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Analyse des organisations Mme Ruwet Manon Cuylits

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Leadership & Management


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Analyse  des  organisations  Mme  Ruwet  

Manon  Cuylits  

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Table  of  Contents  

Introduction  :  le  phénomène  organisationnel  et  l’étude  des  organisations  .  4  2.   Les  différentes  écoles  et  leur  développement  dans  le  temps  .............................  6  

•   Introduction  .......................................................................................................................................  6  •   Le  taylorisme  :  Organisation  scientifique  du  travail  :  ......................................................  7  •   Expérience  à  la  Western  Electric  :  Elton  Mayo  ...................................................................  7  •   Ecole  des  relations  humaines  .....................................................................................................  8  

Première  partie  :  Structure  et  organisation  .............................................................  9  L’analyse  des  configurations  organisationnelles  (Henry  Mintzberg)  ......................  9  1.   Caractériser  les  acteurs  formels  ..............................................................................................  9  2.   Division  du  travail  ........................................................................................................................  13  3.   Mécanismes  de  coordination  ..................................................................................................  14  4.   Différenciation  inter-­‐unités  (en  département)  ...............................................................  18  a.   Relations  interpersonnelles  :  ..................................................................................................  20  b.   Formalisation  :  ...............................................................................................................................  21  c.   Représentations  mentales  :  ......................................................................................................  21  5.   Les  prises  de  décision  .................................................................................................................  23  6.   Les  buts  .............................................................................................................................................  26  7.   Facteurs  contextuels  ...................................................................................................................  27  8.   Les  configurations  organisationnelles  ................................................................................  30  

Deuxième  partie  :  pouvoir  et  organisation  ............................................................  34  L’analyse  stratégique  des  organisations  (Crozier  et  Friedberg)  ....................  34  Plan  ...............................................................................................................................................  34  1.   Une  recherche  inaugurale  :  L’enquête  de  Michel  Crozier  à  la  Seita  ................  34  Outil  de  diagnostic  organisationnel  :  Le  sociogramme  .........................................................  37  

2.   Les  principaux  concepts  ................................................................................................  38  a.   Le  pouvoir  :  .....................................................................................................................................  38  b.   Sources  du  pouvoir  :  ...................................................................................................................  39  c.   Zone  d’incertitude  :  ......................................................................................................................  40  d.   Acteur  :  ..............................................................................................................................................  40  e.   Système  d’action  concret    :  .......................................................................................................  40  

Slides  :  Exemple  d’application  :  autour  d’un  sens  interdit.  ........................................  41  a)   La  situation  de  départ  ................................................................................................................  42  b)   Les  personnes  en  présence  .....................................................................................................  42  c)   Hiérarchie  ........................................................................................................................................  43  d)   Ressources  techniques  ..............................................................................................................  43  e)   Les  automobilistes  de  passage  ...............................................................................................  43  f)   Acteurs  contrôlant  des  ressources,  mais  de  ZI  ................................................................  43  

Documentaire:  “La  mise  à  mort  du  travail”  .....................................................................  49  Troisième  partie  :  Culture  et  organisation  ............................................................  52  La  théorie  des  conventions  –  Boltanski  &  Thévenot  ..........................................  52  Plan  ...............................................................................................................................................  52  1.   Introduction  :  Etude  de  cas  ...........................................................................................  52  2.   La  théorie  des  conventions  ...........................................................................................  53  3.   Qu’est  ce  qu’une  convention?  ......................................................................................  54  4.   Quelles  en  sont  les  composantes  ?  .............................................................................  55  a)   Les  énoncés  ....................................................................................................................................  55  b)   Les  personnes  ...............................................................................................................................  56  c)   Les  objets  .........................................................................................................................................  56  d)   Les  repères  spatiaux  et  temporels  .......................................................................................  57  

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e)   Les  épreuves  ..................................................................................................................................  57  5.   Registres  de  justification  ...............................................................................................  57  Les  cités  de  Boltanski  &  Thévenot  .................................................................................................  57  

6.   Evolution  et  coexistence  des  conventions  ...............................................................  65  7.   Analyse  du  cas  Crustaqual  ............................................................................................  66  8.   Concepts  clés  .....................................................................................................................  66  9.   Comparaison  avec  l’analyse  stratégique  ..................................................................  66  

       

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Introduction  :   le   phénomène   organisationnel   et   l’étude  des  organisations    

1. Qu’est  ce  qu’une  organisation  ?    Nous  avons  tous  affaire  à  des  organisations,  et  ce  depuis  notre  naissance  jusqu’à  notre  mort.  La  première  théorisation  date  de  la  fin  du  XIXème  siècle.  

Contexte  :    o Economique  :  grandes  industries  o Politique  :  bureaucraties  d’Etat  

 C’est   le  moment  ou   l’économie  et   la  politique  de   l’organisation  sont  de  plus  en  plus  grandes  et  de  plus  en  plus  complexes.   Il  y  a  un  besoin  de  rationnaliser   les  activités.    

Définition  générique  :    

• Entités  sociales  (groupes  de  personnes)  • Orientées  vers  des  buts  (ex  :  ICHEC    former  des  gens)  • Poursuivant  des  systèmes  d’activités  structurées  et  coordonnées  • En  relation  avec  leur  environnement  externe  (focalisation  services)  

 Remarque  :  la  famille  n’est  pas  une  organisation.  Elle  n’a  pas  un  but  formel,  elle  n’est  pas  une  entité   concrète,   ses   frontières  avec   l’environnement  externe  sont  floues  (jusqu’ou  ?  oncles  ?  cousins  sous-­‐germains  ?  etc.)    

   Remarque  2  :   «  La  Perruque  »  :   phénomène  de  déviation  des   outils   de   travail   à  des   fins   non   professionnelles/   rien   à   voir   avec   leurs   tâches.   Ex  :   usage  d’ordinateurs  à  des  fins  non  professionnelles.    

Qu’est-ce qu’une organisation ?

FORMEL INFORMEL

UNITE CONCRETE

(STRUCTURE)

Départements, division formelle des tâches (informations synthétisées dans l’organigramme),

Fonctions implicites, division réelle des tâches(sociogramme)« La perruque »

MODALITES D’ASSOCIATION

(PROCESSUS)

Règlement de travail, système d’établissement des contrats

Règles informelles/officieuses,arrangements

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   Organisation  :  Entité  sociale,  règles  du  jeu  Concrète  :  on  sait  le  visualiser  Contingent,  temporaire  :  souvent  sujette  à  des  changements    Institution  :  Valeurs   et   principes  ;   normes   formelles   et   informelles  :   schéma   au-­‐dessus   des  organisations  Invisible  et  immatérielle  Référence  stable  Exemples  :  famille,  éducation,  santé,  règles  juridiques  du  travail    Remarques  :    

• La  famille  est  une  institution  qui  va  guider  l’ensemble  de  notre  conduite.  On  assiste  aujourd’hui  à  une  crise  de  la  famille  :  les  repères  étaient  stables  autrefois   et   sont   maintenant   en   crise     cela   va   influencer   le  fonctionnement   d’organisations   comme   les   écoles   (ex  :   familles  recomposées    gestion  des  enfants).  

• Ex  :  monde  du   travail   influencé   par   les   institutions   (principale   critique   de  Mintzberg)  dans  des  organisations.  Toute  entreprise  de  plus  de  50  salariés  a  des  syndicats.  Cela  va  influencer  l’organisation.  

 

Caractéristiques  de  l’organisation:    

• Entité  sociale  (composée  de  personne  ou  groupes)  • Elle   a   des   buts   formels   définis   dans   des   statuts,   assez   précis   (ex  :   Les  

scouts  ont  un  but  d’éducation  des  jeunes)  • Structure,  forme  de  coordination  des  activités  • On   peut   définir   les   limites   de   l’organisation   par   rapport   à   un  

environnement  extérieur    Peut  on  décider  d’en  être  membre  et  d’ensuite  s’en  retirer  ?    

Qu’est-ce qu’une organisation ?

Organisation Institution

- Entité sociale; règles du jeu

- Concrète

- Contingent, temporaire

- Exemples : établissement scolaire, hôpital

- Valeurs et principes; normes formelles et informelles

-Invisible et immatérielle

- Référence stable

-Exemples : famille, éducation, santé

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Ex  :   la   famille   n’est   pas   une   organisation,   le  marché  non  plus,   ni   Internet,   ni   une  équipe  de  football  par  contre  l’ICHEC  en  est  une  tout  comme  le  cercle  d’étudiant.    Exercice  :   Parmi   les   propositions   suivantes   lesquelles   ne   sont   pas   des  organisations?    

-­‐ Famille   pas   une   organisation:  Difficile   de   définir   une   limite.   On   ne   peut  pas  décider  d’en  faire  partie  ou  pas!  

-­‐ Le   marché   pas   une   organisation:   Abstrait,   les   règles   ne   sont   pas  clairement   définie.   C’est   une   institution,   ensemble   de   règles   plus  abstraites   qui   s’imposent   à   nous.   Ce   n’est   pas   une   organisation   en   tant  que   telle.   Les   limites   ne   sont   pas   bien   définies   entre   les   différentes  activités.   (=>   Voir   tableau   sur   les   différences   entre   institutions   et  organisations  plus  haut)  

-­‐ Un  cercle  d’amis:  Ce  n’est  pas  parce  que  l’on  utilise  cercle  que  l’on  est  face  à   une   organisation.   Les   frontières   sont   difficilement   identifiables,   les  règles  ne  sont  pas  identifiables  non  plus.  (><  Club,  qui  est  plus  formel  et  considéré  comme  une  organisation).  

-­‐ Internet:   Au   sein,   il   y   a   beaucoup   d’entreprises   qui   se   développent,  internet  est  une  plateforme,  mais  ce  n’est  pas  une  organisation  en  temps  que  telle.  

-­‐ La  Wallonie:  C’est  une  région  géographique  mais  pas  une  organisation  (><  Région  wallonne  =  Organisation)  

-­‐ Equipe  de  football:  C’est  un  groupe  humain  qui  s’inscrit  et  qui  est  membre  d’une  organisation.  (><  Club  d’Anderlecht  qui  est  une  organisation)  

 

2. Les  différentes  écoles  et  leur  développement  dans  le  temps      

• Introduction    Taylorisme  :   film   =>   Quels   sont   les   grands   principes   et   les   limites   d’une   telle  organisation  du  travail  ?    Grands  principes  :  Travail  à  la  chaine  

-­‐ Spécialisation  des  tâches  -­‐ Chaine  de  montage  (un  seul  modèle  scientifique  qui  va  s’appliquer  à  tout)  -­‐ Rémunération  élevée  des  travailleurs  -­‐ Travail   à   la   chaine  :  Réduction  du   temps  de   fabrication,   augmentation  du  

salaire,  travail  rythmé  (cadence),  (Méthode  Ford  :  production  en  série,  coûts  de  production  réduits,  salaires  élevés)  

-­‐ Importance  de  maintenir  la  rivalité  pour  maintenir  la  cadence  -­‐ Beaucoup  d’ouvriers  ne  tiennent  pas  la  cadence,  sont  perdus  

       

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• Le  taylorisme  :  Organisation  scientifique  du  travail  :    

4  principes  :  1. La  conception  du  travail  est  fortement  séparée  de  l’exécution  du  travail  2. «  One  best  way  »     établir  un   seul  modèle   scientifique  qui   s’applique  à  

tout  (chaîne  de  montage)  3. Les   travailleurs   sont   sélectionnés   et   formés   de   manière   précise   à   des  

tâches.  Contrôle  du  travail  réalisé  par  des  contremaitres.  4. Rémunération   au   rendement   pour   améliorer   la   productivité.  

Rémunération   élevée   des   travailleurs   (qui   s’accompagne   d’un   contrôle  accru  sur  ces  travailleurs)  

 

Frédéric  Taylor    1856  –  1915  Fils   d’avocat   qui   n’étudie   pas   et   commence   direct   à   travailler.   Il   observe   de  manière   scientifique   dans   l’usine   ou   il   travaille   que   les     travailleurs   n’ont   pas  vraiment  d’intérêt  à  améliorer   le   rendement.  De   là,   il   invente   la  méthode  de   la  chaine  de  production.    

Limites  du  Taylorisme  :  -­‐ Pas  motivant  pour  les  employés  (on  ne  prend  pas  en  compte  le  fait  que  ce  

sont  des  êtres  humains  et  de  leurs  besoins)  =>  Haut  taux  de  turnover  -­‐ Dimension   relationnelle  :   On   a   besoin   de   tisser   des   relations,   des  

interactions   avec   les   collègues   de   travail   etc.   Dans   le   modèle   du  Taylorisme  ce  n’est  pas  pris  en  compte  

-­‐ Il   faut   tenir   compte   de   l’environnement   et   dans   ce   modèle   Taylor   n’en  tient  pas  du   tout   compte,   l’organisation  évolue  un  peu  comme  dans  une  bulle,  sans  tenir  compte  de  l’environnement  dans  lequel  elle  évolue  

-­‐ Différents   modèles   d’entreprises,   on   ne   peut   pas   appliquer   un   seul  modèle  à  toutes  les  entreprises  

 

• Expérience  à  la  Western  Electric  :  Elton  Mayo    Recherche  qui  consiste  en  l’application  des  principes  du  Taylorisme.  Ils  vont  dans  l’entreprise  Western  Electric  (Entreprise  de  production  de  relais  de  téléphones)  et  regarde  si  en  jouant  sur  l’éclairage  il  y  a  des  modifications.  Il  crée  deux  équipes  :  le  groupe  expérimental  et  le  groupe  témoin.    Groupe  expérimental  1ère   expérience  :   Augmentation   des   conditions   d’éclairage   dans   une   des   deux  équipes  :  la  productivité  augmente    2ème  expérience  :  Diminution  de  l’éclairage,  augmentation  de  la  productivité    Groupe  témoin  :  1ère   expérience  :   Pas   de   changement   de   l’éclairage   mais   augmentation   de   la  productivité  

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2ème  expérience  :  idem    Qu’est  ce  qu’on  peut  en  déduire  ?  On  s’intéresse  aux  autres  variables  car  on  voit  que   les  résultats  avec   l’éclairage  sont  un  peu  contre-­‐intuitifs.  D’autres  variables  doivent  jouer.  Les   femmes   qui   travaillaient   là   ont   vu   des   chercheurs   arriver   et   s’intéresser   à  leur   cas,   et   le   fait   de   se   sentir   reconnu   etc.   les   a   motivé.   Certains   besoins  relationnels  sont  pris  en  compte  (><  Taylorisme)  qui  permettent  l’augmentation  de  la  production.  On  appelle  ça  «  l’effet  Hawthorne  ».      

• Ecole  des  relations  humaines     Importance   des   variables   psycho-­‐sociologiques   (reconnaissance,  

appartenance,  satisfaction  des  besoins,  type  de  leadership,  etc.)   Existence   d’une   structure   informelle   dans   les   organisations   (importance   de  

toutes  les  variables  informelles  comme  les  relations  humaines  etc.)    1910-­‐1920  

L’organisation  scientifique  du  travail  (Taylor,  Fayol,  Ford,  etc.)  o Organiser  =  mettre  rationnellement  de  l’ordre  

 1920-­‐1940  

L’école  des  relations  humaines  (Lewin,  Mayo,  Maslow,  etc.)  o Organiser  =  tenir  compte  de  la  psychologie  humaine  

 1950-­‐1960  

L’école  des  contingences  (Mintzberg,  Woodward,  Burns  &  Stalker,  etc.)  o Organiser  =  prendre  en  compte  l’environnement  

 1960-­‐1970  

L’analyse  stratégique    (Crozier,  Friedberg,  etc.)  o Organiser  =  prendre  en  compte  les  conduites  et  leurs  interactions    

 1980  –  1990  

L’approche  culturelle  &  nouvelles  approches  (Schein,  Iribarne,  Boltanski,  Thévenot,  etc.)  

o Organiser  =  prendre  en  compte  les  différences  culturelles      ✪ Attention  :   examen  :   savoir   replacer   les   différentes   théories   sur   une   ligne   du  temps  et  les  unes  par  rapport  aux  autres          

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Première  partie  :  Structure  et  organisation      

L’analyse  des  configurations  organisationnelles  (Henry  Mintzberg)    

1. Caractériser  les  acteurs  formels      Pour   analyser   une   organisation   il   faut   d’abord   analyser   tous   les   acteurs  classiques   qui   gravitent   autour   de   l’organisation.   Ils   changent   selon   les  organisations.    

a. Sommet  stratégique    Au   sommet   du   schéma.   Ce   sont   le   directeur,   le   Conseil   d’Administration,   le  comité   de   direction,   etc.   Ca   peut   être   une   personne   dans   une   PME   ou   être   un  grand  nombre  de  personnes  dans  des  grandes  entreprises.    

   

b. Centre  opérationnel    Les   opérateurs.   Personnes   qui   remplissent   les   fonctions   de   base   de  l’organisation.  Opérateurs  qualifiés  :  gens  qui  ont  suivi  une  formation  très  longue  pour  remplir  leur  fonction  de  base  Opérateurs  non  qualifiés  :  pas  de  qualification  spécifique  ou  pas  de  qualification  du  tout  pour  remplir  sa  fonction.    La  qualification  n’est  pas  immuable,  peut  changer.    

   

c. Ligne  hiérarchique    Ce   sont   les   gens   qui   se   retrouvent   entre   le   sommet   stratégique   et   le   centre  opérationnel.      Ex  :  vidéo  «  Cœur  de  métier  ».  http://www.youtube.com/watch?v=Nj-­‐hVo1NJyg    

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Gérer,   diriger,   transmettre,   très   diversifié,   on   touche   à   beaucoup   de   domaines,  regarder   les   délais,   surveiller,   organiser,   grosse   responsabilité,   être   rigoureux,  savoir   complimenter   etc.   juste  milieu  pour  que   ça   fonctionne  bien.   Le   relationnel  est  très  important.  Hiérarchie,  les  directives  viennent  du  patron.    Fonction  d’intermédiaire  que  grand  nombre  d’entre  nous  devra  remplir  dans  une  organisation.   C’est   typiquement   la   place   des   gens   qui   étudient   la   gestion  d’entreprise.  Responsable   et   gestionnaire   d’équipe,   polyvalent   au   niveau   des   tâches   à  accomplir.   Motiver   les   équipes  mais   en  même   temps   être   rigoureux,   exigeant.  Avoir   la   double   casquette.   Il   faut   connaître   les   exigences   de   la   direction,   du  marché  dans  lequel  il  se  trouve,  tous  les  aspects  du  métier.      

     

d. Support  logistique    Toutes   des   fonctions   annexes   dans   l’organisation   (nettoyage,   centre   juridique,  fonctions   techniques   etc.)   Toutes   les   fonctions   pas   indispensables   pour  accomplir   le  but  que  l’entreprise  s’est   fixé  mais  nécessaire  au  bon  déroulement  de  l’activité,  au  fonctionnement  journalier  de  l’organisation.  Fonctions   un   peu   précaires   car   on   n’est   pas   complètement   indispensable   à   la  survie.    

   

e. Analystes    Toutes   des   fonctions   de   réflexion   autour   du   fonctionnement   de   l’organisation  pour  améliorer  la  productivité  etc.            

