analyse des organisations
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Table of Contents
Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations . 4 2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps ............................. 6
• Introduction ....................................................................................................................................... 6 • Le taylorisme : Organisation scientifique du travail : ...................................................... 7 • Expérience à la Western Electric : Elton Mayo ................................................................... 7 • Ecole des relations humaines ..................................................................................................... 8
Première partie : Structure et organisation ............................................................. 9 L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg) ...................... 9 1. Caractériser les acteurs formels .............................................................................................. 9 2. Division du travail ........................................................................................................................ 13 3. Mécanismes de coordination .................................................................................................. 14 4. Différenciation inter-‐unités (en département) ............................................................... 18 a. Relations interpersonnelles : .................................................................................................. 20 b. Formalisation : ............................................................................................................................... 21 c. Représentations mentales : ...................................................................................................... 21 5. Les prises de décision ................................................................................................................. 23 6. Les buts ............................................................................................................................................. 26 7. Facteurs contextuels ................................................................................................................... 27 8. Les configurations organisationnelles ................................................................................ 30
Deuxième partie : pouvoir et organisation ............................................................ 34 L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg) .................... 34 Plan ............................................................................................................................................... 34 1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita ................ 34 Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme ......................................................... 37
2. Les principaux concepts ................................................................................................ 38 a. Le pouvoir : ..................................................................................................................................... 38 b. Sources du pouvoir : ................................................................................................................... 39 c. Zone d’incertitude : ...................................................................................................................... 40 d. Acteur : .............................................................................................................................................. 40 e. Système d’action concret : ....................................................................................................... 40
Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. ........................................ 41 a) La situation de départ ................................................................................................................ 42 b) Les personnes en présence ..................................................................................................... 42 c) Hiérarchie ........................................................................................................................................ 43 d) Ressources techniques .............................................................................................................. 43 e) Les automobilistes de passage ............................................................................................... 43 f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI ................................................................ 43
Documentaire: “La mise à mort du travail” ..................................................................... 49 Troisième partie : Culture et organisation ............................................................ 52 La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot .......................................... 52 Plan ............................................................................................................................................... 52 1. Introduction : Etude de cas ........................................................................................... 52 2. La théorie des conventions ........................................................................................... 53 3. Qu’est ce qu’une convention? ...................................................................................... 54 4. Quelles en sont les composantes ? ............................................................................. 55 a) Les énoncés .................................................................................................................................... 55 b) Les personnes ............................................................................................................................... 56 c) Les objets ......................................................................................................................................... 56 d) Les repères spatiaux et temporels ....................................................................................... 57
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e) Les épreuves .................................................................................................................................. 57 5. Registres de justification ............................................................................................... 57 Les cités de Boltanski & Thévenot ................................................................................................. 57
6. Evolution et coexistence des conventions ............................................................... 65 7. Analyse du cas Crustaqual ............................................................................................ 66 8. Concepts clés ..................................................................................................................... 66 9. Comparaison avec l’analyse stratégique .................................................................. 66
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Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations
1. Qu’est ce qu’une organisation ? Nous avons tous affaire à des organisations, et ce depuis notre naissance jusqu’à notre mort. La première théorisation date de la fin du XIXème siècle.
Contexte : o Economique : grandes industries o Politique : bureaucraties d’Etat
C’est le moment ou l’économie et la politique de l’organisation sont de plus en plus grandes et de plus en plus complexes. Il y a un besoin de rationnaliser les activités.
Définition générique :
• Entités sociales (groupes de personnes) • Orientées vers des buts (ex : ICHEC former des gens) • Poursuivant des systèmes d’activités structurées et coordonnées • En relation avec leur environnement externe (focalisation services)
Remarque : la famille n’est pas une organisation. Elle n’a pas un but formel, elle n’est pas une entité concrète, ses frontières avec l’environnement externe sont floues (jusqu’ou ? oncles ? cousins sous-‐germains ? etc.)
Remarque 2 : « La Perruque » : phénomène de déviation des outils de travail à des fins non professionnelles/ rien à voir avec leurs tâches. Ex : usage d’ordinateurs à des fins non professionnelles.
Qu’est-ce qu’une organisation ?
FORMEL INFORMEL
UNITE CONCRETE
(STRUCTURE)
Départements, division formelle des tâches (informations synthétisées dans l’organigramme),
Fonctions implicites, division réelle des tâches(sociogramme)« La perruque »
MODALITES D’ASSOCIATION
(PROCESSUS)
Règlement de travail, système d’établissement des contrats
Règles informelles/officieuses,arrangements
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Organisation : Entité sociale, règles du jeu Concrète : on sait le visualiser Contingent, temporaire : souvent sujette à des changements Institution : Valeurs et principes ; normes formelles et informelles : schéma au-‐dessus des organisations Invisible et immatérielle Référence stable Exemples : famille, éducation, santé, règles juridiques du travail Remarques :
• La famille est une institution qui va guider l’ensemble de notre conduite. On assiste aujourd’hui à une crise de la famille : les repères étaient stables autrefois et sont maintenant en crise cela va influencer le fonctionnement d’organisations comme les écoles (ex : familles recomposées gestion des enfants).
• Ex : monde du travail influencé par les institutions (principale critique de Mintzberg) dans des organisations. Toute entreprise de plus de 50 salariés a des syndicats. Cela va influencer l’organisation.
Caractéristiques de l’organisation:
• Entité sociale (composée de personne ou groupes) • Elle a des buts formels définis dans des statuts, assez précis (ex : Les
scouts ont un but d’éducation des jeunes) • Structure, forme de coordination des activités • On peut définir les limites de l’organisation par rapport à un
environnement extérieur Peut on décider d’en être membre et d’ensuite s’en retirer ?
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Organisation Institution
- Entité sociale; règles du jeu
- Concrète
- Contingent, temporaire
- Exemples : établissement scolaire, hôpital
- Valeurs et principes; normes formelles et informelles
-Invisible et immatérielle
- Référence stable
-Exemples : famille, éducation, santé
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Ex : la famille n’est pas une organisation, le marché non plus, ni Internet, ni une équipe de football par contre l’ICHEC en est une tout comme le cercle d’étudiant. Exercice : Parmi les propositions suivantes lesquelles ne sont pas des organisations?
-‐ Famille pas une organisation: Difficile de définir une limite. On ne peut pas décider d’en faire partie ou pas!
-‐ Le marché pas une organisation: Abstrait, les règles ne sont pas clairement définie. C’est une institution, ensemble de règles plus abstraites qui s’imposent à nous. Ce n’est pas une organisation en tant que telle. Les limites ne sont pas bien définies entre les différentes activités. (=> Voir tableau sur les différences entre institutions et organisations plus haut)
-‐ Un cercle d’amis: Ce n’est pas parce que l’on utilise cercle que l’on est face à une organisation. Les frontières sont difficilement identifiables, les règles ne sont pas identifiables non plus. (>< Club, qui est plus formel et considéré comme une organisation).
-‐ Internet: Au sein, il y a beaucoup d’entreprises qui se développent, internet est une plateforme, mais ce n’est pas une organisation en temps que telle.
-‐ La Wallonie: C’est une région géographique mais pas une organisation (>< Région wallonne = Organisation)
-‐ Equipe de football: C’est un groupe humain qui s’inscrit et qui est membre d’une organisation. (>< Club d’Anderlecht qui est une organisation)
2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps
• Introduction Taylorisme : film => Quels sont les grands principes et les limites d’une telle organisation du travail ? Grands principes : Travail à la chaine
-‐ Spécialisation des tâches -‐ Chaine de montage (un seul modèle scientifique qui va s’appliquer à tout) -‐ Rémunération élevée des travailleurs -‐ Travail à la chaine : Réduction du temps de fabrication, augmentation du
salaire, travail rythmé (cadence), (Méthode Ford : production en série, coûts de production réduits, salaires élevés)
-‐ Importance de maintenir la rivalité pour maintenir la cadence -‐ Beaucoup d’ouvriers ne tiennent pas la cadence, sont perdus
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• Le taylorisme : Organisation scientifique du travail :
4 principes : 1. La conception du travail est fortement séparée de l’exécution du travail 2. « One best way » établir un seul modèle scientifique qui s’applique à
tout (chaîne de montage) 3. Les travailleurs sont sélectionnés et formés de manière précise à des
tâches. Contrôle du travail réalisé par des contremaitres. 4. Rémunération au rendement pour améliorer la productivité.
Rémunération élevée des travailleurs (qui s’accompagne d’un contrôle accru sur ces travailleurs)
Frédéric Taylor 1856 – 1915 Fils d’avocat qui n’étudie pas et commence direct à travailler. Il observe de manière scientifique dans l’usine ou il travaille que les travailleurs n’ont pas vraiment d’intérêt à améliorer le rendement. De là, il invente la méthode de la chaine de production.
Limites du Taylorisme : -‐ Pas motivant pour les employés (on ne prend pas en compte le fait que ce
sont des êtres humains et de leurs besoins) => Haut taux de turnover -‐ Dimension relationnelle : On a besoin de tisser des relations, des
interactions avec les collègues de travail etc. Dans le modèle du Taylorisme ce n’est pas pris en compte
-‐ Il faut tenir compte de l’environnement et dans ce modèle Taylor n’en tient pas du tout compte, l’organisation évolue un peu comme dans une bulle, sans tenir compte de l’environnement dans lequel elle évolue
-‐ Différents modèles d’entreprises, on ne peut pas appliquer un seul modèle à toutes les entreprises
• Expérience à la Western Electric : Elton Mayo Recherche qui consiste en l’application des principes du Taylorisme. Ils vont dans l’entreprise Western Electric (Entreprise de production de relais de téléphones) et regarde si en jouant sur l’éclairage il y a des modifications. Il crée deux équipes : le groupe expérimental et le groupe témoin. Groupe expérimental 1ère expérience : Augmentation des conditions d’éclairage dans une des deux équipes : la productivité augmente 2ème expérience : Diminution de l’éclairage, augmentation de la productivité Groupe témoin : 1ère expérience : Pas de changement de l’éclairage mais augmentation de la productivité
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2ème expérience : idem Qu’est ce qu’on peut en déduire ? On s’intéresse aux autres variables car on voit que les résultats avec l’éclairage sont un peu contre-‐intuitifs. D’autres variables doivent jouer. Les femmes qui travaillaient là ont vu des chercheurs arriver et s’intéresser à leur cas, et le fait de se sentir reconnu etc. les a motivé. Certains besoins relationnels sont pris en compte (>< Taylorisme) qui permettent l’augmentation de la production. On appelle ça « l’effet Hawthorne ».
• Ecole des relations humaines Importance des variables psycho-‐sociologiques (reconnaissance,
appartenance, satisfaction des besoins, type de leadership, etc.) Existence d’une structure informelle dans les organisations (importance de
toutes les variables informelles comme les relations humaines etc.) 1910-‐1920
L’organisation scientifique du travail (Taylor, Fayol, Ford, etc.) o Organiser = mettre rationnellement de l’ordre
1920-‐1940
L’école des relations humaines (Lewin, Mayo, Maslow, etc.) o Organiser = tenir compte de la psychologie humaine
1950-‐1960
L’école des contingences (Mintzberg, Woodward, Burns & Stalker, etc.) o Organiser = prendre en compte l’environnement
1960-‐1970
L’analyse stratégique (Crozier, Friedberg, etc.) o Organiser = prendre en compte les conduites et leurs interactions
1980 – 1990
L’approche culturelle & nouvelles approches (Schein, Iribarne, Boltanski, Thévenot, etc.)
o Organiser = prendre en compte les différences culturelles ✪ Attention : examen : savoir replacer les différentes théories sur une ligne du temps et les unes par rapport aux autres
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Première partie : Structure et organisation
L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg)
1. Caractériser les acteurs formels Pour analyser une organisation il faut d’abord analyser tous les acteurs classiques qui gravitent autour de l’organisation. Ils changent selon les organisations.
a. Sommet stratégique Au sommet du schéma. Ce sont le directeur, le Conseil d’Administration, le comité de direction, etc. Ca peut être une personne dans une PME ou être un grand nombre de personnes dans des grandes entreprises.
b. Centre opérationnel Les opérateurs. Personnes qui remplissent les fonctions de base de l’organisation. Opérateurs qualifiés : gens qui ont suivi une formation très longue pour remplir leur fonction de base Opérateurs non qualifiés : pas de qualification spécifique ou pas de qualification du tout pour remplir sa fonction. La qualification n’est pas immuable, peut changer.
c. Ligne hiérarchique Ce sont les gens qui se retrouvent entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ex : vidéo « Cœur de métier ». http://www.youtube.com/watch?v=Nj-‐hVo1NJyg
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Gérer, diriger, transmettre, très diversifié, on touche à beaucoup de domaines, regarder les délais, surveiller, organiser, grosse responsabilité, être rigoureux, savoir complimenter etc. juste milieu pour que ça fonctionne bien. Le relationnel est très important. Hiérarchie, les directives viennent du patron. Fonction d’intermédiaire que grand nombre d’entre nous devra remplir dans une organisation. C’est typiquement la place des gens qui étudient la gestion d’entreprise. Responsable et gestionnaire d’équipe, polyvalent au niveau des tâches à accomplir. Motiver les équipes mais en même temps être rigoureux, exigeant. Avoir la double casquette. Il faut connaître les exigences de la direction, du marché dans lequel il se trouve, tous les aspects du métier.
d. Support logistique Toutes des fonctions annexes dans l’organisation (nettoyage, centre juridique, fonctions techniques etc.) Toutes les fonctions pas indispensables pour accomplir le but que l’entreprise s’est fixé mais nécessaire au bon déroulement de l’activité, au fonctionnement journalier de l’organisation. Fonctions un peu précaires car on n’est pas complètement indispensable à la survie.
e. Analystes Toutes des fonctions de réflexion autour du fonctionnement de l’organisation pour améliorer la productivité etc.
