analyse stratégique et stratégie de démarrage

Analyse stratégique et stratégie de démarrage

Stéphane MARIONMaître de Conférences

IAE Université Jean Moulin Lyon 3marions@univ-lyon3. fr

Octobre 2010

Entrepreneuriat

PrésentationStéphane Marion : marion.stephane@univ-

lyon3.frPrésentation du cours

Introduction Entrepreneuriat : de quoi parle t-on ?

« L’objet scientifique étudié dans le champ de l’entrepreneuriat est la dialogique individu/création de valeur » (Bruyat 1993)

« l’individu est une condition nécessaire pour la création de valeur (…). Le support de la création de valeur, une entreprise par exemple, est la « chose » de l’individu » nous avons :

INDIVIDU CREATION DE VALEUR

« La création de valeur, par l’intermédiaire de son support, investit l’individu qui se définit pour une large part, par rapport à lui. Elle occupe une place prépondérante dans sa vie (…), elle est susceptible de modifier ses caractéristiques» nous avons :

CREATION DE VALEUR INDIVIDU

L’individu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une innovation…) mais il est également contraint et façonné par l’objet qu’il construit :

INDIVIDU CREATION DE VALEUR

Entrepreneuriat

TEMPS PROCESSUS

PROJET

ENVIRONNEMENT

ENVIRONNEMENT

CREATEUR

La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)

En interaction avec son environnement et se trouve intégré dans un processus par rapport auquel le temps constitue une dimension incontour-nable

Un système capable d’apprendre et de créer, il est également doté d’intentions

Inscrit dans un processus dynamique durant lequel il est susceptible de se transformer

Ouvert, il interagit avec son environnement. Il le subit. Il en tire des ressources et des opportunités. Il peut le choisir et l’aménager, il peut être stimulé par lui ou les réseaux ou les milieux avec lesquels il interagit

Figure 1: La création d’entreprise comme un système ouvert et dynamique

■ Compte tenu de l’importance du nombre de variables qui peuvent impacter l’une ou l’autre de ces composantes et/ou l’évolution de ce système, les thèmes d’études dans le domaine de l’entrepreneuriat sont très nombreux.

L’objet de la réflexion entrepreneuriale est d’apporter un éclairage particulier sur :

les caractéristiques propres à chacune des deux composantes de cette dialogique et sur les différentes données pouvant interférer sur leur comportement et/ou sur leur évolution ;

les modalités d’organisation et de développement de la dialogique et sur les différentes données pouvant impacter le résultat final.

Entrepreneuriat

Quelques questions clés en entrepreneuriat

Centrées sur l’entrepreneur Centrées sur le processus entrepreneurial

Qui devient entrepreneur ?Qui devient entrepreneur ?Qu’est ce qui permet de percevoir Qu’est ce qui permet de percevoir les opportunités d’une manière les opportunités d’une manière efficace et performante ?efficace et performante ?

Pourquoi devient on entrepreneur ?Pourquoi devient on entrepreneur ?Quelles sont les tâches clés pour Quelles sont les tâches clés pour créer avec succès de nouvelles créer avec succès de nouvelles organisations ?organisations ?

Quelles sont les caractéristiques des Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui réussissent ?entrepreneurs qui réussissent ?

Dans quelle mesure ces tâches sont-Dans quelle mesure ces tâches sont-elles mises en œuvre pour diriger elles mises en œuvre pour diriger avec succès ?avec succès ?

Quelles sont les caractéristiques des Quelles sont les caractéristiques des entrepreneurs qui échouent ?entrepreneurs qui échouent ?

Quelles sont les contributions Quelles sont les contributions spécifiques de l’entrepreneur à ce spécifiques de l’entrepreneur à ce processusprocessus?

La mise ne œuvre d’un projet de création d’activité nouvelle suit un processus qui peut être décomposé en 5 grandes phases (Verstreate et Saporta 2005)

Plan d’affairesModèle d’affairesIdée

Opportunité Vision stratégique

Figure2: le processus entrepreneurial

Source : Th. Verstreate et B. Saporta (2006)

Entrepreneuriat

Le modèle d’affaires occupe une place centrale dans le processus :

« Un Business Model est une manière de faire des affaires » G. Hamel (2000)

« Un Business Model décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de la filière et le profit qui peut en résulter ». G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, F. Fréry (2008) ;

« Le Business Model peut être défini comme « le choix qu’une organisation (entreprise, administration, université, etc.) effectue pour générer des revenus ». JL. Lequeux, M. Saadoun (2009).

En première analyse le business model renvoie à 3 dimensions principales :

L’analyse de la génération de revenus ;La combinaison de ressources et de compétences valorisée à travers

une ou plusieurs offres à destination de clientèles ;Et la dimension organisationnelle induite.

Entrepreneuriat

Si l’on se réfère aux travaux de Michel Marchesnay (1993), il ressort que cette réflexion va être développée autour de plusieurs dimensions qu’il résume de la façon suivante :

Figure 3: Objet de la réflexion stratégique

Environnement Organisation

Activités

Buts

Stratégie d’ensemble

Stratégie opérationnelleMarchesnay, 93

Entrepreneuriat

Dans le prolongement des travaux Michel Marchesnay, Sylvie Sammut (1998) a montré que le système de gestion de la petite entreprise en phase de démarrage peut être caractérisé autour de 5 variables clés :

l’entrepreneur ; les ressources financières ; l’environnement ; l’organisation ; les activités.

Ces 5 variables fonctionnent en interaction et en interrelation permanentes pour former le système entreprise nouvelle, lui-même défini en fonction d’un certain nombre de buts, d’objectifs à atteindre.

Entrepreneuriat

Figure2: Le système de gestion finalisé de la petite entreprise en phase de démarrage

Environnement Organisation

Activités

Ressources financières

Sylvie SAMMUT 1998

Mission Métier

Crédibilité Allocation

Entrepreneur

Faisabilité

Vision

Légitimité

Culture

Entrepreneuriat

Ce système entreprise nouvelle ne peut durablement fonctionner qu’à partir du moment où l’on trouve un certain équilibre entre chacune des dimensions.

L’objectif de la réflexion stratégique est, compte tenu des principaux objectifs qui ont pu être assignés au projet, de définir les grandes orientations qui devront être retenues pour en assurer la mise en œuvre tout en cherchant à optimiser les conditions du succès.

Cette réflexion peut être définie autour de 2 grandes étapes : la phase d’analyse stratégique :

réalisation d’une étude de marché ; élaboration d’un PEST ; construction d’un SWOT ; etc…

la phase de définition des stratégies possibles.