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4  grands  types  d’analystes  :  -­‐ Les   analystes   de   procédé  :   Réfléchir   aux  meilleurs   procédés   possibles   à  

mettre  en  place.  Ex  :  comment  améliorer  le  fonctionnement  des  machines  ?  etc.  

-­‐ Les   analystes   de   résultat  :   Réfléchissent   aux   objectifs   (réalistes)   à  atteindre.    

-­‐ Les  analystes  de   formation/  de  qualification  :  Réfléchissent  à  quel   est   la  formation   qui   doit   être   atteinte   pour   pouvoir   travailler   dans  l’organisation.   Quelles   sont   les   qualifications   qu’on   doit   demander   aux  employés  qu’on  engage  et  réfléchissent  également  en  terme  de  formation  continue.  

-­‐ Les   analystes   de   valeur  :   Réfléchissent   aux   caractéristiques   de  l’entreprise,  à  ses  missions.  

 

   

f. Propriétaires    Deux  grands  types  de  propriétaires  :  

-­‐ Actionnaires  :  propriétaires  point  de  vue  financier  -­‐ Propriétaires  du  point  de  vue  légal  

 

   

g. Associations  d’employés    Ce  sont  les  syndicats  mais  aussi  des  organisations  corporatistes  (ex  :  associations  de  médecins),   associations   qui   regroupent   des   employés   et   qui   ont   des   rôles   à  jouer  important  dans  les  organisations.    

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h. Périmètre  d’analyse    On  va  devoir  définir  un  paramètre  d’analyse  quand  on  va  vouloir  analyser  une  entreprise.   Il   se  peut  que   certaines   fonctions   soient   externalisées  par   exemple.  (Pointillé  :   possibilité   que   ça   n’appartienne   pas   totalement   au   périmètre   de  l’organisation).  Exemples  :  dessins  cf.  Charlotte  van  Swieten  p.15.    

   Quizz  :    Situer   les   deux   grandes   écoles   classiques   (taylorisme   et   école   des   relations  humaines)  dans  le  tableau.     FORMEL   INFORMEL  Unité  concrète  (Structure)  

Taylorisme  Ce   qui   intéresse   Taylor   c’est  d’essayer   de   définir  l’organisation  «  one  best  way  »  avec  organisation  du   travail   la  meilleure   possible,   on  rationalise   le   travail   au  maximum.  Il  ne  s’intéresse  pas  du   tout   aux   employés,   il   les  considère   comme   totalement  interchangeables  etc.  

 

Modalités  d’association  (processus)  

  Ecole  des  relations  humaines  Met   l’accent   sur   la  motivation,  l’aspect   relationnel   etc.  Met   en  avant   le   fait   que   dans  l’organisation   il   n’y   a   pas   que  les  aspects  très   formels  mis  en  avant  par  Taylor  mais  aussi  de  nombreux  aspects  informels.  

 

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2. Division  du  travail      S’est  vraiment  développé  avec  Taylor.    

a. Division  sociale  :      On   se   place   au   niveau   macrosociologique.   On   voit   que   chacun   d’entre   nous  remplit  une  ou  l’autre  fonction.  Il  y  a  différents  métiers  dans  la  société.  Le  travail  est  divisé  en  différentes  fonctions,  différents  métiers.    

b. Division  technique  :      On  divise  l’organisation  en  différentes  fonctions,  tâches  (ex  :  il  y  a  un  type  qui  fait  du  serrage  toute  la  journée)      

c. Division  horizontale  ou  verticale  :      Division  verticale  :  plus  on  fait  une  différence  entre  la  conception  et  l’exécution,  plus  on  a  une  division  verticale  du  travail  importante  (cf.  schéma).  Plus  la  même  personne  est  capable  de  décider  de  manière  autonome  sur  son  travail  moins   la  division  verticale  est  importante.  Ex  :  le  juge  conçoit  son  travail  et  l’exécute  donc  division  verticale  faible.    

   Division  horizontale  :  plus  une  personne  est  spécialisée  plus  il  y  a  une  division  horizontale  du   travail.  Plus  on  est  polyvalent  dans  nos   tâches,  moins   il  y  a  une  division  horizontale  du  travail    

 

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 Donc,  on  a  4  cas  possibles  :       Division  verticale  forte   Division  verticale  faible  Division   horizontale  forte  

Taylorisme  (caissières   de   supermarché,  travail  à  la  chaîne,  etc.)  

Organisation  professionnelle  (chirurgie,   juge,   professeur  d’université,  etc.)  

Division   horizontale  faible  

Elargissement   du   travail  (polyvalence,  rotation)  (Mac   Do)   ou   agent   de   banque  (cf  video)  

Elargissement   et  enrichissement  Agence   de   presse   de  généralistes  

   Cœur  de  métier      Vidéo  :  http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature  =related          Travailler  au  MacDo:  La  même  personne  peut  être  à  la   fois   dans   des   situations  de  rush  (Faire  tout  le  temps  des  frites)  ou  dans  des  situations   calmes   où   elle  s’occupe  de  faire  tout  le  processus.    Pour  des   tâches   simples,   il   est   intéressant  de   sortir  du   taylorisme  et  de  créer  une  polyvalence   des   taches   (division   horizontale   faible).     Grande   différence   entre  divisions  horizontale  forte  (DH)  ou  faible  (dh).  !!!  Ceci  n’est  possible  que  dans  des  cas  de  tâches  simples!!!  Mais  pour  des  fonctions  plus  complexes,  ceci  est  impossible  à  réaliser.      DH   et   dv:   Organisation   professionnelle   :   Se   sont   des   gens   qui   ont   une   formation  extrêmement  spécifique.  Pas  polyvalent  mais  très  autonome  dans  leur  travail.   Il  a  peu  de  niveaux  hiérarchiques,  ils  vont  décidés  de  leur  travail.    Dh  et  dv:  Journaliste  généraliste  (Ex:  Belga)  qui  sont  autonomes  dans  leur  travail  et  qui  s’adaptent  très  bien  à  différents  sujets.    

3. Mécanismes  de  coordination      

a. Ajustement  mutuel  :    

   Situation   ou   on   se   retrouve   par   exemple   dans   un   hôpital,   dans   une   salle  d’opération  :   infirmière,   anesthésiste,   chirurgien   etc.   Ils   sont   tous   spécialisés  dans   leur   travail   et   sont   sur   un   pied   d’égalité,   vont   se   coordonner   dans   leur  travail  en  se  parlant  les  uns  les  autres  de  manière  informelle.  Souvent  des  organisations  de  petite  taille.    

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b. Supervision  directe  :    

 Opérateurs  et  employés  sous  la  coupe  d’un  chef  qui  va  contrôler  que  leur  travail  est   bien   réalisé.   Petit   truc  :   pour   bien   distinguer   la   supervision   directe  :  Spécificité  :   Le   chef   a  un  pouvoir  d’autonomie,   il  ne  va  pas   simplement  vérifier  que  l’employé  remplit  bien  sa  fonction  mais  il  a  aussi  un  peu  d’autonomie  sur  la  manière  dont  le  travail  est  réalisé.  Souvent  des  petites  organisations.    

c. Standardisation  des  procédés  :    

   Il   y   a   un   chef   mais   le   pouvoir   appartient   à   l’analyste   qui   va   décider   de   la  procédure  à  suivre.  Souvent  des  organisations  de  plus  grande  taille.    

d. Standardisation  des  résultats  :    

   On  doit  atteindre  des  objectifs  mais  on  est  complètement  libre  sur  la  manière  de  le  faire.  Situation  où  on  a  un  analyste  qui  va  décider  d’objectifs  à  atteindre.  On  ne  nous  demande  pas  de  suivre  un  procédé  à  la  lettre  mais  on  doit  atteindre  les  objectifs,  on  peut  décider  comment  on  va  s’y  prendre.  Souvent  des  organisations  de  grande  taille.          

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e. Standardisation  des  qualifications  :    

   Qualifications  que  doivent  avoir  les  membres  d’une  organisation  décidées  par  un  analyste.  Cette  vérification  se  fait  avant  l’embauche.  Une  fois  que  la  personne  est  engagée  elle  est  complètement  libre  dans  son  travail,  il  n’y  a  pas  de  vérification.    

f. Standardisation  des  valeurs  :  

   Les   analystes   mettent   en   avant   certaines   valeurs   auxquelles   les   employés  doivent  se  conformer.  Les  employés  vont  se  coordonner  en  se  conformant  à  ses  valeurs.  Il  n’y  a  pas  de  vérification  mais  on  va  s’assurer  que  les  comportements  des  employés  sont  conformes  aux  valeurs  mises  en  avant  par  l’entreprise.    Vidéo  :  http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic    Film   sur   les   employés   dans   les   petits  magasins.   On   va   voir   que   l’employé  montre  qu’il  est  attiré  par  les  valeurs  et  la  culture  associées  aux  magasins  de  proximités.    Différents   mécanismes   de   coordinations   peuvent   ils   se   combiner   dans   une  organisation  ?  Oui  !      Résumé  des  différents  mécanismes  de  coordination.  La   meilleure   organisation   du   travail   dépendra   de   l’entreprise   et   son  environnement.  Il  n’y  a  pas  de  «  one  best  way  ».    

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   On  peut  classer  les  mécanismes  de  coordination  en  3  grandes  familles  :    Relations  interpersonnelles    

-­‐ Ajustement  mutuel    -­‐ Supervision  directe  

 Formalisation  (formalisé  par  les  analystes  qui  écrivent  les  procédures)  

-­‐ Standardisation  des  procédés    -­‐ Standardisation  des  résultats  

 Représentations  mentales  (Valeurs  qu’on  met  en  avant  auxquelles  on  demande  aux  gens  de  se  conformer,  etc.)  

-­‐ Standardisation  des  qualifications    -­‐ Standardisation  des  valeurs  

 NB  :  Modes  d’organisation  du  travail  :       Division  

horizontale  Division  verticale  

Mécanisme(s)   de  coordination  

Taylorien   Forte   Forte   Standardisation  des  procédés  

Japonais   Faible   Forte   Standardisation  des  valeurs  

 Modèle  Japonais  :  Toyotisme.    On  a  deux  grandes  logiques  différentes  dans  les  deux  grands  modèles.      Film  :  Modern  Times  –  Charly  Chaplin.      

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4. Différenciation  inter-­‐unités  (en  département)      

   

Définitions:    Une   fonction  :   Opération   déterminée   remplie   par   une   unité.   Ex  :   fonction  marketing,  production,  R&D,  etc.      Un   département  :   Unité   organisationnelle   qui   dépend   d’une   autorité   qui  fonctionne  de  manière  indépendante.  On  peut  avoir  différent  département  dans  lequel  on  retrouve  la  même  fonction.  Deux  grands  types  de  départements  selon  Mintzberg  :  

-­‐ Départementalisation  par  input  -­‐ Départementalisation  par  output  

 Départementalisation  par  input      Décider  de  créer  la  logique  de  départements  en  fonction  de  la  logique  interne  de  l’entreprise.  

   -­‐ Fonctions  (bureaucratie)  -­‐ Qualifications  (université)  -­‐ Techniques  (sidérurgie)  -­‐ Séquences  temporelles  (hôpitaux)  

 Départementalisation  par  output    On  se  focalise  sur  les  caractéristiques  externes  de  l’entreprise.    

         

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-­‐ Types  de  produits  (constructeurs  automobiles)  -­‐ Types  de  clients  (banques  d’affaires)  -­‐ Types  de  marchés    -­‐ Localisation   géographique   (se   fait   beaucoup   pour   les   entreprises  

multinationales.)    

 Départementalisation  par   input  :   on  peut  diviser  des  départements  de  manière  hiérarchique.  Quelles  sont   les   fonctions  dont   j’ai  besoin  dans  mon  organisation  au   niveau   interne  ?   On   est   plutôt   dans   une   logique   ou   toutes   les   décisions  stratégiques  sont  prises  par  la  direction  générale.    Départementalisation  par  output  :  La  question  qu’on  se  pose  est  plutôt  de  savoir  comment   organiser   l’organisation   en   fonction   de   l’extérieur.   On   construit   sa  logique   interne,   sa   division   à   l’intérieur   de   l’organisation   en   fonction   des  variables  externes.  La  grosse  différence  avec   la  départementalisation  par   input,  c’est   que   les   décisions   peuvent   se   prendre   chaque   fois   au   niveau   des  départements.    On   a   une   situation   intermédiaire  :   cf   schéma   ci   dessous.   On   appelle   ça   une  structure  matricielle.    

 Forme   de   combinaison   des   deux,   il   faut   regarder   laquelle   est   dominante.   Ici  d’abord  une  départementalisation  par  output  puis  par  input.    

 

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Ici  aussi  on  a  une  forme  matricielle.  On  a  regroupé  les  départements  GRH  et  R&D  au  niveau  de  la  direction  générale.    

   Ici  départementalisation  par  Input,  par  fonctions  !    

a. Relations  interpersonnelles  :    

On   a   divisé   notre   organisation   en   différents   types   de   départements,   Il   faut  coordonner   tout   cela,   que   le   département   soit   au   courant   de   ce   que   les   autres  départements  font  par  exemple.    

Agent  de  liaison  :    Il   va   servir   de   relai   entre   les   différents   départements   et   va   coordonner  l’organisation.    

 

Comité  permanent  :    Ce   sont   des   individus   qui   travaillent   dans   les   différents   départements   (1  personne   pour   chaque),   et   ces   personnes   se   retrouvent   régulièrement   pour  discuter   de   leurs   départements   et   de   leur   situation.   Ils   existent   de   manière  permanente.   Ce   n’est   possible   que   dans   les   structures   de   taille   pas   trop  importante.  

PDG  

Direction  personnel  

Direction  Production  

Direction  Commerciale/  Marketing  

Direction  Service  

Direction  Marketing  

Merchandisers  1,2,3  

Chefs  de  produits  1,2,3,...  

Direction  des  ventes  

Chef  des  ventes  

Direction  Export  

Comptes  Clés  1,2,3,...  

Direction  Financière  

Direction  Informatique  

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Groupe  de  projet  :    Même   logique   que   le   comité   permanent   mais   eux   au   contraire   ne   sont   pas  permanents.   Ils   existent   lorsqu’un   projet   doit   être  mené   par   exemple,   pour   le  mener  à  bien.  

   

b. Formalisation  :    On  fait  souvent  appel  à  ce  type  d’analystes  la  dans  le  cas  d’organisations  un  peu  plus  grandes  et  complexes.    

Planification  des  activités:    Plan   d’affaires,   programme   d’actions.   Réfléchissent   sur   les   procédés,   objectifs  stratégiques  à  fixer  dans  les  différents  départements.  Décident  d’une  manière  de  fonctionner  pour   les  départements  et  on  contrôle  pour  voir  si   les  procédures  à  suivre  sont  respectées,  si  ils  vont  tous  dans  le  même  direction.  Du  coup  l’agent  de  liaison  n’est  pas  indispensable.    

Contrôle  des  performances:    Contrôle  qualité,  zéro  défaut.  Il  s’agit  de  dire  au  niveau  de  chaque  département  :  ce  sont  les  résultats  que  vous  devez  attendre  au  temps  T,  et  on  va  alors  pouvoir  contrôler  que  les  objectifs  sont  atteints.  On  vérifie  l’atteinte  des  résultats  au  bout  de  la  période  donnée,  pas  pendant.    

c. Représentations  mentales  :    

Socialisation:    Programmes   de   formation   inter-­‐unités.   (on   peut   faire   un   parallèle   avec   la  standardisation   des   qualifications).   Pour   coordonner   le   travail   entre   les  différents   départements,   on   va  mettre   en   place   des   programmes   de   formation  pour  les  jeunes  qui  rentrent  dans  l’entreprise,  ou  de  formation  de  recyclage  pour  les  plus  âgés.  Les  gens  ont  de  l’autonomie  mais  on  s’assure  qu’ils  soient  capables  de  remplir  leurs  tâches.  

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Mobilisation:    Vision  et   identité  partagées.  On  met   en   avant   certaines   valeurs  de   l’entreprise,  une  culture  d’entreprise,  une  charte  éthique  etc.  et  ce  pour  être  surs  que  tout  se  passe  bien.    Différents  types  de  coordinations  peuvent  se  combiner  à  l’intérieur  de  la  même  organisation,  souvent,  un  seul  mécanisme  de  coordination  par  organisation  n’est  pas  suffisant  !    Coordination  entre  mécanismes  de  coordination  et  de  liaison  :    

   On  peut  vraiment  établir  un  parallélisme  entre  ces  deux  aspects,  et  on  retourve  les  3  grandes  familles.    Formes  structurelles  :    

   La  grosse  différence  entre  les  deux  formes  de  départementalisation  c’est  que  la  DI   c’est   plutôt   une   forme   en   clocher,   pour   prendre   des   décisions,   même   peu  importantes,   on   est   obligé   de   chaque   fois   revenir   à   la   direction   générale   en  passant  par  des  stades  intermédiaires  si  organisation  plus  complexe.  Tandis  que  dans  le  cas  de  la  DO  pas.    Départementalisation  par  output  :  pour  pouvoir  se  coordonner  on  a  pas  le  temps  de  retourner  à  la  Direction  Générale  et  donc  ces  derniers  avec  les  analystes  vont  

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devoir  décider  des  procédés  à  suivre  et   les  différents  départements  doivent  s’y  conformer  et  n’ont  pas  beaucoup  d’autonomie.    Départementalisation   par   input,   il   y   a   plus   d’autonomie,   ils   fonctionnent   de  manière  plus  indépendante  mais  on  les  contrôle  à  postériori.      

5. Les  prises  de  décision      

a. Prise  de  décision  :    L’organisation  :  

-­‐ C’est  une  entité  sociale  (1)  -­‐ Il  y  a  une  coordination  et  une  structuration  des  activités  (2)  -­‐ Elle  est  orientée  vers  des  buts  (3)  -­‐ Elle  est  en  relation  avec  un  environnement  extérieur  (4)  

 Si  on  reprend  les  différentes  variables  de  Mintzberg  on  peut  voir  qu’il  s’intéresse  à  cela  :    

(1) :  on  a  vu  les  différents  types  d’acteurs  dans  l’organisation  (2) Division  et  coordination  du  travail,  départementalisation  et  liaisons  (3) Les  autres  variables  qu’on  va  voir  aujourd’hui    (4) concernent  les  buts  et  l’environnement  extérieur  

 Comment   vont   se   passer   les   décisions   dans   les   organisations  ?   Qui   prend   les  décisions  ?  Etc.    Aspect  de   la   théorie  de  Mintzberg  ou   il   s’intéresse  à   la  question  du  pouvoir  de  manière  relativement  formelle.      Selon  Mintzberg,  3  grands   types  de  décisions  qui  peuvent  être  prises  dans  une  entreprise  :    

• Décisions   stratégiques:  relatives   au   fonctionnement   d'ensemble   de  l'organisation.  Toutes   les  décisions   sur   les  missions,   la   stratégie,   le  plan  d’action  etc.  que  l’entreprise  va  se  donner.    Par  exemple  :  décision  de  fusion  ou  d’acquisition,  de  downsizing  au  sein  de  l’organisation,  etc.  ou  s’adapter  à  des  nouvelles  règles  venant  de  l’extérieur.  Si  on  a  notre  mot  à  dire  sur  ces  décisions,  on  a  beaucoup  de  pouvoir.    

