audit interne
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Année 2003 –2004 Document réservé aux auditeurs inscrits régulièrement en ligne. Document réservé aux auditeurs inscrits régulièrement
Audit & Contrôle de Gestion.
AUD09-Les Principes Comptables
L’Audit Interne
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT – Dakar, Sénégal
Pôle E – learning B.P 5018 – DAKAR Tél. (221) 869 76 76 Fax: (221) 824.04.00
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PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE Chapitre I : Les Grands Principes Du Contrôle Interne
1 – Organisation
2 – Auto-contrôle
3 – Universalité du contrôle
4 – Harmonie de contrôle
5 – Indépendance
6 – Bonne Information
7 – Performance
8 – Compétence du personnel
Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrôle Interne
1 – Définition
2 – Environnement de contrôle
3 – Evaluation des risques
4 – Activités de contrôle
5 – Information et communication
6 – Pilotage
7 – Limites du Contrôle Interne
8 – Rôles et responsabilités
PLAN DU COURS : AUDIT INTERNE
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DEUXIEME PARTIE : AUDIT INTERNE Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne
1 – Ancienne définition
2 – Nouvelle définition
3 – Commentaires sur la nouvelle définition
Chapitre II : Démarche de l’auditeur interne
1) Schéma général de la démarche
2) Phases et étapes d’une mission d’Audit Interne
a) Ordre de mission b) Phase d’Etude c) Phase de vérification
1 - Programme de vérification 2 - Objectifs de la mission
3 - Réalisation des travaux d’Audit 4 - Compte rendu final sur le site
d) Phase de conclusion
1 - Le rapport de mission 2 - Mise en place des actions de Progrès
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PREAMBULE = * = * = * =
La fonction d’audit ou métier d’avenir
La mondialisation et la globalisation de l’économie combinées avec l’internationalisation des entreprises contribuent grandement à la croissance des transactions et des systèmes de gestion de celles-ci. Le développement et la complexité des nouvelles technologies entraînent et accélèrent la dématérialisation des échanges et provoquent des pertes de repères et de contrôle parmi les acteurs économiques. A cela s’ajoute le fait que de nombreux actionnaires, de plus en plus vigilants, apparaissent et exigent une meilleure maîtrise de la gestion de leurs affaires.
Enfin, les défaillances des entreprises (faillites) ainsi que les grandes mutations industrielles et commerciales (fusion) exacerbent leurs attentes. Toutes ces raisons font émerger la nécessité d’une prise en compte des risques de type nouveau qui font que l’Audit Interne apparaît comme un métier, une fonction incontournable pour la gestion et la maîtrise des risques et que toute entreprise de taille convenable doit intégrer cette nouvelle donne. Pour répondre à ces attentes, trois dimensions méritent d’être développées : 1°) – Améliorer les systèmes de procédures Développement du contrôle interne, audit et adaptation des systèmes d’information, mise en place de reporting et de la mesure de performance, modélisation financière, mais aussi optimisation des processus d’achat, de vente ou de trésorerie… sont des besoins de plus en plus fréquents, comme le montre l’évolution des missions qui nous sont confiées, par exemple : la mise en place des systèmes de prévention et de détection des erreurs, des irrégularités ou des fraudes, ou bien l’adaptation des flux d’information aux opérations pour améliorer les performances de l’entreprise au rythme des progrès de la technologie.
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2°) Participer à la création de valeur ajoutée
Aujourd’hui, l’Audit Interne est considéré comme un facteur de création de valeur ajoutée comme les autres organes de l’entreprise. En effet, par son expertise et sa maîtrise des processus de l’organisation et du management des risques et de contrôle de l’entreprise, l’Audit Interne contribue grandement à l’amélioration des performances.
Les récentes affaires de faillites de grands groupes multinationaux
comme ENRON ayant entraîné la disparition d’un géant de l’Audit Externe, Arthur Andersen, mettent à l’ordre du jour le rôle fondamental de l’Audit Interne au sein d’un bon système de gouvernement d’entreprise.
3°) Aider au pilotage des mutations de l’entreprise Avec ses conseils éclairés au Management l’auditeur interne, en
intervenant comme consultant interne, devient un acteur important de changement. Ainsi, il contribue à la maîtrise des restructurations, externalisations, acquisitions, fusions, privatisations, cotations, situations de crise, etc…, car il faut intervenir rapidement, en toute connaissance de cause, en adaptant la structure aux décisions stratégiques. Pour piloter ces mutations, l’entreprise a besoin de plus en plus de s’appuyer sur la compétence interdisciplinaire, l’expertise et le professionnalisme de l’auditeur interne afin d’évaluer les scénaris envisagés et de mettre en œuvre efficacement les décisions idoines.
L’Audit Interne en est la clef de voûte.
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INTRODUCTION
L’Audit Interne , comme l’a montré le préambule, est une activité
très importante et nécessaire pour la maîtrise des risques et du contrôle
des entreprises. Il participe à la création de valeur ajoutée, tout en
renforçant leur gouvernance.
Notre cours comprendra deux parties :
- rappels sur le contrôle interne,
- l’Audit Interne.
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PREMIERE PARTIE : RAPPELS SUR LE CONTROLE INTERNE
Avant d’aborder l’étude de l’Audit Interne, il est important de
rappeler l’essentiel des éléments conceptuels du contrôle interne.
L’approche classique du contrôle interne nous amène à examiner
certains principes du système de contrôle interne.
Chapitre I : Les Grands Principes du Contrôle Interne
Le contrôle interne peut être défini comme un ensemble de règles,
de formalités et de contrôles communément appelés procédures qui sont
mises en place pour la sauvegarde intégrale du patrimoine de
l’entreprise mais aussi de sa survie et de son efficacité. Le Conseil
Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Français donne la
définition suivante : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer
la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information,
de l’autre, l’application des instructions, les méthodes et les procédures
de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de
celle-ci ».
Le Conseil Supérieur précise en plus que « le contrôle interne,
dans son acceptation moderne est plus protecteur qu’inquisiteur, plus
préventif que répressif. C’est par son caractère dissuasif que l’entreprise
s’assure des garanties dont elle a besoin.
Le rôle du contrôle interne n’est pas de sanctionner mais de créer
les conditions dans lesquelles les fraudes, les erreurs, les négligences,
les gaspillages, etc… deviennent l’exception ».
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Sur un autre plan, un professionnel du domaine considère que le
contrôle interne est constitué de la structure administrative et de tous les
systèmes coordonnés que la Direction met en place en vue d’assurer
une conduite ordonnée et efficace de ses affaires, notamment la
protection de ses biens, la fiabilité de ses livres et documents
comptables et la prompte préparation d’une information fiable.
De ces définitions du terme générique « contrôle interne » on peut
dire que le contrôle interne est un concept large qui renferme plusieurs
choses mais qui concourent à un seul but pour l’entreprise à savoir :
sauvegarder le patrimoine, sécuriser les opérations et donc l’information
financière et décisionnelle, rendre plus efficace et efficiente la gestion
interne en réduisant les fraudes, les erreurs, les dérapages et
gaspillages, et permettre également une meilleure intégration des
différents organes opérationnels et fonctionnels de l’entreprise.
Comparé à la profession comptable, le contrôle interne s’appuie
beaucoup sur des principes généraux reconnus et recommandés par les
organismes professionnels qui éditent et publient des normes
professionnelles en la matière.
1 – Organisation
Selon H. FAYOL « on ne peut contrôler que ce qui est organisé »
et dans ce sens l’organisation est un préalable pour l’entreprise moderne
et ce, quelles que soient sa taille et son activité.
Ce principe dicte que l’entreprise fixe sa structure dans un
organigramme qui reflète ces différents démembrements.
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Aussi, la manière dont l’information doit circuler à l’intérieur de
cette structure est à consigner dans un manuel de procédures,
référentiel de toute opération effectuée au sein de l’entreprise. Ce
manuel permet la définition des tâches, des responsabilités, des
pouvoirs, en un mot toutes les formes de transmission de l’information.
Ainsi, l’existence d’un organigramme et d’un manuel de procédures
constitue un minimum pour le respect du principe d’organisation sans
lequel le fonctionnement de l’organisme s’avère difficile, voire
impossible. D’ailleurs, et selon le Conseil Supérieur de la Comptabilité,
« il n’y a pas de vie sans un minimum d’organisation ». Et cette
organisation doit être adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et
mettre en évidence une séparation nette des fonctions et des tâches.
L’organisation préalable signifie qu’elle doit être conçue avant le
démarrage de l’activité de la firme et non à des réglages selon les
circonstances. L’adaptabilité de l’organisation doit se sentir au niveau de
la flexibilité de ses articulations, à savoir que les objectifs définis doivent
s’adapter à la stratégie, à la taille et au volume de l’activité de la firme.
L’organisation doit aussi être adaptable à tout moment à l’environnement
interne et externe de l’entreprise. En ce point, le principe d’organisation
rejoint celui de l’harmonie qui recherche sans cesse l’équilibre de
l’ensemble qui forme l’entreprise.
L’organisation mise en place au sein d’une entreprise doit être
vérifiable afin de voir s’il n’existe pas des circuits et pratiques parallèles
qui tendraient à nuire les intérêts de la firme.
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Cette vérifiabilité de l’organisation s’appuie dont beaucoup sur
l’organigramme et le manuel des procédures qui définissent les
différentes tâches et les responsabilités au sein de celle-ci.
Enfin, le principe de l’organisation conduit à mettre en évidence
une séparation nette des fonctions et ce, lorsque l’entreprise atteint une
certaine taille. Ainsi, les quatre fonctions les plus connues doivent être
nettement mises en exergue par l’organisation à savoir, la fonction de
décision, la fonction de conservation des valeurs physiques et
monétaires, la fonction d’enregistrement comptable et la fonction de
contrôle.
Le non-respect de la séparation des fonctions peut engendrer des
abus, des fraudes ou des erreurs sans que ces dangers ne soient
décelés à temps.
2 – Auto-contrôle
Ce principe, appelé aussi principe d’intégration, doit résulter
directement de l’application des procédures mises en place. Le Conseil
Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables dans son ouvrage précité
précise que « toute vérification qui a lieu au cours du déroulement des
procédures et prévue par elles, illustre le principe d’auto-contrôle qui se
manifeste par des recoupements des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés ».
Selon ALAIN MIKOLE « le recoupement consiste à comparer des
informations qui doivent être semblables alors qu’elles figurent dans des
documents différents », par exemple le bénéfice du compte de résultat et
celui du bilan doivent être d’égal montant.
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Le recoupement s’illustre aussi pour un achat donné par la
confrontation, entre le bon de commande, la facture du fournisseur et le
bon de réception du magasinier. Par contre, les contrôles réciproques
doivent résulter des travaux effectués dans deux divisions ou sites
différents (départements ou services) ou deux personnes différentes,
alors même que les travaux effectués par l’un ou l’autre constituent un
prolongement du premier et qui permet le contrôle de ce dernier,
exemple récapitulation des soldes achat-fournisseurs et vente-clients
pour la TVA à payer ou encore l’établissement des états de
rapprochement bancaire par une personne autre que celle qui tient la
comptabilité des correspondants bancaires.
3 – Universalité du contrôle
Le principe d’universalité du contrôle interne signifie que dans la
firme considérée, il n’existe pas de domaine réservé ni de personnes
privilégiées ou exclues du contrôle. Le contrôle doit couvrir l’ensemble
des domaines et des personnes et doit s’appliquer à tout moment. Parmi
tous les principes de contrôle, celui-ci est sans aucun doute le plus violé
par les responsables eux-mêmes pour des raisons disent-ils de
confidentialité ou de contraintes liées au temps d’une opération.