Entrepreneuriat


Partie 1 : Analyse du métier et mission de l’entrepriseI. Analyse du métier

A. Analyse du métier par le consommateur et la fonctiona) Analyse du métier par l’identification du client à servirb) Analyse du métier par la fonction remplie

B. Analyse du métier par les composantes de la rentabilitéa) Définir votre métier par les sources de la rentabilitéb) Rentabilité sectorielle potentiellec) L’objectif de rentabilitéd) Benchmarking

C. Définition du métier : mise en œuvreII. Analyse et définition de vos activités

A. Définition de l’activité : Qui ? Quoi ? Comment ?B. Axes de développement des activités

a) Les attentesb) Les produitsc) Les moyens

C. Mise en œuvre

Partie 2 : Diagnostic interne et externe, SWOT +I. Amélioration de la collecte des données


II. Transformations des données SWOT en informations stratégiques SWOT+

A. Forces et faiblesses déterminantesa) Diagnostic concurrentiel : adaptation à la concurrenceb) Diagnostic clients : adaptation à la demandec) Diagnostic dynamique : cohérence interne

B. Diagnostic stratégique : adaptation stratégiquea) Opportunités et menaces stratégiquesb) Forces et faiblesses stratégiques

III. Mise en œuvre de SWOT +Partie 3 : Analyse des stratégies possibles

I. Analyse des règles du jeuA. Identification des attentes dominantes

a) Prix ou qualité : choisissez votre terrainb) Importance relative de la variable de décision la plus importante ;

choisissez votre concurrenceB. ApprocheC. Analyse de la position relative des offres accessibles aux

consommateursa) Sensibilité globale du marché à la qualité et aux prixb) Positionnement de votre offre


II. Analyse de vos avantages concurrentielsA. Quels avantages concurrentiels ?

a) Avantages concurrentiels génériquesb) Avantages concurrentiels spécifiques

B. Solidité d’un avantage concurrentiela) Pertinent : il est valorisé par le consommateurb) Réel : il repose sur des compétences réellesc) Significatif : votre prestation est nettement supérieure à celle des

concurrentsd) Durable : il est coûteux à imiter en investissement et en temps

nécessaireC. Gestion de l’avantage concurrentiel

a) Possibilité de développer un avantage concurrentiel solideb) Impossibilité de développer un avantage concurrentiel solide

III. Stratégie adaptée à chaque jeu concurrentielA. Etre petit et le rester dans un environnement fragmentéB. Etre unique et le rester dans un environnement spécialiséC. Dominer ou ne pas s’engager dans un environnement de

volumeD. Ne pas entrer dans un environnement fragile

Analyse du métier et de la mission de l’entreprise

Un préalable, comprendre la place de l’analyse du métier et de l’activité de l’entreprise :

Quel est le métier de l’entreprise ?Quelle est sa mission ?Comment mettre en cohérence le couple métier mission ?

Le diagnostic interne et externe un support à la définition du métier et de la mission de l’entreprise :

Pourquoi réalise t-on une analyse stratégique ?Est il possible d’analyser son projet en toute objectivité ?

La définition d’une stratégie de démarrage :Comment intégrer les règles du jeu de l’environnement concurrentiel ?Quel positionnement retenir pour optimiser les chances de réussite du projet ?

Analyse du métier et de la mission de l’entreprise

I. Analyse du métier : Mon métier c’est d’enseigner ! Et bien non : ceci n’est pas mon métier ! Enseigner ce n’est que le produit et même que l’un des

« produits » qui me permet de faire mon métier d’enseignant. Définir le métier par le produit est l’un des meilleurs moyens

d’échouer :le métier c’est la réponse à la question « quoi ? » ;le produit la réponse à la question « comment ? ».

Mon métier consiste à permettre à des étudiants d’acquérir des savoirs correspondant à mes domaines de compétences.

Définition du métier : évitez de définir votre métier par le produit ou le service que l’entreprise va produire et commercialiser.

Analyse du métier

A. Analyse du métier par les attentes et la fonctiona) Analyse du métier par l’identification du client à servir :

Le client est le point de départ de la démarche et non l’inverse.

Le métier est pensé comme la réponse à un besoin à satisfaire.

Dans un environnement concurrentiel, la finalité d’une entreprise est en premier de satisfaire ceux qui utilisent ses services ou achètent ses produits.

Dans la définition du métier on doit retrouver des termes comme faciliter, permettre l’accès, rendre accessible, offrir la possibilité, etc.

Dans cette perspective le rôle du diagnostic externe, et plus particulièrement de l’étude de marché, est essentiel.

Le métier d’une entreprise, est d’une manière ou d’une autre, de faciliter la vie de ses clients. Ses produits et ses services répondent à la question comment elle le fait.

En choisissant de rendre service à un client précis, on peut :Focaliser l’attention de l’entreprise sur un groupe précis de consommateurs ;Comprendre les attentes réelles ;Répondre par des produits ou des services associés adaptés ;Optimiser les investissements et la production par rapport à leur satisfaction ;Cibler la communication – nous sommes les meilleurs sur…. ;Faciliter le travail des commerciaux ( l’avantage de notre offre est de… ) ;Et plus généralement, améliorer la rentabilité de l’entreprise.

Définition du métier : faciliter la vie de votre client, quel que soit celui qui est choisi, est probablement une excellente façon de commencer la définition du métier ; en tout cas elle semble très efficace.

Analyse du métier

b) Analyse du métier par la fonction remplie :

On ne peut pas créer une demande qui n’existe pas ; par contre on peut apporter une solution nouvelle à un besoin générique existant.

Un même produit peut avoir différentes fonctions : quelle est celle que l’on privilégie ? Comment arrive-t-on à la remplir ?

Une des difficultés va être de trouver le bon dimensionnement dans la définition du métier afin de ne pas se disperser ou avoir un positionnement trop étroit.

Analyse du métier

Définition du métier : réfléchissez aussi à votre métier par la fonction que remplissent les produits pour le consommateur.

Définition du métier : ne définissez pas la fonction que vous remplissez de manière trop large.. ou trop étroite.

B. Analyse du métier par les composantes de la rentabilité : La rentabilité d’un projet se mesure notamment au regard du

résultat dégagé par rapport aux capitaux investis.

Il possible de décomposer cette rentabilité en deux parties :

Il existe de ce fait une multitude de combinaisons permettant d’arriver au même niveau de rentabilité.

Rentabilité = Résultat net / Capitaux investis

Rentabilité = (Résultat net / CA HT) x (CA HT / Capitaux investis)

Taux de profitabilité Taux de rotation des capitaux investis

Analyse du métier

Rendement des capitaux investis

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Rotation des capitaux investis

Taux

de

prof

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lité

Rendement des capitaux investis (rentabilité) 10 %

a. Définir le métier par les sources de la rentabilité La gestion des marges et des actifs renvoient à des actions

différentes et permettent de décrire deux métiers spécifiques :la gestion des actifs ;la gestion des marges.

i. Gagner plus sur chaque vente : gestionnaire de marges L’objectif est d’obtenir une rentabilité élevée, du fait d’une

marge élevée, exemple le secteur du luxe. Domaines d’activité dans lesquels il est difficile d’avoir un taux

de rotation élevé.

La marge nette est le résultat combiné de :l’efficacité commerciale ;de la gestion des coûts ;du positionnement stratégique de l’entreprise qui permet de réduire la pression concurrentielle.

Analyse du métier

Les trois composantes de ce métier sont liées :des coûts plus faibles permettent de mieux vendre en conservant les marges ;une approche commerciale efficace peut permettre parfois de compenser des prix trop élevés ;un meilleur positionnement stratégique permet de faire accepter des prix plus élevés, du fait du caractère unique perçu de l’offre, et d’accroître l’efficacité commerciale en avançant ce caractère unique pour justifier le prix..

