balanced scorecard

ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.1 12/2010 www.nodesway.com

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Ba lanced ScorecardVs Tableaux de bord

BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT

Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage,une mise au point simpose

Alain Fernandez Nodesway

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Balanced Scorecard Balanced Scorecard Vs tableaux de bord

Utilisation et copyright

Ce livre blanc est sous copyright et protg par le droit dauteur.

Il est formellement interdit de prlever des extraits, de le fractionner, de le modifier ou dter la mention de lauteur ou du copyright de couverture et de bas de page.Ce livre blanc doit rester entier.

Une fois respectes les conditions lmentaires ci-dessus, le livre blanc Balanced Scorecard est gratuit et tlchargeable volont. Il peut tre librement distribu.

Dautres dossiers sont tlcharger sur le site : http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/

Alain Fernandez 2009


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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard Vs tableaux de bord,

une mise au point

Quest-ce que le Balanced

Scorecard ?

Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort

peu des traitements homopathiques...

Principe des Balanced

Scorecards

La dmarche Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton

propose dlaborer la stratgie en respectant lquilibre de 4

perspectives ...

Ce que ne sont pas les

Balanced scorecards

Les Balanced Scorecards ne sont pas un nouveau type de tableaux

de bord permettant de mesurer dautres axes que la seule perspective

financire...

Ce que sont les Balanced

scorecards

Les Balanced Scorecards proposent un nouveau mode de

management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en

place dun cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la

stratgie...

Mise en uvre des Balanced

Scorecards

Quelques principes, recommandations et conseils pour russir le

projet de mise en oeuvre des Balanced Scorecards...

Que sont Les strategy maps ? La Strategy Map, ou cartes de stratgie, est la cl de vote du

cadre de travail du projet Balanced Scorecard....

Diffrences entre les BSC et

lapproche Gimsi

Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de

conception de la stratgie et de dploiement dans lentreprise....

Peut-on utiliser le Balanced

Scorecard et la mthode Gimsi

pour un mme projet?

La mthode Gimsi nest pas complmentaire des Balanced

Scorecards. Fondamentalement diffrentes, elles ne sont gure aises

conjuguer...

Les 10 tapes de la mthode

Gimsi

Tableau rcapitulatif des 10 tapes de la mthode Gimsi...

Conclusion et synthse Dernires recommandations et un point de vue quant la nature

des outils de management actuellement en usage ..

En complment : propos du

Total Performance Scorecard

de Hubert Rampersad

Un petit peu dhumain dans la mthode ne peut que la rendre un

peu plus oprationnelle. Cest en tout cas le projet de Hubert

Rampersad..

Pour aller plus loin Quelques rfrences complmentaires...


Voir les mises jour sur le site portail www.piloter.org Chapitre Balanced Scorecard

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Balanced ScorecardQuest-ce que le Balanced Scorecard ?

Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des ides reues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et David Norton nest pas une nouvelle mthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre rigoureux dlaboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Explication.

Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage.Jusqu ces dernires dcennies, la question de laide au pilotage tait en effet moins prsente. Lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher laugmentation continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots de revient, tait encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque, limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes, taient tout fait adapts. Aujourdhui, le contexte a fortement chang. Pour garantir une relle rentabilit des capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de ragir temps.

Il faut donc suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis par lquipe de direction lors de llaboration de la stratgie.

Comment lentreprise voit-elle son avantage concurrentiel?Par des dlais toujours plus rapides? Par un meilleur service client? Par un renouvellement constant des produits et des offres?

Quel que soit lavantage concurrentiel choisi, une fois la stratgie labore et dcline sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur prcisment afin dassurer un vritable progrs continu.



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Balanced ScorecardPrincipe des Balanced Scorecards

La dmarche Balanced Scorecard propose dlaborer la stratgie en respectant

lquilibre des 4 perspectives suivantes:

Perspective Financire: Quelle et la valeur cre pour les actionnaires?

Perspective Client: Quelle est la valeur cre pour les clients?

Perspective Processus Internes: Quelle est la performance des processus cl de la

russite?

Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacit

progresser?


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La Strategy Map est en effet le point central du systme. Elle est lexpression des hypothses stratgiques et dfinit les relations de cause effet entre les mesures de rsultats retenues et les dterminants de la performance.Chaque mesure slectionne pour le Balanced Scorecard doit tre un lment dune chane de relation de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise1

Ltablissement de cette carte ncessite un travail de fond plus que consquent. La qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la vraisemblance de la Strategy Map.