• Décisions  managériales:  relatives  à  l'affectation  des  ressources.  Comment  va  se  passer  la  mise  en  œuvre  de  la  décision  stratégique  ?    Par  exemple  :   si   fusion,   comment  va-­‐t-­‐on   la  mettre  en  œuvre  ?  Ce   sont   les  décisions   managériales.   Si   on   a   notre   mot   à   dire   ici,   on   a   un   peu   de  pouvoir.    

• Décisions  opératoires:  relatives  à   la   réalisation  des  missions  de  base.  Ce  sont   les   décisions   relatives   au   fonctionnement   journalier   de  l’organisation.  Continuer  à  fonctionner  au  jour  le  jour  même  lorsqu’il  y  a  

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des  restructurations  etc.  Si  on  a  notre  mot  à  dire  sur  ces  décisions  mais  pas  sur  les  précédentes  on  a  pas  vraiment  de  pouvoir.  

 On  peut  se  poser  deux  grands  types  de  questions  :    

-­‐ Qui  sont  les  acteurs  qui  vont  prendre  les  décisions  (tous  types),  ou  sont  ils  situés  dans  l’organisation  ?    

-­‐ Et  quel  est  le  mode  de  distribution  du  pouvoir  dans  l’organisation  ?  NB  :  Un  auteur  qui  s’appelle  Albert  Hirschmann  va  distinguer  4  grands  types  de  réactions  possibles  face  à  une  décision  à  prendre  :  (pas  connaître)    

-­‐ Voice  :  on  est  suffisamment  intéressé  et  on  veut  avoir  notre  mot  à  dire.  Si  on  veut  avoir   la  capacité  d’avoir  son  mot  à  dire,   il   faut  qu’on  puisse  être  entendu,  il  faut  un  certain  pouvoir  

-­‐ Exit  :  on  est  pas  du  tout  d’accord  et  on  décide  de  quitter  le  groupe  ou  de  refuser   la   décision.   Idem   que   pour   «  Voice  »,   il   faut   un   certain   pouvoir  pour  pouvoir  s’exprimer  par  rapport  à  la  décision.  

-­‐ Loyalty  :  on  est  d’accord  face  à  la  décision.  -­‐ Apathy  (rajouté  par  après,  ne  vient  pas  de  Hirschmann  tout  seul)  :  on  est  

pas  vraiment  d’accord  mais  on  ne  réagit  pas  vraiment  non  plus.    

• Méthode  1:    Quels  sont   les  acteurs  officiellement  habilités  à    prendre   les  décisions?   Se   demander   si   on   est   face   à   une   organisation   qui   laisse   du  pouvoir,   qui   laisse   l’opportunité   de   «  Voice  »   etc.   ou   pas  ?   Si   aucun  pouvoir   on   peut   soit   démissionner,   soit   accepter   la   décision   qui   a   été  prise.  

 • Méthode  2:    Quels  sont  les  acteurs  qui  exercent  une  influence  (voice)  aux  

différents  stades  du  processus  de  décision?      

• Centralisation   complète  :   décisions   stratégiques,   managériales,  opératoires.  Le  sommet  stratégique  et  les  propriétaires  se  laissent  seul  la  possibilité  de  prendre  les  3  types  de  décisions.  

 • Décentralisation   complète  :   décisions   stratégiques,   managériales,  

opératoires.   Les   3   types   de   décisions   sont   prises   par   des   sous-­‐départements  et  même  parfois  par  des  employés.  

 • Décentralisation   contrôlée:   centralisation   des   décisions   stratégiques,    

décentralisation   des   décisions   managériales   et   opératoires.   Le   sommet  stratégique   continue   à   prendre   les   décisions   stratégiques  mais   d’autres  départements   peuvent   décider   de   comment   on   les   met   en   œuvre   et  comment  on  opère  au  quotidien.  

             

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b. Localisation  des  systèmes  d’influence:    

   Suivant   les  différents   types  de  mécanismes  de  coordinations  mis  en  place  dans  l’organisation,  les  pouvoirs  diffèrent.    Supervision  Directe  =>  Sommet  stratégique.  Contrôle  plus  personnel  :  Dans  le  cas  d’une  PME  par  exemple,  pour  qu’on  puisse  se  coordonner  de  manière  interpersonnelle,   il   faut   que   la   personne   qui   coordonne   soit   assez   proche   du  centre   opérationnel,   et   donc   le   pouvoir   se   retrouve   au   niveau   du   sommet  stratégique,  et  contrôle  plus  personnel.      Standardisation  des  procédés/  résultats  =>  Pouvoir  des  analystes,  propriétaires  et  syndicats.  Le  contrôle  est  plus  bureaucratique,  moins  personnel  :  Syndicats  :  Dans  une  plus  grande  organisation  on  est  parfois  face  à  des  décisions  plus   rigides,   la   situation   peut   être   plus   frustrante,   on   fait   souvent   appel   aux  syndicats.      Standardisation  des  valeurs  =>  Pouvoir  des  analystes  qui  définissent  ces  valeurs,  le  contrôle  est  plus  idéologique  :    On  essaye  de  se  conformer  à  ces  valeurs  de  l’entreprise.      Standardisation   des   qualifications/   ajustement   mutuel   (se   coordonner   en   se  basant   sur   les   qualifications   nécessaires   pour   les   personnes   qui   rentrent   dans  l’organisation)  =>  Centre  opérationnel  qualifié.  Compétences  spécialisées.    A  l’intérieur  d’une  organisation  il  y  a  aussi  toute  une  série  de  mécanismes  entre  les  pouvoirs,  plus  informels.      

• Si   un  mécanisme  n'est   pas   clairement   dominant,   on   se   trouve   dans   une  situation  de  jeux  politiques.  

 • Les  jeux  politiques  mettent  en  cause  l'effectivité  de  certains  mécanismes  

de  coordination.    

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6. Les  buts      

   Une   organisation   est   aussi   définie   par   les   buts   qu’elle   poursuit.   Quels   sont   les  différents  types  de  buts  qui  peuvent  être  définis  et  qu’est  ce  que  ça  implique  ?    Il  y  a  les  buts  formels,  les  buts  de  mission  etc.,  mais  aussi  tous  les  buts  informels  comme  les  buts  que  se  fixent  les  différents  individus  au  sein  de  l’entreprise.    Il  y  a  différents  types  d’opérationnalité  des  buts.      

a. But  de  mission  –  But  de  sytème  :    Mintzberg  différencie  deux  grandes  typs  de  buts  :    

• Mission:   tout   but   qui   se   réfère   aux   clients,   marchés,   caractéristiques  externes.   Tout   ce   qui   se   réfère   à   l’extérieur   de   l’entreprise,   les   buts  externes  que  se  fixe  l’entreprise,  ce  sont  les  grandes  missions  que  se  fixe  l’organisation.  

 • Système:   tout   but   qui   se   réfère   aux   problèmes   internes   (croissance,  

contrôle  de  l’environnement,  efficience,  survie,  etc.).  Buts  liés  au  mode  de  fonctionnement   interne.   Ex  :   si   une   entreprise   décide   de   faire   du  downsizing  ou  de  provisionner  de   l’argent  pour   être  assez   forte   en   cas  de  crise.  Ce  sont  des  buts  qui  vont  lui  permettre  de  survivre  sur  le  long  terme.  Souvent  quand  on  dit  qu’une  entreprise  devient  trop  bureaucratique  c’est  parce  que  les  buts  de  système  deviennent  trop  importants.  

                   

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7. Facteurs  contextuels    Ici   on   parle   plutôt   de   la   relation   à   l’environnement.   On   voit   que   l’organisation  prend  des  formes  différentes,  évolue  en  fonction  de  cela.    

a. Age  et  taille:    

• Age  croissant      formalisation.    Plus   une   organisation   est   vieille,   plus   elle   va   avoir   tendance   à   se  formaliser,  à  se  rigidifier.    

 • Taille  croissante    formalisation,  différenciation  horizontale.  

Plus   la   taille   grandit,   plus   elle   va   se   formaliser   parce   que   quand   une  organisation   grandit,   on   ne   peut   plus   tout   gérer   avec   des   relations  interpersonnelles,   il   va   falloir   formaliser   les  procédés  etc.  pour  que  cela  fonctionne  mieux.  Et  plus  l’organisation  grandit,  plus  il  va  être  difficile  de  prendre   des   décisions,   on   va   mettre   en   place   une   ligne   opérationnelle.  Nécessité  de  plus  en  plus  grande  de  décentraliser   les  prises  de  décision  quand  l’entreprise  grandit.  

 Mais:  jeux  permanents  autour  de  la  taille  (fusions,  acquisitions,  downsizing,  etc.)  pour  éviter  cette  formalisation  et  cette  rigidification  excessive.    

b. Technologie  de  production:  (pas  très  important)    

   Il   y   a   aussi   une   influence   du   type   de   production   dans   l’entreprise   sur   le   type  d’organisation   qu’on   va   développer.   Plus   la   technologie   nécessaire   est  sophistiquée,   plus   on   a   besoin   de   personnel   qualifié,   plus   on   doit   leur   laisser  d’autonomie,  etc.    Plus   la   technologie   se   complexifie,   plus   on   est   face   à   des   travailleurs   qualifiés,  plus  on  se  retrouve  face  à  une  décentralisation.        

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c. Marché  :      

   Le   marché   c’est   très   complexe.   4   grands   types   d’aspects   du   marché   peuvent  influencer  une  organisation.    

• Stabilité  du  marché  :  le  marché  est  il  plus  ou  moins  prévisible  ?  Si  c’est  très  prévisible,  alors  on  peut  avoir  une  organisation  très  formalisée.  Par  exemple   face   à   un   marché   saisonnier   qu’on   peut   prévoir   à   l’avance,   on   peut  formaliser  l’entreprise.  Si   le   marché   est   très   peu   prévisible,   il   va   falloir   mettre   en   place   un   mode  d’organisation  beaucoup  plus  flexible  pour  pouvoir  s’adapter  à  l’environnement.      

• Hostilité   du   marché  :   Le   marché   est   il   plus   ou   moins   menaçant  ?   Par  exemple  en  terme  de  concurrence.  

Plus   le  marché  est  hostile,  plus  on  est   face  à  de  nombreux  concurrents,  plus  on  doit  se  retrouver  face  à  un  mode  de  décision  centralisé.  Il  faut  savoir  prendre  des  décisions  très  rapides.  Si   on   n’est   pas   dans   un   marché   menaçant   on   peut   avoir   un   pouvoir   assez  décentralisé.   Si   on   travaille   dans   une   organisation   publique   par   exemple.   La  décision  peut  être  plus  lente  et  donc  plus  décentralisée.    

• Complexité   du  marché  :   Est   ce   que   j’ai   besoin   de   travailleurs   avec   des  compétences   importantes   ou   non  ?   Besoin   de   plus   ou  moins   de   savoir-­‐faire,  de  compétences  dans  le  cadre  du  marché  ?  

Travailler  chez  Mc  Donald  ou  dans  le  secteur  de  la  chimie  ?  Dans  le  premier  cas  pas  besoin  d’employés  très  compétents,  contrairement  au  premier.  Plus  le  marché  est  complexe,  plus  je  suis  face  à  des  gens  qui  ont  des  compétences  importantes   et   à   qui   je   vais   devoir   laisser   une   autonomie   (parfois   on   ne  comprend   pas   tous   ce   que   nos   employés   font   tellement   ils   sont   spécialisés,  compétents.)  Donc  plus  c’est  complexe,  plus  la  décision  est  décentralisée.  Moins  le  marché  est  complexe,  plus  la  décision  est  centralisée.    

• Hétérogénéité  du  marché  :  Est  on  face  à  une  multinationale  qui  produit  des   produits   très   différents   (ex  :   Netlsé,   L’Oréal)  ?   Ou   est   on   face   à   une  entreprise  qui  produit  des  produits  de  manière  simple  (ex  :  entreprise  qui  produit  des  rails  de  chemin  de  fer).    

Plus  c’est  hétérogène  plus  on  a  besoin  d’une  différenciation  horizontale,  et  donc  nécessité   de   modes   de   liaison   assez   complexes.   Nécessité   de   pouvoir   laisser  

  29  

chaque  département  avec  ses  produits  spécifiques,  et  de  lui   laisser  la  liberté  de  ses  décisions  par  rapport  à  ses  produits.  Départementalisation  par  output.  Moins   les   produits   sont   hétérogènes,   la   différenciation   est   plus   verticale   et   la  départementalisation  est  plutôt  par  input.         Entrepreneuria

le  Mécaniste   Missionnai

re  Professionnelle  

Adhocratique  

Division   du  travail  

Informelle    

Verticale  forte  

/   Horizontale  forte  

Faible  

Mécanismes  de  coordination  

Supervision  directe  

Stand.  Procédés  

Stand.  Valeurs  

Standardisation   des  qualifications.  

Ajustement  mutuel  

Différenciation   inter-­‐unités  

Faible   Verticale  forte  

Horizontale  forte  

Horizontale  forte  

Horizontale  forte  

Liaisons  inter-­‐unités  

Inexistante   Planification   +  contrôlée  

Socialisation  et  mobilisation  

Agents   de  liaison,  comités  permanents  

Groupes   de  projet,  structure  matricielle  

Concentration  du  pouvoir  

Sommet  stratégique  (PDG)  

Analystes   Sommet  stratégique.  Analystes  

Opérateurs  qualifiés  

Opérateurs  qualifiés  

Centralisation   des  procédés   de  décision  

Forte   Forte   Intermédiaire  

Faible   Faible   pour  les   décisions  opératoires  

Buts  prioritaires  

De   mission   et  survie  

Buts   de  système    

But   de  mission  

Conceptions  variées   de   la  mission  

Buts   de  mission   et  efficience  

Marché   Hostile  et  simple   Stable   et  simple  

Stable,   non  hostile,  complexe  

Stable,  complexe  

Instable,  complexe,  hostile,  hétérogène.  

 

 

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Travail  en  classe  :       Entrepreneuriale  Division  du  travail   Division  verticale  forte,  Division  horizontale  faible  (mais  

peut  varier  selon  l’organisation)  Mécanismes   de  coordination  

Supervision  Directe    

Différenciation  inter-­‐unités  

Faible  (pas/  peu  de  départementalisation)    

Liaison  inter-­‐unités   Interpersonnelle   (agent   de   liaison/   groupe   de   projet,  etc.)  

Concentration   du  pouvoir  

Sommet  stratégique  (PDG)    

Centralisation   des  procédés   de  décision  

Centralisation  complète    

Buts  prioritaires   De  mission  et  survie  Marché   Hostile  et  simple  (mais  peut  varier  selon  l’organisation)    

8. Les  configurations  organisationnelles      

• La  configuration  est  un  type  idéal,  destiné  à  explorer  la  réalité    • Le  plus  souvent,  on  rencontre  des  situations  concrètes  d'hybridation      

o par  juxtaposition:     “poches”  organisées  de  manière  différente      

o par  superposition:   processus  de  changement  organisationnel    

 Tableau  de  cycle  de  vie  :  

   

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Stade  de  la  création  :  Configuration  Entrepreneuriale  :  On  crée  une  organisation,  projet  d’une  personne  d’un  business  à  mettre  en  place.  On   est   dans   une   situation   d’une   petite   structure,   avec   un   contrôle   plus  interpersonnelle,   il   y   a   une   contrainte   forte   au   niveau  du  marché,   une  menace  forte.  On  va  essayer  de  se  stabiliser  même  si  on  reste  dans  une  structure  assez  petite,  on  essaye  de  sortir  de  la  situation  entrepreneuriale.    

Stade  du  développement  :  L’entreprise  Evolue.  On  peut  passer  à  :  (caractéristiques  dans  les  tableaux)  

-­‐ Configuration  mécaniste  :  Dans  le  cas  d’un  produit  très  simple,  si  on  peut  avoir  une  division  verticale  et  horizontale  du  travail  assez  forte  alors  on  évolue  vers  une  configuration  mécaniste   (plutot  dans   le   taylorisme  avec  chaines  de  montage  etc.).    

-­‐ Configuration   missionnaire  :   Si   mission   qu’on   se   donne   est   très   très  centrale,   on   évolue   vers   une   configuration   missionnaire.   Les   employés  sont  très  centrés  vers  la  mission,  système  de  standardisation  des  valeurs.  

-­‐ Configuration   adhocratie  :   Système   d’innovation   assez   important,  employés   très   spécialisés   et   qualifiés,   alors   forme   d’organisation   par  projet  et  on  évolue  vers  une  configuration  adhocratique  (cas  des  marchés  complexes  etc.)  

 

Stade  de  maturité  :  L’entreprise  évolue  encore,  et   là   il  y  a  un  danger:  stade  ou  on  se  retrouve  dans  une  situation  un  peu  risquée,  l’organisation  peut  imploser  suite  à  des  conflits,  on  a   perdu   le   sens   de   l’organisation.   Egalement   une   situation   de   grande   stabilité  puisque   l’entreprise   a   fait   ses   preuves.   On   voit   qu’à   tous   les   stades,   une  entreprise  n’est  jamais  hors  de  danger.      Organisation  mécaniste  (système  clos)  :  évolution  des  configurations  mécanistes  et  missionnaires.    Organisation  professionnelle  :  évolution  de  la  configuration  adhocratique.  Un  des  risques  :  conflits  qui  se  créent  entre  différentes  personnes  causant  une  explosion  de   l’entreprise.   On   peut   diminuer   la   taille   de   l’organisation   ou   réintroduire   de  l’innovation.   Il   faut   revitaliser   en   ajoutant   des   caractéristiques   d’autres   types  d’organisation,  et  ce  pour  éviter  le  décès  de  l’entreprise.    

Stade  du  déclin  :    Décès  de  l’entreprise.    NB  :  Notes  Emily  :    Il  faut  savoir  que  les  organisations,  cela  vit  et  puis  cela  meurt,  ou  elles  doivent  être  continuellement  se  restructurée.  

