stratégie isf pour le secteur aepha au burkina faso
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Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso
Septembre 2008 à décembre 2010
1. Présentation de la stratégie2. Amélioration de l’apprentissage organisationnel pour le cas du
CLTS3. Plan d’action
Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso
Septembre 2008 à décembre 2010
1. Présentation de la stratégie2. Amélioration de l’apprentissage organisationnel pour le cas du
CLTS3. Plan d’action
3
Notre vision
…pour contribuer à réduire l’incidence des maladies hydriques
Processus d'apprentissage continu et performant
Augmente la qualité des projets
Permet d’apprécier l'impact des projets en termes de changements de comportement
Structures d’implantation et de supervision en AEPHA (ONG internationales, ONGs locales, projets gouvernementaux, etc.)
Exemples: - Feedback entre tous les niveaux,
- Prise de décision plus décentralisée, - Évaluation quantitative et qualitative des projets.
- Etc.
Notre stratégie
Veulent améliorer leur apprentissage et ont des outils et compétences adaptés pour le faire
Favorisent un apprentissage basé sur l’impact
Meilleur apprentisage du terrain
Meilleurs projets
ORGANISATIONS D’IMPLANTATION
ET DE SUPERVISION
BAILLEURS
Nos buts d’ici décembre 2010
Veulent améliorer leur apprentissage et ont des outils et compétences adaptés pour le faire
Favorisent un apprentissage basé sur l’impact
D’ici décembre 2010, nous voulons avoir:
• Créé un canal de communication entre ISF et les grands bailleurs du secteur AEPHA (UNICEF,
CE, AFD, etc.) pour échanger sur l’apprentissage organisationnel.
• Généré 2-3 changements majeurs permettant un meilleur apprentissage.
• Créé des systèmes d’apprentissages performants, réalistes et reconnus dans 4 à 5 structures du secteur.
• Professionalisé les animateurs en AEPHA de nos partenaires.
• Renforcé ou créé des cadres de concertation permettant d’échanger sur l’apprentissage organisationnel et les activités du terrain.
Nos focus (1/2)
1. Secteur de l’hygiène et de l’assainissement puisque…
• AEP : un secteur en progression et bien financé• Plus de 8 villages sur 10 sont couverts ou sous-équipés ,• 7% des villages n’ont pas de forages, • Près de 7 personnes sur 10 marchent moins de 500m• 290 mFCFA dans le PN-AEPA• Les communes vont en majorité commencer à gérer l’eau
et ne seront pas vraiment capable dans les 2 prochaines années.
• HA: un secteur en difficulté et sous-financé• 10% de la population en milieu rural couverte,• 64 mFCFA dans le PN-AEPA.• Meilleur bénéfice sur la santé dans ce contexte.
Nos focus (2/2)
2. Les approches de changement de comportement (CDC) et en priorité le CLTS
• Il n’existe pas encore d’approche de CDC assez efficace
• Le CDC impose un apprentissage organisationnel plus rigoureux
• Le CLTS est une opportunité en tant que nouvelles approche (peu d’acteurs maîtrisent l’approche et beaucoup de structures veullent se former).
Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso
1. Présentation de la stratégie2. Amélioration de l’apprentissage organisationnel pour le cas du
CLTS3. Plan d’action
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Développons un cadre conceptuel pour l'apprentissage à travers
l'approche CLTS
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Le CLTS, c'est d'abord les compétence et l'attitude du
personnel des animateurs ...
... qui viennent dans une communauté pour déclencher un
processus qui mènera vers un statut « Sans Défécation à l’Air
Libre »
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
L'approche a donc un environnement organisationnel et un opérationnel
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Au niveau opérationnel, le CLTS adopte une approche communautaire. Les activités sont
donc déterminées par les capitaux de la communauté
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
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Cadre conceptuel pour l'apprentissage organisationnel
En d'autres mots :la solidarité socialele travail de chacunle matériel disponible sur placeles infrastructures existantesla créativité humainele leadership individuel
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Et idéalement, l'approche permettra à la communauté de développer ses capitaux.