1 Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif Ed Organisation


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Perspective Financire Comment nous peroivent les actionnaires?

Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matire de performance financire ?L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur Investissement, lExcdent Brut dExploitation, EBE et EBITDA ou encore l'EVA, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass.

Perspective Client Comment nous peroivent nos clients?

Autrement dit : Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ?L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client


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Perspective Processus Internes Quels sont les processus internes cls de la russite ?

En dautres termes : Quels sont les processus qui mritent nos "soins" de tous les instants pour satisfaire clients et actionnaires.La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation.

Perspective Apprentissage Organisationnel Comment organiser notre capacit progresser ?

Avec les deux derniers ouvrages Strategy Maps et "Alignment", les deux auteurs ont un peu inflchi cette formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ?Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.


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Attention!

Le mot important est quilibre . La traduction franaise en tableaux de bord prospectifs ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle. Il est prfrable dutiliser lexpression Tableaux de bord quilibrs qui, quoique toujours incomplte, est malgr tout plus proche de lesprit dorigine des concepteurs. Lquilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pnaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en vidence les liens de causalits des 4 perspectives. Cest ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis sera effective.



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Balanced ScorecardCe que nest pas le Balanced scorecard

Le Balanced Scorecard nest pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer dautres axes que la seule perspective financire. Mme sil sagit l dune des composantes du Balanced Scorecard, ce nest pas ce niveau quil faut chercher loriginalit de la mthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchs sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernires 25 annes ont naturellement abouti ce mme constat. Kaplan et Norton ne sont pas non plus les prcurseurs de la mise en place dun lien direct entre mesure de lactivit et stratgie. La base de la thorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, quoi pourrait bien servir la mesure si ce nest pour piloterselon les voies de progrs choisies ?

Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord taient directement lis aux impratifs budgtaires et sinscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique. Cette poque est aujourdhui dpasse, et les tableaux de bord de nouvelle gnration mesurent la performance selon toutes les voies de progrs dfinies par la stratgie. Cette optique de conception nest pas uniquement le propre des Balanced Scorecards.



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Balanced ScorecardCe quest le Balanced scorecard

Loriginalit des BSC est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de lentreprise en sappuyant sur la mise en place dun cadre rigoureux dlaboration et de dploiement de la stratgie garanti par lquilibre permanent des 4 perspectives cites ci-dessus. Ceci afin de mettre en vidence et de matriser les liens de cause effet. Cest l que rside la vritable cl de la mthode.

Cest l que rside la vritable cl de la mthode. Lvaluation de la performance est effectue laide de cartes de scores (scorecard) et la rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime.



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Balanced ScorecardMise en uvre du Balanced Scorecard

On commence comprendre quil ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et l avec des indicateurs piochs droite gauche, mesurant un quelconque de ces axes, voire au total les 4, en se disant a y est! on fait du Balanced Scorecard! Il ne faut surtout pas sen tenir cet unique enseignement. Le Nirvana de lultime mthode nest pas dun accs aussi facile. Dailleurs, parler de limportance des indicateurs autres que financiers devient la nouvelle tarte la crme de consultants en mal de crneau.

La mise en uvre des outils spcialiss nest que la dernire tape et non le corps du projet. Cest aussi ltape la plus facile. Car noublions pas quau pralable, il faut laborer une stratgieconcrte et raliste, conforme de surcrot au modle dfini par les deux auteurs Kaplan et Norton. Cest une rforme de fond des esprits de la direction et de lensemble des acteurs de lentreprise quil faut entreprendre. Ltablissement de la Strategy Map (mise en vidence des liens de causalits) et son application sont autrement plus complexes que le paramtrage des outils. Elle exige dautres comptences. Ce nest pas une approche homopathique quil faut adopter mais bien de la chirurgie rparatrice. Lopration et lourde et les effets secondaires sur les modes de fonctionnement de lentreprise plus que consquents. Le Balanced Scorecard, ce nest pas un truc que lon rajoute comme ci en pensant que demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux! Bonjour les prises de tte quand vous essaierez de les appliquer au sein dentreprises, PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratgie, efficaces au demeurant!

