REPUBLIQUE DU BURUNDI

COUR DES COMPTES

AUDIT DE CAPACITE DE GESTION BUDGETAIRE DU MINISTERE DE L’AGRICULTURE ET DE L’ELEVAGE

RAPPORT DEFINITIF

Approuvé en audience plénière solennelle en date du 30 mars 2015

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.......................................................................................................................... ii..................................................................................................................................................iv

......................................................................................................................................vi........................................................................................................................ ix

...................................................................................................................................................................... ix..........................................................................................................................................................1

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.....................................................................................................................1....................................................................................1

............................................................................................................2.......................................................................................................3

........................................................................................................................................3................................................................................................................................................4

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..............................................................................................................6..............................................................................................................................7

...........................................................7...........................................7

.......................................................7................................................................................................9

.............................................................................9.9

...........................................................................................................9.........................................................11

............................12..........................................................................................15

..........................................................................................................................15.................................................................................................................................16

...............................................................................17.............................................................................................21

............................23.............................................................................................25

........................................................................................28...............................................................................................................28

.........................................................................................................................30...............................................................................................................................30

.......................................................................................................31......................................................................................................................................................31

Table des matières

Liste des sigles et abréviationsListe des tableauxSYNTHESE DU RAPPORTATTESTATION DES AUDITEURSDélibéré0. Introduction

0.1. CADRE LEGAL0.2. Objet de la mission0.3. Présentation du ministère

0. 3.1. Missions et attributions du ministère0.3.2. Organisation du ministère0.4. Objectifs de la mission d’audit0. 5.Méthodologie0.6. Les limites

Chapitre I. Bilan de la gestion budgétaire au titre des trois derniers exercices.Evolution des crédits alloués au MINAGRIE

I. 2. Analyse des taux d’exécutionI. 3. Explication des écarts

I.3.1. Ecarts entre crédits engagés et les crédits liquidésI.3.2. Ecarts entre les crédits liquidés et les crédits ordonnancés

I. 4. Analyse de l’exécution du budget d’affectation spécialeChapitre II. Capacité de gestion budgétaire

II. 1. La structure chargée de la gestion du budgetII. 2. Processus de planification et de programmation budgétaire au sein du MINAGRIE

II. 2.1. Processus de planificationII.2 .2. Programmation budgétaire au sein du MINAGRIEII. 2. 3. Le processus de gestion des crédits et des emplois budgétaires

Chapitre III. Capacité d’exécution budgétaireIII. 1. Gestion du PersonnelIII. 2. Gestion de la paieIII. 3. Gestion des dépenses de biens et services

Chapitre IV. Capacité de gestion comptableIV.1.La tenue de la comptabilité des projets sur financements extérieursIV.2. La tenue de la comptabilité matière

Chapitre V. CAPACITE DE CONTROLE INTERNEV.1. Environnement de contrôleV. 2. Evaluation des risquesV.3. Activité de ContrôleV. 4. Information et CommunicationV .5. Pilotage

I. 1.

.

ii

Liste des sigles et abréviations

ARFIC : Autorité de Régulation de la Filière Café

BAS : Budget d’Affectation Spéciale

BEI : Budget Extraordinaire d’Investissement

BO : Budget Ordinaire

CDMT : Cadre des Dépenses à Moyen Terme

CED : Contrôleur des Engagements de Dépenses

CGMP : Cellule de Gestion des Marchés Publics

CNTA : Centre National des Technologies Agro-alimentaires

COGERCO : Compagnie de Gérance du Coton

CPM : Commission de Passation des Marchés

CSLP II : Cadre Stratégique de croissance et de Lutte contre la Pauvreté, deuxième génération

DAO : Dossiers d’Appel d’Offre

DNCMP : Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics

DOS-Elevage : Document d’Orientation Stratégique pour l’Elevage

HFP : Hors Fonction Publique

ISABU : Institut Supérieur Agricole du Burundi

MINAGRIE : Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage

MinFin : Ministère en charge des Finances

MOFBU : Millions de francs burundais

OHP : Office de l’Huile de Palme

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONCCS : Office National de Contrôle et de certification des Semences

iii

OTB : Office du Thé du Burundi

OTBU : Ordonnateur Trésorier du Burundi

PAGE : Projet d’Appui à la Gestion Economique

PAP : Programme d’Actions Prioritaires

PIP : Programme d’Investissements Publics

PNIA : Programme National d’Investissements Agricoles

PNSA : Programme National de Sécurité Alimentaire

PPM : Plan Prévisionnel des Marchés

PPPM : Plan Prévisionnel de Passation des Marchés

PV : Procès-Verbal

RGGBP : Règlement Général de Gestion des Budgets Publics

SAN : Stratégie Agricole Nationale

SIGEFI : Système informatique, Intégré de Gestion des Finances publiques

SODECO : Société de Dépulpage et du Conditionnement

SOGESTAL’S : Société de Gestion des Stations de Lavage

T : Tonnes

TOFE : Tableau des Opérations Financières de l’Etat

iv

Tableau 1: Evolution des crédits alloués au ministère ............................................ 5

Tableau 2:Exécution du budget (Exercice 2013) ....................................................... 6

Tableau 3:Exécution du budget d’affectation spéciale (BAS) ............................... 8

Tableau 4:Les montants des virements .......................................................................13

Tableau 5:Exécution financière par bailleur ..............................................................23

Liste des tableaux

v

DELIBERE

La Cour des Comptes, siégeant en audience plénière solennelle approuve le rapport définitif.

Etaient présents :

Monsieur Elysée NDAYE, président de la Cour, Monsieur Fidèle MBUNDE, vice-président, Madame Adélaïde NIJIMBERE et Monsieur Léonidas KARORERO, les présidents des chambres, Mesdames et Messieurs Dominique WAKANA, Célestin NJEBARIKANUYE, Védaste NGENDANGANYA, Isidore NIYONKURU, Christine NIRAGIRA, Marie NAMINANI, Norbert BUKURU, Chantal NIYONKURU, Salvator MACUMI, Donatien NIYIBIZI, J. Bosco BIRAKABONA, Mireille NZOKIRA,Gertrude NSHIMIRIMANA, Adnette NSABIYUMVA, magistrats de la Cour,

Monsieur Juma Christian BAKINA, Greffier en chef, a assisté la Cour.

Fait à BUJUMBURA, le 30/03/2015

vi

SYNTHESE DU RAPPORT

Principales constatations

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

L’organigramme du ministère n’est pas adapté à la réalité

Ainsi :

Quoi que la cellule porte le nom de Gestion des ressources humaines, du patrimoine, de la logistique et de l’archivage, la gestion du volet patrimoine relève d’une autre unité. L’inspection générale n’est pas opérationnelle.La cellule Gestion Financière est en réalité le service comptable du ministère.La fonction gestion budgétaire n’apparaît pas clairement.