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4 grands types d’analystes : -‐ Les analystes de procédé : Réfléchir aux meilleurs procédés possibles à
mettre en place. Ex : comment améliorer le fonctionnement des machines ? etc.
-‐ Les analystes de résultat : Réfléchissent aux objectifs (réalistes) à atteindre.
-‐ Les analystes de formation/ de qualification : Réfléchissent à quel est la formation qui doit être atteinte pour pouvoir travailler dans l’organisation. Quelles sont les qualifications qu’on doit demander aux employés qu’on engage et réfléchissent également en terme de formation continue.
-‐ Les analystes de valeur : Réfléchissent aux caractéristiques de l’entreprise, à ses missions.
f. Propriétaires Deux grands types de propriétaires :
-‐ Actionnaires : propriétaires point de vue financier -‐ Propriétaires du point de vue légal
g. Associations d’employés Ce sont les syndicats mais aussi des organisations corporatistes (ex : associations de médecins), associations qui regroupent des employés et qui ont des rôles à jouer important dans les organisations.
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h. Périmètre d’analyse On va devoir définir un paramètre d’analyse quand on va vouloir analyser une entreprise. Il se peut que certaines fonctions soient externalisées par exemple. (Pointillé : possibilité que ça n’appartienne pas totalement au périmètre de l’organisation). Exemples : dessins cf. Charlotte van Swieten p.15.
Quizz : Situer les deux grandes écoles classiques (taylorisme et école des relations humaines) dans le tableau. FORMEL INFORMEL Unité concrète (Structure)
Taylorisme Ce qui intéresse Taylor c’est d’essayer de définir l’organisation « one best way » avec organisation du travail la meilleure possible, on rationalise le travail au maximum. Il ne s’intéresse pas du tout aux employés, il les considère comme totalement interchangeables etc.
Modalités d’association (processus)
Ecole des relations humaines Met l’accent sur la motivation, l’aspect relationnel etc. Met en avant le fait que dans l’organisation il n’y a pas que les aspects très formels mis en avant par Taylor mais aussi de nombreux aspects informels.
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2. Division du travail S’est vraiment développé avec Taylor.
a. Division sociale : On se place au niveau macrosociologique. On voit que chacun d’entre nous remplit une ou l’autre fonction. Il y a différents métiers dans la société. Le travail est divisé en différentes fonctions, différents métiers.
b. Division technique : On divise l’organisation en différentes fonctions, tâches (ex : il y a un type qui fait du serrage toute la journée)
c. Division horizontale ou verticale : Division verticale : plus on fait une différence entre la conception et l’exécution, plus on a une division verticale du travail importante (cf. schéma). Plus la même personne est capable de décider de manière autonome sur son travail moins la division verticale est importante. Ex : le juge conçoit son travail et l’exécute donc division verticale faible.
Division horizontale : plus une personne est spécialisée plus il y a une division horizontale du travail. Plus on est polyvalent dans nos tâches, moins il y a une division horizontale du travail
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Donc, on a 4 cas possibles : Division verticale forte Division verticale faible Division horizontale forte
Taylorisme (caissières de supermarché, travail à la chaîne, etc.)
Organisation professionnelle (chirurgie, juge, professeur d’université, etc.)
Division horizontale faible
Elargissement du travail (polyvalence, rotation) (Mac Do) ou agent de banque (cf video)
Elargissement et enrichissement Agence de presse de généralistes
Cœur de métier Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature =related Travailler au MacDo: La même personne peut être à la fois dans des situations de rush (Faire tout le temps des frites) ou dans des situations calmes où elle s’occupe de faire tout le processus. Pour des tâches simples, il est intéressant de sortir du taylorisme et de créer une polyvalence des taches (division horizontale faible). Grande différence entre divisions horizontale forte (DH) ou faible (dh). !!! Ceci n’est possible que dans des cas de tâches simples!!! Mais pour des fonctions plus complexes, ceci est impossible à réaliser. DH et dv: Organisation professionnelle : Se sont des gens qui ont une formation extrêmement spécifique. Pas polyvalent mais très autonome dans leur travail. Il a peu de niveaux hiérarchiques, ils vont décidés de leur travail. Dh et dv: Journaliste généraliste (Ex: Belga) qui sont autonomes dans leur travail et qui s’adaptent très bien à différents sujets.
3. Mécanismes de coordination
a. Ajustement mutuel :
Situation ou on se retrouve par exemple dans un hôpital, dans une salle d’opération : infirmière, anesthésiste, chirurgien etc. Ils sont tous spécialisés dans leur travail et sont sur un pied d’égalité, vont se coordonner dans leur travail en se parlant les uns les autres de manière informelle. Souvent des organisations de petite taille.
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b. Supervision directe :
Opérateurs et employés sous la coupe d’un chef qui va contrôler que leur travail est bien réalisé. Petit truc : pour bien distinguer la supervision directe : Spécificité : Le chef a un pouvoir d’autonomie, il ne va pas simplement vérifier que l’employé remplit bien sa fonction mais il a aussi un peu d’autonomie sur la manière dont le travail est réalisé. Souvent des petites organisations.
c. Standardisation des procédés :
Il y a un chef mais le pouvoir appartient à l’analyste qui va décider de la procédure à suivre. Souvent des organisations de plus grande taille.
d. Standardisation des résultats :
On doit atteindre des objectifs mais on est complètement libre sur la manière de le faire. Situation où on a un analyste qui va décider d’objectifs à atteindre. On ne nous demande pas de suivre un procédé à la lettre mais on doit atteindre les objectifs, on peut décider comment on va s’y prendre. Souvent des organisations de grande taille.
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e. Standardisation des qualifications :
Qualifications que doivent avoir les membres d’une organisation décidées par un analyste. Cette vérification se fait avant l’embauche. Une fois que la personne est engagée elle est complètement libre dans son travail, il n’y a pas de vérification.
f. Standardisation des valeurs :
Les analystes mettent en avant certaines valeurs auxquelles les employés doivent se conformer. Les employés vont se coordonner en se conformant à ses valeurs. Il n’y a pas de vérification mais on va s’assurer que les comportements des employés sont conformes aux valeurs mises en avant par l’entreprise. Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic Film sur les employés dans les petits magasins. On va voir que l’employé montre qu’il est attiré par les valeurs et la culture associées aux magasins de proximités. Différents mécanismes de coordinations peuvent ils se combiner dans une organisation ? Oui ! Résumé des différents mécanismes de coordination. La meilleure organisation du travail dépendra de l’entreprise et son environnement. Il n’y a pas de « one best way ».
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On peut classer les mécanismes de coordination en 3 grandes familles : Relations interpersonnelles
-‐ Ajustement mutuel -‐ Supervision directe
Formalisation (formalisé par les analystes qui écrivent les procédures)
-‐ Standardisation des procédés -‐ Standardisation des résultats
Représentations mentales (Valeurs qu’on met en avant auxquelles on demande aux gens de se conformer, etc.)
-‐ Standardisation des qualifications -‐ Standardisation des valeurs
NB : Modes d’organisation du travail : Division
horizontale Division verticale
Mécanisme(s) de coordination
Taylorien Forte Forte Standardisation des procédés
Japonais Faible Forte Standardisation des valeurs
Modèle Japonais : Toyotisme. On a deux grandes logiques différentes dans les deux grands modèles. Film : Modern Times – Charly Chaplin.
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4. Différenciation inter-‐unités (en département)
Définitions: Une fonction : Opération déterminée remplie par une unité. Ex : fonction marketing, production, R&D, etc. Un département : Unité organisationnelle qui dépend d’une autorité qui fonctionne de manière indépendante. On peut avoir différent département dans lequel on retrouve la même fonction. Deux grands types de départements selon Mintzberg :
-‐ Départementalisation par input -‐ Départementalisation par output
Départementalisation par input Décider de créer la logique de départements en fonction de la logique interne de l’entreprise.
-‐ Fonctions (bureaucratie) -‐ Qualifications (université) -‐ Techniques (sidérurgie) -‐ Séquences temporelles (hôpitaux)
Départementalisation par output On se focalise sur les caractéristiques externes de l’entreprise.
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-‐ Types de produits (constructeurs automobiles) -‐ Types de clients (banques d’affaires) -‐ Types de marchés -‐ Localisation géographique (se fait beaucoup pour les entreprises
multinationales.)
Départementalisation par input : on peut diviser des départements de manière hiérarchique. Quelles sont les fonctions dont j’ai besoin dans mon organisation au niveau interne ? On est plutôt dans une logique ou toutes les décisions stratégiques sont prises par la direction générale. Départementalisation par output : La question qu’on se pose est plutôt de savoir comment organiser l’organisation en fonction de l’extérieur. On construit sa logique interne, sa division à l’intérieur de l’organisation en fonction des variables externes. La grosse différence avec la départementalisation par input, c’est que les décisions peuvent se prendre chaque fois au niveau des départements. On a une situation intermédiaire : cf schéma ci dessous. On appelle ça une structure matricielle.
Forme de combinaison des deux, il faut regarder laquelle est dominante. Ici d’abord une départementalisation par output puis par input.
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Ici aussi on a une forme matricielle. On a regroupé les départements GRH et R&D au niveau de la direction générale.
Ici départementalisation par Input, par fonctions !
a. Relations interpersonnelles :
On a divisé notre organisation en différents types de départements, Il faut coordonner tout cela, que le département soit au courant de ce que les autres départements font par exemple.
Agent de liaison : Il va servir de relai entre les différents départements et va coordonner l’organisation.
Comité permanent : Ce sont des individus qui travaillent dans les différents départements (1 personne pour chaque), et ces personnes se retrouvent régulièrement pour discuter de leurs départements et de leur situation. Ils existent de manière permanente. Ce n’est possible que dans les structures de taille pas trop importante.
PDG
Direction personnel
Direction Production
Direction Commerciale/ Marketing
Direction Service
Direction Marketing
Merchandisers 1,2,3
Chefs de produits 1,2,3,...
Direction des ventes
Chef des ventes
Direction Export
Comptes Clés 1,2,3,...
Direction Financière
Direction Informatique
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Groupe de projet : Même logique que le comité permanent mais eux au contraire ne sont pas permanents. Ils existent lorsqu’un projet doit être mené par exemple, pour le mener à bien.
b. Formalisation : On fait souvent appel à ce type d’analystes la dans le cas d’organisations un peu plus grandes et complexes.
Planification des activités: Plan d’affaires, programme d’actions. Réfléchissent sur les procédés, objectifs stratégiques à fixer dans les différents départements. Décident d’une manière de fonctionner pour les départements et on contrôle pour voir si les procédures à suivre sont respectées, si ils vont tous dans le même direction. Du coup l’agent de liaison n’est pas indispensable.
Contrôle des performances: Contrôle qualité, zéro défaut. Il s’agit de dire au niveau de chaque département : ce sont les résultats que vous devez attendre au temps T, et on va alors pouvoir contrôler que les objectifs sont atteints. On vérifie l’atteinte des résultats au bout de la période donnée, pas pendant.
c. Représentations mentales :
Socialisation: Programmes de formation inter-‐unités. (on peut faire un parallèle avec la standardisation des qualifications). Pour coordonner le travail entre les différents départements, on va mettre en place des programmes de formation pour les jeunes qui rentrent dans l’entreprise, ou de formation de recyclage pour les plus âgés. Les gens ont de l’autonomie mais on s’assure qu’ils soient capables de remplir leurs tâches.
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Mobilisation: Vision et identité partagées. On met en avant certaines valeurs de l’entreprise, une culture d’entreprise, une charte éthique etc. et ce pour être surs que tout se passe bien. Différents types de coordinations peuvent se combiner à l’intérieur de la même organisation, souvent, un seul mécanisme de coordination par organisation n’est pas suffisant ! Coordination entre mécanismes de coordination et de liaison :
On peut vraiment établir un parallélisme entre ces deux aspects, et on retourve les 3 grandes familles. Formes structurelles :
La grosse différence entre les deux formes de départementalisation c’est que la DI c’est plutôt une forme en clocher, pour prendre des décisions, même peu importantes, on est obligé de chaque fois revenir à la direction générale en passant par des stades intermédiaires si organisation plus complexe. Tandis que dans le cas de la DO pas. Départementalisation par output : pour pouvoir se coordonner on a pas le temps de retourner à la Direction Générale et donc ces derniers avec les analystes vont
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devoir décider des procédés à suivre et les différents départements doivent s’y conformer et n’ont pas beaucoup d’autonomie. Départementalisation par input, il y a plus d’autonomie, ils fonctionnent de manière plus indépendante mais on les contrôle à postériori.
5. Les prises de décision
a. Prise de décision : L’organisation :
-‐ C’est une entité sociale (1) -‐ Il y a une coordination et une structuration des activités (2) -‐ Elle est orientée vers des buts (3) -‐ Elle est en relation avec un environnement extérieur (4)
Si on reprend les différentes variables de Mintzberg on peut voir qu’il s’intéresse à cela :
(1) : on a vu les différents types d’acteurs dans l’organisation (2) Division et coordination du travail, départementalisation et liaisons (3) Les autres variables qu’on va voir aujourd’hui (4) concernent les buts et l’environnement extérieur
Comment vont se passer les décisions dans les organisations ? Qui prend les décisions ? Etc. Aspect de la théorie de Mintzberg ou il s’intéresse à la question du pouvoir de manière relativement formelle. Selon Mintzberg, 3 grands types de décisions qui peuvent être prises dans une entreprise :
• Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation. Toutes les décisions sur les missions, la stratégie, le plan d’action etc. que l’entreprise va se donner. Par exemple : décision de fusion ou d’acquisition, de downsizing au sein de l’organisation, etc. ou s’adapter à des nouvelles règles venant de l’extérieur. Si on a notre mot à dire sur ces décisions, on a beaucoup de pouvoir.
• Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources. Comment va se passer la mise en œuvre de la décision stratégique ? Par exemple : si fusion, comment va-‐t-‐on la mettre en œuvre ? Ce sont les décisions managériales. Si on a notre mot à dire ici, on a un peu de pouvoir.
• Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base. Ce sont les décisions relatives au fonctionnement journalier de l’organisation. Continuer à fonctionner au jour le jour même lorsqu’il y a
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des restructurations etc. Si on a notre mot à dire sur ces décisions mais pas sur les précédentes on a pas vraiment de pouvoir.
On peut se poser deux grands types de questions :
-‐ Qui sont les acteurs qui vont prendre les décisions (tous types), ou sont ils situés dans l’organisation ?
-‐ Et quel est le mode de distribution du pouvoir dans l’organisation ? NB : Un auteur qui s’appelle Albert Hirschmann va distinguer 4 grands types de réactions possibles face à une décision à prendre : (pas connaître)
-‐ Voice : on est suffisamment intéressé et on veut avoir notre mot à dire. Si on veut avoir la capacité d’avoir son mot à dire, il faut qu’on puisse être entendu, il faut un certain pouvoir
-‐ Exit : on est pas du tout d’accord et on décide de quitter le groupe ou de refuser la décision. Idem que pour « Voice », il faut un certain pouvoir pour pouvoir s’exprimer par rapport à la décision.
-‐ Loyalty : on est d’accord face à la décision. -‐ Apathy (rajouté par après, ne vient pas de Hirschmann tout seul) : on est
pas vraiment d’accord mais on ne réagit pas vraiment non plus.
• Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions? Se demander si on est face à une organisation qui laisse du pouvoir, qui laisse l’opportunité de « Voice » etc. ou pas ? Si aucun pouvoir on peut soit démissionner, soit accepter la décision qui a été prise.
• Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux
différents stades du processus de décision?
• Centralisation complète : décisions stratégiques, managériales, opératoires. Le sommet stratégique et les propriétaires se laissent seul la possibilité de prendre les 3 types de décisions.
• Décentralisation complète : décisions stratégiques, managériales,
opératoires. Les 3 types de décisions sont prises par des sous-‐départements et même parfois par des employés.
• Décentralisation contrôlée: centralisation des décisions stratégiques,
décentralisation des décisions managériales et opératoires. Le sommet stratégique continue à prendre les décisions stratégiques mais d’autres départements peuvent décider de comment on les met en œuvre et comment on opère au quotidien.
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b. Localisation des systèmes d’influence:
Suivant les différents types de mécanismes de coordinations mis en place dans l’organisation, les pouvoirs diffèrent. Supervision Directe => Sommet stratégique. Contrôle plus personnel : Dans le cas d’une PME par exemple, pour qu’on puisse se coordonner de manière interpersonnelle, il faut que la personne qui coordonne soit assez proche du centre opérationnel, et donc le pouvoir se retrouve au niveau du sommet stratégique, et contrôle plus personnel. Standardisation des procédés/ résultats => Pouvoir des analystes, propriétaires et syndicats. Le contrôle est plus bureaucratique, moins personnel : Syndicats : Dans une plus grande organisation on est parfois face à des décisions plus rigides, la situation peut être plus frustrante, on fait souvent appel aux syndicats. Standardisation des valeurs => Pouvoir des analystes qui définissent ces valeurs, le contrôle est plus idéologique : On essaye de se conformer à ces valeurs de l’entreprise. Standardisation des qualifications/ ajustement mutuel (se coordonner en se basant sur les qualifications nécessaires pour les personnes qui rentrent dans l’organisation) => Centre opérationnel qualifié. Compétences spécialisées. A l’intérieur d’une organisation il y a aussi toute une série de mécanismes entre les pouvoirs, plus informels.
• Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques.
• Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes
de coordination.
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6. Les buts
Une organisation est aussi définie par les buts qu’elle poursuit. Quels sont les différents types de buts qui peuvent être définis et qu’est ce que ça implique ? Il y a les buts formels, les buts de mission etc., mais aussi tous les buts informels comme les buts que se fixent les différents individus au sein de l’entreprise. Il y a différents types d’opérationnalité des buts.
a. But de mission – But de sytème : Mintzberg différencie deux grandes typs de buts :
• Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes. Tout ce qui se réfère à l’extérieur de l’entreprise, les buts externes que se fixe l’entreprise, ce sont les grandes missions que se fixe l’organisation.
• Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance,
contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.). Buts liés au mode de fonctionnement interne. Ex : si une entreprise décide de faire du downsizing ou de provisionner de l’argent pour être assez forte en cas de crise. Ce sont des buts qui vont lui permettre de survivre sur le long terme. Souvent quand on dit qu’une entreprise devient trop bureaucratique c’est parce que les buts de système deviennent trop importants.
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7. Facteurs contextuels Ici on parle plutôt de la relation à l’environnement. On voit que l’organisation prend des formes différentes, évolue en fonction de cela.
a. Age et taille:
• Age croissant formalisation. Plus une organisation est vieille, plus elle va avoir tendance à se formaliser, à se rigidifier.
• Taille croissante formalisation, différenciation horizontale.
Plus la taille grandit, plus elle va se formaliser parce que quand une organisation grandit, on ne peut plus tout gérer avec des relations interpersonnelles, il va falloir formaliser les procédés etc. pour que cela fonctionne mieux. Et plus l’organisation grandit, plus il va être difficile de prendre des décisions, on va mettre en place une ligne opérationnelle. Nécessité de plus en plus grande de décentraliser les prises de décision quand l’entreprise grandit.
Mais: jeux permanents autour de la taille (fusions, acquisitions, downsizing, etc.) pour éviter cette formalisation et cette rigidification excessive.
b. Technologie de production: (pas très important)
Il y a aussi une influence du type de production dans l’entreprise sur le type d’organisation qu’on va développer. Plus la technologie nécessaire est sophistiquée, plus on a besoin de personnel qualifié, plus on doit leur laisser d’autonomie, etc. Plus la technologie se complexifie, plus on est face à des travailleurs qualifiés, plus on se retrouve face à une décentralisation.
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c. Marché :
Le marché c’est très complexe. 4 grands types d’aspects du marché peuvent influencer une organisation.
• Stabilité du marché : le marché est il plus ou moins prévisible ? Si c’est très prévisible, alors on peut avoir une organisation très formalisée. Par exemple face à un marché saisonnier qu’on peut prévoir à l’avance, on peut formaliser l’entreprise. Si le marché est très peu prévisible, il va falloir mettre en place un mode d’organisation beaucoup plus flexible pour pouvoir s’adapter à l’environnement.
• Hostilité du marché : Le marché est il plus ou moins menaçant ? Par exemple en terme de concurrence.
Plus le marché est hostile, plus on est face à de nombreux concurrents, plus on doit se retrouver face à un mode de décision centralisé. Il faut savoir prendre des décisions très rapides. Si on n’est pas dans un marché menaçant on peut avoir un pouvoir assez décentralisé. Si on travaille dans une organisation publique par exemple. La décision peut être plus lente et donc plus décentralisée.
• Complexité du marché : Est ce que j’ai besoin de travailleurs avec des compétences importantes ou non ? Besoin de plus ou moins de savoir-‐faire, de compétences dans le cadre du marché ?
Travailler chez Mc Donald ou dans le secteur de la chimie ? Dans le premier cas pas besoin d’employés très compétents, contrairement au premier. Plus le marché est complexe, plus je suis face à des gens qui ont des compétences importantes et à qui je vais devoir laisser une autonomie (parfois on ne comprend pas tous ce que nos employés font tellement ils sont spécialisés, compétents.) Donc plus c’est complexe, plus la décision est décentralisée. Moins le marché est complexe, plus la décision est centralisée.
• Hétérogénéité du marché : Est on face à une multinationale qui produit des produits très différents (ex : Netlsé, L’Oréal) ? Ou est on face à une entreprise qui produit des produits de manière simple (ex : entreprise qui produit des rails de chemin de fer).
Plus c’est hétérogène plus on a besoin d’une différenciation horizontale, et donc nécessité de modes de liaison assez complexes. Nécessité de pouvoir laisser
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chaque département avec ses produits spécifiques, et de lui laisser la liberté de ses décisions par rapport à ses produits. Départementalisation par output. Moins les produits sont hétérogènes, la différenciation est plus verticale et la départementalisation est plutôt par input. Entrepreneuria
le Mécaniste Missionnai
re Professionnelle
Adhocratique
Division du travail
Informelle
Verticale forte
/ Horizontale forte
Faible
Mécanismes de coordination
Supervision directe
Stand. Procédés
Stand. Valeurs
Standardisation des qualifications.
Ajustement mutuel
Différenciation inter-‐unités
Faible Verticale forte
Horizontale forte
Horizontale forte
Horizontale forte
Liaisons inter-‐unités
Inexistante Planification + contrôlée
Socialisation et mobilisation
Agents de liaison, comités permanents
Groupes de projet, structure matricielle
Concentration du pouvoir
Sommet stratégique (PDG)
Analystes Sommet stratégique. Analystes
Opérateurs qualifiés
Opérateurs qualifiés
Centralisation des procédés de décision
Forte Forte Intermédiaire
Faible Faible pour les décisions opératoires
Buts prioritaires
De mission et survie
Buts de système
But de mission
Conceptions variées de la mission
Buts de mission et efficience
Marché Hostile et simple Stable et simple
Stable, non hostile, complexe
Stable, complexe
Instable, complexe, hostile, hétérogène.
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Travail en classe : Entrepreneuriale Division du travail Division verticale forte, Division horizontale faible (mais
peut varier selon l’organisation) Mécanismes de coordination
Supervision Directe
Différenciation inter-‐unités
Faible (pas/ peu de départementalisation)
Liaison inter-‐unités Interpersonnelle (agent de liaison/ groupe de projet, etc.)
Concentration du pouvoir
Sommet stratégique (PDG)
Centralisation des procédés de décision
Centralisation complète
Buts prioritaires De mission et survie Marché Hostile et simple (mais peut varier selon l’organisation)
8. Les configurations organisationnelles
• La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité • Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation
o par juxtaposition: “poches” organisées de manière différente
o par superposition: processus de changement organisationnel
Tableau de cycle de vie :
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Stade de la création : Configuration Entrepreneuriale : On crée une organisation, projet d’une personne d’un business à mettre en place. On est dans une situation d’une petite structure, avec un contrôle plus interpersonnelle, il y a une contrainte forte au niveau du marché, une menace forte. On va essayer de se stabiliser même si on reste dans une structure assez petite, on essaye de sortir de la situation entrepreneuriale.
Stade du développement : L’entreprise Evolue. On peut passer à : (caractéristiques dans les tableaux)
-‐ Configuration mécaniste : Dans le cas d’un produit très simple, si on peut avoir une division verticale et horizontale du travail assez forte alors on évolue vers une configuration mécaniste (plutot dans le taylorisme avec chaines de montage etc.).
-‐ Configuration missionnaire : Si mission qu’on se donne est très très centrale, on évolue vers une configuration missionnaire. Les employés sont très centrés vers la mission, système de standardisation des valeurs.
-‐ Configuration adhocratie : Système d’innovation assez important, employés très spécialisés et qualifiés, alors forme d’organisation par projet et on évolue vers une configuration adhocratique (cas des marchés complexes etc.)
Stade de maturité : L’entreprise évolue encore, et là il y a un danger: stade ou on se retrouve dans une situation un peu risquée, l’organisation peut imploser suite à des conflits, on a perdu le sens de l’organisation. Egalement une situation de grande stabilité puisque l’entreprise a fait ses preuves. On voit qu’à tous les stades, une entreprise n’est jamais hors de danger. Organisation mécaniste (système clos) : évolution des configurations mécanistes et missionnaires. Organisation professionnelle : évolution de la configuration adhocratique. Un des risques : conflits qui se créent entre différentes personnes causant une explosion de l’entreprise. On peut diminuer la taille de l’organisation ou réintroduire de l’innovation. Il faut revitaliser en ajoutant des caractéristiques d’autres types d’organisation, et ce pour éviter le décès de l’entreprise.
Stade du déclin : Décès de l’entreprise. NB : Notes Emily : Il faut savoir que les organisations, cela vit et puis cela meurt, ou elles doivent être continuellement se restructurée.
