INTRODUCTION

1. L'audit : histoire et principes

Le mot audit nous vient du latin par l'anglais !

En latin : audio - audire signifie : écouter entendre, et, par extension : donner audience.Dans l'utilisation anglaise du mot, au XIX siècle et dans le domaine de la comptabilité et

de la gestion financière, c'est le sens de vérification et contrôle par une observation attentive et minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, un "commissaire aux compte" qui, par des procédures adéquates, "s'assure du caractère complet, sincère et régulier des comptes d'une entreprise, s'en porte garant auprès des divers partenaires intéressés de la firme et, plus généralement, porte un jugement sur la qualité et la rigueur de sa gestion" (dictionnaire La rousse en cinq volumes).

Dès cet emploi, on a trois caractéristiques de ce qu'est un audit quels que soient le domaines où il s'applique et l'évolution des pratiques :

- une activité spécialisée et comportant une certaine distance, une marge d'extériorité par rapport à la chose examinée,

- une investigation large, profonde et "armée" avec écoute et observation,- un rapport, une trace écrite objectivant l'enquête, renvoyant une image et "garantissant" cette

image,

Face à l'anarchie actuelle de l'emploi du mot, le rappel des sources, la mémoire des origines ne sont pas inutiles...!

En effet, en même temps, que son domaine s'étendait, passant en particulier de l'économique au social, les pratiques de l'audit se diversifiaient, le mot peut couvrir des pratiques aussi diverses qu'une "police économique et sociale de l'entreprise" ou une vague démarche de psychothérapie institutionnelle quand ce n'est pas la seule analyse des besoins.

2 Définitions

. L’audit

« C’est l’activité qui appliquée, en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue dévaluer l’adéquation et le fonctionnement de toute ou partie des actions menées dans une organisation par référence à des normes « (M. Gervais).

. Le contrôle interne

C’est une organisation structurelle de l’entreprise qui a pour mission d’assurer dans la mesure du possible, la gestion saine et efficace des affaires, la conservation du patrimoine, la fiabilité des informations comptables et financières et leur publication en temps opportun.

. Le contrôle de gestion

C'est l'ensemble des procédés et pratiques dont le personnel à besoin pour atteindre les objectifs de l’entité.

Un bon système de contrôle de gestion doit comprendre : un énoncé des objectifs de l'entité, un plan d'organisation pour atteindre ces objectifs, des cadres dont le nombre et la

compétence correspondent aux responsabilités et dont les fonctions sont séparées. un système de pilotage des pratiques appropriées pour chaque unité ou programme, un système de contrôle efficace.

. L'audit opérationnel

"C'est la manière dont l'entreprise ou certaines de ses entités définissent et respectant leur objectifs et leur politiques, obtiennent, préservent, allouent et consomment tous les moyens nécessaires pour ces fins".

CHAPITRE I :

AUDIT INTERNE

I- L'AUDIT INTERNE

1. Définition

L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management, Issue du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes des la gestion de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles méthodes de direction (délégation, décentralisation, motivation), informatisation, concurrence... La déclaration des responsables de l'audit interne de l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique :

"L'audit interne et à l'intérieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activité indépendante d'appréciation du contrôle des opérations ; il est de l'entreprise (ou de l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d'estimer et d'évaluer l'efficacité des autres contrôles.

Son objectif est d'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace à un coût raisonnable.

L'audit interne apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'entreprise car dans chaque domaine - qu'il s'agissent des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux - d'après Larry Sawyer, diriger c'est toujours planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler la marche. Le management, l'accompagne et l'éclaire. Larry Sawyer dit :

"La tâche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le plus besoin n'est pas celle d'un vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et des procédures, ou montre qu'elle sont périmées, inapplicables ou inefficaces ; c'est celle de quelqu'un qui peut comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de les résoudre en se fondant sur les principes éprouvés du management".

L'audit intervient mandaté par la Direction pour aller examiner un point ou une activité de l'organisation - une filiale, une fonction, un processus - et établir un diagnostic alertant les responsables et la direction, et une thérapeutique visant la sécurité des actifs et la fiabilité des informations, l'efficacité des opérations, la compétitivité de l'organisme (mais pas plus que le médecin, l'audit ne met en oeuvre la prescription qu'il recommande).

Envoyé en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu'il découvre, muni d'informations partielles et approximatives et généralement sans connaissance technique approfondie des opérations à examiner, l'auditeur doit déceler leurs principales faiblesse, en déterminer les causes, en évaluer les conséquences, leur trouver un remède et convaincre les responsables d'agir.

Ce métier d'auditeur est passionnant mais difficile. Il demande des qualités personnelles et des connaissances variées, notamment des connaissances en management. L'auditeur pratique en effet le doute méthodique, il s'appuie sur les quatre préceptes énoncés par Descartes il y a plus de 350 ans dans son Discours de la méthode pour bien mener sa raison et chercher la vérité...

" 1) Ne recevoir aucune chose pour vraie que je ne la connus se évidemment être elle...;2) Diviser chacune des difficultés... en autant de parcelles... qu'il serait requis pour les

mieux résoudre ;3) Conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets les plus simples et les

plus aisés à connaître, pour monter peu à peu... jusqu'à la connaissance des plus composés...;

4) Faire partout des dénombrements si entiers, et des revues si générales, que je fusse assuré de ne rien omettre".

De la méthode cartésienne on ne retient souvent que l'analyse, malgré le troisième précepte et le but recherché : reconstruire la science en partant du principe "Je pense donc je suis".

De même, l'auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il écoute, prête l'oreille, prête attention, observe et analyse (j'audite donc je pense) ; puis il fait la synthèse de ses observations et déductions pour imaginer des solutions, reconstruire l'organisation (j'audite donc j'anime).

L'auditeur doit maîtriser les techniques et outils de son art : l'interview, le diagramme de circulation... Mais connaître son métier n'est pas seulement savoir manipuler les appareils et les outils, c'est aussi avoir une approche des situations et des problèmes, c'est-à-dire démarche. Le bon sens et l'intuition ne suffisent pas ; le génie peut-être, mais peut-on compter dessus ?

L'auditeur n'est normalement pas en situation d'expert (ou génie du marketing gourou de la stratégie, magicien de la finance), et même s'il l'est, il s'appuie sur une méthodologie. La "méthodologie" est ce qu'il y a de commun à toute mission d'audit.

2. Audit interne et contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a une finalité assez proche de celle de l'audit interne puisque sa vocation principale est d'apporter aux décideurs une information synthétique sur les résultats de la gestion. Mais le contrôle de gestion diffère de l'audit interne en ce sens que sa mission première est de traiter et d'analyser les informations, et non d'en vérifier la fiabilité et les circuits de production.

3. Les critères de l'évaluation

Au départ, l'audit est une technique de mesure d'éventuelles dérives par rapport à certaines normes. C'est le cas, par exemple, pour la certification légale des comptes, qui est une obligation d'autant plus facile à instaurer que les normes en ce domaine sont précises. Par contre, certifier qu'une entreprise et dans une situation régulière à l'égard du fisc est déjà une gageure... Mais à supposer que cette entreprise soit, apparemment en situation régulière, qui se hasardera à affirmer qu'il n'y a pas de risque de redressement...? Ceci ne veut pas dire pour autant qu'un auditeur interne (ou externe d'ailleurs) se refusera à conduire des investigations en matière fiscale, mais à l'évidence, l'audit s'oriente de plus en plus vers une approche intégrée globale de l'entreprise. Chaque audit particulier doit permettre de déboucher sur un audit de direction. L'audit de stratégie couronne l'édifice en permettant de vérifier que chacune des fonctions de l'entreprise est efficace dans la réalisation du résultat final.

L'audit devient alors un audit de la performance et les normes d'audit se situent dans la réalisation des quatres notions suivantes :

notions d’efficacité

notion d'efficience notion de pertinence notion d’économie

3.1. Notion d'efficacité

Une réponse positive à la question "est-ce que l'objectif est atteint ?" souvent donne naissance à la question suivante : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes résultats ? L'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

L'efficacité est définie par le "Bureau du vérificateur général du Canada" comme étant "la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer des emplois" (2).

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l’obtention de l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenues, qui peut être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.

3.2. Notion d'efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part, et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour tout ensemble de ressources utilisées le produit obtenu et maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité données de produits ou de services.

3.3. Notion de pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en oeuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficiente l'objectif fixé.

3.4. Notion d'économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

En résumé, on peut schématiser par une représentation triangulaire les relations entre objectifs, moyens et résultats.