Toutefois, ce principe doit être assoupli par l’application du principe
d’harmonie.
4 – Harmonie de contrôle
Le principe d’harmonie de contrôle est un principe qui veut que le
contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l’entreprise, aux
sécurités recherchées et aux coûts des contrôles à effectuer.
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C’est un principe de bon sens qui met en adéquation le contrôle interne
et les caractéristiques de la firme ainsi que son environnement pour
éviter qu’il ne soit une coquille vidée de tous objectifs adaptés à la réalité
de la firme.
L’appréciation de ce principe est fondamentale lors de la mise en
place d’un service de contrôle interne (c’est-à-dire atteindre les objectifs
recherchés) et son efficience (c’est-à-dire évaluation du coût
d’investissement).
5 – Indépendance
Ce principe est également bien connu par comparaison avec le
principe comptable d’indépendance des exercices ou la séparation des
exercices ou encore le cut-off qui veut que les produits et les charges
soient rattachés à l’exercice concerné.
Pour le contrôle interne, le principe d’indépendance du contrôle
s’apprécie par rapport aux moyens.
« Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle
sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens
de l’entreprise ».
En d’autres termes, peu importe les moyens utilisés pour le
contrôle ou la mise en place d’une comptabilité (moyens manuels ou
informatisés) les objectifs du contrôle, à savoir la sauvegarde du
patrimoine de l’entreprise et la prévention contre tout risque éventuel
doivent être atteints.
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6 – Bonne Information
L’information que produit le système de contrôle interne doit être
objective, pertinente, utile et communicable. Selon le Conseil Supérieur
de l’Ordre des Experts Comptables Français, « l’objectivité signifie
l’impartialité. L’information ne doit par avoir été déformée volontairement
dans un but particulier ». Pour ce même conseil, l’information est
pertinente lorsqu’elle est « adaptée à son objet et à son utilisation ».
Lorsque l’information fournie par le système de contrôle interne est
objective et pertinente, elle devient forcément utile aux décideurs. Ce
n’est qu’après avoir satisfait ces trois premiers caractères à savoir
l’objectivité de l’information produit par le contrôle interne, sa pertinence
et son utilité que l’information doit être communiquée à la Direction
Générale, c’est le caractère de communicabilité sans lequel le principe
de bonne information est vide de tout sens.
7 – Permanence
En matière comptable, ce principe est bien connu. En effet, le principe comptable de permanence de méthodes exige que les méthodes d’évaluation (stocks, titres de placement, provisions, etc…) et de présentation des états financiers annuels soient invariables d’un exercice à l’autre afin de permettre une bonne comparaison dans le temps et que toute modification significative devrait être clairement expliquée dans les rapports annuels et dans les annexes. En matière de contrôle interne, le principe de permanence
s’applique sur les procédures qui doivent être stables et appliquées en
permanence. Toutefois, cette stabilité doit être corrigée par des
adaptations nécessaires pour tenir compte des nouveautés et des
changements de traitement sur certaines opérations.
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8 – Compétence du personnel
L’efficacité d’un bon système de contrôle interne dépend, pour une
large part, à la qualité du personnel qui assure son fonctionnement.
Cette qualité est acquise par la formation académique mais aussi,
renforcée et soutenue par la formation continue des cadres recrutés pour
assurer de telles fonctions, car la complexité croissante des activités de
l’entreprise accroît sans arrêt l’importance de la formation du personnel.
Cette formation ne doit pas se limiter à initier les intéressés aux
particularités de leur tâche. Elle consiste aussi à leur montrer la place
qu’ils occuperont dans l’ensemble de l’organisation.
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Chapitre II : Le COSO et la Nouvelle Pratique du Contrôle Interne
1 – Définition
Selon le COSO :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la
Direction générale, la hiérarchie, le personnel de l’entreprise, et destiné
à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs
entrant dans les catégories suivantes :
* réalisation et optimisation des opérations ;
* fiabilité des informations financières ;
* conformité aux lois et aux réglementations en
vigueur. »
Le contrôle interne se définit comme un processus mis en œuvre
par le personnel d’une entreprise et conçu pour réaliser des objectifs
spécifiques. La définition est large et englobe tous les aspects liés à la
maîtrise d’une activité, tout en permettant de se concentrer sur des
objectifs spécifiques. Le contrôle interne comprend cinq éléments
interdépendants, lesquels sont inhérents à la gestion de l’entreprise. Ces
éléments sont liés entre eux et constituent les critères permettant
d’apprécier l’efficacité du système.
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2 – Environnement de contrôle
L’environnement de contrôle est un élément très important de la
culture d’une entreprise, puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation
du personnel au besoin de contrôles. Il constitue le fondement de tous
les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et
organisation. Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de
contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et la compétence
du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ;
la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de
formation ; enfin, l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa
capacité à indiquer clairement les objectifs.
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3 – Evaluation des risques
Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes
et internes qui doivent être évalués. Avant de procéder à une telle
évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs compatibles et
répondant à des règles de cohérence interne. L’évaluation des risques
consiste en l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs ; il s’agit d’un processus qui permet
de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Compte tenu
de l’évolution permanente de l’environnement micro et macro-
économique, du contexte réglementaire et des conditions d’exploitation,
il est nécessaire de disposer de méthodes permettant d’identifier et de
maîtriser les risques spécifiques liés au changement.
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4 – Activités de contrôle
Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des
normes et procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des
orientations émanant du management. Ces opérations permettent de
s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser
les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de
l’entreprise. Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux
hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions
aussi variées qu’approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier
les performances opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation
des fonctions.
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5 – Information et communication
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée
sous une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer
ses responsabilités. Les systèmes d’information produisent, entre autres,
des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des
obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et
contrôler l’activité. Ces systèmes traitent non seulement les données
produites par l’entreprise mais également celles qui, liées à son
environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte
général), sont nécessaires à la prise de décision pertinentes comme au
reporting externe. Il existe également un besoin plus large de
communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle
des informations, c’est-à-dire ascendante, descendante et transversale.
Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du
personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de
contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à
jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existant
entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel.
Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations
importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels
que clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est
également nécessaire.
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6 – Pilotage
Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être
contrôlés, afin qu’en soient évaluées dans le temps les performances
qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place un système de
pilotage permanent, de procéder à des évaluations périodiques ou
encore de combiner les deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit
ans le cadre des activités courantes et comprend des contrôles réguliers
effectués par le management et le personnel d’encadrement, ainsi que
d’autres techniques utilisées par le personnel à l’occasion de ses
travaux.
L’étendue et la fréquence des évaluations dépendront
essentiellement du niveau de risques et de l’efficacité du processus de
surveillance permanente. Les faiblesses de contrôle interne doivent être
portées à l’attention de al hiérarchie, les lacunes les plus graves devant
être signalées à la direction générale et au conseil d’administration.
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7 – Limites du Contrôle Interne
Tout système de contrôle interne, aussi bien conçu et appliquée
soit-il, ne peut fournir au plus qu’une assurance raisonnable au
management et au conseil d’administration quant à la réalisation des
objectifs de l’entreprise. La probabilité d’atteindre ceux-ci est soumise
aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne, qu’il s’agisse,
par exemple, d’un jugement erroné, de dysfonctionnement dus à des
défaillances humaines ou à de simples erreurs. En outre, la collusion
entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrôles et il est
toujours possible aux dirigeants « d’outrepasser » le système de contrôle
interne. Enfin, une autres limite réside dans la nécessité de tenir compte
du coût des contrôles et de le comparer aux avantages attendus.
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8 – Rôles et responsabilités
Tous les membres du personnel ont une responsabilité, plus ou
moins grande, en matière de contrôle interne. Toutefois, la responsabilité
du système de contrôle interne relève du management et, en tout
premier lieu, du Président-Directeur Général. La façon dont le contrôle
est exercé par les dirigeants est déterminée pour une grande part, par le
directeur financier et les responsables des services comptables, mais les
autres dirigeants jouent également un rôle important, en ayant la charge
du contrôle des activités des unités qui leur sont rattachées. De même,
les auditeurs internes contribuent à l’efficacité du système de contrôle
interne bien qu’ils ne soient pas les premiers responsables de la mise en
place ni de son maintien. Le conseil d’administration et le comité d’audit
supervisent le système de contrôle interne. Un certain nombre de tiers,
tels que les auditeurs externes, contribuent souvent à la réalisation des
objectifs de l’entreprise et fournissent des informations utiles au maintien
du contrôle interne. Ils ne sont, cependant, ni intégrés au système de
contrôle interne, ni responsables de son efficacité.
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9 – Auto-contrôle du contrôle interne
Le système d’auto-contrôle s’analyse comme un système de
preuves qui visent à assurer que les autres contrôles sont effectués. Il
peut être réalisé par la séparation des fonctions qui contribue à un
contrôle réciproque des tâches.
Le système d’auto-contrôle peut être mis en œuvre par une
rotation du personnel parmi les différents services ou par un
remplacement des employés pendant les congés annuels (souvent des
détournements sont découverts pendant une absence de l’employé :
maladie, congé annuel, etc.).
Dans les cas où ce contrôle existe, il est exercé dans les grandes
entreprises par la fonction de vérificateurs internes (auditeurs internes)
et dans la petite entreprise par le propriétaire lui-même.
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DEUXIEME PARTIE : AUDIT INTERNE Chapitre I : Présentation de l’Audit Interne 1°) Historique L’histoire du contrôle interne et de l’audit se confond avec celle de la comptabilité. Cependant, dans un premier temps les contrôles n’avaient que pour seul objectif de limiter les fraudes. Sur le plan historique on peut citer les repères suivants : a/ Le code d’Hammourabi des Sumériens au deuxième millénaire avant Jésus Christ exigeait la production d’un document cacheté mentionnant le prix de la facture pour toute transaction entre le marchand et son agent de vente. b/ L’utilisation par les Egyptiens, les Phéniciens, les Grecs et les Romains de comptes de tiers et d’une comptabilité agricole qui tenait compte des quantités à recevoir et des sorties futures. c/ La pratique des arrêts périodiques et l’éclatement des comptes au moyen âge. d/ Le contrôle par recoupement : en 1280, le Pape Nicolas II faisait établir par son notaire un duplicata de tous les enregistrements de recettes et de paiements, afin de pouvoir vérifier l’exactitude du travail de son propre comptable. e/ Chez les Romains, l’autorisation des dépenses et des impôts était de la responsabilité du Sénat alors que les questeurs procédaient aux opérations de paiements et d’encaissements (séparation des tâches incompatibles). Il faut cependant noter que la comptabilité et l’audit se sont surtout développés avec la naissance d’organisations professionnelles et la création de sociétés anonymes. Les organisations professionnelles introduisent des normes à respecter par leurs membres. On peut citer les organisations suivantes :
- Ther International Accounting Standards Comitee – ISACI (Comité International de Normalisation de la Comptabilité),
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- The Institute of Internal Auditors – IIA (Institut des Auditeurs Internes) dont le siège est aux USA.