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Diagnostique intéressant : Organisation comme Dexia ou Fortis, qui ont subit de grandes modifications structurelles. Tout organisation ne va pas rester dans sa structure originelle mais va évoluée vers une configuration stabilisée. C’est-‐à-‐dire sortir de sa configuration entrepreneuriale vers une autre configuration. Ce changement va dépendre des caractéristiques de l’organisation (vers une organisation mécaniste, missionnaire, adhocratique). Configuration missionnaire : Ici c’est une standardisation des valeurs. Tous les membres de l’organisation se sentent concernés par le projet de l’entreprise. Ce qui est important c’est la mission, les valeurs. Configuration mécaniste : Organisation où le produit est simple, avec une division verticale et horizontale du travail forte. Produit qui peut être standardisé avec une organisation qui grandit en taille. Configuration adhocratique : Organisateurs, employés très qualifiés. Forme d’organisation par projet. Organisations qui évoluent sur des marchés complexes, sophistiqués, et qui évoluent dans le domaine de l’innovation. Donc à la base du modèle entrepreneuriale on peut évoluer vers ces 3 modèles différents. Ensuite l’entreprise va se stabiliser au stade de la maturité, et le danger est de tomber dans le déclin. Le stade de maturité est un stade où l’on se retrouve dans une situation risquée car l’organisation peut imploser à cause des buts différents des gens qui gèrent l’organisation et les buts de l’organisation elle-‐même. On a perdu le sens de l’organisation, il y a trop de conflits. Situation dangereuse pour l’organisation. Une organisation peut mourir car il y a une déchirure interne où les gens ne sont plus en accord avec les objectifs de l’organisation. Pour éviter ce risque de déclin, d’être dépassé par les conflits interne entre les gens, ou le fait qu’il y a des buts différents il faut : Suivant la configuration dans laquelle on se trouve : Modèle mécaniste divisé : Mode de départementalisation par output. Centralisation du pouvoir qui est de plus en plus différentes. Il y a une telle départementalisation que des décisions différentes sont prises dans différents départements et peuvent entrer en conflit. Modèle professionnel : Personne extrêmement spécialisée. Décentralisation très forte. Les personnes commencent à avoir leur but particulier. Pour redynamiser cela, il faut réduire la taille de l’organisation, ou réintroduire de l’innovation dans l’organisation. On doit essayer d’introduire des éléments d’un autre type d’organisation. Ex : Dexia, pour survivre, ils vont sortir l’activité belge des autres activité, il se recentre sur le métier de base. C’est un moyen classique pour une organisation d’essayer de survivre. Exemple : cas d’Amnesty International. (cf notes Sara)
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L’organisation est constamment dans le conflit, l’instabilité. A travers cette analyse l’organisation va voir dans quelles type de modèle elle se retrouve et face à quelles danger elle doit faire attention, quelles sont les menaces qui pèsent sur elle. Le but était la survie de l’entreprise. Ici est donc tout l’intérêt de Mintzberg.
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Deuxième partie : pouvoir et organisation
L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg)
Plan • Une recherche inaugurale : l’enquête de Michel Crozier à la Seita • Les principaux concepts de l’analyse stratégique
o Stratégie o Pouvoir o Zone d’incertitude o Système d’action concret
Exemple d’application autour d’un sens interdit (Remy Bachelet, Ecole Centrale de Lille)
1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita La Seita (Entreprise de production d’allumette et de tabac). C’est une entreprise qui fonctionnait sur un monopole. Il y avait 3 grandes entreprises qui existaient en France, dont 30 qui ont été interrogée par Crozier. La Seita est une entreprise qui n’a pas vraiment de contrainte vis à vis de l’environnement et donc très indépendante. Crozier se demande comment els ouvriers prennent conscience de leur classe sociale, comment se constitue t’ils en classe au sein de l’entreprise et comme cela va faire qu’ils vont se retrouver en groupe de personnes. Il y a 3 types de travailleurs:
-‐ Chefs d’atelier (Mintzberg : Ligne hiérarchique): Voir comment le travail est réaliser. Vérifier et contrôler le travail des ouvriers.
-‐ Ouvrière de production : Elles travaillent sur des machines -‐ Ouvriers d’entretient : Ouvrier qui appartiennent au support logistique
(selon Mintzberg). Regarder à ce que les machines fonctionnent, donc faire face aux pannes.
C’est une entreprise très régulée. Beaucoup de standardisation des procédés. On dit à la ligne hiérarchique les règles à respecter, comment doivent se dérouler les tâches. Pas de marge de liberté au niveau des chefs d’atelier, ils appliquent les règles. Il y a une grosse division entre les groupes, on ne peut pas passer d’un groupe à l’autre. Crozier va faire une étude intensive, au niveau de 3 entreprises en particuliers, et il interroge les 3 groupes de travailleurs (au niveau de la relation d’autorité, conscience de groupe,…). Il fait des observations sur le terrain. Si on reprend la théorie de Mintzberg on est dans une entreprise de type mécaniste.
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Crozier se rend compte qu’il y a plein de situations qui sont paradoxale, il y a plein de conflits au sein de l’organisation. Il va donc comparer les 30 entreprises et il va se rendre compte que les mêmes conflits reviennent à chaque fois dans chaque entreprise. Il se rend donc compte qu’il y a un problème, un phénomène, qui est récurrent.
Crozier va aller interroger les relations qu’ont les groupes les uns par rapport aux autres. Quelles sont les relations que les ouvrières de production ont avec leur chef d’atelier. Il se rend compte que les relations sont en général bonnes, mais en cherchant plus loin, il se rend compte qu’il n’y a pas vraiment de respect pour les ouvrières. Il y a bien une relation d’autorité, mais au niveau informel, les chefs d’ateliers n’ont pas vraiment d’influence sur les ouvrières. Les chefs d’atelier ne sont en faite que les bras armés des décisions prises par d’autres. Les ouvrières sont pénalisées sur elle ne remplisse pas leur taux de rendement, mais elles ont des primes sur elle parviennent à des rendement supérieur à ce qui leur est demander (Donc crainte, mais aussi motivation). Il n’y a pas de conflit donc dans cette relation, mais pas vraiment de respect. Relation entre les ouvrières de production et les ouvriers d’entretien. Les relations sont un peu ambigüe et Crozier se rend compte qu’il y a des choses cachées dans cette relation. Mais quand Crozier interroge les ouvriers d’entretien, ils sont méprisant par rapport aux ouvrières. Ils se montrent méprisant dans leur relation avec elles, ils se sentent supérieure à elle. Alors que formellement, ils ont une position précaire dans l’organisation car ils ne participent pas de manière directe aux buts de l’organisation. Relation entre les chefs d’ateliers et les ouvriers d’entretien. Les ouvriers se montrent hostiles aux chefs d’atelier (pour eux ils sont incompétent). Dans l’autre sens, les chefs d’atelier se montrent critique vis à vis des ouvriers mais on sent qu’il y a une certaine crainte aussi !
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Crozier va poser les mêmes questions aux autres entreprises :
-‐ Questions posées aux ouvrières de production o Quand une machine est en panne est-‐ce que les ouvriers
d’entretien s’arrangent pour la réparer au plus vite ? Oui, ils font ce qu’ils peuvent 33% Ca dépend, il y en a qui sont beaucoup moins serviables
55% Non, ils ne font pas ce qu’ils devraient 12% Sans opinion 0%
o Vous entendez-‐vous bien avec votre ouvrier d’entretien ? Oui 75% Griefs exprimés sur des questions plus générales au sujet
des ouvriers d’entretien Ils n’ont pas assez de travail 45% La différence de salaire est trop élevée 59% Le service technique fonctionne bien 43%
-‐ Questions posées aux ouvriers d’entretien o Comment vous entendez-‐vous avec les ouvrières ? Et vos collègues
? Ca va très bien 41% -‐ 21% Ca va 43́% -‐ 31% Ca ne va pas toujours 11% -‐ 28%
Avec ces questions ont peut voir qu’il y a certains conflit organisationnelle qui ne s’expriment pas en tant que tels mais qui sont néanmoins présent.
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Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme Acteurs Problèmes à
résoudre / Enjeu
Ressources Contraintes Stratégie
Chefs d’atelier
Le mépris des ouvriers vis-‐à-‐vis d’eux
Pouvoir formel du à sa situation dans la hiérarchie
Manque d’autonomie et d’autorité. Manque de respect vis-‐à-‐vis des ouvriers
Résignation (Retrait par rapport à la situation)
Ouvrières de production
Produire plus pour gagner plus
Savoir faire Dépendance vis-‐à-‐vis de son outil de travail (donc des ouvriers d’entretiens)
Agressivité modérée. Elles est obligée d’être correcte avec les ouvriers afin de pouvoir avoir un outils de travail qui marche
Ouvriers d’entretient
Augmenter son pouvoir
Les connaissances qu’il a sur les machines
Révolte, ou trop de plainte, de la part des autres acteurs qui n’accepte plus cette autorité.
Essayer de jouer sur la qualité, le seuil de réparation. L’obéissance qu’il peut résulté de cette autorité de fait !
Exercice qu’elle risque de nous demander à l’examen !!!! Acteurs: Repérer tous les acteurs. Un acteur est un individu ou un groupe, pas nécessairement une personne qui est physiquement présente à ce moment là mais une personne qui influence cette situation, ce problème. Ils sont concernés par la situation (ils ne sont pas toujours physiquement présent). Problèmes à résoudre: Objectif de chacun des acteurs. On est des individus qui lorsque l’on entre dans une organisation on ne poursuit pas uniquement ceux de l’organisation, mais aussi nos objectifs personnelles. Cela peut être des objectifs dont l’acteur est conscient mais aussi latent (qu’il ne sait pas encore). Les objectifs sont liés à cette situation particulière. Ce peut être du court terme ou du long terme. Ces objectifs, on peu en avoir plusieurs (mais on ne doit prendre en compte que ceux qui sont lié au problème). Les objectifs peuvent aller en opposition les uns contre les autres.
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Les ressources : Ce que l’acteur à a sa disposition pour réaliser ses objectifs. A quoi l’on peut faire appel pour atteindre nos objectifs. Les contraintes : Ce à quoi on doit faire face, et qui nous empêche de réaliser nos objectifs (ex : Des règles, des règlements, des personnes,…). La stratégie : L’acteur donné à son objectif. Il va faire un calcul (par rationnel) et il va mettre son objectif en rapport avec ses ressources et ses contraintes afin de s’assurer d’atteindre son objectif. Mais il faut aussi savoir que l’information est imparfaite. On ne sait pas toujours l’ensemble des ressources dont on dispose, et les réelles contraintes auxquelles on doit faire face. C’est donc préparer une stratégie afin d’atteindre ses objectifs. Conclusion : Contrairement à l’organigramme de l’organisation qui montre que les chefs d’atelier et les directeurs d’usines ont le pouvoir. Mais en analysant les relations informelles ont se rend compte que le pouvoir est aux mains des ouvriers d’entretiens. Et les acteurs qui ont le moins de pouvoirs sont les chefs d’ateliers et puis les ouvrières de production. Ce qu’il faut retenir, c’est que l’on peut mettre en place une organisation avec plein de règle, et plus il y a des règles au niveau formels, et plus les relations sont cadenassées, plus il y a de la place pour des zones d’incertitude et plus ces zones peuvent avoir un impact énorme sur les relations dans l’organisation. La relation la plus tendue, est celle entre els ouvriers et les ouvrières. Et il est de voir jusqu'à quel point les ouvrières acceptent de donner ce statut d’autorité des ouvriers avant de se révolter. Grâce à l’analyse stratégique ont peut voir que dans un système donné avec des relations données ont peut avoir des faits qui vont changer le système de relation et de pouvoir du tout au tout.
2. Les principaux concepts
a. Le pouvoir : • « A exerce du pouvoir sur B dans la mesure où il obtient de B une action
que ce dernier n'aurait pas effectuée autrement. » (R. Dahl) • Relation : le pouvoir a toujours une dimension relationnelle ! On n’a pas
du pouvoir parce qu’on est charismatique. Le pouvoir n’est pas lié aux caractéristiques d’une personne mais c’est toujours une relation de négociation. « J’ai du pouvoir parce que l’autre personne avec qui je suis en relation accepte cette relation de pouvoir ». Il faut que je sois désireux d’obtenir quelque chose d’une personne et que cette personne soit elle même en relation avec moi, que je puisse lui apporter quelque chose
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sinon elle n’aura aucun intérêt à être dans cette relation de pouvoir. Il faut que les personnes sur qui ont a une relation de pouvoir acceptent cette relation de pouvoir. La relation est :
o Instrumentale : on a du pouvoir sur quelqu’un parce qu’on a un objectif. Il y a toujours un objectif de la personne qui a le pouvoir.
o Non transitive : A peut faire faire quelque chose (x) à B et que B peut faire faire à C cette même chose (x), ca ne veut pas dire que A peut avoir ce même pouvoir de faire faire la même chose (x) à C.
o Réciproque, mais déséquilibrée : Si on rentre dans une relation de pouvoir c’est parce qu’on est avec quelqu’un dans cette relation. Il faut pouvoir offrir quelque chose que la personne soumise au pouvoir. Il y a toujours un déséquilibre mais on doit toujours avoir quelque chose à offrir !
b. Sources du pouvoir : Qu’est ce qui fait qu’on a du pouvoir ?
• L’expertise : fait d’avoir des compétences dans un domaine que d’autres n’ont pas. Il faut que ces compétences soient rares mais également demandées et utiles ! Plus elles sont rares, plus on a besoin de nous. Ex : on étudie les sciences, c’est relativement rare et donc on est demandé (aussi parce qu’elles sont utiles et demandées).
• Le réseau : avoir un réseau c’est être une personne pivot dans une sorte d’organisation. On a d’autant plus de pouvoir qu’on est la seule personne qui peut mettre l’entreprise en relation avec.. « La force des liens faibles » par Marc Granovetter : Il y a deux types de liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous permettent de passer dans des cercles différents. Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en tant que nœud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans différents mondes. (Crozier et Friedberg)
• L’information et la communication : C’est pas le fait d’avoir beaucoup d’information, mais le fait d’avoir de l’information avant les autres et de l’information que les autres n’ont pas.
