ateliers efficacité commerciale emoveo

Comment développer son efficacitécommerciale à coût constant ?

Ateliers Efficom d’emoveo

2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés

Menu du jour(issu de questions qui nous sont souvent exposées)

• Détecter (dans vos couples produits/marchés) les opportunités de développement

• Agir sur vos prix et sur vos marges (« pricing power »)

• Valoriser plus et mieux les services associés à vos produits

• Maîtriser deux critères fondamentaux pour cibler vos clients et réguler votre pressioncommerciale

• Optimiser le temps commercial de vos équipes

• Mener à bien votre projet d’efficacité commerciale

2


Mises en bouche : Pourquoi améliorer votre efficacité commerciale ?Première motivation

3

Pour augmenter l’effortde visite et l’orienter surles clients à potentielpour votre entreprise

Pour vous aider àmesurer et piloter votreactivité commerciale etsuivre vos résultats toutde suite.

Les commerciaux passent 80% de leur temps disponible à d’autresactivités que la vente et la prospection et 28% de leur journée type à

des tâches administratives

28%

20%17%

14%

11%

10%Tâchesadministratives

Déplacement

Temps improductif

Résolution desproblèmes clients

Vente active

Prospection

Tempscommercial

2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés 4

…Deuxième motivation

Distribution dela rentabilité Choix

Exemple de questions à se poser :

Quels clients ne sont pas rentables ?Quelle est l’importance desajustements nécessaires ?

Certains segments de clientèle sont-ilsplus attrayants que d’autres ?

Quels produits sont à réévaluer entermes de prix, de coût et de gestion ?

Faut-il proposer tous les produits /services à nos clients ?A quelle catégorie de clients ?0 20 40 60 80 100

+ 1000

0

- 1000

Résultathors taxes

parclient


Leviers principaux d’amélioration de l’efficacité commerciale

PRATIQUES &OUTILS

ORGANISATIONVENTES &

MARKETING

CIBLAGEVISITES3

6

Augmenter l’effort de visite et l’orienter sur les potentielsMesurer et piloter pour de premiers résultats dès XXX

Définir les schémas d’organisation et de fonctionnement sur le terrain et au siège

Pratiques commerciales / postures « customer care »Suivi et pilotage

CRM

MISSIONS& TEMPS4

Recenser et mesurer les missions et temps actuels (sondage)Se doter d’une vision sur la valeur ajoutée et les priorités

PRIX1Analyse de la valeur

Décomposition des coûts

5

SERVICES Valoriser plus et mieux les services associés aux produitsInnover par les services2

7


Avant toute chose, bien connaître son portefeuille clients et sescouples produits/services – marchés

• Deux cas de figure fréquents :

• Comment détecter des opportunités de développement ?

Couples produits/marchés Produits actuels Nouveaux produits

Marchés actuels Développement du portefeuilleclient

Développement de l’offre

Nouveaux marchés Développement géographiqueet/ou sectoriel

Diversification

F+


...Pour actionner 3 leviers essentiels :Agir sur les prix (analyse de la valeur, « pricing power »)

PRIX1


...Pour actionner 3 leviers essentiels :Vendre plus (valoriser plus et mieux les services associés à vos produits)

Les différents types d’innovation :• Innovation technologique : carte à puce, micro/nano-technologies, cloud• Innovation produit : imprimerie, train à vapeur, ordinateur, actimel, chips de fruits• Innovation de service : Vélib• Innovation de procédé : Simulation numérique (Dassault Système)• Innovation organisationnelle : réorganisation de la chaîne de production (Dacia de Renault)• Innovation et économie de la fonctionnalité : Archos• Innovation d’usages : Friteuse sans huile (Seb), tente de Décathlon• Innovation et développement durable : Moteur à hydrogène, captation du CO2

Définition de l’innovation de service (UE, DGICS) :• « Une innovation de service est une innovation qui apporte de la valeur ajoutée au client :

► soit par la création d’un service nouveau en tant que tel ou l’adjonction d’un service nouveauà un produit ;► soit par la création d’un nouveau mode d’administration du service ;► soit par un service lié à des innovations organisationnelles ;► soit sur l’amélioration d’un process existant ;► ou le cumul des quatre précédents ».

