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Approche de livraison NeXTPositionnement sur l’approche de livraison NeXT

23 octobre 2018

Version 1.2

• DGAG a été créé par le Mouvement Desjardins en 1945

DGAG - création

2

« Je devrai un jour trouver une façon de protéger mes concitoyenscontre les dommages pouvant être causés à leurs biens, ainsi queles conducteurs de ces nouveaux chevaux qui fonctionnent àl’essence. »

Alphonse Desjardins

• En 1945, DGAG a été créé pour contribuer à la mission du Mouvement Desjardins afin de servir ses membres en gérant les risques associés à leurs actifs et leurs biens

• Aujourd’hui DGAG est solidement installé au 3ème rang des assureurs de dommages canadiens avec 4 G$ de volume prime

DGAG - portée

3

CB

ONMBSKAB QC

NE

IPENB

TN

Field sales force(agents exclusifs)

Western Financial

(agences)

State Farm(agences)

Réseaux des caisses(agents &

gestionnaire de compte)

White labels

Digital(Web, mobile…)

Groupes(groupes & partenariat)

CCC(agents)

CROISSANCE ORGANIQUE ALLIANCES ACQUISITION

DGAG - vision

Les progiciels sont omniprésents

5

Progiciels

Développement sur mesure, intégration

et extensions

Programme NeXT

6

Organisation Gestion du risque Gestion du risque Valeur d’affaires Valeur d’affaires

2013 - 2015 2015 - 2019 2016 - 2020 2018 - 2022 2020 - 2023

Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 Bloc 4 Bloc 5

1 Programme(assure la cohérence et une gestion dynamique sur l’horizon 2016-2023)

5 Blocs(crée du focus et permet des points de contrôle et/ou des pauses advenant de nouvelles priorités AD)

12+ Projets(permet de mieux gérer la complexité et le risque, tout en répartissant les efforts humains et financiers)

Vision d’affaires

Bilan de santé

Choix du progiciel

Feuille de route

Organisation

Portée jalon 1Interactions

clients

Feuille de route révisée

Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 Bloc 4 Bloc 5

Arrimage Husky

CommercialState Farm

& Fondations

Commercial Québec

Client& Perception

Solution Tarifs Auto Québec

Solution Tarifs Auto OAO

Solution Tarifs Habitation

AutomobileNA Québec

AutomobileREN Québec

AutomobileNA+REN OAO

AutomobileNA+REN SF

HabitationNombre de projets

à définir

IndemnisationNombre de projets

à définir

• Renouvellement des systèmes d’assurances actuels• Un investissement à hauteur de 450 M$

• Un budget, une portée et des délais fixes• L’implication d’un nouveau partenaire (EIS Group)

7

Contexte et Principes DirecteursUn grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre recette de travail pour atteindre sa vitesse de croisière.

Un contexte de mise en œuvre cadré et contraint qui ne laisse pas de place à l’improvisation

7

Ideal “Scrum”

Contexte du Programme NeXT Desjardins

© Disciplined Agile Consortium

Sommaire exécutif

8

Un grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre recette de travail qui ne laisse pas de place à l’improvisation :

• NeXT utilise une approche de livraison hybride et pragmatique (itérative-incrémentale inspirée de Disciplined Agile, tout en gardant deux phases explicites de conception et d’implantation) qui lui confère la capacité d’établir tôt un plan de travail et de mettre en œuvre un suivi rigoureux du plan, tout en laissant place à la mobilisation et à l’engagement des équipes en vue d’atteindre les objectifs de la livraison.

• L’approche de livraison est évolutive et appropriée au grand programme NeXT. L’approche ne sera pas nécessairement celle utilisée post implantation NeXT (DGAG 2.0).

• La transition de la phase de conception vers la réalisation est un point de pivot structurant pour la suite de la livraison. Cette transition permet de se doter d’un plan et des stratégies de réalisation et d’essais en vue d’en faire l’exécution et le suivi.

• L’équipe de réalisation, appuyée par des experts QA, est responsable d’exécuter les essais.

• Une chaine de gouvernance courte et claire pour assurer une communication efficiente et l’application au plus juste des orientations définies.

