système de management intégré - jgs.ch · ces défis méritent une approche managériale capable...
Post on 12-Sep-2018
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
JGS, Just Global Services &
Quality Management SAJGS SA
Système de Management Intégré
Concept de mise en œuvre avec
CAP-Go™
© JGS SA - CH-3975 Bluche (Crans-Montana) tél. 027/ 481’94’23 jgssa@jgs.ch http://www.jgs.ch 9/2009
Le moteur de l’amélioration continue
pour aller plus vite vers
L’EXCELLENCE OPERATIONNELLE.
CAP-Go™
1. Le breakthrough management (management par rupture) 2. Dans la continuité, vers l’excellence3. Un Système de Management Stratégique Intégré (SMI)
Face aux défis lancés aux fournisseurs de prestations de santé, un nouvel
élan pour un développement conforme aux attentes des clients des
institutions de santé est nécessaire.
Changements technologiques, appropriation de nouvelles connaissances de la science médicale, maîtrise de l’information etdes risques, contraintes financières, intégration des nouvelles professions, élargissement du marché, etc.,
CAP-Go
Ces défis méritent une approche managériale capable de rupture avec les anciens paradigmes.
™
3. Un Système de Management Stratégique Intégré (SMI)
… dans un environnement changeant !
CAP-Go le monde change, le management s’adapte !
L’amélioration continue (Kaizen) est essentielle, particulièrement au niveau des processus opérationnels.
Cependant, pour le management, il est désormais nécessaire de pouvoir projeter dans l’avenir la vison de ce que devraitdevenir l’entreprise. Veille du marché, écoute des signaux faibles et stratégie d’anticipation ont tout leur sens, afin de pouvoirsatisfaire les besoins futurs des clients (breakthrough management).
C’est bien de voir le puck, … encore faut-il qu’il y ait toujours de la glace pour jouer sur la patinoire !
™
1. Breakthrough Management (BT selon Shoji Shiba)
ou l’effet de rupture en trois paliers :
Le breakthrough du visionnaire
Le breakthrough d’un « petit groupe d’esprits aventureux »
Le breakthrough avec des collaborations externes
afin de pouvoir réaliser rapidement la
transition d’une activité "n" vers une activité "n+x"
changement de culture!
De nos jours, qui oserait encore communiquer de
tels messages …..
Connaissances, expériences … =>
… et pourtant nous continuons de conduire
et même de boire, … mais dans d’autres circonstances !
L’environnement a changé, le produit est resté, mais son mode d’utilisation à évolué.
Dans les années 90, de tellespratiques de la part du personnel étaient intolérables.
Quinze ans plus tard, intolérables ou pas, on ne maîtrise plus ! Inutile de contrôler ou de sévir, … au risque de devoir sévir, … au risque de devoir licencier la majorité du personnel !
Dès lors, c’est sur les valeursindividuelles partagées qu’ilfaut agir !
Créer de la valeur pour les parties prenantes, c’est tout d’abord :
• fournir des prestations, telles qu’attendues par les clients (déjà réalisé à env. 80%)• améliorer sans cesse la confiance du public afin de renforcer la compétitivité de
l’entreprise
Création de
valeur ajoutée
Réduire les souffrances
2. Dans la continuité, vers l’excellence
Réduire les souffrancesPromouvoir la santé
Motiver à la santé individuelle
Système organisationnel
Assurer le futur et la pérennité en gagnant la confiance du public (compétence et organisation)
Conformité légale et réglementaire
Respecter les lois, règlements, bonnes pratiques professionnelles et les aspects liés à la sécurité et l’hygiène
CONFIANCE
La culture … qualité ?
La culture d'entreprise est le reflet de la structure et del'organisation mise en place ainsi que celui de l'éducation
transmise au personnel. Les aspects formels et informels del’entreprise conjuguent leurs effets pour donner son image.
La culture qualité d'entreprise, c'est lorsque le client revient, maispas seulement pour le produit ou les prestations.
D’où vient la culture d’entreprise et comment
l’implémenter ?