Pour que lensemble de la mthode soit oprationnelle, il faut suivre le processus de conversion des esprits de bout en bout.

Un conseil: Rserver la mthode uniquement pour les entreprises qui nlaborent pas de stratgie (elles sont nombreuses) et qui sont prtes accepter des principes de fonctionnement bien carrs et normaliss (l, elles sont beaucoup moins nombreuses)

Attention : Le projet est long et trs coteux. Lors de llaboration du budget prvisionnel, il faut aussi considrer les temps passs par lensemble des excutifs pour intgrer cette nouvelle manire de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour polariser les actions.


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Balanced ScorecardLes strategy maps

Que sont les strategy maps ?

La Strategy Map, ou carte de stratgie , est un diagramme de type cause effet prsentant les relations entre les diffrents objectifs stratgiques selon les 4 perspectives (financire, client, processus, apprentissage et croissance). La Strategy Map est la cl de vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matrialiser" le passage de l'expression de la stratgie la cration de valeurs proprement dite.

Principaux gains Selon les auteurs, la Strategy Map est un outil indispensable pour :

Clarifier la stratgie et faciliter la communication de la dte stratgie auprs de chaque employ

Identifier les processus cls du succs de la mise en oeuvre stratgique

"Aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils oeuvrent dans le sens de la stratgie

Mettre en lumire les carts de mise en oeuvre de la stratgie et ainsi en faciliter la correction

Recommandations

Il est fortement recommand que la Strategy Map tienne en une seule page.

Rappelons que la perspective financire ne s'exprime pas ncessairement dans la mme unit de temps que les autres axes de performance. Cette boucle est plus long terme. Elle est en fait la rsultante des 3 autres perspectives.

La russite des objectifs stratgique est directement dpendante des hommes, de la culture et du management, bref de la qualit organisationnelle. Rappelons que la russite des objectifs stratgiques est aussi fortement lie la fluidit de l'information (SI).

Si la Strategy Map est un outil d'expression concrte de la stratgie, elle est aussi un instrument d'information au sein de l' entreprise.

A lire Strategy MapsRobert S KaplanHBS Harvard Business School Press28,90Euros Le troisime tome de la mthodologie des Balanced Scorecard consacr aux strategy maps. Cet ouvrage na pas encore t traduit en franais , en tout cas la date de ces lignes.

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Balanced ScorecardLes strategy maps

CommentairesLes strategy maps sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles rsument la complexit intrinsque de l'entreprise un simple schma parfaitement comprhensible. Elles ont tout pour plaire l'excutif. Quelques volumes, quelques flches et l'entreprise semble domine, matrise, le pouvoir bien assis. On pourra bien sr lgitimement se poser la question de la qualit de la collecte des donnes(1) et de l'analyse la base de l'laboration d'un schma global aussi synthtique. Dailleurs, prosaquement parlant, plutt que dune synthse ne sagit-il pas dans ce cas dune simplification rductrice? Une simplification qui en liminant des pans d'activits difficilement intgrables dans le cadre triqu des 4 perspectives masque des opportunits stratgiques. On pourra aussi se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le dterminisme, cartant du schma les dtails premire vue insignifiants, ludant la possibilit de liaisons moins videntes (2). Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes ! Surtout pas de chaos ! Tout doit fonctionner comme un bon rgiment un jour de parade. C'est l le secret de la mthode.

Notes :(1)Il est bon, de temps autre, de quitter sa chaire pour regarder de plus prs le fonctionnement rel des entreprises. Non pas en se contentant dchanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants mais bien en descendant dans les soutes de lentreprise, l o le travail sexcute, l o rside le vrai pouvoir. On apprend ainsi quil existe de multiples faons "dadapter la vrit" autant aux exigences du terrain quaux aspirations personnelles. Il est vrai que la gestion de linformation est un outil de choix pour les manipulateurs en herbe ou dj chevronns. Mais il faut aussi reconnatre que dans le contexte et dans le feu de laction il nest pas toujours possible de tout formaliser. Il nest alors pas ais de faire le tri entre omission, occultation et falsification. En tout cas le modle sen ressent et dans lignorance de ces comportements il est bien audacieux, acrobatique voire mme inconscient de penser dcider/planifier sur le long terme.