1. Objectifs du document

2. Contexte et Principes Directeurs

3. Approche de livraison NeXT

4. Outils utilisés par l’équipe de Livraison

5. Structure de gouvernance et d’équipe

6. Prochaines étapes et conclusion

Annexes

Table des matières

9

10

Objectifs du document

Communiquer l’approche cible de livraison dans le cadre du programme NeXT1

Clarifier la structure de gouvernance des Livraisons3

Harmoniser la compréhension des parties prenantes2

11

Contexte et Principes DirecteursUn grand Programme comme NeXT doit trouver sa propre recette de travail pour atteindre sa vitesse de croisière.

Travaux d’architecture Programme

Conception de l’architecture de vision de la livraison pour les volets affaires, solution et logiciel

Développement itératif et incrémental de la solution, utilisant des

principes Agiles*

*Architecture confirmée pour la livraison EIS GenesisÉquipes de petite taille multi disciplinaires,Équipes engagées et responsables,Essais le plus tôt possible dans le processus,Intégration régulière du code.

Architecture initiale de vision pour la livraison EIS GenesisPlans et devis,Stratégies de réalisation et d’essais,Portée découpée en blocs (incrément de livraison),Construction du carnet initial de livraison.

Besoins d'affaires et exigences initiales,Analyse des solutions potentielles,Choix de la solution,Définition de la portée.

1 2 3

Basé sur ces principes directeurs, NeXT s’appuie sur une méthodologie hybride qui lui confère la capacité d’établir tôt un plan de travail et de mettre en œuvre un suivi rigoureux, tout en laissant

place à la mobilisation et à l’engagement des équipes en vue d’atteindre les objectifs de la livraison.

Implantation, activation et post-implantation

comme dernière phase d’une Livraison

4

Stratégies de gestion des risques,Implantation progressive,Activation progressive,Gestion du changement.

Approche en 4 étapes et principes directeurscomme fondations de la recette de NeXTet facteurs clés de succès pour la réussite du Programme

Approche de livraison NeXTLors de la réalisation, l’équipe de Livraison oriente son focus sur la livraison d’incréments de livraison (blocs).

Bloc 1**Incrément de livraison

Bloc 2 Incrément de livraison

Bloc 3Incrément de livraison

Equipe de Livraison

Méthode traditionnelle

Méthode itérative-incrémentaleUtilisation de principes de l’approche Agile

Travaux de la livraison NeXT

Méthode traditionnelle

Activités préalables

Arch. programme

ConceptionArchitecture

de visionRéalisation

ImplantationActivation

Post-Implantation

Essais finaux

Implantation

Activation(s)

12

Post-implantation

Architecture de vision

1 2 3 44 principes directeurs

Les éléments les plus importants sont priorisés dans les premiers blocs tandis que les derniers blocs contiennent les éléments les moins critiques à la livraison

** Le nombre de blocs peut varier en fonction du contexte de la livraison* Architecture initiale de vision pour la livraison EIS Genesis

Zone

de

tran

sitio

n

Analyse de la situation actuelle

Besoins d’affaires

Analyse des solutions potentielles

Documents d’architecture programme

Estimations (jp)

Coûts globaux (Budget niveau programme)

13

Activités préalables

Arch. programme


de visionRéalisation


Post-Implantation

Approche de livraison NeXTSynthèse des livrables et activités de chaque phase.

Analyse de la situation actuelle

Besoins d’affaires

Analyse des solutions potentielles

Documents d’architecture programme:

• Solution Delivery Definition(SDD)

• Solution Blueprint (SDB)

• Solutions vs CapabilitiesMatrix (SCX)

• Application CapabilitiesMatrix (ACX)

• Positioning Report (PAR)

Estimations (jp)

Coûts globaux (Budget niveau programme)

MandatProcessus d’affaires cibles

• Processus opérationnels

• Exigences d’affairesArchitecture

• Fonctionnelle • Logicielle• Information• Infrastructure

Stratégies• Réalisation

(Découpage en Bloc)• Essais• Implantation et de

déploiement• Conversion• Décommissionnement

et cohabitation• Gestion du

changement (GdC)