Exemple : Commerce de proximité.

Analyse du métier

Définition du métier : si la source de rentabilité dans le secteur d’activité de l’entreprise est la marge, alors son métier n’a que trois composantes : gestion de la pression concurrentielle par le positionnement stratégique, efficacité commerciale et gestion des coûts.

ii. Vendre plus avec moins : gestionnaire d’actifs Le métier consiste à vendre le plus possible (sous

contrainte d’une marge au moins faiblement positive) et à réduire les actifs utilisés pour cela.

L’importance du taux de rotation dépend de la gestion du volume du CA et des moyens mis en œuvre.

Exemple : la grande distribution.

iii. Marge et actif : manager Vos actifs seront parfaitement rentabilisés si vous combinez

les métiers de gestionnaire de marges et d’actifs : si vous faites parfaitement le métier de manager !

Analyse du métier

Définition du métier : si la rotation des actifs est la source de la ren-tabilité, alors le métier a deux composantes, gestion du volume de Chiffre d’Affaires et gestion des moyens investis pour l’engendrer.

Définition du métier : si l’on choisi le métier de manager, l’on doit gérez cinq composantes : positionnement stratégique, efficacité com-merciale, gestion des coûts, gestion des ventes et gestion des actifs !

b. Rentabilité sectorielle potentielle : Cette approche suppose l’accès à des bases de données

financières. Il faut reporter sur un graphique :

le niveau du taux de profitabilité de l’entreprise la plus performante et celui de la moins performante sur cette dimension ;le taux de rotation le plus élevé et le moins élevé des entreprises du secteur.

La synthèse de ces deux dimensions permet d’obtenir le taux maximum et minimum de rentabilité qu’il est possible d’atteindre dans un secteur donné.

La répétition de ces calculs pour d’autres secteurs permet de les comparer à la fois par rapport à leur rentabilité potentielle maximum et aux composantes de cette rentabilité et des métiers dans lesquels l’entreprise doit exceller.

Analyse du métier


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Profitabilité la plus élevée du secteur

Rotation la plus élevée du secteur

Rentabilité maximum 32%

Profitabilité la plus faible du secteur

Rotation la plus faible du secteur

Rentabilité minimum 8%

Analyse du métier


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Rotation des capitaux investis

Taux

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prof

itabi

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A : rentabilité maximum 21%

B : rentabilité maximum 10%

C : rentabilité maximum 24%

●

●

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Analyse du métier

Le choix entre A et C dépendra du métier que l’on souhaite exercer. Tient on à gérer des actifs ou préfère-t-on réussir par la stratégie et le marketing ?

Définition du métier : choisir une activité qui permette d’exercer les métiers que l’on aime et pour lesquels on est performant.

c. L’objectif de rentabilité :

En définissant graphiquement les rentabilités théoriques maximum et minimum d’un secteur d’activité, il est possible de déterminer le champ des objectifs de rentabilité.

Il s’agit d’une zone des objectifs que vous pouvez vous fixer de manière réaliste puisque des concurrents atteignent ce niveau de performance sur chacune des variables.

d. Benchmarking :

A partir du positionnement de ces principaux concurrents sur un graphique, il peut être intéressant de se poser quelques questions simples :

Quelle(s) composante(s) de son métier de gestionnaire de marge, l’entreprise la plus profitable du secteur fait-elle mieux que les autres ?

Analyse du métier

Définition du métier : Métier : consacrez votre attention aux deux entreprises qui peuvent vous apprendre quelque chose, la plus profitable, et celle qui gère le mieux ses actifs, avec une seule question : quelle(s) composante(s) de leur métier exercent elles mieux que les autres

Analyse du métier

Un meilleur positionnement stratégique ? Positionnez vous mieux qu’elle !Une meilleure efficacité commerciale grâce à ses vendeurs ? Débauchez les !Une meilleure gestion de ses coûts ? Sur quelles activités a-t-elle économisé, sur quelle autre a-t-elle investi, est-ce un effet de taille, est-ce une meilleure gestion de la valeur ajoutée ? Il ne peut y avoir d’autres explications !Quelle(s) composante(s) de son métier de gestionnaire d’actifs l’entreprise qui à le meilleur taux de rotation du secteur fait-elle mieux que les autres ? Une meilleure gestion ventes ? Pourquoi ? Tirez en les enseignements opportuns.Une meilleure gestion de ses actifs ? Lesquels ? Immobilisations, stocks, clients ? Il ne peut y avoir d’autres explications !

C. Définition du métier : mise en oeuvre La combinaison des informations obtenues permet la

redéfinition ou la validation du métier. L’utilisation de toutes les informations dont vous pouvez

disposer n’est pas forcément nécessaire, il est possible d’accentuer l’une des trois dimensions du métier si cela apparaît opportun.

Une définition qui inclut la façon de satisfaire les clients, la fonction des produits et le support de la rentabilité présente plusieurs avantages :

elle permet de spécifier la mission de l’entreprise, et de centrer l’action des collaborateurs sur le métier ;elle éclaire sur le modèle économique de l’entreprise ;elle permet de faire face aux reproches classiques des partenaires extérieurs, et en particuliers des financiers : « vous ne connaissez pas votre métier, vos concurrents, vos clients et les sources de votre rentabilité ! »

Analyse du métier

Analyse et définition de l’activité

II. Analyse et définition de vos activités :L’objectif est de penser à la façon selon laquelle l’entreprise va

se développer.

A. Définition de l’activité : Qui ? Quoi ? Comment ?L’identification du ou des métiers permet de déboucher

naturellement sur l’identification précise d’un (ou plusieurs) domaine(s) d’activité stratégique (DAS).

Supposons que je définisse mon métier comme faciliter l’analyse et la réflexion stratégique des managers et des futurs managers par une formation individuelle.

Qui sont les managers et les futurs managers susceptibles d’être intéressés par ce type de formation ?

Des enseignants, des étudiants ; Des demandeurs d’emplois, des créateurs d’entreprises Des cadres en activités, des salaries Des analystes, des consultants Etc…

Les attentes des personnes réunies au sein de ces différentes catégories sont elles homogènes ?

Certains vont plutôt être sensibles au prix ;Certains vont plutôt être sensibles à la qualité (image, réputation, technologie, présentation, ergonomie, etc…) ;Certains vont être sensibles à la localisation ;Certains vont être sensibles aux modalités, à la durée, au caractère diplômant ou non ;Etc.

S’adresser à une catégorie revient donc à s’adresser avec la même offre à des clients très différents.


Définition de l’activité : définissez d’abord votre activité par l’attente que vous voulez satisfaire et assurez-vous qu’un groupe de clients y est ou y sera sensible.

Quoi : plusieurs produits ne permettent ils pas de satisfaire la fonction de formation ?

Des cours, des séminaires ;Les notes techniques, les communications, les articles, les ouvrages ;Les cassettes vidéos, les DVD ;Les progiciels intégrés, l’enseignement à distance ;Etc.

Comment n’est il pas possible d’atteindre les clients potentiels par différents canaux de distribution ?

Organisation de formation ;Vente de supports ;Distribution spécialisée ;Internet ;Etc.