Pour l’exercice 2013, les dépenses en capital du MINAGRIE ont été beaucoup plus privilégiées, mais leur exécution est insuffisanteLe MINAGRIE ne dispose pas d’une structure chargée de la gestion budgétaire ;Le MINAGRIE ne dispose pas actuellement de documents physiques de CDMT datés, approuvés et signés par les responsables concernés ;Le MINAGRIE ne dispose pas d’outils de définition des besoins etd’allocation de ses crédits au cours de sa programmation budgétaire et des procédures de répartition de ses crédits entre ses structures ;Le MINAGRIE ne suit pas régulièrement les informations en rapport avec l’état d’avancement d’exécution des postes budgétaires de son budget ;

Le Contrôleur des Engagement des Dépenses du MINAGRIE est logé dans les bureaux du ministère des finances et de la planification du développement économiqueLe MINAGRIE n’est pas connecté au Système Intégré de Gestion des Finances(SIGEFI) du ministère des finances et du développement économique ;Les dossiers individuels du personnel du MINAGRIE ne sont pas régulièrement tenus ;La tenue de la comptabilité matière du MINAGRIE, aussi bien pour les immobilisations que pour les actifs circulants, accuse beaucoup de défaillances ;

-

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-

;

;

Le rapprochement du PPPM avec les marchés contractés en 2013, a montré que sur 62 marchés prévus, 26 marchés ont été contractés ;

vii

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Le MINAGRIE a enregistré beaucoup de réclamations (litiges), dont la plupart portent sur des demandes d’indemnisations pour expropriation de terrains agricoles qui n’ont pas encore reçues de suites ;

Le MINAGRIE est tenu d’actualiser son organigramme pour le rendre plus opérationnel et pour clarifier davantage l’attribution des tâches et des responsabilités au sein du ministère. L’organisation du MINAGRIE devrait être adaptée à la nature et au volume d’activités de certaines structures ;

Le MINAGRIE devrait restructurer son organigramme qui intègre une direction générale des Finance et d’Administration, comprenant une direction de budget, une direction des approvisionnements et une direction d’Administration des ressources (humaines et matérielles) ;

Le MINAGRIE est appelé à produire des documents physiques des CDMT et faire leur classement;

Le MINAGRIE est appelé à suivre régulièrement la gestion des crédits qui lui sont alloués et l’état d’avancement de leur exécutionLe MINAGRIE est appelé à tenir les dossiers individuels de son personnelet de les mettre systématiquement à jour à chaque modification ;

Le MINAGRIE est tenu d’élaborer des plans prévisionnels annuels de passation des marchés publics sur le fondement de son plan d’activité

En tant qu’utilisateur, le MINAGRIE est appelé à former son équipe technique et fonctionnelle sur le SIGEFI afin de pouvoir consulter à tout moment la position de ses dossiers de dépenses grâce à l’outil informatique ;

Le MINAGRIE est tenu de codifier ses immobilisations, de tenir un fichier et de procéder régulièrement à l’inventaire physique annuel de tout son patrimoine ;

Le MINAGRIE est appelé à prévoir et inscrire dans son budget un fond supplémentaire pour faire face aux actions d’indemnisation des diverses réclamations et de les traiter rapidement ;

Principales recommandations

Le MINAGRIE est appelé à instaurer des modalités claires et des outils efficaces de définition des besoins en termes de crédits budgétaires et en termes de postes budgétaires et de procéder à leur formalisation ;

;

;

viii

Réaction de la cour sur les observations générales du

.

MINAGRIE

Le MINAGRIE confirme que la rédaction de la Cour n’a pas tenu compte des différentes informations fournies et ou trouvées sur terrain et le contenue du rapport ne traduit pas la réalité. En plus il déclare qu’il y a même lieu de se demander la source de certaines informations fournies dans ce rapport et a recommandé de reformuler le rapport dans son entièreté.

A propos de l’observation générale, la Cour étant une institution constitutionnelle et indépendante a réalisé sa mission conformément aux articles n°19, 42 et 47 de la Loi n°1/35 du 4 décembre 2008 relative aux Finances Publiques ainsi qu’à l’ordonnance ministérielle n°540/1067 du 11 juillet 2014 portant mise en place du référentiel d’Audit de la capacité de gestion budgétaire des Ministères et autres institutions

Par conséquent, la Cour invite le MINAGRIE à mettre en application les recommandations contenues dans ce rapport.

ix

ATTESTATION DES AUDITEURS

Au vu des résultats de l’évaluation de la capacité de gestion budgétaire du ministère, la Cour des comptes atteste que les conditions de gestion budgétaire sont, dans leur ensemble, insuffisantes et le niveau de risque élevé. En conséquence, la Cour recommande une mise à niveau préalable des conditions de gestion budgétaire et l’application, à cet effet, des recommandations formulées dans ce rapport.

1

0. Introduction

0.1. Cadre légal

0.2. Objet de la mission

0.3. Présentation du ministère

0. 3.1. Missions et attributions du ministère

En application des dispositions de la loi n°1/35 du 4 Décembre 2008 relative aux finances publiques, la Cour des Comptes a reçu mandat pour procéder à un audit de la capacité de gestion budgétaire des ministères et autres institutions.

Cet audit constitue un préalable à la mise en œuvre des réformes de modernisation budgétaire au sein de l’Administration. Les dispositions de l’article 131 du règlement général de gestion des budgets publics (RGGBP)n°100/255 du 18 Octobre 2011 énumèrent les aspects qui doivent être analysés et évalués dans le cadre de cet audit.

La réalisation de cet audit est soumise aux normes édictées par l’ordonnance ministérielle n°540/1067 du 11 juillet 2014 qui fixe le référentiel applicable en la matière.

Dans le cadre de l’exécution du mandat, la Cour des Comptes a engagé, conformément à son programme d’activités, l’audit de la capacité de gestion budgétaire du Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage (MINAGRIE) du 27 octobre au 21 novembre 2014.

Le MINAGRIE a comme missions principales de:

concevoir, planifier, coordonner et exécuter la politique nationale en matière d’agriculture et d’élevage ;réguler et suivre le fonctionnement des filières agro-alimentaires ;veiller, en collaboration avec les autres ministères ayant la gestion des terres dans leurs attributions, à la sécurité alimentaire de la population par la promotion des cultures vivrières et des productions animales ;élaborer et mettre en œuvre, en collaboration avec les ministères concernés, la politique nationale en matière de protection et de fertilisation des sols ;

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2

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promouvoir la conservation, le stockage et la transformation des produits agricoles et d’élevage ;élaborer et mettre en œuvre des stratégies de défense des cultures et d’amélioration génétique des races animales locales sans oublier de réhabiliter les cultures et les races animales de base en voie de disparition ;promouvoir les productions animales et végétales appropriées ;promouvoir et encadrer les structures de santé animale ;définir et mettre en œuvre la politique nationale de mobilisation pour l’auto-développement et de la vulgarisation agro-sylvo-zootechnique ;promouvoir et encadrer l’exploitation des produits de la pêche et de la pisciculture, en collaboration avec les acteurs publics et privés en matière de recherche agricole et zootechnique en vue de promouvoir une agriculture et un élevage de marché permettant la sécurité alimentaire et l’accroissement des revenus de la population ; promouvoir des structures de financement des projets agro-pastoraux ;veiller, en collaboration avec le ministère ayant la santé publique dans ses attributions et les autres organismes spécialisés, à l’amélioration de l’alimentation de la population ;élaborer et assurer le suivi des projets d’investissement du Ministère.

Pour réaliser les missions sus-indiquées, le MINAGRIE tel qu’il est organisé par le décret No100/115 du 30 avril portant réorganisation du ministère de l’agriculture et de l’élevage, dispose des services de l’administration centrale et des organismes et administrations personnalisées.

Le MINAGRIE comprend les structures suivantes :

1) Les services de l’administration centrale comprennent :

- La coordination du cabinet du Ministre ;

- Le secrétariat permanent ;

- La direction générale de la planification agricole et de l’élevage ;

- La direction générale de la mobilisation pour l’auto-développement et la vulgarisation agricole ;

- La direction générale de l’agriculture ;

0.3.2. Organisation du ministère

3

- La direction générale de l’élevage ;

- L’inspection générale.

.