• Les règles : Ca porte sur le contrat, règles de fonctionnement implicites à l’intérieur de l’organisation, règles liées au contrat de travail, etc. Ca va nous permettre de savoir ce qu’on peut se permettre. Fait de connaître des règles par exemple en droit commercial va aider le sommet hiérarchique à faire les choses biens.
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c. Zone d’incertitude : Nécessaires pour pouvoir utiliser les ressources ci-‐dessus. Dans les organisations on essaye de prévoir un maximum les incertitudes, mais il est impossible de tout prévoir, il y a toujours des imprévus. Ces aléas représentent des risques pour l’organisation. Les zones d’incertitudes sont des espaces « point d’interrogation » ou on ne sait pas les décisions qui vont être prises etc. Avoir la maitrise sur ces zones d’incertitudes est important. Plus il y a des règles, plus les zones d’incertitudes sont cadenassées, plus ce sont des zone de pouvoir important. On a au moins tous un pouvoir lié à une zone d’incertitude, c’est notre propre participation, notre propre comportement. Donc on peut agir sur cette zone d’incertitude, on a tous une certaine liberté dans l’organisation. Certains ont des zones d’incertitudes beaucoup plus grandes que d’autres.
• Marges de liberté, impossible à complètement réglementer, dont les acteurs disposent pour mettre à profit la poursuite de leurs strategies => accent sur l’autonomie et le pouvoir
• Les acteurs cherchent à contrôler les zones d’incertitude autour desquelles se développent des relations de pouvoir
• Tout acteur contrôle au moins une zone d’incertitude : sa propre participation
d. Acteur : • Libre : On est tous libres, c’est un point très très important pour Crozier
et Friedberg. On ne peut pas se conformer tout à fait aux objectifs de l’organisation, on a nos objectifs personnels. Bien sur on y adhère mais on va également développer nos propres buts qui peuvent d’ailleurs être contradictoires les uns avec les autres.
• A ses propres buts ⇒l’acteur développe et poursuit des stratégies
• Rationalité limitée (March & Simon). Dans une situation on agit toujours en fonction des informations dont on dispose à un moment donné. On développer des stratégies et comportement en fonction des informations qu’on a et de notre évaluation personnelle.
e. Système d’action concret : Mise en commun de tous les concepts précédents.
• Système = éléments interdépendants qui constituent une totalité • Action = action collective, les acteurs dépendent les uns des autres • Concret = contingent et local = le problème à résoudre se pose de manière
différente dans chaque lieu • ensemble de jeux structurés entre des acteurs interdépendants, dont les
intérêts peuvent être divergents voire contradictoires • Fonctionnement réel, résultat des arrangements et rapports de pouvoir
(relations et alliances) entre les acteurs au sein d’une organisation • Toujours provisoire et précaire
⇒ Approche inductive, raisonnement déductif
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Crozier et Friedberg s’intéressent toujours à des problèmes et des situations très concrets. On a une situation. Par rapport à cette situation a une série d’acteurs. Les acteurs ont un enjeu lié à cette situation déterminée. Ils vont vouloir agir dans cette situation. Il ne faut pas juste un enjeu, mais il faut aussi des ressources et une capacité d’agir. Il faut également maitriser les zones d’incertitudes. Chaque acteur va développer des stratégies qui lui sont spécifiques. Quand on fait la somme de toutes les stratégies différentes, on a le système d’action concret. On voit qu’il y a des personnes beaucoup plus influentes que d’autres. Situation Acteurs Stratégies Enjeux Σ Stratégies = SAC
Ressources
Zones d’incertitudes Système car ce sont des élément interdépendants qui forment une totalité. Action car on est toujours acteurs qui posent des actions et c’est cela qui va fonder l’organisation. Concret car on s’intéresse à des situations très particulières à un moment donné. Il faut avoir un raisonnement qualitatif et inductif pour réaliser un SAC. Il faut comprendre qui sont les acteurs, les rencontrer, comprendre leurs stratégies, leurs zones d’incertitudes etc. et pour cela il faut faire des entretiens très poussés, etc. Il faut une compréhension très fine de l’organisation qu’on étudie pour faire une analyse à la Crozier et Mintzberg.
Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. Mise en place d’un nouveau plan de circulation. Concrètement : mettre en place des sens interdits. Conséquence : cela provoquait un détour de plus ou moins 3 km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone. Le comité de quartier est à la base de ce projet, mais il y a également les riverains qui étaient très positifs par rapport à ce projet (mais d’autres étaient tout à fait réticents). NB : Les acteurs peuvent être des individus réunis en groupe, pas forcément isolés. Le maire adjoint à la sécurité : son rôle est de se soucier de la sécurité donc lui aussi est positif mais il a tout de même des choses à perdre car les riverains réticents pourraient décider de ne plus voter pour lui. Les commerçants sont opposés au projet car avec la mise en place des sens interdit, l’accès à l’hôtel est beaucoup plus compromis et donc les propriétaires sont très négatifs car cela empêche les clients d’arriver facilement, etc.
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Les autres commerçants ont peur que suite à la mise en place le quartier devienne un quartier mort et donc mauvais pour le commerce. Le maire n’est pas du tout un acteur au début du projet car il est très préoccupé par des ennuis judiciaires et donc il a beaucoup de ressources (car c’est lui qui peut prendre la décision de mettre en œuvre le plan), il maitrise des zones d’incertitudes, mais au début il n’a pas d’enjeu, d’objectif par rapport à cette situation de départ à cause des préoccupations judiciaires. Donc au début ce n’est pas un acteur. Les pompiers pourraient devenir des acteurs si il y a un incident dans la zone et qu’ils ont du mal à y accéder à cause du plan mis en place, mais au début ils n’ont pas d’implications et ne sont donc pas acteurs. Pour devenir acteur on peut créer une association pour devenir un acteur collectif et avoir plus de poids dans le projet. Disposer d’un certain nombre d’informations donne également du pouvoir. Un autre élément qui peut donner du pouvoir est les ressources techniques. Les associations de riverains vont développer un blog et un site internet, ce sont des ressources techniques. Les automobilistes de passage ne sont pas vraiment des acteurs de la situation. Ils ont un intérêt, un enjeu dans l’histoire car ils se retrouvent dans des embouteillages suite à la mise en place du plan, mais ils n’ont ni les ressources ni les zones d’incertitude. Ils n’ont donc pas le pouvoir nécessaires pour agir et donc devenir acteurs de la situation. Zone d’incertitude : il y a des personnes qui ont un pouvoir important, qui ont des ressources, qui sont le personnel technique (agent des voieries), car ce sont eux qui vont mettre en place les sens interdit, mais ils n’ont pas spécialement de zone d’incertitude puisqu’ils sont cadenassés dans les décisions du maire, ils n’ont aucune liberté, et donc ce ne sont PAS des acteurs de la situation. (Contrairement à ce qui est écrit sur le slide). NB : Notes Emily :
a) La situation de départ On décide de mettre des sens interdits, ce qui provoque un détour de +-‐ 3km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone.
b) Les personnes en présence Les acteurs centraux: Le comité de quartier, les riverains qui sont positifs au projet. Pour certains riverains cela est vraiment négatif (rue plus isolée, ou plus de passage). Le maire adjoint à la sécurité : Positif vis-‐à-‐vis du projet, mais il a quelque chose à perdre car ceux qui sont contre le projet ne voteront plus pour lui. Les commerçants, sont retissant au projet. Avec la mise en place des sens interdits, l’accès aux commerces est beaucoup plus difficile. Ils ont peur que le quartier devienne un quartier mort. Le maire : Au début, il n’est pas un acteur, car il est préoccupé par des ennuis judiciaire, il a beaucoup de ressources, il maitrise une grande zone d’incertitude (il peut révoquer le projet ou pas), mais il n’est pas acteur de ce projet car il est plutôt préoccupé par ses ennuis judiciaire.
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Les pompiers, ils pourraient devenir des acteurs si il y a un accident dans la zone et qu’il est plus difficile d’y accéder à cause des sens interdits, mais ils ne s’en préoccupent pas au début du projet, donc ils ne sont pas acteurs mais ils pourraient le devenir. Les acteurs positifs au projet se regroupent en association afin d’avoir plus de pouvoir. Les acteurs se forment souvent en un groupe afin de disposer de plus de ressources.
c) Hiérarchie Le maire est celui qui décide si oui ou non le projet se fera.
d) Ressources techniques Les associations développent un certain nombre de techniques pour arriver à leur fin.
e) Les automobilistes de passage Les automobilistes de passage, on ne peut pas les considérer comme des acteurs, car ils n’ont pas de ressources, ni de stratégie, même si ils sont concerné par cela (bouchons, etc…).
f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI Les agents des voiries qui ont des ressources importantes, mais en même temps ils n’ont pas de maîtrise sur une ZI, car leurs actions vont dépendre des ordres du maire. Ils ne sont donc pas acteurs. Diagramme de synthèse : ATTENTION EXAMEN
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Il ne s’utilise que quand on fait une analyse de projet. On met en abscisses tous les acteurs qui ont un enjeu contre un projet. En ordonnée on met les acteurs qui ont un enjeu favorable au projet. Plus on va a droite, plus il y a d’enjeux contre, et plus on monte, plus on a d’enjeux pour. On peut situer les acteurs les uns par rapport aux autres.
On peut être : (positionnement)
-‐ Concertatifs (Favorables au projet mais qui ont quelques points/éléments qui feraient qu’ils ne sont pas totalement pour.)
-‐ Déchirés (Ils ne savent pas, ils sont tirés des deux côtés) -‐ Hésitants (Ils n’ont pas d’arguments pour, ni contre, il sont donc sans avis,
hésitant) -‐ Engagés (Très favorable au projet) -‐ Passifs (ni pour ni contre) -‐ Divergeant (Négatif mais pas trop) -‐ Opposants (négatif) -‐ Irréductibles (Ceux qui sont fortement opposés au projet)
Le service technique : Passif, ils ne sont pas encore acteurs du projet, ils attendent les instructions du maire. Les automobilistes : Sont opposant, mais pas au point de se constituer en organisation Les commerçant : Se sont constitués en organisation et prennent des actions. Maire adjoint : Pour, mais a quelque chose à perdre Comité de quartier : Totalement pour Le maire : Dubitatif, il a quelque chose à perdre Les parents : Sont déchirés vis-‐à-‐vis de la sécurité de leurs enfants
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Les journalistes : Ne prennent pas positions Pompiers : N’ont pas encore d’avis, ne prennent pas d’action. Les stratégies mises en place :
-‐ Fédérer les mécontents : pétitions mises en place par les commerçants. Essayer d’arrêter le projet.
-‐ Essayer de jouer la montre du côté des partisans. Laisser passer du temps pour que les opposants s’essoufflent et laissent tomber. C’est une stratégie qu’on utilise très souvent, en tant que partisan d’un projet mais aussi en tant qu’opposant.
Représentation schématique finale à laquelle on aboutit.
Aliance = Noir Opposition= Blanc Négociation= Gris On a vraiment une opposition entre les ouvriers d’entretient et de production mais avec chaque fois des alliances entre les deux.
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Issue finale de la situation : Situation de compromis. Le maire s’est réveillé et est devenu acteur, et face aux pressions, il maitrisait la zone d’incertitude de prendre cette décision finale ou non. Il a décidé de mettre en place certains sens interdits mais pas tous. C’est donc le maire qui décide. Voies ouvertes par l’analyse stratégique :
Important de savoir qui sont les résistants au projet, et qui sont les gens pour. C’est extrêmement important pour la réalisation. Comprendre le positionnement stratégique des différents acteurs à un moment donné est extrêmement important ! NB : Notes Emily : Quand il y a une résistance au changement, cela signifie qu’ils résistent au changement qu’il pourrait y avoir sur leur zone de pouvoir, de décision. Donc si ils s’y opposent ce n’est pas par peur du changement, mais parce qu’ils ont quelque chose à perdre.
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En sachant qui va perdre au changement ou et qui pas, on pourra se mettre à la place de des personnes et comprendre les comportements futurs des différents acteurs au sein de l’organisation. On pourra donc voir quelles sont les voies possibles, quelles sont mes possibilités d’actions.
Une fois qu’on a fait l’analyse stratégique on a encore rien résolu. Il faut réfléchir à un plan d’action ensuite. On peut par exemple mettre en place une analyse SWOT, ou faire un brainstorming, etc.
Si on devait classer l’analyse stratégique dans le tableau ou on distingue la vision formelle de l’organisation d’une approche plus informelle de l’organisation, ou la classifierait-‐on ? Approche formelle ou plutôt informelle ? C’est une approche informelle, une analyse qui se base sur les aspects informels de l’organisation. Autre aspect important :
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Pour Mintzberg les individus s’adaptent à différentes variables au sein de l’organisation (environnement, vieillissement de l’organisation, etc.). On est déterminé par les caractéristiques de l’organisation. Pour Crozier et Friedberg, ce sont les acteurs qui vont créer l’organisation ! Donc c’est tout à fait différent. En définitive les acteurs font l’organisation.
Documentaire: “La mise à mort du travail” Un film réalisé par Jean Robert Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-‐a-‐mort-‐du-‐travail) Notes pendant la vidéo : France : Carglass : A l’heure actuelle : grande crise au niveau de la souffrance au travail (en France le taux de suicide lié au travail est énorme)
• Suis-‐je d’accord avec le constat fait dans le reportage ? qu’est ce que j’en pense ?
• Avec l’analyse théorique de Mintzberg, quelles sont les caractéristiques de l’organisation étudiée dans le reportage ?
• On a vu l’analyse stratégique (2 derniers cours), le reportage va montrer une série de situations, y en a t il une ou plusieurs qui seraient intéressantes à analyser du point de vue stratégique ?