MAJ estimations en jpCoûts globaux (budget niveau livraison)Passage aux CARAF, CARTI, CRA Rapport sommaire de conception

Confirmation de l’architecture pour la livraison EIS Genesis

Spécifications affaires

Spécifications de composant fonctionnel

Spécifications d’infrastructure

Plans

• Réalisation (Découpage en BLOC)

• Essais

• Implantation et de déploiement

• Conversion

• Décommissionnement et cohabitation

• Gestion du changement (GdC)

Développement par itération:

• Analyse fonctionnelle

• Code et essais unitaires

• Essais fonctionnels

• Essais intégrés

• Essais de performance/charge

• Essais d’acceptation (UAT)

Essais finaux de la livraison

• Essais intégrés finaux

• Essais finaux d’acceptation (UAT)

Préparation de la gestion du changement

Préparation dutransfert en continuité

Préparation de la mise en production

Recommandation d’implantation

Implantation

Activation

Exécution de la gestion du changement

Support Post-implantation

Approbation du transfert en continuité

MOP

Zone

de

tran

sitio

n

Consolidation estimations Planification EPM Weekly status report Rapport Mng-4 Indicateurs Registres RisquesGestion de projet Planification et Suivi

* Architecture initiale de vision pour la livraison EIS Genesis

Approche de livraison NeXTEn réalisation, chaque bloc est constitué d’itérations dont l’objectif est de livrer une portion de l’incrément de livraison.

S0* S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S14S13 S15 S16

Equipe de Livraison


Post implantation

14

S18S17 S19 S20

Bloc 1 – Incrément de livraison

Equipe 1Equipe 2



Equipe 1Equipe 2

Blocs 1, 2, 3 intégrés

Conception

Blocs 1, 2, 3 intégrés

Développement en mode itératif incrémental Essais finaux de la livraison

Activation(s)Implantation

Les équipes se spécialisent par sujet/domaine au fil des itérations et de la réalisation des incréments de livraison.

Utilisation des cérémonies Agiles pertinentes lors des itérationsEx : planification de l’itération, réunion de coordination, review de l’itération, etc...

Un incrément de livraison est le résultat de la combinaison :• De la sélection ordonnancée des fonctionnalités, des plus essentielles vers les moins essentielles,• D’une réflexion visant à obtenir des incréments de solutions testables fonctionnellement ensemble.

Equipe 4Equipe 5

Exécution gestiondu changement

Postimplantation

L’organisation présentée est à adapteren fonction du contexte de chaqueLivraison mais elle doit respecter lesprincipes fondamentaux de ce modèle.

Equipe 6

Si applicable, arrimage avec le processus de livraison du portefeuille DGAG 1.0

Durée d’une itération: 4 semaines

Approche de livraison NeXTDes étapes opérationnelles pour livrer à un rythme régulier et contrôler en continu la trajectoire par rapport à la cible visée.

Sprint de réalisation :• Si nécessaire, le développement d’un composant peut être précédé d’un sprint d’analyse dédié.• Comprend l’analyse fonctionnelle, le développement, les tests unitaires, les tests fonctionnels et les tests intégrés intra-équipe, des

composants planifiés et qui sont livrés en mode itératif incrémental.• Comprend l’intégration du code en continu. Le niveau de qualité est garanti par les tests de non régression inter-systèmes roulés à

chaque sprint.• Comprend, si le contexte s’y prête et dans l’optique d’une mise en œuvre au plus tôt, des essais intégrés inter-équipes dont le

focus est mis sur la validation des connectivités des points d’intégration ou des modules communs (tests non exhaustifs). Ilss’appuient sur la stratégie de tests livrée en conception.

• Les gens d’Affaires participent au sein de l’équipe multidisciplinaire à la conception et à l’exécution des cas d’essais.Essais* intégrés et de l’incrément de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes.Essais* de performance de l’incrément de livraison.Essais* UAT validant la fin de réalisation d’un bloc. Ils sont courts du fait de l’implication très tôt des gens d’Affaires de l’équipe dansle processus de livraison et lors des essais.

