constat, on peut noter, qu’idéalement, les répondants souhaiteraient, comme en 2013, consacrer plus de leur temps à l’exploitation des droits et moins à l’acquisition. Les résultats montrent également que la « Stratégie (y compris les comités brevets, marques, revues de portefeuille…) » est également une des activités à laquelle les répondants souhaiteraient idéalement consacrer plus de temps (+2 points). C’est également le cas, dans une moindre mesure, pour la « Communication Interne » (+2 points) et le « Lobbying externe » (+2 points).

On note également, que la « Gestion de la relation avec les partenaires (industriels, universitaires…) » (-1 point) et dans une plus importante mesure, la « Gestion de la relation avec les conseils externes et autres prestataires » (-1 point), sont des activités pour lesquelles le temps passé est aujourd’hui trop important par rapport au temps qu’idéalement les répondants souhaiteraient y consacrer. Ce souhait est moins marqué que lors du Baromètre de la PI 2013, mais reste nettement significatif.

En 2012, l’un des axes d’amélioration important souhaité par les Responsables PI concernait le temps consacré au lobbying interne (souhait de passer de 4,5 % à 8,4 %). En 2013, c’était apparemment chose faite, puisqu’ils passaient davantage de temps à communiquer en interne (8 %). Ce résultat est légèrement confirmé par le Baromètre de la PI 2014, puisque les répondants déclarent y passer environ 7 % de leur temps.

Les répondants souhaitent également passer moins de temps sur l’ « Organisation de la gestion de la PI dans la structure (procédures, reporting, contrôle budget…) » (-3 points).

Le « Management d’équipe » semble atteindre une proportion acceptable pour les répondants au Baromètre de la PI 2014 avec un différentiel nul entre « actuellement » et « idéalement ».

Figure 13 - Répartition du temps pour un Responsable PI (Aujourd’hui / Idéalement)

Pratiq

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I

23 35 10 32 Données exprimées en %

Manag

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Stratég

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Relatio

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14

RÉSULTATS

RÉPARTITION DU TEMPS POUR UN RESPONSABLE PI SELON LE DOMAINE D’ACTIVITÉ

L’activité concrète des Responsables PI reste donc très tournée vers les questions directement liées à la connaissance technique de leur métier. Dans la figure ci-dessous, nous avons regroupé le temps déclaré passé à des activités techniques liées à la PI, à des activités de gestion et de management d’équipe, à des activités relationnelles et à la stratégie. La stratégie y paraît minoritaire, notamment par rapport aux aspects techniques de la PI. Cela tend à confirmer la

vision d’une fonction PI très technique, davantage tournée vers des activités opérationnelles d’acquisition et d’exploitation de droits de PI que vers la stratégie d’entreprise. Il convient toutefois de rester prudent au niveau de l’interprétation, les dirigeants eux-mêmes ne consacrant en réalité pas la majorité de leur temps à des activités stratégiques.

Figure 14 - Répartition du temps pour un Responsable PI selon le domaine d’activité

65 %

35 %

Non

Oui

Plus de 4 800 collaborateurs

62 %

38 %

De 1001 à 4 800 collaborateurs

21 %

79 %

De 101 à 1 000 collaborateurs

22 %

78 %

Moins de 100 collaborateurs

26 %

74 %

Existence d’une DPI Absence d’une DPI

15

RÉSULTATS

PROFIL DE LA DIRECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (DPI)

EXISTENCE D’UNE DPI AU SEIN DE LA STRUCTURE

Seulement 35 % des répondants déclarent avoir une DPI en tant que telle au sein de leur structure. Lorsqu’elle existe, la DPI est rattachée dans seulement un quart des cas à la direction générale. Dans environ un tiers des cas, elle est rattachée à la direction technique / R&D et dans un autre tiers des cas, elle l’est à la direction juridique. Le rattachement peut être important, car faire partie de la direction technique / R&D, risque par exemple de donner une prédominance aux brevets sur les autres droits.

La relation entre l’existence d’une DPI et la taille de l’entreprise (nombre de collaborateurs en France) est statistiquement significative.

Ainsi, en observant l’existence d’une DPI en fonction de la taille de l’entreprise (nombre de collaborateurs en France), on constate que les entreprises au-delà de 4 800 collaborateurs en France sont celles disposant le plus d’une DPI en tant que telle.

Figure 15 - Existence d’une DPI au sein de la structure

Figure 16 - Existence d’une DPI au sein de la structure selon la taille de l’entreprise

70 %

30 %

Oui

Non

10%

20%

30%

40%

50%

30% 39%

Président /Directeur général

Secrétairegénéral

Direction technique(R&D, Innovation…)

Direction administrativeet financière

Directionmarketing

AutreDirectionde la stratégie

Equipe PI - Brevets Equipe PI - Marques

0% 3%4% 44%

17%

7%

11% 13% 14%13%

3% 2%

16

RÉSULTATS

REGROUPEMENT DES INGÉNIEURS BREVETS ET JURISTES MARQUES

RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE DE LA FONCTION PI OU ÉQUIPE PI

Lorsqu’une DPI existe, les personnes traitant les marques et les personnes traitant les brevets y sont regroupées dans 70 % des cas. Ce résultat est quasi identique à celui observé en 2013 (73 %).

Le terme de « Direction de la PI » peut donc désigner des cas différents puisque dans 30 % des cas les DPI ne regroupent pas les brevets et les marques.

Au total, l’impression qui se dégage est que, d’un point de vue structurel, brevets et marques sont dans la plupart des cas gérés séparément.

Les rôles dévolus à un portefeuille de droits de PI ne sont pas exactement les mêmes que ceux attendus de l’un ou l’autre de ces droits. Cependant, certains de ces buts pourraient être atteints plus efficacement en combinant plusieurs droits, et il pourrait être de ce point de vue important d’assurer une bonne coordination entre les décisions concernant ces différents droits. Le moyen le plus simple serait de regrouper l’ensemble des activités dans une direction de la PI, mais ce n’est manifestement pas la politique suivie par la majorité des entreprises.

Une partie non négligeable des équipes-marques (39 %) et, dans une moindre mesure des équipes-brevets (30 %) sont toutefois directement rattachées au PDG, la majorité des autres équipes-

brevets étant logiquement rattachée à la fonction technique/R&D et les autres équipes-marques étant dans des cas plus variés (R&D, DAF, marketing…).

Figure 17 - Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques au sein de la même équipe

Figure 18 - Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI

7,3 20,1 23,6 13,6 2,732,7 Données exprimées en %

Niveau

n

Niveau

n-1

Niveau

n-2

Niveau

n-3

Niveau

n-4

En deç

à

du ni

veau

n-4

49 37 14 11 317 Données exprimées en %

Membr

e du C

omité

de di

recti

on

Membr

e

d’un a

utre o

rgan

e

de go

uver

nanc

e

Membr

e du C

omité

exéc

utif

Membr

e du D

irecto

ireMem

bre d

u Con

seil

d’adm

inistr

ation

Membr

e du C

onse

il

de su

rveilla

nce

17

RÉSULTATS

NIVEAU DANS L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE

MEMBRE D’UN ORGANE DE GOUVERNANCE

Environ 30 % des répondants sont membres d’un organe de gouvernance de leur structure. Parmi ceux-ci, on observe la répartition suivante :

L’année passée, le Baromètre de la PI avait cherché à identifier le positionnement dans l’organigramme du Responsable PI par rapport au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise. Ainsi, plus de la moitié des répondants étaient à un « niveau n-1 » ou « niveau n-2 ». Cette année, les résultats sont comparables avec 52,7 % à un « niveau n-1 » ou « niveau n-2 ». Cette proposition dépasse les 2 tiers lorsqu’on intègre le « niveau n-3 » (comme en 2013).

Les répondants se trouvent le plus souvent à n-2 (32,7 %) ou à n-3 (23,6 %) du niveau le plus élevé de la hiérarchie qu’à n-1 (20 %).

Nous avons croisé ces données avec celles des fonctions occupées pour vérifier que cet effet n’était pas lié au fait que les répondants n’étaient pas tous au sommet de la hiérarchie de la fonction PI. Il s’avère que les résultats confortent au contraire cette conclusion : les directeurs PI se trouvent très majoritairement (près de 80 %) aux niveaux n-2 et n-3, les répondants les mieux situés dans la hiérarchie (parmi les catégories prédéterminées) étant les directeurs juridiques.

Parmi ces membres d’un organe de gouvernance, plus de 49 % sont membres du « Comité de direction », 17 % membres du « Comité exécutif » et seulement 11 % du « Conseil d’administration ».

Figure 19 - Niveau dans l’organigramme de l’entreprise

Figure 20 - Membre d’un organe de gouvernance

Juristes ou personnes en charge des marques

0,6

0,7

Personnel support marques

2013 (vs 2012)

0,4

0,4

Ingénieurs ou personnes en charge des brevets

1,1

1,3

Personnel support brevets

0,7

0,7

2014 (vs 2013)18

RÉSULTATS

Les équipes PI des répondants au Baromètre de la PI 2014 comptent en moyenne 6,1 personnes dont un peu plus de 3 « Ingénieurs ou personnes en charge des brevets », 1,4 « Juristes ou personnes en

charge des marques », 2 « Personnel support brevets » et un peu moins de 1 « Personnel support marques ».

En étudiant les effectifs consacrés aux activités brevets et marques, on constate, en 2014, que les ressources (taille en effectif des équipes) sont assez différentes. Ainsi le « Responsable Marques » encadre une équipe de 2,4 personnes en moyenne et le « Responsable Brevets » une équipe de 9,5 personnes en moyenne, qui est la

plus importante, avec celle du « Directeur PI » composée de 9,2 personnes. L’équipe du « Responsable marques et brevets » est composée de 4,3 personnes en moyenne, tandis que le « Directeur / Responsable juridique » dirige une équipe de 3,5 personnes.

ORGANISATION & ÉQUIPE

TAILLE EN EFFECTIF DE L’ÉQUIPE PI (EN MOYENNE)





Ensemble de l’équipe (à titre indicatif)

1,4

0,8

3,1

2,1

6,1

Baromètre 2014 Moyenne





Ensemble de l’équipe (à titre indicatif)

1,9

1,0

4,2

2,9

9,2

1,6

0,7

1,3

1,1

3,5

1,3

0,9

1,6

1,0

4,3

5,2

3,5

9,5

1,4

1,3

2,4

Baromètre 2014 Responsable marques

Responsable brevets

Responsable marques et brevets

Directeur / Responsable

juridiqueDirecteur PI

EVOLUTION DES EFFECTIFS EN 2013 ET CELLE PRÉVUE EN 2014

En moyenne, les répondants déclarent que leurs entreprises (ou organismes) vont embaucher 1,3 « Ingénieurs ou personnes en charge des brevets » et 0,7 « Juristes ou personnes en charge des marques », soit plus qu’en 2013.

