1° décembre2008

Apport de la Systémique à lagestion des institutions et des

organisations publiques

Claude Rochet (PR)Université Paul Cézanne - Aix-en-Provence

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Claude Rochet

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Sommaire

Institutions et organisations publiques: DéfinitionsL’approche évolutionnisteLa nation comme système émergentLes trajectoires et les systèmes nationauxd’innovationErgodicité et décision publiqueLes organisations publiques comme systèmesadaptatifsConclusions opérationnelles et perspectives derecherche

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Dynamique de l’évolutioninstitutionnelle

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Les institutions et organisations publiques

Institutions formelles

Règles JoueursFaible feedbackde l’expérience

organisationnellesur l’évolutioninstitutionnelle

Idées dominantes

Institutions informelles

Organisations

Des institutions sontconsistantes quand les règlesécrites sont cohérentes avec lesystème de croyance

Système durable decroyances partagées

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Les institutions comme équilibres de Nash-Cournot

Les institutions sont unereprésentation des traitssaillants et invariant deséquilibres de Nash-Cournot, soit descroyances partagées parles joueurs quant auxrègles des jeux danslesquels ils sontimpliqués de manièrerépétitiveCréation endogène derègles

(Aoki, 2001)

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La dynamique du changement

Incitatifs pour créer descompétences nouvelles

Nouvelles compétencesgénérées par l’innovationorganisationnelle

Institutions Organisations

Modèles mentaux des acteurs

Prise de conscience:nouvelles opportunités

La trajectoire (succession d’événements) s’inscritdans une dépendance de sentier

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Agents

Institutions

Les stratégiespossibles sont en

nombre limité

Modification desnormes

institutionnelles

Modification desrègles d’inférence

Mise en placed’incitatifs

Elargir le champdes stratégies

possibles

Cadre actuel des jeux décentralisés des agents

Innovation dans le cadre institutionnel

Système decroyancespartagées

Règles d’inférencesdéfinissant lesconséquences

subjectives des choix

Choix de lastratégie quirapporte le

meilleur bénéfice

Co-évolution du cadre institutionnel et dusystème de croyances des agents

Adapté de Aoki (2001)

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Les stratégiespossibles mènent à

des décision perçuescomme sous-

optimales

Changementdans

l’environnement

Crise duparadigmedominant

Nouveausystème

institutionnel

Institutionsactuelles

Dynamique d’apprentissage

Innovation dans le cadre institutionnel

Déséquilibrecognitif

Apprentissagecollectif

Nouvelensemble de

choixpossibles

Nouvellesrègles

d’inférence

Nouveléquilibrecognitif

Conceptiondu bien

commun

Cycle vertueux del’équilibre autorenforçant

Cycle vertueux dudéséquilibre cognitif

Inadaptation desanciennes institutions

Nouvelles institutions et nouveau cadrecognitif

Innovation institutionnelle pardéséquilibre cognitif

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Prise de conscience Action intentionnelle Institutions

Système de croyancesReprésentation interne

de la

Informelles:Lien entre croyances etcodes sociaux= Modèles mentaux

Formelles:Représentation externede la

perception de la complexité de l’environnement

Organisations

Temporalité génétique Temporalité somatique

Temporalité différente d’évolution entreinstitutions formelles et informelles

Etat

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Approche évolutionniste etchangements de

paradigme

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•• Chaque révolutionChaque révolutionchange le change le paradigme paradigme dedell’’innovation innovation et de laet de lacompétitivitécompétitivité

•• Un Un paradigme resteparadigme restedominant pour un dominant pour un demidemisièclesiècle

SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques

•• Une révolutionUne révolutiontechnologique tous technologique tous lesles40 à 60 40 à 60 ansans

•• Un Un déploiement déploiement enenphases de 8 à 12 phases de 8 à 12 ansans

Cette compréhension du Cette compréhension du temps long et des cycles temps long et des cycles est est à la base de à la base de toutetoutestratégiestratégie

Des structures semblables pour toutes les révolutionsindustrielles

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La dynamique des cycles

Il y a des discontinuitéset des changementsradicauxInnovations en grappesLes grands découvreursne sont pas forcémentles bons ingénieursUn changementorganisationnel, socialet institutionnelUnité de compte: 50 ans

Intrant cléDéséquilibre de labranche porteuse:

•Gains deproductivité

•Nouvelles industries

Déséquilibregénéral

Révolutiontechnologique:l’intrant devientune technologie

générique

Nouvellesorganisations,reconstructiondes consensus

sociaux

Nouveléquilibre,

« âge d’or »

