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7/28/2019 Analyse des compétences de Chargés de clientèles des particuliers au sein de la Société Générale

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Remerciements

Ce travail de recherche n’aura pas pu voir le jour sans le soutien et l’accompagnement de

plusieurs personnes. Je tiens à exprimer mes profonds remerciements et ma gratitude:

1- A Monsieur Ahmed AL MOTAMASSIK, mon professeur encadrant ; grâce à sa

générosité, son prestigieux encadrement et son professionnalisme que ce travail a pu être

construit.

2- A Mr Khalid BOUHLAL Responsable du département Formation au sein de la Société

Générale qui a d’abord accepté d’accompagné cette recherche, qui a cru à son

aboutissement et qui a contribué à travers son expérience sa maitrise dans le domaine de la

formation à enrichir ce travail de recherche.

3- Au corps administratif de l’ISCAE qui ont encadré ce mastère et œuvré pour que notre

groupe de participants 2011 puisse développer ses compétences et enrichir ses connaissance

dans un cadre agréable.

Je ne manquerai pas d’exprimer ma reconnaissance à mes parents, mes beaux parents, mon

mari, ma sœur et mon frère par leur présence et leur générosité.

Mes hommages aux membres de la promotion MRH 2011.

A toutes les personnes que j’ai oublié de mentionner et qui ont contribué à l’élaboration de

ce travail, qu’elles trouvent l’expression de ma reconnaissance et de ma considération.



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Sommaire

Introduction…………………………………………………………………………..………………….…5Problématique de la recherche……………………………………………………………………….7

Hypothèses de la recherche…………………………………………………………………………...8

Population cible…………………………………………………………………………………………….9

Plan de l’étude…………………………………………………………………………………………….10

Partie 1: présentation du groupe Société Générale………………….…………………10

Présentation du Groupe Société Générale………………………………………………………10

Chiffres clés à fin 2010 ……………………………………………………………………………..…11

Implantation…………………………………………………………………………………………….…11

Découvrez L’histoire de la Société Générale Maroc…………………………………………..11Nos valeurs ……………………………………………………………………………………….…....…12

Un vaste dispositif multi canal intégré…………………………………………………….……..12

Les structures de direction………………………………………………………………….………..13

Les principales filiales de la société générale Maroc………………………………………..16

Partie II: présentation des différents départements …..............................19

Chapitre 1 : définition des concepts……………………………………………………………….19

Chapitre 2 : Présentation du département Ressources Humaines ……………………..29

Une politique RH responsable au service de la performance……………...................30

Ethique et déontologie ………………………………………………………………………………...30

Des compétences développées……………………………………………………………………...30

Un recrutement soutenu et une intégration confortée……………………………………..31

Quelques chiffres au 31 Décembre 2010 ………………...........……………………………..32

Chapitre 3: Présentation du département de formation et perfectionnement……..33

Les principales fonctions du DFP…………………………………………………………………...33

Les formations organisées au sein de la SGMA…………………………………………….....33

Formations Internes…….………………………………………………………………………………33

Formations Externes…….……………………………………………………………………………...34Les Formations Métiers….………...………………………………………………………………….35

Les points faibles du DFP.…………………………………………………………………………….35

Chapitre 4: Présentation des missions et rôles au sein de l’agence…...........……...36

Directeur d’agence………………………………………………………………………………………36

Chargé de Clientèle………………………………………………………………………………….....38

Chargé d’accueil………….....………………………………………………………..………………...39



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Partie III : Analyse de la grille de compétence…………………......................40

1- Collecte des données…………………………………………………………………………….….40

2 - Élaboration de la grille de compétence……………………………………………………...423- Traitement des données de la grille de compétence …………………………………....42

4- Dépouillement………………………………………………………………………………………….44

5- Analyse de la population cible…………….…………………………………………………..…45

6- Analyse des données de la grille de compétence………………………………………….51

Résultats de l’analyse…………………………………………………………………………………..54

Recommandations et propositions………………………………………………………………...56

Conclusion ……………………………………………………………………………………………….…58

Annexes…….……………………………………………………………………………………………….60

Bibliographie…………………………………………………………………………………………….…68



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Introduction

Le secteur de la banque connait au Maroc dans tous ses segments, une forte concurrence qui

se matérialise par des fusions en vue d’un meilleur positionnement face à la concurrence.

En matière de potentialités et à titre d’exemple, des efforts doivent être déployés pour

développer le taux de bancarisation dans le segment de la clientèle des particuliers.

A Horizon 2011, le groupe Société générale a l’ambition de devenir « la banque

relationnelle, référence sur ses marchés, choisie pour la qualité et l’engagement de ses

équipes ».

La multitude des engagements et offres en cours démontrent clairement notre volonté de

donner un coup d’accélérateur à nos actions commerciales, et d’affirmer notrepositionnement de banque universelle, tournée vers l’accompagnement de toutes ses

clientèles : entreprises, professionnels et particuliers.

L’empreinte de la Société Générale est :

- La capacité de ses équipes a assuré un meilleur service avec professionnalisme et

rigueur

- Une plus grande proximité vis-à-vis de ses clients et prospects.

Sachant que la qualité de service et la qualité de notre production constituent la clé de notre

réussite, c’est pour ceux qu’une bonne formation constitue la clé voute de tout succès.

En effet, entre les banques, la différence ne se crée pas à travers le positionnement

géographique et pas seulement à travers l’innovation dans les produits mais surtout dans la

qualité de service et la présence et l’implication des collaborateurs.

Cette vision a pris plus d’ampleur et de façon profonde à travers la modification de la

structure des ressources humaines sur le plan quantitatif (nombre suffisant de

collaborateurs) et qualitatif (ayant participes a des formations qualifiantes). De ce fait est ne

le besoin de former les individus.

La mise en place d'un département formation et d'une école agence au sein de la Société

Générale s'inscrit dans la même tendance stratégique initiée sous la pression d'un marche

bancaire en pleine mutation et croissance.

La Société Générale représente l'unique banque sur le marche, qui dispose d'une agence

école au sein de son département Formation et perfectionnement, qui représente les mêmes

dispositifs qu'une agence sur le terrain (afin de se rapprocher au maximum de la réalité au

niveau du réseau), accordant une place primordiale à son capital humain qui représente



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l'image de marque de la Société Générale.

La présente étude se penche sur l'analyse des compétences des conseillers de clientèles

après leur participation a la formation de:

− Déceler les matières nécessitant d’éventuelles séances de formation.

− Dégager les axes d'amélioration et de développement des programmes de formation.

La confrontation des données du terrain avec la réalité au sein des agences afin de mieux

cerner les axes d'amélioration et donc mieux cibler les modules nécessitant d'amples

approfondissement.

Ainsi, cette analyse puise ses sources d'information:

− Des évaluations à chaud

− Des entretiens téléphoniques avec les participants à la formation

− du guide d'entretien

− Des entretiens avec les responsables de la formation

− Des intervenants aux modules de formation

Cette étude sera déclinée de la manière suivante :

Partie 1: Présentation du Groupe SG, de ses filiales et des chiffres clés.

Partie 2 : Présentation des différents départements :

− Définition des concepts

− Présentation du département RH

− Présentation du département Formation

− Présentation des missions et rôles au sein d'une agence

Partie 3 : Analyse de l'étude sur le terrain− Méthodologie d'enquête

− Élaboration, traitement et dépouillement des données de la grille de compétence

− Analyse de la population cible

− Conclusions Partielles

− Recommandations et propositions



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Problématique de recherche

Dans un monde ou règne une forte compétitivité, les banques sont persuadées que la

formation est au cœur de toute réussite, le relationnel et le contact direct avec les clientspermet une meilleure fidélité.

En effet, le recrutement et la formation des profils ayant une capacité d'apprentissage et

d'évolution représente une nécessité pour la pérennité de la banque.

Dans ce sens, la politique des ressources humaines a été construite autour de 5 piliers

fondamentaux ;

1. Recruter et savoir garder les compétences nécessaires à ses métiers actuels et futurs,

2. Anticiper et gérer les départs massifs à la retraite pour pérenniser ses forces de travail,

3. Orienter la formation professionnelle interne vers les besoins clés du Groupe,

4. Développer les compétences managériales du Groupe par le recrutement et la formation

interne,

En effet, sur ce dernier pilier repose notre étude, qui vise à l’analyse du degré d’application

de la théorie acquise au sein du département formation et sa confrontation avec la réalité au

sein des agences.

La mise en œuvre effective de la grille d’appréciation des compétences a eu lieu au début de

l’année 2011. Elle a consisté en un déroulement technique qu’on peut formaliser en troisgrandes phases :

1- Une phase de recherche des thèmes à évalué

2- Une phase d’établissement de la grille d’appréciation des compétences des candidats

3- Une phase d’étude de la population à travers des entretiens téléphoniques.

4- Une phase d’analyse des résultats de la grille

Cependant, plusieurs interrogations s’imposent et portent sur les raisons ayant motivé cettedécision.

Ainsi, les principales interrogations de la présente étude se déclinent comme suit :

1- La démarche de formation adoptée répond elle aux enjeux, aux contraintes et aux

ambitions de la Société Générale?

2- Le recrutement de nouveaux candidats et leurs intégrations immédiates au sein du

réseau, leur permet- elle un meilleur apprentissage (confrontation direct avec les clients, le

manager et le système)?



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3- La formation au sein du Département formation et Perfectionnement répond-elle aux

attentes d’une nouvelle recrue ? Et peut- elle combler les lacunes rencontrées au sein des

agences.4- Quelles sont les améliorations possibles qu’on peut apporter à ce dispositif pour qu’il

puisse atteindre ses objectifs ?

5- Ces questionnements se réfèrent à un certain nombre de constats caractérisant

l’expérience de mise en place de la gestion de la formation au sein de la Société Générale.

Hypothèses de recherche

Dans ce qui suit, nous présenterons les hypothèses de la recherche et la description de

l’échantillon avant d’enchaîner sur le cadre conceptuel, la méthodologie et les résultats de

l’enquête sur le terrain.

L’intégration directe des nouvelles recrue au sein du réseau cause une des insuffisances

techniques, comportementale et gestionnaire au niveau de la démarche adoptée pour la

satisfaction des clients.

Il convient d’abord vérifier si :

1- Les nouvelles recrues sont bien accompagnées et suivis après intégration directe au sein

du réseau

2- La gestion des requêtes clients est bien servie à travers le système.3- Bonne maitrise des produits afin de répondre aux besoins de la clientèle.

Ensuite, nous pouvons apprécier le degré de maitrise des différents thèmes abordés lors des

formations suivis au sein du département Formation et Perfectionnement, qui seront analysé

à travers grille de compétences.

Existe-t –il une convergence entre les matières enseignés au sein de la formation et la

réalité rencontrée au niveau du terrain ?

Ces questions seront également traitées à travers la grille de compétence.La confirmation ou l’infirmation de l’hypothèse de recherche se fera sur la base de la

combinaison de plusieurs informations.

En effet, nous sommes partis de l'hypothèse qu'en demandant au future recruté de

concevoir la grille d'évaluation, il pourra de lui-même localiser les éléments dont il aura

besoin pour démontrer son aptitude au métier en question. Cette forme d'auto

détermination technique de la compétence lui permet également de repérer ses forces et ses



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Partie I : Présentation du Groupe Société Générale :

La Société générale est l'un des tout premiers groupes européens de services financiers.S’appuyant sur un modèle diversifié de banque universelle, le Groupe allie solidité financière

et stratégie de croissance durable avec l’ambition d’être la banque relationnelle, référence

sur ses marchés, proche de ses clients, choisie pour la qualité et l’engagement de ses

équipes.