Le marché mondial de l’audit est dominé par des firmes
multinationales dont les plus importantes sont : - KPMG, - Price Waterhouse, - Coopers and Lybrand, - Deloitte Adkins – Touch Ross - Etc… Des fusions fréquentes interviennent entre ces grandes firmes pour
occuper une place de leader sur le marché mondial. Dans nos pays les cabinets locaux sont obligés de s’associer à ces grands afin de bénéficier de leur expérience, de leur notoriété (signature) et de leurs relations. Avec la création des sociétés de capitaux, les apporteurs de capitaux ne veulent par courir le risque de voir leurs fonds investis fondre comme beurre au soleil. Les contrôles juridiques ayant prouvé leurs limites avec les nombreuses fraudes financières au XVIIème siècle, le législateur s’appuie dorénavant sur l’auditeur. 2°) Définition et objectifs de l’audit L’audit peut être défini comme :
- L’examen méthodologique d’une situation, - Par une personne compétente et indépendante,
- Qui s’assure de l’effectivité des faits et des situations,
- Qui vérifie la conformité des traitements effectués avec les
normes et les procédures du système de contrôle interne,
- En vue d’exprimer une opinion motivée sur la concordance globale de la situation constatée par rapport aux normes,
- Et de recommander des améliorations pertinentes sur la base
des faiblesses relevées.
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L’audit a ainsi comme objectifs :
- L’examen et l’appréciation de la nature, de la valeur et de la mise en œuvre effective des contrôles comptables, financiers et opérationnels,
- L’évaluation du degré d’application des politiques, directives et
procédures instituées par l’établissement,
- La vérification de la fiabilité des états financiers et des renseignements comptables,
- L’appréciation sans complaisance de la performance des agents
en poste de responsabilité.
3°) Les standards d’audit Les auditeurs aiment bien dire que « comme Jourdain, on peut bien faire de la prose sans le savoir mais on ne peut pas faire de l’audit sans le savoir sinon on qualifie d’audit quelque chose qui n’a rien à voir avec de l’audit ». En effet, la pratique de l’audit repose sur cinq normes générales qui ont pour but :
- de faire comprendre le rôle et les responsabilités des auditeurs et des ménagers,
- d’établir une base pour guider et mesurer les performances de
l’audit,
- d’améliorer la pratique de la profession.
Les cinq normes générales sont :
- l’indépendance, - la compétence professionnelle,
- l’étendue des travaux,
- l’exécution des travaux de vérification,
- la gestion du service d’audit.
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3-1 : L’indépendance
Les auditeurs doivent être indépendants des activités qu’ils auditent. Le service d’audit interne doit se situer à un niveau hiérarchique qui lui permet d’exercer sans pesanteur sa mission. L’indépendance se mesure par le pouvoir d’accomplir des missions en toute liberté et en toute objectivité (absence de partialité et de préjugés). Elle est garantie par le statut organisationnel et l’objectivité. Le statut organisationnel doit se caractériser par les points suivants : a/ Le responsable de l’Audit Interne doit relever d’une personne dans l’organisation ayant une autorité suffisante pour favoriser son indépendance et lui garantir une considération adéquate. b/ Le responsable de l’Audit Interne doit avoir une communication directe avec le Conseil (Conseil d’Administration, Comité d’Audit, Conseil de Direction) en assistant et en participant à ses travaux. c/ Le Conseil doit donner son accord sur la nomination et la révocation de l’auditeur, d/ L’existence d’un document officiel (charte) indiquant le but, l’autorité et la responsabilité du service d’Audit Interne. L’objectivité se caractérise par :
- l’indépendance d’esprit, - la croyance honnête dans le résultat des travaux,
- l’inexistence d’une incapacité à donner une opinion
professionnelle et objective,
- le fait de ne pas assurer des responsabilités relatives aux opérations,
- la révision du travail des auditeurs avant la publication du rapport de mission.
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* Remarque : La conception et la mise en place des structures et des procédures ne sont pas de la responsabilité ne sont pas de la responsabilité de l’auditeur. Cependant, ce dernier peut donner son avis avant leur mise en œuvre sans compromettre son indépendance. 3-2 : Compétence Les auditeurs doivent effectuer leurs travaux avec compétence et soin professionnel. Ceci suppose une compétence technique (habiletés, professionnalisme acquis souvent par expérience) et une formation académique (comptabilité, économie, finance, statistique, informatique, fiscalité, etc.) compatible avec les audits à effectuer. a/ Le personnel La compétence est individuelle ou collective. L’objectif à atteindre est de disposer des connaissances, habiletés et disciplines nécessaires en rapport avec la mission à exécuter. La compétence recouvre deux volets :
- la compétence doit être multidimensionnelle (comptable, juridique, informatique, etc.). Il est fait appel à une équipe dans laquelle on retrouve l’ensemble des compétences nécessaires car il est difficile de retrouver toutes ces compétences sur une seule personne.
- la compétence technique doit être individuelle (formation et
expérience de chaque auditeur dans l’application des normes, des procédures et des techniques d’audit).
b/ La supervision L’ensemble des travaux doivent être supervisés du début de la
mission (planification) à la conclusion (communication des résultats). La supervision se caractérise par :
- la formulation d’instructions claires et appropriées au début de la mission (objectifs et programmes d’audit),
- la surveillance de l’application du programme de vérification en
examinant les feuilles de travail (constats, conclusion et rapports),
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- la matérialisation de la supervision,
- la vérification de l’atteinte des objectifs d’audit,
- l’examen de l’exactitude de l’objectivité, de la clarté et de la
conclusion des rapports de missions.
c/ Les connaissances, habilités et disciplines - Compétence dans l’application des normes, des procédures et
techniques de vérification sans recourir à des recherches approfondies ou à une assistance technique,
- Compétence dans les différents domaines du management des
entreprises c’est-à-dire une maîtrise des principes de gestion qui permet d’évaluer les écarts par rapport à l’application des normes et leur conséquence sur les affaires.
d/ La communication L’auditeur doit être un habile communicateur afin de : - bien exposer, oralement ou par écrit les objectifs de sa mission, - recueillir les informations requises,
- expliquer les évaluations, les conclusions et les
recommandations.
e/ La formation continue L’auditeur doit participer à des séminaires de formation et aux
activités d’associations professionnelles pour suivre l’évolution des techniques et normes.
e/ Le soin professionnel Le vérificateur doit être à même de :
- déterminer les zones à risques (probabilité de survenance d’erreurs ou d’irrégularités, d’inefficiente, de gaspillage, d’inefficacité),
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- déceler les contrôles inadéquats et de recommander des améliorations.
3-3 : Etendue des travaux
Tous les contrôles de l’entreprise doivent être couverts par l’audit
afin d’évaluer : - la fiabilité et l’exhaustivité des informations, - le respect des politiques, plans, procédures et règlements,
- la protection du patrimoine,
- l’utilisation économique et efficace des ressources,
- la réalisation des objectifs fixés.
Deux domaines sont couverts : - l’examen et l’évaluation de la suffisance et de l’efficacité du
contrôle interne, - la qualité des performances dans l’accomplissement des
responsabilités.
3-4 : Exécution du travail d’audit Les missions d’audit doivent comprendre les différentes phases
suivantes : - la planification de la mission, - l’examen et l’évaluation des informations (recueil, analyse et
interprétation des informations et des documents de travail pour disposer d’éléments probants),
- la communication des résultats (rapport de mission),
- le suivi des rapports de mission pour s’assurer de la mise en
œuvre des recommandations.
3-5 : La gestion du service d’audit
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4°) Les différents types d’audit Deux grands types d’audit : - L’audit financier : Opinion indépendante sur la régularité et la sincérité (conformité) des informations financières publiées.
- L’audit opérationnel : Examen systématique des activités d’une entité en vue (efficacité) d’évaluer les réalisations et de recommander des améliorations.
Différence entre les deux types d’audit
AUDIT FINANCIER AUDIT OPERATIONNEL
1 BUT
Expression d’une opinion sur la régularité et la sincérité des comptes annuels et la fidélité de l’image donnée
Examen systématique des activités d’une entité en vue d’évaluer les réalisations et de formuler des recommandations pour améliorer.
2 CHAMP Etats financiers (passés) Opérations de l’entreprise (futur)
3 NECESSITE Généralement prévue par la loi Prescription de la direction ou d’un tiers
4 FREQUENCE Régulièrement (annuel en général) Périodique (pas de date fixe)
5 METHODES Standards édictés par les organisations professionnelles
Standards et pratiques professionnelles
6 CRITERES Principes comptables généralement acceptés
Définis par la direction, la profession ou le législateur
7 RAPPORT Rapport d’opinion Rapport informatif
Rapport d’évaluation Aspect constructif (constats, jugements et recommandations)
8 DESTINATAIRES Bailleurs de fonds Administration Personnel
Direction Responsables des entités auditées
* N.B : La distinction se fait aussi en classant les audits en audit de conformité (audit comptable par exemple) en audit d’efficacité (audit opérationnel).
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TYPES D’AUDIT
Audit Interne et Audit Externe
Ancienne définition de l’Audit Interne.
« L’Audit Interne est à l’intérieur d’une organisation, une activité indépendante d’appréciation du contrôle des opérations, il est au service de l’organisation. c’est, dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les membres de l’organisation dans l’exercice de leurs responsabilités. A cette fin, l’Audit Interne fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées ».
Définition extraite de la « Déclaration des responsabilités de l’Audit Interne » de l’IIA.
La différence entre l’Audit Interne et l’Audit Externe réside dans le fait que l’acteur de l’Audit Interne appartient à l’entreprise auditée (salarié de l’entreprise) alors que l’acteur de l’Audit Externe n’appartient pas à l’entreprise. il est commis pour une mission ponctuelle. Audit Juridique L’Audit Juridique en tant qu’audit d’efficacité permet de répondre à trois questions :
- La conformité d’une situation juridique aux normes,
- La sécurité des choix juridiques (risque de redressements fiscaux),
- La qualité et l’opportunité des choix effectués dans le cadre des diverses opportunités offertes par les lois et règlements.
Audit social
« C’est une démarche méthodologique qui permet de constater les faits à l’aide d’indicateurs, d’en tirer les écarts par comparaison avec des référentiels qui feront ou non apparaître des problèmes, d’où découleront des risques qui seront appréciés, d’en diagnostiquer les causes et de proposer des recommandations pour les éliminer. Il permet de mieux élaborer les politiques sociales ».
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Définition extraite des « Cahiers français » n° 28 Octobre – Décembre 1990 (Pierre CANDAU) ». AUDIT ET DIAGNOSTIC La différence entre l’audit et le diagnostic réside dans le fait que :
L’AUDIT LE DIAGNOSTIC
Est une interrogation Est une affirmation (problème existe, pourquoi ?)
Existence de référentiel Généralement pas de référentiel Maîtrise de la méthodologie Expert pour le domaine considéré Exemple : médecine d’entreprise Audit : visite annuelle Diagnostic : RV pour consultation
Rapport d’audit : Dispositions préétablies Observations Conformité ou non Actions correctrices. Rapport de diagnostic :
Etat de la situation Plans d’actions. AUDIT ET CONTROLE Le contrôle est permanent, il est une fonction du management des organisations. L’audit est ponctuel et permet d’évaluer l’ensemble des autres contrôles. AUDIT ET INSPECTION L’inspection est surtout un contrôle de conformité (caisse et comptabilité) ; il est souvent inopiné. L’audit attache beaucoup d’importance à l’efficacité, les audités sont avertis de la mission, il est nécessaire de faire l’audit de l’inspection.