La définition d’un domaine d’activité stratégique va alors résulter d’une combinaison d’attentes, de produits et de technologies :

Attentes / groupe de consommateurs : sensible au prix, tout consommateur potentiel ;Fonction / produit : progiciel dédié ;Distribution : web.

L’objectif est alors de proposer à des acheteurs sensibles au prix des progiciels dédiés par l’utilisation d’internet.

Le domaine d’activité stratégique ainsi défini est homogène aussi bien :

En terme de variables clés de succès : prix, performance, qualité pédagogique, simplicité d’utilisation ;Qu’en terme de concurrence ou de distribution.

Ce DAS sera probablement différent d’un autre défini par une autre combinaison d’attentes, de produits et de technologies.


B. Axes de développement des activités : Attentes, produits, moyens : 3 axes de développement

possible, lequel retenir ? Les attentes : une entreprise peut choisir de se développer

en commercialisant le même produit à de nouveaux clients appartenant à des catégories ou des marchés géographiques différents et ayant les mêmes attentes, dans le cadre d’une stratégie de volume.

Les produits : une entreprise peut également choisir de mieux satisfaire son client en augmentant le nombre de produits servant à la même fonction, dans le cadre d’une stratégie de spécialisation.

Les moyens : une entreprise peut croître en augmentant les moyens par lesquels l’offre actuelle parvient au consommateur.


Axe de développement : prévoyez dès la création de votre entreprise l’axe de son développement ; il nécessitera des compétences spécifiques.

Les principes à suivre :Si vous êtes capable de fournir tous les produits permettant de satisfaire la fonction, sans avoir d’avantage concurrentiel particulier sur l’un d’eux, prévoyez une croissance par le développement de produits et orientez-vous vers la fourniture d’un système complet (package) ;Si au contraire vous avez un avantage concurrentiel sur le produit, choisissez le développement de marchés et envahissez le monde.Si la totalité de vos clients potentiels ne peut être touchée par un seul canal ou si la communication multi-canaux est nécessaire pour les faire passer à l’acte (l’achat), prévoyez une croissance par l’axe des moyens ou l’axe technologique ;Si vous êtes mégalomane, faites les trois !


C. Mise en oeuvre :

Il est possible de représenter l’ensemble des domaines d’activités potentiels à partir d’une arborescence.

Attente 1Attente 2

Qui x Quoi x Comment = DAS

Attente 3Attente …n

Produit 1Produit 2Produit… P

Techno 1Techno 2Techno …q

DAS 1/1/1DAS 1/1/2DAS1/1/..

Clés de succès


Cette approche permet d’identifier tous les domaines d’activité possibles, par la combinaison des réponses aux trois questions : Qui ? Quoi ? Comment ?

Attention la multiplication du nombre d’attentes identifiées par le nombre de produits et les différents moyens de les distribuer conduit rapidement à des chiffres pharamineux.

Il est possible de réduire le nombre de DAS identifiés de 3 façons :

Par l’élimination des DAS vides : certaines combinaisons n’existent pas ou ne sont pas exploitables ;Par regroupement des DAS ayant la même logique stratégique : certaines combinaisons ont les mêmes clés de succès et peuvent donc être traitées de la même manière ;Par analyse du potentiel de CA de chaque DAS.


Diagnostics interne et externe, SWOT +

La mise en œuvre d’une analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) est ainsi souvent conseillée.

Principe de l’analyse SWOT

Organisation : Forces Capacité Faiblesse

Humaines Financières Technologiques Commerciales Etc.

Environnement : Opportunités Tendances Menaces Partenaires

(clients, fournisseurs, concurrents)

Demandes Exigences

Le résultat est cependant souvent médiocre, il se traduit sou-vent par une liste plus ou moins longue de caractéristiques :

subjectives par définition ;non hiérarchisées ;comportant un certain nombre de confusions entre forces ou faiblesses, opportunités ou menaces.

On peut améliorer l’approche à deux niveaux :la collecte des données ;le traitement des données.

I. Amélioration de la collecte des données SWOT

L’analyse SWOT consiste à identifier les caractéristiques importantes de l’entreprise et de son environnement et à les qualifier de positives ou de négatives en fonction de leurs interactions.

Forcément subjective, généralement très optimiste et toujours biaisée, une telle analyse conduite individuellement est peu susceptible d’entraîner l’adhésion des partenaires.

Amélioration de la collecte des données SWOT

1. Identifiez un groupe « d’experts » dont vous ferez partie et qui peut se résumer, mais ce n’est pas l’idéal, aux principaux membres de votre équipe. N’hésitez pas à intégrer un « iconoclaste » ou plus généralement des personnes qui ne pensent pas comme vous.

2. Demandez à chacune de ces personnes, de manière indépendante, quelles sont, à leur avis, vos cinq forces, cinq faiblesses, cinq opportunités et cinq menaces.

3. Demandez leur aussi d’y ajouter ce qui constituera les clés du succès sur le marché ; plu tard vous interrogerez aussi les consommateurs pour affiner ou modifier ces résultats.

4. Résumez l’information obtenue en éliminant les « doublons » car les répondants expriment souvent les mêmes idées sous une forme différente et ajoutez y les objectifs de votre entreprise.

Amélioration de la collecte des données SWOT

II. Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT +

L’un des problèmes les plus important est d’identifier des priorités.

Vous n’avez ni le temps, ni les moyens de réduire toutes vos faiblesses, d’utiliser toutes vos forces, de pallier toutes les menaces et de profiter de toutes les opportunités ; il faut faire des choix et pour cela identifier les plus importantes.

A. Forces et faiblesses déterminantes Il faut partir du constat suivant :

on peut fort bien vivre avec certaines faiblesses, d’autres sont insupportables ;certaines forces peuvent être un levier dans certains contextes pour l’entreprise, mais servir à rien dans d’autres situations.

Transformation des données SWOT en informations stratégiques SWOT +

Pour qualifier les caractéristiques des forces et faiblesses, il faut s’assurer qu’elles sont déterminantes pour la réussite dans une situation donnée, car si elles n’ont qu’un impact très faible (positif ou négatif), autant ne pas leur accorder la priorité.

Pour apprécier l’importance de chacune des forces ou faiblesses on peut utiliser 3 filtres :

Les concurrents : l’important n’est pas d’être fort ou faible, mais d’être meilleur ou moins bon ;Les clients : une force doit permettre de mieux satisfaire les attentes des clients alors qu’à l’inverse une faiblesse ne doit pas trop les concerner ;Les objectifs : une force (ou même une faiblesse) sera d’autant plus utile qu’elle aidera à aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou même un force) sera d’autant plus gênante qu’elle l’empêchera.


a. Diagnostic concurrentiel : adaptation à la concurrence Une force peut elle être une faiblesse… concurrentielle ?

Notre force c’est d’avoir de bons commerciaux !Sont ils meilleurs que ceux de votre concurrent ?Lequel ?Et bien celui qu’ils rencontrent sur le marché.Pas exactement ; en fait, les nôtres sont sans doute moins bons…Alors c’est plutôt une faiblesse concurrentielle ?Bien sûr, pris comme cela,… oui !

