appui à l’intelligence économique en pme philippe clerc - direction de l'intelligence...

Philippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCIPhilippe CLERC - Direction de l'Intelligence Economique, de l'innovation et des TIC - ACFCI

Appui à l’intelligence économique en PMEAppui à l’intelligence économique en PME

COLLOQUE VEILLE STRATEGIQUE ET COLLOQUE VEILLE STRATEGIQUE ET COMPETITIVITECOMPETITIVITE

Conférence plénière 1Conférence plénière 1

« L’appui à l’intelligence économique en PME : « L’appui à l’intelligence économique en PME : méthodes, outils et organisations »méthodes, outils et organisations »

Philippe ClercPhilippe ClercDirecteur de l’intelligence économique, de l’innovation et des TICDirecteur de l’intelligence économique, de l’innovation et des TIC

Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industried’Industrie



Les politiques d’appui à la veille scientifique et technique, à la Les politiques d’appui à la veille scientifique et technique, à la veille stratégique et à l’intelligence économique se développent veille stratégique et à l’intelligence économique se développent depuis 20 ans en France.depuis 20 ans en France.

Ces politiques ont été inscrites dans le cadre des politiques Ces politiques ont été inscrites dans le cadre des politiques traditionnelles d’appui à la compétitivité: politiques d’allocations traditionnelles d’appui à la compétitivité: politiques d’allocations de ressources et d’aides selon une conception traditionnelle de de ressources et d’aides selon une conception traditionnelle de la PME: la PME:

- aides à l’innovation, à l’export, au transfert de technologie, à la aides à l’innovation, à l’export, au transfert de technologie, à la veille ou veille ou à l’intelligence économique. à l’intelligence économique. - La PME est envisagée comme structure individuelle et - La PME est envisagée comme structure individuelle et

indépendante.indépendante.



Enquête du Secrétariat d’Etat à l’industrie en 2000

Entre 1995 et 2000, 5400 PME ont été concernées par des actions de d’information et de sensibilisation financées;850 ont suivi une formation financée

88 ont mis en place une structure de veille dédiée.

Coût: 10 M €En 2002, ce dernier effectif s’élevait à 250.

Rappel: il existe 2,3 M d’entreprises en France !



Or, les acteurs de l’appui aux PME sont confrontés à une double Or, les acteurs de l’appui aux PME sont confrontés à une double évolution de fond :évolution de fond :

- des entreprises et de leur environnement,des entreprises et de leur environnement,

- de leur propre métier d’intermédiateur.- de leur propre métier d’intermédiateur.

Evaluation de leur capacité à se transformer ?Evaluation de leur capacité à se transformer ?



L’organisation de la PMEL’organisation de la PME

L’entreprise étendue, l’entreprise en réseau :L’entreprise étendue, l’entreprise en réseau :

- entreprise agile (fléxibilité et réactivité, capacité à coopérer - entreprise agile (fléxibilité et réactivité, capacité à coopérer avec des avec des concurrents pour un projet spécifique…)concurrents pour un projet spécifique…)

- nouveaux modes de production (flexibilité, dématérialisation - nouveaux modes de production (flexibilité, dématérialisation des des relations productives et commerciales entre des donneurs relations productives et commerciales entre des donneurs d’ordre et d’ordre et leurs sous-traitants, avec les clients, les fournisseurs, la gestion leurs sous-traitants, avec les clients, les fournisseurs, la gestion des des connaissances et l’IE comme facteurs clés de l’avantage connaissances et l’IE comme facteurs clés de l’avantage productif et productif et concurrentiel…)concurrentiel…)

- interdépendance de l’entreprise vis à vis de son éco-système et - interdépendance de l’entreprise vis à vis de son éco-système et de ses de ses acteurs.acteurs.



L’environnement des PMEL’environnement des PME

1)1) Complexité et changements Complexité et changements permanents,technologiques,commerciaux et concurrentiels. permanents,technologiques,commerciaux et concurrentiels.

- Incertitude et imprévisibilité.- Incertitude et imprévisibilité.

- Vitesse, facteur clé de l’avantage : temps d’accès au marché, - Vitesse, facteur clé de l’avantage : temps d’accès au marché, temps temps

d’accès à la connaissance.d’accès à la connaissance.