2) Les organismes et les administrations personnalisées qui sont sous tutelle du ministère sont :

- Les sociétés d’économies mixtes (SODECO, SOGESTAL’S) ;

- Les sociétés à participation publique (OTB, COGERCO, SRD IMBO, OHP) ;

- Les établissements publics administratifs (, ARFIC, ISABU, CNTA et ONCCS).

L’audit doit en particulier analyser et évaluer les points suivants :

- Bilan de la gestion passée ;

- Qualité et clarté de l’organisation du ministère notamment s’agissant des fonctions de gestion budgétaire ;

- Qualité, fiabilité et sécurité de la procédure de la dépense ;

- Bonne maîtrise du système d’information budgétaire et comptable intégré, conçu et géré par le ministère des finances ;

- Compétence et profil des cadres et agents chargés de la gestion budgétaire ;

- Dispositif de contrôle interne.

Pour atteindre les objectifs ci-haut cités, la méthodologie a consisté à :

effectuer une prise de connaissance générale du MINAGRIE à travers la

revue documentaire et les interviews des hauts responsables du

ministère ;

évaluer le système de contrôle interne ;

La Cour constate que le service de l’inspection générale du MINAGRIE n’est pas opérationnel

0.4. Objectifs de la mission d’audit

0. 5.Méthodologie

Ø

Ø

4

Ø élaborer un plan de répartition des tâches d’évaluation de la capacité de

gestion budgétaire du MINAGRIE.

Eu égard à l’étendue du ministère et aux moyens alloués à la mission, la

Cour n’a pas pu visiter les services déconcentrés du MINAGRIE : la plus

grande partie des services de ce ministère se trouvent à l’intérieur du pays.

Aussi, la Cour n’a pas pu collecter les données en rapport avec l’exécution

du budget d’affectation spéciale qui sont produites par la Direction des

fertilisants des sols basée à Gitega.

0.6. Les limites

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Tableau 1: Evolution des crédits alloués au ministère

Chapitre I. Bilan de la gestion budgétaire au titre des trois derniers exercices.

Evolution des crédits alloués au MINAGRIE

Source

L’évaluation de cette composante a porté sur trois sous-points qui sont l’appréciation de l’évolution des crédits budgétaires, l’analyse des taux d’exécution et l’explication des écarts.

I. 1.

L’analyse de l’évolution des crédits alloués au MINAGRIE concerne les trois derniers exercices : 2011, 2012 et 2013 en prenant l’exercice 2010 comme année de base. Le tableau suivant donne une vue globale de cette évolution suivant les grandes catégories de crédits.

LibelléCrédit 2010 (A)

Crédit 2011(B)

Variation (%)= (B-A)/A*100

Crédit 2012(C)

Variation(%)

Crédit 2013(D)

Variation(%)

Catégories de crédits

Salaires 4 028 593 792

3 750 513 013 -6,90 3 928 119 595 4,74 4 140 273 624 5,40

Autres dépenses de fonctionnement 2 624 714 318 3 184 131 604 21,31 3 299 394 612 3,62 3 257 447 546

- 1,27

Dépenses en capital 11 384 270 084 36 286 035 346 218,74 32 866 823 573 -9,42 133 045 457 852

305

Total 18 037 578 194 43 220 679 963 139,61 40 094 337 780 -7,23 140 443 179 022 250

: Tableau élaboré par la Cour sur base des rapports annuels du CED

Au regard du tableau ci-dessus, les crédits alloués au MINAGRIE ont en général marqué une tendance à la hausse sur la période de 2010 à 2013.Les crédits des salaires ont varié de 2010 à 2013 respectivement de -278 080 779 FBU (soit -6,9%), 177 606 582 FBU (soit 4,7%) et 212 154 029 FBU (soit 5,4%).

6

Les crédits des autres dépenses de fonctionnement ont subi une tendance à la hausse de l’année 2010 à 2012 et l’année 2013 a été marquée par une diminution par rapport à l’année précédente (41947066FBU, soit -1,27%).Les crédits des dépenses d’investissement ont connu une évolution positive de 24901765262 FBU de 2010 à 2011, soit une variation est de 218,7%. L’année 2012 a vu son crédit baisser de 3 419 211 773FBU, soit -9,4%. Les crédits ont été relancés en 2013 avec une variation de 305%.

Les taux d’exécution qui ont été analysés concernent l’exercice budgétaire 2013

: Tableau confectionné par la Cour sur base des rapports annuels du CED

En analysant le tableau, il est remarqué que les salaires et les autres dépenses de fonctionnement sont exécutés à l’étape d’engagement respectivement à 91,4% et 97% tandis que les dépenses d’investissement sont exécutées à hauteur de 17,8%. A l’étape d’ordonnancement, les deux premiers types de dépenses sont exécutés respectivement à 87,8% et 93%. Les dépenses d’investissement sont exécutées à 14,7%.

Libellé Crédits ouverts(1)

Engagements(2)

Taux(%)=(2)/(1)

Liquidations(3)

Taux(%)=(3)/(1)

Ordonnancement(4)

Taux(%)=(4)/(1)

Salaires 4 140 273 624 3 784 577 026 91,41 3 668 992 781 88,62 3 635 915 076 87,8

Autres dépenses de fonctionnement 3 257 447 546 3 161 738 876 97,06 3 157 389 876 96,93 3 030 845 626 93,04

Dépenses en capital 133 045 457 852 23 699 937 324 17,81 22 291 999 948 16,76 19 603 296 482 14,73

Total 140 443 179 022 30 646 253 226 21,82 29 118 382 605 20,73 26 270 057 184 18,71

I. 2. Analyse des taux d’exécution

Tableau 2:Exécution du budget (Exercice 2013)

Source

La Cour constate que le niveau d’exécution pour les dépenses d’investissement est faible.

7

I. 3. Explication des écarts

I.3.1. Ecarts entre crédits engagés et les crédits liquidés

I.3.2. Ecarts entre les crédits liquidés et les crédits ordonnancés

I. 4. Analyse de l’exécution du budget d’affectation spéciale

L’exécution du budget de l’exercice 2013 marque des écarts entre les crédits engagés, les crédits liquidés et ceux ordonnancés. Et tous ces écarts ne sont pas justifiés de la même façon selon les étapes du circuit de la dépense.

.

Selon le MINAGRIE, ces écarts trouvent origine dans l’enregistrement de la dépense. En cas de l’engagement des dépenses indirectes (autres dépenses de fonctionnement et les dépenses en capital), l’écart est dû au fait que l’engagement consiste à l’enregistrement de la lettre de commande ou tout autre document matérialisant la commande tandis que la liquidation est l’étape où la vérification sert à constater le service fait sur la base des pièces données par le fournisseur pour un bien ou un service qui a été fourni ou livré. A cette étape l’on arrête le montant réel qui doit être payé. Cependant un écart au niveau des salaires entre les crédits engagés et les crédits liquidés est de 115 584 245 FBU. Notons que les salaires sont des dépenses qui suivent les procédures dites dérogatoires et sont payées sans toutefois suivre le circuit normal des dépenses, les régularisations se faisant après.

Les écarts entre les crédits liquidés et ceux ordonnancés résultent de l’état de la trésorerie. Cela veut dire que l’ordonnancement est la vérification faite par le comptable public et celle-ci permet d’arrêter le montant réel à payer. Mais, en fonction des liquidités disponibles dans le trésor public, une dépense liquidée peut être réduite en ordonnancement suite à la situation de la trésorerie qui n’est pas bonne.

.

Pour cette analyse, faute d’avoir des données complètes en rapport avec l’exécution du BAS détenues par la direction de la fertilisation des sols logée à Gitega, la Cour s’est contenté des données fournies par le CED du ministère qui se limitent à l’étape d’engagement.