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5 – Tendances actuelles de l’Audit Interne a) Nouvelle définition de l’Audit Interne
(adoptée par le CA de l’IIA du 17 juin 2000) « L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité ». b) Commentaires Cette nouvelle définition montre que l’Audit Interne est une activité et non une fonction, comme dans l’ancienne définition.
♦ L’Audit Interne s’oriente vers :
- une assurance sur le degré de maîtrise des risques, ce qui va au-delà de l’évaluation d’une conformité à des critères préétablis,
- une réponse à des attentes d’aide et de conseils sans oublier
nos missions traditionnelles,
- une création de valeur ajoutée à l’instar d’autres activités de
l’entreprise : en terme d’expertise de professionnalisme, d’adhésion aux meilleures pratiques en faisant profiter l’organisation de notre connaissance approfondie de l’ensemble de ses processus et des risques liés,
♦ L’Audit Interne se focalise sur les objectifs de l’organisation et
les risques plutôt que sur les fonctions ou sur les entités ; c’est une activité proactive non limitée à l’analyse des dysfonctionnements passés mais tournée vers la recherche des solutions d’améliorations et non vers la seule mise en évidence des problèmes.
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Mettant en œuvre une approche systématique et méthodique impliquant une méthodologie rigoureuse et structurée d’évaluation des risques au niveau de la planification annuelle, et aussi de chacune de nos missions, l’Audit Interne est soutenu et encadré par les nouvelles normes professionnelles.
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ANNEXE Quelques définitions : Risque : Possibilité que se produise un événement susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences et de probabilité. Activité d’assurances : Il s’agit d’un examen objectif d’éléments probants, effectué en vue de fournir à l’organisation une évaluation indépendante de management des risques (exemple : audit opérationnel, de conformité, etc…) Activité d’Audit Interne : Assuré par un service, une division, une équipe de consultants ou tout autre praticien, c’est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation, une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée… Activités de conseil : Ce sont les conseils et services y afférents rendus au client donneur d’ordre dont la nature et le champ sont convenus au préalable avec lui. Exemple : consultation, facilitation, formation… Objectivité : Attitude intellectuelle impartiale qui requiert une indépendance d’esprit et de jugement et implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à celui d’autres personnes. Leurs appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves indiscutables et s’appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé. Créer de la valeur ajoutée : Les organisations existent pour créer de la valeur ajoutée ou des avantages à leurs propriétaires, leurs clients et leurs autres parties prenantes. Cette notion est la raison d’être de leur existence. La valeur provient de la mise au point de produits et de services et de l’utilisation de ressources pour promouvoir ces produits et services. En collectant des données dans le but de comprendre et d’évaluer le risque, les auditeurs internes acquièrent une connaissance approfondie des opérations et des possibilités d’amélioration, qui peut être extrêmement utile à leur organisation. Ils peuvent alors fournir des informations précieuses sous la forme d’une consultation, de conseils, de communications écrites ou d’autres produits, qui doivent toutes être correctement communiquées au management ou au personnel d’exploitation compétent.
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Chapitre II : Démarche de l’auditeur interne
I - Introduction Ce chapitre, s’appuyant sur les acquis de l’étude du contrôle interne, aura pour objectif d’exposer la conduite d’une mission d’Audit Interne.
La démarche de l’auditeur commençant par l’étude du domaine à
auditer défini par l’ordre de mission s’articule autour de trois phases
principales : ETUDE, VERIFICATION et CONCLUSION . Chaque phase
comprend en général plusieurs étapes logiques assurant une cohérence
au déroulement de la mission.
Notre méthode pédagogique est basée sur des études théoriques
étayées par des exemples pratiques tirés du cas SOPABAS. L’exposé
du schéma général de la démarche de l’auditeur interne permettra de
fixer les phases de la mission et leurs étapes essentielles. Ainsi, la
réception de l’ordre de mission ouvre la phase d’étude organisée par un
plan d’approche, une analyse de risques et un rapport d’orientation. Ce
processus débouche sur l’établissement du programme de vérification
dont la mise en œuvre concrétise le travail sur le terrain.
Cette étape réalise la mission dans le temps et dans l’espace avec
la répartition des tâches entre auditeurs tout en assurant le suivi de son
déroulement par le responsable de l’audit. Elle se termine par le compte
rendu final sur le site qui débute la phase de conclusion comprenant le
rapport d’audit (Projet–validation) et les activités de suivi des
recommandations.
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A tout moment de l’intervention des auditeurs on fera référence aux
normes professionnelles applicables et leurs techniques et outils à
mettre en œuvre seront décrites correctement.
NB : Nous utiliserons comme livre de base « La conduite d’une mission d’Audit Interne » par un groupe de recherche de l’IFACI sous la direction d’Olivier LEMANT chez DUNOD
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SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE DE L’AUDITEUR INTERNE
O – M ( Ordre de Mission )
PHASE ETUDE
- Méthode d’approche - Analyse des risques
-TABLEAU DES FORCES / FAIBLESSES - ORIENTATION DE LA MISSION
PREPARATION ET ETUDE
PROGRAMME DE VERIFICATION
- Répartition des tâches - Budgets temps – Allocations – Planning - Supervision - Suivi
FORMALISATION DES TRAVAUX
A FAIRE
TRAVAIL SUR LE TERRAIN - Interviews – Observation physique - Questionnaire de contrôle interne - Calculs économiques, financiers - Rapprochements, reconstitutions - Tests, consultations de fichiers informatiques etc…
VERIFICATION
PROPREMENT
DITE
COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE
SUSCITER L’ADHESION DES
AUDITES
RAPPORT DE MISSION PRODUIT INTERMEDIAIRE
SUIVI DES RECOMMANDATIONS
- MISE EN PLACE DES ACTIONS DE PROGRES BILAN FINAL
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ETUDE DE CAS : LA SOPABAS Présentation du cas La société des Peaux et des abattoirs du Sénégal (SOPABAS) était une société anonyme d’économie mixte au capital de 500.000.000 F CFA ayant pour objet la gestion des abattoirs comme activité principale et celle de commercialisation des cuirs et peaux comme activité secondaire. Elle a été privatisée en 1993. 1°) – Activités de gestion des abattoirs La SOPABAS gère ses infrastructures étatiques à l’aide d’un contrat de concession de service public moyennant un loyer annuel à verser à l’Etat du Sénégal. Le cahier des charges stipule que le taux de prestation de service devant rémunérer la gestion et que doivent payer les usagers (chevillards, bouchers et gargotiers) est fixé par la SOPABAS d’un commun accord avec la puissance publique. Depuis 1995, il est de 100 F CFA/kg de viande traitée dans tous les abattoirs du pays. Les prestations de service sont au comptant. A) Organisation administrative. La SOPABAS a son siège social à Dakar avec les directions (DG, DIRAB, DF, DRH, DIRCO, DIRPEAU) et les services (Audit Interne, Contrôle de gestion) (voir organigramme). Dans les régions, les abattoirs sont gérés par un gérant ayant sous ses ordres une vingtaine d’abatteurs-dépouilleurs, un caissier et un gardien. Le gérant nomme un chef de salle chargé de superviser les travaux d’abattage des animaux. Le caissier dépend fonctionnellement du Directeur Financier. Le contrôle sanitaire est organisé par l’Etat qui affecte des vétérinaires chargés de l’inspection des viandes dans les abattoirs. Il y a une dizaine d’agents vétérinaires aux abattoirs de Dakar et un dans chaque abattoir régional. Ces agents de l’Etat, indépendants de la SOPABAS, sont chargés aussi de dresser les statistiques de production de la viande pour le compte du Ministère des Finances.
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B) Organisation comptable et financière. Il est rappelé que la SOPABAS travaille dans un milieu informel (chevillards, bouchers, etc…) dont les opérateurs économiques ne sont pas toujours outillés pour émettre des documents commerciaux normalisés (bons de commande, factures, etc…). Le manuel de procédures stipule que la pesée des carcasses de viande est effectuée par le gérant à l’aide d’une bascule ordinaire de portée 1.000 kg. Il porte le résultat de chaque pesée sur un ticket de prestation de service pré-numéroté indiquant nom et numéro du chevillard concerné, nombre et poids des carcasses, prix unitaire au kg et prix total. Ces tickets visés par lui sont transmis au caissier chargé de recevoir les règlements des chevillards. Les tickets de prestation de service sont en 3 volets, dont l’original (blanc) est remis à l’usager après paiement (avec mention « payé » à l’aide d’un cachet), le 2e (bleu) est joint au journal financier comme justificatif comptable et le 3e (vert) reste à la souche du carnet. En fin de journée, le caissier procède à l’enregistrement des recettes dans le journal financier avec indication des numéros des tickets de prestations justifiant les écritures. Le journal est visé par le gérant. Chaque jour ouvrable, le caissier verse en banque les recettes déduction faite, le cas échéant, des montants ayant servi à l’alimentation de la caisse de fonctionnement plafonnée à 50.000 F CFA. La caisse « Exploitation » recevant les règlements des usagers est une caisse recettes. Les décaissements sont exclusivement constitués de versements en banque et d’alimentations de la caisse de fonctionnement exécutant les menues dépenses dont les montants des factures individuelles ne dépassent pas 20.000 FCFA. Cette dernière est une caisse – dépenses fonctionnant selon le système des soldes fixes. Les comptes Banque fonctionnent avec une double signature (Le DG et le DRH).
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Les grosses dépenses des abattoirs (régionaux) dont payées par chèques. Les journaux de banque sont gérés par le siège qui reçoit directement tous les relevés bancaires et avis d’opérations. A la fin de chaque mois, au plus tard le 05, les journaux financiers (caisse « Exploitation » et caisse « Fonctionnement ») sont envoyés avec justificatifs à la Direction Financière et Saisie Informatique. 2°) Activité de commercialisation des peaux. Au sein de chaque abattoir est installé un centre de collecte et de traitement de cuirs au peaux de bovins (C.T.C). Les cuirs verts sont écharnés, rognés, lavés et arséniqués ou salés puis séchés à l’ombre selon des normes visant la satisfaction des tanneries locales et étrangères. Le cuir vert est acheté au prix de 80 FCFA/kg par la SOPABAS qui a le monopole de la commercialisation de ce sous-produit. Dans chaque abattoir le C.T.C reçoit la totalité des cuirs de bovins abattus. A) Organisation administrative
Cette activité est gérée par le Directeur des Peaux (DIR PEAU) dépendant du DG (cf. organigramme). Le DIR PEAU, installé à Dakar, supervise la production des cuirs qu’il livre à la Direction Commerciale (DIRCO) chargée du conditionnement et des ventes locales et à l’exportation. Le C.T.C régional est géré par un chef de centre exerçant son autorité sur 4 manœuvres et quelques journaliers chargés du traitement des cuirs. Il est chargé des achats, du stockage et de l’expédition des cuirs sur le siège à Dakar où il seront conditionnés et expédiés vers les clients.
B) Organisation comptable et financière
Selon le manuel des procédures, les cuirs sont pesés par le chef de centre à l’aide d’une bascule ordinaire de portée 200 kg. Les tickets d’achat au comptant ou à terme pré-numérotés sont émis à chaque pesée par le chef de centre et indiquent nom du propriétaire, poids du cuir, prix unitaire et montant en FCFA.