Lors du développement

Activités d’implantation, d’exécution de la gestion du changement, activation(s), et post-implantation mises en œuvre sur unmodèle traditionnel de projet. Ces activités ont comme l’approbation des secteurs d’Affaires à la fin des essais UAT.

Lors des essais intégrés et UAT finaux de la livraison

Lors de l’implantation et de la post-implantation

15

Essais* UAT finaux des incréments de livraisons validant la fin de la phase de réalisation. Ils sont courts du fait de la mise enœuvre au préalable des différents cycles d’essais sur chaque incrément de livraison.

Essais* intégrés finaux des incréments de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes. Ils seterminent avant le démarrage des essais UAT finaux.Essais* de performance finaux des incréments de livraison.

* Les essais de non-régressions doivent être exécutés au moment opportun dans les différentes phases du projet

Approche de livraison NeXTLa transition de la phase de conception vers la réalisation est un point de pivot structurant pour la suite de la livraison.

En fin de conception, la solution complète (identification des processus, activités et composants), les stratégies (dont celles de réalisation et d’essais) et les évaluations sont documentées, ce qui permet :

L’identification des dépendances,

Le découpage en blocs (incréments de livraison),

La priorisation des composants,

Core team de Livraison Création du

carnet de produit initial de la Livraison

Livrables de contenu de l’architecture de vision

En synthèse, cette transition permet de se doter d’un plan en vue d’en faire son exécution et son suivi.16

• Planification des activités• Plan de ressources et de capacité• Assignation

Création de la planification

La détermination des dates jalons des blocs,

L’organisation de la gestion du code source et des branches à l’intérieur de la livraison,

L’identification les périodes d’essais intégrés.

La distribution des travaux dans le temps et dans les équipes,

Consulter l’annexe « Précisions sur la création du carnet de produit » pour plus d’information

Approche de livraison NeXTDes étapes opérationnelles pour livrer à un rythme régulier et contrôler en continu la trajectoire par rapport à la cible visée.

Itération de réalisation :• Si nécessaire, le développement d’un composant peut être précédé d’une itération d’analyse dédiée.• Comprend l’analyse fonctionnelle, le développement, les tests unitaires, les tests fonctionnels et les tests intégrés intra-équipe, des

composants planifiés et qui sont livrés en mode itératif incrémental.• Comprend l’intégration du code en continu. Le niveau de qualité est garanti par les tests de non régression inter-systèmes roulés à

chaque itération.• Comprend, si le contexte s’y prête et dans l’optique d’une mise en œuvre au plus tôt, des essais intégrés inter-équipes dont le

focus est mis sur la validation des connectivités des points d’intégration ou des modules communs (tests non exhaustifs). Ilss’appuient sur la stratégie de tests livrée en conception.

• Les gens d’Affaires participent au sein de l’équipe multidisciplinaire à la conception et à l’exécution des cas d’essais.Essais* intégrés et de l’incrément de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes.Essais* de performance de l’incrément de livraison.Essais* UAT validant la fin de réalisation d’un bloc. Ils sont courts du fait de l’implication très tôt des gens d’Affaires de l’équipe dansle processus de livraison et lors des essais.

Lors du développement

Activités d’implantation, d’exécution de la gestion du changement, activation(s), et post-implantation mises en œuvre sur unmodèle traditionnel de projet. Ces activités ont comme l’approbation des secteurs d’Affaires à la fin des essais UAT.

Lors des essais intégrés et UAT finaux de la livraison

Lors de l’implantation et de la post-implantation

17

Essais* UAT finaux des incréments de livraisons validant la fin de la phase de réalisation. Ils sont courts du fait de la mise enœuvre au préalable des différents cycles d’essais sur chaque incrément de livraison.

Essais* intégrés finaux des incréments de livraison avec la participation des utilisateurs et l’implication des analystes. Ils seterminent avant le démarrage des essais UAT finaux.Essais* de performance finaux des incréments de livraison.