2) Nouvelle dynamique et nouvelle organisation concurrentielleNouvelle dynamique et nouvelle organisation concurrentielle

Réseaux locaux d’entreprises (pôles de compétitivité)Réseaux locaux d’entreprises (pôles de compétitivité)

ClustersClusters

Réseaux d’appui dont bénéficient les PME concurrentes de la Réseaux d’appui dont bénéficient les PME concurrentes de la part des régions ou des Etats. part des régions ou des Etats.

Réseaux d’appui deviennent réseaux d’excellence ou réseaux Réseaux d’appui deviennent réseaux d’excellence ou réseaux de valeursde valeurs



La PME est confrontée à la prise de décision en quasi-temps réel :

« Agir vite » face à l’accélération du cycle de l’innovation ou du cycle concurrentiel.

« Agir loin »: participer à des réseaux d’affaires étendus, à des réseaux fournissant des informations stratégiques, R&D…), capacité à l’interdépendance avec les clients, les partenaires…

La PME a besoin d’informations à valeur ajoutée sous forme de diagnostics permanents de son environnement. Manque de moyens, de méthodes et d’outils pour l’IE

Quelle prise en compte de ces évolutions dans les politiques d’appui à l’intelligence économique ?



Force est de constater que les expertises présentes dans les structures d’appui publiques, privées et les collectifs ou les réseaux de PME s’articulent difficilement avec la réalité des PME pour produire des stratégies adaptées.

En effet, les réseaux d’appui fonctionnent plus dans le cadre de politiques traditionnelles d’allocations de ressources (aides, export, innovation, qualité, fourniture d’information…) que dans

le cadre de politiques à vocation stratégique.



Ils doivent se transformer profondément pour prendre en compte les mutations de l’environnement des entreprises, ainsi que les impératifs d’organisation et de modes d’accès aux marchés que la globalisation leur impose.

Nous progressons lentement vers la mise en place de stratégies de co-production de la veille stratégique et de l’intelligence économique impliquant les entreprises, les professions, les centres ressources et les CCI participant à de véritables « réseaux de valeur ».



Illustrations :

- stratégie d’intelligence économique partagée comme vecteur de développement d’un pôle d’excellence.

- Les observatoires régionaux d’intelligence stratégique des CCI



Stratégie d’appui à l’intelligence économique comme vecteur de développement d’un pôle d’excellence (1)

Programme d’intelligence territoriale: stratégie de redéploiement de savoir-faire et mise en réseau

Contexte

Région de Basse-Normandie (Cherbourg)Activité liée à l’industrie nucléaire depuis les années 1980Grands groupes et sous-traitants (naval, nucléaire)Réduction d’activité des groupes. Avenir pour les sous-traitants ?

(1)Jean-Marie Mouchel, CRITT BNC. Cas présenté à l’ACFCI en juin 2003



Décision :

la Région décide de créer un pôle d’excellence en maîtrise d’ambiance.

Fédérer les compétences industrielles et scientifiques locales en décontamination.

Le programme a été piloté par le Centre Régional d’Innovation et de Transfert de Technologique qui propose la démarche d’intelligence économique pour structurer l’accompagnement.

Acteurs : industrie (grands groupes et PME), recherche (laboratoires publics et privés), formation.



Phase 1: diagnostic des attentes et des pratiques en terme d’information.

Identification des compétences en R&D

Axes prioritaires :- identifier les nouveaux marchés- identifier les formations- identifier les nouveaux produits- surveiller l’évolution des marchés et des réglementations.

Identification du manque de valorisation de l’information



Phase 2 : vers un système d’information formalisé

Bulletin d’information partagée :

- vie de la communauté, - information sur l’évolution du marché de la décontamination, - actualité scientifique et technique, - revue de presse.

Service d’envois personnalisés par profils d’utilisateur, tenant compte des cultures, objectifs et besoins diversifiés des acteurs du pôle



Phase 3 : création d’une plateforme commune de veille stratégique

Besoin des participants au pôle d’obtenir des analyses et des synthèses approfondies.

Base de connaissance et outils de traitement automatisé :

- fourniture de données exploitables à court terme (brevets, appels d’offres, publications…)

- fournitures de données à moyen terme (projets de normes, mise en évidence de technologies émergentes…)

Animation de communautés de travail croisant marchés et technologies.



Résultats

Co-production de l’intelligence économique vers,

- Meilleure connaissance de l’environnement ;

- Détection de nouveaux secteurs d’application de la maîtrise d’ambiance ;

- Projets et groupes de travail chercheurs, utilisateurs, offreurs de solutions pour développer des solutions innovantes.