Une faiblesse peut-elle être une force concurrentielle ? Notre produit n’est pas encore assez fiable.Est-ce que ceux de vos concurrents sont plus fiables ?Non, ils encore plus de problèmes que nous.Est-ce que ceux de vos concurrents sont plus performants ?Non, au mieux équivalent.Est-ce que ce manque de fiabilité est rédhibitoire pour les clients potentiels ?Non, l’intérêt pour l’innovation est tel qu’ils sont prêts à accepter les inconvénients générés par ce manque de fiabilité.Alors, votre faiblesse n’en n’est pas une…


Principes à suivre :Utilisez une échelle simple [ -5….=….+5] pour évaluer votre position relative pour chacune de vos forces et de vos faiblesses ;Appuyez vous sur vos forces concurrentielles, celles où vous êtes nettement meilleur que les autres [ > 2 ] ;Préoccupez vous de vos faiblesses concurrentielles [ <2 ] car elles vous rendent vulnérable à la concurrence ;N’accordez pas trop de crédit aux autres forces et faiblesses [ -2…=…+2 ], il est facile de se tromper.

SWOT Plus / concurrent principal : comparez systématiquement vos « forces » et « faiblesses » à celles de votre principal concurrent pour identifier vos « forces » et « faiblesses » concurrentielles ; appuyez-vous sans réserve sur vos forces et redoutez particulièrement vos faiblesses concurrentielles ; c’est sur celles-ci que votre concurrent insistera…


SWOT+

Principal concurrent Nom :

Force relative/ concurrent principal Notes -5 -4 -3 -2 -1 = 1 2 3 4 5

Production locale = 1 2 3 4

Position sur les matières premières -4 -3 -2 -1 =

Image/environnement = 1

Fortes marges -4 -3 -2 -1 =

Gammes de produits = 1 2 3 4 5

Leadership de marché -2 -1 =

Customisation = 1 2 3 4

Relations avec les consommateurs = 1 2

Exemple de traitement partiel du diagnostic concurrentiel / concurrent principal


Il est également possible d’identifier les forces concurrentielles absolues en se comparant au meilleur sur chacune des forces identifiées (on peut faire de même avec les faiblesses).

Ceci permet de savoir si l’entreprise dispose d’un atout réellement supérieur à n’importe lequel de ses concurrents existant, ou si elle battue sur chacune de ses forces par un concurrent différent.

Le problème dans ce dernier cas, est le risque de mettre l’entreprise en position de faiblesse par rapport au client lors de négociation dans la mesure ou le client aura tendance à comparer une offre à la meilleure sur chaque critère.

A l’inverse, le fait de déceler des forces concurrentielles absolues permet d’identifier des atouts incontestables sur lesquels l’entreprise aura intérêt de s’appuyer.

SWOT+ par rapport au meilleur concurrent sur chaque variable (best in class) : comparez systématiquement chacune de vos « forces » et « faiblesses » au meilleur concurrent, pour identifier vos forces concurrentielles absolues et mettre cruellement en évidence vos faiblesses.


b. Diagnostic clients : adaptation à la demande La maîtrise des facteurs clés de succès, des attentes

clients est essentielle dans la réussite de l’activité. Si par exemple, le prix est le facteur clé de succès central

dans la réponse aux attentes des clients, toute force ou faiblesse qui n’aurait pas un impact prononcé et positif sur les coûts pourra être considérée comme relativement mineure par rapport à d’autres qui permettraient de réduire les coûts.

L’absence de forces correspondant à une clé de succès importante, de même que l’existence de faiblesses jouant très négativement, révèlent l’inadaptation de l’entreprise à la demande.

SWOT Plus : évaluez systématiquement l’adaptation de vos capacités à votre marché en comparant systématiquement vos « forces » et vos « faiblesses » à chacune des clés de succès précédemment identifiées.


Principes à suivre :Utilisez une échelle simple [ -5….=….+5] pour évaluer votre position relative pour chacune de vos forces et de vos faiblesses ;Appuyez vous sur vos forces clés, celles qui vous permettent de satisfaire les clés de succès les plus importantes [ > 2 ];

Attention, ce n’est pas parce qu’une force ne correspond pas aux clés de succès identifiez qu’il faut la négliger.

S’il s’agit d’une force concurrentielle réelle, il peut être intéressant d’examiner la situation du point de vue opposé, en se demandant à quelle clé de succès la force dont dispose l’entreprise est adaptée.

SWOT Plus : si une force concurrentielle particulièrement nette ne correspond pas aux clés de succès actuelles, interrogez vous sur votre capacité à l’exploiter en modifiant les caractéristiques de la demande à votre avantage.


C. Diagnostic dynamique : cohérence interne

Il faut comparer les forces et les faiblesses aux objectifs de l’entreprise pour distinguer celles qui seront des moteurs dans leur atteinte de celles qui en freineront la réalisation.

En l’absence d’analyse systématique, on assimile un élément positif, une force, à un moteur et au contraire une faiblesse à un frein. Cependant, une force peut constituer un frein et une faiblesse un moteur de réalisation des objectifs.

Un objectif qui ne s’appuie sur aucune force réelle a peu de chances d’être réalisé et relève du « vœu pieux », même s’il est peu sensible aux faiblesses. Il vaut mieux le modifier que faire semblant d’y croire ou pire, d’y croire vraiment.

SWOT Plus : comparez systématiquement vos « forces » et « faiblesses » à chacun de vos objectifs pour identifier les moteurs et les freins à leur réalisation en même temps que les objectifs les plus réalisables.


Principes à suivre :

Utilisez une échelle simple [ -5….=….+5] pour évaluer en quoi chacune de vos forces ou faiblesses permet ou freine la réalisation de chacun de vos objectifs ;Investissez dans les forces motrices et craignez les « forces conservatrices » qui freinent la réalisation de vos objectifs et le changement ;Oubliez vos faiblesses si elles sont motrices ou neutres et concentrez vous sur celles qui freinent la réalisation de vos objectifs;Oubliez les objectifs qui n’utilisent pas vos forces et souffrent de vos faiblesses ; ils sont peu réalistes sauf si vous vous dotez de capacités adaptées ;Croyez aux objectifs qui utilisent vos forces et qui ne pâtissent pas de vos faiblesses..


B. Diagnostic stratégique : adaptation stratégique Un diagnostic stratégique systématique est indispensable

pour déterminer les opportunités et les menaces pertinentes ainsi que les forces et les faiblesses relatives.

a.Opportunités et menaces stratégiques Une opportunité sera d’autant plus réelle qu’on dispose des

forces permettant de la saisir, sans que les faiblesses ne l’interdisent.

Une opportunité face à laquelle on ne dispose d’aucune capacité pertinente reste une opportunité pour les autres.

Il est fréquent qu’une tendance de l’environnement abusivement qualifiée d’opportunité, car elle est globalement positive, ne présente aucun intérêt pour une entreprise donnée, parce qu’elle ne possède aucune des capacités indispensables pour l’exploiter.


Opportunité stratégique : une opportunité n’est stratégique pour vous que si vous avez ou vous vous donnez les moyens de l’exploiter et si vos faiblesses ne vous en empêchent pas.

Il en va de même pour les menaces qui ne sont des menaces que si vos faiblesses vous y rendent vulnérables.