Objectifs

Pertinence efficacité

Moyens Résultats

4. Instruments d'évaluation des performances des entreprises

On peut distinguer trois des performances des entreprises : les analyses financières les analyses de la gestion les études d'optimisation d'emploi des facteurs.

4.1. Analyses financières

Les analyses financières consistent à formuler des appréciations sur la situation d'une entreprise en opérant sur ses comptes un certain nombre de traitements (sélection, découpages, regroupement, rapprochement, etc.)

Leur validité est conditionnée, d'une part, par la sécurité et la fixité des descriptions comptables, d'autre part, par la sincérité et la réalisme économique des comptes.

Les instruments de l'analyse financière sont soit indicateurs soit des ratios. Les indicateurs sont obtenus en additionnant ou en soustrayant diverses rubriques comptable en vue d'obtenir des chiffres significatifs sur la gestion : excédent brut d'exploitation, valeur ajoutée, fonds de roulement, marge brute d'autofinancement, structure de financement.

Les ratios sont des rapports entre rubriques ou groupes de rubriques comptables, ou parfois entre ces rubriques et des chiffres statistiques. Les ratios expriment par exemple :

la rentabilité le liquidité la solvabilité

Ces indicateurs et ratios sont d'un intérêt accru s'ils sont adéquatement choisis, et si leur évolution est suivie dans le temps et des comparaisons peuvent être faites entre entreprises, ce qui pourrait être facilité par les banques de données.

Mais l'analyse financière classique rencontre dans les entreprises publiques un problème inconnu ou accessoire dans les entreprises privées : la présence de contributions de l’état extrêmement diverses qu'il faut isoler et dont il faut tenir compte, sinon les indicateurs et les ratios sont faussés.

L'attribution de subventions d'équipement, de prêts publics à des conditions préférentielles ou de bonifications d'intérêt et toutes les contributions publiques à l'exploitation doivent être repérées, évaluées, justifiées par des sujétions imposées de l’état, et aboutir le cas échéant à des redressements des indicateurs et ratios financiers.

4.2. les outils de gestion :

les instruments de l’analyse de gestion sont principalement la comptabilité analytique d’exploitation , les budgets analytiques et comptes d’écart , les tableaux de bord...

4.3. les études d'optimisation d'emploi des facteurs :

Elles touchent : les choix d’investisseurs. L’emploi des moyens de production ; analyse par moyens tels que

personnels ,stocks .... l’optimisation des financements et de la gestion financière. Les techniques d’élaboration des budgets et des plans intégrant les études partielles

d’optimisation des facteurs.

II - A QUOI SERT L'AUDIT INTERNE ?

Dans l'idéal, un bon interne pourrait répondre à la définition suivante : c'est dispositif interne à l'entreprise (ou à l'administration) qui vise à :

- Apprécier l'exactitude et la sincérité des informations, notamment comptable, qui sont produites par les systèmes d'information internes à l'entreprise,

- Assurer la sécurité physique et comptable des opérations et vérifier la bonne application des règles et des procédures applicables,

- Garantir l'intégrité du patrimoine de l'entreprise et permettre l'appréciation des risques engagés,

- Juger de l'efficacité des systèmes de gestion (appréciation des résultats de l'organisation, des procédés de production).

Dans le secteur bancaire, ces différentes fonctions sont primordiales du fait des risques financiers encours par les entreprises.

L'information sur la situation exacte du porteuse, le calcul des gains et des pertes potentiels qui en découlent (plus et moins-values latentes), la nécessaire utilisation des instruments de couverture existants ne peuvent être correctement assurés qu'à ce prix.

Par ailleurs, l'audit interne présente également une vertu qui est loin d'être négligeable : il permet d'informer les auditeurs externes... Et ce, de deux façon : d'abord par les résultats et les critiques qu'il relève, qui donnent à ceux-ci des éléments de réflexion et leur suggèrent des pistes de recherche : ensuite par les qualités ou les défauts qui lui sont propres : l'inexistence ou la faiblesse caractérisée d'un service d'audit interne, l'insuffisance des missions de contrôle, la faiblesse des normes utilisées sont autant de signes d'une mauvaise gestion de l'entreprise.

1. Condition d'efficacité

Les critères utilisés permettant de juger de la qualité d'un service d'audit interne sont les suivants 

- Indépendance des auditeurs internes : Cette conditions est souvent assurée par un rattachement hiérarchique des services d'audit à la direction générale, mais une telle solution n'est pas non plus exemple de risque ; il est en tout état de cause essentiel que les conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interférence aux principaux responsable de l'entreprise,

- Compétence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines fondamentales de leur métier : comptabilité, analyse financière, organisation, informatique,

- Existence d'une véritable programmation des travaux d'audit, en fonction d'objectifs et de priorités définis préalablement, qui permet une affectation optimale des moyens disponibles tout en assurant un nombre minimal des audit annuels ; recours concomitant à

des contrôles opinés dans les services, à l'initiative des auditeurs et pas seulement à la demande des dirigeants (condition d'indépendance),

- Elaboration et utilisation de normes d'audit ou, pour le moins de méthodes harmonisées de contrôle, de règles écrites réunies par exemple dans un "manuel d'audit",

- Exhaustivité et permanence du dispositif de l'audit, qui doit permettre d'analyser l'intégralité des activités de l'entreprise, même si les contraintes de moyens et d'efficacité impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones à risques ; le recours aux techniques d'audit informatique - Les auditeurs étant branchés directement sur les systèmes informatiques de l'entreprise - offre une solution intéressante.

- Garantie de l'efficacité des audits par un dispositif permettant d'assurer les suites nécessaires aux constations des auditeurs : structures de décision et d’arbitrage, compte rendu annuel des réalisations, etc.

Un bon audit interne constitue en fait une véritable assurance contre le risque : elle ne l'élimine certainement pas mais permet de l'appréhender, de le gérer et d'en limiter les conséquences.

La définition de l'audit interne, telle qu'elle est promulguée par l’Institue of Internal Auditors" à subi plusieurs révisions en 1974, 1957 et 1971 et, partant d'un point de vue strictement comptable, et axé sur la recherche des fraudes, l'audit interne a progressivement étendu son champ d'action à toutes les activités de l'entreprise et a orienté son activité vers l'amélioration des procédures de l'entreprise.

III - PRESENTATION DU CORPUS DOCTRINAL DES NORMES PROFESSIONNELLES DE L'AUDIT INTERNE

1. La déclaration des responsabilités

Elle donne une définition de l'audit interne en précisant qu'il est au service de l'Organisation et non de la Direction, comme c'était le cas dans les premières versions. Elle indique son objectif et son champ d'action, explicite sa mission, ses pouvoirs et ses responsabilités, et insiste sur la nécessaire indépendance des auditeurs internes à l'égard des activités qu’ils contrôlent.

2. Le code de déontologie

Il définit les normes de conduite qui doivent être respectées par les auditeurs internes.

3. les normes pour la pratique professionnelles de l'audit interne

100 - Indépendance : Les auditeurs internes doivent indépendants des activités qu'ils auditent.

200 - Compétence professionnelle : les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec compétence et conscience professionnelle.

300 - Etendue des travaux : Les champ d'intervention de l'audit interne doit comprendre l'examen et l'appréciation de la pertinence dans l'accomplissement des responsabilités confiées.

400 - Exécution du travail d'audit : le travail d'audit doit comprendre la planification des missions, l'examen et l'évaluation des informations recueillies, la communication des résultats obtenus et le suivi.

500 - Gestion du service d'audit interne : Le directeur de l'audit interne doit diriger son service de façon appropriée.

3.1. Examen de trois éléments essentiels de ces normes

- L'indépendance du service d'audit interne

"Le service d'audit interne doit dépendre d'une personne de l'Organisation ayant une autorité suffisante pour assurer son indépendance", mais aussi :

"L'indépendance est favorisée lorsque le Conseil intervient dans la nomination et dans la révocation du directeur de l'audit".

L'auditeur interne risque d'apparaître avec deux visages : l'un tourné vers la Direction Générale qui le paie, l'autre tourné vers le Conseil d'Administration, entendons le comité d'audit qui est censé le protéger. Les conséquences de cette double dépendance sont nombreuses et les risques qu'elles fait courir aux auditeurs internes sont réels.

- Le champ d'intervention de l'audit interne

L'audit interne a vocation pour évaluer toutes les opérations, tous les rouages, tous les systèmes, toutes les fonctions de l'entreprises. Cette notion d'universalité qui est l'essence même de l'audit interne, s'exerce toutefois, ainsi que le précise et le détaille très longuement le chapitre 3 des normes, dans un cadre spécifique qui est celui de l’évolution de l'efficacité du système de contrôle interne.