Pour le personnel support, les répondants déclarent que leurs entreprises (ou organismes) vont embaucher 0,7 personne en matière de brevets et 0,4 personne pour le support en matière de marques. Il s’agit de niveaux identiques à ceux de l’année passée.

Figure 21 - Evolution des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014

Tableau 1 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne)

Tableau 2 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) selon la fonction

Elaborer la stratégie PI

64549

Valoriser les droits (pré-contencieux, contencieux, négociations)

35443

Surveiller l’activité des concurrents

15643

Gérer les aspects contractuels avec les partenaires, notamment pour la R&D

55639

Se défendre contre les droits des tiers

06733

Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc…)

35839

Former les opérationnels à la PI

56530

Evaluer la liberté d’exploitation

46630

Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure

26830

Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI

26830

Maîtriser les divulgations à l’extérieur de la structure

17029

Gérer les aspects sociaux liés à la PI(exemple - inventions et créations de salariés)

117415

Surveiller l’évolution législative et jurisprudentielle

107515

19

RÉSULTATS

MISSIONS DU RESPONSABLE PI

ÉVOLUTION DES MISSIONS DE LA DIRECTION PI D’ICI À 3 ANS

À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, les répondants devaient indiquer comment, selon eux, ces missions allaient évoluer d’ici 3 ans.

On observe clairement que « Elaborer la stratégie PI » va, selon les répondants, prendre plus d’importance dans les 3 ans à venir. En effet, 48 % des répondants déclarent que l’importance de cette mission va évoluer de façon « plus importante ». Ceci rejoint les résultats des précédentes éditions du Baromètre de la PI.

Figure 22 - Evolution des missions de la Direction PI d’ici à 3 ans

Plus important

Sans changement

Moins important

3,8

3,6

3,4

3,2

30 50 9070

3

2,8

2,6

2,4

2,2

2

13

12 9

10

8

6

3

1

7

5

4

2

11

Valeur ajoutée de la mission

Pourcentage de l'activité gérée en interne

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Maîtriser les divulgations à l'extérieur de la structure

Harmoniser les pratiques PI au sein de la structure

Elaborer la stratégie PI

Mettre en place et améliorer les processus transversaux liés à la PI

Gérer les aspects sociaux liés à la PI (exemple - inventions et créations de salariés)

Gérer les aspects contractuels avec les partenaires, notamment pour la R&D

Former les opérationnels à la PI

Surveiller l'activité des concurrents

Valoriser les droits (pré-contentieux, contentieux, négociations)

Evaluer la liberté d’exploitation

Surveiller l'évolution législative et jurisprudentielle

Se défendre contre les droits des tiers

Protéger les créations et les innovations (dépôts, renouvellements, etc.)

20

RÉSULTATS

MISSIONS DE LA DIRECTION/ÉQUIPE PI INTERNALISATION/VALEUR AJOUTÉE

À partir d’une liste de missions qui leur était proposée, identique à celle de la question précédente, les répondants devaient indiquer la proportion gérée en interne (en %) et la valeur ajoutée de ces missions (sur une échelle de 1 à 4).

À la lecture de ce graphique, on constate que les missions à forte valeur ajoutée ne sont pas obligatoirement celles qui sont les plus internalisées par les entreprises des répondants. Ainsi, les missions « protéger les créations et les innovations » ou « se défendre contre les droits des tiers » sont internalisées à moins de 50 % chez les

répondants au Baromètre de la PI 2014. On notera néanmoins que la mission « élaborer la stratégie PI », qui présente la plus forte valeur ajoutée (moyenne à 3,4 sur 4) est fortement internalisée au sein des entreprises, probablement du fait de la difficulté de déléguer une telle tâche.

Figure 23 - Missions de la Direction/Equipe PI – Internalisation/Valeur Ajoutée

21

RÉSULTATS

ENJEUX DU RESPONSABLE PI

Comme les années précédentes, les répondants au Baromètre de la PI devaient noter, de 1 à 4 (1 = pas du tout important à 4 = très important), différents enjeux auxquels les Responsables PI doivent faire face.

Comme lors des précédentes éditions, les principaux enjeux auxquels les répondants font face sont :

un enjeu de reconnaissance et de compréhension du rôle de la PI à travers la sensibilisation des opérationnels (« Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI » - 3,4) et du management (« Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI » - 3,3) aux enjeux de la PI, et

un enjeu opérationnel (« Gérer les risques PI de l’entreprise y compris les risques financiers (liberté d’exploitation…) » - 3,3) lié à l’activité quotidienne des Responsables PI.

Les questions de sensibilisation, aussi bien des opérationnels que des décideurs, restent fortes, ce qui laisse entendre que la culture PI est loin d’être acquise au sein des entreprises. La gestion des risques, qui est une dimension importante de la stratégie, occupe également une place importante. Viennent ensuite les problématiques d’efficience (utilisation des ressources au plus juste) et d’efficacité (atteinte des buts avec les ressources disponibles, en relation avec la stratégie).

Sensibiliser les opérationnels aux enjeux de la PI

Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI

Gérer les risques PI de l'entreprise y compris les risques financiers (liberté d'exploitation…)

Adapter le budget, les effectifs et/ou le portefeuille PI à la stratégie de l’entreprise

Optimiser la gestion du budget PI

Clarifier les attentes de la direction de la structure vis-à-vis de la PI

Constituer un centre de profits (ex. licences, ventes, cessions, etc…) et développer la valorisation du portefeuille PI

Avoir le meilleur rattachement hiérarchique pour l’équipe PI

3,1

3,3

3,1

ND

ND

ND

2,2

2,8

3,2

3,4

3,3

3

2,9

ND

2,5

2,2

3,4

3,3

3,3

2,8

2,8

2,6

2,4

2,3

Baromètre2014

Baromètre2013

Moyenne

Baromètre2012

Tableau 3 - Enjeux du Responsable PI en 2014 (vs 2013 et 2012)

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Président / Directeur général

Direction juridique

Direction technique (R&D, Innovation…)

Direction administrativeet financière

Directionmarketing

Plusieurs de ces directions

AutreDirectionde la stratégie

50%

6% 6% 5% 6% 3% 3%

22%

7,6 7,6 10,1 44,3 19 5,1 6,3 Données exprimées en %

Baisse

de pl

us de

20%

Baisse

entre

10 et

20 %

Augmen

tation

entre

0 et

10 %

Augmen

tation

entre

10 et

20 %

Augmen

tation

de pl

us de

20 %

Baisse

entre

0 et

10 %

Sensib

lemen

t inch

angé

22

RÉSULTATS

BUDGET

ALLOCATION DU BUDGET PI

EVOLUTION DU BUDGET EN 2014

Dans 50 % des cas, le budget PI est alloué par le « Président / Directeur Général ». On note que 22 % des répondants déclarent que le budget PI est alloué par la « Direction technique (R&D, Innovation…) ». La « Direction juridique » n’alloue le budget que dans 6 % des cas.

Les répondants ayant déclaré une baisse du budget l’expliquent principalement par des coupes budgétaires générales, voire une réorganisation stratégique ou une réorganisation de la PI.

Il a été demandé aux répondants d’indiquer comment le budget total PI (y compris la masse salariale et les frais de fonctionnement) allait varier en 2014. Les résultats montrent clairement que le budget va rester sensiblement inchangé ou progresser légèrement.

Figure 24 - Allocation du budget PI

Figure 25 - Evolution du budget PI en 2014 (vs 2013)

7,6 7,6 10,1 44,3 19 5,1 6,3 Données exprimées en %

Baisse

de pl

us de

20%

Baisse

entre

10 et

20 %

Augmen

tation

entre

0 et

10 %

Augmen

tation

entre

10 et

20 %

Augmen

tation

de pl

us de

20 %

Baisse

entre

0 et

10 %

Sensib

lemen

t inch

angé

75 %

20 %

Non

Oui

En cours5 %

23

RÉSULTATS

PERFORMANCE DE LA DIRECTION PI

SYSTÈME D’ÉVALUATION DE LA DPI

INDICATEURS D’ÉVALUATION UTILISÉS (PAR % DE CITATIONS)

Dans les mêmes proportions qu’en 2012 et 2013, 75 % des répondants ont déclaré qu’aucun système d’évaluation de la DPI n’avait été mis en place (79,7 % en 2012 et 79,8 % en 2013).

Au-delà du temps passé, le système d’évaluation en place constitue un autre indice du poids des aspects stratégiques dans l’activité de la fonction PI. Or, de ce point de vue, les éléments opérationnels dominent très largement par rapport aux éléments stratégiques, il est vrai, beaucoup plus difficiles à évaluer et à quantifier (voir tableau ci-dessous).

Dans l’ensemble, d’après les réponses de l’échantillon du Baromètre de la PI 2014, et comme lors des précédentes éditions, on n’observe pas de tendance vers une structuration et une systématisation de l’évaluation des directions PI.

Les principaux indicateurs d’évaluation utilisés par les entreprises ayant mis en place un système d’évaluation de la PI sont :

Nombre de dépôts

Nombre d'innovations / créations traitées par la DPI

Évaluation des actions de la DPI par l'audit interne / l'inspection

Étude de satisfaction des clients internes

Valeur ajoutée pour l’entreprise

Nombre de contentieux par an

Feuille de temps

Nombre de contentieux gagnés par an

Impact sur les variables clés de la stratégie générale de votre structure

Impact sur la concurrence

88,9 %

66,7 %

27,8 %

27,8 %

38,9 %

11,1 %

11,1 %

5,6 %

ND

22,2 %

83,3 %

66,7 %

37,5 %

25,0 %

20,8 %

20,8 %

16,7 %

12,5 %

12,5 %

8,3 %

Baromètre 2013 20132014

Tableau 4 - Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations) - en 2014 vs 2013

Figure 26 - Système d’évaluation de la DPI

24

RÉSULTATS

INDICES ET RATIOS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Au-delà des données statistiques de 1ers dépôts, les données du Baromètre de la PI permettent de calculer différents indices ou ratios

pouvant être utiles comme référentiel pour mesurer la performance de la fonction PI au sein des entreprises.