La Cour constate que pour l’exercice 2013, les dépenses en capital ont été beaucoup plus privilégiées, mais leur exécution est insuffisante

8

Tableau 3:Exécution du budget d’affectation spéciale (BAS)

Année Crédit Engagement ReliquatTaux d'engagement(%)

2013 25 690 000 000 8 343 034 561 17 346 965 439 32,52014 24 000 000 000 8 822 899 907 15 177 100 093 36,8Total 49 690 000 000 17 165 934 468 32 524 065 532 34,5

: Tableau confectionné par la Cour sur base des rapports annuels du CED

A l’issue du tableau ci-dessus, l’exécution du BAS de l’exercice 2013 est pratiquement insuffisante (32,5%).

-

-

-

Source

Commentaire du MINAGRIE : L’allocation du budget en dépenses d’investissement tient compte des besoins et le taux d’exécution budgétaire ne justifie pas son irréalisme étant donné que ce dernier dépend des facteurs divers tels que la disponibilité budgétaire et l’exécution des marchés par leurs attributaires.

Pour les autres observations de ce chapitre, le MINAGRIE n’a pas réagi et donc il les confirme.

De part des analyses effectuées par la Cour sur le bilan de la gestion budgétaire au titre des trois derniers exercices, il a été constaté que le bilan est globalement insuffisant pour les motifs ci-après :

Allocation du budget en dépenses d’investissement qui est irréaliste à voir son taux d’exécution ;Le niveau d’exécution du BAS qui affiche une faiblesse au niveau de l’engagement ;Les écarts entre les différentes étapes du circuit de la dépense dans l’exécution du budget de l’exercice 2013, spécifiquement au niveau des salaires.

La réponse du MINAGRIE sur l’allocation du budget en dépenses d’investissement qui est irréaliste n’a pas convaincu la Cour étant donné que le taux d’exécution est faible (14,7%).

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Chapitre II. Capacité de gestion budgétaire

II. 1. La structure chargée de la gestion du budget

II. 2. Processus de planification et de programmation budgétaire au sein du MINAGRIE

II. 2.1. Processus de planification

Le MINAGRIE ne dispose pas d’une structure chargée de la gestion du budget.

C’est la Direction des Etudes et programmation qui dépend de la Direction Générale de la Planification Agricole et de l’Elevage qui se charge en grande partie de la centralisation et de l’élaboration des documents de programmation et de prévision budgétaire. Il s’agit entre autres du Programme des Investissements publics du Ministère (PIP) et du Cadre des Dépenses à Moyen Terme(CDMT).

Cette Direction compte 7 Cadres et le directeur tous de niveau de formation d’ingénieur agronome.La cellule chargée de la gestion financière qui relève du Secrétariat Permanent se contente uniquement d’assurer la liaison entre le MINAGRIE et le Ministère chargé de finances (le CED) en ce qui concerne le suivi du circuit de la dépense (engagement, liquidation, ordonnancement et paiement).

La planification du MINAGRIE se réfère aux documents stratégiques mondiaux comme les OMD (les Objectifs du Millénaire pour le Développement) et nationaux comme la Vision 2025 et le CSLP II et des documents sectorielscomme le Programme National de Sécurité Alimentaire (PNSA), le Document d’Orientation Stratégique pour l’Elevage (DOS-Elevage), la Stratégie Nationale

La Cour constate que le ministère ne dispose pas d’une structure chargée de la gestion budgétaire.

La Cour recommande qu’il y ait une restructuration du MINAGRIE pour qu’il y ait une direction générale des Finances et d’Administration, comprenant une direction du budget, une direction des approvisionnements et une direction de l’Administration des ressources (humaines et matérielles).

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pour l’Aquaculture, le Plan Directeur de la Recherche et de la Stratégie des Aménagements des Bassins Versants et Marais.

Le PNIA a été élaboré pour opérationnaliser tous les investissements du secteur agricole nécessaires à la mise en œuvre de toutes ces stratégies sous-sectorielles. Il prend en compte et intègre le Programme d’Actions Prioritaires (PAP) élaboré en 2009 dans le cadre de la préparation du Cadre de dépenses à Moyen Terme du secteur de l’Agriculture (CDMT 2010-2012).

La mise en application de ces documents stratégiques est répartie dans quatre programmes et sous-programmes consignés dans le PNIA et à partir desquels est élaboré le CDMT. Ceci est conforme à l’article 24 du décret No 100/255 du 18 octobre 2011 portant règlement général de gestion des budgets publics(RGGBP).

Ces quatre programmes sont :

P1 : Accroissement durable de la production et de la sécurité alimentaireP2 : Professionnalisation des producteurs et promotion de l’innovationP3 : Développement des filières et de l’Agro-businessP4 : Renforcement des institutions publiquesCes programmes sont eux aussi subdivisés en 15 Sous-programmes.L’articulation de ces documents stratégiques est la suivante :

OMD Vision 2025 SAN PNSA

DOS-élevage CSLP II PNIA PIP

CDMT Budget

Le PNIA est un plan qui s’étale sur 7 ans et qui sera évalué en 2015 pour pouvoir y apporter des améliorations.Le CDMT quant à lui est préparé sur trois ans et doit se référer au PNIA dans la programmation budgétaire élaborée.Selon les informations recueillies au Ministère, le premier CDMT a été préparé en 2009 pour sa première mise en application de 2010.

La Cour a constaté que ce Ministère ne dispose pas actuellement de documents physiques de CDMT datés, approuvés et signés par les

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responsables concernés sauf des données sous Excel relatives aux CDMT de 2013, 2014, 2015, ce qui laisse à croire qu’il y a une sous exploitation et un manque d’application de ces documents au Ministère.

Le MINAGRIE est appelé à produire des documents physiques des CDMT.

La Cour recommande également qu’il y ait un classement des documents de planification stratégique, des plans d’action et documents de prévision budgétaire pour permettre une continuation et exploitation des informationsfinancières.

La Cour recommande au MINAGRIE d’instaurer des modalités claires et des outils efficaces de définition des besoins en termes de crédit budgétaires et en termes de postes budgétaires et de procéder à leur formalisation.

Le MINAGRIE devrait se baser sur des normes d’allocation des crédits entre ses structures que ça soit les structures centrales ou les structures déconcentrées.

La réaction à l’observation n’a pas convaincu la Cour. En effet, quoi que demandés, les documents physiques n’ont pas été présentés aux membres de la mission de la Cour.

La Cour constate que mis à part ces documents de planification, le ministère ne dispose pas d’autres outils de définition des besoins et d’allocation des créditsau cours de sa programmation budgétaire, il en est de même des procédures de définition des besoins et de répartition des crédits entre les structures du MINAGRIE.

II.2 .2. Programmation budgétaire au sein du MINAGRIE

La définition des besoins du ministère se base sur le document de planification PNIA à travers les quatre programmes sus-indiqués et aussi compte tenu de la lettre de cadrage préparée par le Ministère chargé des Finances qui montre les plafonds du budget disponible par ministère. Le ministère commence par produire le CDMT en se basant sur le PNIA et en définitif il fait son réajustement en se basant sur la lettre de cadrage pour élaborer un CDMT cadré.

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La réponse du MINAGRIE n’a pas convaincu la Cour. En effet, la Cour ne conteste pas l’existence des documents de planification qui sont utilisés pour les projets de développement mais trouve qu’il est nécessaire d’instaurer d’autres outils qui précisent les critères de répartition et de définition des besoins entre les structures du Ministère.