- L'objectivité des auditeurs internes

"Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivité"

Cette objectivité n'est pas compromise lorsque l'auditeur interne "est amené à recommander la mise en place de procédures et de systèmes de contrôle interne ou à examiner des procédures avant leur mise en application".

"Par contre, la conception, la mise en place, l'exploitation de système ne sont pas du ressort du service d'audit interne. De même , le service d'audit interne ne doit pas rédiger des procédures. De telles activités risquent en effet de compromettre l'indépendance et l'objectivité de l'audit interne".

Déclaration, code d'éthique, normes constituent des références incontournables pour l'auditeur interne. Ils donnent à la profession sa véritable dimension et renforcent sa crédibilité.

Mais il faut bien voir que ces documents et notamment les normes de management ont été faites par les Amériques, pour des Américains, et quelles ne sont pas nécessairement adaptées à la culture des autres pays. Elles doivent donc être adaptées dans une certaine mesure aux spécificité de chacun.

IV - LE SERVICE D'AUDIT INTERNE

1. Organisation et gestion du service

Participation au séminaire par l'Association Marocaine des Auditeurs Consultant Internes (AMACI) des 12 et 13 juin 1991 à Casablanca sur le thème "Management d'un service d'audit interne".

Principation au séminaire organisé par l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Inernes (AMACI) des 12 et 13 juin 1991 à Casablanca sur le thème : « Management d’un service d’audit interne ».

L'audit interne dispose d'un référentiel. Celui-ci se compose de standards et d'une charte qui fixent les règles dans lesquelles s'exerce la fonction de l'audit interne dans l'entreprise.

La structure du service d'audit interne peut différer d'une entreprise à l'autre et dépend également des effectifs et de la taille du service.

L'auditeur est concerné par toutes les phases de l'activité. Il a accès à tous les secteurs de l'entreprise.

Pour exercer convenablement cette responsabilité, l'auditeur doit au préalable élaborer des plans. Le processus de cette planification nécessite la fixation d'objectifs dans un plan pluri-annuel qui couvre une période de 3 à 5 ans, liste des sujets identifiés et les classe par degré de risque, détermine l'intensité et la périodicité des audits et fixe les budgets temps.

Parallèlement, un programme annuel est établi, il fait référence au plan pluri-annuel, liste les missions de suivi des recommandations, les moyens disponibles, les missions urgentes non programmées, l'identification des zones à risques dont l'analyse doit retenir trois caractéristiques fondamentales, à savoir l'impact financier, la vulnérabilité intrinsèque et le dernier état des connaissances sur le système de gestion en place.

L'adéquat entre tous ces aspects demeure nécessaire.Pour chaque mission, le service de l'audit doit disposer de certaines informations de base

relatives au secteur concerné, aux chiffres les plus significatifs, aux audits ou aux études déjà réalisés, au temps prévisionnel...

La réalisation d'un programme annuel d'audit implique la mise en ouvre d'un certain nombre de moyens, plus particulièrement un budget temps et un budget de fonctionnement.

Le budget temps (par mission) a pour objectif de :

- s'assurer de la faisabilité du programme annuel,- organiser et gérer la planification,- organiser le travail pendant le déroulement de la mission, etc.

Quant au budget de fonctionnement, il vise le chiffrage des moyens, nécessaires au service pour remplir ses objectifs (effectifs, salaires, déplacement, etc).

Par ailleurs, l'auditeur doit élaborer un reportage qui constitue un tableau de bord et qui comprend donc des statistiques, des ratios et des commentaires.

2. Moyens techniques

Pour mener à bien la mission qui lui est assignée, le service de l’audit doit être structuré et doit disposer d’une charte et de moyens techniques.

Ces derniers doivent être adaptés pour garantir la qualité de la prestation, la plus grande efficacité possible au moindre coût, la pérennité du travail et de la méthodologie.

Les moyens matériels (secrétariat, moyens logistiques, etc), Les moyens réglementaires (normes et procédures, etc), Les moyens de mesure (le suivi des temps, l’évoluation de l’auditeur, etc).

Tous ces moyens sont complémentaires.

Les moyens techniques les plus significatifs sont :

Le manuel d’audit :

C’est un document interne et spécifique à chaque service. Il a pour objet de :

définir le cadre de travail, servir de référentiel assurer la continuité dans la méthodologique, constituer le manuel de vase de formation de l’auditeur.

le manuel d’audit qui reste un document vivant et évolutif comprend :

le recueil des normes et procédures, les imprimés types à utiliser la charte de l’audit, les définitions de fonction le questionnaire type, le guide d’audit, etc.

Les normes et procédures :

Elles sont internes, spécifiques que service et définissent :

Les niveaux de responsabilité, les règles à respecter, les documents à utiliser

Les informations à disposer :

Elles sont constituées par la documentation interne et externe.La documentation interne comprend :

les organigrammes, les normes et procédures en vigueur, le plan comptable, les consignes budgétaires, les bilans, tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes, etc

Quand à la documentation externe, elle est constituée :

des revues et ouvrages qui traitent de l’audit, de la documentation de base (comptable, fiscale, juridique, etc), de textes réglementaires liés à l’activité de l’entreprise.

De même, les informations à disposer sont constituées de dossiers permanents qui doivent être mis à jour par l’auditeur.

Les guides de l’audit et les questionnaires :

Ils ont pour but de bien préparer le travail de l’auditeur et de l’effectuer en évitant les risques, les erreurs et les oublis.

les instruments de mesure :

Ils permet de contrôler, d’organiser et de mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs.

Ainsi, la revue et note de revue mesure la qualité de la prestation fournie, l’évaluation individuelle, la performance du personnel ainsi que le suivi des temps.

3. Le rôle du responsable de l’audit interne et efficacité de l’audit

Le rôle du responsable de l’audit interne dans la conduite des missions consiste généralement à :

évoluer le contrôle interne, promouvoir la fonction de l’audit, gérer l’activité, faire aboutir les actions correctives. . La supervision des missions

La supervision porte essentiellement sur :

la conduite des études préliminaires, notamment la fixation des objectifs, la délimitation du champ d’investigation, la fixation des étapes d’intervention et l’estimation de la charge,

la constitution des l’équipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du niveau de la mission, du professionnalisme nécessaire, du secteur concerné, etc,

l’animation des réunions d’ouverture qui consiste à présenter les auditeurs et l’audit, l’explication des termes de références et examiner le planning et les différents points logistiques,

le suivi du déroulement des audits notamment en faisant régulièrement le point avec les auditeurs, en reprenant à son compte (le superviseur) toute situation dépassant les compétences des auditeurs, en respectant la procédure,

l’animation des réunions de clôture en tenant compte des points du projet du rapport et en suivant la démarche basée sur les points indiqués ci-après :

la validation de l’information par l’audit, la formation du dysfonctionnement, l’opinion de l’auditeur, les recommandations de l’auditeur.

le contrôle de la qualité des rapports aussi bien du point de vue forme que fond, le respect des standards de documentation par la définition et le contrôle des méthodes

de classement et des règles d’archivage, le suivi de l’audit qui se traduit par l’application des recommandations, la participation aux comités d’audit.

. La performance et l’efficacité d’un service d’audit

La performance et l’efficacité d’un service d’audit peuvent être appréhendées à travers les points suivants :

. L’audit interne facteur d’efficacité de l’entreprise

L’audit interne peut jouer un rôle non négligeable en matière d’efficacité de l’entreprise. Ainsi , dans le cadre de l’exercice de sa mission, l’auditeur est bien placé pour identifier, outre les problèmes de contrôle, les domaines dans lesquels les contrôles sont inutiles, inefficaces, coûteux.

L’auditeur peut également identifier les inefficacités des opérations et peu se voir charger, au-delà de sa mission habituelle, de mission de conseil.

Aussi, l’audit peut jouer le rôle de mécanisme de cohérence aussi bien entre les objection des contrôles et du fonctionnement de l’entreprise, l’audit devra être reconnu comme professionnel pour assurer sa mission principale et devra également avoir les capacités pour réaliser des analyses et des travaux dépassant sa mission première.

. Performance et efficacité de l’audit interne

La performance et l’efficacité de l’audit peuvent être appréciées à travers les besoins de l’entreprise et les normes d’efficacité des fonctions.