(2)En quasi 25 ans de carrire dont une grande part l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de constater la futilit des vellits de simplification de la complexit ambiante. Si la synthse (simplification ?) joue un rle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de force, il est recommand de prendre le temps de l'coute active des dtails et des non dits du terrain. Pas toujours ais j'en conviens, ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant l le seul moyen de saisir le sens. Il faut bien finir par admettre que lentreprise nest pas une machine technique aisment modlisable mais bien un systme social compos dindividualits aux relations passionnelles.


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Balanced ScorecardDiffrences entre les BSC et lapproche Gimsi

Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratgie et de dploiement dans lentreprise. Cette mthode privilgie lapproche top - down et sexprime essentiellement dans une organisation de type pyramidal. Si lapproche top - down est particulirement efficace pour garantir une mise en uvre assez troite de la stratgie, telle quelle a t dfinie dans les sphres dirigeantes(1), a contrario elle tient peu compte des attentes et ambitions des acteurs de terrain, managers compris. Lindividualisation des rmunrations directement lies la performance est retenue comme principal lment de motivation. Mais la question de la prise de dcision est bien plus complexe que cela. Elle passe ncessairement par une dlicate phase dappropriation de loutil concrtisant limplication des acteurs de terrain au cur de la dmarche.

Gimsi est une dmarche cooprative impliquant les acteurs de terrain.La mthode Gimsi propose une autre approche fonde sur la coopration. Elle part du principe que leffort ne se situe pas uniquement au niveau de la dfinition de la stratgie et de son application. La motivation et limplication des hommes de terrain (a fortiori les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes. Cest dailleurs ce niveau que rside le point essentiel toute russite. Pour cela, Gimsi compense lapproche top - down par une dmarche bottom - up en plaant, une fois la stratgie exprime et les processus critiques identifis, limportance de la prise de dcision au premier plan. Ainsi, elle propose une mthode efficace pour choisir et construire de vritables indicateurs pertinents contribuant rellement la prise de dcision. Le choix dindicateurs rellement pertinents est en effet la cl de vote de tout projet de pilotage.

(1) En contre-pied des pratiques les plus courantes, la conception dune stratgie se doit dtre participative. Les acteurs de terrain ont une vision plus concrte des particularits des marchs, ils dtiennent les informations essentielles relatives aux dits marchs et ce sont eux qui devront mettre en oeuvre la stratgie.


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Gimsi est une dmarche incrmentielle privilgiant le mode projetIl est aussi noter que la dmarche Gimsi sinscrit dans une logique de progrs continu. Ainsi, la mthode privilgie les dmarches progressives (incrmentales) en adoptant un mode projet. Lentreprise dispose dune plus grande libert pour concevoir sa stratgie et dfinir ses axes de succs (selon la chane de valeurs spcifique de lentreprise) tout en permettant une approche plus progressive, par projet, pour btir le systme de pilotage global.

Gimsi est une dmarche privilgiant la pro-activitSi le Balanced Scorecard place la cohrence et la normalit comme fondamentales, la mthode Gimsi est beaucoup plus axe sur la ractivit et la pro-activit de lorganisation en cultivant la responsabilisation de tous les acteurs, sans pour autant droger aux exigences de cohrence globale.



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A noter:

Le Balanced Scorecard sinscrit dans une dmarche assez classique et statique de la conception de la stratgie. Selon ce concept, la stratgie est labore par les sphres dirigeantes, puis dcline sous la forme dun plan rigoureux et prcis. La performance sexprime par la conformit des actions ce plan. Cette approche du pilotage, aise modliser, nest malheureusement pas la plus reprsentative des ralits de lentreprise. Dans la pratique, lenchanement de lide laction se droule rarement dune manire aussi linaire. Et cest dautant plus vrai de nos jours, o lincertitude et limprvisibilit sont devenues des constantes. Nombres dvnements endognes ou exognes, qui ne manqueront pas de se produire, mettront systmatiquement mal le plan, aussi soigneusement labor soit-il, comme la meilleure des stratgies.Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire merger de nouvelles stratgies opportunistes, il est prfrable de dvelopper, au cur mme de lentreprise, une capacit ragir voire pro-agir, et de jouer la carte de la coopration tendue en privilgiant la communication et la capacit locale dcider. Les opportunits ne se prsentent jamais avec tambours et trompettes. Il faut, tous les niveaux, tre aux aguets pour dtecter les micros-signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en valuer la pertinence. Gimsi sinscrit dans ce second schma.