Voici quelques ratios pour les brevets :

1er dépôts de brevets par Ingénieur brevet en 2013

Extensions de brevets par Ingénieur brevet en 2013

1er dépôts de brevets en fonction de l’effectif brevets (Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013

Extensions de brevets en fonction de l’effectif brevets (Ingénieurs brevets + Fonction support) en 2013

1er dépôts de brevets en fonction de l’effectif France de l’entreprise(par milliers de personnes) en 2013

14,8

16,6

7,7

11,4

N/S

26

20,4

20,5

14,9

15,5

32,2

55,2

21,2

30,1

26

Moins de 25 % De 25 à 50 %

Taux d’internalisation de l’activité « Protéger les créations et les innovations

(dépôts, renouvellements, etc…) »Sur la base des répondants ayant déclaré plus de 10 premiers dépôts en 2013

Plus de 50 %

Tableau 5 - Indices et ratios de mesure de la performance - brevets

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2012 20142013

2,8%

0% 1,10%

8,3%9,7%

2,3% 2,20% 2,20%

13,9%

5,7%

10,3%

8,3% 8,3%9,8%

18,5%

9,2%

23%

6,50%

20,8%

16,7%

21,7%14,9%23%

21,7%

6,9%6,9%

4,6%

4,2%5,4%

10,9%

Formations PI

65,7 %

Note d’organisation PI

62,7 %

Intranet ou Newsletter PI

43,3 %

Manuel PI

32,9 %

Autre (Culture, Veille…)

3 %

25

RÉSULTATS

PERCEPTION DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI

PERCEPTION DANS L’ENTREPRISE DU RÔLE STRATÉGIQUE DE LA PI

EXISTENCE DE SUPPORTS PRÉSENTANT LES MISSIONS ET LES ACTIVITÉS PI

Les répondants ont été interrogés sur le degré de perception au sein de leur entreprise du rôle stratégique de la PI en attribuant une note de 1 à 10 (1 = pas du tout stratégique à 10 = très stratégique).

Dans cette question, on demandait aux Responsables PI d’indiquer, d’après eux, le niveau de perception de l’entreprise sur l’aspect

stratégique de la PI. Il ne s’agit donc pas de la perception des Responsables eux-mêmes sur la PI, mais bien du positionnement de la PI tel que ressenti par le reste de l’entreprise.

En 2014, la moyenne est à 6,8 (vs 5,8 en 2012 et 6,5 en 2013) et la médiane à 7 (soit un point de plus par rapport à 2012 et 2013).

Seulement 54,5 % des répondants déclarent l’existence au sein de leur structure de supports présentant les missions et les activités PI. Ces supports sont principalement des formations à la PI ou des notes d’organisation de la PI.

Cette question étant à choix multiples, le total est supérieur à 100 %. Ceci nous permet d’identifier que dans 35 % des cas, il n’y a qu’un seul support présentant les missions et les activités PI (généralement des formations PI), et que, respectivement dans 25 % et 30 % des cas, les répondants déclarent que 2 ou 3 supports ont été mis en place dans leur structure.

Au premier abord, l’importance de la PI dans la stratégie de l’entreprise apparaît comme plutôt reconnue, ou du moins reconnue de manière croissante. Le nombre de structures dans lesquelles le rôle stratégique de la PI est vraiment peu reconnu est faible (les réponses

strictement inférieures à 5 s’élèvent à seulement 12 % du total). Il faut toutefois noter que les entreprises dans lesquelles la PI est jugée « très stratégique » restent minoritaires (16,3 % des réponses à 9 ou 10).

Figure 27 - Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI en 2014 (vs 2012 et 2013)

Figure 28 - Existence de supports présentant les missions et les activités PI

44,4 22,2 0 33,3 Données exprimées en %

Moins d

e 3

De 3 à

5

De 6 à

11

12 et

plus

86 %

14 %

Non

Oui

2014

4,7 %

4,8 %Niveau 4

18,9 %

21,7 %Niveau 3

32,9 %

48,2 %Niveau 2

43,5 %

25,3 %Niveau 1

2013

26

RÉSULTATS

Les répondants ont été interrogés sur le stade de la valorisation des actifs immatériels au sein de leur entreprise (structure) en attribuant une note de 1 à 4 (1 = pas du tout avancé à 4 = très avancé)

Il apparaît qu’en 2014 la moyenne s’établit à 1,8, ce qui laisse penser, comme en 2012 et 2013, que la valorisation des actifs immatériels est à un stade peu avancé au sein des entreprises des répondants au Baromètre de la PI.

A noter que cette moyenne est inférieure à celle obtenue lors des éditions 2012 et 2013 du Baromètre de la PI (respectivement à 1,9 et 2,1).

Le graphique suivant montre la proportion de citations obtenues par les 4 niveaux de l’échelle de réponses en 2014 vs 2013.

Seulement 14 % des répondants déclarent que leur entreprise a mis en place une cellule de valorisation des actifs immatériels.

En moyenne, une cellule de valorisation compte un peu plus de 6 collaborateurs (moyenne à 6,7 vs 5,5 en 2013). Le graphique ci-dessous nous permet d’observer la répartition des équipes de la cellule de valorisation :

Les répondants ont été interrogés sur les revenus de la cellule de valorisation. Il apparaît que la moyenne de ces revenus est de 1 500 k€, à mettre en perspective avec le revenu médian qui s’élève à 35 k€ selon les répondants.

FOCUS SUR LA VALORISATION DES ACTIFS

VALORISATION DES ACTIFS PI

EXISTENCE D’UNE CELLULE DE VALORISATION

NOMBRE DE CHARGÉS DE VALORISATION

REVENU MOYEN EN K€ DE LA CELLULE DE VALORISATION

D’après ces résultats, les cellules de valorisation sont majoritairement des petites équipes de moins de 5 collaborateurs ou, dans une moindre proportion, des équipes de plus de 12 collaborateurs.

Figure 29 - Valorisation des actifs PI en 2014 vs 2013

Figure 30 - Existence d’une cellule de valorisation

Figure 31 - Nombre de chargés de valorisation en 2014

44,4 22,2 0 33,3 Données exprimées en %

Moins d

e 3

De 3 à

5

De 6 à

11

12 et

plus

Ma structure évolue dans un contexte concurrentiel intense

3,2

3,1

3

Ma structure est innovante

3Ma structure a une image forte

Ma structure a une stratégie de différenciation par rapport à ses concurrents

2,8Ma structure est très internationalisée

2,8Ma structure évolue dans un secteur de pointe au niveau technologique

2,7L’acte d’achat dans mon secteur d’activité répond à un processus très rationnel

2,7Les barrières à l’entrée de mon secteur d’activité sont élevées

2,5Ma structure a été fortement touchée par la crise de ces dernières années

2,4Ma structure évolue dans un environnent instable

2,1Les aspects symboliques jouent un rôle important dans l’achat du type de produits ou services que je propose

1,9Ma structure a une stratégie de domination par les coûts par rapport à ses concurrents

1,9Le cycle de vie des produits ou services est court dans mon secteur d’activité

Les responsables de la PI au sein de la structure accèdent facilement aux dirigeants

3,1

3

2,7

Les dirigeants de la structure sont conscients des différents rôles stratégiques des droits de PI

2,8Le budget PI de la structure est suffisant

La PI et les risques liés à la PI sont pris en compte dans les décisions stratégiques de la structure

2,6Les buts assignés à la PI par la direction de la structure sont clairs

2,5Les opérationnels impliquent la PI en amont dans leurs projets d'innovation

2,4Les ressources consacrées à la PI sont suffisantes

2,3La propriété intellectuelle occupe une place suffisante dans l’agenda des dirigeants

2,3Ma structure tire pleinement parti des droits de PI qu’elle détient

27

RÉSULTATS

FOCUS STRATÉGIE PI

CONTEXTE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE

PI ET ENJEUX STRATÉGIQUES

Il a été demandé aux répondants d’évaluer le contexte stratégique dans lequel évolue leur structure en indiquant sur une échelle de 1 à 4 s’ils étaient « pas du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord » (4) avec les propositions.

Les résultats sont présentés dans le graphique suivant :

Il a été demandé aux répondants, à partir d’une liste d’enjeux stratégiques, d’indiquer sur une échelle de 1 à 4 s’ils étaient « pas du tout d’accord » (1) ou « tout à fait d’accord » (4).

Les résultats sont présentés dans le graphique suivant :

Ainsi, globalement les Responsables PI accèdent facilement aux dirigeants, qui sont perçus comme conscients des enjeux stratégiques de la PI. Les réponses sont toutefois plus mitigées sur la place de la PI dans l’agenda des dirigeants et même, en termes de résultats, sur le fait que la structure du répondant tire pleinement parti de ses droits de PI.

L’impression générale qui se dégage de ces analyses est que les dirigeants d’entreprise s’intéressent de plus en plus directement aux questions de PI, mais n’y consacrent pas encore tout le temps et l’attention que le souhaiteraient les Responsables PI. Sensibiliser les décideurs aux enjeux de la PI reste d’ailleurs l’un des grands enjeux de la fonction PI pour les répondants.

De plus, cet intérêt ne se traduit pas toujours dans la position hiérarchique des Responsables PI. Cela confirme le résultat d’une étude internationale montrant que les directeurs PI ou équivalent faisaient moins souvent partie du comité de direction dans les grandes entreprises françaises que dans les entreprises allemandes, britanniques ou scandinaves3.

3 Voir J. Numan « Strategy ? What strategy ? », Trademark World, n°173, 2004/2005, p.10-11.

Figure 32 - Contexte stratégique dans lequel l’entreprise évolue en 2014 Figure 33 - Enjeux stratégiques PI auxquels font face les répondants en 2014

Pour se protéger de l’imitation

3,3

3

2,9

Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents

2,9Pour ses effets sur la réputation de la structure (image d’innovateur)

Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies(y compris certaines que votre structure n’utilise pas)

2,8Pour limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon

2,6Pour accroître la valeur financière de la structure

2,6Pour améliorer sa position dans les partenariats de R&D

2,5Pour accompagner l’extension internationale de la structure

2,4La structure est forcée à breveter du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)

2,2Pour générer des revenus directs (royalties)

2,2Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées

2,2Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en R&D

2,1Pour motiver le personnel de ses services de R&D

2,1Pour permettre aux inventions de la structure de devenir des standards technologiques

28

RÉSULTATS

RAISONS DU DÉPÔT DE BREVETS

Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’importance qu’ils accordent à différentes raisons de déposer des brevets.

L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre :

Le graphique ci-contre fournit une première image globale de la hiérarchie de ces raisons. Le premier point qui apparaît est la coexistence de buts offensifs et défensifs. D’un côté, les entreprises utilisent les brevets pour se protéger de l’imitation et pour bloquer les concurrents. De l’autre, elles déposent aussi des brevets pour éviter d’être bloquées par les brevets des concurrents (en nourrissant l’état de la technique) ou pour limiter les risques d’être attaquées en contrefaçon. L’effet sur l’image apparaît également comme une motivation importante. Il est intéressant de noter qu’alors que l’on parle de manière croissante de marché de la technologie et de la « financiarisation » de cet actif, les aspects financiers (accroître la valeur de l’entreprise, générer des flux de royalties) apparaissent relativement secondaires pour la plupart des entreprises.