Cette appréciation peut émaner de plusieurs organes :

La direction peut donner son appréciation en fonction de l’atteinte des objectifs fixés, de leur cohérence avec la politique tracée par l’entreprise, de la couverture des activités et également en fonction de ratio coût-bénéfice,

Les audités peuvent apporter leur appréciation sur le rapport d’audit, Quand aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations de l’audit

interne consistent un facteur d’appréciation. Le service d’audit, lui-même, peut apprécier l’efficacité et la performance en formulant

des jugements sur la méthodologie et l’efficacité réelle des prestations, L’appréciation par le comité d’audit s’effectue à travers le contrôle du suivi de la

politique d’audit de l’entreprise, l’établissement des standards de contrôle, le contrôle des éléments essentiels de gestion de l’audit, etc.

L’appréciation de la performance et la mesure de l’efficacité reposent sur le référentiel.

Par ailleurs, le service de l’audit doit s’efforcer, autant que possible, d’établir des objectifs chiffrés, ce qui paraît parfois difficile ou même impossible.

Il importe de signaler aussi que le système d’appréciation doit être adapté aux besoins réels de l’entreprise ainsi qu’à la taille de son équipe.

Quand au choix des indicateurs, il doit tenir compte de l’environnement et doit intégrer une approche « d’amélioration » qui permettra de sélectionner les indicateurs dans le cadre des axes de progrès.

4. Le management des hommes

. Le recrutement des auditeurs

Le recrutement des auditeurs a pour objectif de constituer une équipe d’auditeurs dont les caractéristiques permettront de la remplir la mission assignée au service.

Les auditeurs jugeront le service de l’audit interne d’après les auditeurs avec lesquels ils seront en contact.

L’auditeur doit donc savoir transmettre l’image que le responsable de l’audit interne souhaite donner au service. C’est la raison pour laquelle la fonction d’auditeur et les conditions d’excisé de cette fonction exigent un certain nombre de qualités personnelles et professionnelles.

Le choix de l’équipe est tributaire de plusieurs considérations tels que les objectifs de l’audit (comptable, opérationnel, régularité, efficacité, etc) les contraintes économiques, techniques, etc.

. La formation

La formation des auditeurs peut s’effectuer à trois niveaux :

La formation de base :

Elle est indispensable pour acquérir les techniques, les outils....

La formation pour les audits spécialisés :

Elle s’intéresse aux spécialité telles que l’informatique, la trésorerie, la fiscalité, le juridique, le social, etc.

La formation sur le tas :

Elle se fonde sur la travail en équipe associant débutants et confirmés .

Il est à noter que pour être plus opérationnel, il y a lieu d’éviter le trop de spécialisation des équipes.

. La supervision et l’évaluation

L’évaluation des assistant est faite dès la fin de la mission. Elle porte sur la performance réalisée et sur le potentiel de l’assistant et comporte des recommandations.

L’évaluation doit être présentée à l’intéressé.

Elle est basée sur des fiches d’évaluation ponctuelle de la performance de chacun des auditeurs de l’équipe. Ces fiches sont établies par les chefs de mission.

Les apports essentiels de l’audit interne au contrôle de gestion se situent à deux niveaux :

La validation des données utilisées par le contrôleur de gestion pour suivre les performances.

Le contrôle du bon fonctionnement du système d’information, tant sur le plan de la fiabilité que de l’efficacité.

L’auditeur apportera au contrôleur de gestion dans toutes les phases de son action :

Sa méthodologie, certaines anomalies ou écarts ne pouvant parfois être détectés ou expliqués que par un diagnostic approfondi sur le terrain.

Son état d’esprit, qui donne une priorité à l’aspect sécurité des opérations, permettant ainsi au contrôleur de gestion de se prémunir contre les risques d’erreur, de fraude, d’inefficacité des structures, etc. Il paraît difficile de concevoir une structure d’Audit Interne, dans une entreprise où le contrôle de gestion est absent.

Contrôle de gestion et audit interne constituent des fonctions complémentaires dans l’entreprise, le premier en qualité d’utilisateur des données produites par le système d’informations, le second en tant que contrôleur de la fiabilité et de l’efficacité de ce système et des données qu’il génère.

CHAPITRE II :

AUDIT INTEGRE

L’expression d’audit intégré est la traduction de l’expression compréhensive audit en usage au Canada. Il s’agit de l’audit du secteur public, notamment du secteur administratif non marchand.

la théorie moderne de l’audit s’inscrit dans un processus cumulatif de connaissance, de pratiques et de techniques. Elle vise essentiellement à intégrer l’audit au processus de développement économique et social dans le cadre d’une approche globale et pluridisciplinaire. Cette tendance est l’aboutissement d’une prise de conscience collective de la part des instances internationales (ONU et ses instances spécialisées), des décideurs politiques, de l’opinion publique et des spécialistes de la fonction stratégique dévolue à l’audit dans le développement.

L’audit intégré dans le secteur public se base sur un principe fondamental qui veut que les affaires publiques soient gérées de façon à permettre l’utilisation optimale et rationnelle des derniers publics. Le changement qui affecte de plus en plus l’environnement socio-économique constitue un facteur déterminant dans la justification de l’audit.

Il serait utile en premier lieu, de définir d’une part les principaux concepts qui présentent certaine similitude avec l’audit intégré, et ceux qui lui sont propres d’autre part.

1. La vérification intégrée ou audit intégré

C'est un examen, des contrôles existants, qui permet de s'assurer que les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles sont protégées adéquatement et gérées conformément aux lois, règlements et directives qui les régissent et que ces mêmes ressources sont utilisées de façon économique, efficiente et efficace. L'audit intégré porte sur les aspects de l'audit financier, de conformité et opérationnel. L'audit intégré porte à la fois sur les contrôles de gestion, y compris les systèmes d'information, et sur les pratiques des comptes. Ayant un champ très vaste, l'audit intégré exige des critères supplémentaires par rapport à ceux utilisés en matières de vérification classique.

2. Principaux concepts liés à l'Audit Intégré

2.1. Les critères de vérifications

Ce sont des normes raisonnables au moyen desquelles on procède aux évaluations et aux appréciations. On s'en sert pour déterminer dans quelle mesure l'entité vérifiée s'est conformée aux attentes explicitement formulées et sanctionnées.

Ils correspondent aux normes d'une gestion saine.

2.2. Les trois "E"

Economie : c'est l'acquisition de ressources en quantité et en qualité appropriées au coût le plus bas possible.

Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les ressources utilisées d'autre part possible.

Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les ressources utilisées d'autre part (intrants).

Efficacité : c'est la mesure par laquelle un programme atteint les objectifs visés et les autres effets recherchés.

2.3. Piste de vulnérabilité

L'auditeur devrait être en mesure de déterminer les domaines vuhlnérables de l'activité auditée, leurs causes ainsi que les mécanismes de contrôles spécifiques qui devraient être mis en place par les gestionnaires pour limiter les risques. Qu'il s'agisse de mécanismes préventifs, défectifs ou qu'il s'agisse de contrôles financiers ou opérationnels.

2.4 Preuve

C'est la conformation entre la norme utilisée et la réalité. Elle est utilisée comme moyen de renseignement permettant de situer l'entité par rapport aux critères de vérification.

2.5. Centre d’intérêts

Ce sont les domaines significatifs qui sont examinés dans une entité vérifiée et qui sont dégagés pendant l'étape de l'analyse préliminaire de la planification.

2.6. La raison

L'auditeur doit agir en "homme raisonnable", muni d'un bon sens afin de mesure, de manière réfléchie, l'appréciation ou l'évolution d'un phénomène donné.

Schéma du processus de vérification intégrée.

Connaissance de l'entité à vérifier Planification de la mission Identification des questions d'importance Préparation du rapport d'enquête et aperçu du plan de vérification préparation du plan de vérification Planification

Programme de vérification détaillés Recherches et obtentions de preuves de vérification préparation de rapport sous forme de points Exécution

Version provisoire des Rapports Version définitive des Rapports Préparation des rapports

Activités de suivi

3. Processus de l'Audit Intégré

Le concept de critère ou norme, fait référence à une situation idéale «  ce qui devrait être «  par rapport à une situation donnée, « ce qui est « . Il est préférable que le critère soit quantifié.

Ce processus comporte quatre phases : la planification l'exécution la préparation du rapport les activités de suivi.

Première phase : La planification

Cette étape abouti à la préparation d’un rapport d’enquête et d’un aperçu du plan vérification.

Durant cette phase, l’équipe les questions importantes, les critères (19) devant permettre de juger les activités de l’organisme et la préparation du plan général de vérification qui dégage la portée, les objectifs, les besoins en ressources et les délais de la vérification.

Deuxième phase : Exécution

Cette phase comprend cinq voles :

La préparation de plans de projets de vérification et de programmes de vérification détaillés,

la recherche et l’obtention de preuves de vérification, l’évaluation des constations découlant de la vérification, l’élaboration de recommandations pratiques. la préparation du schéma de rapport

Troisième phase : Préparation du rapport

La manière de présenter le rapport revêt un caractère particulier dans la mesure où il doit contribuer à inciter la direction à prendre des mesures positives permettant le contrôle des derniers publics.