Ses 157 000 collaborateurs, présents dans 85 pays, accompagnent au quotidien plus de 33

millions de clients dans le monde entier.

Un des plus grands groupes bancaires de la zone Euro, Société Générale Maroc est présente

dans le Royaume depuis 98 ans et s’impose comme une banque de référence pour le

développement de l’économie nationale. Avec un réseau de plus de 340 agences, Société

Générale Maroc opère en tant que banque de détail et banque d’investissement.

Le Groupe Société Générale Maroc, premier groupe financier international du pays, s’appuie

sur des pôles métiers reconnus pour leur expertise et sur une stratégie de synergie avec ses

filiales spécialisées. Il offre à sa clientèle d’entreprises, une gamme de produits riche et

diversifiée : opérations bancaires classiques, financement des investissements et du cycle

d’exploitation, opérations à l’international, produits d’épargne et de placement, opérations

de haut de bilan.

Les équipes Société Générale proposent conseils et services aux particuliers, aux entreprises

et aux institutionnels dans trois principaux métiers :

- la banque universelle en France avec les enseignes Société Générale, Crédit du Nord et

Boursorama,

- la banque universelle à l’international présente en Europe Centrale & Orientale et Russie,

dans le bassin méditerranéen, en Afrique sub-saharienne, en Asie et en Outre-Mer,

- la banque de financement et d’investissement avec son expertise globale en banqued’investissement, financements et activités de marché. Société Générale est également un

acteur significatif dans les métiers de services financiers Spécialisés, d’assurances, de

banque privée, de gestion d’actifs et des services aux investisseurs



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Nos valeurs

Chaque jour, Société Générale rend possible les projets des particuliers, accompagne le

développement des entreprises, des villes et du pays. Chaque jour, de nouveaux clients nousfont confiance et de nouveaux collaborateurs, nous rejoignent. La réussite de cette stratégie

de croissance durable repose notamment sur les valeurs partagées au sein du Groupe

Société Générale : le professionnalisme, l'esprit d'équipe, l'innovation.

Le professionnalisme est au cœur de notre culture d'entreprise. Il est reconnu par nos

clients qui nous font confiance. Nous le renforçons sans cesse par le développement de nos

savoir-faire et l'échange d'expériences.

L’esprit d'équipe est notre force. Nous écoutons, dialoguons, tirons profit des différences

d'analyse, cultivons la diversité des talents et des cultures au sein de la banque pour être

encore plus efficaces collectivement.

L'innovation est notre état d'esprit. Jour après jour, nous saisissons les changements de

notre environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux

produits, de nouveaux services.

Un vaste dispositif multi canal intégré

Les canaux de distribution Société Générale au Maroc comptent parmi les plus performants

du pays :

- 98 ans d’existence au Maroc- Plus de 350 agences bancaires organisées en 9 Directions Régionales

- 352 guichets automatiques bancaires

- 28 automates de change

Plus de 3.500 collaborateurs à travers le pays

Une large gamme de produits et services qui ne cessent de s’adapter aux exigences de ses

clients et partenaires. Une banque multi canal : centre d’appels, serveur vocal, fax, site

Internet, site transactionnel.Société Générale Maroc opère dans 3 domaines d'activité :



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Les structures de direction

Le Pôle RéseauMarché de l'Entreprise

Marché des Particuliers et des Professionnels

Développement appui au Réseau

Synergies et Conventions

Directions Régionales

Le Pôle Grandes Entreprises et Banque de Financement

Direction des Grandes EntreprisesDirection de l'Ingénierie Financière

Direction Crédits Promoteurs et Investissement

Direction du Conseil

Département Marchés des Capitaux

Le Pôle Gestions Privée et Institutionnelle

Sogécapital Gestion

Sogécapital BourseGestion Privée

Investisseurs Institutionnels, Collectivités Locales et Territoriales

Institutionnels et service Titres

Le Pôle Secrétariat Général

Direction des Systèmes d’Information

Direction des Projets et de l’Organisation

Direction de la Production Bancaire

Direction des Moyens Généraux

Direction des Affaires Juridiques

Direction des Flux à l'International

Direction des Flux Domestiques

Direction Qualité

Département Achats



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Autres Directions fonctionnelles rattachées au Directoire

Direction de l'Inspection Générale

Direction Financière

Direction Marketing et Communication

Direction des Ressources Humaines

Direction des Risques



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Les principales filiales de la société générale Maroc

INVESTIMACréée en 1974, Investima est une filiale spécialisée dans les sociétés pour accompagner leur

développement. Son portefeuille s'élève à plus de 270 millions de dirhams.

Produits :

Produits Dispocrédit : crédit personnel proposé à partir de 4 000 Dhs remboursable sur une

durée allant de 6 à 60 mois.

Crédit d’équipement : crédit destiné au financement des biens d’équipement des ménages

(réfrigérateur, téléviseur, changement de mobilier, voyages, PC, …etc.).

AUTO BONUS : Crédit destiné à l’acquisition d’un véhicule.

LOA ATTITUDE : Location avec Option d’Achat d’un véhicule de tourisme (co-brandé

EQDOM/S.G.M.B.)

LA MAROCAINE VIE

LA MAROCAINE-VIE, 3ème

assureur vie et seule compagnie d’Assurances et de

Réassurances spécialisée dans les branches d’assurance de personnes, est présente sur le

marché marocain depuis plus de 30 années.

Acquise en 2001 par le Groupe Société Générale (via SOGECAP, 4ème banc assureur et

7ème

assureur vie en France, et SOCIETE GENERALE MAROC), elle a depuis lors réorienté

son activité vers le développement de la bancassurance.

Cette prise de contrôle permet au groupe SOCIETE GENERALE de diversifier ses métiers

dans le cadre de son développement au MAROC.

Innovatrice sur le marché, LA MAROCAINE-VIE met à la disposition de sa clientèle une

gamme complète de produits d'Épargne et de Prévoyance. En effet, après avoir lancé fin

2007 les premiers contrats multi-supports individuels en unités de compte, LA MAROCAINE-

VIE innove à nouveau en 2010, en créant une offre d’assurance retraite complémentairemulti-supports réservée aux entreprises.

LA MAROCAINE-VIE conjugue ses compétences à celles de LA SOCIETE GENERALE MAROC

afin d’apporter à sa clientèle de particuliers et d’entreprises, des solutions adaptées et

performantes en matière de préparation de l’avenir et de protection sociale.



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ALD AUTOMOTIVE

1990 : Création de TEMsys.

1993 - 2000 : Ouverture des agences commerciales en France, et Certification ISO 9002.Implantation à l’étranger.

Fin 2000 : Création de la filiale marocaine à Casablanca.

2001 : Rachat d’ALD par Société Générale

2003 : ALD Automotive Maroc est le premier loueur au Maroc à entamer une démarche

qualité et obtient la certification ISO 9001 V 2000.

2004 : ALD Automotive devient numéro 1 au Maroc quant au chiffre d’affaires réalisé et au

nombre de véhicules à la route.

2009 : ALD Automotive fête son 5.000

ème

véhicule à la route et lance en mars 2009 lepack sécurité pour tous les nouveaux véhicules.

La Location Longue Durée est une solution globale de financement automobile services

compris.

C’est un système dans lequel une entreprise confie la gestion de son parc automobile à un

prestataire de service.

Le loueur assume le financement du véhicule neuf et offre un choix modulable de fonctions

techniques (entretien, assistance en cas de panne ou d'accident, service "door to door", …).

C’est une Solution sur-mesure et flexible de financement automobile associant une durée,un kilométrage et une gamme complète de prestations et de services.

Le contrat de LLD est établi en fonction des besoins de l'entreprise pour une durée (de 12 à

59 mois) et un kilométrage (10.000 à 160.000 km) déterminés, en contrepartie d'un loyer

mensuel.

SOGELEASE

Créée en 1981, Sogelease Maroc est l’un des principaux acteurs du marché du leasing

mobilier et immobilier destiné aux entreprises avec une part de marché de près de 19%.

Sogelease a été la première société du secteur du leasing à offrir des financements spéciaux

comme le financement en devise, de bateau ou d’aéronef.

Elle compte dans son portefeuille des clients nationaux et internationaux de tout

premier ordre.

Offre Produits :

- Crédit-bail mobilier.

- Crédit-bail immobilier (depuis 1998).

- Financements spéciaux : cession bail, autorisation cadre, crédit bail adossé.



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- Vendor programs.

- Leasing de navires (shipping) et aéronefs. Il est à noter que Sogelease est le seul

leaser à maîtriser les montages financiers et juridiques du leasing de navires et avions.- Crédit Bail en devises (EUR, USD)

SOGECAPITAL BOURSE

Appartenant à un groupe de référence, SOGECAPITAL BOURSE compte parmi les premières

sociétés de bourse créées et agréées par le Ministère des Finances. Elle est spécialisée en

intermédiation boursière sur le marché Actions et Obligations cotées.

Forte de son adossement à un groupe international, SOGECAPITAL BOURSE occupe une

position importante dans le paysage boursier marocain, avec un large réseau bancaire au

Maroc et un portefeuille clients Privés et Entreprises riche et diversifié. Les compétences et le professionnalisme de ses équipes sont au service des clients

patrimoniaux, émetteurs et institutionnels nationaux et étrangers pour :

- L’achat / vente de valeurs mobilières

- Le conseil en placement personnalisé et le suivi des positions en portefeuille

- L’animation de titres et programmes de rachat

- Le placement des titres émis par des personnes morales faisant appel public à

l’épargne

- Le conseil et assistance aux sociétés lors des opérations financières sur capital(introduction en bourse, offres publiques, augmentation de capital, etc.)

Les Conseillers en placement de SOGECAPITAL BOURSE assurent un contact régulier et

fréquent, et offrent un accès en temps réel à l’information boursière.

SOGECAPITAL GESTION

Une société de gestion solide et performante.

Sogécapital Gestion est la société de gestion d’actifs du Groupe Société Générale.

Filiale à 100% de Société Générale Maroc, Sogécapital Gestion est l’une des premièressociétés de gestion d’actifs créées au Maroc (en 1995). Elle bénéficie de l’appui d’un

actionnaire solide et de l’adossement à un groupe financier international de 1er

plan.

Son métier, certifiée AIMR et GIPS, gage de professionnalisme, est centré sur la gestion de

portefeuille pour compte de tiers, à travers une gamme diversifiée d’OPCVM performants

ouverts au public et dédiés et un service client sur mesure.



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Partie II: Présentation des concepts et des différents départements des

Ressources Humaines

Dans cette seconde partie de notre étude, dans un premier lieu nous allons définir les

concepts fars utilisés lors de la recherche, à travers la vision de plusieurs auteurs, ainsi que

leur confrontation, et dans un second lieu, nous allons présenté le département des

ressources humaines et le positionnement du département formation et perfectionnement

ainsi que son rôle, ses missions et les formations qu’il offre.

Chapitre 1 : Définition des concepts

Dans cette partie, nous définirons les notions et les concepts majeurs qui seront utilisés toutau long de cette analyse. Les éléments objets d’élucidation sont :

1. la notion de formation,

2. la notion de compétence,

3. les composantes de la compétence,

4. la notion d’analyse des pratiques de la formation.