8

SERVICES2


...Pour actionner 3 leviers essentiels :Cibler vos clients et réguler la pression commerciale

MeilleurCiblage

Cibler les efforts sur les clients/prospects/offres à potentiel

Accroissementdes visites Augmenter le nombre des visites : +XX%

Amélioration despratiques

Améliorer les taux de transformation sur affairesAméliorer l’efficacité des actions

Développer lesventes et la

marge

Gain de marge bruteà effectifs constants

Potentielclient

Fréq

uenc

e

Télévisites30 € / visite

Focalisationdu réseau

180 € / visite

Potentielclient

Fréq

uenc

e

Télévisites30 € / visite

Focalisationdu réseau

180 € / visite

Fréq

uenc

e

Optimiser letemps

commercial

Prospection

Vente active

CIBLAGEVISITES3


Comment définir la politique de ciblage pour améliorerles ventes de manière rentable ?

La qualification :

Dépend de caractéristiques propres auxclients (activité, taille, chiffre d’affaire,effectifs, …)

Permet de distinguer les clients selon leurpotentiel par rapport aux marchésadressés par votre entreprise. Ce travailcontribue à l’élaboration d’unesegmentation des clients

Le ciblage de l’action commerciale :

Dépend de caractéristiques propres auclient (selon la qualification des clients) età l’action commerciale de votre entreprise(priorités, moyens à disposition, canaux àdisposition…)

2 notions essentielles

Pour cela, vous mesurezl’IMPORTANCE

Pour cela, vous mesurez laFREQUENCE

CIBLAGEVISITES3


Quels critères retenir pour qualifier l’importance devos clients ?

Saturation produitsstratégiques

NotationSynthétique du client

Légende

Importance Finale

Tactique vis-à-vis duClient

Critères propres au clientEx: appartenance à un groupeOui/Non

Critère de qualification dupotentiel d’achat ClientEx: effectif, CA, croissance

Critères propres à votreentreprise (relation client parexemple)Ex: club « privilèges », clientfidèle, …

Accessibilité

A conquérir, à saturer, àmaintenir, à fidéliser, horscible,…

Normale / Difficile

+

+

0 : ne commande jamais,+ : commande parfois,+++ commande majoritairement,N/A: n’utilise pas ce genre deproduits

Calculé

Renseignépar l’agent

Critères

1,2,3,4,5

Les critères sont propres à chaque entreprise, parfois différentsà l’intérieur même d’une entreprise suivant les segments

CIBLAGEVISITES3


Décliner les orientations en objectif annuel de visitesréparties entre clientèles

255144 24

550

Objectif devolume de

visitesphysiques

Distri-buteurs

Segmentclientèle

1

Segmentclientèle

2

12

Segmentclientèle

3

20

ProspectsNouveaux

ClientsA QUALIFIER

Nb clients ciblés

Fréquence Moyenne

16

9

85

3

8

3

4

3

20

1

Répartition desvisites 75

Segmentclientèle

4

15

5

Au sein d’un segment : les clients les plus importants sont vus en priorité, la pressionde visite d’un client est la même quelque soit son importance.

20

ProspectsNouveaux

Clients

20

1

Un prospect est unclient qui n’a pas

été vu au cours desdeux dernières

années

26 % 46 % 4 % 2 % 14 % 4 % 4 %

CIBLAGEVISITES3


Tableau des fréquences théoriques fonction de l’importance(trois groupes)

IMP 1 2 3 4 5F1F2F3F4F5

F6-10

13

2

On évite de cibleravec des fréquences fortes des clients d'importance

faible, afin de ne pas dilapider de la capacité de visite,à allouer en priorité aux potentiels forts

Plus un client est important,plus il est ciblé avec des

fréquences fortes

Certains clients, mêmeimportants, sont ciblés avec des

fréquences plus faibles.

1

3

2

CIBLAGEVISITES3


Les feuilles de route présentent les consignes de ciblageet régulent la pression commerciale

Prévision d’actions deformation

Indique si le client va sevoir proposer des

formations

Visite téléphoniqueIndique si le client doit être

contacté par téléphone

Fréquence de visiteIndique le nombre de

visites annuels par client

CIBLAGEVISITES3


Comment optimiser le temps commercial ?

15

Date HeureDébut

HeureFin

Types d’activité Actes Produits(3 choix possible)