Le rapport provisoire est présenté au comité consultatif : Sa version définitive est remise à l’organe commendataire de la vérification.

Quatrième phase : Activité de suivi

Elle consiste à informer les instance ayant mandaté l’audit de la manière dans laquelle la direction s’est convenablement occupée des questions soulevées dans le rapport.

Durant toutes ces phases, le groupe d’auditeurs et tenu de communiquer avec la direction de l’entité auditée et avec l’organe qui a mandaté l’audit.

4. Organisation de l‘Audit Intégré

Composition du groupe d’auditeurs :

Les audits intégrés sont souvent effectués par des équipes multidisciplinaires composés de membres dont les spécialistes et aptitudes correspondent étroitement aux spécificités de l’organisme audité.

Compte tenu de la complexité de l’audit intégré et de l’importance des ressources nécessaires pour les exécuter, certains profils clefs sont essentiels pour la maîtrise de la mission.

Rôle du directeur principal :

Pendant la préparation de l’audit, le directeur est chargé des tâches suivantes :

évoluer le coût du travail d’audit veiller au lien logique des procédures d’audit coordonner les procédures entre projets donner des conseils sur les programmes d’audit uniformes/spéciaux critiquer les critères d’audit approuver les programmes.

Lors de la revue du programme d’audit, le directeur s’assure que les programme ont été menés à bien et qu’ils ont été revus de façon adéquate. Au Canada, le directeur principal est nommé par le Vérificateur Général qui tient son mandant du Parlement.

Rôle du chef de projet :

Il est responsable des projets particuliers d’audit. Il coordonne le travail des expert, élabore ou aide à élaborer des programmes d’audit. Ces programmes d’audit consistent à :

établir une liste de procédures à mettre en oeuvre afin de comparer les pratiques en vigueur, les systèmes et les contrôles connexes aux critères d’audit ;

réunir des preuves pour appuyer les observations découlant de l’audit.

5. Application de l’audit intégré à un cas pratique

L’audit intégré se présente concrètement comme suit :

5.1. Connaissance de l’entité et identification des centres d’intérêt

Dans cette partie, les auditeurs procèdent à l’examen de l’aspect institutionnel et organisationnel de l’entité (mission, tutelle, tarification, organigramme, système d’information et de gestion). Ils formulent ensuite un certain nombre d’hypothèses, selon les premiers tests, sous forme de centres d’intérêts.

5.2. Critères de vérification

Ces critères sont préétablis, soit par l’entité elle-même, soit par rapport à une norme sectorielle, soit par rapport à un optimum en cas d’absence de normes.

5.3. Détermination et classification des « pistes de vulnérabilité ».

On procède à ce niveau à l’identification de certains hypothèses qui sont affinées en foncion des critères de vérification. Ces hypothèses appelées « pistes de vulnérabilité » sont classées par ordre priorité.

5.4. Justifications des choix opérés

Au niveau de chaque piste de vulnérabilité, l’équipe d’audit intégré explique pourquoi ces pistes ont été choisies et comment elle compte procéder pour apporter la preuve de ses constatations et appréciations.

Un programme d’audit est établi spécifiant les procédures de vérifications à effectuer, en vue de confirmer ou d’infirmer les hypothèses retenues. En outre, le coût du programme d’audit doit être estimé pour chaque opération.

5.5. Résultat de la vérification et recommandations

Deux points essentiels sont à souligner lors de cette phase :

L’identification des causes et l’évaluation des effets de dysfonctionnements constatés, la formation des constations et des recommandations. 5.6. Activité de suivi

Cette opération est également importante dans la mesure où elle permet une évaluation de l'impact des recommandations formulées par les auditeurs.

CHAPITRE III

L’audit financier

1. Définition de l’audit financier

Une telle définition peut être tirées des publications des diverses organisations professionnelles, ainsi :

En France, dans les normes de l'OECCA (1) :"L'audit a pour objectifs de permettre à l'expert comptable d'attester de la régularité et de

la sincérité des comptes annuels et de l'image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise à la fin de l'exercice" ;

Au plan européen, dans les normes de l'UEC (2) :"L'objet de l'audit des comptes annuels est d'exprimer une opinion sur le fait de savoir si

ceux-ci traduisent fidèlement la situation de la société à la date du bilan et de ses résultats pour l’exercice examiné, en tenant compte du droit et des usages du pays où l'entreprise à son siège".

Au plan international, dans les normes de l'IFAC (3) :

"Contrôle de l'information financière émanant d'une entité juridique (le but lucratif ou non lucratif de l'organisation, sa taille et sa forme juridique n'entrent pas en ligne de compte), effectué en vue d'exprimer une opinion sur cette information"....

La définition synthétique suivante est retenue :

"L’audit financier est l'examen auquel procède un professionnel compétent et indépendant en vue d'exprimer une opinion motivé sur la fidélité avec laquelle les comptes annuels d'une entité traduisent sa situation à la date de clôture et ses résultats pour l'exercice considéré, en tenant compte du droit et des usages du pays où l'entreprise a son siège".

2. Audit financier et audit opérationnel La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par

comparaison à des normes.

(1) Ordre des Experts Comptable et Compables Agrées.

(2) Union Européenne des Expêrts Comptables..(3) International Fénédration of Accountants.

Traditionnellement on distingue deux grands domaines d'audit, pour lesquels l’existence de références générales est inégale :

- l'audit financier, qui intéresse les actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies et traitements comptables, l'information financière publiée par l'entreprise, il ne néglige pas les actions qui ne sont pas engagées par les comptables eux-mêmes, mais ne s'y intéresse qu'en tant qu'éléments déterminant la fiabilité, la régularité et la sincérité de l’information comptable et financière, sur laquelle il doit formuler un jugement ;

- l'audit opérationnel, qui s'applique à toutes actions, sans privilégier leur incidence sur la tenue et la présentation des comptes. Son objet consiste à juger la manière dont les objectifs son fixé et atteints ainsi que les risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de l'entrepreneur ou d'une entité à définir des objectifs pertinents et à les atteindre.

Indiquons immédiatement que nous rejetterons donc ici la conception visant à distinguer l'audit opérationnel de l'audit de gestion ou de l'audit stratégique ou de management (23).

3. Audit financier et audit interne

Ils diffèrent :

- Au niveau des objectifs : l'audit financier a un objectif spécifique que n'a pas l'audit interne : la certification des comptes vis-à-vis des tiers. Toutefois, l'audit interne a notamment comme objectif de s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualité du fonctionnement comptable, des documents émis.

CHAPITRE IV

Audit de la gestion Des ressources

Humaines

Définition de la gestion des ressources humaines

La gestion des personnes au travail. L'acquisition, la motivation et l'utilisation des effectifs pour réaliser les objectifs de

l'organisation et pour améliorer la productivité et le rendement.

Le rôle du gestionnaire

CECI EST LE PROCESSUS QUE NOUS DEVONS

VERIFIER

Qu'est-ce que c'est ?

Le système et les procédures qui assurent que le nombre exact de personnes possédant les qualités requises sont en place au moment et à l'endroit où elles sont nécessaires.

Recrutement

Qu'est-ce que c'est ?

Le mécanisme qui consiste à acquérir le nombre exact de personnes possédant les qualités requises à un coût raisonnable.

Plan d'affaire Plan d'affaire

Exigences en Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines Demande en

Ressources Humaines

Demande en Ressources Humaines

Coût des Ressources Humaines

Coût des Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines

Exigences en Ressources Humaines

Plan des Ressources Humaines

Plan des Ressources Humaines

Plan d'action Plan d'action Budget et contrôleBudget et contrôle

Intégration -système de G.R.II.- Opérations

Intégration -système de G.R.II.- Opérations

Prévisions - défi cité- surplus

Formation

Qu'est-ce que c'est ?

Toute activité d'apprentissage organisée qui permet à employé d'acquérir les connaissance et les compétences reliés à son travail ou de modifier son comportement.

Techniques de planification des ressources humaines

Prévisions de la demande :

Evaluation de la direction Analyse des tendances historiques Techniques de mesures du travail

Recrutement

Formation

Qu'est-ce que la formation ? Toute activité d'apprentissage organisée qui permet à l'employé d'acquérir des

connaissances et des compétences reliées à son travail ou modifier son comportement.

Pourquoi former les employés ?