II. 2. 3. Le processus de gestion des crédits et des emplois budgétaires

1) Appréciation du processus de gestion des crédits

Le MINAGRIE dispose d’un service dit « Cellule administrative et financière » chargée de recevoir toutes les demandes des différents services du ministère. Cette cellule est considérée comme service comptable et budgétaire du ministère et elle est en communication directe avec le Contrôleur des Engagements des Dépenses(CED) du ministère en charge des finances.

Si un service exprime un besoin, il envoie son dossier de commande au service comptable et budgétaire qui commence la procédure d’engagement en faisant tous les contrôles y relatifs et en mettant son cachet, puis transmet le bon de commande au CED. Celui-ci vérifie si la commande sur une ligne est imputable (c’est-à-dire si le crédit existe), puis vise et retransmet le document au MINAGRIE pour signature. C’est le ministre qui signe ou le secrétaire permanent à son absence.

A ce niveau, le bon de commande est enregistré dans un registre par le service comptable et budgétaire, puis il est envoyé encore au CED qui le transmet au Directeur du budget pour suivre d’autres phases du circuit de la dépense. Signalons que pour les factures, le circuit est le même que celui d’un bon de commande.

En cas des marchés publics, l’expression des besoins est envoyée à la cellule de gestion des marchés qui collabore étroitement avec le service comptable et budgétaire du ministère.Le processus de gestion des crédits devrait se faire sur base d’un plan d’engagement des crédits élaboré préalablement par le ministère.

Sur ce point, la Cour a constaté qu’il n’y a pas de plan d’engagement des crédits au sein du ministère.

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La Cour recommande au MINAGRIE d’élaborer un plan d’engagementpériodique des crédits pour une bonne gestion.

La

Le MINAGRIE ne dispose pas d’un état récapitulatif des montants des virements pour les exercices 2011, 2012 et 2013. Cependant la Cour a essayé d’analyser les dépassements des crédits au niveau de l’exécution (à l’étape d’engagement) des dépenses (dans les rapports financiers du MINAGRIE) et a pu trouver le montant des virements. Signalons que les informations sur l’exécution des salaires ne figurent pas dans les dits rapports. Seule l’exécution de salaires hors fonction publique est connue au niveau du MINAGRIE.

Année Crédit selon LF Crédit disponibilisé Virements2011 43 220 679 963 43 220 679 963 1 342 116 3732012 40 093 480 780 40 094 337 780 906 254 5032013 140 542 403 114 140 443 179 022 108 343 096

: Tableau confectionné par la Cour à partir des rapports financiers du MINAGRIE et les LF 2011, 2012 et 2013

En ce qui concerne les motifs des virements, le MINAGRIE explique que si le crédit sur une ligne quelconque est épuisé ou jugé insuffisant pour une dépense alors que celle-ci est urgente, le virement s’opère sur une ligne qui possède un reliquat.

Le MINAGRIE gère le budget qui lui est autorisé avec le CED, mais n’a pas des informations en rapport avec l’état d’avancement d’exécution des postes budgétaires. Seul le CED connaît régulièrement l’état d’exécution des crédits alloués au ministère. Signalons que le CED examine la gestion des crédits jusqu’à l’étape de liquidation.

réponse du MINAGRIE n’est pas convaincante, la Cour maintient sa constatation et la recommandation y relative.

2) Les virements des crédits

Source

3) Gestion des postes budgétaires

Tableau 4:Les montants des virements

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Le MINAGRIE est appelé à suivre régulièrement la gestion des crédits qui lui sont alloués et l’état d’avancement de leur exécution Il devrait aussi connaître le montant des virements effectués chaque année.

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Chapitre III. Capacité d’exécution budgétaire

III. 1. Gestion du Personnel

Ce point couvre les actes du personnel, les dépenses pour les biens et services et les dépenses d’investissement.

La tenue d’un dossier permanent pour chacun des agents et des cadres au sein du MINAGRIE est rarement assurée. Même s’il existe, il n’englobe pas toujours les pièces nécessaires exigées comme l’état civil de l’intéressé, sa photo, son spécimen de signature, sa situation familiale, sa date d’engagement, le détail de sa rémunération, un exemplaire de son contrat de travail signé, une fiche d’évolution de sa carrière, un rapport d’enquête de moralité initial et les rapports d’enquêtes de moralité en cours d’activité et éventuellement sondépart ou licenciement (date, motif, circonstances).

A la date du 31/10/2014, le nombre exact des agents du MINAGRIE n’est pas bien connu. Mais selon deux listes présentées pour les années 2012 et 2013, le ministère employait 4604 agents en 2012 contre 4489 en 2013. Ces effectifs comprennent deux catégories de salariés, la première constituée par des contractuels payés sur le budget extraordinaire d’investissement (BEI)directement par le ministère des finances, la seconde par des fonctionnaires sous contrat et des sous statut relevant du ministère de la Fonction Publique et payée par cette dernière sur le budget ordinaire(BO) alloué au MINAGRIE. A la date du 31/12/2013, le ministère compte 1393 agents Hors Fonction Publique (HF P) payé sur le BEI.

La gestion de tout ce personnel n’est pas toujours efficace. En effet, le ministère ne dispose pas d’un plan de recrutement (pour le cas desremplacements) annuel et la sélection de son personnel n’est pas réalisée sur la base de critères définis à l’avance. C’est le ministère de la fonction publique,

Il a été relevé que les dossiers individuels du personnel du ministère ne sont pas régulièrement tenus.

Le MINAGRIE est appelé à tenir ce type de dossier individuel et de le mettre systématiquement à jour à chaque modification.

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du travail et de la sécurité sociale qui s’en charge sans qu’il y ait toujours une coordination suffisante avec le MINAGRIE.

Ce dernier se contente d’envoyer au ministère de la fonction publique la liste des postes vacants ainsi que le profil des agents dont il a besoin (des cadres de direction, cadres de collaboration et agents d’exécution) sans avoir le souci qu’ils soient rapidement remplacés. Ceci affecte la réalisation de la mission du MINAGRIE surtout que le problème touche les cas d’inspecteurs techniciens, assistants agricoles, etc.

La mission de contrôle a relaté plusieurs cas y relatifs, 55 cas en date du 11 mai 2012 et 17 cas en date du 7mai 2014. Pour les mêmes années, le MINAGRIE s’est contenté d’informer le ministère de la fonction publique que suite aux recrutements entamés, 5 candidats (2014) ne se sont jamais présentés à ses bureaux pour leur affectation et qu’il y avait lieu de les remplacer.

Le MINAGRIE n’est pas en mesure actuellement d’assurer la fiabilité des calculs, l’établissement de la paie ainsi que les déclarations sociales et fiscales liées aux rémunérations distribuées à son effectif. Des recoupements nécessaires ne sont pas toujours effectués, à titre d’exemples, les heures payées et les relevés de présence, les relevés des absences, les retenues d’impôts et de cotisations sociales, les congés obtenus, …

La Cour constate que le système de gestion du personnel du MINAGRIE accuse beaucoup de défaillances

Le MINAGRIE est appelé à assurer une gestion efficace de ses effectifs et surtout la qualité du personnel recruté en coordination avec le ministère de la fonction publique ainsi que le personnel en cours d’activité.

Le MINAGRIE est appelé à veiller aux bonnes conditions de la préparation et l’établissement de la paye de son personnel.

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III. 2. Gestion de la paie

La Cour maintient ses constatations et recommandations sur la gestion du personnel même quand il s’agit des cas de remplacements. En effet, ces remplacements s’effectuent suite à une opération de recrutement.

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La Cour maintient sa recommandation en ce qui concerne la gestion de paie puisque la réaction du MINAGRIE ne l’a pas convaincue. Que le Ministère de la Fonction Publique assure la paie du personnel du MINAGRIE n’empêche pas à ce dernier de veiller au suivi régulier des salaires de son personnel.