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Les tickets d’achat sont en 3 volets dont l’original (blanc) est remis au vendeur et sera présenté pour paiement, le 2e (rouge) est joint au journal des achats comme justificatif et le 3e (jaune) reste à la souche du carnet. A chaque règlement le ticket blanc est oblitéré par le chef du C.T.C avec la mention « payé » à l’aide d’un cachet. Les achats sont effectués à l’aide d’une caisse alimentée par le siège et fonctionnant selon le système des soldes fixes. A la fin de chaque journée, le chef du C.T.C impute son journal des achats à l’aide des tickets d’achat justifiant les écritures comptables. Le journal des achats est envoyé chaque fin de mois, au plus tard le 05, au siège avec justificatifs. La Direction Financière procède au contrôle et à la saisie informatique. 3°) Production à Diourbel
Dans cette ville les abattoirs traitent en moyenne 150 bovins par jour. Cela représente annuellement 45.000 animaux, soit 5.400 tonnes de viande car le poids moyen d’une carcasse est de 120 kg. Le budget des recettes est de 540 millions de FCFA par an. En 1999 la SOPABAS a réalisé son budget. En 2000 le contrôle de gestion a constaté une baisse de 20% des recettes au premier trimestre. La Direction Générale avait cru à une baisse conjoncturelle. A la fin du premier semestre au 30 juin, la baisse persiste. Après analyse on a constaté qu’elle est due à celle du poids moyen de la carcasse (qui est passé de 120 à 96 kg). On a remarqué aussi que le chef du C.T.C ayant acheté la totalité des cuirs (22.500) au comptant a dépensé la même somme que l’année précédente, le poids moyen du cuir vert n’ayant pas varié. 4°) Ordre de mission Vous êtes nouvellement recruté comme chef de service Audit Interne par la SOPABAS et début juillet 2000 vous recevez du Directeur Général la mission d’expliquer les causes de cette baisse de recette des abattoirs de Diourbel. Vous devez rendre compte dans les meilleurs délais et faire des recommandations susceptibles d’éradiquer cette baisse.
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5°) Renseignements complémentaires L’ancien chef du service d’Audit Interne est à votre disposition pour tout complément d’informations nécessaires à l’accomplissement de votre mission. Il indique que le poids du cuir vert représente en moyenne 14% de celui de la carcasse dans toutes les régions du pays d’après une étude menée par un groupe de chercheurs de l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar. Il est scientifiquement établi aussi que le cuir de bovin vert perd les 2/3 de son poids quand il devient sec.
Au moment de votre mission il existe un stock de 2.250 cuirs secs au C.T.C de Diourbel correspondant à la collecte du 16 au 30 juin 2000. Il vous informe que les usagers (chevillards et bouchers) sont très satisfaits de leurs relations avec le gérant des abattoirs qui est natif de la région tandis que leurs rapports avec le chef du C.T.C sont conflictuels ; il y en a même quelques uns qui demandent son affectation. L’AGO de la SOPABAS a adopté les états financiers de 1999 le 15 juin 2000 et les documents sont disponibles au siège y compris le rapport du commissaire aux comptes.
- Le budget 2000 et le rapport du contrôleur de gestion sur le contrôle budgétaire du 1er semestre sont disponibles au siège.
- Les statistiques des 10 dernières années de la production de viande par abattoir et de la collecte des cuirs par C.T.C existent au siège.
- On signale aussi l’existence au siège d’une étude technique sur les abattoirs selon laquelle il n’est pas économiquement rentable d’automatiser le système des bascules utilisées pour la pesée des carcasses de bovins.
- Des rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et C.T.C réalisés les années précédentes existent au service d’Audit Interne à Dakar.
- Les rapports d’inventaires au 31/12/1999 sur le site des
abattoirs de Diourbel sont disponibles.
- L’âge et le sexe des bovins n’ont pas d’incidence sur le poids moyen des carcasses.
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- Le transport des cuirs secs des C.T.C sur Dakar est effectué par un prestataire de service utilisant des camions de 10 tonnes pouvant charger 600 cuirs. A chaque opération de transfert le DIR PEAU adresse un bon de commande au transporteur en indiquant le C.T.C concerné et la date d’enlèvement prévue. Le chauffeur du transporteur doit se présenter au chef du C.T.C avec un bon de commande signé par le DIR PEAU et validé par le prestataire. Les cuirs sont inventoriés et pesés par le chef de centre en présence du chauffeur.
- A la fin de chaque chargement le chef du C.T.C remplit une
lettre de voiture pré-numérotée indiquant le numéro d’immatriculation du camion, le nom du chauffeur avec numéro de sa carte nationale d’identité, les quantités, nature, choix, poids des cuirs et la date d’enlèvement. Ce document est signé conjointement par le chef du C.T.C et le chauffeur.
Entre le C.T.C et le service conditionnement des cuirs à Dakar, les
produits sont sous la responsabilité du prestataire. A l’arrivée au service conditionnement, les produits sont déchargés, comptés et pesés contradictoirement en présence du chauffeur. Le chef du service signe la lettre de voiture avec mention « reçu conforme » et date d’arrivée du camion.
Un premier exemplaire de la lettre de voiture (original) est remis
au chauffeur pour servir de bon de livraison (réception). Un deuxième exemplaire est envoyé au contrôleur de gestion (suivi de la production), un troisième exemplaire reste au service conditionnement et le quatrième (souche) est renvoyé avec le carnet au chef du C.T.C émetteur.
Aux abattoirs de Diourbel interviennent 48 professionnels de la
viande dont 8 gros chevillards abattant en moyenne 10 bovins par jour, 30 petits chevillards avec une moyenne journalière de 2 bovins et 10 bouchers détaillants abattant quotidiennement 1 bovin chacun. Le gérant établit journalièrement 48 tickets en moyenne (1 par professionnel). Selon le manuel des procédures, le gardien de chaque abattoir tient un carnet des entrées des bovins dans le parc de stabulation.
Chaque matin le gérant vise ce carnet après vérification du nombre d’animaux ayant passé la nuit dans le parc.
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ORGANIGRAMME DE LA SOPABAS
Directeur Général
Contrôle de gestion Service d’Audit Interne
D.F DRH
Service Comptable
Service Informatique
Service Approvisionnement
Magasin Service Paie
DIR. CO Contentieux
DIR AB Service Vente
Service Conditionnement
et Expédition
DIR PEAU
CTC DK
CTC DL
CTC SL
CTC TS
CTC TB
CTC ZG
AB DK
AB DL
AB TS
AB SL
AB TB
AB ZG
CTC LG
CTC KL
AB KL
AB LG
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II – PHASES ET ETAPES D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE A – Ordre de Mission (OM) 1) Etude théorique Toute mission d’Audit Interne est conditionnée par l’autorisation du Directeur Général. a) Définition « L’ordre de mission est le mandat donné par la Direction Générale à l’Audit Interne, qui informe les principaux responsables concernés de l’intervention imminente des auditeurs. » (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) d’Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre L’auditeur interne ne s’auto saisit pas : ses missions lui sont données par la Direction. L’ordre de mission est un document court (1 page) signé par le Directeur Général ou par son représentant. Elément de communication, il informe les audités sur l’objet de la mission afin qu’ils permettent aux auditeurs de réaliser leurs investigations dans de bonnes conditions. En cas de contrôles inopinés sa diffusion peut être très restreinte. 2) Application Le lundi 05 juillet 2000, le chef du Service Audit Interne (SAI) de la SOPABAS, Monsieur DALY AW reçoit l’ordre de mission signé du Directeur Général suivant : « Nous avons observé, durant le premier semestre de l’année 2000, une baisse de l’ordre de 20% des recettes des Abattoirs de Diourbel (ABDL). Je vous demande de procéder aux vérifications devant expliquer ce phénomène et me faire, dans les meilleurs délais, des propositions susceptibles d’éradiquer cette baisse ».
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Après une entrevue de quelques minutes avec le Directeur Général afin de mieux cerner ses préoccupations, AW retourne à son bureau et convoque les auditeurs pour les informer du mandat reçu. Alors s’ouvre la mission dont le lancement commence par cette réunion préparatoire au sein du SAI. Il faut noter que dans la journée du 05 juillet 2000 l’ordre de mission a été diffusé aux responsables des entités intéressées. B – Phase d’étude 1) Aspects théoriques La phase d’étude comprend les étapes suivantes :
- le plan d’approche - l’analyse des risques - le rapport d’orientation
a) Le plan d’approche
a1) Définition : « Le plan d’approche conclut la phase de reconnaissance du domaine défini par l’ordre de mission, il matérialise une étape de la conduite d’une mission : la définition des objectifs de la phase d’étude et des modalités de mise en œuvre de l’analyse des risques correspondante ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. a2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre
• Si en matière de régularité le plan d’orientation permet à l’auditeur de recenser les procédures et outils existants, en audit d’efficacité l’enjeu de la phase d’étude est d’orienter la mission pour évaluer les facteurs clés de succès du domaine audité.
• Le plan d’approche organisant le travail de l’auditeur jusqu’à la fin de la phase d’étude doit s’appuyer sur des préoccupations clairement exprimées par le demandeur.
• Dans le processus de validation des orientations de la mission,
le plan d’approche peut être la base de discussion entre le chef de mission et le responsable de l’Audit Interne.
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• Il organise la prise de connaissance du domaine audité, sensibilise sur la prise de conscience des risques et des opportunités d’amélioration. b) Analyse des risques et tableau des forces et faiblesses
apparentes. b1) Définition « Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase d’analyse des risques réalisée sur la base des objectifs définis dans le plan d’approche ; il présente de manière synthétique et argumentée les présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue « l’état des lieux » des forces et faiblesses réelles ou potentielles, et permet de hiérarchiser les risques dans le but de préparer le rapport d’orientation » (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre En matière de régularité les forces et faiblesses sont comparées à des règles et procédures existantes. L’auditeur cherche à vérifier si les objectifs du contrôle interne en matière de sécurité de fiabilité des informations et de protections des actifs seront atteints. En audit d’efficacité les forces et faiblesses sont mises en rapport avec des résultats attendus. Les présomptions de l’auditeur dépendent de sa maîtrise du domaine audité. La phase d’étude est essentiellement consacrée à l’analyse des risques qui peut être reflétée dans un tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA). La configuration d’un tel tableau peut se présenter ainsi selon notre livre de base.
Opinion Domaine étudié
Objectif de
contrôle Indicateurs
F/f Conséquence D°confiance Commentaires
(ou réf.)
Exemples pour une meilleure compréhension de ce tableau : • Domaine étudié : Recettes des Abattoirs de Diourbel
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• Objectif de contrôle : Toutes les carcasses des bovins traités sont–elles facturées ?
• Indicateurs : Poids moyen de la carcasse de bovin abattu • F = force f = faiblesse • Conséquence : perte de recette (montant en F CFA) • d° confiance : le degré de confiance = probabilité de réalisation du
risque ( d° confiance élevé ou bas)
La date de réalisation du TFfA doit être fixée dans le plan d’approche afin de conduire l’auditeur à se faire une opinion dans un délai acceptable. L’étape d’analyse des risques conduit à la réalisation du rapport d’orientation de la mission.
c) Rapport d’orientation
c1) Définition
« Le rapport d’orientation définit et formalise les axes d’investigation de la mission et ses limites ; il les exprime en objectif à atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT.
c2) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre Si en régularité, le rapport d’orientation est imposé aux audités, en audit d’efficacité l’auditeur intervient en qualité de consultant ou de conseiller pour les responsables des entités auditées. Dans ce cas, le rapport d’orientation est à considérer comme un « contrat moral de prestation de services » liant l’auditeur et les audités. Résultant des conclusions des TFfA, le rapport d’orientation fixe le choix des orientations de la mission ; sa signature par le responsable de l’audit engage le chef de mission sur la pertinence des objectifs à atteindre. Il concentre les services qui seront rendus aux audités. C’est pourquoi, il doit être discuté avec les responsables des entités auditées et le demandeur chaque fois que c’est possible. La phase d’étude qui conditionne la réussite de la mission occupe en général près du tiers du temps de la mission. Cependant, la maîtrise du domaine audité peut permettre à l’auditeur d’aborder l’analyse des risques sans plan d’approche.