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 Diagnostique   intéressant  :   Organisation   comme  Dexia   ou   Fortis,   qui   ont   subit   de  grandes  modifications  structurelles.    Tout  organisation  ne  va  pas  rester  dans  sa  structure  originelle  mais  va  évoluée  vers  une   configuration   stabilisée.   C’est-­‐à-­‐dire   sortir   de   sa   configuration  entrepreneuriale   vers   une   autre   configuration.   Ce   changement   va   dépendre   des  caractéristiques  de   l’organisation  (vers  une  organisation  mécaniste,  missionnaire,  adhocratique).  Configuration   missionnaire  :   Ici   c’est   une   standardisation   des   valeurs.   Tous   les  membres  de  l’organisation  se  sentent  concernés  par  le  projet  de  l’entreprise.  Ce  qui  est  important  c’est  la  mission,  les  valeurs.  Configuration  mécaniste  :  Organisation  où  le  produit  est  simple,  avec  une  division  verticale  et  horizontale  du  travail  forte.  Produit  qui  peut  être  standardisé  avec  une  organisation  qui  grandit  en  taille.  Configuration   adhocratique  :   Organisateurs,   employés   très   qualifiés.   Forme  d’organisation  par  projet.  Organisations  qui  évoluent  sur  des  marchés  complexes,  sophistiqués,  et  qui  évoluent  dans  le  domaine  de  l’innovation.    Donc   à   la   base   du   modèle   entrepreneuriale   on   peut   évoluer   vers   ces   3   modèles  différents.  Ensuite  l’entreprise  va  se  stabiliser  au  stade  de  la  maturité,  et  le  danger  est  de  tomber  dans  le  déclin.    Le  stade  de  maturité  est  un  stade  où  l’on  se  retrouve  dans  une  situation  risquée  car  l’organisation   peut   imploser   à   cause   des   buts   différents   des   gens   qui   gèrent  l’organisation   et   les   buts   de   l’organisation   elle-­‐même.   On   a   perdu   le   sens   de  l’organisation,  il  y  a  trop  de  conflits.  Situation  dangereuse  pour  l’organisation.  Une  organisation  peut  mourir  car  il  y  a  une  déchirure  interne  où  les  gens  ne  sont  plus  en  accord  avec  les  objectifs  de  l’organisation.    Pour  éviter  ce  risque  de  déclin,  d’être  dépassé  par  les  conflits  interne  entre  les  gens,  ou  le  fait  qu’il  y  a  des  buts  différents  il  faut  :    Suivant  la  configuration  dans  laquelle  on  se  trouve  :  Modèle  mécaniste  divisé  :  Mode  de  départementalisation  par  output.  Centralisation  du  pouvoir  qui  est  de  plus  en  plus  différentes.  Il  y  a  une  telle  départementalisation  que   des   décisions   différentes   sont   prises   dans   différents   départements   et   peuvent  entrer  en  conflit.  Modèle   professionnel  :   Personne   extrêmement   spécialisée.   Décentralisation   très  forte.  Les  personnes  commencent  à  avoir  leur  but  particulier.    Pour  redynamiser  cela,  il  faut  réduire  la  taille  de  l’organisation,  ou  réintroduire  de  l’innovation   dans   l’organisation.   On   doit   essayer   d’introduire   des   éléments   d’un  autre  type  d’organisation.    Ex  :   Dexia,   pour   survivre,   ils   vont   sortir   l’activité   belge   des   autres   activité,   il   se  recentre   sur   le   métier   de   base.   C’est   un   moyen   classique   pour   une   organisation  d’essayer  de  survivre.    Exemple  :  cas  d’Amnesty  International.  (cf  notes  Sara)  

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 L’organisation   est   constamment   dans   le   conflit,   l’instabilité.   A   travers   cette  analyse  l’organisation  va  voir  dans  quelles  type  de  modèle  elle  se  retrouve  et  face  à  quelles  danger  elle  doit  faire  attention,  quelles  sont  les  menaces  qui  pèsent  sur  elle.  Le  but  était  la  survie  de  l’entreprise.  Ici  est  donc  tout  l’intérêt  de  Mintzberg.      

   

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Deuxième  partie  :  pouvoir  et  organisation  

L’analyse   stratégique   des   organisations   (Crozier   et  Friedberg)    

Plan  • Une  recherche  inaugurale  :  l’enquête  de  Michel  Crozier  à  la  Seita • Les  principaux  concepts  de  l’analyse  stratégique  

o Stratégie o Pouvoir   o Zone  d’incertitude   o Système  d’action  concret

Exemple   d’application   autour   d’un   sens   interdit   (Remy   Bachelet,   Ecole Centrale de Lille)

 

1. Une  recherche  inaugurale  :  L’enquête  de  Michel  Crozier  à  la  Seita    La  Seita  (Entreprise  de  production  d’allumette  et  de  tabac).  C’est  une  entreprise  qui  fonctionnait  sur  un  monopole.  Il  y  avait  3  grandes  entreprises  qui  existaient  en   France,   dont   30   qui   ont   été   interrogée   par   Crozier.    La   Seita   est   une   entreprise   qui   n’a   pas   vraiment   de   contrainte   vis   à   vis   de  l’environnement  et  donc  très  indépendante.      Crozier   se   demande   comment   els   ouvriers   prennent   conscience   de   leur   classe  sociale,  comment  se  constitue  t’ils  en  classe  au  sein  de  l’entreprise  et  comme  cela  va  faire  qu’ils  vont  se  retrouver  en  groupe  de  personnes.    Il  y  a  3  types  de  travailleurs:  

-­‐ Chefs  d’atelier  (Mintzberg  :  Ligne  hiérarchique):  Voir  comment  le  travail  est  réaliser.  Vérifier  et  contrôler  le  travail  des  ouvriers.  

-­‐ Ouvrière  de  production  :  Elles  travaillent  sur  des  machines  -­‐ Ouvriers   d’entretient  :   Ouvrier   qui   appartiennent   au   support   logistique  

(selon   Mintzberg).   Regarder   à   ce   que   les   machines   fonctionnent,   donc  faire  face  aux  pannes.  

 C’est  une  entreprise  très  régulée.  Beaucoup  de  standardisation  des  procédés.  On  dit  à  la  ligne  hiérarchique  les  règles  à  respecter,  comment  doivent  se  dérouler  les  tâches.  Pas  de  marge  de   liberté  au  niveau  des   chefs  d’atelier,   ils   appliquent   les  règles.   Il   y  a  une  grosse  division  entre   les  groupes,  on  ne  peut  pas  passer  d’un  groupe  à  l’autre.    Crozier  va  faire  une  étude  intensive,  au  niveau  de  3  entreprises  en  particuliers,  et  il   interroge   les   3   groupes   de   travailleurs   (au   niveau   de   la   relation   d’autorité,  conscience  de  groupe,…).  Il  fait  des  observations  sur  le  terrain.    Si   on   reprend   la   théorie   de   Mintzberg   on   est   dans   une   entreprise   de   type  mécaniste.    

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Crozier   se   rend   compte  qu’il   y   a   plein  de   situations   qui   sont   paradoxale,   il   y   a  plein  de  conflits  au  sein  de  l’organisation.  Il  va  donc  comparer  les  30  entreprises  et   il  va  se  rendre  compte  que   les  mêmes  conflits  reviennent  à  chaque  fois  dans  chaque  entreprise.  Il  se  rend  donc  compte  qu’il  y  a  un  problème,  un  phénomène,  qui  est  récurrent.    

   Crozier   va   aller   interroger   les   relations  qu’ont   les   groupes   les   uns  par   rapport  aux  autres.  Quelles   sont   les   relations  que   les  ouvrières  de  production  ont   avec  leur   chef   d’atelier.   Il   se   rend   compte   que   les   relations   sont   en   général   bonnes,  mais  en  cherchant  plus  loin,  il  se  rend  compte  qu’il  n’y  a  pas  vraiment  de  respect  pour  les  ouvrières.  Il  y  a  bien  une  relation  d’autorité,  mais  au  niveau  informel,  les  chefs   d’ateliers   n’ont   pas   vraiment   d’influence   sur   les   ouvrières.   Les   chefs  d’atelier   ne   sont   en   faite   que   les   bras   armés   des   décisions   prises   par   d’autres.  Les  ouvrières  sont  pénalisées  sur  elle  ne  remplisse  pas  leur  taux  de  rendement,  mais  elles  ont  des  primes  sur  elle  parviennent  à  des  rendement  supérieur  à  ce  qui   leur   est   demander   (Donc   crainte,   mais   aussi   motivation).   Il   n’y   a   pas   de  conflit  donc  dans  cette  relation,  mais  pas  vraiment  de  respect.    Relation   entre   les   ouvrières   de   production   et   les   ouvriers   d’entretien.     Les  relations   sont   un   peu   ambigüe   et   Crozier   se   rend   compte   qu’il   y   a   des   choses  cachées   dans   cette   relation.   Mais   quand   Crozier   interroge   les   ouvriers  d’entretien,   ils   sont   méprisant   par   rapport   aux   ouvrières.   Ils   se   montrent  méprisant  dans  leur  relation  avec  elles,  ils  se  sentent  supérieure  à  elle.  Alors  que  formellement,   ils   ont   une   position   précaire   dans   l’organisation   car   ils   ne  participent  pas  de  manière  directe  aux  buts  de  l’organisation.    Relation   entre   les   chefs   d’ateliers   et   les   ouvriers   d’entretien.   Les   ouvriers   se  montrent   hostiles   aux   chefs   d’atelier   (pour   eux   ils   sont   incompétent).   Dans  l’autre  sens,  les  chefs  d’atelier  se  montrent  critique  vis  à  vis  des  ouvriers  mais  on  sent  qu’il  y  a  une  certaine  crainte  aussi  !    

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   Crozier  va  poser  les  mêmes  questions  aux  autres  entreprises  :    

-­‐ Questions  posées  aux  ouvrières  de  production    o Quand   une   machine   est   en   panne   est-­‐ce   que   les   ouvriers  

d’entretien  s’arrangent  pour  la  réparer  au  plus  vite  ?     Oui,  ils  font  ce  qu’ils  peuvent  33%   Ca   dépend,   il   y   en   a   qui   sont   beaucoup   moins   serviables  

55%   Non,  ils  ne  font  pas  ce  qu’ils  devraient  12%   Sans  opinion  0%    

o Vous  entendez-­‐vous  bien  avec  votre  ouvrier  d’entretien  ?   Oui  75%     Griefs   exprimés   sur   des   questions   plus   générales   au   sujet  

des  ouvriers  d’entretien     Ils  n’ont  pas  assez  de  travail  45%   La  différence  de  salaire  est  trop  élevée  59%   Le  service  technique  fonctionne  bien  43%    

-­‐ Questions  posées  aux  ouvriers  d’entretien    o Comment  vous  entendez-­‐vous  avec  les  ouvrières  ?  Et  vos  collègues  

?     Ca  va  très  bien                                41%  -­‐  21%   Ca  va                                                                    43́%  -­‐  31%   Ca  ne  va  pas  toujours      11%  -­‐  28%    

 Avec  ces  questions  ont  peut  voir  qu’il  y  a  certains  conflit  organisationnelle  qui  ne  s’expriment  pas  en  tant  que  tels  mais  qui  sont  néanmoins  présent.        

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Outil  de  diagnostic  organisationnel  :  Le  sociogramme    Acteurs   Problèmes   à  

résoudre   /  Enjeu  

Ressources   Contraintes   Stratégie  

Chefs  d’atelier  

Le  mépris  des  ouvriers   vis-­‐à-­‐vis  d’eux  

Pouvoir  formel  du   à   sa  situation   dans  la  hiérarchie  

Manque  d’autonomie  et   d’autorité.  Manque   de  respect   vis-­‐à-­‐vis   des  ouvriers  

Résignation  (Retrait   par  rapport   à   la  situation)  

Ouvrières   de  production  

Produire  plus  pour   gagner  plus  

Savoir  faire   Dépendance  vis-­‐à-­‐vis   de  son   outil   de  travail   (donc  des   ouvriers  d’entretiens)  

Agressivité  modérée.  Elles   est  obligée   d’être  correcte   avec  les   ouvriers  afin   de  pouvoir   avoir  un   outils   de  travail   qui  marche  

Ouvriers  d’entretient  

Augmenter  son  pouvoir  

Les  connaissances  qu’il   a   sur   les  machines  

Révolte,   ou  trop   de  plainte,   de   la  part   des  autres   acteurs  qui   n’accepte  plus   cette  autorité.  

Essayer   de  jouer   sur   la  qualité,   le  seuil   de  réparation.  L’obéissance  qu’il   peut  résulté   de  cette   autorité  de  fait  !  

 Exercice  qu’elle  risque  de  nous  demander  à  l’examen  !!!!    Acteurs:  Repérer   tous   les  acteurs.  Un  acteur  est  un   individu  ou  un  groupe,  pas  nécessairement   une   personne   qui   est   physiquement   présente   à   ce   moment   là  mais  une  personne  qui  influence  cette  situation,  ce  problème.  Ils  sont  concernés  par  la  situation  (ils  ne  sont  pas  toujours  physiquement  présent).    Problèmes  à  résoudre:  Objectif  de  chacun  des  acteurs.  On  est  des  individus  qui  lorsque  l’on  entre  dans  une  organisation  on  ne  poursuit  pas  uniquement  ceux  de  l’organisation,  mais  aussi  nos  objectifs  personnelles.  Cela  peut  être  des  objectifs  dont   l’acteur   est   conscient   mais   aussi   latent   (qu’il   ne   sait   pas   encore).   Les  objectifs  sont  liés  à  cette  situation  particulière.  Ce  peut  être  du  court  terme  ou  du  long  terme.  Ces  objectifs,  on  peu  en  avoir  plusieurs  (mais  on  ne  doit  prendre  en  compte   que   ceux   qui   sont   lié   au   problème).   Les   objectifs   peuvent   aller   en  opposition  les  uns  contre  les  autres.  

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 Les  ressources  :  Ce  que  l’acteur  à  a  sa  disposition  pour  réaliser  ses  objectifs.  A  quoi  l’on  peut  faire  appel  pour  atteindre  nos  objectifs.    Les   contraintes  :  Ce  à  quoi  on  doit   faire   face,  et  qui  nous  empêche  de   réaliser  nos  objectifs  (ex  :  Des  règles,  des  règlements,  des  personnes,…).    La  stratégie  :  L’acteur  donné  à  son  objectif.  Il  va  faire  un  calcul  (par  rationnel)  et  il  va  mettre  son  objectif  en  rapport  avec  ses  ressources  et  ses  contraintes  afin  de  s’assurer  d’atteindre  son  objectif.  Mais   il   faut  aussi  savoir  que   l’information  est  imparfaite.  On  ne  sait  pas  toujours  l’ensemble  des  ressources  dont  on  dispose,  et  les   réelles   contraintes   auxquelles   on   doit   faire   face.   C’est   donc   préparer   une  stratégie  afin  d’atteindre  ses  objectifs.    Conclusion  :    Contrairement   à   l’organigramme   de   l’organisation   qui   montre   que   les   chefs  d’atelier  et  les  directeurs  d’usines  ont  le  pouvoir.  Mais  en  analysant  les  relations  informelles   ont   se   rend   compte   que   le   pouvoir   est   aux   mains   des   ouvriers  d’entretiens.  Et  les  acteurs  qui  ont  le  moins  de  pouvoirs  sont  les  chefs  d’ateliers  et  puis  les  ouvrières  de  production.    Ce   qu’il   faut   retenir,   c’est   que   l’on   peut  mettre   en   place   une   organisation   avec  plein  de  règle,  et  plus  il  y  a  des  règles  au  niveau  formels,  et  plus  les  relations  sont  cadenassées,  plus  il  y  a  de  la  place  pour  des  zones  d’incertitude  et  plus  ces  zones  peuvent  avoir  un  impact  énorme  sur  les  relations  dans  l’organisation.    La  relation  la  plus  tendue,  est  celle  entre  els  ouvriers  et  les  ouvrières.  Et  il  est  de  voir  jusqu'à  quel  point  les  ouvrières  acceptent  de  donner  ce  statut  d’autorité  des  ouvriers  avant  de  se  révolter.      Grâce  à  l’analyse  stratégique  ont  peut  voir  que  dans  un  système  donné  avec  des  relations  données  ont  peut  avoir  des  faits  qui  vont  changer  le  système  de  relation  et  de  pouvoir  du  tout  au  tout.    

2. Les  principaux  concepts    

a. Le  pouvoir  : • «  A  exerce  du  pouvoir  sur  B  dans  la  mesure  où  il  obtient  de  B  une  action  

que  ce  dernier  n'aurait  pas  effectuée  autrement.  »  (R.  Dahl) • Relation    :  le  pouvoir  a  toujours  une  dimension  relationnelle  !  On  n’a  pas  

du   pouvoir   parce   qu’on   est   charismatique.   Le   pouvoir   n’est   pas   lié   aux  caractéristiques   d’une   personne   mais   c’est   toujours   une   relation   de  négociation.  «  J’ai  du  pouvoir  parce  que  l’autre  personne  avec  qui   je  suis  en  relation  accepte  cette  relation  de  pouvoir  ».  Il  faut  que  je  sois  désireux  d’obtenir   quelque   chose   d’une   personne   et   que   cette   personne   soit   elle  même   en   relation   avec   moi,   que   je   puisse   lui   apporter   quelque   chose  

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sinon  elle  n’aura  aucun  intérêt  à  être  dans  cette  relation  de  pouvoir.  Il  faut  que   les  personnes   sur  qui  ont  a  une   relation  de  pouvoir  acceptent   cette  relation  de  pouvoir. La  relation  est  :

o Instrumentale  :   on   a   du   pouvoir   sur   quelqu’un   parce   qu’on   a   un  objectif.  Il  y  a  toujours  un  objectif  de  la  personne  qui  a  le  pouvoir.

o Non   transitive  :  A  peut   faire   faire  quelque   chose   (x)   à  B  et  que  B  peut  faire  faire  à  C  cette  même  chose  (x),  ca  ne  veut  pas  dire  que  A  peut  avoir  ce  même  pouvoir  de  faire  faire  la  même  chose  (x)  à  C.

o Réciproque,  mais  déséquilibrée  :  Si  on  rentre  dans  une  relation  de  pouvoir  c’est  parce  qu’on  est  avec  quelqu’un  dans  cette  relation.  Il  faut   pouvoir   offrir   quelque   chose   que   la   personne   soumise   au  pouvoir.  Il  y  a  toujours  un  déséquilibre  mais  on  doit  toujours  avoir  quelque  chose  à  offrir  !

 

b. Sources  du  pouvoir  :    Qu’est  ce  qui  fait  qu’on  a  du  pouvoir  ?

• L’expertise  :   fait  d’avoir  des  compétences  dans  un  domaine  que  d’autres  n’ont   pas.   Il   faut   que   ces   compétences   soient   rares  mais   également  demandées  et  utiles  !  Plus  elles  sont  rares,  plus  on  a  besoin  de  nous.  Ex  :  on  étudie  les  sciences,  c’est  relativement  rare  et  donc  on  est  demandé  (aussi  parce  qu’elles  sont  utiles  et  demandées).

• Le  réseau  :  avoir  un  réseau  c’est  être  une  personne  pivot  dans  une  sorte  d’organisation.  On  a  d’autant  plus  de  pouvoir  qu’on  est  la  seule  personne  qui  peut  mettre  l’entreprise  en  relation  avec..   «  La   force   des   liens   faibles  »   par   Marc   Granovetter  : Il y a deux types de liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous permettent de passer dans des cercles différents. Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en tant que nœud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans différents mondes. (Crozier et Friedberg)

• L’information   et   la   communication  :   C’est   pas   le   fait   d’avoir   beaucoup  d’information,  mais   le   fait  d’avoir  de   l’information  avant   les  autres  et  de  l’information  que  les  autres  n’ont  pas.  

• Les  règles  :  Ca  porte  sur  le  contrat,  règles  de  fonctionnement  implicites  à  l’intérieur   de   l’organisation,   règles   liées   au   contrat   de   travail,   etc.   Ca   va  nous  permettre  de  savoir  ce  qu’on  peut  se  permettre.  Fait  de  connaître  des  règles  par  exemple  en  droit  commercial  va  aider  le  sommet  hiérarchique  à  faire  les  choses  biens.  