La Cour maintient sa recommandation car l’explication du MINAGRIE ne l’a pas convaincu étant donné que le taux d’exécution des dépenses des investissements est très faible (14,7%).

III. 3. Gestion des dépenses pour les biens et services

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La gestion de ces dépenses sur biens et services concerne les dépenses qui ont été réalisées sur bons de commande directe (pour les petits marchés) et par voie de marchés publics (pour les grosses commandes).

Le code des marchés publics du Burundi, objet de la loi No 1/01 du 04 février 2008 s’applique au MINAGRIE.

Le MINAGRIE dispose d’un plan prévisionnel annuel de passation des marchés publics qui est publié.

Il existe au sein du MINAGRIE une cellule de gestion des marchés publics(CGMP) formée par les cadres du ministère.

La cellule est chargée de la planification, de la préparation des dossiers d’appel d’offres et de consultation et la procédure de passation.Une commission de passation des marchés (CPM) dont les membres ne sont pas permanents est chargée de procéder à l’ouverture des plis, à l’examen des candidatures et à l’évaluation des offres ou propositions des candidats et des soumissionnaires.

Une commission de réception issue de la CPM est chargée de procéder à la réception des travaux, des fournitures et prestations de service.La CPM confie à une sous-commission d’analyse, d’évaluation et de classement des offres avec assistance des personnes spécialisées en cas de besoin.

Le MINAGRIE est tenu d’élaborer des plans prévisionnels annuels de passation des marchés publics sur le fondement de son plan d’activité

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Ces plans doivent être cohérents avec les crédits qui leur sont alloués. Ils sont révisables et ils doivent être également communiqués aux directions de contrôle des marchés publics (DNCMP) qui sont associées à leur processus d’approbation. Le MINAGRIE doit assurer la publicité de ces plans.

Les marchés passés par le MINAGRIE doivent avoir été préalablement inscrits dans ces plans prévisionnels ou révisés à peine de nullité, sous réserve de l’appréciation de la Direction de Contrôle des Marchés Publics compétente.Tout morcellement de commandes, qu’il soit ou non la conséquence d’une violation du plan annuel de passation des marchés publics est prohibée.

Le MINAGRIE, conformément à l’article 17 du code des marchés publics est tenu de s’assurer de la mise en place et de la disponibilité du financement avant le lancement de l’appel d’offres conformément à son plan prévisionnel annuel de passation de marchés(PPPM) et ce, jusqu’à la notification du marché. Or, il s’est avéré que trois marchés contractés en 2013 ont été « cassé » suite au manque du budget, il s’agit de :

Achat et fourniture de 34 tonnes de semences de maïs (DNCMP/78/ F/2013 ;

Achat et fourniture de 105 tonnes de semences de riz (DNCMP/77/F/2013 ;

Fourniture de 677kg de semences de légumes (DNCMP/248/F/2013.

De plus, l’étude de la réalisation du PPPM du MINAGRIE pour l’année 2013 amontré l’existence de délais allant jusqu’ à six mois entre la date de la

confection du DAO, sa date de transmission, sa date d’approbation, sa date de publication, date d’ouverture des offres, date d’analyse des offres, date d’attribution provisoire ensuite définitive, ensuite la date de notification. Cette situation cause des retards dans l’exécution des marchés en question et entraîne un accroissement probable des coûts des marchés y relatifs.

Le rapprochement du PPPM avec les marchés contractés en 2013, a montré que sur 62 marchés prévus, 26 marchés ont été conclus. Parmi les dossiers des marchés conclus, certains sont incomplets. Tantôt, ils manquent des contrats, des PV d’ouverture des offres, des PV d’analyses des offres, tantôt des factures (au moins une copie), des bordereaux d’expédition. Les PV de réception définitive ne comportent pas de signature d’un représentant de la Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics. Les cas de retards d’exécution ou de livraison sont observés.

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Le PPPM relatif à l’année 2013 est réalisé partiellement et même les marchés en cours d’exécution rencontrent actuellement des difficultés à cause des retards de livraison, ou des lettres de commandes ont été retournées pour compléter les paraphes manquants ou que les marchés sont en cours d’exécution malgré le dépassement du délai contractuel.Signalons que pour les 26 marchés contractés en 2013, la clôture de l’exercice a donné un bilan d’exécution suivant : 6 marchés ont été exécutés et réceptionnés définitivement, 10 marchés étaient en cours d’exécution ou de livraison, 3 marchés cassés et pour les 6 autres marchés, leur réception est toujours en cours suite à la livraison partielle des fournitures.

La nature et l’étendue des besoins doivent être déterminées avec précision par le MINAGRIE avant toute concurrence ou toute procédure de négociation par entente directe.La détermination de ces besoins doit s’appuyer sur des spécifications techniques définies avec neutralité, professionnalisme et de manière non discriminatoire au regard des biens à acquérir. Le marché public ou la délégation de service public conclu par le MINAGRIE doit avoir pour objet exclusif de répondre à ces besoins.Les documents constitutifs du marché sont :

Le contrat entre le MINAGRIE et le titulaire ;

Le soumissionnaire avec ses modifications contractuelles

Les cahiers de charges comprenant les documents généraux et particuliers appropriés au marché ;

Le bordereau des prix unitaires lorsqu’il existe ;

Le détail estimatif avec ses modifications contractuelles ;

Les annexes, si ces pièces sont indiquées comme contractuelles telles que décomposition des prix forfaitaires, sous détail des prix unitaires ;

Les documents dessinés et plans.

Conformément à l’article89 du code des marchés publics, le MINAGRIE peut accéder aux fins de vérifications, aux documents comptables tenus par chaque titulaire de ces marchés publics. Ces documents sont spécifiques au marché qui

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le concerne et faisant ressortir les différentes sources de financement, les états des sommes facturées et des sommes réglées ainsi qu’un état des déclarations fiscales et douanières relatives au marché en question.

Le MINAGRIE devrait conformément à l’article 95 du code des marchés publics, exiger de ses titulaires des marchés publics de fournir chacun d’eux une garantie de bonne exécution lorsque la nature, l’importance et le délai d’exécution du marché le requièrent. Elle est fixée dans le cahier des charges et doit être en rapport avec l’objet du marché. Elle est libérée dans le délai d’un mois suivant l’expiration du délai de garantie ou immédiatement suivant la réception des travaux, fournitures ou services si le marché ne comporte pas un tel délai.

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Chapitre IV. Capacité de gestion comptable

Il a été relevé que :

1. La comptabilité budgétaire n’est pas tenue au MINAGRIE. Les données fournies s’obtiennent à partir des saisies effectuées dans EXCEL.

2. Les mécanismes qui permettent de retracer les opérations d’exécution des dépenses du ministère n’existent pas. Seul le CED connaît régulièrement les dépenses déjà engagées sur les crédits et les crédits restants.

3. Certains dossiers des marchés publics sont incomplets (absence de facture, des bordereaux d’expédition, des Procès- verbauxd’ouverture ou des rapports d’analyse des offres).

4. Les rapports mensuels, trimestriels et annuels des situations d’exécution budgétaire sont élaborés par le CED du ministère.

5. Le service du CED se trouve au ministère en charge des Finances publiques, ce qui ne facilite pas le rapprochement régulier de ses données et celles du ministère.