Figure 34 - Raisons du dépôt de brevets en 2014

Pour permettre aux inventions de la structurede devenir des standards technologiques

Pour motiver le personnel de ses services de R&D

Pour les utiliser comme outil de mesure de la performance en R&D

Pour pouvoir négocier des accords de licences croisées

Pour générer des revenus directs (royalties)

La structure est forcée à breveter du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)

Pour accompagner l’extension internationale de la structure

Pour améliorer sa position dans les partenariats de R&D

Pour accroître la valeur financière de la structure

Pour limiter les risques d’être attaquée en contrefaçon

Pour empêcher les concurrents d’utiliser certaines technologies (y compris certaines que votre structure n’utilise pas)

Pour ses effets sur la réputation de la structure(image d’innovateur)

Pour éviter d’être bloquée par les brevets des concurrents

Pour se protéger de l’imitation

2,0

2,0

2,0

2,5

2,0

1,5

2,0

2,0

2,0

2,5

3,0

3,5

3,5

3,0

1,9

2,1

2,3

2,1

2,3

2,2

2,3

2,7

2,3

2,4

2,9

2,7

2,8

3,4

2,5

2,2

2,3

2,2

1,9

2,4

2,5

2,6

2,2

3,0

2,5

2,5

3,1

2,8

2,6

2,0

2,3

2,8

3,0

2,3

3,0

3,0

3,5

2,8

3,3

3,3

3,5

3,3

1,9

2,1

1,9

2,2

2,1

2,3

2,6

2,9

2,6

3,0

3,0

3,0

3,2

3,3

Responsable marqueset brevets

Directeur / Responsable

juridiqueDirecteur PIResponsable

marquesResponsable

brevets

29

RÉSULTATS

Il peut être intéressant d’analyser les différences de perception selon la fonction occupée (voir tableau ci-dessous). Il apparaît notamment que les responsables brevets sont les plus affirmatifs sur le rôle de protection contre l’imitation (moyenne de 3,4), les responsables marques et brevets valorisant pour leur part davantage les aspects défensifs (moyenne de 3,0 pour l’item « limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon » et de 3,1 pour « éviter d’être bloqué par les concurrents »). Les responsables marques et brevets sont ceux qui affectent à l’effet des brevets sur la réputation de l’entreprise

le plus faible score. Les directeurs juridiques sont ceux qui donnent les scores les plus élevés pour la plupart des items. C’est particulièrement vrai pour l’effet sur la valeur financière de l’entreprise (moyenne de 3,5 alors que les autres fonctions correctement représentées dans l’échantillon présentent des moyennes de 2,2 à 2,6). Enfin, les directeurs PI valorisent plutôt les rôles défensifs (3,2 pour « éviter d’être bloqué par les concurrents » et 3,0 pour « limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon »), tout en plaçant tout de même la protection contre l’imitation en premier.

Tableau 6 - Raisons du dépôt de brevets en 2014 selon la fonction du répondant

Pour véhiculer l’image de l’entreprise

3,3

3,1

2,9

Pour sécuriser l’exploitation des produits ou l’offre de services sous la marque

3,1Pour se protéger de l’imitation

Pour renforcer le positionnement des produits ou services

2,8Pour lutter contre la concurrence déloyale

2,7Pour accompagner l’extension internationale de la structure

2,6Pour se faire connaitre au-delà de ses clients actuels

2,6Pour rassurer le consommateur ou le client sur la provenance des produits et services

2,4Pour fidéliser le consommateur ou le client

2,2Pour mieux segmenter son offre

2,2La structure est forcée à déposer des marques du fait des pratiques de ses concurrents (ou des incitations de sa tutelle)

2,2Pour accompagner une stratégie de diversification

2,2Pour accroître la valeur financière de la structure

2,0Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux clients ou distributeurs

1,9Pour améliorer son pouvoir de négociation face aux fournisseurs

1,8Pour générer des revenus directs (royalties)

30

RÉSULTATS

RAISONS DU DÉPÔT DE MARQUES

De la même manière, il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’importance qu’ils accordent à différentes raisons de déposer des marques.

L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ».

Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre :

La marque est avant tout perçue comme un moyen de véhiculer l’image de l’entreprise. Mais il est intéressant de constater que tout ce qui tourne autour de la caractérisation des produits de l’entreprise et de la lutte contre l’imitation (se protéger contre l’imitation, sécuriser la commercialisation sous la marque en question, lutter contre la concurrence déloyale) obtient des scores plus élevés que les buts « marketing » de la marque (se faire connaître de nouveaux consommateurs, fidéliser les consommateurs ou les clients, mieux segmenter son offre), à l’exception du renforcement du positionnement du produit.

Figure 35 - Raisons du dépôt de marques en 2014

Préserver votre liberté d’exploitation

3,3

3,2

2,9

Différencier vos produits

3,0Améliorer votre attractivité en tant que partenaire

Eriger des barrières à l’entrée de nouveaux entrants

2,9Ecarter vos concurrents du marché

2,8Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos partenaires (hors clients et fournisseurs)

2,8Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos clients

2,7Venir en appui de la stratégie de communication de votre structure

2,6Augmenter la valeur financière de la structure

2,5Contribuer au développement international de la structure

2,3Contribuer à la diversification des activités de la structure

2,2Motiver les collaborateurs de la structure

2,2Générer des royalties pour votre structure

2,1Servir de monnaie d’échange

2,1Améliorer votre pouvoir de négociation vis-à-vis de vos fournisseurs

2,0Economiser des royalties pour votre structure

31

RÉSULTATS

RÔLES STRATÉGIQUES DU PORTEFEUILLE DE DROITS DE PI

Enfin, il a été demandé aux répondants d’évaluer, sur une échelle de 1 à 4, les principaux rôles stratégiques de leur portefeuille de droits de PI.

L’utilisation globale des droits de la PI ne correspond pas à la simple addition de chacun d’entre eux. Il existe des effets de synergie entre les droits. Ils existent bien évidemment pour un type de droit donné : il a été montré qu’il existait un véritable effet de portefeuille pour les brevets, permettant d’atteindre des résultats que la détention d’un seul brevet ou d’un faible nombre de brevets ne permettait pas d’atteindre4. De même, les liens entre marques et brevets ont fait l’objet d’études spécifiques5. C’est pourquoi il nous a semblé intéressant, d’une part, de poser la question de l’utilisation des droits de PI de manière plus globale, et, d’autre part, d’analyser la manière dont les liens sont établis entre les différents droits au niveau organisationnel.

L’évaluation se faisait de 1 pour un rôle « pas du tout important » à 4 pour un rôle « très important ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre :

Le graphique précédent reprend les principaux rôles dévolus au portefeuille de droits de PI dans sa globalité. La préservation de la liberté d’exploitation obtient le score le plus élevé. Eviter l’imitation n’a pas été proposé tel quel comme item. Il a été exprimé en des termes stratégiques à travers plusieurs propositions, qui se trouvent également en haut de la hiérarchie. La possibilité de différencier ses produits constitue ainsi le deuxième rôle le plus important d’après les répondants à l’enquête. « Eriger des barrières à l’entrée » ou même « écarter ses concurrents du marché » obtiennent également des scores élevés. Le renforcement du pouvoir de négociation permis par la détention d’un portefeuille de droits de PI est également reconnu comme un élément important (plus, notamment, que pour la marque seule), à l’exception du pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs.

Figure 36 - Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI

4 Parchomovsky, G. et Polk Wagner, R. (2005) “Patent Portfolios”, University of Pennsylvania Law Review, vol.154, n°1, p.1-77.

5 Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2007), « Marier technologies et marques pour un cycle de vie – Le cas des routeurs de Cisco », Revue française de gestion, n°177, p.57-82, et Jennewein, K, Durand, T. et Gerybadze, A. (2010), « Quand les Marques et les brevets se combinent pour protéger l’innovation technologique – le cas de l’aspirine de Bayer » Management International, vol.14, n°3, p.73-85.

La ou les gammes de produits/services de votre structure

3,2

3,2

3,0

La stratégie générale de votre structure

3,1Les enjeux technologiques dans votre secteur d’activité

Le modèle d'affaires de votre structure

2,8Les projets de votre structure en matière de diversification des activités

2,7Les priorités de votre structure en matière d’implantation géographique (commerciale et industrielle)

2,6Les éléments essentiels de la stratégie de communication de votre structure

2,6Les enjeux des relations de votre structure avec ses clients

2,5Les éléments essentiels de la stratégie de distribution de votre structure

2,5Les éléments essentiels de la stratégie de prix de votre structure

2,3Les enjeux des relations de votre structure avec ses fournisseurs

2,3La stratégie générale de vos principaux concurrents

32

RÉSULTATS

STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ET NIVEAU D’INFORMATION DU RESPONSABLE PI

Il a été demandé aux répondants d’évaluer sur une échelle de 1 à 4 leurs niveaux d’information concernant différents éléments liés à la stratégie de la PI.

L’évaluation se faisait de 1 pour « pas du tout informé » à 4 pour « parfaitement informé ». Les résultats sont présentés dans le graphique ci-contre :

La première condition pour que les Responsables PI mettent en œuvre une stratégie adaptée à la stratégie globale de l’organisation est qu’ils disposent d’un niveau d’information suffisant sur cette dernière.

Globalement, il apparaît que les répondants sont plutôt bien informés concernant la stratégie générale de l’entité, ainsi que sur son modèle d’affaires, qui apparaissent a priori comme les éléments les plus importants sur lesquels doit se fonder une stratégie de PI. De même, le niveau d’information est bon sur les produits de l’entreprise ou sur les enjeux technologiques de l’activité, ce qui semble logique compte tenu du poids important du brevet dans l’activité des répondants (75,6 % interviennent directement dans des questions de brevets, 47,2 % sur des problématiques de marques, 30,1 % de dessins et modèles…). Les priorités en matière de diversification des activités ou d’implantation géographique semblent globalement connues, même si c’est à un degré moindre des éléments précédemment cités (avec un écart-type un peu plus important et un minimum à 1). Or, ils sont extrêmement importants à connaître en matière de stratégie PI de manière à pouvoir anticiper les dépôts de manière pertinente (par exemple pour déposer les marques dans les classes de produit adéquates et commencer à déposer des droits dans des pays visés).

Le niveau de connaissance est plus faible en ce qui concerne la stratégie marketing de l’entité. Les variables classiques d’action du domaine (prix, distribution, communication) apparaissent avec des moyennes de 2,5 à 2,6 et des écarts-types assez importants. De même, alors qu’il a été montré que les droits de PI pouvaient jouer un rôle important dans la relation d’une entreprise avec les principaux acteurs de son environnement6, ce dernier semble nettement moins connu, aussi bien en ce qui concerne les enjeux des relations avec les fournisseurs que la stratégie générale des concurrents.

Ainsi, si les répondants sont globalement assez bien informés sur les principaux axes stratégiques de leur entité, ils le sont apparemment moins sur les principaux déterminants de cette même stratégie.

Naturellement, le niveau d’information varie en fonction de la fonction du répondant, mais sans que cela remette en cause l’analyse ci-dessus. Certaines fonctions ont un niveau d’information globalement meilleur, mais avec une hiérarchie qui est la même en-dehors de quelques nuances, dont on comprend assez facilement la logique (les responsables marques sont par exemple mieux informés sur les dimensions marketing de la stratégie). De même, le croisement avec le niveau hiérarchique montre sans surprise une baisse régulière du niveau d’information avec le niveau hiérarchique, excepté sur les enjeux technologiques où il reste élevé et sur la stratégie des concurrents où il reste moyen à tous les niveaux.