La métaphore de l’iceberg organisationnel
Politiques, plans, structures d’organisation, recrutement, promotion, directives, description de postes, processus de production, procédures transverses, instructions, etc.
Aspects rationnels, observables, relevant de l’organisation et de la gestion managériale
ASPECTS FORMELS
Aspects cachés, affectifs, relevant
Structures de pouvoir, relations de groupe, interactions, confiance, goût
Cul
ture
d’e
ntre
pris
e
ASPECTS INFORMELS
affectifs, relevant de la psychosociologie et de la psychologie industrielle
groupe, interactions, confiance, goût du risque, système de valeurs, rôles, besoins, attentes, motivation, culture d’entreprise, comportement des cadres, etc.
Source : Organisation et Management (cf. Selfridge/Sokolik, 1975, Staerkle, 1988)
Cul
ture
d’e
ntre
pris
e
Com
port
em
ents
Sym
bole
s
Systè
mes
MESSAGES ET FORMATION
CULTURE D’ENTREPRISE
Les messages qui forment une culture d’entreprise proviennent de différentes sources
VALEURS
Grâce aux impulsions des dirigeants/es, …
Culture
la culture est créée au travers des messages que reçoit le personnel, relatifs à la manière dont il doit se comporter, sachant que :
Le personnel enregistre les messages et adapte son comportement.
Les pairs exercent une pression pour que tout le monde respecte la culture (histoire des singes et des bananes).
In fine, la culture d’entreprise montre ce qui est vraiment valorisé, donc les valeurs vraiment importantes (valeurs vécues plutôt que valeurs affichées).
La culture d’entreprise s’exprime à travers trois canaux :
� Les comportements
� Les systèmes
� Les symboles
La culture décrit les normes de comportement
qui ont été établies autour des messages valorisés.
La culture change, mais à condition que les messages
changent de manière cohérente et sur une longue durée.
L’adhésion à une nouvelle
culture nécessite la mise en place
d’un concept d’intégration des
valeurs, …
Les messages
de la direction
et le concept de
formation
influent les
Comportements
Systèmes
Symboles
Des leaders et opinions-leaders
Lien entre « dire » et « faire »
Ce qui est montré en exemple
Acceptation de l’imperfection et volonté d’apprendre des erreurs
Meetings, conférences, emails …
SMQ
Planification, budgets, investissements
Evaluations et récompenses
Mesures, indicateurs, reporting et apprentissage
Structure organisationnelle …
Intégration du personnel
Systèmes de valorisation
Promotions, sanctions
Rituels et légendes
Bureaux, places de parc, …
Formation
La culture d’entreprise est le reflet des valeurs vécues
au quotidien.
Toute tentative d’implémentation d’une nouvelle culture
d’entreprise doit tenir compte de la «capabilité» Formationd’intégration des « nouvelles » valeurs du personnel.
Dès lors, une formation adaptée, plus particulièrement à l’attention des cadres, devrait contribuer à leur adhésion à la nouvelle culture. CAP-Go™ => une opportunité ?
CAP-Go™ : la continuité vers l’excellence, avec
un projet rassembleur et fédérateur de vos équipes basé sur :
la roue de Deming dans la continuité du
développement du système organisationnel existant
les quatre C inéluctables :
1
2 les quatre C inéluctables :
Conformité / Clients / Compétitivité / Confiance2
et les quatre axes des Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)3
La « Continuité vers l’excellence », pour toute l’entreprise et toutes ses prestations, c’est :
« Continuité vers l’excellence » et CAP-Go™ : c’est libérer un énorme potentiel,
grâce à l’intégration d’une méthodologie simple et nouvelle, au travers des cadres,
répondre aux exigences d’un environnement changeant et aux nouvelles exigences du marché de la santé (QSE)
s’aligner pro activement sur les attentes des clients
rechercher individuellement et collectivement le « bon courant de valeur ajoutée » dans un flux d’amélioration continue
introduire la notion de performance dans toute l’institution
veiller à utiliser les meilleurs équipements disponibles et lier leur utilisation aux règles des bonnes pratiques professionnelles
exceller dans le leadership institutionnel, développer les/ses compétences humaines et professionnelles et enrichir l’être humain et l’organisation à chaque erreur commise
grâce à l’intégration d’une méthodologie simple et nouvelle, au travers des cadres,
dans une vision :
de philosophie de gestion « transcendante », imprégnant tous les niveaux hiérarchiques de l’institution
d’alignement des toutes les actions sur les objectifs stratégiques
de prise en compte, à tous les niveaux, de tout mettre en œuvre pour assurer des prises en soins rapides, sûres, efficientes etéconomiques
d'excellence du leadership des cadres et leur souci permanent de développer les compétences individuelles et collectives des RH
d’intégration d’équipements de classe mondiale, soutenue par de hautes compétences et les meilleures pratiques d'utilisation
de souci permanent de viser la « zéro non conformité »
CAP-Go™ exige une nouvelle approche de gestion institutionnelle …
PDCA dans la réalisation des options prises dans une vision d’amélioration continue… 1
PDCA
A
C D
P
Act : analyse de lamesure et actionscorrectives
Plan : planification selon décisions
prises (GP, procédures, etc.)