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La mthode Gimsi propose 7 axes de dveloppement. Le dveloppement durable nest pas un axe spcifique. Le dveloppement durable intervient tous les niveaux pour chacun des 7 axes.


Nouveaux tableaux de bord des managers A.Fernandez Ed Organisation

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Balanced ScorecardUtiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi

Il fut un temps o l'on pensait qu'il tait possible de combiner les deux mthodes. Les Balanced Scorecards taient ainsi utiliss pour dfinir et profiler la stratgie selon le principe de causalit formul l'aide des strategy maps dsormais bien connues. La mthode Gimsi tait ensuite droule afin de btir le systme concret de tableaux de bord. J'avais en effet assist une exprience allant en ce sens. Plutt sduisante, elle semblait porter ses fruits court terme. Avec le recul, pour tre clair et honnte, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un cas d'cole avec un public quasiment acquis. Il st difficile d'en tirer un enseignement profitable sans admettre que les cartes taient fausses, la philosophie de chacune des deux mthodes dvoyes. A ma connaissance, je ne pense pas que l'exprience fut reproduite, en tout cas elle ne fut pas documente. De toute faon, il est vident que les deux mthodes sont totalement incompatibles. Le Balanced Scorecard est une mthode dirigiste. Elle est fonde sur un principe de tendance bhavioriste et centralisateur visant simplifier la complexit dans une dmarche formelle de causalit exhaustive. La mthode Gimsi est une mthode cooprative misant sur une incorporation douce la complexit ambiante. Elle est fonde sur un principe simple et naturel de responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs, dcideurs part entire. Les trois caractristiques sont indissociables. Chaque dcideur correspond un point de matrise de la complexit. La mthode Balanced Scorecards ne fonctionne que dans un systme pyramidal et hirarchique. La mthode Gimsi est plus adapte aux structures "aplaties" de type coopratives, favorisant l'initiative et les changes latraux. (6/2008)

En dernire remarque, il est recommand aux adeptes de la mthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraner trop en avant par lorthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut tre bon dassocier un intrt tout particulier des axes non diffrencis dans la mthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chane de cration de valeurs, comme le rseau fournisseurs, le systme dinformation ou encore limportance de lavis du public (poids de lthique) tout comme les notions connexes de dveloppement durable. Pour bon nombre dentreprises, la prise davantages concurrentiels est directement dpendante du soin attach ces axes. En ne diffrenciant pas ces axes, il est purement et simplement impossible de btir ces stratgies gagnantes.


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Balanced ScorecardUtiliser le Balanced Scorecard et la mthode Gimsi

I


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Balanced ScorecardConclusion

Avant de sengager dans une dmarche Balanced Scorecards, il faut bien comprendre que tout commence par une rforme de la manire de penser, de concevoir la stratgie et de piloter. Cette rforme doit tre choisie et non subie. Sinon, cest lchec assur. On fuira comme la peste les solutions qui nintgrent pas limportance de cette vritable rvolution. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch cens dsaccoutumer lentreprise de ses mauvaises habitudes. Lesprit Balanced Scorecard dmarre ds llaboration de la stratgie pour se poursuivre tout au long de son dploiement. Sans une vritable mobilisation de tous les instants, le projet nest pas ralisable.

A mon avisLa mthode des Balanced Scorecards sinscrit dans une

dfinition plus gnrale et assez manichenne des rgles de gestion et de management des entreprises. Il existerait ainsi LA bonne et les mauvaises manires de concevoir sa stratgie ou de diriger une entreprise. Le Benchmarking, fort utile pour se situer sur lchiquier, deviendrait ainsi loutil roi pour trier le bon grain de livraie, les bons des mauvais lves. Les principes du trop fameux prix de lexcellence, malgr son cuisant chec, sont toujours prsents et la tendance est plus que jamais de rechercher la formalisation des rgles de russite et le clonage des entreprises dites modles. A mon avis, sil est vrai quil vaut mieux ne pas tre pire que ses concurrents, il me semble que cest bien en ne suivant pas les autres que lon a le plus de chance de se dmarquer et de prendre lavantage concurrentiel ! Les exemples sont bien l pour le prouver.