Principes à suivre :Utilisez une échelle simple [ -5….=….+5] pour évaluer dans quelle mesure chaque force/faiblesse vous permet de saisir chaque opportunité et de réduire chaque menace ;Ne parlez d’opportunité que dans la mesure où vos forces permettent de la saisir ; Protégez vous des menaces auxquelles vos faiblesses vous rendent vulnérables.

Menaces : prenez au sérieux les tendances négatives de l’environnement que vos forces n’atténuent pas alors que vos faiblesses les amplifient ; ce sont des menaces stratégiques.


b. Forces et faiblesses stratégiques Identifiez les forces à protéger, à développer et utiliser, car

elles permettent la saisie des opportunités identifiées et/ou réduisent fortement les menaces identifiées ;

Priorisez la réduction des faiblesses qui rendent l’entreprise vulnérables à son environnement en se concentrant sur les forces qui permettent le contraire.

III. Mise en œuvreLe principe va consister à croiser les informations obtenues :

Forces et faiblesses / concurrent principal ;Forces et faiblesses / clients ;Forces et faiblesses / objectifs ;Forces et faiblesses / opportunités et menaces.

Forces stratégiques : protéger, développer et utiliser les forces qui permettent de saisir les opportunités et/ou de réduire les menaces.Faiblesses stratégiques : réduire impérativement les faiblesses qui empêchent de saisir des opportunités et/ou rendent l’entreprise plus vulnérable aux menaces..


Analyse des stratégies possibles

Deux variables déterminent à la fois le comportement du consommateur et la position concurrentielle : le prix et la qualité, qui permettent de mieux satisfaire les clients et de faire mieux que les concurrents.

Ces deux dimensions ont en commun le fait d’être relatives et perçues par le consommateur.

Mais elles diffèrent sur le plan de l’analyse :Le prix est monodimensionnel ;La qualité peut être multidimensionnelle.

La perception du prix ou de la qualité dépend des offres sélectionnées et de l’importance relative que le consommateur accorde à différents critères.

Pour pouvoir prévoir son comportement futur, il est indispensable de comprendre les raisons de son comportement actuel et donc d’expliciter et de systématiser ce processus complexe qui le conduit à la décision.

I. Analyse des règles du jeu

A. Identification des attentes dominantes Choisir un positionnement qui permette de proposer à des

clients une offre qui corresponde à leurs attentes, et ce de façon durable afin de rentabiliser les investissements réalisés.

a. Prix ou qualité ? Choisissez votre terrain Dans le cadre de l’ouverture d’un restaurant le prix et la qualité

peuvent être deux variables que le client va combiner pour faire son choix.

Certains acheteurs peuvent être uniquement sensibles au prix :Les entreprises doivent se battre sur cette variable ;Maîtriser les coûts pour baisser les prix ;La concurrence est frontale.

Analyse des règles du jeux

Performance : pour réussir, il faut répondre mieux que les concurrents installés aux attentes des consommateurs et, pour rentabiliser l’offre, il faut conserver le plus longtemps possible son caractère unique.

Dans la zone intermédiaire les degrés de liberté stratégiques sont plus importants puisqu’on peut jouer sur l’une ou l’autre et de préférence sur les deux variables.

La concurrence sera dans cette perspective d’autant moins frontale que le nombre de variables sera important :

Possibilité de développer des niches ;Il existe un problème lorsque la qualité perçue est attachée à une variable dominante.

Prix / Qualité : si le prix l’emporte nettement sur la qualité, alors la différenciation sera difficile. A moins de pouvoir créer un avantage rapide, structurel et significatif de coût, évitez d’entrer sur un marché où vous serez forcé de jouer le même jeu que les autres.

Variable de décision unique ou dominante : lorsque les variables de décision sont très nombreuses, n’entrez dans l’activité que pour être nettement meilleur sur cette variable… mais cela risque d’être difficile, car le consommateur réagissant essentiellement à un nombre réduit de variables, les concurrents installés auront maximisé leur position sur celles-ci et il sera difficile à un nouvel entrant de faire mieux qu’eux. Il sera quelque fois préférable d’y renoncer.


b. Importance relative de la variable de décision la plus importante : choisissez votre concurrence

i. Stratégie adaptée à une variable dominante Jouer le jeu : s’il n’existe aucune alternative, aucun degré

de liberté stratégique par rapport à la qualité perçue ou par rapport au prix, il faut accepter la concurrence frontale tout en sachant que seuls les meilleurs survivent.

Modifier le jeu : cela suppose d’identifier des variables jusqu’alors considérées comme non pertinentes dans le comportement du consommateur du fait notamment du poids des habitudes. Cela suppose cependant d’être capable de créer un écart significatif et durable sur cette autre variable.

Variable de décision dominante : la meilleure stratégie dans le contexte d’une attente dominante déjà satisfaite par les concurrents existants semble être de ne pas s’y aventurer, sauf à détenir un avantage particulier et significatif.


ii. Stratégie adaptée à plusieurs variables importantes Jouer le jeu : cela consiste à positionner son offre par

rapport aux principales attentes du consommateur et à faire « nettement mieux » que les concurrents sur ces variables.

Attention les concurrents ne vous ont pas attendu. Vous ne pouvez vous permette aucune faiblesse sur ces

variables, car elles sont des contraintes d’existence, sinon des variables de performance.

Modifier le jeu : l’idée est d’identifier une variable dont l’importance relative pour le consommateur n’est pas déterminante et sur laquelle les concurrents ne se sont pas concentrés.

Variables clés : un bon positionnement de votre offre sur les variables clés du succès n’est pas un choix ni un gage de succès, mais une contrainte d’existence.


Variables de décision multiples : vous ne pouvez vous contenter, en présence de plusieurs variables de décisions ayant la même importance et face à une concurrence déjà installée, d’assurer ne performance moyenne sur les attentes principales. Il semble préférable de chercher à créer une différence significative sur la première attente non ou mal satisfaite par les offres actuelles.


Principe :Faites classer les variables de décision par ordre décrois-sant d’importance par les clients et surtout par vous-même.Faites évaluer la position relative de chaque offre prise en compte par le client, par rapport à chaque variable ;Choisissez la première variable, par ordre décroissant d’importance, mal satisfaite par les offres actuelles ;Maximiser votre performance et votre communication sur cette variable de façon à créer rapidement un écart relatif significatif.

B. Approche Les concurrents installés ont créé une relation entre la qualité

qu’ils offrent et le prix qu’ils en demandent et cette relation a été validée par « l’adhésion » de leurs clients.

Position des offres accessibles sur un marché / données réelles

Prix = (qualité – y)/xR= n

Qualité relative perçue

Prix relatif

Un nouvel entrant devra donc tenir compte de cet existant, avant de définir sa propre stratégie de création de valeur pour le client.Il faut donc, d’une part, savoir comment et où positionner son offre en terme de qualité perçue et de prix et, d’autre part, déterminer la stratégie la mieux adaptée à la situation.