Depuis des années : crise du travail, mutation accelerée etc. Entreprise observée : normale, semblable aux autres : Carglass
Une seule activité : remplacer des pare-‐brise. Société de service leader dans son marché. Totalement standardisée, extrêmement rentable. Ils veulent devenir une référence en matière de service. 220 centres de réparation dans toute la France. 1er étage : call center – réception des clients qui ont un problème avec leur véhicule. Ils ont 8min pour trouver une solution. Environ 180 personnes pour traiter 7000 appels en une journée. Ils veulent des employés fiers, heureux et efficaces. Accent sur la motivation, malgré un travail plutôt répétitif. Il y a des challenges pour lesquels ils peuvent concourir et qui leur permettent de gagner un peu plus d’argent si ils gagnent. Besoin d’être écoutés par leur patron, ce dernier doit pouvoir les comprendre, les développer, les coacher, etc. C’est l’idéal vers lequel ils tendent. Carglass veut être le choix naturel dans le domaine du bris de glace. Années 50 : service peu différencié, c’était à l’usager de s’adapter
50
Début 70 : On crée des segments documentaires, des cibles, la ménagère de moins de 50 ans, etc. 80 : marchés saturés, on communique sur la satisfaction des clients. Qualité et productivité sont les maitre mots – client roi. Actuellement : il faut faire du standard tout en s’adaptant à chaque individu. Quand on travaille dans un call center : on se rend compte qu’on est pas grand chose, il faut être super ponctuel, travail très automatique. Au début ça va, mais répéter le même speech pendant 10h on en peut plus. Ce n’est pas vraiment humain. Monde invisible d’anonymat total. On redevient soi en sortant de là. Il ne faut surtout pas prendre les choses de manière personnelle quand on appelle ces personnes. A la fin il faut dire ce qu’on a bien fait et ce qu’on a oublié de faire. Il y a un script et il faut suivre le script. Si on ne l’a pas respecté il faut négocier avec le patron. Le travail n’est plus un service qu’on rend mais une tâche qu’on exécute. C’est une des raisons de la démission. Le taux de turnover coute très chers aux patrons en terme de formation, etc. C’est pourquoi les critères d’embauche sont très particuliers. Exercice : Groupe de 6 « amis », il faut les convaincre d’une destination de vacances. Ensuite dire ce qu’on a pensé de sa prestation, de celle des autres, etc. Faire un feedbacks. But : trouver des chômeurs prêts à descendre des chômeurs. C’est comme cela que ça fonctionne. « On t’oblige à aimer ta boite ». Différence entre une entreprise qui réussit vraiment bien et une qui réussit moyennement ? Les hommes, et donc le management. Après le recrutement : la formation. Exercice : circuler le plus rapidement possible les uns avec les autres sans se toucher. Objectif : faire comprendre que … il vaut mieux jouer sur les sentiments que sur l’autoritarisme. Ensuite, ils doivent se faire des compliments.
Faire comprendre la dimension humaine du management Exercice : entretiens de félicitation et de recadrage, ce sont les employés qui les mènent. Globalisation = tout standardiser. Même locaux, couleurs, outils, gestes répétés quotidiennement par les techniciens, tâches identiques partout et pour tous. Ils ont des objectifs. Normalement ils ont 45 min pour faire un pare brise, ce qui n’est pas énorme. On leur demande de réaliser un boulot pour 4 personnes à 2, c’est problématique. Beaucoup de boulot, ils doivent donc empiéter sur leurs pauses. Pourquoi pas plus de techniciens ? Parce que plus de techniciens = plus de couts.
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Cadre : « si t’as n’importe quelle question, pose là, je te répondrai dans la journée, le but c’est qu’on travaille ensemble, blablabla ». La publicité est essentielle pour les entreprises de service. Carglass fait énormément de publicité. Les spots sont enregistrés par des volontaires. Chaque employé peut donc avoir son quart d’heure de gloire avec en prime un chèque cadeau. 30% des clients viennent spontanément chez Carglass, le reste des clients est envoyés par les assureurs avec qui Carglass est sous contrat. Mesure de la satisfaction des clients, pour savoir ce qu’ils ont pensé du système. Fréquente analyse des indicateurs qui tombent suite à cela. On classe les centres selon la satisfaction des clients, et les meilleurs centres ont les plus gros bonus, jusqu’aux moins bons qui n’ont rien. Ca motive, c’est un système très efficace ! La prime à la satisfaction est fixe, elle ne change pas peu importe les bénéfices. Augmentation de la compétition. On pourrait croire à l’esprit d’équipe grâce à cette prime. Il s’agit bien d’une prime d’équipe, mais un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible qui ralentit son équipe, et donc chacun contrôle son prochain, et l’ambiance n’est pas dingue. Tout cela ne sert qu’à une chose : détourner l’attention de ceux qui ne font qu’à contribuer au but ultime de l’entreprise : les travailleurs. Belgique : Belron. Belron – Carglass. ( ?). D’ieteren. Réactions sur la vidéo
Standardisation des procédés – résultats Division verticale et horizontale forte du travail Départementalisation par input (ou matricielle ? analyser organigramme) Coordination par mode de formalisation des performances et activités Typiquement une ORGANISATION MECANISTE
o Provoque des grands mal être au travail. Si on devait analyser une situation.. ? Tout (niveau call center) se passe finalement de la manière dont cela a été décidé par l’organisation formelle dans l’entreprise. On pourrait s’intéresser à ce qui se passe dans l’atelier, pourquoi cela se passe mal et ne correspond pas a ce qui a été décidé de manière formelle dans l’entreprise. Quand faut il se référer à l’analyse stratégique pour une situation donnée ? (EXAM)
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Troisième partie : Culture et organisation
La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot Approche encore différente et complémentaires des deux approches précédentes. Elle ne se concentre pas sur les dimensions formelles de l’organisation ou sur le pouvoir concret, mais sur les compromis dans l’organisation. C’est une théorie qui se concentre sur les aspects plus culturels. Une organisation existe en fonction d’un but. Qu’est ce qui fait que cet objectif va paraître aux yeux des acteurs de l’organisation comme étant un but qui vaut la peine qu’on s’investisse ? Base du cours: Présentation de Jean Nizet (cf Icheccampus)
Plan
• Le cas de Crustaqual • La théorie des conventions • Qu'est-‐ce qu'une convention ? • Quelles en sont les composantes ? • Registres de justification
o Les cités de Boltanski & Thévenot • Évolution et coexistence des conventions
1. Introduction : Etude de cas Vidéo : La production de crevettes et l’Europe. A l’intérieur de toute organisation, il existe des registres de justification. Comment trouve-‐t-‐on des compromis entre ces différents mondes, ces différentes justifications. Le patron de l’entreprise est français et béninois, il a toujours vécu au Bénin. Au bout d’un certain temps il va faire faillite à cause de cette confrontation entre les normes d’hygiène différentes entre ce qui se pratique dans l’Union Européenne et le Bénin. Augmentation des pressions au niveau des normes (notamment d’hygiène) lorsqu’ils veulent pénétrer le marché européen, et pression de la part de leurs créditeurs. Ces confrontations, c’est un problème qui est rencontré par toutes les entreprises aujourd’hui. Aujourd’hui il faut réinventer une nouvelle logique de justification à l’intérieur des organisations. NB : Notes Emily : On voit très bien dans cette vidéo la confrontation entre deux différents mondes. Un monde plus traditionnel et un monde plus industriel (norme européenne). Coexistence de monde.
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On va voir qu’a l’intérieur de toute organisation, on peut observer une coexistence de deux mondes. Mais comment peut-‐on faire pour conjuguer ces deux différents mondes, comment trouver des compromis entre ces différents mondes, différentes visions ? Dans cette vidéo, le patron est français et béninois, et il a mis en place cette entreprise (qui est un peu la succès story de la région) et pour finir il va faire faillite. Pourquoi ? Et bien à cause de ces différences de cultures, de visions, de mondes. En effet avec les normes européennes cela ne va pas coïncider avec les normes d’hygiène du Benin. Ce patron va subir deux pressions, une au niveau des normes européennes difficiles à atteindre et vis à vis de ses investisseurs qui voyant qu’ils ne peuvent respecter les normes européennes vont refuser de continuer à financer cela. On voit donc que c’est un problème qui rencontrer de manière récurrente par toutes les entreprises, ne fusse que par les grosses critiques du monde industriel et marchant et du poids que cela pèse sur l’environnement, le monde social.
2. La théorie des conventions C’est la théorie la plus récente parmi celles vues dans le cours. Théorie développée dans les années 1980 à la frontière de l’économie, sociologie et gestion. Inventée au départ par des économistes qui vont faire le constat de difficultés. Auteurs de référence français : Robert Salais, André Orléans, Pierre-‐Yves Gomez, Luc Boltanski, Laurent Thévenot Elle va proposer un cadre d’analyse qui peut nous « offrir des lunettes » pour analyser tous types de situations dans des organisations. Chaque théorie va avoir une théorie particulière de l’organisation. Examen : définition de l’organisation et savoir dire à quel type de théorie cela correspond le mieux. Organisation selon la théorie des conventions :
• Dispositif/montage composite de différentes manières de considérer l’action. Mintzberg dit « ok ya pas un seul bon modèle de concevoir le fonctionnement de l’organisation » (>< Taylor), mais chez lui on va quand même essayer de s’approcher d’un ou deux types de configurations organisationnelles dans l’organisation. Chez Boltanski, on intègre beaucoup plus d’éléments !
• Lieu de conflits et de coopération car différents types de rationalités coexistent. Point commun avec Crozier & Friedberg : ils disent qu’il n’y a pas un seul but dans une organisation puisque chaque acteur a ses propres buts, c’est pour cela qu’il faut analyser les problèmes etc.
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• Résultat de compromis politiques passés autour de différentes conventions en compétition. Il faut qu’il y ait une vision légitime de l’organisation, une vision commune et qui se stabilise. On est capable de critiquer ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation. Grosse différence avec Crozier & Friedberg. Pour eux, chacun fait son chemin et ca provoque des conflits mais ce n’est pas très grave.
• Les membres de l’organisation ont une capacité de jugement et de critique à l’égard des compromise
Ce qu’il faut principalement retenir pour Boltanski & Thévenot, c’est qu’une organisation c’est pas une forme univoque, il y a toujours des arrangements entre différentes manières et dispositifs.
3. Qu’est ce qu’une convention?
• Situation marquée par l’incertitude. Ce sont les situations qu’on déteste le plus, car on ne sait pas quel type d’action mettre en place. Les organisations vont essayer de tout mettre en place (plans d’action, etc.), de prévoir tous les cas de figures etc. Mais on ne sait pas tout prévoir, les situations d’incertitudes sont inévitables !
• Décision qui prend appui sur des repères pour faire face à ces situations
d’incertitude: o Explicites : plans d’action, etc. o Implicites : des personnes, des objets et comportements qui ne
sont pas nécessairement écrits noir sur blanc mais qui vont servir de repères. Ex : on trouve un boulot après nos études et on se demande comment cela se passe, à quelle heure on peut rentrer chez soi, etc. Dans notre contrat de travail il est écrit qu’on doit travailler 38h semaines mais ça ne fonctionne pas toujours comme ça selon les secteurs. On va s’appuyer sur les informations explicites qu’on a (par exemple celles reçues lors de l’entretient d’embauche ou autre), mais on va également s’appuyer sur des repères implicites, en observant le comportement des collègues.
Les conventions apparaissent quand cela ne fonctionne pas bien (c’est à ce moment là qu’on se rend compte qu’elles existent.)
• Circularité des conventions On a ses repères (niveau collectif) et les décisions qu’on va prendre, les comportements qu’on va poser (niveau individuel). On voit qu’à la fois, nos décisions sont influencées par les repères qui existent explicites & implicites, mais les décisions qu’on va poser vont influencer les repères. Ex : je suis dans une équipe de travail, et mon collègue est anglo-‐saxon et a une autre culture de travail. Il arrive à 7h du matin et part à 19h, ca va mettre une pression sur toute l’équipe qui va peut-‐être changer ses horaires. C’est pour cela qu’on peut dire qu’il y a une circularité au niveau des conventions.
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Les repères ne sont pas immuables, fixes. Définition plus théorique de Gomez : « Système de règles dans lequel se situent les acteurs lorsqu’ils ont à effectuer un choix. Elle permet de rendre raisonnable, c’est-‐à-‐dire de donner une raison, un sens, aux choix individuels. Ce sens est commun: c’est parce que tout le monde est censé rationaliser d’une certaine façon que chacun agit de la sorte, ce qui confirme que tout le monde agit de la sorte » (Gomez, 2006: 222)
• Règles à la fois implicites et explicites • A l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation • Elles permettent de donner un sens à nos actions, cela nous rassure sur le
fait qu’on a fait le bon choix • Sens commun : ce sont des repères qui existent, qui sont construits pour
les individus. Il y a différents types de registres de justification qui sont communs. Tout le monde se base sur ces mêmes repères, et il existe des repères généraux qui sont communs à tous.
4. Quelles en sont les composantes ? Une situation marquée par l’incertitude Repères : 1. des énoncés 2. des personnes 3. des objets 4. des repères spatiaux et temporels 5. des épreuves L’ensemble de ces éléments, ils sont chaque fois caractéristiques de différents mondes, différentes cités. Boltanski & Thévenot sont les seule à faire une typologie des différents types des registres de justification (= cités, mondes). Ils distinguent 8 grands mondes, et chacun se distingue par différents aspects sur ces 5 axes ci.
a) Les énoncés Dans chacun des mondes il y a une vision de ce qu’est un principe supérieur commun : bonne manière de fonctionner, manière juste, dans chacun des mondes. Ex : le monde industriel => Enoncés : il faut être le plus efficace, performant possible. Le monde industriel, par exemple, se distingue par une série d’énoncés.