       

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c. Zone  d’incertitude  :    Nécessaires  pour  pouvoir  utiliser  les  ressources  ci-­‐dessus.  Dans  les  organisations  on  essaye  de  prévoir  un  maximum  les  incertitudes,  mais  il  est   impossible   de   tout   prévoir,   il   y   a   toujours   des   imprévus.   Ces   aléas  représentent  des   risques  pour   l’organisation.   Les   zones  d’incertitudes   sont  des  espaces   «  point   d’interrogation  »   ou   on   ne   sait   pas   les   décisions   qui   vont   être  prises  etc.  Avoir  la  maitrise  sur  ces  zones  d’incertitudes  est  important.  Plus  il  y  a  des  règles,  plus  les  zones  d’incertitudes  sont  cadenassées,  plus  ce  sont  des  zone  de  pouvoir  important.    On  a   au  moins   tous  un  pouvoir   lié   à  une   zone  d’incertitude,   c’est  notre  propre  participation,   notre   propre   comportement.   Donc   on   peut   agir   sur   cette   zone  d’incertitude,  on  a  tous  une  certaine  liberté  dans  l’organisation.  Certains  ont  des  zones  d’incertitudes  beaucoup  plus  grandes  que  d’autres.

• Marges   de   liberté,   impossible   à   complètement   réglementer,   dont   les  acteurs  disposent  pour  mettre  à  profit  la  poursuite  de  leurs  strategies =>  accent sur  l’autonomie  et  le  pouvoir

• Les   acteurs   cherchent   à   contrôler   les   zones   d’incertitude   autour  desquelles  se  développent  des  relations  de  pouvoir

• Tout   acteur   contrôle   au   moins   une   zone   d’incertitude   :   sa   propre  participation

 

d. Acteur  :  • Libre    :  On  est  tous  libres,  c’est  un  point  très  très  important  pour  Crozier  

et   Friedberg.   On   ne   peut   pas   se   conformer   tout   à   fait   aux   objectifs   de  l’organisation,  on  a  nos  objectifs  personnels.  Bien  sur  on  y  adhère  mais  on  va   également   développer   nos   propres   buts   qui   peuvent   d’ailleurs   être  contradictoires  les  uns  avec  les  autres.  

• A  ses  propres  buts    ⇒l’acteur  développe  et  poursuit  des  stratégies    

• Rationalité  limitée  (March  &  Simon).  Dans  une  situation  on  agit  toujours  en   fonction   des   informations   dont   on   dispose   à   un  moment   donné.   On  développer  des  stratégies  et  comportement  en  fonction  des  informations  qu’on  a  et  de  notre  évaluation  personnelle.    

 

e. Système  d’action  concret    :    Mise  en  commun  de  tous  les  concepts  précédents.  

• Système  =  éléments  interdépendants  qui  constituent  une  totalité • Action  =  action  collective,  les  acteurs  dépendent  les  uns  des  autres • Concret  =  contingent  et  local  =  le  problème  à  résoudre  se  pose  de  manière  

différente  dans  chaque  lieu • ensemble  de   jeux  structurés  entre  des  acteurs   interdépendants,  dont   les  

intérêts  peuvent  être  divergents  voire  contradictoires • Fonctionnement   réel,   résultat   des   arrangements   et   rapports   de   pouvoir  

(relations  et  alliances)  entre  les  acteurs  au  sein  d’une  organisation • Toujours  provisoire  et  précaire  

⇒ Approche  inductive,  raisonnement  déductif  

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Crozier  et  Friedberg  s’intéressent  toujours  à  des  problèmes  et  des  situations  très  concrets.    On  a  une  situation.  Par  rapport  à  cette  situation  a  une  série  d’acteurs.  Les  acteurs  ont   un   enjeu   lié   à   cette   situation   déterminée.   Ils   vont   vouloir   agir   dans   cette  situation.   Il  ne   faut  pas   juste  un  enjeu,  mais   il   faut  aussi  des   ressources  et  une  capacité  d’agir.  Il  faut  également  maitriser  les  zones  d’incertitudes.  Chaque   acteur   va   développer   des   stratégies   qui   lui   sont   spécifiques.  Quand   on  fait   la   somme   de   toutes   les   stratégies   différentes,   on   a   le   système   d’action  concret.  On  voit  qu’il  y  a  des  personnes  beaucoup  plus  influentes  que  d’autres.    Situation   Acteurs       Stratégies                         Enjeux        Σ  Stratégies  =  SAC                    

Ressources            

Zones  d’incertitudes      Système    car  ce  sont  des  élément  interdépendants  qui  forment  une  totalité.  Action   car   on   est   toujours   acteurs   qui   posent   des   actions   et   c’est   cela   qui   va  fonder  l’organisation.  Concret  car  on  s’intéresse  à  des  situations  très  particulières  à  un  moment  donné.    Il   faut  avoir  un   raisonnement  qualitatif   et   inductif  pour   réaliser  un  SAC.   Il   faut  comprendre   qui   sont   les   acteurs,   les   rencontrer,   comprendre   leurs   stratégies,  leurs   zones   d’incertitudes   etc.   et   pour   cela   il   faut   faire   des   entretiens   très  poussés,  etc.   Il   faut  une  compréhension   très   fine  de   l’organisation  qu’on  étudie  pour  faire  une  analyse  à  la  Crozier  et  Mintzberg.    

Slides  :  Exemple  d’application  :  autour  d’un  sens  interdit.    Mise  en  place  d’un  nouveau  plan  de  circulation.  Concrètement  :  mettre  en  place  des  sens  interdits.  Conséquence  :   cela   provoquait   un   détour   de   plus   ou   moins   3   km   pour   les  automobilistes  qui  passaient  dans  cette  zone.  Le  comité  de  quartier  est  à  la  base  de  ce  projet,  mais  il  y  a  également  les  riverains  qui  étaient  très  positifs  par  rapport  à  ce  projet  (mais  d’autres  étaient  tout  à  fait  réticents).    NB  :   Les   acteurs   peuvent   être   des   individus   réunis   en   groupe,   pas   forcément  isolés.  Le  maire  adjoint  à  la  sécurité  :  son  rôle  est  de  se  soucier  de  la  sécurité  donc  lui  aussi   est   positif   mais   il   a   tout   de  même   des   choses   à   perdre   car   les   riverains  réticents  pourraient  décider  de  ne  plus  voter  pour  lui.    Les   commerçants   sont   opposés   au   projet   car   avec   la   mise   en   place   des   sens  interdit,   l’accès  à  l’hôtel  est  beaucoup  plus  compromis  et  donc  les  propriétaires  sont  très  négatifs  car  cela  empêche  les  clients  d’arriver  facilement,  etc.  

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Les   autres   commerçants   ont   peur   que   suite   à   la   mise   en   place   le   quartier  devienne  un  quartier  mort  et  donc  mauvais  pour  le  commerce.  Le  maire  n’est  pas  du  tout  un  acteur  au  début  du  projet  car  il  est  très  préoccupé  par  des  ennuis   judiciaires  et  donc   il  a  beaucoup  de  ressources  (car  c’est   lui  qui  peut   prendre   la   décision   de   mettre   en   œuvre   le   plan),   il   maitrise   des   zones  d’incertitudes,   mais   au   début   il   n’a   pas   d’enjeu,   d’objectif   par   rapport   à   cette  situation   de   départ   à   cause   des   préoccupations   judiciaires.   Donc   au   début   ce  n’est  pas  un  acteur.  Les  pompiers  pourraient  devenir  des  acteurs  si  il  y  a  un  incident  dans  la  zone  et  qu’ils  ont  du  mal  à  y  accéder  à  cause  du  plan  mis  en  place,  mais  au  début  ils  n’ont  pas  d’implications  et  ne  sont  donc  pas  acteurs.  Pour   devenir   acteur   on   peut   créer   une   association   pour   devenir   un   acteur  collectif  et  avoir  plus  de  poids  dans  le  projet.  Disposer  d’un  certain  nombre  d’informations  donne  également  du  pouvoir.    Un  autre  élément  qui  peut  donner  du  pouvoir  est  les  ressources  techniques.  Les  associations  de  riverains  vont  développer  un  blog  et  un  site  internet,  ce  sont  des  ressources  techniques.    Les  automobilistes  de  passage  ne  sont  pas  vraiment  des  acteurs  de  la  situation.  Ils   ont   un   intérêt,   un   enjeu   dans   l’histoire   car   ils   se   retrouvent   dans   des  embouteillages  suite  à  la  mise  en  place  du  plan,  mais  ils  n’ont  ni  les  ressources  ni  les   zones   d’incertitude.   Ils   n’ont   donc   pas   le   pouvoir   nécessaires   pour   agir   et  donc  devenir  acteurs  de  la  situation.  Zone  d’incertitude  :   il   y   a  des  personnes  qui  ont  un  pouvoir   important,  qui  ont  des  ressources,  qui  sont  le  personnel  technique  (agent  des  voieries),  car  ce  sont  eux  qui  vont  mettre  en  place  les  sens  interdit,  mais  ils  n’ont  pas  spécialement  de  zone   d’incertitude   puisqu’ils   sont   cadenassés   dans   les   décisions   du   maire,   ils  n’ont   aucune   liberté,   et   donc   ce   ne   sont   PAS   des   acteurs   de   la   situation.  (Contrairement  à  ce  qui  est  écrit  sur  le  slide).      NB  :  Notes  Emily  :    

a) La  situation  de  départ  On   décide   de  mettre   des   sens   interdits,   ce   qui   provoque   un   détour   de   +-­‐   3km  pour  les  automobilistes  qui  passaient  dans  cette  zone.  

b) Les  personnes  en  présence  Les   acteurs   centraux:   Le   comité   de   quartier,   les   riverains   qui   sont   positifs   au  projet.  Pour   certains   riverains   cela   est   vraiment   négatif   (rue   plus   isolée,   ou   plus   de  passage).  Le  maire  adjoint  à  la  sécurité  :  Positif  vis-­‐à-­‐vis  du  projet,  mais  il  a  quelque  chose  à  perdre  car  ceux  qui  sont  contre  le  projet  ne  voteront  plus  pour  lui.  Les   commerçants,   sont   retissant   au   projet.   Avec   la   mise   en   place   des   sens  interdits,   l’accès  aux   commerces  est  beaucoup  plus  difficile.   Ils  ont  peur  que   le  quartier  devienne  un  quartier  mort.  Le  maire  :  Au  début,   il   n’est  pas  un   acteur,   car   il   est   préoccupé  par  des   ennuis  judiciaire,  il  a  beaucoup  de  ressources,  il  maitrise  une  grande  zone  d’incertitude  (il  peut  révoquer  le  projet  ou  pas),  mais  il  n’est  pas  acteur  de  ce  projet  car  il  est  plutôt  préoccupé  par  ses  ennuis  judiciaire.  

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Les  pompiers,  ils  pourraient  devenir  des  acteurs  si  il  y  a  un  accident  dans  la  zone  et  qu’il   est  plus  difficile  d’y   accéder  à   cause  des   sens   interdits,  mais   ils  ne   s’en  préoccupent   pas   au   début   du   projet,   donc   ils   ne   sont   pas   acteurs   mais   ils  pourraient  le  devenir.  Les   acteurs  positifs   au  projet   se   regroupent   en  association  afin  d’avoir  plus  de  pouvoir.  Les   acteurs   se   forment   souvent   en   un   groupe   afin   de   disposer   de   plus   de  ressources.  

c) Hiérarchie  Le  maire  est  celui  qui  décide  si  oui  ou  non  le  projet  se  fera.  

d) Ressources  techniques  Les   associations   développent   un   certain   nombre   de   techniques   pour   arriver   à  leur  fin.  

e) Les  automobilistes  de  passage  Les  automobilistes  de  passage,  on  ne  peut  pas  les  considérer  comme  des  acteurs,  car  ils  n’ont  pas  de  ressources,  ni  de  stratégie,  même  si  ils  sont  concerné  par  cela  (bouchons,  etc…).  

f) Acteurs  contrôlant  des  ressources,  mais  de  ZI  Les  agents  des  voiries  qui  ont  des  ressources  importantes,  mais  en  même  temps  ils  n’ont  pas  de  maîtrise  sur  une  ZI,  car   leurs  actions  vont  dépendre  des  ordres  du  maire.  Ils  ne  sont  donc  pas  acteurs.      Diagramme  de  synthèse  :  ATTENTION  EXAMEN    

 

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 Il  ne  s’utilise  que  quand  on  fait  une  analyse  de  projet.  On  met  en  abscisses  tous  les  acteurs  qui  ont  un  enjeu  contre  un  projet.  En  ordonnée  on  met  les  acteurs  qui  ont  un  enjeu  favorable  au  projet.  Plus  on  va  a  droite,  plus  il  y  a  d’enjeux  contre,  et  plus   on  monte,   plus   on   a   d’enjeux  pour.  On  peut   situer   les   acteurs   les   uns  par  rapport  aux  autres.    

   On  peut  être  :  (positionnement)  

-­‐ Concertatifs  (Favorables  au  projet  mais  qui  ont  quelques  points/éléments  qui  feraient  qu’ils  ne  sont  pas  totalement  pour.)    

-­‐ Déchirés  (Ils  ne  savent  pas,  ils  sont  tirés  des  deux  côtés)  -­‐ Hésitants  (Ils  n’ont  pas  d’arguments  pour,  ni  contre,  il  sont  donc  sans  avis,  

hésitant)  -­‐ Engagés  (Très  favorable  au  projet)  -­‐ Passifs  (ni  pour  ni  contre)  -­‐ Divergeant  (Négatif  mais  pas  trop)  -­‐ Opposants  (négatif)  -­‐ Irréductibles  (Ceux  qui  sont  fortement  opposés  au  projet)  

 Le  service  technique  :  Passif,  ils  ne  sont  pas  encore  acteurs  du  projet,  ils  attendent  les  instructions  du  maire.  Les   automobilistes  :   Sont   opposant,   mais   pas   au   point   de   se   constituer   en  organisation  Les  commerçant  :  Se  sont  constitués  en  organisation  et  prennent  des  actions.  Maire  adjoint  :  Pour,  mais  a  quelque  chose  à  perdre  Comité  de  quartier  :  Totalement  pour  Le  maire  :  Dubitatif,  il  a  quelque  chose  à  perdre  Les  parents  :  Sont  déchirés  vis-­‐à-­‐vis  de  la  sécurité  de  leurs  enfants  

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Les  journalistes  :  Ne  prennent  pas  positions  Pompiers  :  N’ont  pas  encore  d’avis,  ne  prennent  pas  d’action.    Les  stratégies  mises  en  place  :  

-­‐ Fédérer   les  mécontents  :   pétitions  mises   en   place   par   les   commerçants.  Essayer  d’arrêter  le  projet.  

-­‐ Essayer  de  jouer  la  montre  du  côté  des  partisans.  Laisser  passer  du  temps  pour   que   les   opposants   s’essoufflent   et   laissent   tomber.   C’est   une  stratégie  qu’on  utilise  très  souvent,  en  tant  que  partisan  d’un  projet  mais  aussi  en  tant  qu’opposant.    

 Représentation  schématique  finale  à  laquelle  on  aboutit.  

   Aliance  =  Noir  Opposition=  Blanc  Négociation=  Gris    On   a   vraiment   une   opposition   entre   les   ouvriers   d’entretient   et   de   production  mais  avec  chaque  fois  des  alliances  entre  les  deux.      

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   Issue  finale  de  la  situation  :    Situation  de  compromis.  Le  maire  s’est  réveillé  et  est  devenu  acteur,  et  face  aux  pressions,   il  maitrisait   la  zone  d’incertitude  de  prendre  cette  décision   finale  ou  non.   Il   a   décidé   de  mettre   en   place   certains   sens   interdits  mais   pas   tous.   C’est  donc  le  maire  qui  décide.    Voies  ouvertes  par  l’analyse  stratégique  :  

 Important  de  savoir  qui  sont   les  résistants  au  projet,  et  qui  sont   les  gens  pour.  C’est  extrêmement  important  pour  la  réalisation.  Comprendre  le  positionnement  stratégique   des   différents   acteurs   à   un   moment   donné   est   extrêmement  important  !      NB  :  Notes  Emily  :  Quand   il   y   a   une   résistance   au   changement,   cela   signifie   qu’ils   résistent   au  changement  qu’il  pourrait  y  avoir  sur  leur  zone  de  pouvoir,  de  décision.  Donc  si  ils  s’y   opposent   ce  n’est   pas  par  peur  du   changement,  mais   parce  qu’ils   ont   quelque  chose  à  perdre.    

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 En  sachant  qui  va  perdre  au  changement  ou  et  qui  pas,  on  pourra  se  mettre  à   la  place   de   des   personnes   et   comprendre   les   comportements   futurs   des   différents  acteurs   au   sein   de   l’organisation.   On   pourra   donc   voir   quelles   sont   les   voies  possibles,  quelles  sont  mes  possibilités  d’actions.    

 Une  fois  qu’on  a  fait  l’analyse  stratégique  on  a  encore  rien  résolu.  Il  faut  réfléchir  à   un   plan   d’action   ensuite.   On   peut   par   exemple  mettre   en   place   une   analyse  SWOT,  ou  faire  un  brainstorming,  etc.    

   Si  on  devait  classer  l’analyse  stratégique  dans  le  tableau  ou  on  distingue  la  vision  formelle  de  l’organisation  d’une  approche  plus  informelle  de  l’organisation,  ou  la  classifierait-­‐on  ?  Approche  formelle  ou  plutôt  informelle  ?  C’est  une  approche  informelle,  une  analyse  qui  se  base  sur  les  aspects  informels  de  l’organisation.      Autre  aspect  important  :    

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Pour   Mintzberg   les   individus   s’adaptent   à   différentes   variables   au   sein   de  l’organisation   (environnement,   vieillissement   de   l’organisation,   etc.).   On   est  déterminé  par  les  caractéristiques  de  l’organisation.  Pour  Crozier  et  Friedberg,  ce  sont  les  acteurs  qui  vont  créer  l’organisation  !  Donc  c’est  tout  à  fait  différent.  En  définitive  les  acteurs  font  l’organisation.    

Documentaire:  “La  mise  à  mort  du  travail”    Un   film   réalisé   par   Jean   Robert   Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-­‐a-­‐mort-­‐du-­‐travail)        Notes  pendant  la  vidéo  :    France  :  Carglass  :  A  l’heure  actuelle  :  grande  crise  au  niveau  de  la  souffrance  au  travail  (en  France  le  taux  de  suicide  lié  au  travail  est  énorme)  

• Suis-­‐je   d’accord   avec   le   constat   fait   dans   le   reportage  ?   qu’est   ce   que   j’en  pense  ?  

• Avec   l’analyse   théorique  de  Mintzberg,  quelles   sont   les   caractéristiques  de  l’organisation  étudiée  dans  le  reportage  ?  

• On   a   vu   l’analyse   stratégique   (2   derniers   cours),   le   reportage   va  montrer  une  série  de  situations,  y  en  a  t  il  une  ou  plusieurs  qui  seraient  intéressantes  à  analyser  du  point  de  vue  stratégique  ?  