La formation

Définition de la formation par l'OCDE 1 :

« On entend par la formation professionnelle tous les types de formations organisées, offerte

par les employeurs ou financées par les bénéficiaires eux-mêmes (…) toutes les activités

organisées et systématiques d'enseignement et de formation auxquelles les collaborateurs y

participent pour acquérir des connaissances et/ou qualifications professionnelles dans le

cadre de leur emploi du moment ou dans la perspective d'un emploi futur, pour améliorer

leur salaire ou leur possibilité de carrière dans l'emploi qu'ils occupent ou dans un autre... »

Définition par l’auteur HELENE FALEK 2 :

« Le responsable formation cherche a être au service de son entreprise et de ses salaries,avec des objectifs de développement des compétences et de l'employabilité, de satisfaction

individuelle et collective, de progrès et de performance »

L’auteur définie la formation comme suit: «La formation est un formidable levier au service

de la performance et de la compétitivité».

1 l'OCDE : (1997-pages 206-207, cites par CONTER B., MAROY C.URGER F., 1999)

2 Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche – 20 juillet 2010) p

22,23



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− «… Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l'ensemble

des efforts d'une entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent a faire les

bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coutpour produire les résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur

donner satisfaction et atteindre les objectifs fixes par l'organisation».

Cette définition illustre bien les finalités de la formation en tant qu'«effort» rapportent aux

clients internes que sont les salariés. On en retient 2 notions essentielles : efficacité et

efficience.

La formation selon ALAIN MEIGNANT 3

− « ...La formation est clairement l'un des meilleurs leviers RH pour atteindre la

performance individuelle et collective recherchée: développement des compétences

nécessaires aujourd'hui, anticiper les besoins en compétence de demain, assurer aux

salaries leur employabilité en proposant des parcours de plus en plus individualises et

sécurises ».

L'auteur définie la formation de la manière suivante : « la solution est la formation mais

quelle est la question? L'entreprise n'a pas de problème de formation. Elle a des problèmeque la formation peut l'aider a contribuer a résoudre parmi ces problèmes : disposer a

temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes motivées et compétentes

pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec

un niveau élevé de compétence et de qualité, a un cout salarial compatible avec ses objectifs

économiques, et dans le climat social le plus favorable possible... » C’est la définition même

de la finalité de la gestion des ressources humaines.

Tout le monde s'accorde a considérer que la compétence est, pour les entreprises, un atout

stratégique. Mais il ne suffit pas de posséder un atout. Encore faut-il savoir le jouer. Et la

formation est l'un des moyens les plus privilégiés.

La compétence

Une compétence est une connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisable, tirée

généralement de l'expérience et nécessaire à l'exercice d'une activité. Dans ce cas,

professionnelle.

3. Manager la formation par ALAIN MEIGNANT éditions liaisons- 2009 p : 19,25,248



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La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement

acquises indispensables à l'exercice de la profession. La notion de savoir procédural est liée

à ce qui est commun au métier, à la profession. L'expérience, le tour de main de l'ouvrier parexemple est lié à la singularité de l'individu, à sa pratique dans l'exercice de l'activité et en

relation avec d'autres, au sein de l'équipe, face aux clients.

Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est au centre des trois composants

dans un contexte particulier que sont 4 :

1. le savoir (sommes des savoirs théoriques et techniques ou connaissances)

2. le savoir-faire (ou habiletés)

3. le savoir-être (ou qualités personnelles).Chaque interférence entre ces trois sphères de savoir rend son titulaire :

• "connaissant" ou "sachant" (savoir + savoir-être)

• "exécutant" (savoir-faire + savoir-être)

• "performant" (savoir + savoir-faire).

Une personne compétente réunit ces trois facettes de l'exercice de ses savoirs dans

différents contextes.

− La démarche compétence: depuis une trentaine d'année, la notion de compétence

s'est progressivement imposée, prenant le pas sans la supprimer, sur la notion de

qualification qui reposant plutôt sur la stabilité des métiers: la réhabilitation du

concept de qualification et Requalification, l'avenir nous permettra d'en apprécier la

portée effective.

ZARIFAN 5 expose le modèle de la compétence comme suit :

« ...L'opposition entre qualification et compétence a toujours été absurde, autant sur le plan

théorique que sur le plan pratique, mais sont considéré comme complémentaires (…) laqualification est une construction sociale dont l'objet est de qualifier les salaries tant du

point de vue du mode d'appréciation de la relation entretenue de ce qui est attendu de leur

travail, que du point de vue de la hiérarchie dans l'échelle des statuts sociaux. La

compétence est une nouvelle forme de qualification encore émergente. Elle est une manière

de qualifier.

4 Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche – 20 juillet 2010) p

326.

5 Le modèle de la compétence par PHILIPPE ZARIFIAN -2004- p : 29.



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Pour PHILIPPE ZARIFIAN la compétence comprend trois dimensions :

1. Une attitude de prise d'initiative et de responsabilité face aux situations dont

l'individu ou le groupe a la charge et auxquels ils se confrontent, en visant la réussitede leur action.

2. Des savoirs d'action qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et

s'appuient sur la mobilisation de l'expérience et de connaissances acquises en

formation,

3. L'existence, le développement, la consolidation et la mobilisation de réseaux

d'acteurs qui contribuent directement à la prise en charge des situations ou

apportent un soutien.

Selon MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE 6 :

« La compétence constitue une ressource essentielle de l'entreprise. Et donc toute action

permettant de l'accroitre est considérée comme un moyen de développement conjoint des

entreprises et des personnes.

« La notion de compétence est devenue centrale dans le débat sur les ressources humaines.

Mais elle apparaît souvent comme un concept flou, dont la vogue masque le retour en force

de l'individualisme sur la scène sociale de l'organisation ».

La compétence étant à l'interface de la personne et de l'organisation, son développement

passe par une triple action :− l'action sur la personne : à travers la formation

− l'action sur l'organisation: qui exploite les effets formateurs possibles de

l'organisation sur les personnes

− la gestion volontaire de la compétence collective.

Plusieurs observateurs français ont apporté leur lecture de la compétence dans le cadre

d'une économie des savoirs et de guerre économique où la compétence est un élément

essentiel pour les organisations et en particulier les entreprises.

Selon Michel PARLIER 7

La compétence a quatre caractéristiques :

1. la compétence est opératoire et finalisée: elle est toujours "compétence à agir",

elle est indissociable d'une activité.

6 Gérer la compétence dans l'entreprise par MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE BREILLOT-1993-

p : 130

7 Michel Parlier La compétence, nouveu modèle de gestion des ressources humaines, revue Personnel

n°366 1996, M.Parlier reprend dans cet article en partie les travaux de J.Lesplat "les habilités

cognitives dans le travail", Mardage Editeur 1988.



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2. La compétence est apprise : le travailleur devient compétent par construction

personnelle et par construction sociale.

3. elle est structurée : elle combine (ce n'est pas une simple addition) des savoir agir,

vouloir agir et pouvoir agir

4. enfin, elle est abstraite et hypothétique : on ne peut observer directement la

compétence réelle (à ne surtout pas confondre avec la compétence requise ou

prescrite), mais on peut observer ses manifestations, ses conséquences.

Pour Guy Le Boterf 8,

Les compétences sont les résultantes de trois facteurs :

1. le savoir agir qui "suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources

pertinentes",

2. le vouloir agir qui se réfère à la motivation de l'individu et au contexte plus ou

moins incitatif,

3. le pouvoir agir qui "renvoie à l'existence d'un contexte, d'une organisation de

travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et

légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de l'individu".

Si on se risque à faire une analogie musicale on pourrait dire que les modalités prescrites

par les organisations de travail constituent une sorte de partition (c'est la compétencerequise). La compétence réelle des agents sera d'interpréter cette partition. Par conséquent

il n'y a pas qu'une seule façon de résoudre un problème avec compétence.

Pour Claude Levy-Leboyer, la compétence est " la mise en œuvre intégrée d'aptitudes, de

traits de personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une mission

complexe dans le cadre de l'entreprise qui en a chargé l'individu, et dans l'esprit de ses

stratégies et de sa culture ".

Enfin, Sandra Bellier relève trois caractéristiques principales à la lecture des différentes

définitions existantes :

La compétence permet d'agir et c'est là que l'on peut la repérer...

La compétence est contextuelle : elle est liée à une situation professionnelle

donnée et correspond donc à un contexte...

La compétence regroupe un ensemble de rubriques constitutives dont le savoir, le

savoir-faire et souvent - mais pas toujours - le savoir-être ".

8 Guy Le Boterf , Construire les compétences individuelles et collectives, éditions d'organisation, 2000.



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Ces définitions présentent l’avantage de bien circonscrire les besoins organisationnelles et

stratégiques de l’entreprise à travers une segmentation des ressources humaines basée sur

la notion de la formation.

Les praticiens des ressources humaines s’accordent sur la nécessité de donner une

définition pratique à la notion de « formation » afin de pouvoir construire autour d’elle des

dispositifs de gestion répondant à leurs besoins et leurs spécificités.

Compétence 9 … depuis une dizaine d'années, cette notion s'impose dans les entreprises

comme le maître mot de la gestion des ressources humaines. Les démarches compétences

se multiplient, la logique compétence se substitue à la logique métier ou à la logique deposte, la poly compétence devient la clef de l'adaptabilité de l'entreprise, la formation cède

le pas au développement des compétences. Emportée par son succès, la compétence est

devenue une référence absolue, qui recouvre des réalités aussi nombreuses que les

entreprises qui l'utilisent.

Les outils de la gestion des compétences ne sont pas plus consensuels. En exagérant à

peine, on pourrait dire que chaque entreprise a généré ses propres méthodes, développé ses

grilles d'analyse, inventé ses référentiels métiers et ses référentiels de compétences, au

risque de refaire un travail déjà fait par d'autres, ou d'aboutir à des définitions de

compétences très différentes d'une entreprise à l'autre pour un même métier.

Les enjeux de l’identification des compétences

Mettre en place une démarche compétence dans une entreprise demande un investissement

lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que comme une réponse à une

préoccupation de l'entreprise.

La question de l’identification des compétences se pose largement dans le monde de

l’entreprise, mais elle ne s’y cantonne pas. Les centres et instituts de formationprofessionnelle, les centres de bilans, les cabinets de recrutement ou d’out-placement, y

sont également confrontés, même s’il y sera peu fait référence dans ce cahier.

Nous ne reprendrons pas en détail les enjeux de la logique compétence, du point de vue de

l'entreprise, du salarié et de la société, qui font l'objet du cahier n°1, mais évoquerons ceux

de l'identification des compétences à proprement parler, et des risques liés à cette partie de

la démarche, qui bien souvent l'inaugure.

9 Identifier et décrire les compétences professionnelles Expert rédacteur : Annick PENSO-LATOUCHE -

CNAM FFPS- 1998



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L'identification des compétences est la première étape d'un processus qui doit apporter une

réponse à un problème auquel l'entreprise est confrontée ; c'est rarement une fin en soi.

Ces problèmes sont eux-mêmes d'une grande diversité et obéissent chacune à leur proprelogique, générant par-là leurs enjeux. On pourrait en risquer un inventaire à la Prévert,

forcément incomplet, du plus particulier au plus général :

- Réussir au mieux ses recrutements, en déterminant quelles sont les compétences requises

pour tenir le poste de travail à pourvoir et en vérifiant que les candidats pressentis les

possèdent,

- Optimiser l'efficacité des modes d'acquisition des compétences en identifiant les

compétences à acquérir, notamment par la formation, par exemple à l'occasion d'une

évolution de poste, ou d'une évolution technologique,

L'évaluation périodique des compétences a pour première vocation d’encourager les

personnes accueillies en les aidants à constater l’évolution de leurs compétences

techniques pendant leur parcours au sein de la Société générale. C’est dans cet esprit que

cet outil doit être utilisé.