C. Analyse de la position relative des offres accessibles aux consommateurs

a) Sensibilité globale du marché à la qualité et au prix


Prix relatif

1

3

2

Plus grande sensibilité du client :1.Plus au prix qu’à la qualité2.Egalement au prix et à la qualité3.Plus à la qualité qu’au prix

L’objectif est d’arriver à une représentation de la position des offres prises en compte par un groupe de consommateurs et de définir leur sensibilité à la qualité et aux prix.


b) Positionnement de votre offre Introduction de votre offre

Prix relatif

Niveau de prix maximum de l’offre à ce niveau de qualité perçue

74%

73%

Prix = (qualité – y)/xR= n


Valeur créée pour le consommateur

La mesure de la qualité perçue par le consom-mateur suppose l’identi-fication préalable auprès des consommateurs des critères sur lesquels elle se fonde.Un travail d’analyse doit permettre de positionner les différentes offres existantes en fonction, d’une part, du niveau de qualité perçue et, d’autre part, du prix.Le positionnement de votre offre devra se faire en tenant compte des positions existantes.


II. Analyse des avantages concurrentiels Pour qu’une position prise sur un marché soit durable, il faut

qu’elle repose sur un ou plusieurs avantages concurrentiels solides.

Aucun avantage concurrentiel n’est totalement durable.A. Quels avantages concurrentiels Nous allons distinguer 2 types d’avantages concurrentiels :

Les avantages concurrentiels génériques ;Les avantages concurrentiels spécifiques.

a) Avantages concurrentiels génériques Un accès privilégié :

A des ressources importantes ;A des clients.

Des barrières :Possibilité de limiter l’action des concurrents ;La taille.

Analyse des avantages concurrentiels

b) Avantages concurrentiels spécifiques Coût : il résulte du fait de disposer d’un avantage

particulier sur l’une des composantes de la valeur ajoutée ;

Différenciation : si votre offre ne peut être comparée à aucune autre cela permet d’éviter la concurrence frontale et de réaliser des marges confortables.

Vitesse : le temps c’est de l’argent et en gagner en rapporte donc !

B. Solidité d’un avantage concurrentiel La puissance d’un avantage concurrentiel peut être

défini par la combinaison de sa pertinence, de sa réalité, de son étendue et de sa solidité.

Limiter l’action des concurrents : la satisfaction des clients entraîne leur fidélité et limite donc l’action des concurrents, mais vous ne pouvez pas vous passez de comprendre la stratégie de vos concurrents.


a) Pertinent : il est valorisé par le consommateur Tant que votre avantage concurrentiel n’est pas valorisé par

le consommateur, vous n’avez pas d’avantage concurrentiel.b) Réel : il repose sur des compétences réelles Un avantage concurrentiel est d’autant plus solide qu’il

repose sur des capacités réelles. Lorsque l’avantage mis en avant ne repose pas sur une

compétence interne réelle et protégeable, l’avantage ne pourra qu’être temporaire.

c) Durable : il est coûteux à imiter en investissements et en temps nécessaire

Le temps nécessaire est une protection plus solide que l’argent.

Dans certains cas il peut y avoir une prime aux suiveurs.


d) Significatif : votre prestation est nettement supéieure à celle des concurrents

Un avantage concurrentiel est d’autant plus solide que l’écart avec tous les concurrents est important :Le consommateur ne perçoit pas les différences faibles ou, au moins elles n’entrainent pas une modification significative de son comportement d’achat ;La création d’un écart significatif peut entraîner une modification de l’importance pour le consommateur du poids de la variable sur laquelle repose votre avantage .

C. Gestion de l’avantage concurrentiel :a) Possibilité de développer un avantage concurrentiel solide : Investissez massivement sur les capacités qui vous

permettent de créer un avantage concurrentiel solide avec comme seul objectif de créer un écart significatif avec vos concurrents


Puissance d’un avantage concurrentiel : assurez vous que votre avantage concurrentiel est solide [pertinent + réel + significatif + durable ] .

Une attention particulière devra être accordée au temps nécessaire pour rentabiliser cet avantage (vision à moyen / long terme)

Un des facteurs clés de succès sera attaché à la capacité à mobiliser la totalité des ressources nécessaires permettant de financer le développement au départ de l’action.

Le coût de l’échec stratégique sera très élevé car il ne vous sera pas possible de ralentir ou de vous arrêter et si vous maximiser vos investissements sans consolider votre position concurrentielle, la totalité de vos dépenses d’exploitation et de vos investissements passera en pertes et profits.


Avantage concurrentiel solide : avant d’envisager la création et le développement d’un avantage concurrentiel solide, assurez vous de disposer de la totalité des ressources nécessaires pour réussir, sans avoir à céder aux exigences à court terme de certains de vos partenaires ou à la nécessité de dégager rapidement un solde de trésorerie positif..

b) Impossibilité de développer un avantage concurrentiel solide

Faut-il renoncer à créer votre entreprise ? Ce n’est pas en soit catastrophique à condition d’avoir

compris que l’on a pas d’avantage concurrentiel solide et de l’intégrer dans la gestion de l’entreprise.

Avantage concurrentiel solide : investissez massivement et le plus vite possible, pour construire, développer et consolider l’avantage qui vous permettra de disposer du temps nécessaire pour rentabiliser votre position.

Avantage concurrentiel éphémère : l’erreur à éviter lorsque les avantages concurrentiels que l’on peut construire sont peu solides est de se comporter comme s’ils l’étaient.


i. Gestion de la fragilité

Principe de base : vous ne devez pas investir lourdement pour créer car vous risquez de ne jamais retrouver les sommes investies.

Stratégie adaptée :Investir à long terme dans un avantage qui n’existera qu’à court terme serait une erreur stratégique, d’autant que les concurrents en feront autant créant une situation d’impasse stratégique.


Avantage concurrentiel éphémère : vous devez rapidement profiter du caractère unique que vous auront temporairement conféré vos investissements, pour rentabiliser à court terme votre position et les récupérer rapidement.

La totalité des dépenses devra être amortie sur le ou les premiers clients car vous ne savez pas s’il y en aura d’autres.

Votre rentabilité reposera sur la stricte réduction et le contrôle des coûts fixes : il faut les réduire à un niveau qui les rende supportable par un nombre réduit de clients.

La flexibilité, l’innovation, la vitesse, et plus généralement la capacité d’adaptation aux besoins des clients sont les facteurs clés de succès.

Puisqu’il ne vous sera pas possible d’empêcher vos concurrents de vous imiter, vous pouvez essayer de réduire leur volonté de le faire en appliquant un principe connu : « if you can’t beat them, join them, and if you can’t join them, confuse them»

Avantage concurrentiel éphémère : le succès actuel ne garantit pas le futur et il ne justifie généralement pas les investissements visant à exploiter à long terme une situation ne résultant que d’un avantage concurrentiel temporaire.


Une stratégie d’alliance peut permettre de transformer un avantage éphémère en avantage durable, ne serait ce que par absence de concurrents.

Une des solutions peut consister à essayer de mettre votre produit à la disposition de vos concurrents au moins pour retarder leur arrivée et vous donner le temps d’exploiter un avantage éphémère.

La durabilité de l’avantage concurrentiel construit pour satisfaire le client détermine le temps dont l’entreprise dispose pour rentabiliser les investissements consentis et donc atteindre ses objectifs.

Avantage concurrentiel éphémère : si l’avantage n’est pas solide et que vous êtes convaincu que vos concurrents vous imiteront, alliez vous à eux, au moins pour les retarder.