Client /prospect

Segmentationclient

Ouverture de compte client (DI, DA, fiche d'ouverture, prix particulier…)Action de recouvrement ( téléphone, courrier, visite, ..)Revue avec ADV d'éléments administratifs ( facturation, stock, prix, …)Tâches administratives diverses ( Notes de frais, Gestion de site, Classement, …)Préparation de l'offre commerciale et/ou Appel d'offre: Prix, livraison, renegociation, …Rédaction de la proposition commerciale (Appel d'offre, convention de fourniture, …)Organisation/ Préparation de son planningActivité de ciblage - Conformité stratégie commercialeDiscussion et validation avec la direction des offres commerciales (téléphone, …)Reporting MedcomReporting HarmonyMontage dossier ExportPréparation de la visiteDéplacement: temps sur la routeVisite prospect: découverte , présentation de la société , produits, services, …Visite client/prospect: Analyse du besoinVisite client/prospect: Présentation produitVisite client/prospect: Explication/ Négociation/ signatureVisite client: Inventaire contradictoireVisite client: Règlement de litige (hors recouvrement)Visite client: Action de recouvrementVisite client : après rupture de convention, fin de contrat.Visite de fidélisationVisite de formationParticipation à des salonsGestion administrative des équipes (frais, congés…)Analyse CA (région, commercial )Budget (prévisionnel CA)Gestion des équipes ( Orientation, anlayse de l'activité avec Medcom…)Visite d'accompagnementPréparation de réunionRéunion de projetRéunions informelles (machine à café, couloir,…)Réunion de serviceRéunion commerciale régionaleRéunion de travail DTC: transmission d'infos, montage de dossiers, contrat d' entretien, installationRéunion comitéDemande d'information avec réponse immédiate ( RDV, Visite, Demande documentation, …)Demande d'information avec réponse différée ( recherche d'info, pb de livraison, réclamation, …)Reroutage de l'appel sur le bon interlocuteurEnvoi de courrier standardRédaction de courrier personnaliséAppel: Prise de rendez vousAppel: Relance et suivi de dossierAppel: Fin de contratAppel suite à transmission de message

Congés / RTTFormation

Administratif

Réception des appels clients

Appel client sortant

Réunions internes

Management

Préparation et suivi commercial

Visite commerciale

Traitement d'un courrier client

MISSIONSET TEMPS4


Quelle organisation commerciale adaptée ?

16

Département partagéentre bureau/agence

64

40

33

1716

24

47

66

11

34

30 84

13 83

0604

05

0965

3132

8281

1246 48

29

56

2235

44 49

8579

86

73

74

38

0169

07 26

43

42

1519

63

2387

03

58

3671 39

21

89

10

70

2590

1837

41

4553

72

61

5014 27

76

28

7891 77

60

80

6259

0208

5155

57

54

5288

67

68

***

**

* *

*

*

*

**

**

*

*

**

*

*******

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*

********

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*****

*****

**

Agence /Bureau

Agents isolés*

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***

**

*

*

**

ORGAMKTG/CIAL5


Des feuilles de route à la planification des tournées descommerciaux

1 . Vue TC / sous secteur

2. Objectifs de visite et visitesréalisées !

R.R

3. Retard relatif enfonction d’une règle à

définir

4. Lien vers le programmeNotes !

PRATIQUESET OUTILS6


Tableau de bord de pilotage de l’activité commerciale

• Quels indicateurs nécessaires pour un pilotage efficace ?• Quels niveaux de détail de tableau de bord : vue synthétique, vues détaillées

Questions poséesQuestions posées

PRATIQUESET OUTILS6


…Cependant, les outils ne font pas tout !De l’importance de professionnaliser les pratiques !

1 - Connaissance du secteur

(chiffres clés, acteurs, tendances,

impacts…)

2 - Connaissance du Compte et de

sa Supply Chain (présentation,

agenda, historique, concurrence

enjeux…)

3 - Etat de la relation Commerciale

et relationnelle (contrats en cours,

propositions et opportunités

identifiées, acteurs, process

décision…)

4 - Positionnement - Ambition -

Stratégie Commerciale

5 - Liste des opportunités identifiées

(fiche, hiérarchisation…)

Plan deCompte

Pour chaque

opportunité identifiée :

Positionnement de

Géodis, stratégie

commerciale, plan

d'action relationnel...

Plan d'actionsCommerciales

19

PRATIQUESET OUTILS6


Le plan de compteComment se construit-il ?

20

PROFIL DU COMPTEDescription du compte, de son environnement, de la situation de vente

OBJECTIFEnoncé clair du but à atteindre

MOYENSMoyens d’atteindre l’objectif

PLAN D’ACTIONCe que vous ferez concrètement pour appliquer la stratégie

RESSOURCESCe dont vous avez besoin : temps, budget, appuis…

VALIDATION / TESTEvaluation de la cohérence de tous les éléments du plan de compte

PRATIQUESET OUTILS6


Logique de questionnement

21

ORIGINE DE LA DEMANDE

CONTEXTE DE LA DEMANDE

LE BESOIN OU LA DEMANDE

Depuis combien de temps en parle t-on chez le client ?

Ce qui fait naître le besoin ?

LES ATTENTES OU LES CRITERES DE CHOIX

LE CIRCUIT DE DECISION Qui décide ? Qui a son mot à dire ? Qui est pour ? Qui estcontre ?