Pour leur permettre de répondre aux besoins particuliers de l'organisation. Pour leur permettre d'accroître la productivité. Parce que cela coûte moins cher que de recruter de nouveaux employés ou de les

réaffecter. Le processus de formation

Identification des besoins en formation. Analyse des besoins. Elaboration de plans de formation (stratégies). Conception de programme de formation. Evaluation et révision des programmes de formation.

Analyse des besoins de formation

Analyser l'organisation et la culture Analyser le travail Modification prévues dans le travail.Déterminer les connaissances, aptitudeset attitudes essentielles (désirées)Evaluer la situation actuelleIdentifier les secteurs déficients

Conception des programmes de formation

Les plans du cours devraient comprendre : Des objectifs d'apprentissage spécifiques, réalistes et mesurables. Des critères pour mesure la réalisation des objectifs. Des descriptions du contenu du cours. L'identification des méthodes pédagogiques. Les installations qui conviennent à la présentation du cours. Les critères de sélection des stagiaires. Les coûts. L'apport des spécialistes en personnel.

L’évaluation de rendement

Qu'est-ce que c'est ?

Révision informelle et continue du rendement Evaluation annuelle écrite et officielle du rendement

Et peut-être

Evaluation des possibilités de l'employé, de ses besoins en formation, des affectations futures, de la prime de rendement.

Modèle d'élaboration et de mise en placeD’un système d'évaluation de rendement

Définitions des besoins :

Définir les utilisations Elaborer la politique Concevoir les formulaires Les procédures.

Mise ne place du système :

Définir le rendement demandé Examiner le travail Elaborer un plan d'action Rédiger un rapport Exécuter le plan.

Contrôle :

Contrôler et évaluer le processus Modifier au besoin

Le contrôle du système devrait comprendre l'examen :

Des taux d'exécution De la distribution des notations De la cohérence dans l'application des critères De l'actualité des évaluations.

Amélioration des communications

Aide à établir des objectifs clairs

Les relations de travail

Qu'est-ce que c'est

Le processus par lequel la direction et les employés s'entendent sur les modalités de leurs relations de travail.

La négociation collective

Un cadre de discussions. Détermination des modalités d'emploi. Elimination des causes de litiges ou de griefs. Détermination de la répartition du pouvoir.

Gestion de la compensation

Communication

Plan d'affairePlan d'affaire

Stratégie de compensationStratégie de compensationEvaluer le marché

Stratégie de compensationStratégie de compensationElaborer une structure de compensation

Elaborer une structure de compensation

Développer une structure de salaire

Suivi et évaluation

Evaluation de poste et rémunération

Qu'est-ce que l'évaluation d'un poste ? C'est l'établissement de la valeur relative des postes (hiérarchie).

Pour quoi évalue-t-on les postes ?

Pour assurer une équité interne au sein de l'organisation. Pour faciliter des comparaisons avec l'extérieur (relativité externe).

Quelles sont les étapes du processus ?

Conception/Choix d'un plan. Etablissement d'un politique relative à la rémunération. Maintien d'un système. Contrôle d'un système.

Classification

La classification, c'est une évaluation de poste en fonction d'une hiérarchie prédéterminée de postes (famille de poste) et de catégories.

Les catégories se définissent selon les différences notables sur le plan des compétences demandées et des responsabilités en jeu.

On regroupe les postes en catégories par les moyens suivants :

Comparaison de repères. Evaluation du contenu du poste : attribution de points aux caractéristiques qu’aux facteurs du poste et détermination de la catégorie en fonction des points attribués.

Les éventails de salaire se négocient en fonction des catégories et des échelons au sein des catégories plutôt qu'en fonction de chaque poste.

Aux échelons inférieurs, les augmentations de salaire se fondent sur l'ancienneté ; dans certains cas, elles sont automatiques.

Le processus de l'évaluation de poste et de la rémunération

Maintien d'un système

Réévaluer (reclassement) les postes pour traduire les modification de responsabilités. Evaluer les postes nouvellement crées. Mener des sondages de salaire et réviser les structures salariales pour suivre les

modifications du marché. Administrer les salaires et les avantages sociaux.

Contrôle du système

Mener des vérifications périodiques sur place. S'assurer que l'évaluation de poste et réalisée de manière efficiente. S'assurer qu'on atteint toujours les objectifs du système.

Systèmes d'information du personnel.

Ces systèmes servent à recueillir, maintenir, convertir et transmettre les données nécessaires pour appuyer les diverses fonctions de la gestion des ressources humaines.

Systèmes d'information des ressources humaines Questions du vérification des RH

L'information produite répond-elle aux besoins des usagers ? Est-ce que les usages estiment que l'information fournie est aussi récente, exacte et

complète que possible, compte tenu des limites de coût ? Les usagers ont-ils participé à la conception et à l'élaboration du système ?

L'élaboration a-t-elle été convenablement contrôlée ? Le système est-il évalué périodiquement pour s'assurer qu'il continue à produire de

l'information pertinente et à être économique ? Le système est-il facilement accessible aux usagers ? La même information est-elle produite par plus d'un système ? La responsabilité du maintien des systèmes d'information des ressources humaines a-t-

elle été attribuée ?

La confidentialité des données est-elle assurée ?

Quelles sont les techniques qui peuvent être utilisées ?

Entrevues Questionnaires Calcul statistique et analyses de données Examens de la documentation et des dossiers.

Le rapport

Prendre en considération les exigences du rapport après l'étude préparatoire et l'exécution.

Elaborer une liste d'observation Peut-on rassembler des thèmes issus de différentes parties de la vérification ? Que souhaite-t-on réaliser ? A qui sera remis le rapport ?

La direction Le public les représentant élus.

Le rapport

Existe-t-il un problème maintenant ? Y aura-t-il un problème si on ne prend pas de mesure appropriée ? S'est-il produit quelque qui a amené certaines lacunes et coûts supplémentaires ?

Exemples :

Egalité d'accès à l'emploi Politiques de dotation en personnel

S'opposera-t-on aux résultats ? Les recommandations formulées s'appuient-elles sur des faits et sont-elles logiques ? Quelles est l'évaluation d'ensemble ? Force Faiblesse.

CHAPITRE V

AUDIT MARKETING

La charge d'exercer cet audit sera dévolue à des personnes qui feront preuves, non seulement de compétence, mais d'objectivité et d'impartialité, n'hésitent pas à critiquer, à mettre en question.....seules des personnes extérieures peuvent sans risque assurer ce rôle, avec la collaboration des cadres de lels auditée susceptibles de les aider à accomplir plus rapidement leur tâche les consultants fixant la méthode de travail, animant le groupe, contrôlant et veillant à mener le projet jusqu'au bout.

I- Les étapes du diagnostic et de l'audit :

A- Préparation du travail : les préalables à l'action.

1- L'information du personne concerné : Il convient au premier d'informer le personnel concerné à l'avance pour le rassurer, non seulement de l'opération elle-même, mais de son importance et de sa nécessité pour la bonne morale de l'entreprise. On expliquera donc les objectifs, les méthodes, et le caractère primordial d'une bonne coopération de tous.

2 - L'information des consultants externes : Les consultants doivent être mis au courant des particularités de la société, de la profession, du secteur. Il faut aussi leur expliquer la structure - formelle et informelle - des relations de pouvoir et d'influence dans l'e/se, son climat social, sa situation financière.....

3 - La mise sur pied de l'équipe de diagnostic :

Cadres de la société et consultants externes vont devoir collaborer pour arriver au meilleur résultat possible. Il faut tenir compte, pour composer l'équipe des compétences mais aussi des susceptibilités à ménager, de tout ce qui peut entraver la bonne marche des opérations ; il faut aussi prévoir quelques réunions préparatoires pour que les membres de l’équipe fassent connaissante de manière informelle.

B - La mise en oeuvre du travail.

1 - La détermination des objectifs : C'est-à-dire décider sur quoi va porter l'opération, pour ça on passera au peigne fin l'ensemble de la fonction marketing.

2 - La détermination des critères de comparaison : Ces critères doivent être établis à l'avance pour que la confrontation entre le prévus et le réalisait un sens.

L'équipe d'auditeurs analysera d'abord le bien-fondé des critères de jugement, puis la bonne application, c'est-à-dire :

Méthode et rigueur sont les conditions pour mener à bien ce travail, et pour commencer il faut disposer d'information fiable à jour, vérifiée et disponible.

Une fois la qualité de l'information disponible dans l'e/se vérifiée, les auditeurs peuvent commencer leur diagnostic.

a- analyse critique du système de marketing.

Les objectifs, budgets, planification, programmation, organisation du marketing, système d'information et de contrôle font l'objet de cette analyse.