De plus, cet outil permet :- De contribuer à renforcer l’identité professionnelle de la personne et donc son identité

sociale, en la valorisant par une meilleure conscience de ses compétences techniques,

- D’identifier les formations futures nécessaires pour rendre les personnes accueillies plus

compètent dans les thèmes soulevés,

- De fixer des axes de progrès raisonnables,

Les composantes de la compétence

Une compétence est une aptitude, une capacité, un comportement individuel (même si elles’appuie sur des ressources collectives) qu’une personne dispose ou non pour faire face à

son poste.

La compétence est le produit d’une combinaison complexe entre :

- Savoirs,

- Savoir-faire

- Savoir être

- Savoir devenir



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- Mis en action et en situation (dans un contexte donné),

- Acquis au travers de l’expérience et de la formation,

- Mobilisant le potentiel individuel.La notion de potentiel signifie que l’individu dispose d’une certaine faculté à transférer ce

qu’il a acquis dans diverses situations.

-Le savoir-faire est la capacité à mettre en œuvre une habileté gestuelle ou conceptuelle et

les savoirs nécessaires afin de mener à bien une activité : rédiger un bilan d'évaluation,

conduire un projet, coordonner un collectif de travail...

-Le savoir être révèle la capacité à manifester des attitudes, qualités ou des

comportements adaptés aux situations de travail : dynamisme, patience, être observateur.

-Les savoirs sont l'ensemble de connaissances acquises par une activité mentale :

Connaissances des langues, connaissances informatique, connaissances de méthodes. Ils

sont structurés, évolutifs, culturels, contextualités et affectifs (Barth 98).

-Le savoir devenir révèle l'aptitude à s'inscrire dans un projet de vie et à se déterminer par

une conduite de projet personnalisée anticipée, adaptée et réaliste.

Le Boterf 10 distingue pour sa part plusieurs types de compétences :

- Savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter),

- Savoirs procéduraux (savoir comment procéder),- Savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer),

- Savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire),

- Savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire)

- Savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer ce

que l'on fait, savoir apprendre).

10 Le Boterf G., « Développer la compétence des professionnels », Paris, Editions d.organisation,2002.



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Le concept de compétence est définie par P. GILBERT (in P.GILBERT et R.THIONVILLE, 1990)

comme :

"un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites

professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et

l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des

conduites professionnelles valorisées par leur entreprise".

Selon Guy le Boterf 11, "La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs

savoirs, dans une situation et un contexte donnés".

De son point de vue la compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances,

capacités) à mobiliser mais dans la mobilisation de ces ressources. La compétence est de

l’ordre de « savoir mobiliser ».

Il n’existe pas de compétence sans individu :

Face à un impératif professionnel, chaque agent mettra en œuvre sa propre « façon de s’y

prendre » ou son propre « schème opératoire ».

La réponse compétente devra être une réponse de réseau et non individuelle, même si

l’interface avec un problème ou un client est assuré par une personne. Agir avec compétence

suppose donc de savoir interagir avec autrui.

11 Outils d'aide à l'évaluation des compétences associés au Projet Personnel Professionnel Jean-Luc

Cousineau IUT Université d.Evry Département QLIO -Rue Monseigneur Roméro 91000 Evry-



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Produire une compétence est une action qui s’inscrit de fait dans 4 grands pôles 12:

1 Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but

2 Le savoir agir : développer les ressources de la personne3 Le pouvoir agir : développer les ressources de la situation

4 Avoir l’occasion d’agir : saisir ou provoquer l’occasion.

12 Michel S et Ledru M. « description des compétences et formation : une approche cognitive » In

Education permanente, n° 105, 1990



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Chapitre 2 : présentation du département Ressources Humaines

L’organigramme de la Direction des Ressources Humaines se présente comme suit:Le département formation est directement lié au Directeur des Ressources Humaines Adjoint

en charge du développement RH.



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Une politique RH responsable au service de la performance

Dans le contexte de croissance dynamique dans lequel est engagé le groupe SociétéGénérale Maroc, une attention particulière est portée à la gestion du capital humain.

L’objectif est de favoriser la mise en œuvre d’une politique RH efficiente, reposant sur un

projet social pertinent qui prépare l’avenir du Groupe et pérennise ses compétences.

L'importance des ressources humaines pour la Société Générale Maroc n'est plus à

démontrer. Nos valeurs et notre culture d'entreprise ne pourraient exister sans ces hommes

et ces femmes qui œuvrent pour renforcer tous les jours ce professionnalisme et cette

qualité de service qui nous sont propres.

Ceci explique en grande partie l'accent mis par notre établissement sur le recrutement de

compétences variées et sur la formation interne.

Ethique et déontologie

La déontologie est un ensemble de principes et de règles dont le respect a pour finalité de

protéger les collaborateurs et la Banque face aux risques réglementaires, disciplinaires ou

juridiques, mais aussi de conforter la réputation de professionnalisme de la SGMA et de

chacun de ses membres.

La déontologie professionnelle impose le respect des règles applicables dans le secteur

bancaire, notamment le secret professionnel, le devoir d'information et de conseil,

l'obligation de vigilance et enfin le devoir d’alerte de la hiérarchie en cas de problème.

La déontologie personnelle repose sur le principe d'une stricte frontière entre les

responsabilités professionnelles et la gestion des intérêts privés. Elle vise principalement à

prévenir les conflits d'intérêts et l'utilisation à des fins personnelles d'informations

professionnelles, confidentielles ou privilégiées. Elle implique également l'interdiction

d'utiliser, à des fins personnelles, les moyens, matériels et outils mis à votre disposition par

votre employeur (messagerie, téléphone, informatique, etc.)

Des compétences développées

L’activité de formation s'est intensifiée en 2010 afin d’accompagner la dynamique de

changement et de croissance démontrée par le Groupe. Ce sont plus de 115 000 heures de

formation qui ont ainsi été dispensées auprès d’une population de près de 2000

collaborateurs, soit une progression de près de 20% par rapport à l’exercice précédent.

Aujourd’hui, Société Générale Maroc offre à ses collaborateurs une palette de prestations sur

mesure, comprenant des cursus dédiés aux responsables d’agences et à la force de vente



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orientée Marchés (Particuliers, Professionnels, Entreprises), des cursus dédiés aux métiers de

la banque et des modules orientés sur le développement personnel et le management.

En 2010, le Département Formation a également conforté ses efforts à travers laredynamisation et le plein exercice de l’agence école. Un espace de formation moderne qui

reproduit à l’identique la configuration d’une véritable agence commerciale. Ce concept, à la

portée pédagogique évidente, a pour but de permettre aux jeunes collaborateurs de mettre

en pratique les connaissances acquises par des mises en situation dans des conditions

quasi-réelles.

Un recrutement soutenu et une intégration confortée

Afin d’accompagner le développement de la Banque, l’activité de recrutement a été soutenue

en 2010. Ce sont 330 nouveaux collaborateurs qui ont rejoint Société Générale Maroc en

2010, portant l’effectif de la Banque à près de 3000 collaborateurs et celui du Groupe à 3800

collaborateurs. Pour assurer la meilleure intégration à ses nouveaux collaborateurs, Société

Générale Maroc a organisé un nouveau séminaire d’intégration de ses jeunes cadres. Une

occasion pour les nouvelles recrues de mieux appréhender la stratégie et l’organisation du

Groupe, de faire connaissance avec la diversité des métiers exercés et de partager, dans une

ambiance ludique de team building, les valeurs essentielles du Groupe que sont le

Professionnalisme, l’Esprit d’équipe et l’Innovation.

Au-delà de l’intégration, le développement du capital humain et la gestion de carrière ont fait

l’objet d’une attention particulière. L’exercice 2010 a également été marqué par la mise à

disposition de nouveaux outils RH (refonte du self service RH accessible depuis l’intranet),

ainsi que par le lancement du site de recrutement SG Careers Maroc. Un site inédit qui est le

premier du genre déployé par le groupe Société Générale en Afrique. Il offre une vue

d’ensemble sur le Groupe, ses valeurs et ses métiers et propose un dispositif de publication

et de gestion des offres d’emplois en ligne. A l’instar des autres sites pays, SG Careers Maroc

permet aux collaborateurs d’accéder à l’ensemble des offres du groupe Société Générale à

travers le monde.



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Quelques chiffres au 31 Décembre 2010

Pyramide des âges (Effectif global):

Effectif global de la SGMA :

3176 collaborateurs répartis entre le siège et le réseau

Réseau Siège

2213 963

Répartition de l'effectif par sexe :

Féminin Masculin

1147 2029

Evolution de l'effectif de la SGMA durant les 7 dernières années :

Année Déc-2004 Déc-2005 Déc-2006 Déc-2007 Déc-2008 Déc-2009 Déc-2010

Effectif 2097 2184 2286 2504 2729 2846 3176

L’effectif de la Société Générale a évolué durant les 5 dernières années de 2286

collaborateurs en 2006 à 3176 en décembre 2010, soit une évolution de 40%.



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Chapitre 3 : Présentation du département de formation et perfectionnement

La fonction RH est bien positionnée dans l’organisation. Elle est positionnée soit au niveau

d’un pôle ou d’une Direction dont les responsables sont partie prenante du comité deDirection de l’entreprise.

Attaché à la direction des ressources humaines,

Le DFP a pour but la gestion de la formation au sein de la SGMA.

Le DFP compte 8 personnes permanents parmi son effectif;

- 1 directeur (cadre SG détaché)

- 4 formateurs permanents dont 3 du réseau.

- 1 responsable logistique

- 2 assistantes

85 collaborateurs du réseau de différents domaines et filiales interviennent pour compléter la

formation. En plus des 30 prestataires externes (analyse financière, qualité...)

En 2010, pas moins de 1300 collaborateurs de la banque ou ses filiales ont suivi au moins

une formation, pour certains, jusqu'à 2 voir 3 formations. 110000 heures ont été assuré en

2010.

Le budget consacré à ce département est d'une valeur de 8 millions de dhs.

La formation est primordiale puisqu’elle vise à optimiser les compétences techniques et

relationnelles du personnel tout en lui permettant d'évoluer en phase avec l'environnement

professionnel et les métiers de la banque.

Les principales fonctions du DFP

Collaborer avec les différents acteurs de la banque pour définir les besoins en formation

dans le groupe

- Élaborer et communiquer le plan de formation.

- Planifier les actions de formation

- Élaborer le budget de formation

- Organiser et réaliser les actions de la formation.

Les formations organisées au sein de la SGMA

Formations Internes

La Société Générale est la seule dans son domaine à offrir des formations diplômantes,

depuis de nombreuses années déjà, tant pour ses futurs gradés que ses cadres d’avenir.

Elles ont pour but le développement de la promotion interne et permet au collaborateur

d’acquérir un: Diplôme pour échelonner les statuts.



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Elles comprennent : la FC(1) , la FC(2), la CL V Préparatoire, la CL V(1) et la CL V(2).

- La formation qualifiante (1ère

année) : Destinée aux collaborateurs qui désirent passer dela classe I (employé) à la classe II (chef de service) au niveau hiérarchique.

- La formation qualifiante (2ème année) : Destinée aux collaborateurs qui désirent passer de

la classe II (chef de service) à la classe III (chef de section).

- La formation classe Préparatoire : Instaurée depuis 2004, formation de mise à niveau,

destinée aux candidats désirant s’inscrire au cursus cadre.