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2) Application a) Réunion du 05/07/2000 : au niveau de l’audit. a1) Etude de l’OM afin de cerner le domaine à auditer a2) Choix des auditeurs et répartition des tâches pour la phase
d’étude a3) Rassemblement de la documentation et des informations sur le
domaine audité a4) Date de la réunion d’ouverture
ORGANIGRAMME DU SAI
a1) Etude de l’OM L’OM a fixé l’objectif principal de la mission : expliquer la baisse des recettes des ABDL et faire des recommandations susceptibles de supprimer ce dysfonctionnement.
Chef du SAI Daly AW
Chef de Mission Cheikh MAR
Thierno COLY Auditeur spécialisé en cuirs et peaux.
C’est un ancien chef de CTC converti à l’audit
à partir de 1995.
Auditeur confirmé ayant une connaissance suffisante des activités de la SOPABAS. C’est le plus ancien et il
maîtrise la gestion des abattoirs.
M. AW est un auditeur expérimenté
nouvellement recruté
Assistant Thierno COLY
Amadou BA auditeur généraliste avec de
solides connaissances en comptabilité et gestion ; a
participé à plusieurs missions d’inventaire des abattoirs.
Assistant Amadou BA
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Il faudra cerner les facteurs pouvant influer sur la production des recettes des ABDL :
- étude de la documentation au siège et à Diourbel, - observation et étude des systèmes et procédures à la base de
la génération des recettes, - collecter les informations auprès de toute personne compétente.
a2) Choix des auditeurs
- Chef de Mission : Cheikh MAR C’est lui qui va superviser la mission de la phase ETUDE jusqu’au dépôt du rapport final. Sur le terrain à Diourbel c’est lui qui donne les ordres et règle les conflits. - Amadou BA : affecté aux activités Abattoirs. A Diourbel, il ménera toutes les investigations nécessaires au niveau des abattoirs. - Thierno COLY : affecté aux activités du Centre de Traitement des Cuirs. A Diourbel il procédera aux vérifications nécessaires au niveau du CTC. Ce choix a été fondé sur la charte d’Audit Interne de la SOPABAS et sur les normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne de l’IIA. Monsieur AW, membre fondateur de l’ISACI, est rigoureux pour le respect de la déontologie et de l’éthique de la profession. Ainsi, la norme 200 (compétence professionnelle) dispose : « Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec compétence et conscience professionnelle ». « Le service d’Audit Interne et les auditeurs internes doivent exercer leurs responsabilités avec la compétence et le soin professionnel requis ». Le Directeur doit s’assurer que pour chaque mission les auditeurs désignés possèdent collectivement les connaissances, aptitudes et compétences nécessaires pour mener correctement les travaux d’audit ». Avec les choix opérés par le chef du SAI les dispositions de la norme 200 sont respectées et nous pensons que la mission sera réalisée dans de bonnes conditions.
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a3) Rassemblement de la documentation et des informations relatives à la production des recettes des ABDL
- Budget 2000 et rapport du C.G sur le contrôle budgétaire ; - Statistiques des 10 dernières années de la production de viande
et de la collecte des cuirs ; - Etude technique sur les abattoirs ; - Rapports de l’ancien auditeur interne sur les abattoirs et CTC ; - Rapports d’inventaires au 31/12/1999 sur le site des ABDL ; - Statistiques des transferts de cuirs du CTC de Diourbel vers le
siège des 3 dernières années ; - Le bilan des 3 derniers exercices de la SOPABAS ; - Documents divers.
a4) Date de la réunion d’ouverture
Afin de répondre à l’urgence de l’intervention exprimée par le DG, M. AW a décidé d’organiser la réunion d’ouverture le mardi 06/07/02 à 15 heures au service d’Audit Interne. b) Réunion d’ouverture : mardi 06/07/02 b1) Participants
- Les auditeurs internes - Les directeurs des entités à auditer - DIR AB & DIR PEAU - Les D.F, DIRCO & DRH - Le CG
A ce niveau M. AW, en accord avec les DIR AB et DIR PEAU, a
décidé de ne pas inviter le gérant et e chef du CTC de Diourbel. b2) Préoccupation du demandeur Lors de la réception de l’OM, le chef du SAI a été informé que c’est le DIR.AB qui est le demandeur de la mission. En effet, il a constaté que depuis le début de l’année 2000 la baisse des recettes des ABDL persiste et il ignore totalement la cause. Cette réunion a été l’occasion de mieux prendre en compte ses préoccupations.
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b3) Travaux au niveau du SAI Avant la réunion d’ouverture il y a eu des travaux des auditeurs :
- description des systèmes (annexes 3 et 4) - analyse des risques (annexe 5)
A l’issue de ces activités, le chef de mission a présenté à M. AW
les grandes lignes du rapport d’orientation qui sera finalisé après discussions avec le DIR AB et le DIR PEAU à la fin de la réunion d’ouverture.
c) Analyse des risques et rapport d‘orientation
Après la description des systèmes dans le cadre des études préliminaires et de familiarisation avec le domaine audité, on passe à l’analyse des risques, étape fondamentale de la phase d’étude. La compréhension des enjeux du domaine audité (la baisse des recettes des ABDL) passe par la détermination de l’orientation de la mission. En effet, ce dysfonctionnement reflète la non-atteinte d’un objectif du contrôle interne à savoir « l’optimisation des opérations ». Donc la mission sera orientée AUDIT D’EFFICACITE. Les facteurs clés de succès sont identifiés par la formule :
Recettes = 100 F x Poids des carcasses On sait que : Poids des carcasses = poids moyen x nombre de carcasses.
Donc le poids moyen de la carcasse et le nombre de bovins abattus constituent l’essentiel des facteurs clés de succès. La non-réalisation du budget des recettes des ABDL au premier semestre 2000 serait causé par un nombre de bovins abattus, facturés et encaissés inférieurs aux prévisions ou à la non-réalisation de leur poids moyen. Cependant, l’orientation audit d’efficacité de la mission implique un préalable : l’audit de conformité et de régularité des opérations. Car il faudra s’assurer que toutes les carcasses facturées ont été encaissées, comptabilisées et les versements en banque réalisés de façon exhaustive.
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L’analyse des risques figure en annexe 5. Il faut rappeler que le responsable de l’audit Mr AW veille à l’application des normes professionnelles dans toutes les phases du déroulement de la mission. Ainsi, il attire l’attention des auditeurs sur les dispositions de la norme 300. Etendue des travaux : « Le champ de l’intervention de l’Audit Interne doit comprendre l’examen et l’évaluation de la pertinence et l’efficacité du système de contrôle interne de l’organisation et de la qualité de la performance dans l’accomplissement des responsabilités confiées. « Les auditeurs internes doivent examiner les opérations de l’organisation et ses programmes afin de s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs fixés et déterminer si ces opérations et programmes sont exécutés conformément aux prévisions ». A la fin de l’analyse des risques, le chef de mission a présenté un rapport d’orientation basé sur les résultats de l’analyse des risques et formulant les objectifs à atteindre par l’audit pour satisfaire les attentes du DIRAB. Ce rapport d’orientation est discuté avec le DIRAB à la fin de la réunion d’ouverture. Ce dernier a insisté sur la recherche d’éventuelles manœuvres frauduleuses au niveau des ABDL. Cela met fin à la phase d’étude et permet aux auditeurs d’entamer la phase de vérification proprement dite qui commence par l’établissement du programme de travail. III – PHASE DE VERIFICATION Elle comprend un programme de vérification dont la mise en œuvre requiert un budget, une allocation, un planning et un suivi.
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1) Aspects théoriques 1-1) Programme de vérifications a) Définition « Le programme de vérification est la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne au service d’audit, destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux des auditeurs ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en oeuvre En matière d’audit d’efficacité, l’auditeur cherchera la collaboration des audités afin de valider les méthodes utilisées car il doit les persuader de la nécessité d’agir. Le programme de vérification établit la liste des tâches à accomplir par les auditeurs pour satisfaire les objectifs du rapport d’orientation. Pour émettre une opinion l’auditeur doit s’appuyer sur les forces réelles du contrôle interne. Il doit apprécier aussi la véritable gravité des faiblesses afin de convaincre les audités à corriger les dysfonctionnements de leur organisation. 1-2) Budget, allocation, planning, suivi a) Définition « Le budget – Allocation – Planning – Suivi organise la mission dans le temps (durée, date) et l’espace (sites, auditeurs) de la fin de la phase d’étude à la diffusion du rapport ; il est reflété par l’état d’avancement de la mission régulièrement mis à jour. Rappel : le plan d’approche avait organisé le travail jusqu’à la fin de la phase d’étude ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre
* Il faut organiser le déroulement de la mission en identifiant (qui fait quoi ? quand ? où ?) en :
- estimant la charge de chaque tâche, - répartissant les tâches entre les auditeurs,
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- déterminant le lieu d’intervention de chacun et les dates correspondantes, - assurant le suivi des travaux avec le respect du temps prévu pour la durée de la mission.
De façon pratique, l’application au cas SOPABAS éclaire la mise en œuvre de ces concepts. 2) Application (cas SOPABAS) a) Programme de vérification (voir l’annexe 6) b) Budget, allocation, planning, suivi (voir annexe 7) D – Phase de conclusion Cette phase comprend plusieurs étapes dont le compte-rendu final sur le site, le rapport d’Audit Interne et le suivi de recommandations de l’audit (ou état des actions de progrès). 1) Aspects théoriques 1-1) Compte-rendu final sur le site (CRFS) a) Définition « Le compte-rendu final sur le site (CRFS) est la présentation orale, par le chef de mission, au principal responsable de l’entité auditée, des observations les plus importantes. Il est effectué après le travail sur le terrain ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre. En matière d’efficacité il s’agit de présenter les conclusions du travail d’audit dans le but de le persuader d’accepter de mettre en œuvre les correctifs nécessaires. Il est légitime d’informer les audités sur les conclusions et recommandations avant de quitter le site. C’est l’occasion d’instaurer la confiance des audités et leur adhésion à ces recommandations.
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1-2) Le rapport d’Audit Interne a) Définition « En fin d’intervention le rapport d’Audit Interne communique, aux principaux responsables concernés pour action et à la Direction pour information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès. C’est une action de communication en trois temps : projet, validation, définitif. C’est un document solennel ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre En matière d’efficacité le rapport doit faire ressortir la pertinence des idées de l’auditeur. Il faut retenir que toute mission d’audit doit faire l’objet d’un rapport écrit et signé par le responsable de l’audit. Le projet de rapport doit être discuté avec les audités afin d’obtenir leur adhésion. Il doit être adapté aux destinataires (une synthèse pour la Direction Générale, une partie détaillée pour les audités). Il doit être communiqué dans un délai raisonnable après la fin de l’intervention. Il doit satisfaire à des objectifs de qualité : clarté, objectivité, concision et utilité. Il doit proposer des recommandations susceptibles de résoudre le problème posé par l’ordre de mission. Le rapport final d’Audit Interne est un produit intermédiaire car la fin de la mission est liée à la mise en œuvre des recommandations (ou état des actions de progrès).