* Les essais de non-régressions doivent être exécutés au moment opportun dans les différentes phases du projet

• Architecture d’affaires de vision− Besoins d’affaires− Processus opérationnels

� Activitéso Exigences

• Architecture TI de vision− Composants fonctionnels /

Use CasesIdentification

� Fonctionnalités requises

� Complexité

� Estimations18

• Composants fonctionnels / Use Cases• spécifications détaillées

– Préparation Affaires� Critères d’acceptation� Règles d’affaires� Spécifications affaires

– Analyse fonctionnelle� Spécifications composants fonctionnels� Écriture des cas d’essais fonctionnels

• Développement– Configuration \ Code– Essais (unitaire, fonctionnelle, intégré)

• Essais finaux– Essais intégrés, performance– Essais d’acceptation

• Implantation

Conception Réalisation

Plus détaillé

Précision du niveau de détails requis

Zone

de

trans

ition

19

1 Carnet de produit initial = à l’architecture de vision (phase de conception)2 Carnet de l’itération = extrait du carnet de produit planifié pour l’itération et ajusté en fonction de l’avancement

Approche de livraison NeXTExemple d’une itération de réalisation ( ).

24 h

CARNET DE PRODUIT

CARNET DE L’ITÉRATION

ITÉRATION

INCRÉMENTS

PLANIFICATION REVIEW RETROSPECTIVE

MAINTENANCE DU CARNET PRODUIT

ARTÉFACTS

CÉR

ÉMO

NIE

S

20

Les rôles

Team LeadChargé de projet Équipe d’architecture de livraison

PO Lead Architecte d’affaires

intégrateur

Architecte de solution

intégrateur

Équipe de réalisation

PO Architectes Analystes DéveloppeursQA

21

ConceptionArchitecture de vision Réalisation


Post-Implantation

• Registre des biens livrables• Planification de l’ensemble des travaux de la Livraison• Suivi de l’avancement par bien livrable (réel, RAF, révisé, écarts, indicateurs) en fonction du plan prédéterminé• Contrôle des échéanciers et des coûts pour la reddition aux comités de gouvernance• Registres des points de suivis et points en suspensEquipe

de gestion(CP, PCO)

Architecture de vision :• Processus cibles• Exigences

Equipe de conception

Mises à jour selon les travaux de réalisation

Outils utilisés par l’équipe de LivraisonDes outils pour piloter, documenter, opérationnaliser et contrôler les travaux tout au long de la livraison.

• Création du carnet de produit à partir de l’architecture de vision• Gestion du carnet de produit• Gestion de la portée• Gestion des itérations et des blocs• Suivi des activités de l’itération• Ouvert aux partenaires externes œuvrant sur la solution DGAG

• Organisation des cas d’essais fonctionnels, intégrés et d’acceptation liés à JIRA• Gestion des anomalies (incluant les anomalies EIS Services Pro et EIS Produit)• Gestion et suivi de l’avancement des essais et production des métriques

Equipe de réalisation

• Stratégie de réalisation• Stratégie d’essaiset autres...

et autres, dont l’environnement de développement et le CI (Intégration continue)

• Modèles de solution, d’infrastructure et d’information• Composants fonctionnels et logiciels

• Analyse et gestion des risques• Révision des évaluations et des budgets

Par

tena

riat A

ffaire

s -T

I

22

Outils utilisés par l’équipe de LivraisonUne articulation inter-outils simple pour capitaliser sur les travaux réalisés et être performant sur ceux à réaliser.

Processus

Activité

Composant fonctionnel

Enterprise Architect

Composant

Vue Affaires et Essais


de vision Réalisation


Post-Implantation

Epic

nEpicActivité

JIRA

Task Saisie du RAF

Story

Zephyr

Test(fonctionnels)

Test(acceptation)

Test(intégrés)

EPM Planification de l’incrément de livraison

Composant fonctionnel

Vue GlobalePlanification traditionnelle

Vue Réalisation

Equipe de gestion (CP, PCO)

ArchitectesPO

Analystes

Une vision plus granulaire des interactions entre les outils sera intégrée en annexe de la présentation

Zone de transition :• Alimentation des outils de réalisation via les livrables de conception• Prise de baseline.

Planification traditionnelle


Exigences

Contenus et utilisation très statiques après création du backlog de produit.

Contenus susceptiblesd’évoluer de manière modéréemais utilisation dynamique.