Ils doivent préparer un thème de recherche portant sur un sujet d’actualité important pour

la banque et le présenter devant un jury. La réussite de cette année est liée aux résultats du

test passé au centre et a l’accord du jury.

La formation classe V (1ère et 2ème années) : S’effectuent juste après l’année préparatoire.

Elles ont pour but de former les collaborateurs classes III et IV aux fonctions et aux

responsabilités d’un cadre classe V.

Avec la réforme des programmes et des conditions d’accès à ces formations, le centre

produit un réservoir de cadres bien formés et polyvalents bien adaptés aux différents

besoins du métier, soit au niveau du Réseau d’agences ou des entités du Siège.

Formations ExternesIl s’agit des formations dispensées par le CFPB (Centre de la Formation Professionnelle

Bancaire). Deux diplômes sont proposés :

Le Brevet Bancaire (BB) :

La formation est étalée sur 2 ans. Elle ne peut être saisie que par les personnes ayant un

Certificat D’aptitude Professionnelle (CAP), titulaire du Baccalauréat, ou du DEUG.

- Le programme de la 1 ère année porte sur l’environnement bancaire, les marchés de

clientèle (particuliers et professionnels), la comptabilité, le droit et l’économie.

- Le programme de la 2ème année traite la banque et les entreprises, le marché decapitaux, l’international, le management et la gestion.

Institut Technique de Banque (ITB)

La formation est étalée sur 2 ans. Elle ne s’effectue que par correspondance et soumise à

des contrôles continus. Les candidats qui souhaitent s’inscrire pour les ITB doivent être

titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur, ou travaillant comme Classe V depuis au

moins 3 ans et titulaires du BB.



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Les Formations Métiers

Il s’agit des formations liées directement à l’activité bancaire. Elles permettent aux

participants d’avoir outre la formation théorique, d’effectuer des simulations de situationscourantes sur le terrain.

Aussi, de préparer les collaborateurs pour des nouvelles fonctions comme :

Le Vivier CCP : Pour les chargés de la clientèle des particuliers

- Le Vivier CCE : Pour les chargés de la clientèle des entreprises.

- Le Vivier CCPRO : Pour les chargés de la clientèle des professionnels.

- Le Vivier CA : Pour les chargés d'accueil.

- Le Vivier RA : Pour les responsables d’agences.

- Le Vivier commercial : pour les personnes opérant au niveau du marché clientèle

commerciale.

- Le séminaire pour CAI : Chargés d’affaires internationales.

Les points faibles du DFP

Nous pouvons énumérer quelques points négatifs du département de formation :

- Département en sous effectif : problème résolu après renforcement de l’équipe par

nouveau formateur et une nouvelle secrétaire.

- Résistance de la part de certaines hiérarchies à libérer leurs collaborateurs pour assister

aux formations.

- Les évaluations à froid concernant les agents formés 3-6 mois ne sont pas toujours

remontées au DFP, pour prévoir les actions correctives.

- les besoins en formation ne sont pas toujours communiqués au DFP.



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Chapitre 4 : Présentation des missions et rôles des collaborateurs au sein del’agence :

Dans ce chapitre, nous expliquons le rôle et la mission de chaque élément au sein d’uneagence afin, de mettre le point sur la fonction exacte des Chargé de clientèle que nous

devrons développer lors de l’analyse de leurs compétences.

Selon son emplacement et son portefeuille une agence est classée comme étant principale,

multi marché ou de proximité.

Agence de proximité : A pour vocation de développer son fond de commerce exclusivement

sur son périmètre et sur les marchés Clipri-Clipro. Les prospects entreprises doivent être

aiguillés vers l’agence principale ou l’agence multi marché la plus proche, en fonction de la

taille des prospects, du volume potentiel des crédits à lui accorder et enfin, de la complexité

présumée de ses opérations (ex : opérations à l’international).

L’agence recherche en priorité les segments de clientèle Grand Public et Bonne gamme,

jeunes, commerçants et artisans, professions libérales et MRE.

Constitue le fer de lance de notre stratégie de Banque Universelle. En d’autres termes, tout

particulier ayant un revenu mensuel supérieur à 3000 DHS est un prospect pour les agences

de proximité.

Le portefeuille de l’agence de proximité est constitué principalement d’une clientèle des

particuliers.Pour gérer ce type de relation, la banque a mis à la disposition des clients des compétences

aptes à les servir dans les meilleures conditions.

Elles se présentent comme suit :

Directeur d’agence

Sous l’autorité du Directeur Régional, le Directeur d’Agence, développe et gère, dans de

bonnes conditions de risque, de qualité et de rentabilité, le fonds de commerce de son

agence.- Agence de proximité : CLIPRI, CLIPRO et PATRIMONIALE.

A ce titre, il est responsable de :

L’animation commerciale de l’agence :

Gère un portefeuille de clients, de prospects et de compte à valoriser.

Assure la promotion des produits et services de la banque auprès des clients et

prospects.



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Assure le suivi des efforts commerciaux de l’agence au niveau quantitatif pour la

réalisation des objectifs de production et des encours, et au niveau qualitatif pour la

valorisation des relations clientèles. S’assure de la diffusion au personnel de l’agence de tout document relatif à la

clientèle et le valorise pour une communication appropriée.

La qualité du risque de contrepartie :

En amont de la prise de risque, le directeur d’agence :

S’assure que tous les dossiers de crédit de son agence répondent aux normes de

qualité et de sécurité de la banque en termes d’octroi de crédit.

Respecte strictement, avant tout déblocage de crédit, les conditions préalables, les

réserves et la constitution et la régularité des garanties.

Apprécie et vise toutes les demandes ponctuelles, en concertation avec la direction

régionale

En aval de la prise de décision, le directeur d’agence :

Est responsable du renouvellement des dossiers à échoir de son agence dans les

délais de rigueur.

Prend en charge et formalise la phase commerciale de recouvrement pour les

dossiers difficiles de son agence.

Gère avec beaucoup de rigueur les retards de recouvrement, les impayés et lesdépassements dans le respect des normes et procédures en vigueur.

La surveillance permanente de l’agence :

Met en œuvre les procédures de suivi d’utilisation des outils de la surveillance

Permanente au sein de l’agence selon l’instruction en vigueur.

L’optimisation de l’organisation de l’agence :

Répercute sur l’agence les orientations commerciales de la banque, suit et valorise le

PAP de l’agence.

Optimise l’organisation interne de l’agence et s’assure de l’affectation d’un

portefeuille de clients, de prospects et de comptes à valoriser à chaque chargé de

clientèle.

Aide les chargés de clientèles à s’organiser pour exploiter la base de données de

clientèle de l’agence afin de mener les actions de valorisation de son fonds de

commerce.

Etablit, alimente et met à jour, en collaboration avec les chargés de clientèle, un

fichier de prospection.



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Du Management de l’agence :

Fédère le personnel de l’agence autour d’objectifs communs, en termes de qualité et

quantité, par des moyens approprié : réunions, débats, actions de motivation etc… Evalue et apprécie le personnel de l’agence.

Chargé de Clientèle

Sous l’autorité du Directeur d’Agence, le Conseiller de Clientèle Privé (C.C.P) est

responsable de gérer et développer un portefeuille de clients et de prospects sur le

marché de la clientèle privée, professionnelle et patrimoniale.

A ce titre, il est responsable de :

Sur le plan commercial : Valoriser les relations avec la clientèle, utilisatrices et non utilisatrices, en

augmentant le taux d’équipement en produits bancaires et para bancaires et les volumes

d’activité des produits placés et distribués par le réseau SGMB.

Assurer la promotion des services et produits SGMB auprès des clients et non-clients

gérés en portefeuille.

Renouveler son fonds de commerce par la concrétisation de ses démarches de

prospection.

Défendre la rentabilité de la banque en proposant une tarification adaptée à chaque

client et en fournissant les argumentaires commerciaux de nature à convaincre les

clients.

Veiller au quotidien à la qualité de risque de contrepartie avec chaque client.

Assurer un suivi efficace aux réclamations des clients pour améliorer la qualité de

service fournie à la clientèle.

Formaliser ses visites et contacts à la clientèle par des comptes rendus de visite ou

d’entretiens structurés.

Assurer le reporting demandé par sa hiérarchie, la direction régionale et le siège.

Sur le plan administratif :

Mettre en place les avenants après notification au comité pour les clients de son

portefeuille.

Débloquer les fonds relatifs aux prêts octroyés après avis du responsable d’agence.

Formuler un avis sur le bien fondé des opérations en dépassement par rapport aux

autorisations et les soumet à sa hiérarchie.



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Assurer le renouvellement des dossiers à échoir de son portefeuille dans les délais de

rigueur.

Assurer le recouvrement des créances en souffrance de son portefeuille en phasecommerciale.

Collecte directement auprès de ses clients les documents financiers et juridiques

nécessaires à l’étude et au montage d’un dossier de crédit.

Respecte strictement, dans la constitution de tout dossier de crédit, les conditions

préalables, les réserves et la constitution et la régularité des garanties.

Met en œuvre les procédures de suivi d’utilisation des outils de la surveillance

Permanente au sein du compartiment clipri selon l’instruction en vigueur.

Chargé d’accueil

Le chargé d’accueil doit assurer le traitement des opérations courantes de guichet : retrait,

versements, virements, remise de chèques, délivrance de chéquiers…

Au-delà de la prise en charge des opérations courantes, la fonction du chargé d’accueil

comprend 3 composantes essentielles vis à vis de la clientèle : l’accueil, la vente rapide

au guichet et l’orientation du client vers le CCP pour tout besoin plus complexe :

L’accueil : en face à face, lorsque le client se présente au guichet et au téléphone

pour répondre aux demandes et questions des clients et prospects. La vente rapide au guichet : savoir exploiter, les multiples occasions de contacts avec

les clients pour promouvoir et vendre des produits adaptés à la vente au guichet.

La prescription pour le compte du CCP : l’orientation des clients et prospects vers les

chargés de clientèle pour les produits plus complexes.



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Partie III : Analyse de la grille des compétences des chargés de clientèle des

particuliers

Dans cette dernière partie d'analyse de la grille, une présentation du guide d'entretien (en

annexe n:2), ainsi la grille sera analysée a travers la détermination de la démarche de

collecte de données, les étapes de l'élaboration de cette grille, la méthode appropriées pour

le traitement des items, le dépouillement des questions, et la présentation des résultats de

l'analyse, ainsi, que la proposition de quelques suggestions et recommandations.

1- Collecte des données

L’objectif de cette étude à travers le réseau menée auprès d’un échantillon de CCP ayant

participé à la formation est de s’enquérir:

1- De la réalité de la formation en termes d’objectifs, de démarches, d’outils de

communication utilisés et de pistes d’amélioration de ses connaissances,

2- De relevé les manques à combler afin de renforcer le programme de formation

dans les prochains modules.

Cette étude se veut qualitative et organisée. Son objectif est de recueillir un maximum

d’informations tangibles en faisant appel à diverses techniques, au moment de la collecte

des données, de l’analyse et du traitement de l’information.

Nous avons procédé à un échantillonnage de convenance en ciblant les CCP ayant participé à

la formation et répondu à la grille de compétence.

L’opération de recueil des données a été faite par plusieurs moyens, à savoir :

- Le guide d’entretien : (envoyé par email au différents CCP du royaume )

- L’évaluation à chaud : (distribuée après chaque clôture des modules)- Les entretiens téléphoniques individuels : (afin de compléter les variables composantes de

l’analyse de la population cible)

- L’évaluation à froid : le développement de (la grille de compétences)

La mise au point de la grille de compétences a été faite en deux étapes, à savoir :

1- La conception et l’élaboration,

2- La validation.