6 Corbel, P. (2007), Management stratégique des droits de la propriété intellectuelle, Paris : Gualino, p.99-106.

Figure 37 - Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI

55 %

45 %

Non

Oui

Un rappel des enjeux stratégiques de la PI pour votre structure

71 %

La définition d’objectifs à atteindre

57 %

Des indicateurs de mesure de la performance

50 %

Une articulation claire entre les axes stratégiques de la structure et les buts de la PI

50 %

3 %

Une priorisation des actions à mener

48 %

Un budget pluriannuel

31 %

33

RÉSULTATS

FORMALISATION DE LA STRATÉGIE PI

L’information sur les éléments essentiels de la stratégie de l’entité est une condition nécessaire à la mise en place d’une stratégie PI bien articulée avec cette dernière. Il peut toutefois être utile, en outre, de formaliser cette stratégie de manière à faciliter la discussion avec la direction générale et les autres fonctions de l’entreprise. Nous avons donc intégré au questionnaire quelques questions permettant d’évaluer le degré de formalisation de la stratégie PI dans les structures des répondants.

Premier constat : seule une petite moitié des structures ayant répondu au questionnaire dispose d’une stratégie PI formalisée (45 %). Dans ce dernier cas, l’articulation est renforcée par un rappel des enjeux de la PI pour la structure concernée dans plus de 70 % des cas (voir ci-après). Néanmoins, l’articulation entre les axes stratégiques de la structure et les buts de la PI n’est formalisée explicitement et clairement que dans un cas sur deux. De même, cette formalisation ne va pas toujours jusqu’à la définition d’objectifs (57 % des cas) et des indicateurs de mesure de la performance (un cas sur deux). Cela confirme le constat déjà réalisé selon lequel les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’activité PI ont une dimension opérationnelle plus que stratégique.

L’inconvénient d’une telle orientation est que cela n’incite pas les Responsables PI à sortir d’une logique technique pour aller vers une approche stratégique de leur métier. De même, on va rarement vers la définition d’un budget pluriannuel. Certes, le budget de la PI est, on le sait soumis à des aléas. Mais avoir une certaine visibilité, à trois ou cinq ans, tout en conservant une marge de flexibilité pour faire face aux variations de l’activité, pourrait faciliter la mise en œuvre d’une véritable stratégie PI articulée avec la stratégie générale de la structure.

Figure 38 - Formalisation de la stratégie PI

Figure 39 - Eléments intégrés à la formalisation de la stratégie PI (en cas d’existence de celle-ci)

52 %

48 %

Non

Oui

En relation avec la direction R&D de la structure

65 %

En relation avec la direction générale de la structure

55 %

En relation avec la direction marketing de la structure

45 %

En relation avec la direction financière de la structure

40 %

30 %

En relation avec la direction juridique de la structure

Avec l’aide d’un conseil en stratégie

15 %

10 %

En mettant en place un groupe de projet inter-fonctionnel

En relation avec la direction production de la structure

10 %

Avec l’aide d’un conseil en PI

10 %

34

RÉSULTATS

RÉALISATION D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

A l’issue d’un débat sur la pertinence de la planification stratégique, accusée par certains experts d’être source de rigidité, les spécialistes de la stratégie d’entreprise ont de plus en plus mis en avant l’apport non pas tant du résultat final, le plan stratégique, que du processus lui-même.

Celui-ci conduit en effet les divers acteurs au sein de l’organisation, et notamment les différentes fonctions, à échanger autour des perspectives à moyen-long terme de la structure. Or, moins de la moitié des structures ayant formalisé leur stratégie PI (donc moins du quart du total) ont mené à bien un processus de planification stratégique.

Figure 41 - Relation et processus de planification stratégique

Figure 40 - Réalisation d’un processus de planification stratégique

Agro-alimentaire

Chimie-biologie

Cosmétique

Matériaux

Santé pharmaceutique

Soit 55 répondants (44,7 %)

Automobile

Défense

Télécommunications / médias / technologie


Technologies plutôt complexesTechnologies plutôt discrètes

Agro-alimentaire

Biens de consommation / distribution

Cosmétique

Loisirs

Luxe

Santé non pharmaceutique

Santé pharmaceutique


Chimie-biologie

Construction

Défense

Energie / matières premières

Matériaux


Secteurs principalement B to BSecteurs principalement B to C

35

RÉSULTATS

ANALYSE COMPARATIVE ENTRE ACTEURS

INTRODUCTION

Les principaux facteurs influençant les stratégies de PI identifiés dans des recherches antérieures sont :

Le type de technologie utilisée7 ; La taille de l’entreprise ; La nationalité.

Le baromètre de la PI 2014 permet d’appréhender les 2 premiers facteurs de façon plus ou moins directe.

Les recherches menées précédemment ont notamment montré une forte différence de comportement en matière de dépôt de brevets entre les entreprises qui mettent en œuvre des technologies qualifiées par les experts de « discrètes », c’est-à-dire relativement autonomes les unes par rapport aux autres (cas typique : pharmacie), de celles qui mettent en œuvre des technologies « complexes », c’est-à-dire intégrées dans des systèmes mettant en œuvre de nombreuses technologies interdépendantes (cas typique : télécommunications).

Par ailleurs, nous estimons que l’orientation B to C ou B to B de l’activité peut également avoir une influence. Cette variable sera donc également testée. Nous distinguerons aussi entre secteurs

plutôt orientés B to B et secteurs plutôt orientés B to C, cette distinction pouvant mener à des différences stratégiques majeures, en particulier en ce qui concerne l’utilisation de la marque.

Nous distinguerons les deux en nous fondant sur les réponses aux questions sur les secteurs d’activité (tous les secteurs ne sont pas repris dans ces analyses) :

7 En particulier si elles sont utilisées dans des produits ou des process (Cohen, W.M. ; Goto, A. ; Nagata, A., Nelson, R.R. et Walsh, J.P. (2002) “R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States”, Research Policy, vol.31, p.1349-1367) et si elles sont « discrètes » ou « complexes » (Reitzig, M. (2004), “The private values of ‘thickets’ and ‘fences’: towards an updated picture of the use of patents across industries”, Economic Innovation, New Technology, vol.13, n°5, p.457-476) - ces termes sont définis un peu plus loin dans le corps du texte.

Tableau 7 - Répartition des secteurs en technologiques discrètes ou complexes

Tableau 8 - Secteurs B to B et B to C

Protection contre l’imitation

Eviter d’être bloqué

Blocage offensif

Effets sur la réputation

Accompagnement international

Mesure performances R&D

Motivation personnel R&D

Position dans les partenariats

Accords de licences croisées

Revenus directs (royalties)

Standards technologiques

Valeur financière

Limitation des risques d’attaque

Brevetage contraint

3,5

3,0

2,9

2,7

2,5

2,0

2,0

2,4

2,2

2,3

1,9

2,5

2,8

2,2

3,3

3,2

2,9

2,9

2,7

2,1

2,3

2,8

2,4

2,1

1,8

2,4

3,1

2.3

+0,2

-0,2

=

-0,2

-0,2

-0,1

-0,3

-0,4

-0,2

+0,2

+0,1

+0,1

-0,3

-0,1

1

2

3

5

6

12

13

8

11

9

14

7

4

10

1

2

5

4

7

12

10

6

8

13

14

9

3

11

=

=

-2

+1

-1

=

+3

+2

+3

-4

=

-2

+1

-1

Moyennetechno

discrètes

Moyennetechno

complexes

Rangtechno

discrètes

Rangtechno

discrètesDifférence Différence

36

RÉSULTATS

8 Voir Grindley, P.C. et Teece, D.J. (1997) “Managing Intellectual Capital: Licensing and Cross-Licensing in Semiconductors and Electronics”, California Management Review, vol.39, n°2, p.8-41 ou Hall, B. et Ziedonis, R.H. (2001) “The Patent Paradox Revisited: An Empirical Study of Patenting in the U.S. Semiconductor Industry, 1979-1995”, RAND Journal of Economics, vol.32, n°1, p.101-128.

9 Cette faible différence peut toutefois aussi s’expliquer par le fait que le type de technologie a été approchée à l’échelle d’un secteur et n’est donc pas tranché. Certaines entreprises du secteur automobile, par exemple, peuvent tout à fait se positionner sur des technologies discrètes. C’est d’ailleurs pour cela qu’il faut considérer ces résultats comme de simples indications et non comme des différences statistiquement significatives.

RÉSULTATS DIFFÉRENCIÉS

Pour toutes ces catégories reconstituées, nous avons vérifié l’impact sur l’utilisation stratégique des droits de la PI. Dans certains cas, nous avons également testé l’impact sur l’utilisation du brevet ou de la marque en fonction de ce qui nous paraissait le plus pertinent.

Différences d’utilisation des droits de PI en fonction de la taille

Nous avons testé d’éventuelles corrélations entre la taille et l’importance donnée aux différents critères d’utilisation des droits de PI. Il s’avère qu’il n’existe aucune corrélation statistiquement significative entre tel ou tel rôle des droits de PI et la taille de la structure (mesurée successivement par les effectifs mondiaux et les effectifs en France). Cela ne signifie évidemment pas que les comportements en matière de PI sont les mêmes, mais que les rôles reconnus à la détention d’un portefeuille de droits de PI sont assez

proches quelle que soit la taille. Autrement dit, et même s’il faut prendre ces résultats avec prudence compte tenu de l’échantillon (où les PME sont sous-représentées), la relation entre taille de l’entreprise et stratégie de PI proviendrait davantage de la différence dans les ressources que les différentes structures peuvent y consacrer que de ce qu’elles attendent de leur portefeuille de droits.

Différences d’utilisation des droits de PI en fonction du type de technologie

Le brevet étant le droit de PI potentiellement le plus sensible aux caractéristiques de la technologie utilisée, nous avons commencé par reconstituer les réponses des deux sous-échantillons présentés précédemment.

Il n’y a pas de différence majeure en termes de moyennes, sinon que les industries utilisant plutôt des technologies complexes accordent plus d’importance à l’effet de la détention de brevets sur la position dans les partenariats de R&D. C’est assez logique car le caractère systémique des solutions mises en œuvre incite davantage à l’ouverture des processus d’innovation. De même, les industries à technologies complexes semblent accorder un peu plus d’importance à tout ce qui permet de préserver sa liberté d’exploitation (éviter d’être bloqué, accords de licences croisées) et un peu moins à la protection contre l’imitation. Cela est cohérent avec les travaux réalisés notamment dans le domaine de l’électronique et qui ont montré que le brevet y était un moyen assez peu efficace de

protection contre l’imitation, mais qu’il y jouait néanmoins un rôle structurant, notamment comme monnaie d’échange dans le cadre d’accords de licences croisées8 (ou tout simplement comme moyen de dissuasion contre les attaques en contrefaçon). Ceci étant, la comparaison des scores obtenus montre surtout une faible différence entre ces deux types de secteurs9.