Do : réalisation selon la
planification faite
Check :mesure sur labase des indicateurs retenus
Avec CAP-Go™, le breakthrough dans un esprit cohérent de gouvernance efficiente :
CAP-Go™
Go
P A
C
Go : mise en œuvredu projet /implémenter leplan sans faille
Check : mesure et suivi des indicateurs /
constat d’une situation de succès ou échec
Act : analyse des situations, trouver
l’origine des causes, identifier les solutions
Plan : planificationdes actions demise en œuvre /Développer un pland’action avec desobjectifs mesurables
Un projet «Continuité vers l’excellence» implémenté avec CAP-GoTM,
les 4 C avec les thèmes stratégiques de l’entreprise
Conformité
Client
Compétitivité
Confiance
• Conformité : Assurer la conformité légale/ réglementaire et la sécurité
• Clients : Réduire la douleur et la souffrance et améliorer la qualité de vie des patients/ résidents / clients
• Compétitivité : Répondre aux attentes de tous les clients et parties prenantes
• Confiance : Etablir une relation de confiance avec le
2
C
AGo• Confiance : Etablir une relation de confiance avec le
client et les parties prenantes, grâce à une approche de prise en charge globale
Exceller dans la conformité légale et réglementaire en :• Éliminant les non respects
réglementaires ou des BPP• Respectant les procédures• Instaurant un état d’esprit
d’apprentissage positif des erreurs, visant le 0 défaut
Offrir du bonheur aux clients en reliant:• écoute client => réactivité• R&D => interventions• interventions => économicité
Mériter la confiance et offrir un avantage concurrentiel à nos clients et partenaires par :• des informations systématiques• un réseau de compétences
performant• des projets focalisés sur des plus-
values attendues
Tout potentiel réclame sa libération;
CAP-Go™ le permet.
P
Les Tableaux de Bord Prospectifs (BSC)
� Réflexion sur chaque axe en fonction du contexte stratégique
� Définition des objectifs stratégiques pour chaque axe (thèmes)
� Etablissement de la carte stratégique avec la chaîne des valeurs, les indicateurs, etc.
� Elaboration plan d’action et communication aux cadres/personnel
� Mise en œuvre des projets
� Suivi avec indicateurs, évaluations, PDCA
3
BSC CLIENT PROCESSUS FINANCES APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
Dès lors, une formation spécifique à une méthodologie comme CAP-Go™, doit être envisagée pour tous les
cadres.
CAP-Go™ permet le développement de la culture institutionnelle au travers de l’action des cadres
(responsables de processus) et par la mise en place d’un SMI …
Une véritable philosophie de gestion :
La qualité et la sécurité se construisent par les équipes
opérationnelles et leur gestion incombe aux cadres.
ORGANISATIONNEL
4 C CLIENT CONFORMITE COMPETITIVITE CONFIANCE
la recherche de la performance et de l’excellence, dans tout ce que nous faisons,
devient inéluctable à la pérennité de l’entreprise Hôpital.