Qu’est ce qui est important pour le client (la ou lespersonnes) ? Quels sont ces/leurs enjeux forts ?

OPPORTUNITE DE LA REPONSE TECHNIQUE Prospection technique

CHANGEMENTS GENERES PAR LE PROJET

ACTEURS CONCERNES

CONTRAINTES DU CLIENT

PRESENCE CHEZ LE CLIENT/CONCURRENCE

SUITE DE L’ENTRETIEN/PLAN D’ACTION

Gains, coûts, risques, « OMOC »…

Décideur, prescripteur, acheteur, utilisateur

Budgétaire, temporelle, sociale…

PRATIQUESET OUTILS6


Auto-analyse de l’entretien commercial

22

PREPARATION

PRISE DE CONTACT

PRESENTATION DE LA VA DEA RAYMOND

DECOUVERTE

PROPOSITION

REPONSE AUX OBJECTIONS

CONCLUSION / PRISE DECONGE

•Quel est mon objectif commercial avec ce client ?•Quel est mon objectif sur le plan de la communication ?

•De quelle façon ai-je démarré l’entretien (phase relationnelle) ?•Ai-je adopté une attitude d’ouverture : sourire, ouverture, détente ?

•Quels atouts ai-je su mettre en valeur auprès de mon interlocuteur ?•Que puis-je améliorer sur le fond ou la forme de ma présentation ?

•Quels sont les besoins objectifs exprimés par le client au cours de l’entretien ?•Qu’est-ce qui motive le client en priorité ?•Quelles sont les questions ouvertes que j’ai posées ?•Combien de temps le client a-t-il parlé ? Autant ou plus que moi ?•Quel rôle joue mon interlocuteur dans la décision ?•Quels sont les autres acteurs impliquées dans le processus de décision ?•La demande mon interlocuteur est-elle mûre, émergente ou s’agit-ilsimplement d’une demande d’information ?

•Ma proposition a-t-elle été bien en lien avec la découverte des besoins ?•Les bénéfices pour mon interlocuteur ont-ils été mis en valeur ?•Les bénéfices pour son entreprise sont-ils clairs pour lui ?

•Quelles ont été les craintes, objections ou questions émises par le client ?•De quelle façon pourrai-je y répondre mieux lors du prochain entretien ?• Quelles techniques de réponse à l’objection ai-je utilisé ?

•Ai-je rappelé les principaux points de la conversation ?•Quel objectif avons-nous fixé pour la suite de notre contact ?•Avant de quitter la personne, l’ai-je suffisamment sécurisé sur nos compétences ?•Qui vais-je recontacter et quand ?•Ai-je obtenu sa collaboration pour recontacter d’autres personnes dans l’entreprise ?

PRATIQUESET OUTILS6


Traiter les objections

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TECHNIQUE PRINCIPE PHRASES CLESTransformer en

questionReformuler l’objection sous la

forme d’une question et yrépondre

Si je vous comprends bien, vousvoulez savoir…

S’appuyer surl’objection

Transformer l’objection en atoutpour votre service et le renvoyer

au client

Vous avez tout à fait raison,c’est justement pour cela que…

Demande de précision Permet d’identifier ce qui motivel’objection et de recueillir lesinformations permettant d’y

répondre

Qu’entendez-vous par… ?Que voulez-vous dire

précisément ?

Décomposer l’objection(technique dite de

l’effritement)

Décomposer l’objection en unesérie de questions obligeant à

être plus précis

C’est en effet un point important: pour l’aborder, précisons qu’ils’agit de 2 problèmes distincts :

1…et 2…

Ecran / Report Reporter la question à unmoment plus favorable. Y

revenir le moment venu…ou pas

Nous reviendrons sur cettequestion un peu plus tard ; à tel

moment…

Minimiser la portée del’objection

Mettre en regard l’objectionavec les atouts de la solution

soutenue de façon à en réduirela portée

Que représente un diagnosticde 5 jours par rapport à unprojet de 5ME, si cela vous

permet d’améliorer votreefficacité ?

PRATIQUESET OUTILS6


En conclusion : Mener à bien votre projet d’efficacité commerciale

• Volonté de changer, de s’adapter et de se remettre en cause

• Ouverture aux idées nouvelles, créativité, innovation

• Implication de la DG et de l’encadrement

• Communication / implication forte des commerciaux et des collaborateurs dans leprojet

• Mariage des processus, des hommes et de l’outil CRM de gestion commerciale(mener ces chantiers de manière imbriquée)

• Prise en compte tout de suite de la dimension "changement" amené par le projet

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Contact

Jérôme CARAYOL

Gérant Associé

Tél : 06 78 29 34 13

Email : [email protected]

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