On retiendra donc que la distinction entre technologies complexes et discrètes, du moins de la manière dont nous les avons approchées, ne constitue pas un facteur aussi discriminant que ce que nous aurions pu attendre. C’est une raison supplémentaire pour examiner d’autres facteurs susceptibles d’influencer la stratégie de PI.

Tableau 9 - Différences d’utilisation du brevet en fonction du type de technologie

Protection contre l’imitation

Véhiculer l’image de la structure

Anti-concurrence déloyale

Rassurer le consommateur/client

Positionnement produits

Segmentation de l’offre

Fidélisation du consommateur

Notoriété (au-delà clients actuels)

Accompagnement international

Accompagnement diversification

Négociation clients ou distributeurs

Pouvoir négociation / fournisseurs

Revenus directs (royalties)

Valeur financière

Sécuriser exploitation

Forcée de déposer des marques

3,5

3,4

2,9

2,5

2,8

2,2

2,6

2,8

2,5

2,4

2,0

1,9

1,9

2,3

3,3

2,1

3,0

3,3

2,8

2,5

3,0

2,1

2,3

2,4

2,8

2,3

2,0

1,8

1,7

2,2

2,9

2,2

+0,5

+0,1

+0,1

=

-0,2

+0,1

+0,3

+0,4

-0,3

+0,1

=

+0,1

+0,2

+0,1

+0,4

-0,1

1

2

4

8

5

12

7

6

9

10

14

16

15

11

3

13

2

1

5

7

3

13

9

8

6

10

14

15

16

12

4

11

-1

+1

-1

+1

+2

-1

-2

-2

+3

=

=

+1

-1

-1

-1

+2

MoyenneB to C

MoyenneB to B

RangB to C

RangB to BDifférence Différence

37

RÉSULTATS

Différences d’utilisations des droits de PI en fonction de l’orientation B to B ou B to C

Les droits de PI peuvent avoir des fonctions différentes selon que la structure est orientée vers le consommateur final ou à des clients industriels. Cette fois, c’est dans l’utilisation de la marque que les différences devraient être les plus fortes.

Les scores sont globalement plus élevés pour les secteurs à dominante B to C par rapport aux secteurs à dominante B to B, ce qui est logique compte tenu de l’importance de la marque dans la relation avec le consommateur. Seul l’impact sur le positionnement du produit et l’accompagnement des stratégies d’internationalisation paraissent un peu plus important en B to B qu’en B to C. A l’inverse, les items où la différence est la plus importante en faveur des secteurs à dominante B to C sont la protection contre l’imitation, la recherche de notoriété au-delà des clients actuels (la marque comme instrument de conquête de nouveaux clients) et la sécurisation de l’exploitation des produits ou services sous les marques en question.

Néanmoins, on retient surtout la très forte proximité de la hiérarchie des rôles pour ces deux types d’industrie.

En conclusion, les effets de la taille, du type de technologie et de l’orientation B to C ou B to B sur l’utilisation des droits de la PI sont moindres que ce que nous attendions. Il nous a donc semblé intéressant d’aller plus loin en croisant cette utilisation avec les réponses des responsables interrogés sur le contexte stratégique dans lequel évolue leur structure.

Tableau 10 - Différences d’utilisation de la marque en fonction de l’orientation B to B ou B to C

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RÉSULTATS

ANALYSE EN FONCTION DU CONTEXTE STRATÉGIQUE

Au sein du questionnaire 2014 du Baromètre de la PI, nous avons construit une question formulée de telle sorte que le répondant se place du point de vue de son entreprise, mais présente également certaines caractéristiques du contexte concurrentiel dans lequel elle évolue. Notre but était de parvenir à des couples stratégies / contexte susceptibles d’influencer l’utilisation qui était faite des droits de PI.

Evidemment, il nous était impossible de prendre en compte l’ensemble des facteurs connus comme pouvant caractériser une stratégie. Nous

avons donc combiné des caractéristiques classiques en analyse stratégique (par exemple le choix entre stratégie de domination par les coûts et différenciation) avec des facteurs plus directement liés à la propriété intellectuelle (des items mesurant l’importance de l’innovation pour la structure et dans son environnement, que l’on peut penser reliés à l’utilisation du brevet, ou encore la force de son image et l’importance des aspects symboliques dans l’achat qui devraient être liés à l’utilisation de la marque).

Ces relations, qui peuvent pour la plupart s’expliquer assez facilement sur le plan logique, n’amènent pas à une vision synthétique globale. Au-delà d’être un moyen indirect d’obtenir cette matrice de corrélation, le fait de réaliser une analyse en composantes principales (ACP) peut nous aider à passer de ces relations binaires à une image plus globale des relations entre les variables.

De cette analyse, il ressort surtout un groupe de variables qui caractérisent assez bien ce que certains experts appellent des environnements à « haute vélocité » : concurrence intense, cycle de vie court, secteur de pointe. Ces caractéristiques sont clairement associées à certaines caractéristiques de l’utilisation des brevets, davantage associées à des éléments financiers (générer des revenus, augmenter la valeur financière), mais également au renforcement de la position dans les partenariats de R&D et à l’accompagnement de l’extension internationale des entreprises concernées.

Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation du brevet

La matrice des corrélations (non reproduite) nous permet de retenir que les principales corrélations entre variables des deux questions (nous laissons de côté les corrélations entre variables d’une même question) sont les suivantes :

Le fait d’être une structure innovante est corrélé avec le dépôt de brevets pour renforcer sa réputation (0,35) et pour générer des royalties (0,31).

Le fait d’être soumis à une concurrence intense avec l’attente d’un renforcement de son positionnement dans les partenariats de R&D (0,35) et surtout d’augmentation de la valeur financière de l’entreprise (0,50).

Le fait que les aspects symboliques soient importants dans l’acte d’achat avec la protection contre l’imitation (0,32).

Le fait que la structure ait une image forte avec les effets du brevet sur sa réputation (0,27).

Le fait que la structure ait été fortement touchée par la crise est légèrement négativement corrélé avec l’utilisation du brevet pour motiver les salariés des départements de R&D (-0,27).

Le fait que la structure soit fortement internationalisée est corrélé avec plusieurs variables : éviter d’être bloqué par les concurrents (0,29), empêcher les concurrents d’utiliser des technologies, même si on ne les utilise pas (0,27), limiter les risques d’être attaqué en contrefaçon (0,32) et négativement avec la recherche de royalties (-0,29).

Le choix d’une stratégie de différenciation est positivement corrélé avec la protection contre l’imitation (0,38).

Le choix d’une stratégie de domination par les coûts avec le fait d’éviter d’être bloqué par les brevets des concurrents (0,31) et de limiter les risques d’une action en contrefaçon (0,35), ainsi que l’accompagnement de l’extension à l’international (0,28).

Le fait d’être sur un marché à barrières à l’entrée élevées avec l’utilisation des brevets pour empêcher les concurrents d’exploiter des technologies, même si on ne les met pas en œuvre soi-même (0,27).

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RÉSULTATS

Cette ACP a par ailleurs permis d’identifier les principaux facteurs contribuant positivement et négativement aux composantes principales :

Ainsi, on observe une première composante, nommée F1, qui permet d’opposer une stratégie parfois qualifiée d’offensive en matière de brevets (recherche active de redevances) et une approche parfois qualifiée de défensive (centrée sur les buts fondamentaux du brevet : protéger de l’imitation et préserver la liberté d’exploitation).

La composante, F2, correspond bien au comportement des entreprises dans les secteurs à haute vélocité (voir ci-dessus).

La composante, F3, (côté positif) correspond à des domaines où l’image joue fortement et où dominent donc les stratégies de différenciation. Ce type d’environnement est logiquement associé (mais avec une contribution relativement faible) au dépôt de brevets pour son impact sur la réputation de l’entreprise et à son rôle de protection contre l’imitation. Les dimensions concernant la préservation de la liberté d’exploitation et la dimension partenariale des brevets sont alors minimisées.

La composante F4 caractérise assez bien des entreprises très centrées sur la R&D et associant fortement brevet, structuration du processus de R&D (mesure de la performance, motivation, partenariats) et réputation (interne comme externe). Les aspects financiers du brevet et son utilisation pour préserver sa liberté d’exploitation apparaissent comme secondaires dans un tel cas de figure.

La composante F5 tendrait vers des situations combinant certaines des caractéristiques des composantes F2 et F3 avec des entreprises accordant de l’importance à la R&D et utilisant les brevets à la fois pour la stimuler et pour protéger ses résultats, mais pas dans des secteurs de pointe et pour des produits où les aspects symboliques prédominent sur les critères rationnels.

Enfin, la dernière composante retenue, F6, correspondrait à des entreprises innovantes, mais avec un cycle de vie du produit long et une utilisation du brevet pour se protéger de l’imitation, en support d’une stratégie fortement tournée vers la différenciation (l’industrie pharmaceutique correspondrait bien à ce profil).

Il s’agit là encore de corrélations plutôt modérées, qui s’expliquent dans l’ensemble assez facilement et qui vont parfois dans le même sens que les résultats obtenus au niveau des variables concernant le brevet (notamment au niveau du lien entre environnement « à haute vélocité » et attention accrue aux aspects financiers de la marque comme du brevet). Cependant, comme dans le cas précédent, cette somme de corrélations ne fait pas apparaître une image claire de profils d’entreprises.

L’Analyse en Composantes Principales (ACP) permet de dégager quelques profils. On y retrouve des groupes qui s’appuient sur les corrélations signalées ci-dessus, mais permet aussi de voir de quelles autres variables ils se rapprochent.

Ainsi, on retrouve le couple logique (« structure internationalisée » / « accompagnement de l’internationalisation de la structure »), mais qui se rapproche lui-même de deux pôles bien distincts : d’un côté, un processus d’achat rationnel et une image forte de la structure, avec un accent davantage mis sur le renforcement du positionnement et la segmentation, de l’autre, des structures innovantes, dans des secteurs de pointe à concurrence intense (mais à barrières à l’entrée élevées), avec un accent plus fort sur la génération de revenus à partir des marques.

Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation de la marque

On peut relever dans la matrice des corrélations un certain nombre de relations significatives :

Entre le fait d’être dans un secteur de pointe et celui d’utiliser ses marques pour fidéliser le consommateur (0,37).

Entre le fait d’être confronté à une concurrence intense et celui d’utiliser ses marques pour renforcer son positionnement (0,39), mieux segmenter son offre (0,37), accompagner l’extension internationale de la structure (0,47) et la diversification de ses activités (0,36), et surtout d’augmenter la valeur financière de l’entreprise (0,60).

Entre un cycle de vie du produit court et le fait d’utiliser ses marques pour générer des revenus (0,37).

Entre un acte d’achat fortement influencé par des aspects symboliques et mieux segmenter son offre (0,36).