 Depuis  des  années  :  crise  du  travail,  mutation  accelerée  etc.  Entreprise  observée  :  normale,  semblable  aux  autres  :  Carglass  

Une  seule  activité  :  remplacer  des  pare-­‐brise.    Société  de  service  leader  dans  son  marché.  Totalement  standardisée,  extrêmement  rentable.  Ils  veulent  devenir  une  référence  en  matière  de  service.    220  centres  de  réparation  dans  toute  la  France.    1er  étage  :  call  center  –  réception  des  clients  qui  ont  un  problème  avec  leur  véhicule.  Ils  ont  8min  pour  trouver  une  solution.    Environ  180  personnes  pour  traiter  7000  appels  en  une  journée.    Ils  veulent  des  employés  fiers,  heureux  et  efficaces.  Accent  sur  la  motivation,  malgré  un  travail  plutôt  répétitif.  Il  y  a  des  challenges  pour  lesquels  ils  peuvent  concourir  et  qui  leur  permettent  de  gagner  un  peu  plus  d’argent  si  ils  gagnent.  Besoin  d’être  écoutés  par   leur  patron,  ce  dernier  doit  pouvoir   les  comprendre,   les  développer,  les  coacher,  etc.  C’est  l’idéal  vers  lequel  ils  tendent.      Carglass  veut  être  le  choix  naturel  dans  le  domaine  du  bris  de  glace.    Années  50  :  service  peu  différencié,  c’était  à  l’usager  de  s’adapter    

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Début  70  :  On  crée  des  segments  documentaires,  des  cibles,   la  ménagère  de  moins  de  50  ans,  etc.    80  :   marchés   saturés,   on   communique   sur   la   satisfaction   des   clients.   Qualité   et  productivité  sont  les  maitre  mots  –  client  roi.    Actuellement  :  il  faut  faire  du  standard  tout  en  s’adaptant  à  chaque  individu.    Quand   on   travaille   dans   un   call   center  :   on   se   rend   compte   qu’on   est   pas   grand  chose,   il   faut   être   super  ponctuel,   travail   très  automatique.  Au  début   ça   va,  mais  répéter  le  même  speech  pendant  10h  on  en  peut  plus.  Ce  n’est  pas  vraiment  humain.  Monde   invisible   d’anonymat   total.   On   redevient   soi   en   sortant   de   là.     Il   ne   faut  surtout   pas   prendre   les   choses   de   manière   personnelle   quand   on   appelle   ces  personnes.    A  la  fin  il  faut  dire  ce  qu’on  a  bien  fait  et  ce  qu’on  a  oublié  de  faire.  Il  y  a  un  script  et  il   faut  suivre   le  script.  Si  on  ne   l’a  pas  respecté   il   faut  négocier  avec   le  patron.  Le  travail  n’est  plus  un  service  qu’on  rend  mais  une  tâche  qu’on  exécute.  C’est  une  des  raisons  de  la  démission.  Le  taux  de  turnover  coute  très  chers  aux  patrons  en  terme  de  formation,  etc.  C’est  pourquoi  les  critères  d’embauche  sont  très  particuliers.    Exercice  :  Groupe  de  6  «  amis  »,  il  faut  les  convaincre  d’une  destination  de  vacances.  Ensuite   dire   ce   qu’on   a   pensé   de   sa   prestation,   de   celle   des   autres,   etc.   Faire   un  feedbacks.    But  :  trouver  des  chômeurs  prêts  à  descendre  des  chômeurs.  C’est  comme  cela  que  ça  fonctionne.    «  On  t’oblige  à  aimer  ta  boite  ».    Différence   entre   une   entreprise   qui   réussit   vraiment   bien   et   une   qui   réussit  moyennement  ?  Les  hommes,  et  donc  le  management.      Après  le  recrutement  :  la  formation.  Exercice  :   circuler   le   plus   rapidement   possible   les   uns   avec   les   autres   sans   se  toucher.  Objectif  :   faire   comprendre   que  …   il   vaut  mieux   jouer   sur   les   sentiments  que  sur  l’autoritarisme.  Ensuite,  ils  doivent  se  faire  des  compliments.  

Faire  comprendre  la  dimension  humaine  du  management  Exercice  :   entretiens   de   félicitation   et   de   recadrage,   ce   sont   les   employés   qui   les  mènent.    Globalisation   =   tout   standardiser.   Même   locaux,   couleurs,   outils,   gestes   répétés  quotidiennement  par  les  techniciens,  tâches  identiques  partout  et  pour  tous.      Ils   ont  des  objectifs.  Normalement   ils   ont  45  min  pour   faire  un  pare  brise,   ce  qui  n’est  pas  énorme.  On  leur  demande  de  réaliser  un  boulot  pour  4  personnes  à  2,  c’est  problématique.   Beaucoup   de   boulot,   ils   doivent   donc   empiéter   sur   leurs   pauses.  Pourquoi  pas  plus  de  techniciens  ?  Parce  que  plus  de  techniciens  =  plus  de  couts.    

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Cadre  :  «  si  t’as  n’importe  quelle  question,  pose  là,  je  te  répondrai  dans  la  journée,  le  but  c’est  qu’on  travaille  ensemble,  blablabla  ».    La   publicité   est   essentielle   pour   les   entreprises   de   service.   Carglass   fait  énormément   de   publicité.   Les   spots   sont   enregistrés   par   des   volontaires.   Chaque  employé   peut   donc   avoir   son   quart   d’heure   de   gloire   avec   en   prime   un   chèque  cadeau.    30%   des   clients   viennent   spontanément   chez   Carglass,   le   reste   des   clients   est  envoyés   par   les   assureurs   avec   qui   Carglass   est   sous   contrat.   Mesure   de   la  satisfaction   des   clients,   pour   savoir   ce   qu’ils   ont   pensé   du   système.   Fréquente  analyse   des   indicateurs   qui   tombent   suite   à   cela.   On   classe   les   centres   selon   la  satisfaction  des   clients,   et   les  meilleurs   centres  ont   les  plus  gros  bonus,   jusqu’aux  moins  bons  qui  n’ont  rien.  Ca  motive,  c’est  un  système  très  efficace  !  La  prime  à  la  satisfaction  est  fixe,  elle  ne  change  pas  peu  importe  les  bénéfices.  Augmentation  de  la  compétition.  On  pourrait  croire  à   l’esprit  d’équipe  grâce  à  cette  prime.   Il   s’agit  bien   d’une   prime   d’équipe,   mais   un   seul   ouvrier   qui   travaille   moins   bien   est   un  maillon   faible   qui   ralentit   son   équipe,   et   donc   chacun   contrôle   son   prochain,   et  l’ambiance  n’est  pas  dingue.    Tout   cela   ne   sert   qu’à   une   chose  :   détourner   l’attention   de   ceux   qui   ne   font   qu’à  contribuer  au  but  ultime  de  l’entreprise  :  les  travailleurs.    Belgique  :  Belron.  Belron  –  Carglass.  (  ?).  D’ieteren.    Réactions  sur  la  vidéo    

Standardisation  des  procédés  –  résultats   Division  verticale  et  horizontale  forte  du  travail   Départementalisation  par  input  (ou  matricielle  ?  analyser  organigramme)   Coordination  par  mode  de  formalisation  des  performances  et  activités   Typiquement  une  ORGANISATION  MECANISTE  

o Provoque  des  grands  mal  être  au  travail.        Si  on  devait  analyser  une  situation..  ?    Tout  (niveau  call  center)  se  passe  finalement  de  la  manière  dont  cela  a  été  décidé  par  l’organisation  formelle  dans  l’entreprise.      On  pourrait   s’intéresser  à  ce  qui  se  passe  dans   l’atelier,  pourquoi  cela   se  passe  mal   et   ne   correspond   pas   a   ce   qui   a   été   décidé   de   manière   formelle   dans  l’entreprise.    Quand   faut   il   se   référer   à   l’analyse   stratégique   pour   une   situation   donnée  ?  (EXAM)        

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Troisième  partie  :  Culture  et  organisation  

La  théorie  des  conventions  –  Boltanski  &  Thévenot    Approche   encore   différente   et   complémentaires   des   deux   approches  précédentes.   Elle   ne   se   concentre   pas   sur   les   dimensions   formelles   de  l’organisation   ou   sur   le   pouvoir   concret,   mais   sur   les   compromis   dans  l’organisation.  C’est  une  théorie  qui  se  concentre  sur  les  aspects  plus  culturels.    Une  organisation  existe  en  fonction  d’un  but.  Qu’est  ce  qui  fait  que  cet  objectif  va  paraître  aux  yeux  des  acteurs  de   l’organisation  comme  étant  un  but  qui  vaut   la  peine  qu’on  s’investisse  ?    Base  du  cours:  Présentation  de  Jean  Nizet  (cf  Icheccampus)  

Plan    

• Le  cas  de  Crustaqual    • La  théorie  des  conventions    • Qu'est-­‐ce  qu'une  convention  ?    • Quelles  en  sont  les  composantes  ?    • Registres  de  justification    

o Les  cités  de  Boltanski  &  Thévenot    • Évolution  et  coexistence  des  conventions  

 

1. Introduction  :  Etude  de  cas    Vidéo  :  La  production  de  crevettes  et  l’Europe.    A  l’intérieur  de  toute  organisation,  il  existe  des  registres  de  justification.    Comment   trouve-­‐t-­‐on   des   compromis   entre   ces   différents   mondes,   ces  différentes  justifications.    Le  patron  de  l’entreprise  est  français  et  béninois,  il  a  toujours  vécu  au  Bénin.  Au  bout  d’un  certain  temps  il  va  faire  faillite  à  cause  de  cette  confrontation  entre  les   normes   d’hygiène   différentes   entre   ce   qui   se   pratique   dans   l’Union  Européenne   et   le   Bénin.   Augmentation   des   pressions   au   niveau   des   normes  (notamment   d’hygiène)   lorsqu’ils   veulent   pénétrer   le   marché   européen,   et  pression  de  la  part  de  leurs  créditeurs.    Ces   confrontations,   c’est   un   problème   qui   est   rencontré   par   toutes   les  entreprises   aujourd’hui.   Aujourd’hui   il   faut   réinventer   une   nouvelle   logique   de  justification  à  l’intérieur  des  organisations.    NB  :  Notes  Emily  :  On  voit  très  bien  dans  cette  vidéo  la  confrontation  entre  deux  différents  mondes.  Un  monde   plus   traditionnel   et   un   monde   plus   industriel   (norme   européenne).  Coexistence  de  monde.  

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On  va  voir  qu’a  l’intérieur  de  toute  organisation,  on  peut  observer  une  coexistence  de   deux  mondes.  Mais   comment  peut-­‐on   faire   pour   conjuguer   ces   deux  différents  mondes,   comment   trouver  des  compromis  entre  ces  différents  mondes,  différentes  visions  ?    Dans   cette   vidéo,   le   patron   est   français   et   béninois,   et   il   a   mis   en   place   cette  entreprise   (qui   est   un   peu   la   succès   story   de   la   région)   et   pour   finir   il   va   faire  faillite.   Pourquoi  ?   Et   bien   à   cause   de   ces   différences   de   cultures,   de   visions,   de  mondes.   En   effet   avec   les   normes   européennes   cela   ne   va   pas   coïncider   avec   les  normes  d’hygiène  du  Benin.  Ce  patron  va  subir  deux  pressions,  une  au  niveau  des  normes  européennes  difficiles  à  atteindre  et  vis  à  vis  de  ses  investisseurs  qui  voyant  qu’ils   ne   peuvent   respecter   les   normes   européennes   vont   refuser   de   continuer   à  financer  cela.  On   voit   donc   que   c’est   un   problème   qui   rencontrer   de   manière   récurrente   par  toutes  les  entreprises,  ne  fusse  que  par  les  grosses  critiques  du  monde  industriel  et  marchant  et  du  poids  que  cela  pèse  sur  l’environnement,  le  monde  social.    

2. La  théorie  des  conventions    C’est  la  théorie  la  plus  récente  parmi  celles  vues  dans  le  cours.  Théorie  développée  dans  les  années  1980  à  la  frontière  de  l’économie,  sociologie  et  gestion.   Inventée  au  départ  par  des  économistes  qui  vont   faire   le   constat  de  difficultés.    Auteurs  de  référence  français  :  Robert  Salais,  André  Orléans,  Pierre-­‐Yves  Gomez,  Luc  Boltanski,  Laurent  Thévenot    Elle   va   proposer   un   cadre   d’analyse   qui   peut   nous   «  offrir   des   lunettes  »   pour  analyser  tous  types  de  situations  dans  des  organisations.    Chaque  théorie  va  avoir  une  théorie  particulière  de  l’organisation.      Examen  :   définition   de   l’organisation   et   savoir   dire   à   quel   type   de   théorie   cela  correspond  le  mieux.    Organisation  selon  la  théorie  des  conventions  :

• Dispositif/montage   composite   de   différentes   manières   de   considérer  l’action.   Mintzberg   dit   «  ok   ya   pas   un   seul   bon   modèle   de   concevoir   le  fonctionnement  de  l’organisation  »  (><  Taylor),  mais  chez  lui  on  va  quand  même   essayer   de   s’approcher   d’un   ou   deux   types   de   configurations  organisationnelles   dans   l’organisation.   Chez   Boltanski,   on   intègre  beaucoup  plus  d’éléments  !  

• Lieu   de   conflits   et   de   coopération   car   différents   types   de   rationalités  coexistent.   Point  commun  avec  Crozier  &  Friedberg  :  ils  disent  qu’il  n’y  a  pas  un  seul  but  dans  une  organisation  puisque  chaque  acteur  a  ses  propres  buts,  c’est  pour  cela  qu’il  faut  analyser  les  problèmes  etc.  

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• Résultat   de   compromis   politiques   passés   autour   de   différentes  conventions   en   compétition.   Il   faut   qu’il   y   ait   une   vision   légitime   de  l’organisation,  une  vision  commune  et  qui  se  stabilise.  On  est  capable  de  critiquer  ce  qui  se  passe  à  l’intérieur  de  l’organisation. Grosse   différence   avec   Crozier   &   Friedberg.   Pour   eux,   chacun   fait   son  chemin  et  ca  provoque  des  conflits  mais  ce  n’est  pas  très  grave.  

• Les   membres   de   l’organisation   ont   une   capacité   de   jugement   et   de  critique  à  l’égard  des  compromise

Ce qu’il faut principalement retenir pour Boltanski & Thévenot, c’est qu’une organisation c’est pas une forme univoque, il y a toujours des arrangements entre différentes manières et dispositifs.

3. Qu’est  ce  qu’une  convention?    

• Situation  marquée  par  l’incertitude.  Ce  sont  les  situations  qu’on  déteste  le  plus,   car   on   ne   sait   pas   quel   type   d’action   mettre   en   place.   Les  organisations  vont  essayer  de   tout  mettre  en  place  (plans  d’action,  etc.),  de  prévoir  tous  les  cas  de  figures  etc.  Mais  on  ne  sait  pas  tout  prévoir,  les  situations  d’incertitudes  sont  inévitables  !

• Décision  qui  prend  appui  sur  des  repères  pour  faire  face  à  ces  situations  

d’incertitude:   o Explicites  :  plans  d’action,  etc. o Implicites    :   des   personnes,   des   objets   et   comportements   qui   ne  

sont  pas  nécessairement  écrits  noir  sur  blanc  mais  qui  vont  servir  de  repères. Ex  :  on  trouve  un  boulot  après  nos  études  et  on  se  demande  comment  cela  se  passe,  à  quelle  heure  on  peut  rentrer  chez  soi,  etc.  Dans  notre  contrat  de  travail  il  est  écrit  qu’on  doit  travailler  38h  semaines  mais  ça   ne   fonctionne   pas   toujours   comme   ça   selon   les   secteurs.   On   va  s’appuyer  sur  les  informations  explicites  qu’on  a  (par  exemple  celles  reçues   lors   de   l’entretient   d’embauche   ou   autre),   mais   on   va  également   s’appuyer   sur   des   repères   implicites,   en   observant   le  comportement  des  collègues.    

Les  conventions  apparaissent  quand  cela  ne   fonctionne  pas  bien  (c’est  à  ce  moment  là  qu’on  se  rend  compte  qu’elles  existent.)

• Circularité  des  conventions On  a  ses   repères   (niveau  collectif)  et   les  décisions  qu’on  va  prendre,   les  comportements  qu’on  va  poser  (niveau  individuel).    On   voit   qu’à   la   fois,   nos   décisions   sont   influencées   par   les   repères   qui  existent   explicites   &   implicites,   mais   les   décisions   qu’on   va   poser   vont  influencer  les  repères.  Ex  :  je  suis  dans  une  équipe  de  travail,  et  mon  collègue  est  anglo-­‐saxon  et  a  une   autre   culture   de   travail.   Il   arrive   à   7h   du  matin   et   part   à   19h,   ca   va  mettre  une  pression  sur  toute  l’équipe  qui  va  peut-­‐être  changer  ses  horaires.    C’est   pour   cela   qu’on   peut   dire   qu’il   y   a   une   circularité   au   niveau   des  conventions.  

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Les  repères  ne  sont  pas  immuables,  fixes.   Définition  plus  théorique  de  Gomez  :  «  Système  de  règles  dans  lequel  se  situent  les  acteurs  lorsqu’ils  ont  à  effectuer  un  choix.  Elle  permet  de  rendre  raisonnable,  c’est-­‐à-­‐dire  de  donner  une  raison,  un  sens,  aux  choix  individuels.  Ce  sens  est  commun:  c’est  parce  que  tout  le  monde  est  censé  rationaliser  d’une  certaine  façon  que  chacun  agit  de  la  sorte,  ce  qui  confirme  que  tout  le  monde  agit  de  la  sorte  » (Gomez,  2006:  222)  

• Règles  à  la  fois  implicites  et  explicites  • A  l’intérieur  ou  à  l’extérieur  d’une  organisation  • Elles  permettent  de  donner  un  sens  à  nos  actions,  cela  nous  rassure  sur  le  

fait  qu’on  a  fait  le  bon  choix  • Sens  commun  :  ce  sont  des  repères  qui  existent,  qui  sont  construits  pour  

les   individus.   Il  y  a  différents   types  de  registres  de   justification  qui   sont  communs.  Tout  le  monde  se  base  sur  ces  mêmes  repères,  et  il  existe  des  repères  généraux  qui  sont  communs  à  tous.  

4. Quelles  en  sont  les  composantes  ?    Une  situation  marquée  par  l’incertitude      Repères  :    1. des  énoncés    2. des  personnes    3. des  objets    4. des  repères  spatiaux  et  temporels    5. des  épreuves    L’ensemble   de   ces   éléments,   ils   sont   chaque   fois   caractéristiques   de   différents  mondes,  différentes  cités.    Boltanski  &  Thévenot  sont  les  seule  à  faire  une  typologie  des  différents  types  des  registres  de   justification   (=   cités,  mondes).   Ils  distinguent  8   grands  mondes,   et  chacun  se  distingue  par  différents  aspects  sur  ces  5  axes  ci.    

a) Les  énoncés    Dans   chacun   des  mondes   il   y   a   une   vision   de   ce   qu’est   un   principe   supérieur  commun  :   bonne   manière   de   fonctionner,   manière   juste,   dans   chacun   des  mondes.    Ex  :   le   monde   industriel   =>   Enoncés  :   il   faut   être   le   plus   efficace,   performant  possible.    Le  monde  industriel,  par  exemple,  se  distingue  par  une  série  d’énoncés.    