CAP-Go™ : aller vers un environnement d’exécution
sans faille, avec l’esprit de l’amélioration continue.
3. Un Système de Management Intégré
L’environnement de l’entreprise « hôpital » change vite, qu’il s’agisse de la politique, del’économie, du social, des technologies, de l’écologie ou du législatif. Dès lors,
Les constats traditionnels :
• Non respect des délais (diagramme de projet non respecté dès le départ / gestion de projet non systématique, rendez-vous pris puis supprimés, temps de cycle des réalisations trop longs, recherche de formulaires ou d’instruments, conflits, etc. )
• Assignation laborieuse des charges de travail (manque de temps et de moyens, toujours les mêmes sur le feu, burn-out)
• On réinvente sans cesse les métiers, faute de traçabilité des manières de faire opérationnelles / stress des responsables et des équipes, donc augmentation des risques / non maîtrise de l’information externe, donc pertes de temps, etc.
Dès lors, la stratégie de déploiement des grands défis actuels et des projets doit être reconsidérée ...
La mise en place d’un SMI a un impact sur toute l’organisation, dès son démarrage.
La mise en pratique est réalisée avec méthodologie, rigueur et systématique.
Un SMI devrait être porteur d’une vision managériale claire, orientée sur un
environnement d’exécution maîtrisé et orienté vers l’amélioration continue => nouvelle culture d’entreprise
Le SMI d’un établissement de santé devrait se focaliser
Système de Management Intégré (SMI)
Le SMI d’un établissement de santé devrait se focaliser
sur quatre aspects essentiels…
SMI, c’est tout d’abord ...
• du bonheur aux patients et à leurs proches
• un avantage indéniable pour les clients, parties prenantes et partenaires
• une conformité légale et réglementaire strictement respectée
• de la confiance
donc, un sentiment général de sécurité et de bien-être, dans un esprit d’innovation.
5 domaines et 5 actions concrètes
Stratégie managériale
Formation des responsables
Elaboration du PM et communi-cation/déclinaison des objectifs … Formation des cadres aux attentesinstitutionnelles / gestion SMI
SMI
Mise à plat de l’organisation existante Application de CAP-Go™
Maîtrise des processus /audits
institutionnelles / gestion SMI Mise à plat des processus pour une institution (cadres+équipes), Philosophie de gouvernanceà appliquer au quotidien, Gestion de la Qualité et de l’amélioration continue
Diagramme de GANTT / SMI
année
mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
Phase 1 - Initialisation du projet SMI
Etat des lieux organisationnel
Phase 2 - Mise à plat des processus et activités
Cartographie générale
Processus et procédure
Mise à jour de la documentation
Phase 3 - Fusion des modes de faire et sécurité
Appairage et analyse documentaire (niv.3 et 4)
Dénifitions des processus soumis aux GMP
Ajustement des modes de faire
Mise à jour de la GED et gestion des accès
Diagramme de projet SMI (base ISO 9001:2000)
20102009
Direction /consultantEquipe opérationnelle / consultantValidation par la direction Audits internes
CAP-Go : libérons nos énergies
et canalisons les ressources !
Mise à jour de la GED et gestion des accès
Réalisation des AMDEC et HACCP nouveaux
Phase 4- Formation des cadres
Mise en œuvre de l'amélioration continue CAP-Do
Mise à jour du MMQ et libération du SMQ
Phase 5 - Audits internes
Organisation et formation des audits int.
Phase 6 - Performance, indicateurs et TdB
Sélection et consolidation des indicateurs
Consolidation TdB
Phase 7 - Projet d'excellence ISO 9004
Définition des objectifs et des projets
Gestion du lancement des projets
Détermination des indicateurs d'excellence
Intégration indicateurs/clignotants du TdB
Phase 8 - Projet santé/sécurité OHSAS 18001
Elaboration du projet OHSAS 18001
Résumé :
1. Culture d’entreprise
2. Maîtrise du changement
LA CONTINUITE VERS L’EXCELLENCE EN 5 POINTS :
2. Maîtrise du changement
3. CAP-Go™
4. BSC
5. SMI
top related