6. Les restes à réaliser et les restes à payer ne sont pas connus par le comptable du ministère.

7. Les états de rapprochement périodiques entre le CED et le comptable du ministère n’existent pas.

Cependant, le Projet d’Appui à la Gestion Economique « PAGE » a accompagné l’Etat du Burundi depuis 2004 dans ses réformes sur la gestion des finances publiques notamment celle relative à la mise en place d’un système Informatique, Intégré de Gestion des Finances publiques « SIGEFI ». Ce dernier permettra à :

L’intégration des phases budgétaires et comptables de la dépense depuis la saisie de l’engagement jusqu’au paiement ;

L’amélioration et la stabilisation du SIGEFI ;

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La sécurisation logicielle du système ;

La formation approfondie de l’équipe technique et fonctionnelle du projet SIGEFI ainsi que les autres utilisateurs ;

La conception et l’opérationnalisation complète du module TOFE (Tableau des opérations financières de l’Etat).

Le SIGEFI permet d’intégrer et de relier automatiquement les différentes étapes se trouvant au niveau de la chaîne des dépenses publiques tenue au niveau du ministère en charge des finances , à savoir successivement l’engagement, la liquidation, l’ordonnancement et le paiement :

Etape de l’engagement des dépenses : le MinFin (Ministère des Finances) enregistre une multitude de documents matérialisant la commande des biens et services par l’Etat (lettre de commande , liste de paie,…)

Etape de la liquidation ou constatation du service fait

La documentation en rapport avec les biens et services livrés par les fournisseurs est transmise par l’outil informatique et la vérification se fait sur des pièces que personne ne peut plus manipuler ou modifier car il s’agit d’attester la réalité de la dette à payer.

Etape de l’ordonnancement : suivant les disponibilités financières, la décision de payer intervient par l’ordre d’arrivée des documents approuvés à l’étape de la liquidation. C’est une étape de mise en paiement par l’émission des ordres de virement, des ordres de transfert et des ordres de paiement.

Etape de paiement : Le MinFin maintiendra la capacité de transmettre les ordres de paiement par l’outil Informatique.

C’est ainsi que le SIGEFI permettra de suivre l’évolution de chaque dossier de la dépense publique sur ces quatre étapes su-indiquées. Il permettra un partage de l’information budgétaire en temps réel entre tous les intervenants de la chaîne de la dépense publique.

Ces objectifs sont loin d’être réalisés. Le MINAGRIE, en tant qu’utilisateur de ce système informatique n’en profite pas sous prétexte que le SIGEFI n’est

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pas opérationnel au sein du MinFin, qu’il ne couvre qu’une partie de la chaîne de la dépense publique et il n’est pas encore adapté à la CRD (Chaîne Rationnalisée de la Dépense), que le contrôle interne informatique(gestion des changements applicatifs, sécurité des applications, surveillance des traitements informatiques et ressources) demeure insuffisant.

Le MINAGRIE ne tient pas une comptabilité pour les projets. Ce ne sont que des saisies dans EXCEL qui lui permettent de voir ce qui a été prévu etexécuté par chaque bailleur. Le tableau suivant en donne l’exemple.

ACBF 48 48 100AFD 817 817 100Allemagne 4 488 4 488 100Autres 60 60 100BAD 15 134 13 381 88Belgique 22 465 16 195 72BNF 4 089 2 596 63Canada 871 911 105Caritas 335 223 66CISV 117 92 79CONCERN 44 44 101

En tant qu’utilisateur, le MINAGRIE est appelé à former son équipe technique et fonctionnelle sur le SIGEFI afin de pouvoir consulter à tout moment la position physique de ses dossiers de dépenses grâce à l’outil informatique.

Le travail du MINAGRIE devrait se baser sur des états budgétaires fiables édités d’un système transparent et performant de gestion des finances publiques s’appuyant sur des normes et bonnes pratiques internationales reconnues comme la transparence, l’exhaustivité, l’enregistrement de l’information et les rapports financiers.

Le MINAGRIE n’a pas réagi sur les constatations ci-dessus.

IV.1.La tenue de la comptabilité des projets sur financements extérieurs

BailleurBudget prévu 2013 (MoFbu)

Budget exécuté 2013 (MoFbu)

Taux d'exécution (%)

Tableau 5:Exécution financière par bailleur

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BailleurBudget prévu 2013 (MoFbu)

Budget exécuté 2013 (MoFbu)

Taux d'exécution (%)

Total général 221 833 141 175 64Source

COPED 50 50 100CRE 34 34 100CRS 81 81 100FAO 489 152 31FIDA 37 765 17 753 47GEF 636 487 77Gouvernement 43 142 32 971 76IDA 17 149 17 456 102Japon 8 741 0 0KNH 61 60 98OPEP 12 220 3 890 32OXFAM 205 205 100PAM 2 469 1 123 45Pays de Loire 20 20 100Pays-Bas 14 198 14 192 100PNUD 427 381 89PROTOS 129 6 5UE 33 248 11 226 34USAID 245 245 100WV 1 106 1 089 99ZOA 951 900 95

: Rapport financier du MINAGRIE, exercice 2013

Au regard du tableau ci-dessus, certains bailleurs ont décaissé en totalité les montants prévus et d’autres n’ont même pas décaissé à hauteur de 50%. Il y a lieu de constater que les prévisions du gouvernement du Burundi ont été exécutées à 76%.(sur 43 142 Mo FBU prévus, 32 971 MoFBU ont été décaissés).

La Cour constate à ce niveau qu’il ya une discordance entre les données sur les crédits prévus dans la loi des finances 2013 et ceux du MINAGRIE.

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IV.2. La tenue de la comptabilité matière

a)Les immobilisations corporelles

Gestion du stock stratégique de riz paddy

Le MINAGRIE ne tient pas un fichier d’immobilisations qui enregistre au jour lejour les mouvements de ses biens immobiliers que ce soit manuellement ou par recours à l’outil informatique.

Ces immobilisations ne sont pas codifiés et ils ne font pas l’objet d’uninventaire physique, ce qui rend difficile la maîtrise du patrimoine mobilier et immobilier et l’expose aux risques de pertes, de vol, de détournement et de dilapidation.Il y a lieu de signaler que pour le cas des terrains et des constructions, le MINAGRIE ne possède pas les titres de propriétés y relatifs, ce qui risque de lui causer des litiges sur le droit de propriété.

b)

La gestion du stock de riz « PADDY » détenu par le MINAGRIE est défaillante malgré l’importance stratégique et quantitative de ce stock et sa contribution à la sécurité alimentaire du pays.Concernant les stocks détenus et gérés par le MINAGRIE, la mission d’audit a relevé la situation suivante:

Ce stock est reparti dans deux magasins : le magasin de la COGERCO (1180T) et le stock de l’Interfacé (490T)

Les clés de ces magasins sont conservées par le Directeur du suivi-évaluation au lieu d’un magasinier responsable qui devrait tenir en même temps des fiches de stocks

Le MINAGRIE ne procède pas à l’inventaire physique de ces stocks à chaque fin d’exercice

Ces stocks ne sont pas protégés de manière suffisante contre les risques physiques (incendie, dégâts des eaux, péremption, humidité, etc.…).

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La Cour constate que la tenue de la comptabilité matière du MINAGRIE, aussi bien pour les immobilisations que pour les actifs circulants, accuse beaucoup de défaillances.