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• Les   énoncés   officiels   (règlement   de   travail,   énoncés   qui   se   retrouvent  dans  des  écrits,  etc.)

•  Les  énoncés  par  lesquels  les  acteurs  justifient  leurs  comportements

o Ces   énoncés   pouvant   être   résumés   en   un   ou   deux   principes supérieurs communs

b) Les  personnes    A  ces  différents  mondes  sont  associés  différents  types  de  personnes.  On  ne  verra  pas  un  nourrisson  dans  un  monde  industriel.    Présence  de  personnes  ayant  des  caractéristiques  particulières  (âge,  sexe,  etc.) Comportements  et  attitudes  plus  ou  moins  proches  du  principe  supérieur  

• Les   personnes   sont   grandes   ou   petites   à   l’intérieur   d’un  monde.   On   est  grand  quand  par  nos  comportements  on  correspond  aux  caractéristiques  du  monde.  Correspondre  ou  non  à  l’idéal  du  monde  en  question.  

o Personnes  grandes  :  par  leur  comportement  vont  se  montrer  les  plus  efficaces  (monde  industriel)  

o Personnes  petites  :  ne  sont  pas  performantes  (monde  industriel)   Liens  spécifiques  entre  ces  personnes On   a   des   liens   qui   sont   différents   entre   les   personnes   en   fonction   du   type   de  monde  dans  lequel  on  est.  Ex  :  Dans  le  monde  industriel  on  a  des  liens  qui  sont  plutôt  de  hiérarchie  entre  les  personnes,  etc.   Certaines personnes correspondent à tel ou tel type de monde, elles vont pouvoir nous permettre de définir si on est dans un tel monde ou pas.  

c) Les  objets    Présence   d’objets   plus   ou   moins   abondants   ayant   des   caractéristiques  particulières  en  fonction  des  mondes.   Ex  :  on  ne   trouvera  pas  de  raquettes  de  plage  dans  une  usine  de  sidérurgie.   On   a  toute  une  série  d’objets  qui  vont  servir  d’indices  pour  savoir  dans  quel  genre  de  monde  on  se  retrouve.  

Potentialités  des  objets  en  regard  du  principe  supérieur    

• les  objets  sont  grands  ou  petits.  Les  objets  qui  sont  grands  sont  ceux  qui  nous  aident  le  plus  à  être  performant,  alors  que  les  petits  sont  ceux  qui  ne  nous  permettent  pas  vraiment  d’être  performant.  

• Ex  :  monde   industriel  :   cahier   et   logiciel   ERP,   lequel   est   le   plus   grand  ?   Le  logiciel  ERP.    

 Liens  spécifiques  entre  ces  objets    

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d) Les  repères  spatiaux  et  temporels    Suivant  les  différents  mondes  on  va  avoir  différentes  visions  de  ce  qu’est  l’espace  et  ce  que  c’est  le  temps.    Ex  :  Dans  le  monde  industriel,  l’espace  est  très  divisé.  (Taylor  :  division  du  travail  et  division   en   départements.).   Logique   d’un   espace   divisé   en   plusieurs   phases   pour  améliorer   l’efficacité.   Au   niveau   du   temps,   on   prend   en   compte   le   futur   dans   le  monde  industriel.    Agencement,   conception  de   l’espace:  plus  ou  moins   large/étroit,  plus  ou  moins  ouvert/fermé,  etc.  Organisation,   conception   du   temps:   insistance   sur   l’immédiat/la   durée,  orientation  vers  le  passé/l’avenir,  etc.  

e) Les  épreuves    Les  repères  ne  sont  pas  fixes.  Dans  les  différents  types  de  mondes  il  y  a  différents  types   d’épreuves   liés   au   type   de   monde.   Dans   la   vie   quotidienne   on   fait   des  jugements  basés  sur  des  grands  principes,  ils  sont  basés  sur  des  épreuves.    Suivant  les  différents  mondes  l’épreuve  va  être  différente.  Ex  :  Le  logiciel  ERP  ou  le  cahier  ?  Selon  le  monde  c’est  différent.    Ces  épreuves  se  font  sur  base  d’objets,  de  personnes,  qu’on  confronte  à  la  logique  de  ces  différents  mondes.      Les  états  de  grands  et  de  petits  ne  sont  pas  attribués  aux  personnes  de  manière  permanente

• Épreuves  s'appuyant  sur  des  critères  objectifs • Différents   registres   de   justification   qui   renvoient   à   un  principe supérieur

commun, des  caractéristiques  personnelles,  des  objets  et  dispositifs  

5. Registres  de  justification    

Les  cités  de  Boltanski  &  Thévenot    Différents  types  de  modèles  :  

-­‐ Monde  industriel  -­‐ Monde  marchand  -­‐ Monde  domestique  -­‐ Monde  inspiré  -­‐ Monde  civique  -­‐ Monde  de  l’opinion  -­‐ Monde  vert  -­‐ Monde  connexionniste  (cité  par  projets)  

 

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   Monde  industriel  :  cf  exemples  dans  la  théorie  au  dessus.    Quelque  soit   la   théorie,   le  but  est   toujours  d’améliorer   la  qualité.  La   logique  du  monde   industriel   est   la   recherche   de   l’efficacité   de   la   performance.    On   va   juger   les   grandes   personnes   et   les   objets   qui   sont   les   plus   valorisés.    L’espace  est  divisé,  structuré.    L’objectif   est   de   maitriser   l’avenir,   la   structure   de   l’organisation.  L’épreuve  va  être  l’évaluation  de  ce  système.  Le   prix   à   payer   est   un   certain   investissement,   mais   un   investissement   par  rapport   à   l’avenir.   Il   y   a   un   certains   nombres   de   spin-­‐off   qui   vont   essayer   de  développer  de  nouvelles  choses.  Le  risque  est  d’investir  dans  qlqch  qui  pourrait  améliorer  la  performance,   l’efficacité,  mais  en  même  temps  est-­‐ce  que  cela  sera  réellement  le  cas  ?  Prix  à  payer  :  un  certain  investissement  mais  pour  l’avenir.  Ce  n’est  pas  une  prise  de   risque   en   terme   d’argent   mais   plutot   «  l’objet   que   je   vais   trouver   va   t   il  vraiment  me  permettre  d’améliorer  mon  efficacité  ?  ».    Monde  marchand  :      

-­‐ Enoncé  :  maximisation  du  profit  et  donc  rentrer  en  concurrence.  -­‐ Personnes  :  personnes  qui  sont  les  plus  calculatrices,  opportunistes.  B&T  

ne   portent   pas   de   jugement   de   valeur   sur   les   différents  mondes,   ils   ne  voient   pas   cela   comme   négatifs   de   dire   que   quelqu’un   est   calculateur.  Mais   il   faut   l’être   pour   faire   du   profit.   Les   personnes   petites   sont   les  personnes  pas  assez  opportunistes,  peut  être   trop  sentimentales,  qui  ne  savent  pas  se  détacher  de  liens  pour  profiter  d’une  occasion.  

-­‐ Objets  :  la  monnaie  car  cela  permet  de  maximiser  le  profit.  L’accumulation  de  la  monnaie  est  possible  jusqu’à  l’infini.  Aussi  toute  chose  qui  peut  être  commercialisable.  

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-­‐ Espace  :  Espace  sans   frontière,   aspatial.  LE  monde  marchand   fonctionne  bien   dans   une   logique   de   globalisation,   de   délocalisation.   On   doit   être  capable  de  ne  pas  tenir  compte  d’un  espace  géographique  donné,  l’espace  ne  doit  pas  avoir  de  prix  sur  les  acteurs  du  monde  marchand  (opposition  avec  le  monde  industriel).  

-­‐ Temps  :  Atemporel.  On  doit  pouvoir  faire  du  commerce  n’importe  quand  et  le  temps  de  doit  pas  avoir  d’emprise  sur  le  commerce.    Epreuve  :   Favoriser   la   rencontre   entre   l’offre   et   la   demande   à  un   temps  donné.  

 Associé  à  chaque  fois  des  mondes,  il  y  a  un  prix  à  payer,  un  risque.  Risque   du   monde   marchand  :   Dans   la   logique   du   monde   marchand,   le   prix   à  payer  est  de  prendre  un  risque,  faire  un  investissement,  et  si  on  prend  un  risque  trop  grand  ou  qu’on  fait  un  mauvais  investissement,  ca  peut  être  néfaste.    Monde  domestique  :    Idée   de   la   famille,   du   cercle   amical,   etc.   On   le   retrouve   également   dans   les  entreprises,  car  beaucoup  d’entreprises  se  retrouvent  dans  le  mode  du  «  don  ».    

-­‐ Enoncé  :  tradition,  respect,  responsabilité,  confiance  -­‐ Personnes  :  les  personnes  considérées  comme  dignes  de  confiance.    

><  Monde  marchand  :  si  on  est  dans  une  équipe,  on  va  souvent  valoriser  une   supérieur   hiérarchique   digne   de   confiance  mais   cette   attitude   n’est  pas  souvent  valorisée  dans  le  monde  marchand.  

-­‐ Objets  :  tout  type  d’objet  qui  va  permettre  de  dire  «  on  se  situe  plus  dans  une   relation   interpersonnelle,   etc.  ».   Cela   signifie   quelque   chose   à   la  personne   avec   laquelle   on   interagit  :   je   veux   créer   un   lien   avec   toi,   on  rentre  dans  une  relation  interpersonnelle.  

-­‐ Espace  :  il  est  plus  protégé,  espace  cocon,  espace  plus  intime  -­‐ Temps  :   ce   qui   compte   c’est   d’instaurer   des   relations   de   confiances,  

interpersonnelles  sur  la  durée.  ><  Monde  industriel  et  monde  marchand.  -­‐ Epreuve  :   le   moment   ou   on   va   pouvoir   évaluer   si   une   personne   ou   un  

objet  peut  être  considéré  comme  petit  =>  cette  personne  est  elle  digne  de  confiance,   de   respect,   etc.   Cela   se   fait   souvent   pendant   des   fêtes,   des  mondanités,  etc.  

-­‐ Risque  :  ><  Monde  marchand.  Dans  le  monde  domestique  on  va  plus  faire  un  don  de  soi,  on  s’expose  plus.    

   

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   Monde  inspiré  :    

-­‐ Enoncé  :  Logique  qui  repose  sur  la  logique  de  l’inspiration  (fait  d’être  en  lien   à   un  moment   donné   avec   quelque   chose   de   plus   divin,   etc.   Fort   en  vogue  actuellement.)  

-­‐ Personnes  :   soit   personnes   qui   sont   illuminées   (qui   sont   en   connexion  avec  cette  dimension  plus  spirituelle  en  lui  même),  ou  les  personnes  qui  on  fait  l’expérience  d’une  transformation  intérieure.  Un  exemple  pourrait  aussi  être  celui  de  l’artiste.  

-­‐ Objets  :   les   objets   sont   beaucoup   moins   concrets,   beaucoup   plus  immatériels  comme  l’esprit,  l’inconscient,  etc.  Les  objets  dévalorisés  sont  les  objets  commerciaux,  purement  matériels,  etc.  

-­‐ Espace  :  ex  :  le  moine  se  retire  du  quotidien,  se  met  dans  un  endroit  reculé.    -­‐ Temps  :   relation   qui   se   détache   du   temps   concret,  matériel.   Rapport   au  

temps  différent.  -­‐ Epreuve  :   pour   savoir   si   une   personne   ou   un   objet   est   grande   ou   petite  

dans  ce  monde,  on  va  voir  si  elle  est   imaginative,   créative,  etc.  Si  elle  se  laisse  guider  par  ces  aspects  là.  

-­‐ Risque  :   si   on   veut   être   créatif,   etc,   il   faut   donner   de   sa   personne,  s’exprimer,  etc.  

 

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   NB  :  Notes  Emily  :    Monde  marchand  Il   faut   entrer   en   concurrence,   et   maximiser   le   profit   (objectif   ultime   du   monde  marchand).  Les  personnes  les  plus  grandes  sont  les  plus  calculatrices,  les  plus  opportunistes.  B  &   T   ne   trouve   pas   ces   caractéristiques   négatives,   mais   bien   idéales   dans   une  optique  de  maximisation  du  profit.  Les  personnes  petites  sont  les  personnes  pas  opportunistes,  qui  sont  trop  attachés  à  certains   liens  qui   fais  qu’elles  ne  pourront  pas  prendre  certaines  décisions  et  sont  dévalorisées  dans  le  monde  marchand  L’objet  qui  est  grand  c’est   la  monnaie,  car   la  maximisation  du  profit  passe  par   la  monnaie.  Cet  outil  est  abstrait  et  que  l’on  peut  accumuler.  La  caractéristique  de  la  monnaie  c’est  l’accumulation  infinie.  Mais  aussi  quelque  chose  de  commercialisable  et  vendable.  L’espace  est  aspaciale  et  sans  frontière.  C’est  pourquoi  ce  monde  marche  bien  dans  une   optique   de   globalisation.   On   doit   être   capable   de   pouvoir   se   délocalisation.  L’espace  ne  doit  avoir  de  prise.  L’épreuve   est   de   trouvé   le   juste   prix   afin   de   pouvoir   maximiser   au   mieux   sont  profits  et  en  maximisant  ses  ventes  aussi.  Dans  la   logique  du  monde  marchand  il  n’est  pas  nécessaire  de  créer  qlqch.  Cela  a  été   le   talon   d’Achille   du  monde   bancaire.   On   fait   du   profit   sur   qlqch   qui   parfois  n’existe   pas,   n’est   pas   tangible   et   cela   est   valorisé   dans   le   monde   marchand.  L’objectif  est  uniquement  de  faire  du  profit.    Monde  domestique  L’archétype   du  monde   domestique   est   l’idée   de   la   famille,   du  monde   amicale.   Le  respect  la  confiance,  valoriser  les  relations  interpersonnelles.  

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La   logique   du   monde   domestique   a   l’intérieur   de   l’entreprise   est   aussi   très  importante.  Beaucoup  d’entreprise  se  base  sur   le   système  du  don,  des  cadeaux,  et  cette   relation   interpersonnelle   est   essentielle   au   bon   fonctionnement   de  l’entreprise.  Les  entreprises  utilisent  aussi  les  valeurs  du  monde  domestiques.  Les  personnes  qui   sont  considérées  comme  petites   sont  des  personnes  qui  ne   sont  pas   digne   de   confiance   et   qui   sont   opportunistes   et   calculatrice.   On   va   là   une  opposition  avec  le  monde  marchand.  Si  on  est  à  l’intérieur  d’une  équipe,  beaucoup  vont   désigner   un   supérieur   hiérarchique   qui   est   de   confiance,   et   ceci   va   en  désaccord  avec  le  monde  marchand.  Tout  types  d’objets  qui  vont  permettre  de  dire  à  la  personne  que  l’on  veut  instaurer  avec  elle  une  relation  interpersonnelle  est  une  caractéristique  du  monde  domestique.  C’est  une  manière  de  dire  que  l’on  veut  créer  un  lien  avec  la  personne  et  que  l’on  veut  une  relation  de  confiance.  On  ne  se  situe  pas  QUE  dans  le  monde  marchand,  mais  on  veut  aussi  une  relation  plus  domestique.  L’espace   est   plus   réduit,   c’est   un   espace   protégé,   plus   intime.  Le   temps,   on   veut   développer   une   relation   qui   s’instaure   dans   la   durée.   C’est   un  temps  de  relation  qui  va  durer.  L’épreuve   va   consister   en   des   moments   où   ses   cadeaux   s’échangent   où   l’on   va  pouvoir  voir  si  la  personne  est  bien  digne  de  confiance.  Le  prix  à  payer  dans  le  monde  domestique  est  que  l’on  doit  faire  un  don  de  soit,  on  s’expose  donc  beaucoup  plus.  Il  y  a  donc  plus  de  risque.    Monde  inspiré  C’est  un  monde  qui   s’appuie   sur  une   logique  d’aspiration.  Donc  une  relation  avec  qlqch  de   plus   divin,   de   plus   spirituel   en  nous.   C’est   une  aspiration  qui   est   fort   en  vogue  en  ce  moment.   (Ex  marketing  :  Recherche  du  bien-­‐être   spirituel,   intérieur).  Les   personnes   sont   des   personnes   illuminées,   donc   en   connexion   avec   ce   monde  spirituel,  ou  encore  des  personnes  qui  ont  fait  un  changement  intérieur  important  et  qui  ressente  cette  importance  d’être  reliée  à  ces  choses  plus  divines.  Les   objets   sont   des   choses   plus   immatérielles   comme   la   relation   avec   le   corps,  l’esprit,…  Les  objets  qui  sont  dévalorisé  sont  justement  les  choses  matérielles.  L’espace  est  divisé  du  monde.  S’exclure,  s’éloigner.  Le  temps  est  différent,  il  est  hors  du  temps,  il  a  sa  propre  vision  du  temps.  Mais  il  est  tourné   vers   le   futur   (Idée   visionnaire   car   il   y   a   une   création,   une   vision   qui   est  tournée   vers   une   certaine   vision   du   futur   mais   dépasse   souvent   sa   simple  personne).  L’épreuve  est  d’être  capable  de  se   laisser  guider  par  son  imaginaire,  sa  créativité.  Voir  si  une  personne  est  créative  et  sait  se  laissée  guider  par  ces  aspects  là.  Le  prix  à  payer  est   le  don  de  soit  en  relation  avec  une  expression.  On  exprime  ses  sentiments,  sont  être  à  travers  des  choses  créatives,  spirituel.  Mais  ce  n’est  pas  un  don  de  soit  aux  autres  car  au  contraire  il  se  retire  des  autres,  s’exclu  de  la  société.    Le  monde  civique  Le  prix  a  payer  c’est  a  un  moment  donné,  d’abandonner  ses  propres  particularités,  son   intérêts   individuel   pour   se   mettre   au   service   du   bien   commun.   C’est   don  renoncer  à  son  intérêt  individuel  (Ex  :  Les  politiques).  On   retrouve   se   monde   civique   dans   les   organisations   marchandes,   dans   les  entreprises  publiques  qui  ont  été  créer  pour   le  bien  commun,  afin  de  remplir  une  fonctionne   de   coopération   au   bien   commun   de   tous.   (Ex  :   STIB).   C’est   une  