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En effet, avant de commencer l’enquête sur le terrain, nous avons procédé a l’élaboration

d’un guide d’entretien et à plusieurs évaluations à chaud, servis directement après la

présentation de chaque module, qui nous ont permis de rectifier quelques éléments auniveau de la grille définitive.

Cette étape était importante, du fait qu’elle nous a autorisé de :

1- Cerner et cibler les questions établies au niveau de la grille,

2- Standardiser la démarche de l’entretien avec les CCP, en vue de minimiser l’orientation

des réponses des interviewés,

3- Faire évoluer l’outil pour qu’il permette de recueillir les informations souhaitées.

Le choix du guide d'entretien, comme outil de recueil des informations, en premier lieu, a

été motivé par le fait qu’il permet :

1- D’obtenir des informations, des perceptions et des attitudes de l’enquêté,

2- De comprendre ce que les CCP jugent de la présentation des thèmes,

3- D’approfondir les sujets importants,

4- D'établir la grille de compétence

Le guide d'entretien nous a permis de déceler les informations suivante:- Connaitre la perception des CCP vis a vis de la formation et du développement des

compétences.

- Détecter les besoins en formation et les thèmes a développer

- Savoir leur degré de satisfaction de la formation reçue

- la communication des besoins en formation en agence et leur remonte au DFP

Après la définition de l’échantillon, les entretiens individuels se sont concrétisés en retraçant

les différents axes et objectifs de l’étude, afin de pouvoir répondre à la spécificité del’information requise.

La réalisation des entretiens s’est faite par téléphone à travers une brève présentation de

l’étude ses objectifs et des questions posés concernant leur âge, l’ancienneté au sein du

poste et leurs niveaux de formation académique. Cette partie a duré généralement cinq

minutes avec les CCP constituant l’échantillon.

Cette démarche a l’avantage de permettre l’obtention d’informations fiables, dans la mesure

où le travail de recueil des données s’effectue sur la base d’un échange direct et en temps

réel avec la personne ressource.



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La problématique qui se posait, est lors de l’absence des personnes : en congé, maladie ou

en clientèle.

La collecte d’information, lors des interviews, s’est faite par un simple processus de prise denote suivi de manière systématique d’un décryptage en élaborant un compte rendu retraçant

l’ensemble de l’information collectée lors de l’entretien.

2- Élaboration de la grille de compétence

Dans le cadre d'un projet d'évolution des méthodes de formation et d'amélioration des

thèmes a aborder, cette grille d'évaluation vise a répondre aux objectifs fixés lors des

premières séances de formations, à combler les écarts, et à confirmer les acquis.

Après avoir réuni toutes les informations et les aboutissements des évaluations à chauds et

du guide entretien, comportant aussi les commentaires et suggestions d’amélioration des

candidats.

La grille de compétence a suivi les résultats des évaluations à chauds et les constatations du

guide d’entretien, nous avons pu dégager les huit thèmes répertoriées, liées à la précision

de la compétence sont ensuite pondérées par ordre d'importance. La valeur est comprise

entre 1 et 3 étant du moins important au plus important. Le critère est déterminé à partir

d'une note attribuée par les CCP. En fonction des réponses, nous avons classé la pertinence

en suivant la règle précisée ci dessous:

1= niveau de connaissance 1 (maitrisé)

2 = niveau de connaissance 2 (moyennement maitrisé)

3 = niveau de connaissance 3 (aucune maitrise)

La codification de l’évaluation est la suivante :1 = non acquis (niveau 1)

2 = en cours d’acquisition (niveau 2)

3 = acquis (niveau 3)

L'écart entre le résultat de l'évaluation et l'importance de l'item détermine le positionnement

de la compétence souhaitée.



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3- Traitement de la grille de compétence

La grille de compétence vise à identifier les axes et les thèmes qui apparaissent comme lesplus pertinents de l'analyse compte tenu des objectifs de l'étude.

En effet, une structuration des informations recueillis a travers les évaluations a chaud, a

permis de distinguer les principaux thèmes a abordés.

Le choix de l’analyse de la grille de compétence est survenu suite à ma participation au

VIVIER CCP, et aux lacunes trouvées après intégration au réseau.

La réponse à cette requête permet de répondre aux failles rencontrées, afin de prévoir

d’éventuelles formations plus spécialisées.

La grille relate en détail toutes les tâches effectuées par les CCP à savoir :

- Les ouvertures de comptes (6 rubriques)

- Les produits d’épargne (4 rubriques)

- Les produits monétiques (6 rubriques)

- Les produits de bancassurance (14 rubriques) les différents produits de LMV

- Les crédits aux particuliers (6 rubriques)

- Les lignes des métiers titres (7 rubriques)

- Les engagements de services (10 rubriques)

- Divers : vigilance, réglementation… (5 rubriques)

Ces thèmes sont complétés par une colonne des niveaux de connaissance dans chaque

domaine noté sur 3 points.

Le traitement de la grille de compétence s’est fait par le cumul des points obtenus selon un

module (thème), divisé par le nombre total du thème.

Le traitement des données s'est effectué à l'aide du logiciel EXCEL (Tableau Annexe n.2)

Ce tableau retrace l'ensemble des informations de chaque CCP, les thèmes abordés, les

notes obtenues pour chaque axe.

Une note moyenne des thèmes a été calculée pour chaque CCP en additionnant les notes

obtenues pour chaque sujet et en la divisant par 3 (niveau de connaissance), ainsi nous

avons pu obtenir une moyenne générale pour chaque CCP retraçant la totalité des notes.

L'étude s'est basée sur une approche comparative afin de dégager les éléments clés

permettant d'améliorer la formation.



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Nous procèderons, dans les parties qui suivent à la présentation des tableaux retraçant les

données recueillis et leur représentation en graphiques, avec l'analyse de chaque résultat de

l'enquête, que nous ferons suivre par des conclusions partielles et des recommandations.

La problématique consiste à répondre, en fin d’analyse, à la question suivante : Quel est le

niveau de connaissance et de compétences des CCP ayant participé à la formation en mars

2011, et quels sont les thèmes nécessitant une assistance ou une formation

supplémentaire ?

Cette grille est une évaluation à froid, envoyée à tous les CCP du royaume qui permet de

détecter les lacunes rencontrées et prévoir d’éventuelles formations ciblées.

4- Dépouillement de la grille

Cette grille a été établit a travers les évaluations a chaud, accompagne d'un questionnaire

qui concerne les renseignements dits socio-administratifs, comme l'âge, le sexe, la formation

académique, et l'ancienneté qui constituent en quelque sorte la carte d'identité du collègue

interrogé. Dans certains cas ces données sont provenu d'autres sources que l'enquêté lui

même. Ces renseignements ont été développés afin d'enrichir notre enquête et définir la

population cible.

La seconde partie contient les questions propres à chaque enquêté. Elles forment le champ

principal de la recherche.

Pour la plupart des questionnaires sociologiques, une partie du dépouillement consistera à

chercher les relations entre les variables du second groupe et celles du premier.

On peut toujours représenter les données numériques issues de cette grille sous la forme

d'un tableau, chaque ligne contenant toutes les informations relatives à l'enquête, et chaque

colonne une information sur chacune des personnes. Comme les traitements décrits ici

s'appliquent toujours a des tableaux, qu'il s'agisse de celui qui contient toutes les données

de l'enquête ou seulement d'un extrait, nous appellerons, "observations" les lignes et"variables" les colonnes des tableaux à traiter.

Codification des données

Les données sont manipulées plusieurs fois, d'abord au moment de leur saisie, puis au cours

des différents traitements. Une codification parfaitement adaptée dans un cas n'est pas

forcément bonne dans un autre, même pour un type donné de traitement.



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Au moment de la saisie, la préoccupation sera d'assurer la simplicité des tris et l'occupation

minimale de place sur le support magnétique. Autrement dit, on essayera de représenter les

réponses sans ambiguïté et avec un nombre minimal de variables.Les variables correspondent au degré de connaissance qui sont codifies de 1 a 3, au niveau

des lignes et sont identifies pour chaque thème aborde lors de la grille.

Les colonnes regroupent le nombre de CCP et son appartenance a quel Direction Régionale.

Le tri à plat

Nous avons opté pour le tri à plat car c'est la méthode la plus simple et la plus souvent

utilisée pour le dépouillement. Elle consiste à compter le nombre d'observations qui ont une

caractéristique. Les résultats se présentent sous forme de tableaux qui contiennent les

effectifs des classes définies par les caractéristiques utilisées.

Nous appelons fréquences les résultats des divisions des effectifs de chaque classe par la

somme des effectifs, et profil l'ensemble de ces fréquences.

Ces décomptes devraient être faits pour toutes les variables pour lesquelles c'est possible au

début du dépouillement vue, notamment, de comparer les profils des variables

d'identification des enquêtes aux profils de ces mêmes variables dans la population étudiée,

afin de s'assurer de la représentativité de l'échantillon. D'autre part, ce travail permetd'éliminer du dépouillement des questions inintéressantes parce qu'elles sont restées la

plupart du temps sans réponse, ou que les enquêtes y ont presque tous répondu de la

même façon.

Mode d'administration

Le questionnaire a été administré en mois de mai 2011, afin de ne pas coïncider avec les

départs en congé annuels.La démarche d'administration du questionnaire s'est déroulait en deux temps. Après avoir

collecte les différentes réponses de la grille et comptabilisé le nombre de candidats ayant

répondu. Nous avons procède dans un premier temps, a expliquer le concept et l'objet de

cette enquête. Et dans un second temps, a demandé des précisions sur leur ancienneté, leur

âge et leur formation académique.

Le temps nécessaire pour administrer un questionnaire est de l'ordre de 10 min. Ainsi, 115

questionnaires ont été recueillis.



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5- Analyse de la population cible

La population de notre analyse est constituée des Chargés de clientèles des particuliers et

des professionnels présents à travers tous le royaume. Afin d’affiner l’analyse de notre

population cible chaque CCP à été contacté par téléphone pour obtenir des informations

fiables et mise à jour concernant : le type de formation (nombre d’années après le Bac et

l’école d’obtention du diplôme), aussi les années d’ancienneté au sein de la Société

Générale, leur âge et leur sexe.

Répartition par Sexe

Une première analyse portant sur la répartition de la population par sexe permet de relevé le

nombre important de sexe masculin ayant répondu à la grille soit 76 Hommes contre 39

Femmes.

Le graphique démontre la disparité des réponses des hommes représentant 64% par rapportaux femmes avec un pourcentage de 34%.

Répartition de la population parsexe

Sexe Total

F 39

M 76



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Répartition par type de formation académique

Une deuxième analyse portant sur le type de formation académique de l’échantillon relève

que 60% de la population est issue d’une formation d’une école Publique ou d’une faculté et40% d’une école privée (Marocaine ou étrangère).

Moyenne des notes par type de formation

Formation PourcentagePrivée (PR) 40%

Publique (PU) 60 %

Répartition par ancienneté

La troisième analyse porte sur la répartition de la population par tranche d’ancienneté au

sein de la Société Générale, sachant que chaque CCP peut procéder au changement

d’agence ou de mutation des Directions régionales :

Répartition de la population par tranche d'anciennetéAncienneté Année

Entre 0 et 2 ans 20

Entre 3 et 4 ans 18Entre 5 et 6 ans 21Entre 7 et 8 ans 14Entre 9 et 10 ans 5Entre 11 et 12 ans 6Entre 13 et 14 ans 5Entre 15 et 16 ans 8Entre 17 et 18 ans 11De 19 ans et plus 7

Total 115



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Le graphique représente 50% de la population ayant une ancienneté entre une année et 5

ans, le reste représente une ancienneté entre 6 ans et 20 ans. La majorité des CCP ayant

plus de 8 ans d’expérience font partie des Chargés d’accueil (caissiers) reconvertis en CCP etdonc ayant cumulés plusieurs années d’expérience au sein de la Société Générale.