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Le cycle de vie d’une révolutiontechnologique

Incubation Phase 1:Irruption

Phase 2:Frénésie

Phase 3:Développement

Phase 4:Maturité

Deg

ré d

e m

atur

ité te

chno

logi

que

et sa

tura

tion

du m

arch

é

Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)

Croissancedestechnologiesde base

Généralisationet croissancedesinfrastructures

Déploiementdel’innovation etdespotentialitésdu marché

Dernièresvagues denouveauxproduits etde nouvellesindustries

Vers le déclintandis que seprépare lecycle suivant

Source: Carlota Perez

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La « nouvelle économie »: « business asusual ! »

« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors,fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but evenapproaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », BusinessWeek, 1999

1999: la fin des cycles économiques?

« The “death” of the business cycle has often beenexaggerated. In the roaring 1920s, just before the GreatDepression, firms and investors thought the good times wouldnever end. In the late 1960s, after what was then the longestexpansion in history, America's Department of Commerce,deeming the business cycle to be defunct, changed the name ofone of its publications from Business Cycle Developments toBusiness Conditions Digest, only for the expansion to end a yearlater. Again, in the late 1990s the “new economy” was thoughtto be immune to the business cycle, thanks to informationtechnology, more flexible markets and globalisation. Yeteconomies, like drunks, continue to move in wavy lines. » TheEconomist, 2002

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Crise systémique

Trentepiteuses

Du 4° au 5° cycleD

egré

de

mat

urité

tech

nolo

giqu

e et

satu

ratio

n du

mar

ché

1908-1920USA:Irruption

1920-1929:« Roaringtwenties »

Trenteglorieuses

1908: Ford T

Crise de1929&WW2

1° ordinateur

Transistor,machines àcommandenumérique

1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur

stagflation, crisesociale et moraledans les paysleaders

Déploiement dumodèle dans lesnouveaux pays:Brésil, Corée

Irruption

Fin du« paradoxe deSolow »« e-diotie » ettelecoms mania

Frénésie

E-crash

Production de masseAge de l’information

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Epuisementdu paradigme Nouveau paradigme

Systèmetechno-

économique

Inertieinstitutionnelle

Pression économique etsociale pour lechangement

RéconciliationNouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politiquePériode de croissance durable

Momentum critique

D’après Carlota Perez (2004)

Innover pour remédier au découplaged’évolution

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Forger Forger ll’’aveniravenir

Ou déclinerOu décliner??

Risque! Double nature du changement technologiqueMécanismes de diffusion différents

Le processus de destruction créatrice

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Incubation Phase 1:Irruption

Phase 2:Frénésie

Phase 3:Développement

Phase 4:Maturité

Deg

ré d

e m

atur

ité te

chno

logi

que

et sa

tura

tion

du m

arch

é

Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez

Les pays leaders du cycletechnologique précédent sonthandicapés:

• Arrogance

• Obsolescence institutionnelle

• Rentes

• Reconversion des bureaucraties

Les pays en retard peuvent:

• profiter de la technologie des paysleaders

• sauter les étapes du développement(ex: passer au cellulaire sans passerpar le filaire)

• profiter d’une plus grande souplesseinstitutionnelle (puisque tout est àbâtir)…

• … à condition de s'inscrire dans sonhistoire et le génie de chaque peuple

(Alexandre Gerschenkron)

L’important est de bien comprendre ladynamique des cycles du développement

technologique et de savoir où l’on est sur lacourbe en S !

La révolution technologique: uneopportunité pour redistribuer les cartes !

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La nation comme systèmeémergent

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Il y a co-évolution des 5 sous-systèmessemi autonomes

Science:création depossibles

Culture:génération de

connaissance utile,croyances,aptitude auchangement

Politique: cadrelégal, droits de

propriété, coûts detransaction,

scolarisation,cohésion sociale

Technologie: création

d’artefacts,innovation

Economie:capital

disponible,investissement,organisation du

travail

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman

La performance est unepropriété émergente

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Le « résidu » =

8585 % de la contribution àla croissance

= 15%De la contribution à la

croissance (1957)

C’est l’immatériel qui crée la valeur!

G = a x f(K x L)

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Ergodique ou non-ergodique?

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Institutions et non-ergocicité

Pour faire face à l’incertitude, l'actualisation de la base deconnaissances et du système de croyances est la clé

En période de croissance stableau sein du même paradigme,l’hypothèse ergodique et lalogique positiviste peuventfonctionner

Prise de conscience de larationalité limitée: accent mis surl’apprentissage

Compétition pour l’innovationinstitutionnelle

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L’évolution de la décisionpublique

Vous avez dit « démocratieparticipative »?