Entre le fait que la structure soit internationalisée et le renforcement du positionnement (0,37) et, fort logiquement, l’accompagnement de l’internationalisation de l’entreprise (0,44).

Entre le choix d’une stratégie de domination par les coûts et l’augmentation de la valeur financière de l’entreprise (0,39).

Enfin, entre des barrières à l’entrée élevées et l’accompagnement de l’extension internationale de la structure (0,37).

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RÉSULTATS

Comme précédemment, nous reproduisons ci-dessous les contribu-tions des différentes variables aux composantes principales :

La première composante, F1, représente des secteurs assez stables où la marque est plus particulièrement utilisée pour rassurer et fidéliser le consommateur.

La composante F2 est proche de la composante F2 qui ressortait de l’analyse des relations avec les utilisations du brevet. On y retrouve un contexte de concurrence intense dans un secteur de pointe, avec une attention renforcée, aux aspects financiers, déjà signalée. S’y ajoute une forte dimension internationale. Les aspects défensifs de la marque y occupent une place moindre.

La composante F3 inclut des entreprises confrontées à un cycle de vie court, dans une conjoncture dégradée et avec un fort aspect symbolique dans l’acte d’achat, donnant normalement de l’importance à la marque. Celle-ci est alors plutôt utilisée dans une optique offensive (générer des revenus, segmenter l’offre, négocier face aux fournisseurs), que défensive (contributions négatives proches de celles de la composante F2).

La composante F4 est assez difficile à interpréter mais semble désigner des entreprises peu innovantes et dont l’image n’est pas très forte. Ce type de configuration peut aboutir à une forte concurrence par les prix, ce qui peut expliquer le fort impact de la crise, malgré des barrières à l’entrée du marché plutôt élevées.

La composante F5 comporte plusieurs éléments communs avec le précédent. L’importance du pouvoir de négociation avec les fournisseurs d’un côté et des clients de l’autre laisse penser que cela correspondrait à une situation où la compétition par les prix y serait prédominante. Les entreprises qui se rapprocheraient de cette configuration pourraient en revanche être mieux positionnées en termes d’avantage concurrentiel, avec une volonté de développement à l’international.

Enfin la dernière composante retenue, F6, confirme cette difficulté à bien projeter les composantes qui ressortent des observations statistiques dans la réalité, avec ici des entreprises confrontées à une concurrence forte et qui vont s’appuyer de manière classique sur la marque pour se protéger de l’imitation mais sans pour autant se situer dans une stratégie de différenciation.

Les liens entre contexte concurrentiel et utilisation des droits de PI

Nous l’avons vu, un premier groupe d’items visait à caractériser l’utilisation spécifique des droits de PI des entreprises innovantes et qui se trouvent dans un environnement incitant à l’être (secteur de pointe, environnement instable, cycle de vie court).

Les premiers éléments d’analyse permettent de conclure que :

Il n’y a aucune corrélation statistiquement significative entre le fait de se trouver dans un secteur de pointe et les différentes raisons poussant à l’utilisation des droits de PI. La corrélation la plus forte est avec le fait d’utiliser ses droits de PI comme monnaie d’échange (0,25 – non significatif).

Plus une structure se considère comme innovante, plus elle accorde de l’importance au fait que son portefeuille de droits de PI lui permet d’être considérée comme un partenaire attractif (corrélation de 0,36) et augmente son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires (0,41). Cela est cohérent avec la tendance à l’ouverture des processus d’innovation des entreprises. Par ailleurs, il existe également une corrélation avec le fait d’attendre des droits de PI des revenus directs sous forme de royalties (0,32).

Le fait d’être dans un environnement instable entraîne surtout une attention plus forte à l’effet des droits de PI sur la valeur financière de l’entreprise.

Dans le même ordre d’idée, nous avons demandé aux responsables interrogés s’ils considéraient faire face à une concurrence intense. On retrouve cette attention accrue à la valeur financière de l’entreprise. Comme pour les entreprises innovantes, on a également une corrélation avec les effets des droits de PI sur les partenaires. Enfin, c’est le seul item pour lequel on peut trouver une corrélation un peu significative avec le fait d’économiser des royalties ou avec les droits de PI comme monnaie d’échange, les deux allant logiquement ensemble.

Globalement, les entreprises innovantes et/ou soumises à un environnement instable semblent donc accorder un peu plus d’importance aux fonctions des droits de PI liées aux échanges avec

les partenaires, ainsi qu’aux aspects financiers. Notons que le fait d’avoir un cycle de vie court influence peu ces facteurs.

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RÉSULTATS

Nous avons ensuite tenté de voir s’il existait une différence entre les entreprises qui sont dans un secteur où l’acte d’achat est avant tout le fruit d’un processus rationnel et ceux où les aspects symboliques jouent un rôle important. Si aucune corrélation significative ne ressort du degré de rationalité de l’acte d’achat, le poids des facteurs symboliques est logiquement corrélé (0,40) avec le fait d’utiliser des droits de PI en appui de sa stratégie de communication. De manière intéressante, il existe également un lien avec le fait d’utiliser les droits de PI comme moyen de motiver les collaborateurs. On peut penser que ce résultat est lié à l’attachement à la marque que peuvent avoir les collaborateurs dans les secteurs en question. Enfin, il existe également une corrélation peu significative avec le fait d’attendre des droits de PI un appui à la diversification et à l’internationalisation.

Le fait d’avoir une image forte n’est associé à aucune variation significative des raisons de l’utilisation des droits de PI. Le lien avec leur utilisation en appui de la stratégie de communication est positif mais non significatif.

Nous avons également essayé de voir si le choix de l’une des grandes stratégies génériques de M. Porter (différenciation ou domination par les coûts) influençait les raisons de dépôt des droits de PI. Le choix d’une stratégie de différenciation est logiquement corrélé avec l’utilisation du droit à monopole associé à ces derniers (écarter ses concurrents du marché, différencier ses produits) tandis que le choix d’une stratégie de domination par les coûts est plutôt – et tout aussi logiquement – corrélé avec la recherche d’un pouvoir de négociation accru vis-à-vis des fournisseurs.

Notons enfin que les autres items de caractérisation du contexte stratégique des répondants (degré d’internationalisation, niveau des barrières à l’entrée, sensibilité à la crise) n’ont montré aucune corrélation significative avec des raisons de dépôt.

L’ACP nous permet de retrouver certaines des relations déjà identifiées. Sont ainsi associées au fait d’être une structure innovante et d’évoluer dans un secteur de pointe, une attention accrue aux aspects financiers et au pouvoir de négociation vis-à-vis des clients.

Nous ne reproduisons pas ici l’ensemble des contributions des variables aux composantes mais les informations suivantes reprennent les principaux facteurs contribuant positivement et négativement à ces dernières :

La première composante, F1, correspond à une configuration où, face à une concurrence intense, malgré des barrières à l’entrée élevées, les droits de PI pris dans leur ensemble jouent une multitude de rôles sans qu’un type de rôle particulier ne ressorte.

La deuxième composante, F2, réunit toutes les caractéristiques de ce que R. D’Aveni (1995) qualifie d’univers d’hypercompétition : une structure innovante, évoluant dans un secteur de pointe, avec un environnement instable, une concurrence plutôt intense et un cycle de vie du produit court et des barrières à l’entrée peu élevées. Dans ce contexte, les droits de PI ne sont pas très efficaces pour écarter les concurrents du marché, ni pour créer des barrières à l’entrée du marché, ni même pour différencier significativement ses produits. Dès lors, on met davantage l’accent sur les aspects relationnels de ces droits : générer des royalties, améliorer son attractivité en tant que partenaire, négocier avec ses partenaires. On retrouve là des caractéristiques déjà présentes sur les composantes correspondant à des marchés « à haute vélocité » dans les analyses précédentes, portant sur les brevets et les marques.

La 3e composante, F3, correspond à un contexte un peu moins instable malgré un cycle de vie court et des barrières à l’entrée peu élevées. Les droits de PI joueraient alors un rôle plus important dans la communication du fait du poids important des facteurs symboliques dans l’acte d’achat.

La composante F4 correspond à une entreprise déstabilisée par la crise et l’instabilité de son environnement, dans une position stratégique défensive qui n’est pas fortement associée à une utilisation particulière des droits de PI.

La composante F5 correspond à une entreprise, souvent internationalisée, qui fonde sa stratégie de différenciation sur une image forte, dans un contexte où l’achat ne s’appuie pas uniquement sur des facteurs rationnels. Cette différenciation ne s’appuie toutefois pas particulièrement sur les droits de PI pris dans leur ensemble.

Enfin, la composante F6 correspondrait à une stratégie de différenciation par l’innovation. A la différence de la composante F2, l’accent n’est pas mis sur l’aspect relationnel des droits de PI (ce qui fait penser à un processus d’innovation plus fermé). Ils servent avant tout de barrière à l’entrée du marché.

Structure innovante, évoluant dans un secteur de pointe et un environnement « à haute vélocité ».Caractéristiques environnement :

- Secteur de pointe- Concurrence intense- Environnement instable- Cycle de vie du produit court

Caractéristiques de la stratégie :- Structure innovante

Cas typique : entreprise innovante dans le domaine des télécommunications.

Les droits de PI et notamment le brevet sont considérés comme des actifs valorisables, du moins plus que dans d’autres contextes. Ces droits sont également utilisés pour se positionner dans les partenariats, notamment de R&D.On voit que c’est ce type de structure (qui peut être une start-up ou une entreprise plus mature mais évoluant dans un environnement «high-tech») qui va correspondre le mieux aux tendances contemporaines qui font l’objet d’une grande attention de la part des experts :l’ouverture des processus d’innovation et le dévelop-pement des marchés de technologies. Le rôle des droits de PI et notamment des brevets est alors complexe, multifacette, avec une forte dimension d’outil de négociation. Le rôle traditionnel de protection contre l’imitation s’en trouve un peu atténué.

Profil proche de la composante F2 de chacune des ACPCorrélations brevet :Structure innovante <_> Royalties ; Concurrence intense <_> Partenariats de R&D, valeur financièreCorrélations marques : Concurrence intense <_> Valeur financière, positionnement, segmentation ; Cycle de vie produit court <_> RevenusCorrélations droits de PI : Structure innovante <_> Attractivité comme partenaire, négociation partenariats, royalties ; Environnement instable <_> Valeur financière

Structure fondant sa stratégie de différenciation sur l’innovation, souvent dans un environnement plutôt instable et avec une concurrence forte, mais dans un domaine moins technologique que la première configura-tion.Caractéristiques environnement :

- Concurrence intense- Environnement instable

Caractéristiques de la stratégie :- Stratégie de différenciation- Structure innovante- Structure internationalisée

Cas typique : entreprise ayant une stratégie de différenciation par l’innovation dans un secteur mature (ex. automobile).