6- Analyse des données de la grille

Pour ce tableau, à laide d’un guide téléphonique mis à notre disposition au niveau dusystème, nous avons pu recenser le nombre effectif d’agences au sein de chaque Direction

Régionale et aussi, le nombre de chaque CCP dans chaque agence.

Ce fichier est classé par DR et reprend le nom de l’agence, son code, le nom et prénom de la

personne, sa fonction, son numéro de téléphone et son fax.

Le réseau d'agences est divisé selon 9 directions régionales représentées comme suit:

Dénomination Nbre d'agences Nbre de CCP

DR Tanger/ Tétouan 26 39

DR Oriental 16 22DR Rabat 46 67

DR Fès/Meknès 25 31

DR Casa centre 35 58

DR Casa Est 44 50

DR Casa Ouest 41 47

DR Marrakech 31 47

DR Agadir 25 35

Total 289 396



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Dans le cadre de notre analyse, notre échantillon est composé de 115 CCP (soit 29% du

nombre total des CCP), ayant répondu à la grille de compétence, repartis de la manière

suivante :

Une note moyenne calculée selon le sexe démontre que les femmes ont obtenue une note

légèrement supérieure de 2.68 sur 3, alors que le sexe masculin a obtenue une note 2,64

sur 3.

Note moyenne par sexeSEXE Total

F 2,68M 2,64

Dénomination Nbre de CCP

DR Tanger/ Tétouan 17

DR Oriental 7

DR Rabat 13

DR Fès/Meknès 13

DR Casa centre 13

DR Casa Est 20

DR Casa Ouest 11

DR Marrakech 14

DR Agadir 11

Total 115



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Une deuxième analyse portant sur la moyenne des notes obtenues par les CCP représentant

chaque Direction Régionale, nous permet de ressortir avec les résultats suivant :

Moyenne des notes par DR DR NotesDRA 2,54

DRCC 2,69DRCE 2,92DRCO 2,69DRFM 2,63DRM 2,53DRO 2,72DRR 2,54

DRTT 2,53

Le graphique ci-dessus démontre que la meilleur moyenne est obtenue par les 20 CCP de la

direction régionale Casa Est avec une note de 2.92/3 , et la moyenne la plus faible de 2.53 /

3 est représenté par la Direction Régionale Marrakech avec un total de 15 CCP ayant

répondu à la grille.

La moyenne globale de toutes les Directions régionales confondues représente 2,64/3. Ce

qui indique une bonne maitrise de la plupart des thèmes abordés lors de la formation.



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Le tableau suivant représente la note moyenne obtenue par les CCP selon leur ancienneté.

Note moyenne par tranched'anciennetéAncienneté Note

Entre 0 et 2 ans 2,63Entre 3 et 4 ans 2,64Entre 5 et 6 ans 2,56Entre 7 et 8 ans 2,53Entre 9 et 10 ans 2,58Entre 11 et 12 ans 2,75Entre 13 et 14 ans 2,81Entre 15 et 16 ans 2,82Entre 17 et 18 ans 2,85

De 19 ans et plus 2,66

Les CCP ayant cumulés plusieurs années d’expérience représente une moyenne comprise

entre 2,75 et 2,85 / 3, ce qui démontre la maitrise de la plus part des volets abordés au sein

de la formation.

En général les agents recrutés CCP sont promus Responsables d’agences de proximité ou

responsables de marché Clipri dans des agences importantes après une ancienneté moyenne

de 6 ans. Les cas plus anciens conformément au tableau ci-dessus correspondent aux

anciens agents reconvertis en CCP après s’être démarqués dans le commercial.



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La cinquième analyse représente la note moyenne obtenue pour chaque thème.

Le tableau suivant révèle le cœur de notre analyse, puisqu’il donne une note sur 3 pourchaque thème relaté sur la grille de compétence. Les notes moyennes obtenues se

présentent comme suit :

Note moyenne par thèmeThème Note

Produit d’épargne 2,76Ouverture compte 2,85

Monétique 2,83

Crédit 2,61Bancassurance 2,64

Titres 2,09Services 2,82Divers 2,63

Les notes moyennes calculées relèvent des défaillances dans quelques thèmes, après

analyse de la grille de compétences, les matières qui représentent un faible niveau de

connaissance sont soulevées comme suit :

- Ouverture de compte : représente une moyenne de 2,85 (la meilleure moyenne de

la grille) l’outil ITISSAL de gestion du service de clientèle nécessite une formation

approfondie pour les nouvelles recrues, afin de pouvoir mieux organisé et géré leurs

journée et prendre des rendez vous avec les clients de leur porte feuille.



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- Produits d’épargne : une moyenne de 2,72 un faible niveau de connaissance en

matière des Bons De Caisse (BDC), souvent gérés par les directeurs d’agence et du

produit d’épargne Vitamine revenus.- Monétique : faible connaissance de la carte off line, et du traitement des cartes

prépayés rechargeables.

- Les crédits : le volet recouvrement est souvent noté d’un point au niveau de la

grille, en 2010, la Société Générale a créé un département spécialisé en

recouvrement des dossiers de crédits de tous type, néanmoins, la phase commerciale

demeure une étape importante gérée par l’agence à travers la relance téléphonique

et l’envoi des lettres de relance relevant le nombre d’impayés enregistrés au niveau

du compte.

- La bancassurance : les produits basiques de La Marocaine Vie sont maitrisés à

savoir la Vital Retraite, éducation et projet. La difficulté réside dans le produit de la

Vital Patrimoine et la Vital Multisupport (VMS) qui nécessitent un accompagnement

personnalisé et selon les besoins de la clientèle à travers l’assistance des

intervenants de notre filiale La Marocaine Vie en collaboration avec les responsables

de l'Espace de Gestion de Patrimoine (EGP).

Dans la gamme de l’assurance Zurich : le produit proassur est le moins connu.

- Les titres : ce volet abrite la moyenne la plus basse de la grille soit 2,09 sur 3, etdemeure donc le thème a développé dans les prochaines formations à programmé. La

connaissance des opérations, la conformité des dossiers et le traitement des

demande au niveau de l’outil Collecte à travers l’assistance d’un responsable de la

filiale SOGE CAPITAL GESTION pour la souscription, la modification et le suivi de

toutes les opérations liés aux titres.

- Les engagements de services : avec une moyenne de 2,82 liée au traitement de la

performance des GAB qui est gérée par un prestataire externe. Aussi lesengagements de transparence à savoir l’affichage de la tarification des cours de

change qui sont gérés dans quelques agences par les chargés d’accueil.

- Les diverses opérations : avec une moyenne de 2,63 soulève un manque de

connaissance par rapport aux devoirs de vigilance, au traitement de la surveillance

permanente et à la réglementation de change. Une base de données des instructions

relatives au blanchiment d’argent aux transferts de capitaux… sont mis à disposition

dans l’outil interne Intranet SGMB.



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Résultats de l’analyse :

L’évolution des marchés bancaire, implique la mise en œuvre de nouveaux modules et unformateur à jour vis a vis des besoins des candidats afin de fournir des prestations de

qualité et surtout utiles.

Ce travail a été réalisée afin de déterminer le niveau de connaissances des produits, le

degré d'assimilation des différents thèmes abordés au sein de la formation, mais surtout

pouvoir déceler les écarts afin d assurer une formation appropriée.

Ces programmes de formation sont pris en compte par des professionnels car il s’agit de

techniques et de connaissances commerciales et financières pointues.

Ainsi, ces formateurs justifient d’une riche expérience professionnelle et d’une connaissance

avérée dans le secteur d’activités afin de pouvoir satisfaire les besoins exprimés.

L’analyse de la grille de compétence permet de relever les thèmes abritant un faible niveau

de connaissance, par les CCP du réseau : les matières à développer pour les CCP ayant déjà

participé à la formation sont :

- Les bons de caisse : est un placement qui permet de bloquer de l'argent en contrepartie

d'un versement d'intérêts. Souvent, souscrits et tenus souvent par les directeurs d’agence,

les bons de caisse sont rarement utilises ou renouvelles au sein de l'agence. Le bon peut

être "nominatif", et donc porter le nom du client et ne sera payé qu'a lui seul ou autrebénéficiaire désigné par lui même ou le transmettre par endossement.

Le bon peut aussi être "au porteur", on dit alors que le bon est anonyme. Dans ce cas, il

peut être transmis de la main à la main et sera payé (sauf opposition pour perte ou vol) à

la personne qui le présentera. La forme du bon (nominatif ou au porteur) a une conséquence

sur l'application du régime fiscal.

- Disposer d’avances à tout moment.

- Choisir librement la durée du placement.

- Possibilité de nantir le Bon de Caisse pour obtenir un crédit.- Garder l'anonymat en optant pour les bons de caisse anonymes.

Afin, de mieux gérer les cas, insister sur l’implication des CCP lors de la souscription, le

renouvellement ou la tombée anticipée. Ces bons de caisse sont préservés au sein du coffre

fort de l'agence et sécurisés par la détention de 2 trousseaux de clés chez différentes

personnes.



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Recommandations au niveau du DFP, consiste à inclure dans les prochaines formations la

partie pratique de la saisie des BDC sur l’outil, les CCP doivent connaître les étapes desouscription, de renouvellement et de tombée anticipée des BDC, ainsi que leur saisie sur

système.

- Les titres : au niveau de l’analyse, le thème le moins maitrisé demeure les lignes métiers

Titres, toutes les opérations des titres effectuée en agence doivent faire l’objet d’une

formation approfondie avec l’intervention des collaborateurs de SOGECAPITAL BOURSE et

SGECAPITAL GESTION, à savoir : les opérations sur titres, les OPCVM, et surtout connaître

les procédures d’instruction des ordres, respect des points de contrôle.

Ces lacunes peuvent être comblées dans les formations menées au sein du DFP pour les

nouvelles recrues à travers l’intégration de l’outil COLLECT au niveau du traitement des titres

qui facilite le suivi des opérations, néanmoins une formation pratique au sein de l’agence

école est nécessaire pour la parfaite maitrise de cet outil.

La pratique sur système demeure une étape cruciale pour la saisie des titres, l'achat et la

vente des titres, pouvoir communiquer aux clients la valeur des actions. Aussi, avoir une

visibilité sur le nombre d'actions détenus par les clients.

Lors de l'introduction en bourse d'une société, la nécessite de la filiale concernée de

communiquer un maximum d'informations sur la dite société. Aussi, d'assister au quotidienles CCP ayant souscrit les actions.

Au niveau du DFP, la formation sur les titres doit s'effectuer au niveau pratique, afin de

permettre une maitrise des opérations relatives aux titres. Aussi, l'accompagnement des

agents de la filiale SogecapitalBourse, au niveau des agences pour une meilleure

commercialisation.

- la bancassurance : notre filiale La Marocaine Vie, 3ème

assureur vie et seule compagnie

d’Assurances et de Réassurances spécialisée dans les branches d’assurance de personnes,

met a la disposition de sa clientèles une gamme complète de produit d'épargne, d'assurance

et de prévoyance.