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Mais même avec la meilleure attitude possible, le personnel de terrain sera contraint par des limitations organisationnelles
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs E
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Par exempleGestion et planificationStratégie et approche de mise en œuvreProcessus de planification stratégiqueDéveloppement des ressources humaines
Ressources financièresIndépendance financière et relation avec les bailleursModèle de financement et de déboursementSystème de budgétisation
Systèmes et processusImplications et collaboration avec les partenairesSystème de suivi et évaluationCommunication et coordination
Culture et valeursOrientation vers l'impactOuverture et transparenceCulture d'apprentissage et d'innovation
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Ce qu'il faudra analyser et revoir pour maximiser les résultats de l'approche au volet opérationnel
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs E
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Sans oublier l'environnement
externe et institutionnel
Environnement institutionnelGouvernement – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs E
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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel
Qu'il faudra aussi analyser et influencer
Environnement institutionnelGouvernement – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs E
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Contribution d'ISF
Difficultés observées ou anticipées dans les structures d’implantation
Outils actuels conçus pour suivre la réalisation d'infrastructures
Impact social du CLTS méconnuExemples de contribution Production d'outils de suivi de
changement de comportement Révision des fiches de suivi et de
rapportage du terrain (davantage de réflexion et d'histoires du terrain)
Évaluation de l'impact des interventions CLTS
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs
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Contribution d'ISF
Difficultés observées ou anticipées dans les structures d’implantation
Adoption de rôles et de compétences différents pour les animateurs
Suivi et appui personnalisé au personnel de terrain à travers les structures organisationnelles existantes
Maintenir un haut niveau de qualité de formation des animateurs
Contribution possible d'ISF Évaluation des c0mpétences et mise
ne place d’un système de coaching individuel des animateurs
Développement de modules de formation pour les animateurs (en planification, communication, etc.)
Ateliers de partage et d'apprentissage entre animateurs
Ateliers de partage et d'apprentissage entre les formateurs
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs
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Contribution d'ISF
Difficultés observées ou anticipées dans les structures d’implantation
Rapportage et cadre d'échange axés sur le suivi et la planification des activités
Système de S&E principalement utilisé pour le suivi financier des projets
Exemples de contribution Amélioration de l’efficacité des
cadres d'échanges internes (rapports, table ronde, réunion trimestrielle, ...)
Appui à l'exploitation des outils infomatiques de S&E et développement d'outils informatiques parallèles si besoin est.
Diagnostic des mécanismes d'apprentissage organisationnel
Capacitésdes animateurs
1. Processus dedéclenchement
2. Suivi communautaire
3. Statut FDAL
Capitauxnaturels
Capitauxphysiques
Capitauxfinanciers
Capitauxhumains
Capitauxsociaux
Capitauxpersonnels
Ressourcesfinancières
Systèmes et processus
Gestion et planification
Culture etvaleurs
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Contribution d'ISF
Exemples de contribution Analyse des effets sur
l'apprentissage organisationnel des engagements contractuels entre certains bailleurs du secteur et certaines structures d’implantation. Création d’un outil pour le faire.
Alimenter les échanges au niveau international sur l’efficacité de l’aide et la société civile (dont l’ACDI est tête de file et un de nos proches partenaires), en particulier pour les aspects concernant l’apprentissage organisationnel
Environnement externeGouvernement local – DGRE – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds
Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso
1. Présentation de la stratégie2. Amélioration de l’apprentissage organisationnel pour le cas du
CLTS3. Plan d’action
PHASE I: Recherche – action
Sept. 2008 à août 2009 – WaterAid
• Conception et test d'un outil de diagnostic des barrières à l'apprentissage organisationnel
• Pré-test d’un outil d'évaluation des Rôles, Compétences et Attitudes (RCA) des animateurs à WaterAid (WA)
• Analyse des contraintes à l’apprentissage dans la relation entre un bailleur du secteur et une ONG . Créer un outil pour le faire.
• Création d’un outil pour suivre les changements de comportement
• Création d’autres outils pour l’amélioration de l’apprentissage organisationnel (ex: modules de formation à la planification des activités)
• Identification des partenaires pour la mise à l’échelle (phase II)
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PHASE II: Mise à l’échelle
Sept. 2009 à déc. 2010 – Helvetas, WaterAid, et autres partenaires intéressés
• Appliquer/adapter les méthodologies et outils développés dans la phase I à 3-4 autres structures du secteur
• Tester l’outil de diagnostic de la relation bailleur-ONG dans d’autres structures.
• Identifier de nouvelles voies pour améliorer de l’apprentissage organisationnel.
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