La dimension protection contre l’imitation n’est alors pas nécessairement autant mise en avant que l’on pourrait s’y attendre, les droits de PI jouant plutôt le rôle plus global de barrières à l’entrée du marché. Le brevet, pris individuellement, peut toutefois jouer ce rôle. Ceci étant, dans un tel cas, le dépôt de brevets peut aussi avoir pour objectif d’éviter d’être bloqué par des brevets de concurrents.Ce cas semble assez fortement associé à une forte internationalisation, elle-même corrélée avec plusieurs des rôles défensifs du brevet.Comme il emprunte des caractéristiques à plusieurs des autres cas-types, il s’agit du profil le plus difficile à distinguer clairement. L’ignorer laisserait toutefois un vide dans la mesure où il prend en compte des structures innovantes mais dont les caractéristiques s’éloignent du premier profil-type en matière de valorisation financière des droits de PI notamment.

Profil présentant certaines similitudes avec la composante F1 de l’ACP sur les brevets et les droits de PI en généralCorrélations brevet : Stratégie de différenciation <_> Protection contre l’imitation ; Concurrence intense <_> Economiser des royalties ; Structure internationalisée <_> blocage défensif, blocage offensif, limiter les risques d’attaque en contrefaçonCorrélations droits de PI : Concurrence intense <_> Economiser des royalties, servir de monnaie d’échange

Structure peu différenciée, évoluant dans un environne-ment concurrentiel intense, où le prix va jouer un rôle important.Caractéristiques environnement :

- Concurrence intenseCaractéristiques de la stratégie :

- Stratégie de domination par les coûts- Touchée par la crise

Cas typique : entreprise peu différenciée appartenant à un secteur mature, donc subissant une forte concurrence par les prix.

Le rôle des droits de la PI est alors assez mal défini et plutôt secondaire. La recherche d’une domination par les coûts est toutefois corrélée avec la préservation de sa liberté d’exploitation, ainsi qu’avec la recherche d’un plus grand pouvoir de négociation avec les fournisseurs.S’ils ne jouent pas un rôle central dans le cadre d’une telle stratégique on voit que les droits de PI ont alors des rôles multiples (les aspects liés à la valeur financière ne sont d’ailleurs pas absents des préoccupations).Il est intéressant de noter (sans pour autant en déduire une relation de cause à effet) que cette situation où les droits de la PI apparaissent relativement les moins importants est aussi celle où les entreprises sont plutôt davantage touchées par la crise.

Profil présentant certaines similitudes avec la composante F3 de l’ACP sur les marques et la composante F4 de l’ACP sur les droits de PI en généralCorrélations brevet : Stratégie de domination par les coûts <_> blocage défensif, limiter les risques d’attaque en contrefaçonCorrélations marques : Stratégie de domination par les coûts <_> Augmenter valeur de l’entrepriseCorrélations droits de PI : Stratégie de domination par les coûts <_> Pouvoir de négociation avec les fournisseurs

Structure évoluant sur un marché où les aspects symboliques jouent un rôle important dans l’achat, ayant fait le choix d’une stratégie de différenciation, notamment grâce à une image forte.Caractéristiques environnement :

- Fort impact des aspects symboliques dans l’achatCaractéristiques de la stratégie :

- Stratégie de différenciation- Image forte

Cas typique : entreprise du secteur du luxe ou de la cosmétique avec une image forte.

La marque jouera alors un rôle important pour véhiculer cette image et vient en appui de la stratégie de commu-nication. Elle pourra aussi, dans un environnement stable, avoir un rôle plus développé de réassurance et de fidélisation des clients ou consommateurs. Le brevet, de son côté, est fortement associé à son rôle de protection contre l’imitation.Nous sommes là dans un cas plus « classique » avec un brevet utilisé principalement comme moyen de protection contre l’imitation (qui est « l’ennemie » des stratégies de différenciation), ainsi que comme moyen d’assoir une réputation d’entreprise innovante. On voit qu’il est alors aussi utilisé pour alimenter l’image de marque, actif central d’une telle stratégie.

Profil se rapprochant plutôt de la composante F3 de chacune des ACPCorrélations brevet : Aspects symboliques <_> Protection contre l’imitation ; Image forte <_> Effets sur réputation ; Stratégie de différenciation <_> Protection contre l’imitationCorrélations marques : Aspects symboliques <_> Segmentation de l’offreCorrélations droits de PI : Aspects symboliques <_> Appui communication ; Stratégie de différenciation <_> Différencier produits, écarter concurrents du marché

Contexte stratégique Utilisation des droits de PI Indices

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RÉSULTATS

SYNTHÈSE ET TYPOLOGIE DES ACTEURS

Ces analyses nous montrent qu’il existe bien des différences dans les raisons sous-jacentes au dépôt de droits de PI en fonction du contexte stratégique interne et externe de l’entreprise. Cela confirme que l’unité d’analyse pertinente n’est pas toujours le secteur.

Le tableau suivant représente les cas-types qui ressortent de cet ensemble d’analyses. Il faut toutefois garder à l’esprit que les corrélations prises deux à deux sont dans l’ensemble

peu significatives, ce qui confirme l’impression qui se dégage globalement des différents tests que nous avons effectués pour tenter de différencier l’utilisation des droits de PI en fonction de divers critères : s’il existe des différences non négligeables, qui peuvent s’expliquer de manière logique, il y a également des lignes de force communes à la grande majorité des entreprises. Il s’agit donc bien d’idéaux-types qui accentuent les traits d’une réalité plus nuancée.

Tableau 11 - Synthèse de cas-types d’utilisation des droits de la PI

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 - Origine des répondants au Baromètre de la PI 2014 ........................................................................................................................8

Figure 2 - Taille des entreprises (structures) des répondants au plan mondial .................................................................................................8

Figure 3 - Taille des entreprises (structures) des répondants en France ..........................................................................................................8

Figure 4 - Secteur d’activité de l’entreprise .......................................................................................................................................................9

Figure 5 - Fonction occupée par les répondants .............................................................................................................................................10

Figure 6 - Rôle des répondants au sein de leur équipe ...................................................................................................................................10

Figure 7 - Age des répondants ........................................................................................................................................................................11

Figure 8 - Répartition Homme / Femme des répondants ................................................................................................................................11

Figure 9 - Domaines de la PI traités par le répondant .....................................................................................................................................11

Figure 10 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour les questions contractuelles .........................................................................12

Figure 11 - Autonomie par rapport à la Direction juridique pour la gestion des contentieux ............................................................................12

Figure 12 - Niveau de rémunération ................................................................................................................................................................12

Figure 13 - Répartition du temps pour un Responsable PI (Aujourd’hui / Idéalement) ...................................................................................13

Figure 14 - Répartition du temps pour un Responsable PI selon le domaine d’activité ..................................................................................14

Figure 15 - Existence d’une DPI au sein de la structure ..................................................................................................................................15

Figure 16 - Existence d’une DPI au sein de la structure selon la taille de l’entreprise ....................................................................................15

Figure 17 - Regroupement des ingénieurs brevets et juristes marques au sein de la même équipe ..............................................................16

Figure 18 - Rattachement hiérarchique de la fonction PI ou équipe PI ...........................................................................................................16

Figure 19 - Niveau dans l’organigramme de l’entreprise .................................................................................................................................17

Figure 20 - Membre d’un organe de gouvernance ..........................................................................................................................................17

Figure 21 - Evolutions des effectifs en 2013 et celle prévue en 2014 .............................................................................................................18

Figure 22 - Evolution des Missions de la Direction PI d’ici à 3 ans .................................................................................................................19

Figure 23 - Mission de la Direction/Equipe PI – Internalisation/Valeur Ajoutée ...............................................................................................20

Figure 24 - Allocation du budget PI ..................................................................................................................................................................22

Figure 25 - Evolution du budget PI en 2014 (vs 2013) ....................................................................................................................................22

Figure 26 - Système d’évaluation de la DPI ....................................................................................................................................................23

Figure 27 - Perception dans l’entreprise du rôle stratégique de la PI en 2014 (vs 2012 et 2013) ...................................................................25

Figure 28 - Existence de supports présentant les missions et les activités PI ................................................................................................25

Figure 29 - Valorisation des actifs PI en 2014 vs 2013 ....................................................................................................................................26

Figure 30 - Existence d’une cellule de valorisation ..........................................................................................................................................26

Figure 31 - Nombre de chargés de valorisation en 2014 .................................................................................................................................26

Figure 32 - Contexte stratégique dans lequel l’entreprise évolue en 2014 .....................................................................................................27

Figure 33 - Enjeux stratégiques PI auxquels font face les répondants en 2014 .............................................................................................27

Figure 34 - Raisons du dépôt de brevets en 2014 ...........................................................................................................................................28

Figure 35 - Raisons du dépôt de marques en 2014 ........................................................................................................................................30

Figure 36 - Rôles stratégiques du portefeuille de droits de PI ... .....................................................................................................................31

Figure 37 - Stratégie de l’entreprise et niveau d’information du Responsable PI ............................................................................................32

Figure 38 - Formalisation de la stratégie PI .....................................................................................................................................................33

Figure 39 - Eléments intégrés à la formalisation de la stratégie PI (en cas d’existence de celle-ci) ...............................................................33

Figure 40 – Réalisation d’un processus de planification stratégique ...............................................................................................................34

Figure 41 – Relation et processus de planification stratégique .......................................................................................................................34

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LISTE DE TABLEAUX

Tableau 1 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) ...............................................................................................................................18

Tableau 2 - Taille en effectif de l’équipe PI (en moyenne) selon la fonction ....................................................................................................18

Tableau 3 - Enjeux du Responsable PI en 2014 (vs 2013 et 2012) ................................................................................................................21

Tableau 4 - Indicateurs d’évaluation utilisés (par % de citations) - en 2014 vs 2013 ......................................................................................23

Tableau 5 - Indices et ratios de mesure de la performance - brevets ..............................................................................................................24

Tableau 6 - Raisons du dépôt de brevets en 2014 selon la fonction du répondant .........................................................................................29

Tableau 7 - Répartition des secteurs en technologiques discrètes ou complexes ..........................................................................................35

Tableau 8 - Secteurs B to B et B to C ..............................................................................................................................................................35

Tableau 9 - Différences d’utilisation du brevet en fonction du type de technologie .........................................................................................36

Tableau 10 - Différences d’utilisation de la marque en fonction de l’orientation B to B ou B to C ...................................................................37

Tableau 11 - Synthèse de cas-types d’utilisation des droits de la PI ...............................................................................................................42

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NOTES

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TOULOUSE1, esplanade Compans Caffarelli

31000 Toulouse - FranceTél. : + 33 (0)5 62 89 44 30Fax.: + 33 (0)5 62 15 04 44E-mail: [email protected]

RENNES22 rue de la Rigourdière35510 Cesson-Sevigné

Tél.: + 33 (0)2 99 65 94 48Fax.: + 33 (0)2 99 83 53 54E-mail: [email protected]

LILLE21, Avenue Le Corbusier

59042 Lille CedexTél.: + 33 (0)3 20 14 58 03Fax.: + 33 (0)3 59 56 97 59


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