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entreprise  qui  est  dirigée  en  fonction  de  la  réalisation  d’un  certain  bien  commun  et  pas  d’un  bénéfice.    Le  monde  de  l’opinion  :  Monde   ou   ce   qui   compte   avant   tout   c’est   ce   que   l’on   va   penser   de   moi.   La  reconnaissance   que   l’on   va   me   donner,   la   valeur   que   je   vais   avoir   aux   yeux   des  autres.   (Ex  :   Facebook).   La   raison   d’être   d’un   réseau   social   est   de   faire   certaines  connections,   mais   aussi   d’avoir   aussi   son   petit   moment   de   gloire   au   sein   de   son  groupe  social,  de  se  faire  une  réputation,  de  se  faire  connaître  via  ces  réseaux.  Les   personnes   qui   sont   valorisées   sont   les   personnes   qui   sont   célèbres,   qui   sont  reconnues,  et  qui  ont  donc  une  grande  reconnaissance  dans  ce  monde  de  l’opinion.  Ici   ce  qui   importe  c’est   le  nombre  de   liens.  C’est  donc  quelque  chose  qui  est  assez  éphémère.   On   peut   être   très   connu,   et   pas   la   suite   ne   plus   l’être   du   tout   (=   Star  System).  Les   objets   c’est   tout   ce   qui   va   permettre   de   favoriser   ce   succès   (=   les  médias,   la  presse)   et   tout   ce   qui   permet   de   se   faire   une   image   (=   la   marque).   La   marque  permet   de   se   donner   une   certaine   couleur,   une   certaines   images.   L’apparence  importe  beaucoup  dans  ce  monde.  L’épreuve  c’est  à  un  moment  donné  renoncer  au  secret  (Plus  de  vie  privée),  on  est  exposé  sur  la  place  publique.    Le   prix   à   payer,   c’est   le   fait   de   renoncer   à   tout   secret   qui   pourrait   être   lié   à   sa  personnes.  On  est  une  personne  qui  est  tout  le  temps  soumise  au  regard  du  public.    Ces  6  mondes  la  on  été  les  premiers  à  être  identifier  par  B  &  T.    Ces  deux  mondes  n’ont  pas  été  tout  de  suite  identifié  par  B  &  T  parce  qu’ils  sont  tout  à  fait  contemporains,  et  qui  sont  devenu  extrêmement  important  aujourd’hui  et  qui  ont  donc  été  découvert  par  la  suite.    Le  monde  vert  :  Le  monde  qui  donne  sa  primauté  à  l’écologie.  Les  principes  qui  sont  important,  c’est  tout   ce   qui   ne   va   pas   nuire   au   respect   de   l’environnement.    Toutes  personnes  qui  montrent  un  souci  envers  l’environnement  ou  qui  participe  au  respect   de   l’environnement   sont   des   personnes   qui   sont   importantes   dans   ce  monde.  Les  objets  qui   sont  valorisés   sont   les  objets   sur   lequel  on  pourrait  mettre   le   label  vert,   ou   encore   les   objets   recyclable   ou   biodégradable.   Ce   sont   des   objets   qui  montrent  un  respect  de  l’environnement.    Les   objets   qui   sont   considéré   comme   petits   sont   ceux   qui   vont   nuire   à  l’environnement.  Ils  ont  une  vision  du  temps  qui  est  orientée  vers  le  futurs.  Ils  se  soucient  de  l’état  de  l’environnement  pas  pour  ce  qu’il   est  maintenant,  mais  pour  ce  qu’il   sera  dans   le  futur,  le  préservé  pour  les  générations  futurs.  L’espace  dépasse  la  simple  planète.  C’est  une  vision  très  universelle.  Ils  prennent  en  compte  l’atmosphère  etc.…  L’épreuve,   c’est   notre   impact   en   temps   que   personnes   ou   par   rapport   à   nos  comportements   sur   l’environnement.   (Ex  :   Son   empreinte   écologique).   Ce   type   de  chose   permet   de   voir   si   on   est   une   personne   qui   est   petite   (polluante)   ou   une  grande   personne.  

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Le  prix  à  payer  :  Les  personne  ne  sont  pas  seulement  des  êtres  humains,  mais  c’est  aussi  des  espèces,  la  natures.  Et  elles  sont  aussi  importantes  que  les  êtres  humains  en  tant  que  tel  sont  aussi   importants.  C’est  à  dire  que   la  survie  de  ces  espèces,  de  cette  nature,  c’est  aussi  important  que  la  survie  de  telle  ou  telle  peuplade  qui  vivait  à  côté  de  cette  espèce  là.  C’est   une   vision   de   l’écologie   qui   est   poussée   à   l’extrême.   C’est   un   peu   un   prix   à  payer   si   on   pousse   la   logique   du   monde   vert   à   l’extrême.  Le  monde  connexionniste  :  (Vision  adhocratique  de  Minztberg)  C’est  le  fait  de  créer  des  projets,  d’être  flexible,  d’être  en  connexion  avec  les  autres.  C’est  un  monde  qui  est  possible  avec  la  possibilité  à  un  moment  donné  de  pouvoir  se  déplacer,  avec   l’internet,  de  pouvoir  se  connecter  avec   le  reste  du  monde.  Tout  ce  qui  est  valorisé  c’est  tout  ce  qui  nous  permet  d’être   flexible   ,  polyvalent  et  tout  ce  qui   est   dévalorisé   c’est   tout   ce   qui   nous   empêche   d’être   flexible,   ce   qui   est   très  bureaucratique,  très  peu  polyvalent.  Les  objets  qui  sont  valorisés  ce  sont  tous  ceux  qui  vont  permettre  une  flexibilité  (les  nouveaux  outils  informatiques,  de  communications,  mais  aussi  la  sous-­‐traitance  qui  permet   d’améliorer   la   flexibilité   du   travail).   Cela   permet   de   ne   pas   être   attaché  spécifiquement  à  un  pays,  à  une  activité.  La  vision  de  l’espace  c’est  que  l’on  peut  être  à  peu  prêt  n’importe  ou,  on  peut  entrer  en  communication  avec  n’importe  qui,  n’importe  ou.  On  est  dans  un  grand  espace  qui  est  fluide.  Le   temps   est   cyclique.   En   permanence   on   passe   d’un   projet   à   un   autre,   et   la  transition  d’un  projet  à  un  autre  pourrait  paraître  différente  mais  en  fait  c’est  très  similaire  et  cyclique  à  chaque  fois.  L’épreuve.  L’idée  du  projet  et  de  la  flexibilité  est  tellement  grande  que  l’épreuve  est  de  savoir  si  on  est  vraiment  suffisamment  endurante,   flexible,  réactive,  sur  le  pied  de  guerre  pour  réagir.  Est-­‐ce  que  l’on  va  être  capable  d’établir  de  nouveaux  liens.  Le  prix  a  payer  c’est  que  vu  que  l’on  doit  toujours  être  flexible,  prêt  à  tous,  établir  des  nouveaux   liens,  on  doit  pouvoir   faire  une  séparation  entre  notre  vie  privée  et  notre  vie  professionnelle.  Et   le   risque  est  de  ne  plus   savoir  à   faire  une  séparation  entre   les   deux,   car   la   flexibilité   doit   être   tellement   forte   que   le   professionnel   à  tendance  à  avoir  des  conséquences  sur  le  privé  (Ex  :  Devoir  changer  de  pays  toutes  les  x  années).  Pour  illustrer  cela  on  peut  penser  aux  consultants.    !!!!   Examen  :   Exercice   où   elle   nous   montrera   des   photos   et   on   devra   dire   et  JUSTIFIER   (personnes,   espaces,   objets,..)   à   quelle   monde   cette   photo   appartient  (Monde  marchand,  civique,  inspiré,…).  !!!    A  ne  pas  connaître  pour  le  cours.  Juste  pour  nous  données  une  vision  pratique/  EXEMPLE  D’APPLICATION    La  consommation  responsable  :  du  sens  à  l’acte  (Ruwet,  2007).    C’est   une   recherche   qui   a   été   menée   par   la   prof,   sur   la   thématique   de  consommation  durable,  consommation  de  la  citoyenneté.  Ce  sont  tous  les  moments  où   en   temps   que   consommateurs   on   va   prendre   en   compte   les   conséquences  environnementales  des  produits  que  l’on  consomme,  objets  que  l’on  utilise,…    CRIOC  publie  une  information  sur  la  consommation  chaque  année.  

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6. Evolution  et  coexistence  des  conventions    Trois  modalités  de  coexistence  entre  les  conventions  

• La  clarification  :  On  examine  une   situation  dans  une   convention  donnée   sous   le  point  de  vue  de  l’autre.  Pas  de  remise  en  question,  ni  de  regard  critique,  c’est  juste  une  remise  à  niveau  sous  le  regard  de  l’autre.  J’ai  une  situation  dans  un  des  mondes  et  on  va  l’examiner  dans  la  situation  d’un  autre  monde.  

• La  critique  : Quand  on  a  une  situation  dans  une  convention  donnée,  qui  est  examinée  par   une   autre   convention   mais   qui   est   critiquée   (Ex  :   Convention  industriel,  production  dans  une  industrie  automobile  qui  est  critiquée  par  le  monde  vert).  Situation  de  confrontation  et  de  critique  d’une  situation  à  un  moment  donné,  sous  l’angle  d’un  autre  monde.  Le  regard  sur  un  autre  monde  nous  permet  de  critiquer.

• Le  compromis  : On  a  deux  mondes,  mais  on  arrive  à  trouver  un  équilibre  entre  la  logique  de  deux  mondes.  (Industrie  de  recyclage).  Equilibre  de  compromis  dans  différents  aspects  de  l’organisation.  Deux  logiques  positives  pour  chacun  des  mondes.  Beaucoup  d’exemple  de  compromis  entre  le  monde  industriel  et  le  monde  marchand.

 

 Le   monde   connexionniste   a   avec   sa   logique   critiqué   la   logique   du   monde  marchand  ‘(  ?).  Soit  il  résiste  à  la  suspicion  et  reste  comme  il  était  avant,  soit  on  élabore  un  nouveau  compromis,  soit  critique  trop  forte  et  l’entreprise  disparaît,  soit  …    Un  peu  la  même  logique  que  celle  du  cycle  de  vie.  

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On   est   en   permanence   dans   la   recherche   d’un   équilibre   entre   différentes  conventions.  Ces   conventions  ne   sont   jamais   fixes  une   fois  pour   toute,   on  peut  toujours  les  changer.    

7. Analyse  du  cas  Crustaqual    

• Quelles   sont   les   différentes   cités   qui   se   manifestent   dans   l’entreprise  Crustaqual  ?  (Justifiez  en  vous  appuyant  sur  les  objets,  énoncés,  espace�)

• Quel  compromis  le  fondateur  de  l’entreprise  tente-­‐t-­‐il  de  trouver  ? • Quels   conflits   pourraient   potentiellement   survenir   entre   les   différentes  

cités  pouvant  compromettre  la  survie  de  l’organisation  ?  

8. Concepts  clés    

• Convention   • Principe  supérieur  commun/  Épreuve   • Cité/monde   • Clarification/  Critique/  Compromis

 

9. Comparaison  avec  l’analyse  stratégique    Dans  la  continuité  et  en  opposition  avec  Crozier  et  Friedberg      

   +  Slides  «  Quizz  Cities  »    Cours  manquant  :  25/04/12  ?        

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Etude  de  cas    EXAMEN  :  A   l’examen  on  aura  un  texte  à  analyser.  Analyser  un  cas  selon  une  des  théories  vues  au  cours.  Soit  les  cités,  soit  l’analyse  stratégique,  soit  les  deux.  On  aura  aussi  un   QCM.   Il   faut   savoir   appliquer   le   cours   et   le   connaître   pour   le   QCM   donc.  Surtout  Mintzberg  dans  le  QCM  mais  il  portera  sur  toute  la  matière  du  cours.  Le  QCM   est   à   pondération   négative.   1   ou   plusieurs   bonnes   réponses.   Réponse  partielle  =  une  partie  des  points,  réponse  totale  =  tous  les  points,  réponse  fausse  =  points  négatifs.      

Question  sur  Crustaqual      

• Quels   sont   selon   vous   les   différents   mondes   qui   se   succèdent   ou  coexistent  dans   le  cas  de   l’entreprise  située  au  Bénin  dans   la  vidéo  sur   les   crevettes   (Crustaqual)  ?   Justifiez   en   vous   appuyant   sur   les  objets,  énoncés,  espace,  …)  

 Première   moitié  :   2   séquences   différentes   avec   des   relations   entre   différents  mondes.    

-­‐ 1ère  séquence  :    Réunion  chez   le  chef   traditionnel.   (Le  chef  d’entreprise  se  rend  chez   le  chef  du  village)    Monde  domestique  &  monde  marchand:  Il  n’y  a  pas  de  contrat  écrit,  on  est  face  à  une  réunion  avec  le  chef  de  village  «  J’espère   que   cette   année   on   aura   de   la   chance   au   niveau   de   la   récolte   des  crevettes  »  (mot  utilisé  pour  crevette  =  mot  traditionnel).    Pas  simplement  une  situation  classique  de  négociation  commerciale.  Ici  on  a  une  relation  entre  le  monde  marchand  et  le  monde  domestique.  Il  y  a  des  énoncés  qui  le  prouvent  :  

-­‐ pas  de  contrat  écrit  -­‐ réunion  annuelle  avec  le  chef  du  visage  -­‐ tous  les  notables  sont  présents  de  manière  physique  lors  de  ces  réunions  -­‐ on  se  réunit  dans  la  maison  du  chef  pour  cette  réunion  -­‐ il  y  a  quand  même  une  connotation  marchande  (profit  qu’on  va  pouvoir  

tirer  de  la  pèche  :  l’objectif  est  de  maximiser  les  bénéfices  pour  tous)  -­‐ nécessité   de   créer   une   relation   de   confiance  :   c’est   fondamental   dans   le  

monde  domestique    Relation  entre  ces  2  mondes  ?  On  examine  une  logique  de  négociation  dans  le  monde  marchand  sous  la  logique  du  monde  domestique  :  clarification.  Mais  la  meilleure  réponse  serait  de  dire  que  la  relation  est  le  compromis.  

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L’objectif  du  chef  d’entreprise  est  de  rentrer  dans  une  relation  commerciale  (de  négociation)  avec  ce  village  et  il  va  utiliser  la  logique  du  monde  domestique  pour  rendre  possible  cette  négociation  dans  le  monde  marchand,  donc  lien.    Valorisé   dans   le   monde   marchand  :   Possibilité   pour   le   village   et   pour   le   chef  d’entreprise  de  faire  du  profit  Valorisé   dans   le   monde   domestique  :   Relation   de   confiance,   respect   de   la  tradition,  etc.    

-­‐ 2ème  séquence  :    Négociation  entre  le  mari  et  la  femme  –  Négociation  familiale.  On  est  aussi  face  à  une  logique  marchande  et  domestique.    Monde  domestique  et  monde  marchand  :  C’est  une  négociation  commerciale  :   le  mari  dit  «  je  vais  pas   faire  de  traitement  de   faveur   parce   que   c’est  ma   femme,   chacun   contribue   au  ménage   et   donc   on  négocie  de  manière  féroce  ».    Série   d’objets   qui   permettent   de   voir   qu’on   fait   face   à   une   logique   de   monde  marchand  :  les  billets,  phrases  qu’ils  disent  à  propos  de  la  négociation.    Monde   domestique  :   revenus   pour   le   ménage.   On   est   face   à   un   mari   et   une  épouse,  dans  le  cadre  d’un  même  foyer.    Relation  entre  les  2  mondes  :  Les  deux  mondes  ne  vont  pas  dans  la  même  direction,  il  y  a  une  situation  un  peu  anormale.    Ils  maintiennent  un  compromis  mais  ce  dernier  est  précaire.  Donc   on   est   dans   une   situation   qui   est   plutôt   de   compromis   qui   tend   vers   la  critique.  Si   on   pousse   la   logique  dans   un   sens,   on   va   dire   «  on   peut   critiquer   la   logique  marchande  qui  se  passe  entre  l’homme  et  la  femme  avec  le  monde  domestique  ».    Deuxième  moitié  de  la  vidéo  :    2  situations  :    

1. Vente  :  négociation  autour  du  prix  qui  se  poursuit  jusque  devant  l’usine    Mondes  :  

-­‐ Monde  marchand  (fixation  du  prix,  négocation,  etc.)  -­‐ Intervention  du  Pacha  :  il  a  une  autorité.  Monde  domestique  

 Relations  :  Relation  de  compromis  entre  les  2.    

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NB  :   quand   des   nouveaux   acteurs   arrivent,   quels   sont   les   caractéristiques   qui  peuvent  nous  aider  à  trouver  les  mondes  ?  Quand  le  pacha  intervient,  on  dit  que  c’est  lui  qui  a  l’autorité  de  décider  du  prix  final.    

2. Les  relations  avec  l’Union  Européenne  qui  intervient.    Mondes  :  

-­‐ monde  marchand  (relations  commerciales)  -­‐ monde  industriel  (normes  sanitaires)  

 Relations  :    

-­‐ Litige  :   relation   au  départ  :   litige   entre   le  monde  marchand  et   industriel  car  la  manière  dont  fonctionne  le  monde  marchand  n’est  pas  assez  propre  

-­‐ Compromis  :  résolution  du  litige  :  pirogues  en  plastique,  etc.    Monde   domestique  :   le   chef   d’entreprise   est   aussi   chef   de   tribu.   Il   peut  notamment  être  un  «  juge  de  paix  ».  La  position  de  chef  d’entreprise  de  cette  personne  n’est  possible  dans  un  pays  en  voie   de   développement   que   si   il   n’y   a   pas   simplement   la   logique   du   monde  marchand  mais  aussi  celle  du  monde  traditionnelle  qui  est  respectée.      

• Quel  compromis  le  fondateur  de  l’entreprise  tente-­‐t-­‐il  de  trouver  ?    Cf.  au  dessus.    

• Quels   conflits   pourraient   potentiellement   survenir   entre   les  différentes  cités  pouvant  compromettre  la  survie  de  l’organisation  ?  

 Fragilités  possibles  de  l’entreprise  ?      La  principale  situation  de  litige  est  la  relation  avec  l’UE.  Il  faut  pouvoir  respecter  les  exigences  de  l’UE  pour  la  survie  de  l’entreprise.    

Cas  pédagogique  :  «  savoir  faire  plaisir  »  et  savoir-­‐faire.  Le  cas  d’une  direction  régionale  d’une  entreprise  de  restauration    Solutions  sur  ICHECCAMPUS    Comment  procéder  concrètement  :      Texte  :    

1) analyser  la  nature  du  cas  :    Situation  problème  –  projet  à  analyser    Analyse  stratégique    OU  Analyse  formelle  de  la  situation      

2) Outil  le  plus  adéquat  pour  l’étude  de  ce  cas  ?  

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Analyse  stratégique  (  ?):      Projet  (ex  :  cas  du  sens  interdit):  

-­‐ Diagramme  organisationnel    Situation  problème  :  

-­‐ Sociogramme    

3) Réaliser  l’analyse  proprement  dite    Analyse  plutôt  descriptive  de  la  situation  en  question.  Quelles  sont  les  relations  entre  les  acteurs  ?    

4) Construire  le  système  d’action  concret  (schéma)    Analyse  finale,  positionnement  final  des  acteurs  par  rapport  à  une  situation  donnée  ?    3  types  de  relations  possibles  entre  2  acteurs:  

-­‐ Alliance  -­‐ Négociation  -­‐ Opposition  

 On  va  pouvoir  identifier  les  zones  d’incertitude    Examen  :  le  cas  fera  1  page,  1  page  ½,  pas  aussi  long.        

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