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Un monde en réseau

Réseauxcentralisés:contrôle

du centre

Réseaux en étoile:contrôle par lesconcentrateurs

Réseaux maillé: Tout peutpasser… jusqu’à inventer de

nouveaux moyens decontrôle (ex: les frontières de

l’Internet)

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Conséquence pour la décision publique

Accroissement de la complexité endogène de ladécision

Le nombre de paramètres à faire entrer en interaction estélevé et pratiquement indéterminé

Accroissement de la complexité exogèneDu fait que chacun peut court-circuiter l’informationofficielle et mettre son grain de sel (Internet,Blogosphère…)

On peut être tenté deRéduire la complexité par décretInstrumenter la libre expression des citoyens

Mais peut-on faire converger tout cela vers une prisede décision publique à plus forte valeur ajoutée?

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Le nouveau bestiaire de la décision publique

Lazer, David and Allan Friedman, 2005 “The Parable of the Hare and the Tortoise:Small Worlds, Diversity, and System Performance », KSG RWP 05-258

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Et hibou?

Qu’est-ce qu’une décision sage?Pas nécessaire dans l’optique du public choiceet de l’individualisme méthodologiqueNous renvoie à l’opposition liberté négative /liberté positiveEt donc au statut de la raison=> Une décision publique doit s’évaluer auregard de ses conséquences supposée=> Le management public doit s’inscrire dans ledomaine des sciences morales

« Dieu se rit de ceux qui déplorent les effets dont ilschérissent les causes » Bossuet

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Actualiser valeurs et compétences dumanagement public

L’instruction : Valeurs héritées du modèle wébérien

L’éducation : Les nouvelles compétences

Les valeurs à actualiser :

• L’Eta t comme architecte des solutions politiques au service du bien commun

• Le droit public écrit et spécifique comme conséquence de l’inégalité de la relation entre l’Etat et le citoyen

• Le statut de la fonction publique comme reconnaissance de la spécificité des valeurs du service public

Des compétences appropriées à un monde ouvert et incertain :

• La scénarisation stratégique dans un environnement non-déterministe

• L’intégration du citoyen :

o dans la prise de décision publique

o dans la conception des services

• Une logique de création de valeur mesurable et évaluable

• Les systèmes d’information comme levier de la réforme administrative

Les valeurs wébériennes à abandonner :

• La hiérarchie

• L ’ e mploi exclusif

• La division du travail

De nouvelles valeurs à promouvoir :

• Redéfinir les rôles, responsabilités et modes de relations entre le centre et la périphérie

• Développer l’approche horizontale des politiques publiques

• Favoriser la mobilité privé public et public privé

• Organisation modulaire, évolutive et résiliente des dispositifs publics.

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Créer de la connaissance utile

Connaissance« quoi »

Nouvelleconnaissance

Connaissance« comment »

Développementempirique de laconnaissance

Feed-ba

ck

LBD

Base épistémiquede la connaissance

Base empiriquede la connaissance

Le savoir quis’apprend et lesavoir qui secrée dansl’action

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Mais tout ne s’apprend pas !Biencommun

Connaissance« quoi »

(épistémé)

Base épistémiquede la connaissance

Base empiriquede la connaissance

Connaissanceconjecturale

(métis)

Sagessepratique

(phronesis)

Managementpublic

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La « bonne gouvernance »? Un retour auxsources s’impose

« La grandeur de la Cité, c’est le bien commun »

Machiavel

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Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?

« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. »

Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.

La phronesis est l’essence du politique puisquec’est l’exercice du jugement tant par les hommespolitiques que par les citoyens, indépendammentde la référence à un savoir transcendant.La phronesis ne peut s’enseigner et ne peuts’acquérir que par l’expérience.L’interaction des institutions avec lesorganisations, des grands principes avec lesproblèmes concrets, peut permettre de ladévelopper

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Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouvetoujours Aristote

"La véritable école du commandement estcelle de la culture générale. Par elle, lapensée est mise à même de s'exercer avecordre, de discerner dans les chosesl'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever àce degré où les ensembles apparaissentsans préjudice des nuances. Pas unillustre capitaine qui n'eût le goût et lesentiment du patrimoine et de l'esprithumain.Au fond des victoires d'Alexandre, onretrouve toujours Aristote..."

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En conclusion: programme de recherche

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Merci de votreattention

http://claude-rochet.fr