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1-3) L’état des actions de progrès a) Définition « L’état des actions de progrès communique régulièrement à la Direction des suites données aux recommandations formulées par l’audit, et éventuellement les résultats obtenus par les actions correctives des audités ». (cf. La conduite d’une mission d’Audit Interne) par Olivier LEMANT. b) Caractéristiques et modalités de mise en œuvre La mise en place des recommandations doit se poursuivre jusqu'à leur épuisement ou jusqu’au moment où la Direction décide d’arrêter le processus de mise en œuvre. Le rôle de l’audit s’arrête à l’appréciation de la suffisance des réponses des audités ; il ne doit pas assumer la responsabilité de l’action. L’Audit Interne doit suivre avec un reporting régulier la mise en œuvre des actions de progrès. L’audit dressera un bilan final de la mission lorsque toutes les recommandations sont mises en œuvre ou que la Direction a décidé d’arrêter leur mise en application. 2) Applications (cas SOPABAS) Cette phase de conclusion trouve une mise en application dans le cas SOPABAS étudié et simulé dans le cours avec les étudiants.
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ANNEXE 3 : CAS SOPABAS Auditeur : Amadou BA Date : 06/07/2000
ORGANIGRAMME : ABDL au 30/06/2000
DIR AB
GERANT ABDL Agent Vétérinaire D. F.
Caissier Chef de Salle
Gardien
Abatteurs-Dépouilleurs
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ANNEXE 3 : CAS SOPABAS
DESCRIPTION DES SYSTEMES Auditeur : Amadou BA ABDL : Opérations d’abattage des bovins 1) Au forail Chaque après-midi vers 17 heures les bovins achetés par les chevillards et destinés à l’abattage le lendemain sont acheminés aux ABDL par camions. Ils sont examinés par un vétérinaire pour s’assurer de leur aptitude à la consommation humaine. Ils sont mentionnés dans un registre prévu à cet effet avec âge, sexe et nom du propriétaire. 2) ABDL 2-1) Parc de stabulation Ils sont reçus dans le parc de stabulation afin d’observer une diète prévue avant la mise à mort. Le gardien des ABDL, Baïdy GAYE les enregistre dans un carnet avec les indications ci-dessus. 2-2) L’abattage Les opérations commencent à 06 heures pour se terminer à 14 heures, soit 08 heures de travail effectif. Il existe deux files d’abattage A et B. Chacune traitant en moyenne 10 bovins par heure. Sauf imprévu, la première carcasse passe devant la bascule à 06 h 10 mn et la dernière à 13 h 40 mn. Le traitement des animaux s’effectue de la manière suivante : a) Saignée :
Dans la salle de saignée, l’animal est tué selon le rite musulman. b) Salle d’habillage : L’animal est dépouillé de son cuir, éviscéré et sa carcasse acheminée à la bascule pour la pesée.
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ANNEXE 3 : CAS SOPABAS (suite) Après l’habillage, le vétérinaire prélève certaines parties de l’animal afin d’examiner définitivement l’aptitude de la viande à la consommation. Les carcasses consommables sont estampillées afin d’autoriser leur mise en vente. Celles qui sont inaptes sont saisies après la pesée ; ce qui signifie que la saisie de la viande n’a pas d’incidence sur la facturation des prestations de services des abattoirs. c) Pesée des carcasses La bascule est aérienne et dotée d’une aiguille mobile autour d’un axe à l’intérieur d’un cadrant circulaire.
Les carcasses se déplacent sur les rails à l’aide de crochets tout au long de la salle d’habillage. Arrivée en face du boxe de la bascule le poids de la carcasse déclenche le mouvement de l’aiguille qui s’arrête devant un chiffre indiquant sa valeur en kg.
Par lecture directe le gérant mentionne le poids de la carcasse
dans un cahier prévu à cet effet en attendant d’avoir la totalité des animaux appartenant à un chevillard donné. Le numéro de ce dernier figurant sur chaque carcasse, le traitement de son lot sera bouclé par la totalisation du nombre et des poids des carcasses renseignant le ticket de prestation de service qui lui est attribué.
C’est ce ticket qui sert de facture de prestation de service dont le
volet blanc acquitté après règlement au niveau de la caisse permettra au chevillard de retirer sa viande.
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ANNEXE 4 : CAS SOPABAS Auditeur : Thierno COLY Date : 06/07/2000
ORGANIGRAMME : CTC / DL au 30/06/2000
DIR.PEAU
Chef CTC / DL
Ouvriers
D.F.
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ANNEXE 4 : CAS SOPABAS (suite)
2) Description du système de traitement des cuirs
a) Collecte des cuirs Un ouvrier du CTC récupère à l’aide d’une brouette les cuirs des bovins au niveau de la salle d’habillage par lot de 5 et les transfère au niveau de la bascule du centre. Chaque peau porte le numéro de son propriétaire. La bascule est gérée par le chef du CTC qui opère la pesée des cuirs par lecture directe à l’aide du curseur de l’appareil. Il renseigne les tickets d’achat par chevillard en totalisant le poids de ces cuirs. b) Traitement des cuirs Après la pesée ils sont transférés à l’aire de rognage où ils sont rognés et écharnés. Puis, ils sont transférés au bassin de lavage à l’eau. Ensuite, ils sont trempés dans un bain d’arséniate de soude avant d’être séchés sur des séchoirs prévus à cet effet. Après trois (3) jours de séchage, ils sont stockés au magasin de stockage en attente d’être transférés au siège à Dakar.
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ANNEXE 5 : CAS SOPABAS (suite) Auditeur : Cheikh MAR Date : 06/07/2000 ANALYSE DES RISQUES I – Risques liés à la réalisation des recettes ABDL 1) Nombre d’animaux abattus * Animaux entrés abattus et omis - au niveau du gardien, - au niveau de la facturation, - facturés et non encaissés - encaissés non comptabilisés - encaissés comptabilisés non versés en banque. 2) Poids des carcasses a) Erreurs et omissions dues à la pesée (humaines) - omission de carcasses (non facturation) - erreur sur le poids b) erreurs et omissions dues à la bascule (défaillance de l’outil) c) prélèvement sur les carcasses diminution du poids de la
carcasse 3) Facturation
- erreurs (ou omission): différence entre poids donné par la bascule et celui facturé par le gérant.
4) Encaissements - erreurs et omissions sur les encaissements. 5) Comptabilisation a) Recettes - erreurs et omissions sur factures mal comptabilisées - report des tickets – faux calculs - altérations intentionnelles (fraudes)
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b) Décaissements - erreurs sur versements en banque - erreurs sur alimentation caisse fonctionnement 6) Possibilité de manœuvres frauduleuses 6-1) Collusion avec les chevillards * Bovins entrés dans le parc et abattus non facturés (gérant
s’arrange avec le chevillard) - cas de collusion y compris le gardien (les bovins seront omis sur le registre du gardien).
- cas de collusion sans le gardien (les bovins figurent dans le registre du gardien).
6-2) Collusion Gérant/Caissier - facturation réelle sur documents non en cours - facturation de montants inférieurs sur documents II – RISQUES LIES AUX ACHATS DES CUIRS (CTC/DL)
1) Non séparation de fonction et des tâches au niveau du chef de CTC. Achat – pesée – facturation – paiement des fournisseurs – comptabilisation – stockage et expédition des produits sur le siège.
2) Erreurs et omissions sur les pesées 3) Erreurs et omissions sur règlement 4) Erreurs et omissions sur la comptabilisation 5) Erreurs et omissions sur l’expédition de produits vers le siège.
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ANNEXE 6 : CAS SOPABAS (suite)
PROGRAMME DE TRAVAIL Le programme de travail comprend : les objectifs de la mission et l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer permettant d’atteindre ces objectifs. I – OBJECTIFS DE LA MISSION A – Abattoirs
1) S’assurer qu’il n’y a pas eu d’événements naturels maladies ou autres ayant influé négativement sur le poids moyen des bovins abattus.
2) S’assurer que tous les bovins entrés dans le parc de stabulation
ont été traités. 3) S’assurer que les bascules fonctionnent normalement.
4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets de
prestation de service) 5) S’assurer que toutes les recettes facturées ont été encaissées et
comptabilisées.
6) S’assurer que les versements en banque ont été correctement effectués.
7) S’assurer de la bonne tenue des caisses « exploitation » et
fonctionnement et du journal financier. 8) S’assurer qu’il n’y a pas eu vol de viande avant la pesée des
carcasses. 9) S’assurer que toutes les recettes potentielles ont été facturées.
Sinon pourquoi ? 10) S’assurer qu’il n’y a pas eu de manœuvres frauduleuses ou
négligences au niveau de la pesée des carcasses de bovins.
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S’il y a des doutes, déterminer si possible les responsabilités y compris l’implication d’éventuels complices. B – Cuirs 1) S’assurer que tous les financements envoyés au centre ont été
utilisés pour les achats de cuirs. 2) S’assurer du bon fonctionnement des bascules. 3) S’assurer que les pesées des cuirs verts à l’achat ont été
correctement réalisées. 4) S’assurer de la validité des documents utilisés (tickets d’achat,
etc…). 5) S’assurer que les tickets d’achat ont été correctement établis et
que le journal des achats est bien tenu. 6) S’assurer de la tenue correcte de la caisse. 7) S’assurer du bon stockage des produits au niveau du CTC et de
leur transfert normal vers le siège. 8) Vérifier l’application des formules un cuir vert représente 14% du
poids de la carcasse et un cuir sec est égal au tiers de son poids vert.
9) Conclure sur l’évaluation du poids moyen des carcasses de
bovins. Ces objectifs ont été établis à partir de la phase d’étude préliminaire du domaine audité consistant en une analyse des risques ayant conduit à une orientation de la mission prenant en compte les préoccupations du demandeur, c’est-à-dire le Directeur Général (ou DIRAB). Pour nous résumer, la phase d’étude préliminaire a abouti à la formalisation d’un programme de travail devant satisfaire les objectifs ci-dessus fixés.
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II – PROGRAMME DE VERIFICATION Pour atteindre les objectifs de la mission, ce programme de vérification récapitule l’ensemble des tâches de contrôle à effectuer au niveau du travail sur le terrain. Il faut rappeler la répartition des travaux au niveau des auditeurs :
- circularisation des organes de l’Etat par Mr AW responsable de l’audit,
- le programme d’interview sur le terrain à Diourbel sera assuré par le chef de mission Cheikh MAR
- contrôle des activités abattoirs par Amadou BA - contrôle des activités achats et traitement de cuirs par Thierno COLY A – Activités Abattoirs 1) Contrôle à l’entrée
1-1) S’assurer que les risques liés aux facteurs naturels (maladie, alimentation, etc…) sont maîtrisés : il n’y en a pas eu dans la période circularisation de la Direction Nationale de l’Elevage.
1-2) S’assurer que les bascules sont régulièrement contrôlées par
le service compétent de l’Etat, y compris en janvier 2000. Circularisation du service du contrôle économique. Vérification de l’existence de la facture payée en 2000 au
service du contrôle économique pour cette prestation. (voir caisse de fonctionnement, écritures comptables)
1-3) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été répertoriés au registre du gardien. - S’assurer que les murs, clôtures et portails sont adéquats pour éviter l’évasion des bovins. - Vérifier qu’il n’y a pas eu de mort de bovins dans le parc de stabulation. - Comparer les statistiques d’entrée (registre du gardien) à celles figurant dans celui du vétérinaire.