Contenus et utilisation très dynamiques.

Saisiedu Réel

23

Outils utilisés par l’équipe de LivraisonExemples* concrets de l’utilisation d’EPM (à noter que la liste des livrables est non exhaustive – se référer au registre de biens livrables pour la vue complète).

Pha

se d

e C

once

ptio

n

Activités de Gestion

Pha

se d

e R

éalis

atio

n

Phases d’implantation, activation et post

implantation

Identification des incréments de livraison (blocs)

Tâches EPMdécoupées selon les composants fonctionnels planifiés Travail restant mis à jour

sur la base des informations obtenues par le Chargé de Projet, auprès de l’équipe.

Travail réel issu de la saisie des feuille de temps dans EPM

Travail planifié« baseliné » dans EPM sur la base des travaux d’architecture

Tâches EPMdécoupées selon les biens livrables planifiés

* Un bloc fondation pour des composantes communes peut-être créé au besoin* Pour facilité la gestion, l’utilisation d’un plan par projet maitre ou par équipe est recommandé

24

Outils utilisés par l’équipe de LivraisonExemples concrets de l’utilisation de JIRA (1/2).

• Utilisation du « Composant » fonctionnel et duplugin « structure » de JIRA pour organiser unevue structurée et orientée contenu.

• L’inventaire des stories associées aucomposant est accessible avec une mise enforme « user friendly ».

Le détail de la story contient toutes lesinformations qui y sont associées, tant du point devue contenu que de celui relatif à la gestionopérationnelle.

Pour plus de détail sur l’utilisation de JIRA, voir les documents en annexe

Composant: Composant 1

Tâches

Tests (Zephyr)

Composant

Statut

Avancement de la tâche par rapport au reste à faire

Utilisation des stories

Suivi du backlog et dépendances

5 Numéro d’itération

Bloc 1 Version / Bloc visé

Epic

Epic ActivitéStory

Tâches

25

Outils utilisés par l’équipe de LivraisonExemples concrets de l’utilisation de JIRA (2/2).

Pour plus de détail sur l’utilisation de JIRA, voir les documents en annexes

• L’utilisateur de JIRA voit toutes les tâches sur lesquelles il estassigné dans l’itération via l’utilisation de tableaux de bord.

• Ceux-ci peuvent également contenir des informations en lien avecle workflow de travail (ex : statut de la tâche ou de la story...).

Tâches planifiées dans l’itération

Pour chaque tâche, on connait la personne assignée, la chargeestimée (planifiée) et la charge de reste à faire. Cette dernière estsaisie quotidiennement par la personne assignée sur la tâche.

Gestion et suivi des tâches

Il est réalisé à l’aide d’un graphique « burndown » qui permet desuivre la décroissance du reste à faire tout au long d’uneItération et ceci par rapport à une situation idéale.

Suivi de l’avancement de l’itération

26

Structure de gouvernance et d’équipe

Équipe d’architectureArchitectes Affaire/TI intégrateurs, PO Lead

Chef de projet intégrateuret PCO Lead

Directeur deMaster Project 1

Directeur TI - Livraison

Equipe de livraison


Directeur de livraison


Directeur des Programmes

• PO• Architectes Affaires et TI• Analystes• Développeurs• QA• Team Lead

Équipe de réalisation

QA Lead

Chargés de projet

La structure organisationnelle définie est :• ajustable en fonction du contexte de la livraison et de

l’envergure des master projets créés,• évolutive au fur et à mesure de l’avancement de la

livraison.

Cha

ine

d’im

puta

bilit

é

Cal

endr

ier,

porté

e, b

udge

t, qu

alité

Landing TI

Constituer un patrimoine des

activités QA et des essais

Assignation d’un conseiller QA au niveau de la Livraison qui :• Est dépositaire des cas d’essais automatisés ou manuels de l’ensemble de la

solution,• Oriente, influence et s’assure de la mise en œuvre des pratiques d’assurance

qualité définies pour le Programme,• Coordonne si requis, les essais sur le terrain.

27

Structure de gouvernance et d’équipeL’assurance qualité pour NeXT : 3 objectifs principaux qui se déclinent à tous les niveaux du programme.