Les observatoires régionaux d’intelligence stratégique des CCI

Transformer la politique d’appui

De la veille à l’intelligence stratégique



LES RAISONS DE LA DEMARCHE

Un environnement stratégique international hyperconcurrentiel

- Stratégies agressives des concurrents sur des entreprises cibles et gestion de crise plus qu’anticipation des entreprises concernées et des pouvoirs publics

- Chronique annoncées de crises dans des filières traditionnelles (bois, vin, mécanique, fonderie…) et gestion de crise plus qu’anticipation des professions, des entreprises, des pouvoirs publics

- Accompagner la volonté du politique et de l’Etat de retrouver des marges de manœuvre dans une politique plus offensive (innovation, industrie, technologie)



Répondre à une faiblesse forte constatée sur le terrain d’absence de culture de pilotage stratégique (Etat, Région, CCIs)

Des programmes d’IE, dont la majorité sont orientés sur la sensibilisation et l’approche individuelle – pré-diagnostic – des entreprises)

Positionner l’ACFCI, les CRCI et les CCI au coeur de la politique nationale d’IE et des dispositifs territoriaux d’intelligence économique



Pour ce faire:

- Passer du développement de l’IE à la construction d’une système d’intelligence stratégique .

- Etre prospectif: anticiper les mutations industrielles et les « ruptures de développement »

-Etre pro-actif: conception de stratégies

-Etre réactif: gestion de crise et contre mesure

Donc, disposer d’une acuité informationnelle et d’une fluidité/agilité dans nos organisations et dans les systèmes d’aide à l’analyse et la décision stratégique.



Pilotage

stratégique

Management

des réseaux

Sécurité

des actifs

CollectivitésClusters

Portails

Espaces collaboratifs

Influence UE

Marketing territorial

Innovation

Benchmark concurrentiel

Intelligence

Economique et Territoriale

Systèmes TERRITOIRE Numérique



ENJEUX DE LA STRATEGIE D’IE TERRITORIALE

1) Accompagner les politiques publiques d’aménagement du territoire et consolider les stratégies de développement économique régional

- Redynamiser les bassins d’emploi

- Anticiper les restructurations, les défaillances des donneurs d’ordres clés par système d’alerte

- Identifier les risques de dépendance stratégique, y compris dans les filières ou secteurs traditionnels



2) Renforcer l’influence et l’attractivité sur différents échiquiers (interrégional, européen, international)

Définir une stratégie d’influence territoriale

- Quelles ressources critiques à acquérir ?- Identification sur le territoire, des réseaux clés pour la stratégie- Plateformes collaboratives d’IE pour animer les communautés- Comparatifs de performance de territoires référents (concurrents)- Accompagnement des PME sur les marchés cibles



3) Accompagner les PME dans leur développement et sécuriser leurs activités

Favoriser la croissance et protéger les actifs stratégiques:

- démultiplier les capacités de surveillance des environnements- Partager la prise de risques dans les projets- Exploiter les retours d’expérience pour mieux guider les choix

Nécessité donc d’organiser la co-production du recueil, l’analyse et la mise à disposition d’information élaborées, alertes…



Créer et animer les ORIS (Observatoires régionaux d’IS)

Les C®CI enrichissent et transforment leurs actions en matière d’IE, endéfinissant et en mettant en œuvre des systèmes d’IE pourl’entreprise, afin d’appuyer la politique d’IE de l’Etat et des régions.

- Associer les opérateurs clés du développement et de la stratégie

- Fournir les éclairages informationnels (alertes, analyses…et les méthodologies nécessaires.

ORIS: organisation simple, coordonnée, évolutive

Changements de dimension « métier » et besoin de requalification



MISE EN ŒUVRE

Types d’actions:

- Cartographier les réseaux, les décideurs, détenteurs d’influence, expertise,

- Créer des communautés par thèmes pertinents- Disposer de données complémentaires aux sources territoriales- Espaces sur l’extranet consulaire, CCINET, pour échanger « alertes et

signaux faibles »- Mutualiser informations et expertises sur des thèmes critiques trans-

régionaux



Organisation :

Pilote DG CRCI

Centre de décision chargé d’exploiter l’information

Groupes thématiques pour analyse

Réseaux d’experts pour le recueil et le traitement des alertes appartenant

au réseau des CCI, aux professions, aux partenaires des CCI

Indispensable niveau national d’analyse et de synthèse (coordinateur)

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