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• Les énoncés officiels (règlement de travail, énoncés qui se retrouvent dans des écrits, etc.)
• Les énoncés par lesquels les acteurs justifient leurs comportements
o Ces énoncés pouvant être résumés en un ou deux principes supérieurs communs
b) Les personnes A ces différents mondes sont associés différents types de personnes. On ne verra pas un nourrisson dans un monde industriel. Présence de personnes ayant des caractéristiques particulières (âge, sexe, etc.) Comportements et attitudes plus ou moins proches du principe supérieur
• Les personnes sont grandes ou petites à l’intérieur d’un monde. On est grand quand par nos comportements on correspond aux caractéristiques du monde. Correspondre ou non à l’idéal du monde en question.
o Personnes grandes : par leur comportement vont se montrer les plus efficaces (monde industriel)
o Personnes petites : ne sont pas performantes (monde industriel) Liens spécifiques entre ces personnes On a des liens qui sont différents entre les personnes en fonction du type de monde dans lequel on est. Ex : Dans le monde industriel on a des liens qui sont plutôt de hiérarchie entre les personnes, etc. Certaines personnes correspondent à tel ou tel type de monde, elles vont pouvoir nous permettre de définir si on est dans un tel monde ou pas.
c) Les objets Présence d’objets plus ou moins abondants ayant des caractéristiques particulières en fonction des mondes. Ex : on ne trouvera pas de raquettes de plage dans une usine de sidérurgie. On a toute une série d’objets qui vont servir d’indices pour savoir dans quel genre de monde on se retrouve.
Potentialités des objets en regard du principe supérieur
• les objets sont grands ou petits. Les objets qui sont grands sont ceux qui nous aident le plus à être performant, alors que les petits sont ceux qui ne nous permettent pas vraiment d’être performant.
• Ex : monde industriel : cahier et logiciel ERP, lequel est le plus grand ? Le logiciel ERP.
Liens spécifiques entre ces objets
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d) Les repères spatiaux et temporels Suivant les différents mondes on va avoir différentes visions de ce qu’est l’espace et ce que c’est le temps. Ex : Dans le monde industriel, l’espace est très divisé. (Taylor : division du travail et division en départements.). Logique d’un espace divisé en plusieurs phases pour améliorer l’efficacité. Au niveau du temps, on prend en compte le futur dans le monde industriel. Agencement, conception de l’espace: plus ou moins large/étroit, plus ou moins ouvert/fermé, etc. Organisation, conception du temps: insistance sur l’immédiat/la durée, orientation vers le passé/l’avenir, etc.
e) Les épreuves Les repères ne sont pas fixes. Dans les différents types de mondes il y a différents types d’épreuves liés au type de monde. Dans la vie quotidienne on fait des jugements basés sur des grands principes, ils sont basés sur des épreuves. Suivant les différents mondes l’épreuve va être différente. Ex : Le logiciel ERP ou le cahier ? Selon le monde c’est différent. Ces épreuves se font sur base d’objets, de personnes, qu’on confronte à la logique de ces différents mondes. Les états de grands et de petits ne sont pas attribués aux personnes de manière permanente
• Épreuves s'appuyant sur des critères objectifs • Différents registres de justification qui renvoient à un principe supérieur
commun, des caractéristiques personnelles, des objets et dispositifs
5. Registres de justification
Les cités de Boltanski & Thévenot Différents types de modèles :
-‐ Monde industriel -‐ Monde marchand -‐ Monde domestique -‐ Monde inspiré -‐ Monde civique -‐ Monde de l’opinion -‐ Monde vert -‐ Monde connexionniste (cité par projets)
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Monde industriel : cf exemples dans la théorie au dessus. Quelque soit la théorie, le but est toujours d’améliorer la qualité. La logique du monde industriel est la recherche de l’efficacité de la performance. On va juger les grandes personnes et les objets qui sont les plus valorisés. L’espace est divisé, structuré. L’objectif est de maitriser l’avenir, la structure de l’organisation. L’épreuve va être l’évaluation de ce système. Le prix à payer est un certain investissement, mais un investissement par rapport à l’avenir. Il y a un certains nombres de spin-‐off qui vont essayer de développer de nouvelles choses. Le risque est d’investir dans qlqch qui pourrait améliorer la performance, l’efficacité, mais en même temps est-‐ce que cela sera réellement le cas ? Prix à payer : un certain investissement mais pour l’avenir. Ce n’est pas une prise de risque en terme d’argent mais plutot « l’objet que je vais trouver va t il vraiment me permettre d’améliorer mon efficacité ? ». Monde marchand :
-‐ Enoncé : maximisation du profit et donc rentrer en concurrence. -‐ Personnes : personnes qui sont les plus calculatrices, opportunistes. B&T
ne portent pas de jugement de valeur sur les différents mondes, ils ne voient pas cela comme négatifs de dire que quelqu’un est calculateur. Mais il faut l’être pour faire du profit. Les personnes petites sont les personnes pas assez opportunistes, peut être trop sentimentales, qui ne savent pas se détacher de liens pour profiter d’une occasion.
-‐ Objets : la monnaie car cela permet de maximiser le profit. L’accumulation de la monnaie est possible jusqu’à l’infini. Aussi toute chose qui peut être commercialisable.
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-‐ Espace : Espace sans frontière, aspatial. LE monde marchand fonctionne bien dans une logique de globalisation, de délocalisation. On doit être capable de ne pas tenir compte d’un espace géographique donné, l’espace ne doit pas avoir de prix sur les acteurs du monde marchand (opposition avec le monde industriel).
-‐ Temps : Atemporel. On doit pouvoir faire du commerce n’importe quand et le temps de doit pas avoir d’emprise sur le commerce. Epreuve : Favoriser la rencontre entre l’offre et la demande à un temps donné.
Associé à chaque fois des mondes, il y a un prix à payer, un risque. Risque du monde marchand : Dans la logique du monde marchand, le prix à payer est de prendre un risque, faire un investissement, et si on prend un risque trop grand ou qu’on fait un mauvais investissement, ca peut être néfaste. Monde domestique : Idée de la famille, du cercle amical, etc. On le retrouve également dans les entreprises, car beaucoup d’entreprises se retrouvent dans le mode du « don ».
-‐ Enoncé : tradition, respect, responsabilité, confiance -‐ Personnes : les personnes considérées comme dignes de confiance.
>< Monde marchand : si on est dans une équipe, on va souvent valoriser une supérieur hiérarchique digne de confiance mais cette attitude n’est pas souvent valorisée dans le monde marchand.
-‐ Objets : tout type d’objet qui va permettre de dire « on se situe plus dans une relation interpersonnelle, etc. ». Cela signifie quelque chose à la personne avec laquelle on interagit : je veux créer un lien avec toi, on rentre dans une relation interpersonnelle.
-‐ Espace : il est plus protégé, espace cocon, espace plus intime -‐ Temps : ce qui compte c’est d’instaurer des relations de confiances,
interpersonnelles sur la durée. >< Monde industriel et monde marchand. -‐ Epreuve : le moment ou on va pouvoir évaluer si une personne ou un
objet peut être considéré comme petit => cette personne est elle digne de confiance, de respect, etc. Cela se fait souvent pendant des fêtes, des mondanités, etc.
-‐ Risque : >< Monde marchand. Dans le monde domestique on va plus faire un don de soi, on s’expose plus.
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Monde inspiré :
-‐ Enoncé : Logique qui repose sur la logique de l’inspiration (fait d’être en lien à un moment donné avec quelque chose de plus divin, etc. Fort en vogue actuellement.)
-‐ Personnes : soit personnes qui sont illuminées (qui sont en connexion avec cette dimension plus spirituelle en lui même), ou les personnes qui on fait l’expérience d’une transformation intérieure. Un exemple pourrait aussi être celui de l’artiste.
-‐ Objets : les objets sont beaucoup moins concrets, beaucoup plus immatériels comme l’esprit, l’inconscient, etc. Les objets dévalorisés sont les objets commerciaux, purement matériels, etc.
-‐ Espace : ex : le moine se retire du quotidien, se met dans un endroit reculé. -‐ Temps : relation qui se détache du temps concret, matériel. Rapport au
temps différent. -‐ Epreuve : pour savoir si une personne ou un objet est grande ou petite
dans ce monde, on va voir si elle est imaginative, créative, etc. Si elle se laisse guider par ces aspects là.
-‐ Risque : si on veut être créatif, etc, il faut donner de sa personne, s’exprimer, etc.
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NB : Notes Emily : Monde marchand Il faut entrer en concurrence, et maximiser le profit (objectif ultime du monde marchand). Les personnes les plus grandes sont les plus calculatrices, les plus opportunistes. B & T ne trouve pas ces caractéristiques négatives, mais bien idéales dans une optique de maximisation du profit. Les personnes petites sont les personnes pas opportunistes, qui sont trop attachés à certains liens qui fais qu’elles ne pourront pas prendre certaines décisions et sont dévalorisées dans le monde marchand L’objet qui est grand c’est la monnaie, car la maximisation du profit passe par la monnaie. Cet outil est abstrait et que l’on peut accumuler. La caractéristique de la monnaie c’est l’accumulation infinie. Mais aussi quelque chose de commercialisable et vendable. L’espace est aspaciale et sans frontière. C’est pourquoi ce monde marche bien dans une optique de globalisation. On doit être capable de pouvoir se délocalisation. L’espace ne doit avoir de prise. L’épreuve est de trouvé le juste prix afin de pouvoir maximiser au mieux sont profits et en maximisant ses ventes aussi. Dans la logique du monde marchand il n’est pas nécessaire de créer qlqch. Cela a été le talon d’Achille du monde bancaire. On fait du profit sur qlqch qui parfois n’existe pas, n’est pas tangible et cela est valorisé dans le monde marchand. L’objectif est uniquement de faire du profit. Monde domestique L’archétype du monde domestique est l’idée de la famille, du monde amicale. Le respect la confiance, valoriser les relations interpersonnelles.
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La logique du monde domestique a l’intérieur de l’entreprise est aussi très importante. Beaucoup d’entreprise se base sur le système du don, des cadeaux, et cette relation interpersonnelle est essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise. Les entreprises utilisent aussi les valeurs du monde domestiques. Les personnes qui sont considérées comme petites sont des personnes qui ne sont pas digne de confiance et qui sont opportunistes et calculatrice. On va là une opposition avec le monde marchand. Si on est à l’intérieur d’une équipe, beaucoup vont désigner un supérieur hiérarchique qui est de confiance, et ceci va en désaccord avec le monde marchand. Tout types d’objets qui vont permettre de dire à la personne que l’on veut instaurer avec elle une relation interpersonnelle est une caractéristique du monde domestique. C’est une manière de dire que l’on veut créer un lien avec la personne et que l’on veut une relation de confiance. On ne se situe pas QUE dans le monde marchand, mais on veut aussi une relation plus domestique. L’espace est plus réduit, c’est un espace protégé, plus intime. Le temps, on veut développer une relation qui s’instaure dans la durée. C’est un temps de relation qui va durer. L’épreuve va consister en des moments où ses cadeaux s’échangent où l’on va pouvoir voir si la personne est bien digne de confiance. Le prix à payer dans le monde domestique est que l’on doit faire un don de soit, on s’expose donc beaucoup plus. Il y a donc plus de risque. Monde inspiré C’est un monde qui s’appuie sur une logique d’aspiration. Donc une relation avec qlqch de plus divin, de plus spirituel en nous. C’est une aspiration qui est fort en vogue en ce moment. (Ex marketing : Recherche du bien-‐être spirituel, intérieur). Les personnes sont des personnes illuminées, donc en connexion avec ce monde spirituel, ou encore des personnes qui ont fait un changement intérieur important et qui ressente cette importance d’être reliée à ces choses plus divines. Les objets sont des choses plus immatérielles comme la relation avec le corps, l’esprit,… Les objets qui sont dévalorisé sont justement les choses matérielles. L’espace est divisé du monde. S’exclure, s’éloigner. Le temps est différent, il est hors du temps, il a sa propre vision du temps. Mais il est tourné vers le futur (Idée visionnaire car il y a une création, une vision qui est tournée vers une certaine vision du futur mais dépasse souvent sa simple personne). L’épreuve est d’être capable de se laisser guider par son imaginaire, sa créativité. Voir si une personne est créative et sait se laissée guider par ces aspects là. Le prix à payer est le don de soit en relation avec une expression. On exprime ses sentiments, sont être à travers des choses créatives, spirituel. Mais ce n’est pas un don de soit aux autres car au contraire il se retire des autres, s’exclu de la société. Le monde civique Le prix a payer c’est a un moment donné, d’abandonner ses propres particularités, son intérêts individuel pour se mettre au service du bien commun. C’est don renoncer à son intérêt individuel (Ex : Les politiques). On retrouve se monde civique dans les organisations marchandes, dans les entreprises publiques qui ont été créer pour le bien commun, afin de remplir une fonctionne de coopération au bien commun de tous. (Ex : STIB). C’est une
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entreprise qui est dirigée en fonction de la réalisation d’un certain bien commun et pas d’un bénéfice. Le monde de l’opinion : Monde ou ce qui compte avant tout c’est ce que l’on va penser de moi. La reconnaissance que l’on va me donner, la valeur que je vais avoir aux yeux des autres. (Ex : Facebook). La raison d’être d’un réseau social est de faire certaines connections, mais aussi d’avoir aussi son petit moment de gloire au sein de son groupe social, de se faire une réputation, de se faire connaître via ces réseaux. Les personnes qui sont valorisées sont les personnes qui sont célèbres, qui sont reconnues, et qui ont donc une grande reconnaissance dans ce monde de l’opinion. Ici ce qui importe c’est le nombre de liens. C’est donc quelque chose qui est assez éphémère. On peut être très connu, et pas la suite ne plus l’être du tout (= Star System). Les objets c’est tout ce qui va permettre de favoriser ce succès (= les médias, la presse) et tout ce qui permet de se faire une image (= la marque). La marque permet de se donner une certaine couleur, une certaines images. L’apparence importe beaucoup dans ce monde. L’épreuve c’est à un moment donné renoncer au secret (Plus de vie privée), on est exposé sur la place publique. Le prix à payer, c’est le fait de renoncer à tout secret qui pourrait être lié à sa personnes. On est une personne qui est tout le temps soumise au regard du public. Ces 6 mondes la on été les premiers à être identifier par B & T. Ces deux mondes n’ont pas été tout de suite identifié par B & T parce qu’ils sont tout à fait contemporains, et qui sont devenu extrêmement important aujourd’hui et qui ont donc été découvert par la suite. Le monde vert : Le monde qui donne sa primauté à l’écologie. Les principes qui sont important, c’est tout ce qui ne va pas nuire au respect de l’environnement. Toutes personnes qui montrent un souci envers l’environnement ou qui participe au respect de l’environnement sont des personnes qui sont importantes dans ce monde. Les objets qui sont valorisés sont les objets sur lequel on pourrait mettre le label vert, ou encore les objets recyclable ou biodégradable. Ce sont des objets qui montrent un respect de l’environnement. Les objets qui sont considéré comme petits sont ceux qui vont nuire à l’environnement. Ils ont une vision du temps qui est orientée vers le futurs. Ils se soucient de l’état de l’environnement pas pour ce qu’il est maintenant, mais pour ce qu’il sera dans le futur, le préservé pour les générations futurs. L’espace dépasse la simple planète. C’est une vision très universelle. Ils prennent en compte l’atmosphère etc.… L’épreuve, c’est notre impact en temps que personnes ou par rapport à nos comportements sur l’environnement. (Ex : Son empreinte écologique). Ce type de chose permet de voir si on est une personne qui est petite (polluante) ou une grande personne.