1. Les objectifs

A-t-on clairement défini et chiffré- le cas échéant- les objectifs à long, moyen et court termes ?

L'a-t-on fait de manière réaliste, étant donnés l'état du marché, les possibilités de l'entreprise, les forces et les faiblesses de la concurrence ?

Chacun est-il au courant de l'objectif qui lui a été assigné ? Les décisions prises sont-elles toujours assorties d'objectifs susceptibles d'en permettre

le suivi et le contrôle de bonne fin ?

2. Les budgets

Les montant nécessaires sont-ils affectés à chacune des fonctions et des sous fonctions ?

Y a-t-il éventuellement déséquilibre, et où ?

3. La planification

A-t-on correctement établi la planification à long et à moyen termes ainsi que la programmation à court terme ?

Les objectifs, les plans et les programmes sont-ils cohérents entre eux ? Les plans et programmes ont-ils la souplesse nécessaire pour être modifiés en cours de

réalisation ?

4. Le système d'information et de contrôle

Existe-t-il système d'information ? Quelles sont ses caractéristiques, comment fonctionne-t-il ? Les données recueillies sont-elles fiables ? Les vérifie-t-on ? Existe-t-il des procédures de contrôle continu de l'activité de marketing ? Sont-elles utilisées à tous les échelons concernés ? Le système d'information permet-il, outre la détection et la mesure des écarts, l'analyse

de leurs causes ? La périodicité des informations permet-elle de prendre des décisions rapides ? Permet-elle un contrôle efficace des objectifs et la prise de mesures d'adaptation ou de

correction ?

5. L'organisation

La firme met-elle réellement en oeuvre une démarche de marketing avec la structure adéquate en homme et en fonction ?

La direction générale est-elle convaincue de la nécessité d'adopter un esprit de marketing en milieu industriel ?

A-t-on expliqué à tous, dans tous les départements et services et à tous les niveaux de responsabilité, la différence entre une économie de production et une économie de marché, et ce que cela signifie pour le comportement de chacun et de l'entreprise ?

b. Analyse critique de la structure et du fonctionnement du département commercial.

1. Gestion de l'information commerciale : existe-t-il un service chargé d'analyser les tendances du marché et de suivre l'action de la concurrence ? Le perfectionnement du système de traitement de l'information est-il compatible avec celui du recueil des données et celui de l'exploitation par les décideurs ? Y a-t-il un budget spécifique pour la recherche commerciale ?

Que permet-il de faire ?

2. Conception de l'offre commerciale : existe-t-il une structure - comité, service ...- pour définir les cahiers des charges des produits nouveaux ?

Les plans de lancement incluent-ils des tests ? Sait-on segmenter correctement ? 3. Politique de vente et de distribution : les décisions de la direction du marketing sont-

elles appliquées sur le terrain par les vendeurs et les intermédiaires (concessionnaires, négociants techniques...) ? Sait-on motiver les vendeurs pour qu'ils fassent remonter l'information depuis le terrain?

Sait-on exploiter ces informations ? Sait-on choisir ses distributeurs, les motiver, les contrôler - et le cas échéant en changer ? Sait-on contrôler l'indépendance de la firme vis -à vis de ses gros clients et de ses distributeurs ?

4. Politique de communication : Le budget de communication est-elle suffisant pour se donner les moyens d'atteindre les objectifs fixés ? A-t-on un moyen d'évaluer l'impact des actions de communication (tests, etc)?

5. Organisation et répartition des tâches : les responsabilités de chacun sont-elles clairement définies et correctement identifiées au sein du département commercial et par rapport aux autres département de l'entreprise ? L'organigramme reflète-t-il la réalité ?

C. Analyse critique des performances commerciales Les résultats obtenus en application des politiques qui précédemment (offre commerciale, vente et distribution, communication, etc.) - ou performances commerciales - doivent aussi être analysés de manière très approfondie :

1. On examinera la rentabilité de chaque produit, chaque segment de marché ou de clientèle, chaque type de distributeur, chaque secteur géographique... de façon à prendre les décisions qui semblent les plus adéquates : maintenir tel quel, modifier, supprimer un des éléments qui ont fait l'objet du contrôle. Cette recherche est nécessaire parce que des chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires, marge brute, etc...) ne sont pas suffisants pour juger ce que rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur ... puisqu'ils coûtent également.C'est donc à partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilité analytique- après transformation des coûts par nature (salaires, frais de communication ...) en coûts par fonction (vente, publicité...) et d'une imputation des dépenses fonctionnelles à chaque produit, segment de clientèle etc... que l'on pourra connaître la rentabilité d'une activité, d'un produit, d'un type de clientèle ou d'un distributeur, et prendre les mesures nécessaires.

Mais il ne faut pas oublier qu'il est très difficile de procéder à certaines imputations, ce qui conduit à rechercher des clefs de répartition pour chacune des fonctions(2). Il ne faut pas oublier non plus que des cas de non-rentabilité financière apparente peuvent cacher une rentabilité commercial indirecte : la présence d'un produit chez un fabricant peut contribuer au maintien d'une bonne image qui se répercutera sur les autres produits de firme....même si la fabrication du produit en question ne semble plus "rentable à première vue".

Par ailleurs, pour ce qui concerne les éléments (produit, clients, distribution, etc...) qui ne sont pas dans ce cas, les actions corrective, peuvent prendre la forme d'accroissement des efforts dans un secteur, auprès d'une clientèle donnée, la prise en charge directement de la distribution de tel produit à tel type de clientèle, ou au contraire le passage par le négoce technique, etc.....

2. On examinera aussi la réalisation des prévisions du plan annuel : nous avons vu que le contrôle des résultats procédait de manière continue par la comparaison constante, période par période, entre le prévu et le réalisé, la mesure des écarts et l'analyse des causes. On procédera donc à un certain nombre d'analyses comparatives sur les différents objectifs du plan, en se gardant bien, ici aussi, de considérer les résultats globaux : seule une ventilation suffisante (en autant de données élémentaires que possible) peut permettre de détecter le point sensible (à où il y a écart entre le prévu et le réalisé) pour en rechercher ensuite la cause.D’après A. DAYAN, Le marketing industriel ; op. cit.

CF. KOSKAS, JOLIVET, CRETAL , BOULEAU, Analyse et contrôle des coûts, Publi-Union, 1990 ; LONGMAN et SHIFF, Prix de revient de la vente et de la distribution : contrôle de la gestion commerciale, Homme et Techniques , 1963; A, BABEAU, Le profit, Que sais-je ? n° 1349, PUF, 1992.

On analysera ainsi les ventes de la période, par produit, par vendeur, par segment de clientèle, par type de distributeur, allant, lorsque l'on détectera une anomalie ventes insuffisantes, mais aussi bien ventes plus élevées que ce qui était prévu - jusqu'au détail : chaque vendeur, chaque client, chaque distributeur ....En milieu industriel, nous savons que c'est assez souvent possible.

On analysera les parts de marché pour connaître la position par rapport aux concurrents, en tenant compte toutefois de l'influence possible de facteurs externes qui peuvent avoir fait reculer la part de marché relative de l'entreprise sans que cela signifie en réalité une contre-performance ; l'arrivée d'un concurrent sur la marché fait perdre immédiatement à tous les autres une fraction de leur part de marché.

On analysera un certain nombre de radios, avec au dénominateur le chiffre d’affaire et au numérateur le bénéfice brut, le bénéfice net, mais aussi les coût de publicité, de distribution, de force de vente .... de façon à observer l'évolution de ces rapports période par période, et à prendre à temps les mesures correctives. Chaque responsable analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur les résultats comparés de son département (visites en clientèle, de prospection, nombre et valeur des commande, fais de déplacement, coût du prospect touché par une annonce, un publipostage, etc...).

On analysera l'évolution de la notoriété et de l'image de la firme, de chacun de ses produit, auprès des clients, des prospects, des prescripteurs externes, des distributeurs, et le cas échéant auprès du public. Cela se fera par des enquêtes d'image et de motivation, de façon à orienter le comportement de la firme et sa politique de communication dans le bon sens

.

3. Analyse à partir d'une liste de contrôle de référence

Pour procéder avec méthode et rigueur à cette analyse des performances commerciales, les auditeurs s’appuieront sur une liste de contrôle de référence qu'il faut adapter au cas particulier de chaque entreprise de manière qu'elle soit si possible exhaustif.