Avantage concurrentiel éphémère : si vous ne pouvez battre vos concurrents et qu’une alliance semble difficile, devenez leur fournisseur, à des conditions de prix et de qualité qui les dissuadent momentanément de vous imiter.


Principe :Maintenez tous les frais fixes dans le sens large au plus bas niveau ;N’embauchez pas ! Quelles que soient les incitations, les aides à l’emploi, etc.Préférez sans hésitation des partenaires indépendants ayant leur propre structure, même s’ils semblent de prime abord plus coûteux que des ressources propres ;Rentabilisez les investissements sur chaque action (marge) ;Ne recherchez pas d’effet de taille ; restez petit et flexible !Ce raisonnement ne doit s’inverser que si les avantages développés semblent suffisamment durables pour permettre leur exploitation.

Avantage concurrentiel éphémère : s’il ne vous semble pas possible de développer des avantages concurrentiels solides, orientez toute votre stratégie à court terme et surtout n’embauchez personne ! Maintenez vos frais fixes au minimum.


Principe :Investissez pour accroître rapidement votre position concurrentiel ;Capitalisez tous vos investissements, amortissez sur la durée et réduisez les prix et les marges ;Recherchez les effets de taille et la part de marché ;Renoncez à des profits immédiats pour vous payer sur votre croissance future et réinvestissez vos profits pour financer une croissance équilibrée.

ii. Transformation Pour transformer un avantage concurrentiel peu solide

en avantage solide vous pouvez tenter de créer brutalement un écart important de performance sur une des variables valorisées par le consommateur et encore mal servie (ou oubliées) par l’ensemble des concurrents.

Avantages concurrentiels solides : s’il vous semble possible de développer des avantages solides, pensez à long terme.


Exemple : le repositionnement de Barilla

En tout état de cause, l’avantage concurrentiel construit sera d’autant plus durable qu’il sera significatif, pas seulement parce qu’il sera plus difficile aux concurrents de vous rattraper mais parce que les consommateurs y seront plus sensibilisés.

III.Stratégies adaptées à chaque jeu concurrentiel Le croisement des attentes des consommateurs par la solidité

de l’avantage concurrentiel développé pour le satisfaire permet de distinguer quatre situations nécessitant chacune une approche stratégique spécifique.

Avantage concurrentiel peu solide : seul les investissements permettant de transformer un avantage concurrentiel peu solide en avantage solide se justifient. Ils doivent précéder l’exploitation à long terme de la situation.

Règles du jeu inadaptées : modifiez les règles du jeu si elles ne vous conviennent pas, avant de jouer différemment.

Stratégie adaptées à chaque jeu concurrentiel

Fragmenté Spécialisé

Fragile Volume

Prix


Solidité de l’avantage concurrentiel

Quatre situations concurrentielles spécifiques


Environnement fragmenté : La qualité importe plus au client que le prix mais il n’est pas possible de développer d’avantage durable sur une plusieurs dimension de la qualité : l’avantage concurrentiel est éphémère ;Un investissement ne pourra être effectué que dans la perspective d’une récupération rapide ;Toute décision qui engagerait financièrement l’entreprise sur le moyen ou le long terme (embauches, investissements) doit être soigneusement pesée ;la variable clé est l’adaptation aux évolutions du marché : le raccourcissement des cycles de production, de commercialisation et du cycle financier sont les leitmotiv de la gestion de l’entreprise au quotidien ;l’objectif stratégique est la flexibilité pour se repositionner : savoir rester petit est souvent la clé de la réussite dans cette situation ;le concept central : les coûts de coordination.


Environnement fragmenté : C’est un univers dans lequel l’artisan ou le généraliste se sent à l’aise ;A l’inverse c’est un univers considéré comme inadapté par l’industriel car il n’offre pas de possibilités de standardisation, de capitalisation, etc.Le créateur d’entreprise démarrera très souvent dans cette situation et aura deux choix soit y rester, soit construire une vraie entreprise en cherchant à évoluer progressivement vers un univers de spécialisation.Environnement fragmenté : c’est l’univers habituel des créateurs

d’entreprise ; il est possible d’y rester à condition de savoir rester généraliste, petit et « modeste » ou de le transformer pour évoluer vers une spécialisation.


Environnement spécialisé : La qualité importe plus au client que le prix et en plus il est possible de construire un avantage concurrentiel durable sur une ou plusieurs dimensions de la qualité ;L’avantage concurrentiel est solide, il faut mettre en œuvre les recommandations faites précédemment sur cette situation ;Tout investissement permettant d’accroître de manière durable la position concurrentielle de l’entreprise sur une ou plusieurs variables de la qualité valorisée par le consommateur est justifié ;la variable clé est la différenciation valorisable : c’est le domaine du spécialiste se positionnant de façon unique aux yeux d’un segment de consommateurs et qui essaie de le rester aussi longtemps que possible malgré l’imitation ;


Environnement spécialisé : l’objectif stratégique est la recherche de niches : le succès repose sur la capacité à fidéliser le client et lui proposer des produits ou des services complémentaires à son offre actuel ;le concept central : la propension des clients à payer. Environnement spécialise : c’est l’univers idéal pour le créateur

d’entreprise, celui vers lequel tout spécialiste devrait naturellement se diriger ; être et rester unique, that’s the problem !


Environnement de volume : Le prix importe plus au client que la qualité et en plus il est possible de construire un avantage concurrentiel durable sur le prix ;L’avantage concurrentiel sera solide ;La variable clé est le coût : l’objectif est de développer un avantage concurrentiel de coût et de le répercuter systématiquement sur le prix de façon à être toujours le moins cher ;La difficulté est de maintenir dans le temps une différence de coût significative avec tous les concurrents ;L'objectif stratégique : la part de marché ;Le concept central : la courbe d'expérience.

Environnement de volume : ne vous engagez dans un marché où la clé de succès est le prix que si vous avez la certitude d’être capable d’y développer et d’y détenir un avantage de coût significatif et durable.


Environnement fragile : Le prix importe plus au client que la qualité mais il n’est pas possible de construire un avantage concurrentiel durable sur le prix ;L’avantage concurrentiel sera dans ce cas éphémère et les recommandations faites précédemment sur cette situation s’appliquent ;Peu d’entrepreneurs se lancent délibérément dans un tel univers, mais ils sont assez nombreux à se retrouver dans un tel environnement sans l’avoir vraiment voulu et sans savoir gérer cette situation difficile ;S’engager dans un environnement fragile souvent qualifié d’impasse stratégique, ou de situation d’échec et mat, est beaucoup plus fréquent qu’il n’y paraît (ex : en entrant sur un marché en répondant positivement à un client sensible au prix sans posséder d’avantage spécifique sur les coûts) et conduit dans la majorité des cas à l’échec rapide de l’entrepreneur ;Dans une telle situation un nouvel entrepreneur n’aura généralement pas la possibilité de réagir comme pourrait le faire une entreprise déjà installée en utilisant par exemple la délocalisation.

Environnement fragile: ne vous engagez pas dans un environnement fragile au risque de vous y noyer !


analyse stratégique et stratégie de démarrage

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