analyse d’environnement général & concurrentiel

Analyse d’environnement général & concurrentiel

Politique générale de l’entreprise

Bruno M. WATTENBERGH

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise Master

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L’enjeu de l’analyse de l’environnement

Objectif du système stratégique : « Se développer – déployer - positionner de telle manière que les forces de l’environnement, la capacité organisationnelle, les ressources et compétences et les attentes des parties prenantes se renforcent mutuellement ».

Comment donner du sens au monde incertain dans lequel évolue l’entreprise ?

Le management stratégique -> compréhension et maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation … et sur lesquels l’entreprise n’a normalement pas de prise.

« External Strategic Management Audit » (ou Environmental scanning, ou encore Industry analysis).

Où sont les opportunités et les menaces ?


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Environnement vs RBV

Rappel : Les forces présentes dans l’environnement influencent l’élaboration de la stratégie et doivent être adéquatement prises en compte dans tous les processus stratégiques, MAIS :

ENVIRONNEMENTALISTES - Certains auteurs considèrent que les entreprises dont l’environnement est le plus favorable obtiennent de meilleurs résultats indépendamment de leur stratégie. La stratégie serait alors déduite : identification des opportunités puis adaptation en conséquence des capacités stratégiques.

RBV - D’autres auteurs considèrent que ce sont les ressources et compétences de l’organisation qui sont les plus importantes, leur caractère inimitable expliquant la différence de performance. Ces auteurs expliquent que c’est la capacité stratégique qui doit servir de base à la stratégie : l’entreprise doit identifier, voire créer, les marchés qui permettent de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de l’organisation.


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Les influences environnementales …

Politiques Gouvernementales

Marché unique, Union monétaire,

nouveaux pays membres, …

LOBBYING

DémographieVieillissement de la population est une

tendance structurelle des économies occidentalesPREVISIONS

DEMOGRAPHIQUES

Facteurs Socioculturels

Pression sociale et fiscale sur fumeurs a

provoqué une diversificationEVOLUTION

SOCIOCULTURELLES

Marchés des capitauxHausse et intérêt

de la Bourse, Taux d’intérêtCrédit crunch

POLITIQUE FINANCIERE

Marché du travailDélocalisation,

Externalisation, chômage,formation, coût du travail,

compétencesPOLITIQUE RH

& RELATIONS SOCIALES

ConcurrenceDéréglementation

de marchés, évolution dela distribution, politique

Anti-monopoles

POLITIQUE MARKETING

TechnologieTéléphonie mobile,

VoIP, 3G, convergence mobile -> internet, …

EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

Conditions Économiques

11 septembre, introduct° de l’€, faibles taux de

croissance, …

PREVISIONS ECO

FournisseursPrix du pétrole, demande de l’économie chinoise,

disparition de sous-traitant

…

APPROVISIONNEMENT

ÉcologieRecyclage des déchets,

législations environnementales

européennes et nationale, conscience des consommateurs

SENSIBILITE ECOLO


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Notions de base

Influences environnementales = strates autour de l’organisation.

Strate de base = « macro-environnement » Outil d’analyse du macro-environnement = analyse PESTEL. Ensuite :

strate de l’industrie (l’automobile, la banque, …), les concurrents (les principaux concurrents), plus finement les groupes stratégiques, les marchés, et plus

finement les marchés segmentés. Concepts de strates :

Dans quelle mesure ces environnement sont-ils capables de favoriser ou d’handicaper situation concurrentielle et performance ?

Identifier les influences déterminantes ou tendances structurelles et d’estimer leur impact.


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L’environnement – Modèle PESTEL

Le modèle PESTEL - Il répartit les influences environnemen-tales en 6 grandes catégories dont il faut étudier les tendances :

1. Politiques2. Économiques3. Sociologiques4. Technologiques 5. Écologiques6. Légales

Liste de contrôle – ne pas oublier d’influences majeures. Synthèse des principales tendances du macro-

environnement. Attention : les facteurs sont interdépendants. Modèle évolutif : les choses changent tendances.


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L’environnement – Modèle PESTEL

L’entreprise

Technologique• Dépenses publiques en R&D• Investissements privés et publics sur la

technologie• Nouvelles découvertes, nouveaux

développements• Vitesse des transferts technologiques• Taux d’obsolescence• Coûts de l’énergie• Internet

Écologique• Lois sur la protection de

l’environnement• Retraitement des déchets• Consommation d’énergie

Socioculturel• Démographie - vieillissement• Distribution des revenus• Mobilité sociale• Changement de modes et

styles de vie• Attitude v-à-v. des loisirs et du

travail• Consumérisme• Niveau d’éducation

Économique• Cycles économiques • Évolution du PNB• Taux d’intérêt• Politique monétaire• Inflation• Chômage• Revenu disponible

Politique• Stabilité gouvernementale• Politique fiscale• Commerce extérieur• Protection sociale• Incitants

Légal• Lois sur les monopoles et

la concurrence• Droit du travail• Législation sur la santé• Normes de sécurité• Loi sur les contrats

Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur l’entreprise ?

Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ?

Et dans les prochaines années ?

Existe-t-il des tendances structurelles ?


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L’environnement

Facile ?

Comment ?

Déclinaisons possibles ?

Spécificité marketing ? HELPS-FREDICT


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L’environnement – Les scénarios

Tendances = … scénarios … Un scénario est une représentation plausible et

détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de combinaison de tendances structurelles très incertaines.

En général 3 étapes :

1. Construction des scénarios à partir des tendances structurelles;

2. Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario;3. Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements

éventuels des stratégies.


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L’environnement – La concurrence

La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie : Une organisation sans concurrent n’a pas besoin de stratégie.

La pertinence d’une stratégie ne se mesure pas dans l’absolu mais de manière relative à d’autres entreprises concurrentes. Managers souvent « obsédés » par des concurrents immédiats; alors que d’autre forces sont aussi importantes.

Outil : « Modèle des 5 forces de M.PORTER » : Identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Objectif entreprise = avantage concurrentiel PROFIT ! Est considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité

d’une entreprise à générer du profit … et donc tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer son avantage concurrentiel.

Porter identifie 5 types d’intervenants qui ont cette capacité.


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L’environnement – Les 5 Forces

Les 5 Forces de la concurrence de M.PORTER.

Concurrents & Intensité Intensité

concurrentielleconcurrentielle

Clients et/ou distributeurs

Nouveaux entrants

Fournisseurs

Substituts

Climat économique, tendances, modes, …

Menace des Menace des nouveaux nouveaux entrantsentrants Pouvoir de Pouvoir de

négociation des négociation des clientsclients

Menace des Menace des substitutssubstituts

Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des

fournisseursfournisseurs

Normes & réglementations

Marché du travail et marchés financiersMarché des

technologies

5+1 : + l’État5+1 : + l’État


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1. Menace nouveaux entrants dépend de : Économies d'échelle.

Besoins en capitaux/investissement.

Coûts de remplacement pour le client.

Accès aux canaux de distribution de l'industrie.

Accès à la technologie.

Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?

La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.

Réglementations du gouvernement. Les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ?


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2. La menace de produits de remplacement provient de ?

Qualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ?

La volonté des acheteurs de le substituer.

Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.

Les coûts de remplacement par les produits de substitution. Est-ce facile de changer pour un autre produit ?


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3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de : Concentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et

peu de fournisseurs dominants ? Marque. La marque du fournisseur est-elle forte ? Rentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont

forcés d'augmenter les prix ? La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie

(par exemple : fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail).

La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement.

Rôle de la qualité et du service. L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les

fournisseurs. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs

d'identifier de nouveaux clients ?


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4. Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de : Concentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs

dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? Différentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ? Rentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont

forcés d'être durs ? Rôle de la qualité et du service. Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans

l'industrie. Coûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs

de remplacer leur fournisseur ?


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5. L’intensité de la rivalité dépend de : La structure de la concurrence. La rivalité plus intense si grand nombre

de petits ou de concurrents d'égale importance ; rivalité moindre si leader clairement identifié sur le marché.

La structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est.

Degré de différentiation du produit. Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité.

Coûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés.

Objectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas.

Barrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.


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Key questions about competitors …

1. What are the major competitors’ strengths ?

2. What are the major competitors’ weaknesses ?

3. What are the major competitors’ objectives & strategies ?

4. How will the major competitors most likely respond to current economic, social, cultural (…) trends affecting our industry ?

5. How vulnerable are the major competitors to our alternative company strategies ?

6. How vulnerable are our alternative strategies to successful counterattack by our major competitors ?

7. How are our products or services positioned relative to major competitors ?

8. To what extend are new firms entering and old firms leaving this industry ?

9. What key factors have resulted in our present competitive position in this industry ?

10. How have the sales and profit rankings of major competitors in the industry changed over recent years ? Why have these rankings changed that way ?

11. What is the nature of supplier and distributor relationship in this industry ?

12. To what extend could substitute products or services be a threat to competitors in this industry ?


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Les 5 Forces de M.PORTER : Exemple d’une agence de voyage.

Agence de voyage classique ?

Clients et/ou distributeurs

Agence sur Internet

Ticketing on line

Gîtes ruraux et vendeurs de vacances

Climat économique, tendances, modes, …

Menace des nouveaux Menace des nouveaux entrantsentrants Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation

des clientsdes clients

Menace des Menace des substitutssubstituts

Pouvoir de Pouvoir de négociation des négociation des

fournisseursfournisseurs

Normes & réglementations

Marché du travail et marchés financiersMarché des

technologies

5+1 : + l’État -> dérégulation5+1 : + l’État -> dérégulation

Last minutes


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Critiques + et - & commentaires ?