Mettre en place des pratiques de QA adaptées au

contexte de NeXT

Livrer aux opérations une

solution de qualité

Mise en place d’une équipe QA Programme qui :• Définit les outils et les façons de faire (ex : métriques / KPI),• Supporte les livraisons lors de l’exécution :

− Participation aux stratégies,− Coaching.

• Assure le passage vers les équipes QA de DGAG 2.0.

Intégration au sein des équipes de réalisation NeXT de spécialistes QA* pour :• Bénéficier de leur expertise pour les tests :

− Fonctionnels,− Intégrés,− Performance− De non régression,− UAT,− Automatisés.

• Assurer, lors de l’exécution des différents niveaux d’essais, un haut niveau de synergie et de productivité de l’équipe via un jumelage efficient de l’expertise du QA avec l’expertise de la solution.

Des objectifs à la mise en œuvre

1

2

3

Programme

Livraison


* À titre indicatif, les tests sont exécutés à 80% par des ressources de l’équipe de réalisation avec le support de 20% d’experts QA

Amélioration continueLes priorités sont d’opérationnaliser cette cible et évaluer les ajustements à mettre en œuvre dans les livraisons en cours.

28

Processus opérationnalisé au sein de la livraisonClient et Perception.1

Identifier les écarts, évaluer et valider les ajustementsgagnants à mettre en œuvre pour la livraison Auto.2

* Les livraisons subséquentes utiliseront la nouvelle approche de livraison

29

Les rôles

Chargé de projet

(Affaires ou TI)Équipe d’architecture de livraison Team Lead Équipe

• S’assurer du respect de laportée, des échéanciers et du budget

• Responsable de la planification et de son suivi

• Responsable de communiquer l’avancement des travaux à la gouvernance

• Responsable du suivi budgétaire

• Responsable de faire les demandes de contribution

• Responsable d’escalader les risques, les enjeux et les points en suspens à la gouvernance

• Responsable de gérer l’équipe dans l’esprit de l’approche NeXT

• Responsable de la définition du Carnet de produit et de sa maintenance

• A le pouvoir décisionnel vs le Carnet de produit pour maximiser la valeur d’affaires livrée

• S’assurer que l’approche de livraison NeXT est comprise et appliquée

• S’assurant que l’Équipe adhère à la théorie, aux pratiques et aux règles de l’approche NeXT

• Faciliter les cérémonies lorsque requis ou demandé

• Éliminer les obstacles nuisant au progrès de l’Équipe de réalisation

* Rôle pouvant être joué par une personne avec un profil de leader comme un Chargé de Projet. En revanche, un Team Lead n’est pas forcément un Chargé de Projet.

• S’approprie l’estimé du contenu del’itération et s’engage à réaliser le travail

• Bâtir la stratégie de réalisation et d’essais détaillée pour chacun des itérations

• Participe aux artéfacts et auxcérémonies

• Équipe responsable de livrer les résultats attendus

• 9 à 15 membrescompose l’équipe multidisciplinaire dédiée

Product Owner(PO)

Architected’affaires

intégrateur (AAI)

Architecte de solution

intégrateur (ASI)

• Orientations d’affaires

• Portée et décisions d’affaires

• Voix du client et des utilisateurs

• Besoins et valeur d’affaires

• Répondre rapidement aux questions soulevées par l’équipe

• Approuve la solution livrée

• Leader de contenu,des expert métier

• Cohérence et intégration de la solution d’un point de vue Affaires

• Portée globale de la livraison

• Bonnes pratiques progicielles

• Leader des arch./analystes Affaires

• Cohérence et intégration de la solution d’un point de vue TI

• Portée globale de la livraison

• Bonnes pratiques progicielles

• Leader des architectes TI

Partenariat Affaires - TI

30

Les artéfacts

Carnet de produitinitial Carnet de l’itération Burndown Burnup

(Sunset)

Liste complète des épicset des stories identifiés et priorisés lors de la conception en fonction de la stratégie de réalisation et d’essais

En respect avec la stratégie de réalisation, prise en charge des stories prévues dans la planification qui seront réalisées dans l’itération et pour lesquelles l’équipe s’engage à livrer