La Cour recommande au ministère de :

Se conformer au prescrit de l’article 104 du décret n°100/255 du 18/10/2011 portant règlement général de gestion des budgets publics (RGGBP) ;

chercher les titres de propriété de tous ses actifs immobilisés ;codifier ses immobilisations en tenir un fichier et procéder régulièrement à l’inventaire physique, formaliser les documents nécessaires à cet inventaire, rapprocher ce dernier avec les fiches d’immobilisations et élaborer un rapport annuel d’inventaire comprenant surtout la description et le compte rendu du déroulement effectif de l’inventaire, les difficultés rencontrées et les solutions adoptées et aussi les propositions de mesures pour faciliter et améliorer les prises d’inventaire à venirinstaurer des procédures de contrôle interne devant conduire surtout à prendre les dispositions nécessaires pour faciliter le rangement du stock de riz, à désigner un magasinier responsable de ces stocks de riz sous la supervision du directeur du suivi-évaluation.

assurer les stocks contre les divers risques (incendie, vol, inondations…).

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c) Litiges

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Le MINAGRIE n’a pas réagi.

Le MINAGRIE a reçu diverses réclamations se rapportant la plupart des cas à des demandes d’indemnisation pour expropriation de terrains agricoles.La liste des réclamations mises à la disposition de la mission de contrôle englobe 42 cas qui sont antérieurs à l’année 2000, mais plusieurs d’entre eux ne sont pas encore résolues et elles ne sont pas encore portées devant les juridictions compétentes. Ceci risque de se répercuter négativement sur les conditions d’exploitation de ces terrains et sur les montants de remboursement.

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La Cour constate que le MINAGRIE a enregistré beaucoup de réclamations, dont la plupart porte sur des demandes d’indemnisations pour expropriation de terrains agricoles non encore reçues de suites.

La Cour recommande au ministère de constituer des provisions supplémentaires pour faire face à ces actions d’indemnisation. Elle recommande également de traiter rapidement ces diverses réclamations et de mettre en place un système de suivi du contentieux d’exécution des jugements.

La Cour maintient sa recommandation car le MINAGRIE précise que le problème est lié au problème national et au cadastre.

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Chapitre V. CAPACITE DE CONTROLE INTERNE

V.1. Environnement de contrôle

.

Il s’agit d’apprécier la qualité du système de contrôle interne. L'évaluation de cet aspect porte sur les différentes composantes du contrôle interne à savoir : l'environnement de contrôle, l’évaluation des risques, l'existence d'activités de contrôle, l'information et la communication et enfin le pilotage.

Le manuel des procédures existe mais il est provisoire et concerne une partie de l’administration et les finances. Il se trouve à la direction générale de la planification de l’agriculture et de l’élevage. Il ne contient pas les procédures des prévisions, ni les procédures de rendre compte.

L’organigramme actualisé n’est pas appliqué tel qu’il se présente.

L’existence de supports formalisés des documents de travail s’avère nécessaire. La formalisation des procédures est indispensable en mettant sur pied un manuel des procédures et des descriptifs de poste et aussi des notes et des

La Cour constate que l’organigramme du ministère n’est pas adapté à la réalité

Ainsi :

Quoi que la cellule porte le nom de Gestion des ressources humaines, du patrimoine, de la logistique et de l’archivage, la gestion du volet patrimoine relève d’une autre unité.L’inspection générale n’est pas opérationnelle.La cellule Gestion Financière est en réalité le service comptable du ministère.La fonction gestion budgétaire n’apparaît pas clairement.

La Cour recommande d’actualiser ledit organigramme pour le rendre plus opérationnel et pour clarifier davantage l’attribution des tâches et des responsabilités au sein du ministère. L’organisation du MINAGRIE devrait être adaptée à la nature et au volume d’activités de certaines structures.

i.

ii.iii.

iv.

29

instructions de travail explicatives. Ceci contribuerait positivement à assurer la séparation des trois tâches incompatibles au sein du MINAGRIE (Autorisation, Conservation, Comptabilisation).

La délégation de pouvoirs et de signatures devrait être suffisante pour tendre à une déconcentration au lieu de la centralisation très poussée surtout au niveau de la prise de décision. Pourtant le MINAGRIE dispose plus d’unités provinciales méritant plus de pouvoirs pour qu’elles puissent réaliser facilement les tâches qui leur incombent.

La politique actuelle en matière de gestion des ressources humaines mérite d’être revue à la lumière des changements observés dans le milieu du travail à l’intérieur et à l’extérieur du MINAGRIE et vu le faible taux d’encadrement actuel.

C’est ainsi que le MINAGRIE a tantôt un sureffectif dans certaines spécialités et des pénuries dans d’autres.La qualité des relations de travail n’est pas toujours performante.

Une vue stratégique pour la gestion des ressources humaines au sein du MINAGRIE permettra de :

améliorer les pratiques de gestion des ressources humaines; établir un effectif efficace et représentatif; fournir des occasions d’apprentissage, de formation et de perfectionnement; favoriser la santé dans le milieu de travail ainsi que des relations de travail harmonieuses.

C’est ainsi que le MINAGRIE devrait disposer d’un référentiel d’emplois et de compétences et clarifier les modalités de recrutements actuels en essayant de participer à côté du ministère de la fonction publique à choisir le personnel nécessaire pour combler plusieurs postes fonctionnels vacants.

La politique de formation du personnel devrait s’inscrire dans le cadre des objectifs stratégiques du MINAGRIE. Il apparaît indispensable de consolider les nouvelles compétences nécessaires aux responsabilités et compétences élargies.

Un plan de formation et développement des compétences devrait être élaboré et il permettra de définir la politique de formation des personnels du

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MINAGRIE. Il s’adresse à l’ensemble des personnels administratifs et techniques. Il décline les axes de développement des compétences permettant d’atteindre les objectifs de GRH fixés pour une période donnée.

Les efforts de formation porteront sur les trois axes suivants :

Axe 1 : Accompagner le personnel dans l’exercice des missions supports de pilotage et de gestion.

Axe 2 : Accompagner le personnel dans l’exercice des missions de l’établissement

Axe 3 : Accompagner le développement et le parcours professionnels de chaque agent,

Le MINAGRIE devrait évaluer les risques ayant un impact négatif sur l’exercice de la mission qui lui incombe. Chaque risque important devrait être identifié, son impact serait mesuré ainsi que la mise en place d’un dispositif pour pouvoir le maîtriser à temps.

Ainsi le MINAGRIE peut subir des menaces liées à sa structure et à son processus organisationnel l’empêchant à assurer une saine gestion des ressources matérielles et financières mises à sa disposition et aussi être non conforme aux politiques et aux normes préétablies.

Le MINAGRIE peut avoir aussi des menaces et des possibilités de risques associées à la capacité et à la viabilité des procédures et des pratiques de gestion de l’information

L’Inspection Générale au sein du MINAGRIE demeure non opérationnelle et elle ne dépend pas directement du Ministre et selon l’organigramme elle dépenddu Secrétaire Permanent ce qui affaiblit son degré d’indépendance.

L’activité d’Audit Interne n’est pas aussi développée au sein de ce Ministère ce qui lui prive d’une garantie supplémentaire pour préserver ses ressources et d’avoir des informations fiables pour une meilleure prise de décision.

V. 2. Evaluation des risques

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V.3. Activité de Contrôle

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V. 4. Information et Communication

V .5. Pilotage

Le MINAGRIE ne dispose pas d’un site WEB qui lui permettrait de répondred’une manière efficace aux souhaits des demandeurs d’information surtout surle champ de ses activités (agriculture et élevage).

Le recours aux Technologies d’Information et de Communication est à son début au sein du MINAGRIE et il mérite d’être développé davantage.

Les évaluations ponctuelles du dispositif de contrôle interne par la hiérarchie au sein du MINAGRIE sont quasi-absentes. La mise en place de correctifs nécessaires renforcera ce dispositif et le rendra plus opérationnel.

Le MINAGRIE est appelé aussi à élaborer un tableau de bord qui constitue un outil permettant de traduire sa mission et ses stratégies en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constitue la base de son système de pilotage.