Un premier groupe de facteurs à analyser relève de l'environnement externe de la firme et de ses marchés (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) :

Qui sont les clients de la Société, quelles sont leur caractéristiques (cela pose la question de la qualité du fichier commercial) ?Connaît-on les processus de décision d'achat, les circuits de prescription ?L'offre de la firme répond-elle bien aux attentes des clients et prospects ?Quel est le degré de notoriété de l'entreprise et de ses marques ? Quelle est leur image ?Connaît-on tous les concurrents, directs et indirects, leur notoriété, leur image, leurs produits, leurs marges ?Tous les marchés potentiels sont-ils "exploités" ? Clients et prospects sont-ils suffisamment segmentés ?Dans quel état se trouve l'entreprise par rapport à la technique du moment ? En suit-elle d'assez près l'évolution ? Est-elle capable de s'adapter rapidement en cas de changement ? Est-elle capable d'anticiper le changement.

Un deuxième groupe de facteurs correspond aux différents éléments du marketing-mix

1. Produits Quels sont les produits services qu'offre l'entreprise ? Dans quelle phase de son cycle de vie se trouve chacun d'eux ? L'équilibre du portefeuille est-il satisfaisant ? N'y aurait-il pas des produits à modifier ?

à supprimer ? à ajouter à la gamme existante ? Quelle est la contribution de chaque produit au chiffre d’affaires, au bénéfice, à l'image

de la firme ?

2. Prix Comment sont établis les prix ? Les critères ont-ils changé depuis l'origine ? Comment se comparent-ils à ceux de la concurrence, à niveau de gamme comparable ?3. Communication Fait-on bien la différence entre objectifs de marketing et objectifs publicitaires ? Y a-t-il adéquation entre les cibles visées et les supports choisis ? Les différents vecteurs de communication se complètent-ils harmonieusement ? Procède-t-on à des tests préalables, puis à des tests après le lancement des opérations

publi-promotionnelles ? Utilise-t-on des arguments susceptibles de toucher ceux à qui on s'adresse ? A-t-on

procédé préalablement à une étude d'image, de motivation, auprès des clients, prospects, distributeurs, prescripteurs ?

Les dépenses de communication sont-elles suffisantes pour atteindre les objectifs fixés ?

4. Force de Vente Quel est le degré de motivation des vendeurs ? Quelle est leur formation aux produits, à la négociation ? Sont-ils suffisamment encadrés ? Sont-ils en nombre suffisant pour le travail qui leur est demandé ?

5. Distribution Les divers intermédiaires (concessionnaires, agents, négociants techniques) rendent-ils

le service que l'on attend d'eux ? Sont-ils un passage obligé ou peut-on s'en passer dans certains cas ? Ne faut-il pas, au contraire, s'appuyer sur ces intermédiaires pour se développer ?

d. L'interprétation de l'information recueillie

L'équipe de diagnostic, en possession de toutes les informations obtenus, doit en interpréter le sens pour aider l'entreprise dans ses prévision, ses décisions, ses corrections et ses adaptations.

Les points forts et les points faibles diagnostiqués feront l'objet d'une analyse exposant pour chacun : son importance relative, les conséquences - positives ou négative -de leur existence, les mesures de correction préconisées le cas échéant, l'urgence de ces corrections.

L'ensemble du système de marketing doit ainsi être jugé et évalué comme un tout dont toutes les parties doivent s'harmoniser parfaitement pour la bonne marche du système.

Le diagnostic, les analyses critiques et les interprétations, complétés par des recommandations propres à redresser les distorsions, améliorer les fonctionnements, redresser la barre à la où c'est nécessaire sont consignés dans un rapport remis au chef d'entreprise. On veillera à bien mettre en lumière :

les objectifs du diagnostic, les conditions de mise eu oeuvre et les moyens, les résultats trouvés, les recommandations correspondantes à chaque "point de rapport" de synthèse clair

immédiatement opérationnel.

4.- Quand doit-on procéder à ce diagnostic ? Le contrôle de la fonction marketing doit être continu, c'est-à-dire ne pas comporter de

trous, de périodes pendant lesquelles on navigue à l'aveuglette. Cela n'empêche pas de procéder lorsque c'est nécessaire à un contrôle différent de l'habituel et adapté aux circonstance - en plus de l'autre.

On peut ainsi considérer trois type de diagnostic : le diagnostic-contrôle continu, fréquent et régulier, analysant le fonctionnement et les

performances du département commercial : c'est une action continue à but préventif ; le diagnostic de crise, en cas de contre-performances ou de mauvais fonctionnement du

département : c'est une action à but curatif ; le diagnostic cherchant à prévoir les conséquences pour la firme d'une décision

fondamentale, qu'il s'agisse d'une diversification ou de l'abondon de produits avec recentrage de l'activité, d'une internationalisation, etc : c'est une action d’anticipation stratégique.

Il est clair que le premier de ces types de diagnostic doit être mené en permanence, ce qui aidera à prévenir les crises, et avertira à temps que quelque chose va mal, avant qu'il faille agir "en période de crise", c'est-à-dire un climat d'où la sérénité risque d'être absente.

Par ailleurs, on sait que le succès endort ; il faut pourtant être aussi vigilant quand tout va bien, car de très nombreux facteurs externes à l'entreprise (actions de la concurrence, etc.) peuvent mettre en question sa position sur le marché.

CONCLUSION

"L'audit est une fonction à part entière, qui mérite ses spécialistes, qui a ses "créneaux", plus ou moins sujets à la mode, ce que dénotent les termes d'audit de management, d'audit social, d'audit total".

Dans un environnement changeant, l'auditeur peut jouer un rôle dépassant largement ce lui de "contrôleur" pou devenir un "catalyseur" encourageant les dirigeants d'entreprise à agir...

Du rôle de simple "contrôleur" jusqu'à celui de "consultant" l'éventail est large et les situations recentrées très variables d'une entreprise à l'autre.

Quoi qu'il en soit, l'existence d'une structure d'audit interne au sein d'un organisme ou d'un entreprise traduit la volonté affirmée de la part de ses instances dirigeantes de se doter d'un outil en vue de limiter les risques, de rendre les organisations existences plus performantes, plus généralement d'accroître l'efficacité.

Encore s'agit-il de s'assurer que l'outil mis en place est bien apte à accomplir la mission qu'on lui a assignée.

Nous aborderons le problème des conditions à remplir pour que l'audit interne puisse être un véritable outil d'efficacité, ainsi que les limites en la matière.

A l'évidence, quelle que soit la nature des missions confiées à l'audit interne, le niveau d'efficacité sera fonction d'un certain nombre de paramètres, dont la plupart ne sont d'ailleurs pas spécifiques à cette fonction, mais sont des critères valables pour toute structure de l'entreprise qui se veut performante, car l'efficacité passe par la" qualité totale" au sens actuel du terme.

L'efficacité, et donc le résultat pour l’entreprise, seront d'autant plus grands, que chacun de ses critères aura pu être optimisé, apportant ainsi une contribution significative à l'ensemble.

Cette optimisation a ses limites, qui peuvent être classées en quatre grandes catégories, selon leur nature :

- Une première limite est liée aux hommes. Aux auditeurs bien sûr, compte tenu de leurs aptitudes à assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs qualités intrinsèques, mais aussi aux audités et à leur comportement, à leurs réactions face aux contrôles qu'il subissent ou à la remise en cause éventuelle de leur façon de travailler et de leurs habitudes. Enfin, l'attitude des dirigeants d'entreprise et le soutien qu'ils apportent à leur

structure d'audit interne, tant au niveau du rattachement hiérarchique, que de l'élaboration du programme annuel et de la prise en compte des recommandations, est un gage majeur de réussite.

- Une deuxième limite est constituée par le rapport efficacité/coût. L'existence d'une structure performante d'audit coûte cher en terme de salaires, de frais de déplacements, de frais de structure. Il faut donc que l'équipe se rentabilise et il n'est pas toujours évident de mesurer concrètement sa productivité.

- La troisième limite est liée au fait que la mise en place du contrôle interne vient souvent à l'encontre de l'efficacité immédiate.

Ainsi, à titre d'exemple, avec le développement de l'informatique et la complexité des problèmes qui lui sont liés, quel avantage pour l'entreprise de faire évoluer les gens compétents et expérimentés !

- Le quatrième type de limite concerne l'évolution rapide des techniques et des méthodes de travail, le meilleur exemple en étant l'informatique qui permet désormais de travailler en temps réel, ce qui va tout à fait dans le sens de l'efficacité, mais par contre, conduit souvent à des systèmes inauditables.

BILIOGRAPHIE

- AUDIT ET CONTROLE DE GESTION ABDELHAMID EL GADI

imprimerie MITHAK AL MAGHREB - RABAT

- AUDIT OPERATIONNEL QUE SAIS- JE ? N° 2167

- AUDIT MARKETING

EDITION D’ORGANISATION