Graphiques montrant la progression des stories réalisés (pour la livraison)et du travail réalisé (pour une itération)

Graphique montrant la valeur d’affaires livréeet permettant de voir la tendance avec la vélocité de l’équipe jusqu’à la fin

Avancement et projection des efforts du projetà la fin du sprint 3

1 2 3 4 5 6 7

Livraison 1

Possibles (planifiés) 0 0 0 0 0 0 0

Souhaitables (planifiés) 0 0 0 0 0 0 0

Essentiels (planifiés) 1225 1320,3 1670,6 1670,6 1670,6 1670,6 1670,6

Possibles (complétés) 0 0 0 0 0 0 0

Souhaitables (complétés) 0 0 0 0 0 0 0

Essentiels (complétés) 235 440,5 667,5 667,5 667,5 667,5 667,5

Tendance minimale estimée 235 440,5 667,5 871,8 1072,05 1272,3 1472,55

Tendance max. estimée 235 440,5 667,5 917,2 1161,95 1406,7 1651,45

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Vélocité: 235

Vélocité: 205,5

Vélocité: 222,5

AnnexesPrécisions sur la création du carnet de produit

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• Le premier carnet de produit généré en conception pourra être raffiné, en réalisation, au niveau des stories CF (Composants Fonctionnels) en subdivisant les stories CF en stories plus fines afin d’offrir la possibilité de livrer des stories CF complètes dans une itération.

• L’axe de subdivision des stories CF sera fonctionnel. Il faut s’assurer que les stories de plus bas niveau permettront la livraison incrémentale de valeur, la compréhension commune par toute l’équipe (Affaires, TI, QA) et la possibilité de tester de façon incrémentale à chaque itération.

• Les architectes de solution tiendront comptes de la priorisation affaires des exigences dans l’ordonnancement et l’assignation de stories CF aux différents blocs et itérations.

• Les stories de plus bas niveau serviront d’unité de base aux équipes de réalisation. Elles seront détaillées au niveau du requis (Règles d’affaires, critères, règles, exemples), analysées (Spécification par CF), réalisée, estimées et testées (Essais Fonctionnels).

• Il est recommandé d’effectuer un découpage des stories CF en sous-tâches pendant la planification de l’itération. Ci-dessous une liste des tâches minimales (cette liste peut être ajustée en fonction des besoins de la livraisons) :

− Analyse et documentation

− Développement

− Essais unitaire

− Revue de Code

− Déploiement (et vérification sur le serveur commun)

− Rédaction essais fonctionnels et Exécution essais fonctionnels

Conférenciers

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Olivier AbrivardDirecteur de l’architecture TI chez Desjardins Olivier Abrivard est actuellement directeur de l’architecture TI pour DGAG (Desjardins). Dans le cadre de ce mandat, il encadre et supporte les pratiques d’architecture de solution et d’architecture logicielle. Il a notamment contribué à la définition du processus de livraison du programme NeXT. Titulaire d’un baccalauréat en informatique de gestion et d’un baccalauréat en informatique système, il œuvre dans le domaine des technologies de l’information depuis maintenant 20 ans. Pendant plus de dix ans, il a géré une équipe de R&D et une équipe de services professionnels pluridisciplinaires pour le compte d’un éditeur de progiciel. Olivier a aussi cumulé des postes en architecture logicielle, en exploitation de service TI et en livraison de projets.

Ovidiu NanutiAssocié et conseiller stratégique chez Levio Ovidiu Nanuti est associé et conseiller stratégique chez Levio depuis avril 2012. Il cumule plus de 15 ans d’expérience, dont 10 en TI. Durant les huit dernières années, il a agi comme conseiller en méthodologie de développement, coach Agile ou architecte de solution dans des organisations publiques et privées dans la Ville de Québec comme : SAAQ, CSPQ, MTESS ou Desjardins. M. Nanuti est titulaire de trois diplômes de MBA en Gestion stratégique de projets, en Affaires électroniques et en Gestion des technologies de l’information. Certifié Disciplined Agile Coach, il est coresponsable de la pratique d’affaire Agile chez Levio.