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Balanced ScorecardEn complment : Total Performance Scorecard

de Hubert Rampersad

Il n'est pas possible de btir un vritable systme de pilotage sans adopter une dmarche moderne de management favorisant la dimension cooprative (note 1). Ce dfaut fondamental du Balanced Scorecard privilgiant exclusivement la dmarche Top - Down a souvent t mis en vidence. Par exemple, la dmarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en ce sens. La dmarche Total Performance Scorecard associe en effet les thories de l'apprentissage aux Balanced Scorecards. Le cycle d'apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur mme de la mthode Total Performance Scorecard qui se prsente ainsi comme une approche globalisante de type qualit totale. Malgr son intrt, l'ensemble reste assez pesant. La dmarche Total Performance Scorecard doit tre rserve aux trs grandes organisations disposant de budgets plus que consquents. Les exemples concrets de ralisation vont d'ailleurs en ce sens.

Note 1 : N'oublions pas que ce sont les hommes qui prennent les dcisions. Ils ne pourront aller dans le sens souhait si et seulement si : 1 Ils trouvent un terrain d'entente entre la mission fixe et leurs objectifs personnels.2 Le risque de la dcision (en fait l'estimation de ces consquences) est toujours correctement valu

C'est ainsi que la dmarche Gimsi aborde la question.

Note 2 : David Kolb propose un modle de cycle d'apprentissage en 4 phases :

1 Experience Tout commence par une experience concrte....2 Reflective observation ....Suivie d'une phase de reflexion sur la susdite action.... 3 Abstract and conceptualization ....Cette reflexion se prolonge en une phase de conceptualisation.... 4 Active experimentation ....Pour ensuite passer l'experimentation concrte.

Ce cycle se rpte l'infini. Cela vous rappelle la roue de Deming ? Vous avez raison. C'est exactement ainsi, en tout cas dans le cadre du concept du Total Performance Scorecard, qu'il faut aborder cette thorie.


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Balanced ScorecardPour aller plus avant...

Quelques livres Dans un premier temps, Robert Kaplan et David Norton avaient publi leur conception des

Balanced Scorecard en trois articles de fond publis par la Harvard Management Review. Ils sont aujourdhui puiss en Franais.

Puis, ils ont ensuite publi deux livres reprenant lessentiel de leurs travaux. Ces deux livres sont aussi traduits en franais :

Le tableau de bord prospectif Editions dOrganisation (1998,2003) Appliquer le tableau de bord prospectif Editions dOrganisation (2001) Alignement stratgique Editions dOrganisation (2007) Strategy Maps Harvard Business School Press (HBS)2004)

Pour complter, un troisime ouvrage sur le sujet qui, malheureusement nest pas encore traduit en franais :

Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results de Paul Niven, prfac par Robert S. Kaplan Editeur : John Wiley

Le livre de rfrence sur les nouveaux tableaux de bord et la mthode Gimsi: Les nouveaux tableaux de bord des managers 4me edition Alain Fernandez Editions

dorganisation (1998, 2001, 2003, 2005, 2008) dcrit une approche originale et concrte de la conception de tableaux de bord. La mthode Gimsi est dtaille et illustre.



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5me dition 2011480 pages 33,25 Euros

30.000 exemplaires vendus Fiche dtaille, extraits

Libraires en ligne www.eyrolles.com

www.amazon.fr

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Ouvrages de rfrence


Les nouveaux tableaux de bord des managers

Le projet dcisionnel en totalit

Ouvrage de rfrence de la mthode Gimsi

5me dition 2011

Fiche dtaille, extraits

Lessentiel du tableau de bord,

Concevoir le tableau de bord de pilotage avec

Microsoft Excel

3me dition 2011


Le chef de projet efficace

12 bonnes pratiques pour une dmarche

dentrepreneur

4 me dition 2011


Le bon usage des technologies expliqu au

manager

Les technologies de linformation expliques en

terme dusage


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Balanced ScorecardLes sites du portail

Les sites du portail Piloter la performance

www.piloter.org Le portail du pilotage de la performancewww.nodesway.com Concevoir le tableau de bord de pilotagewww.le-perfologue.net Le blog pro de la performancewww.tableau-de-bord.org Le tableau de bord avec Microsoft Excel www.chef-de-projet.org Guide en ligne du chef de projet efficacewww.controle-de-gestion.com Guide du contrleur de gestion

A propos de lauteur


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Balanced Scorecard Vs tableaux de bord, une mise au point

Alain Fernandez Nodesway

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