La présence d'animateurs commerciaux au sein de chaque Direction régionale, permet

d'accompagner les collaborateurs lors de la souscription des produits, de prise de rendez

vous avec les clients, mais aussi la saisie des contrats d'assurance vie lies au logement de

l'accompagnement des clients lors de leur visite médicale et de la délivrance des

acceptations d'assurance.



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La formation en bancassurance a pour but de présenter les produits, leurs avantages et

conditions, certains produits de placement nécessitent un entretien direct avec le client afinde pouvoir déceler les différents cas de figure et les adaptes aux besoins du client, d'où la

nécessite de la présence d'un représentant de LMV.

L'analyse de la grille de compétence, a permis de déduire que les produits d'épargne a

savoir: la vital retraite, vital épargne et vital éducation, sont les plus utilises et leurs

descriptions et avantages sont maitrises sur le niveau théorique et le niveau pratique.

La non maitrise de certains produits d’assurance par la majorité des CCP, en l’occurrence le

produit VMS (Vital Multi-Support) la vital patrimoine peut être évitée par une implication

optimale des animateurs régionaux de la filiale LMV. Ceci en mettant l'accent sur ces

produits qui nécessitent une mise en situation. Aussi, en assistants les CCP dans leurs

entretiens avec les clients.

Recommandations

Faisant suites aux différentes interprétations et aux résultats qui découlent de l’analyse de la

grille de compétence, des évaluations à chauds, du guide d’entretien et des entretiens

effectués avec les responsables du Département Formation, quelques pistes d’amélioration à

développer sont soulevés et sont déclinés sur 3 niveaux :

Niveau 1 : pré- formation (recrutement)

Hiérarchiquement, Le département formation est directement lié et dépend du département

des ressources humaines d'ou la nécessité de :

1- Implication d’un responsable de la formation lors du recrutement des nouveaux candidats

2- Renforcement du rôle de la hiérarchie dans le système de prise de décision relatif à la

formation

3- Positionnement de la DRH sur le rôle de catalyseur et d’animateur du dispositif de gestion

de la formation,

Niveau 2 : lors de la formation

La construction de toutes les actions de développement sur le principe de :

1- 20% d’apports de connaissance sous forme d’exposés et présentations,

2- 80% de situations pratiques et apprenantes (Learning by doing) dans l’agence école en

passant directement par les outils de gestion. Nous avons constaté que la pratique au niveau

du système constitue le principal frein de chaque nouvelle recrue.



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Niveau 3 : Post- formation

- Suivi régulier des CCP ayant participé à la formation par leurs responsables hiérarchiquesdirects et communication avec le département formation, lors de lacunes rencontrées. Un

modèle de fiche individuel de demande de formation est proposé. (En annexe n 1)

- Envoi régulier des grilles de mesure de niveau de connaissance et de compétence, sous

forme de QCM de quizz d’évaluations…

- Effectuer des remontées de résultats au département formation.

La finalité étant de permettre aux candidats d’acquérir et de perfectionner les compétences

requises pour assurer une bonne gestion du porte feuille et donc du fonds de commerce.

− L'introduction d'un nouveau SIRH (système d'information RH) en coordination avec le

service recrutement afin de communiquer la liste des nouvelles recrues directement

au département formation avant injection au niveau du réseau.

− Encadrement et suivi de proximité, afin d'amener le collaborateur a joué un rôle

prépondérant dans le cadre de la croissance de l'agence.

− Professionnalisme des supérieurs hiérarchiques, afin de mieux accompagner les

projets personnels de leur équipe et de contribuer à développer leur employabilité.

− Communication d'une fiche individuelle de formation (Annexe 1), a l'ensemble des

CCP du royaume.



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Conclusion

La formation professionnelle, en tant que composante du développement humain, constitue

aujourd’hui un enjeu dans l’acquisition des savoir faire et des compétences nécessaires à la

maîtrise des nouvelles technologies et à l’accès à la société de l’information. Elle peut être

définie comme un système qui, à partir d’un pré-requis scolaire ou professionnel, prépare les

postulants à l’exercice et/ou à l’adaptation à une activité professionnelle. C’est donc un

levier pour l’amélioration de l’employabilité et un instrument de mise à niveau des

compétences des entreprises. De ce fait, elle ne saurait se concevoir et s’exécuter en dehors

des objectifs socio-économiques et culturels des politiques publiques. Ainsi défini, le champ

de la formation professionnelle parait assez vaste et nécessite pour une meilleurecompréhension de ses enjeux, des analyses complémentaires rendant compte de ses

articulations avec les politiques économiques, d’emploi et d’éducation.

Dans le cadre de l'élaboration du Projet Personnel Professionnel, la phase d'évaluation est un

point clé du programme, puisqu'en effet nous prenons comme point de départ le principe de

la maïeutique de Socrate : « connais-toi toi-même » pour pouvoir ensuite croiser les

exigences «métier» au profil de la personne déterminé. Cette connaissance de soi n'est

surtout pas une introspection narcissique mais une démarche tendue vers une objectivité

obtenue par un ensemble d'évaluations. En fait, le « se connaître » passe nécessairement

par un ensemble d'examens critiques et structurés.

Comment procéder pour évaluer ? Comment utiliser le résultat et quelle conclusion peut-on

en tirer ?

La présente étude s’est intéressée à l’analyse de la formation de la Société Générale en

matière de gestion des compétences.

Cette expérience tire son importance dans la nécessité de cibler le niveau de compétence

des CCP une fois régenter au niveau du réseau, afin de nous permettre d’identifier lesthèmes et modules nécessitant un approfondissement de connaissances.

L’approche consiste à décrire et analyser le système de gestion des compétences à travers :

- Un tour d’horizon des évaluations à chaud, et des entretiens avec le responsable RH.

- L’analyse de la grille de compétence objet de notre recherche.

En guise de conclusion, cette étude a été inscrite dans l’objectif d’identifier les manques à

combler au niveau de la formation, qui demeure un élément clé de la réussite au sein de



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notre domaine qui reste confronté chaque jour à une clientèle de plus en plus avertie et

informée.

La confrontation de l’hypothèse de recherche avec les données du terrain a permis derépondre aux questions principales de l’étude et d’initier d’autres interrogations fertiles au

sujet de la formation et au développement des compétences.

Nous partons donc de ce fait, pour relativiser les divers constats de cette étude.

En effet, la taille de l’échantillon ne favorise guère l’étude des tendances statistiques qui

décrivent et qualifient les relations entre les variables.

Nous nous sommes limités donc à des constats bruts, importants certes, mais qu’il va falloir

approfondir à travers des études quantitatives sur un échantillon plus élargi en vue de

refléter la réalité des pratiques de la gestion des formations, de manière quantifiable et

représentative.

Il est donc clair que les résultats dégagés constituent un point de départ pour structurer la

réflexion sur la relance du système de gestion de la formation.



MRH- ISCAE 2011

Annexe n: 1

Modèle de fiche individuelle de demande de formation

Présentation du demandeur

Date de la demande …............................................................................................Nom et prénom du demandeur.................................................................................Fonction................................................................................................................ Agence........................................ Direction régionale...............................................Nom du responsable hiérarchique ..........................................................................

Nature de la demande

Intitule de la formation.........................................................................................Organisme..........................................................................................................Les thèmes à approfondir..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Attentes de la formation

….......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Objectifs de la formation

− Adaptation a court terme au poste− Adaptation a l'évolution des emplois− Développement des compétences (mobilité, évolution professionnelle)− Bilan de compétences− Préparation des examens internes− Autres

Signature du demandeur Avis et Signature du responsable

hiérarchique

Réponse du département formation

− Date de la réponse : …........................

□ Acceptation

□ Refus Motif du refus: …..............................



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Annexe n:2

GUIDE D’ENTRETIENDestiné aux Chargés de clientèle ayant participe a la formation

Bonjour,

Étudiante au sein de l'ISCAE, option Management des Ressources Humaines, je mène une

étude sur la formation au sein de la Société Générale, afin d’élaborer mon mémoire de fin

d’étude.

Cette recherche consiste a analyser une grille de compétence et donc a répondre à un

double objectif : d’une part définir le degré de compréhension pour une meilleure évaluation

et d'autre part combler les lacunes rencontrées lors de la formation .

Afin de répondre a cette problématique, j’aurai besoin de vous poser quelques questions

relatifs aux thèmes abordes lors des différentes formations.

Tout d’abord Je tiens a vous remercie de votre collaboration, et à vous rassurer que les

réponses délivrées dans le cadre de cet entretien seront traitées dans le respect le plus

absolu de la confidentialité et de l'anonymat.Aussi, nous vous informons que les résultats de cette analyse vous seront communiqués,

une fois l'étude accomplie.

Introduction :

L’objectif de cette partie est de recueillir la manière dont les CCP perçoivent la

notion de formation et de compétence au sein de la Société Générale.

Avez vous déjà participe a une formation au sein du DFP? Que vous réfère le mot «Formation »?

Que représente pour vous le mot « développement des compétences » ?

Qu’entendez-vous par la notion de gestion de carrière?



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Formation du personnel :

L’objectif de cette partie est de cerner le besoin en formation

A votre avis, les thèmes développés au sein de la formation répondent-ils à vosbesoins ?

A quel degré êtes vous satisfait des formations reçus au sein du DFP ?

Selon vous, quelles sont les manques à combler?

Quel impact cela aurait-il sur votre performance au sein des agences ? Pourquoi ?

Intérêt de la formation vis a vis des CCP :

L’objectif de cette section est de cerner les perceptions du personnel vis-à-vis de la

formation

A votre avis, existe t-il une communication en besoin de formation entre le réseau et

le département formation ?

D’après vous, les thèmes et sujets abordés ont-ils un lien direct avec votre travail au

quotidien ?

Êtes-vous satisfait de la fréquence d'intervention des animateurs des filiales ?

Contribuent-ils à la gestion de vos requêtes?

Suggestions et solutions à proposer :

L’objectif de cette partie est d’impliquer les Responsables hiérarchique dans la

recherche de solutions adéquates et de communication avec le département

formation.

Pensez-vous que l'affectation directe en agence, après recrutement, doit précède la

formation?

Avez vous intégrer le département formation directement après votre recrutement?

Pourquoi? Âpres combien de temps?



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Avez vous exprimez votre besoin en formation? A t-il été pris en considération?

Votre responsable hiérarchique a-t-il remonté votre requête au départementformation? Sinon Pourquoi?

Suggestions..............................................................................................................

…...............................................................................................................................

.............................................................................................................................



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Annexe 3 : la grille d évaluation



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Références bibliographiques

Ouvrages et articles :

L'OCDE : (1997-pages 206-207, cites par CONTER B., MAROY C.URGER F., 1999)

Manager la formation par ALAIN MEIGNANT éditions liaisons- 2009.

Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche –

20 juillet 2010).

Le modèle de la compétence par PHILIPPE ZARIFIAN -2004-.

Gérer la compétence dans l'entreprise par MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE

BREILLOT-1993-. Michel Parlier La compétence, nouveau modèle de gestion des ressources humaines,

revue Personnel n°366 1996, M.Parlier reprend dans cet article en partie les travaux

de J.Lesplat "les habilités cognitives dans le travail", Mardage Editeur 1988.

Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, éditions

d'organisation, 2000.

Rapport Annuel de la Société général 2010.

Université de NEUCHÂTEL faculté de droit et des sciences économiques : Méthodes

pratiques de dépouillement de questionnaires thèse présentée par PIERRE-ANDRÉ

CHARDON

analyse des compétences de chargés de clientèles des particuliers au sein de la société...

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