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Le prix à payer : Les personne ne sont pas seulement des êtres humains, mais c’est aussi des espèces, la natures. Et elles sont aussi importantes que les êtres humains en tant que tel sont aussi importants. C’est à dire que la survie de ces espèces, de cette nature, c’est aussi important que la survie de telle ou telle peuplade qui vivait à côté de cette espèce là. C’est une vision de l’écologie qui est poussée à l’extrême. C’est un peu un prix à payer si on pousse la logique du monde vert à l’extrême. Le monde connexionniste : (Vision adhocratique de Minztberg) C’est le fait de créer des projets, d’être flexible, d’être en connexion avec les autres. C’est un monde qui est possible avec la possibilité à un moment donné de pouvoir se déplacer, avec l’internet, de pouvoir se connecter avec le reste du monde. Tout ce qui est valorisé c’est tout ce qui nous permet d’être flexible , polyvalent et tout ce qui est dévalorisé c’est tout ce qui nous empêche d’être flexible, ce qui est très bureaucratique, très peu polyvalent. Les objets qui sont valorisés ce sont tous ceux qui vont permettre une flexibilité (les nouveaux outils informatiques, de communications, mais aussi la sous-‐traitance qui permet d’améliorer la flexibilité du travail). Cela permet de ne pas être attaché spécifiquement à un pays, à une activité. La vision de l’espace c’est que l’on peut être à peu prêt n’importe ou, on peut entrer en communication avec n’importe qui, n’importe ou. On est dans un grand espace qui est fluide. Le temps est cyclique. En permanence on passe d’un projet à un autre, et la transition d’un projet à un autre pourrait paraître différente mais en fait c’est très similaire et cyclique à chaque fois. L’épreuve. L’idée du projet et de la flexibilité est tellement grande que l’épreuve est de savoir si on est vraiment suffisamment endurante, flexible, réactive, sur le pied de guerre pour réagir. Est-‐ce que l’on va être capable d’établir de nouveaux liens. Le prix a payer c’est que vu que l’on doit toujours être flexible, prêt à tous, établir des nouveaux liens, on doit pouvoir faire une séparation entre notre vie privée et notre vie professionnelle. Et le risque est de ne plus savoir à faire une séparation entre les deux, car la flexibilité doit être tellement forte que le professionnel à tendance à avoir des conséquences sur le privé (Ex : Devoir changer de pays toutes les x années). Pour illustrer cela on peut penser aux consultants. !!!! Examen : Exercice où elle nous montrera des photos et on devra dire et JUSTIFIER (personnes, espaces, objets,..) à quelle monde cette photo appartient (Monde marchand, civique, inspiré,…). !!! A ne pas connaître pour le cours. Juste pour nous données une vision pratique/ EXEMPLE D’APPLICATION La consommation responsable : du sens à l’acte (Ruwet, 2007). C’est une recherche qui a été menée par la prof, sur la thématique de consommation durable, consommation de la citoyenneté. Ce sont tous les moments où en temps que consommateurs on va prendre en compte les conséquences environnementales des produits que l’on consomme, objets que l’on utilise,… CRIOC publie une information sur la consommation chaque année.
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6. Evolution et coexistence des conventions Trois modalités de coexistence entre les conventions
• La clarification : On examine une situation dans une convention donnée sous le point de vue de l’autre. Pas de remise en question, ni de regard critique, c’est juste une remise à niveau sous le regard de l’autre. J’ai une situation dans un des mondes et on va l’examiner dans la situation d’un autre monde.
• La critique : Quand on a une situation dans une convention donnée, qui est examinée par une autre convention mais qui est critiquée (Ex : Convention industriel, production dans une industrie automobile qui est critiquée par le monde vert). Situation de confrontation et de critique d’une situation à un moment donné, sous l’angle d’un autre monde. Le regard sur un autre monde nous permet de critiquer.
• Le compromis : On a deux mondes, mais on arrive à trouver un équilibre entre la logique de deux mondes. (Industrie de recyclage). Equilibre de compromis dans différents aspects de l’organisation. Deux logiques positives pour chacun des mondes. Beaucoup d’exemple de compromis entre le monde industriel et le monde marchand.
Le monde connexionniste a avec sa logique critiqué la logique du monde marchand ‘( ?). Soit il résiste à la suspicion et reste comme il était avant, soit on élabore un nouveau compromis, soit critique trop forte et l’entreprise disparaît, soit … Un peu la même logique que celle du cycle de vie.
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On est en permanence dans la recherche d’un équilibre entre différentes conventions. Ces conventions ne sont jamais fixes une fois pour toute, on peut toujours les changer.
7. Analyse du cas Crustaqual
• Quelles sont les différentes cités qui se manifestent dans l’entreprise Crustaqual ? (Justifiez en vous appuyant sur les objets, énoncés, espace�)
• Quel compromis le fondateur de l’entreprise tente-‐t-‐il de trouver ? • Quels conflits pourraient potentiellement survenir entre les différentes
cités pouvant compromettre la survie de l’organisation ?
8. Concepts clés
• Convention • Principe supérieur commun/ Épreuve • Cité/monde • Clarification/ Critique/ Compromis
9. Comparaison avec l’analyse stratégique Dans la continuité et en opposition avec Crozier et Friedberg
+ Slides « Quizz Cities » Cours manquant : 25/04/12 ?
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Etude de cas EXAMEN : A l’examen on aura un texte à analyser. Analyser un cas selon une des théories vues au cours. Soit les cités, soit l’analyse stratégique, soit les deux. On aura aussi un QCM. Il faut savoir appliquer le cours et le connaître pour le QCM donc. Surtout Mintzberg dans le QCM mais il portera sur toute la matière du cours. Le QCM est à pondération négative. 1 ou plusieurs bonnes réponses. Réponse partielle = une partie des points, réponse totale = tous les points, réponse fausse = points négatifs.
Question sur Crustaqual
• Quels sont selon vous les différents mondes qui se succèdent ou coexistent dans le cas de l’entreprise située au Bénin dans la vidéo sur les crevettes (Crustaqual) ? Justifiez en vous appuyant sur les objets, énoncés, espace, …)
Première moitié : 2 séquences différentes avec des relations entre différents mondes.
-‐ 1ère séquence : Réunion chez le chef traditionnel. (Le chef d’entreprise se rend chez le chef du village) Monde domestique & monde marchand: Il n’y a pas de contrat écrit, on est face à une réunion avec le chef de village « J’espère que cette année on aura de la chance au niveau de la récolte des crevettes » (mot utilisé pour crevette = mot traditionnel). Pas simplement une situation classique de négociation commerciale. Ici on a une relation entre le monde marchand et le monde domestique. Il y a des énoncés qui le prouvent :
-‐ pas de contrat écrit -‐ réunion annuelle avec le chef du visage -‐ tous les notables sont présents de manière physique lors de ces réunions -‐ on se réunit dans la maison du chef pour cette réunion -‐ il y a quand même une connotation marchande (profit qu’on va pouvoir
tirer de la pèche : l’objectif est de maximiser les bénéfices pour tous) -‐ nécessité de créer une relation de confiance : c’est fondamental dans le
monde domestique Relation entre ces 2 mondes ? On examine une logique de négociation dans le monde marchand sous la logique du monde domestique : clarification. Mais la meilleure réponse serait de dire que la relation est le compromis.
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L’objectif du chef d’entreprise est de rentrer dans une relation commerciale (de négociation) avec ce village et il va utiliser la logique du monde domestique pour rendre possible cette négociation dans le monde marchand, donc lien. Valorisé dans le monde marchand : Possibilité pour le village et pour le chef d’entreprise de faire du profit Valorisé dans le monde domestique : Relation de confiance, respect de la tradition, etc.
-‐ 2ème séquence : Négociation entre le mari et la femme – Négociation familiale. On est aussi face à une logique marchande et domestique. Monde domestique et monde marchand : C’est une négociation commerciale : le mari dit « je vais pas faire de traitement de faveur parce que c’est ma femme, chacun contribue au ménage et donc on négocie de manière féroce ». Série d’objets qui permettent de voir qu’on fait face à une logique de monde marchand : les billets, phrases qu’ils disent à propos de la négociation. Monde domestique : revenus pour le ménage. On est face à un mari et une épouse, dans le cadre d’un même foyer. Relation entre les 2 mondes : Les deux mondes ne vont pas dans la même direction, il y a une situation un peu anormale. Ils maintiennent un compromis mais ce dernier est précaire. Donc on est dans une situation qui est plutôt de compromis qui tend vers la critique. Si on pousse la logique dans un sens, on va dire « on peut critiquer la logique marchande qui se passe entre l’homme et la femme avec le monde domestique ». Deuxième moitié de la vidéo : 2 situations :
1. Vente : négociation autour du prix qui se poursuit jusque devant l’usine Mondes :
-‐ Monde marchand (fixation du prix, négocation, etc.) -‐ Intervention du Pacha : il a une autorité. Monde domestique
Relations : Relation de compromis entre les 2.
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NB : quand des nouveaux acteurs arrivent, quels sont les caractéristiques qui peuvent nous aider à trouver les mondes ? Quand le pacha intervient, on dit que c’est lui qui a l’autorité de décider du prix final.
2. Les relations avec l’Union Européenne qui intervient. Mondes :
-‐ monde marchand (relations commerciales) -‐ monde industriel (normes sanitaires)
Relations :
-‐ Litige : relation au départ : litige entre le monde marchand et industriel car la manière dont fonctionne le monde marchand n’est pas assez propre
-‐ Compromis : résolution du litige : pirogues en plastique, etc. Monde domestique : le chef d’entreprise est aussi chef de tribu. Il peut notamment être un « juge de paix ». La position de chef d’entreprise de cette personne n’est possible dans un pays en voie de développement que si il n’y a pas simplement la logique du monde marchand mais aussi celle du monde traditionnelle qui est respectée.
• Quel compromis le fondateur de l’entreprise tente-‐t-‐il de trouver ? Cf. au dessus.
• Quels conflits pourraient potentiellement survenir entre les différentes cités pouvant compromettre la survie de l’organisation ?
Fragilités possibles de l’entreprise ? La principale situation de litige est la relation avec l’UE. Il faut pouvoir respecter les exigences de l’UE pour la survie de l’entreprise.
Cas pédagogique : « savoir faire plaisir » et savoir-‐faire. Le cas d’une direction régionale d’une entreprise de restauration Solutions sur ICHECCAMPUS Comment procéder concrètement : Texte :
1) analyser la nature du cas : Situation problème – projet à analyser Analyse stratégique OU Analyse formelle de la situation
2) Outil le plus adéquat pour l’étude de ce cas ?
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Analyse stratégique ( ?): Projet (ex : cas du sens interdit):
-‐ Diagramme organisationnel Situation problème :
-‐ Sociogramme
3) Réaliser l’analyse proprement dite Analyse plutôt descriptive de la situation en question. Quelles sont les relations entre les acteurs ?
4) Construire le système d’action concret (schéma) Analyse finale, positionnement final des acteurs par rapport à une situation donnée ? 3 types de relations possibles entre 2 acteurs:
-‐ Alliance -‐ Négociation -‐ Opposition
On va pouvoir identifier les zones d’incertitude Examen : le cas fera 1 page, 1 page ½, pas aussi long.