Ce modèle :

Est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie;

Est très utile pour la définition des facteurs clés de succès dans l’industrie;

fournit les données utiles pour réaliser une analyse SWOT.


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Limites du Modèle des 5 forces de Porter ?

Les 5(+1) forces pas indépendantes les unes des autres : la modification de l’une d’elle peut déclencher une réaction de la part d’une autre ou provoquer des répercussions sur une 3ème : p/ex. les barrières à l’entrée peuvent pousser de nouveaux entrants à court-circuiter les réseaux de distribution en place.

Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité et doit donc idéalement être utilisé au niveau d’un DAS et non dans le cadre général de l’organisation dans son ensemble.

Certains objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie (<-> Disruptive innovation).

Ne prend pas en compte le fait qu’il peut ê possible de créer des marchés complètement nouveaux.

Internet … réduction des barrières à l’entrée, … Key Trade Bank.


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EFE - MATRIX

External Factor Evaluation Matrix … a pour but d’évaluer comment l’entreprise se positionne globalement par rapports aux menaces et opportunités

5 étapes :

1. Lister les facteurs externes (opp./men.).2. Donner à chaque facteur un poids de 0.00 (peu important)

à 1.00 (très important).3. Cotez l’entreprise de 1 (pauvre réponse de l’entreprise

aux facteurs) à 4 (bonne réponse de l’entreprise).4. Multiplier.5. Additionner les scores pour chaque variable pour

déterminer le score global de l’entreprise. Voir exemple …


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EFE Matrix – Pilgrim’s pride


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EFE Matrix – Pilgrim’s pride

= 1.00

Score moyen


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CPM - Matrix

Competitive Profile Matrix :

Cette matrice identifie les principaux concurrents de l’entreprise et ses forces et faiblesses particulières en relation avec un échantillon de positions stratégiques.

Principe comparable à celui de la matrice EFE, mais la matrice CPM intègre le concept de « Critical success factors » que ceux-ci soient internes ou externes.

Pondération de 1 à 4 :

1. = Faiblesse majeure

2. = Faiblesse mineure

3. = Force mineure

4. = force majeure


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CPM - Matrix

Différence avec la matrice EFE ?

Les facteurs critiques de succès CPM sont plus larges, ils n’incluent pas des données spécifiques ou factuelles et peuvent même concerner des problématiques internes.

Les facteurs critiques de succès ne sont pas regroupés en opportunités et menaces comme dans la matrice EFE.

Dans la matrice CPM les ratings et le score total des entreprises concurrentes peuvent être comparées à l’entreprise.


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CPM – Matrix … Exemple


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CPM – Matrix … Exemple


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CPM – Matrix … Exercice

Prenez COOREMANS et faites une matrice CPM. Prenez COOREMANS et l’EPHEC Concertez-vous par groupe de 5 Prenez en compte les facteurs suivants :

1. Minerval2. Qualité de l’enseignement3. Réputation académique4. Taille des classes5. Qualité des bâtiments6. Qualité des étudiants7. Diversité des programmes8. Localisation du campus9. Culture du campus


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CPM – Matrix … Exercice

CPM MATRIX COOREMANS EPHEC

Critical success factor Poids Rating Score Rating Score

Minerval

Qualité enseignement

Réputation académique

Taille des classes

Qualité des bâtiments

Qualité des étudiants

Diversité des programmes

Localisation du campus

Culture du campus

Total 1.00


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Boucle de rétroaction idéale …

Idée de départ

Peaufinée par l’expérience

Construction de compétences

Qui satisfont Les clients

… et qui procurent un Avantage concurrentiel

… et qui tirent avantage desforces environnementales

Génèrent desbénéfices

Offrent denouvelles

opportunités

Permettentd’investir

Satisfont lesparties prenantes

Le système stratégique « idéal »


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Questions d’examen ?

Pourquoi analyser l’environnement ? L’environnement est-il le seul facteur à analyser pour

déterminer l’avantage concurrentiel ? Expliquez le fonctionnement de la méthode PESTEL ? Citez et décrivez brièvement une petite dizaine d’influences

environnementales ? Quel est le rôle du scénario dans l’analyse environnementale ? Pouvez-vous décrire et expliquer le « Modèle des 5 forces » de

Porter ? Quelles sont les limites du « Modèle des 5 forces » de Porter ? Décrivez ce qu’est une matrice EFE et expliquez-en les

objectifs ? Décrivez ce qu’est une matrice CPM et expliquez-en les objectifs

? Quelles sont les différences entre les matrices CPM et EFE ?


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Bibliographie

Competitive Strategy de Michael E. Porter (Auteur) "The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment ..."

analyse d’environnement général & concurrentiel

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