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1-4) - S’assurer que tous les bovins entrés ont été traités. - (Vérifier) comparer les nombres d’animaux traités comptabilisés caisse « exploitation » aux statistiques du vétérinaire.
2) Contrôle de l’existence physique des poids des carcasses 2-1) Contrôle de l’exactitude des pesées des carcasses.
- Assister pendant 4 jours (durée de la mission sur le site) chaque matin à toutes les pesées des carcasses en relevant avec le gérant :
* nombre de bovins * poids de chaque animal
2-2) - Contrôler les encaissements et les enregistrements comptables correspondant
- Contrôler les visas du gérant sur les tickets.
2-3) Comparer en fin de journée le poids moyen du bovin obtenu à celui du semestre.
2-4) - Contrôler chaque matin le versement à la banque effectué la
veille (reçu de versement délivré par la banque). - Vérifier l’enregistrement comptable correspondant.
- Vérifier les enregistrements dans la caisse fonctionnement 2-5) Comparer les poids moyens des carcasses à celui du 1er
semestre.
2-6) Validation du constat par le poids moyen des cuirs verts obtenu.
(vérification de la relation : Poids cuir vert = 14% poids carcasse) 3) Inventaire des caisses « Exploitation » et fonctionnement - dresser un PV de caisse signé conjointement avec le caissier.
Solde comptable = Solde réel - noter toute anomalie ou écart significatif.
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4) Pointage du journal financier
Période Janvier 2000 - Juin 2000 (Full audit) ou par sondage.
5) Vérifier l’application correcte et régulière de 100 F/kg de carcasse est-ce qu’il n’y a pas d’erreur ?
Recette = 100 F/poids carcasses 6) Vérifier l’existence du visa du gérant sur les tickets de prestation 7) Rapprochement bancaire à vérifier : à la D.F. Bouclage après audit de l’activité du CTC.
BOUCLAGE
1) Vérification de l’application de formule poids cuir vert = 14% poids carcasse sur les carcasses des 4 jours de la période de mission.
2) Vérification de l’application de la formule sur les carcasses du 1er semestre avec estimation du poids potentiel des carcasses. Estimation des poids perdus et des recettes potentielles perdues par la SOPABAS dans ce semestre. (Par le truchement de la conversion poids cuir sec = 1/3 poids cuir vert).
5) Programme d’interviews par le chef de mission
5-1) Le gérant - Tester ses relations avec les chevillards
- Avoir son avis sur le constat : la baisse de recette (de 20% du 1er semestre) est due à une baisse du poids moyen des carcasses.
- Comment l’explique-t-il ? - Vol de viande par les employés des abattoirs. 5-2) Interview du caissier Relations Gérant/Chevillard
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5-3) Interview du vétérinaire Relations Gérant/Chevillard 5-4) Interview chef de salle - Avis sur l’organisation du travail - Vol de viande par les employés 5-5) Interview des chevillards - Relations avec le gérant - Relations avec le chef CTC - Appréciation des prestations fournies par les abattoirs
et par le CTC 5-6) Interview du chef CTC - Relations avec les chevillards - Relations avec le gérant des abattoirs B – Activités du CTC / DL 1) S’assurer que tous les cuirs des bovins abattus ont été achetés. 2) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été enregistrés. 3) S’assurer que tous les cuirs achetés ont été payés (comptant). 4) Pendant les 4 jours assister à la pesée des cuirs verts et relever
les résultats. 5) Vérifier l’application correcte et régulière.
Prix d’achat du cuir = 80 Fx poids
6) Inventaire de la caisse : PV de caisse signé conjointement avec
le chef de CTC.
Solde comptable = Solde réel 7) Vérification de l’adéquation financement accordés et achats
effectués
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8) Inventaire physique des stocks de cuirs secs trouvés sur place (stock collecté du 16 au 30 juin) + stock début juillet – pesée du stock de 2250 cuirs. Comparer l’état des poids des cuirs secs (2250) à celui des cuirs verts tirés de la comptabilité du chef de CTC. Conclusion :
Bouclage avec le poids des carcasses de la période du 16 au 30 juin 2000.
Voir activité « abattoirs » III - COMPTE RENDU FINAL SUR LE SITE Réunion auditeurs - gérant : - lui faire l’état des constats de l’audit
* Les pertes potentielles de recettes sont dues à la baisse du poids des carcasses. Cette baisse résulte d’une négligence ou manque de vigilance au niveau de la pesée. Le chef de mission doit susciter l’adhésion du gérant à ces conclusions et recommandations.
1ère Recommandation :
- Une surveillance stricte au niveau de la bascule doit être de rigueur (responsable : gérant)
- Assistance éventuelle par le vétérinaire 2e Recommandation :
- Utilisation des poids des cuirs verts pour contrôler le poids des carcasses - Rapport à faire par le contrôle de gestion chaque fin de mois au niveau du comité de direction (contrôle budgétaire)
- Suivi par les chefs hiérarchiques (DIRAB & DIRPEAU). Modification du manuel de procédure à proposer pour
intégrer ce type de contrôle. IV – RESUME DU RAPPORT DE MISSION La mise en œuvre de ce programme au niveau du travail sur le terrain a permis d'établir les conclusions et recommandations suivantes:
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A – Au niveau des abattoirs 1) La Direction Nationale de l’Elevage a indiqué qu’il n’y a pas eu
d’événements naturels (maladie, sécheresse, etc…) ayant influencé négativement le poids moyen des bovins abattus dans la période.
2) Le service économique de l’Etat a procédé régulièrement aux
contrôles de validation du fonctionnement normal des bascules. 3) Les pesées de toutes les carcasses effectuées en présence de
l’auditeur durant les 4 jours de la mission ont montré que le poids moyen de la carcasse de bovin est de 120 kg.
4) Toutes les recettes facturées ont été encaissées et
comptabilisées correctement dans la période.
5) Les versements en banque ont été normalement réalisés et que le compte bancaire a correctement fonctionné dans la période.
6) Les caisses « exploitation » et fonctionnement sont bien tenues
dans la période avec l’établissement de procès-verbaux (P.V) conjointement signés entre le caissier et l’auditeur.
7) Durant les 4 jours de la mission, la pesée des 600 bovins, soit
72 tonnes de viande a montré que toutes les recettes potentielles ont été facturées.
Cependant, les pesées effectuées entre le 1er janvier et le démarrage effectif de la mission en juillet n’ont pas été correctement réalisées. L’utilisation de la formule un cuir vert pèse 14% de celui de la carcasse montre que le poids moyen de la carcasse devait être de 120 kg au lieu de 96 kg. Donc, la SOPABAS a perdu dans la période 54 millions de FCFA du fait de mauvaises pesées des carcasses. Les diligences mises en œuvre par l’auditeur ont révélé que c’est la faute du gérant qui a manqué de vigilance au niveau de la bascule.
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L’auditeur n’a pas pu établir que c’est une manœuvre frauduleuse malgré les indices obtenus dans les questionnaires et interviews réalisés auprès des différents intervenants (chevillards, bouchers, personnel et vétérinaires). Il n’a pas non plus abouti à des conclusions probantes attestant de l’existence de complices internes ou externes malgré les présomptions pesant sur certains gros chevillards. B – Au niveau des cuirs Le programme mis en œuvre a abouti aux conclusions suivantes : 1) Fonctionnement normal du centre sur tous les plans : achats,
règlements des fournisseurs de cuirs et peaux, stockage et transfert des produits vers le siège.
2) La tenue correcte des pesées des cuirs a permis de retrouver le
poids moyen de 120 kg par carcasse qui devait être facturé par le gérant des abattoirs dans la période durant le premier semestre de l’année 2000.
CONCLUSION Le rapport de mission a permis à la SOPABAS de réaliser une
valeur ajoutée substantielle car elle a retrouvé les 54 millions de FCFA
représentant 20% des recettes durant le deuxième trimestre 2000.
Le gérant des Abattoirs de Diourbel a été averti pour négligence
dans ses responsabilités mais du fait qu’il a mis en application les
recommandations de l’Audit Interne, la Direction Générale n’a pas jugé
utile de corser la sanction.
Le chef de centre CTC a été félicité pour son sérieux dans le travail
et a eu une promotion.
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ANNEXE 7 : CAS SOPABAS
PLANNING DE LA MISSION
1) Lundi 05/07/2000 : Réception de l’ordre de mission réunion au service d’audit
2) Mardi 06/07/2000 : Réunion d’ouverture du SAI
présidée par Mr AW 3) Du mercredi 07/07/2000 au samedi 10/07/2000 Travail sur le terrain aux ABDL * Samedi 10/07/2000 de 15H à 17H Compte-rendu final sur le site
* Retour à Dakar le samedi 10/07/2000 * Dimanche 11/07/2000 : repos 4) Lundi 12/07/2000
* Le matin de 8 H à 12 H : mise en forme du projet de rapport (CM + auditeurs concernés)
* Après-midi de 14 H à 16 H : présentation du projet de rapport au responsable de l’audit Mr AW
5) Mardi 13 et mercredi 14/07/2000 * Contrôle et revue du projet par Mr AW * Jeudi 15/07/2000 : jour férié 6) Vendredi 16/07/2000 * Réunion de clôture présidée par Mr AW
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7) Lundi 19 et mardi 20/07/2000 * Rédaction du rapport final 8) Mercredi 21/07/2000 : Présentation du rapport final au DG * Rapport de synthèse (2 pages maximum) * Rapport détaillé à sa demande éventuelle 9) Vendredi 23/07/2000 Accord du DG sur les recommandations du rapport.
a) Diffusion du rapport détaillé aux audités accompagné du cahier des recommandations (DIRAB + DIRPEAU + Gérant ABDL + CTC DL)
b) Au CG et au DF chargés de la mise en œuvre de certaines
recommandations. c) Synthèse au DRH 10) Lundi 26/07/2000 : Début de l’étape de suivi (mise en place
des actions de progrès)
* Envoi des fiches de suivi des recommandations aux responsables concernés avec date de retour de ces fiches remplies au plus tard lundi 30/08/2000.
11) Jeudi 10/09/2000 : Premier rapport d’évaluation de la mise en
œuvre des actions de progrès présenté au DG par Mr AW responsable du SAI.
« Ce rapport montre qu’en juillet et août 2000, les recettes des ABDL ont retrouvé leur niveau de 1999. Les achats de cuirs sont conformes aux prévisions ».
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BIBLIOGRAPHIE
1 – Conduite d’une mission d’Audit Interne
par Olivier LEMANT
Edition DUNOD : 1ère Edition 1989
2 - La nouvelle pratique du contrôle interne
par Coopers & Lybrand et IFACI
Edition Organisation
3 - La Charte d’Audit Interne
Support d’une légitimité
IFACI
Par Alain GIBIER
Sous l’égide de l’IFACI
4- Théorie et pratique de l’Audit Interne
par Jacques Renard
les éditions d’organisation
5- Normes pour la pratique professionnelle
de l’Audit Interne par (IFACI) l’Institut de l’Audit Interne
6- Des mots pour l’Audit par l’IFACI & l’I.A.S.
7- Mieux piloter et mieux utiliser l’Audit
par Etienne BARBIER
chez MAXIMA
8- La Direction d’un Service d’Audit Interne
par l’IFACI (Olivier LEMANT)
9- L’Audit Interne dans le monde réalités et perspectives
enquête 1995 par Arthur ANDERSEN & IFACI
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