région de bruxelles-capitale brussels hoofdstedelijk gewest
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Région de Bruxelles-CapitaleBrussels Hoofdstedelijk Gewest
Pour un pilotage intégralUn trajet de formation
pour les managers MRBC
HR Trefdag Louvain 06/05/2011
Nadine Sougné, DRHGisèle Dedobbeleer, Responsable Développement de compétences
Agenda
-Contexte MRBC
-Un modèle de pilotage
-Manager au MRBC :– c’est…– s’apprend– nécessite– c’est aussi développer les compétences
de ses collaborateurs
-Clés du succès
-Défis de demain
-Questions/réponses
La Région de Bruxelles-Capitale
La Région
• 1989• 162 km²• 1,1 million d’habitants• 19 communes
L’administration régionale
• Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale• 7 organismes d’intérêt public : Bruxelles-Environnement
(IBGE), Bruxelles-Propreté, ACTIRIS, IRSIB, SIAMU, SLRB, Port de Bruxelles
• Autres organismes : STIB...
1989• 6 administrations• 1750 agents (30% niveau A, 25% niveau B)• 70 responsables d’unité (A3), 150 chefs d’équipe• 65% statutaires, 35% contractuels• 70% agents FR, 30% agents NL (offre équivalente)• Budget Formation 2011 : 790 000 EUR
Le Ministère de la Région de Bruxelles -Capitale
AATL
Territoire et Logement
AED
Bruxelles Mobilité
AEE
Economie et Emploi
AFB
Finances et Budget
APL
Pouvoirs locaux
Secrétariat général
Les séquences du temps
1989-1999 Le temps des pierreS
1999-2006 Le temps de l’impulsion• La vision du changement
2006 La voie de la cohérence
Application d’outils divers
1999-2005
DF ÉVALUATION
2001-2002
CAF2004
RÉFÉRENTIEL2005
TABLEAUXDE BORD
2004
STATUT 1999
LE TEMPS DE L’IMPULSION
Compétence
Ge
stio
n R
H e
t org
ani
satio
nn
elle
Gestion par o
bjectifs
Evaluation des ré
sultats
Impact apprentissage organisationnel et formation Nécessité du support au management
Pourquoi des outils de pilotage ?
Souci de bonne gouvernance transparence, rationalité, équité des décisions
→ objectiver la décision /quitter le domaine de l’intuitionl’indicateur objective, aide à la négociation, crédibilise le résultat
Recherche de l'efficiencealignement de l’organisation sur la stratégie à tous les niveaux/éviter les dispersions inutiles
→ améliorer la compréhension du rôle de chacun, de la nécessité d’une activité par rapport à la stratégie globale
Cf. OOBCC
Le décideur s’est transformé en pilote
Accélération du changementExigence accrue de performance Complexification des processus, situations Multiplication d’exigences transversales→ besoin d’outils de pilotage et de « contrôle » (= maîtrise) multiples, simples, en temps réel
- Initiatives menées sous forme de projets
- Applications pilotes - Enquêtes, feed-back :
- besoin vision globale intégrée - survie des dispositifs - support au leadership - gestion du changement - amélioration continue…
Projet CIM (cohérence initiatives management)
2004 – 2006 : La vision du changement
LA VOIE DE LA COHÉRENCE
Tableaux de bord
2004ANNUEL
Bilan quinquennal
2009FIN
LÉGISLATURE
Référentiel d’administration
2005ANNUEL
DF Évaluation2001-2002TOUS LES
2 ANS
CAF2004FIN
LÉGISLATURE
POP2006
ANNUEL
Objectifs stratégiques
Sur 5 ans
OUTILS
FRÉQUENCE
Promouvoir une pratique intégrée des outils de gestion RH et organisationnelle
Recherche de cohérence / Outils standards MRBC
Vision du fonctionnement performant
Modèle spécifique MRBC : le plus simple possible, utile, pratique, concret
La voie de la cohérence
Un cycle politique / un cycle de gestion
CYCLEDE
GESTI ON
PLANNINGEVALUATION
EXECUTION
La planification stratégique
CYCLEDE
POLI TI QUE
DEVELOPPEMENT etPLANIFICATION de la
Politique
EVALUATIONde la politique
EXECUTIONde la politique
ANNUEL
PLURIANNEL
CYCLEDE
GESTI ON
PLANNINGEVALUATION
EXECUTION
CYCLEDE
GESTI ON
PLANNINGEVALUATION
EXECUTION
CYCLEDE
GESTI ON
PLANNINGEVALUATION
EXECUTION
CYCLEDE
GESTI ON
PLANNINGEVALUATION
EXECUTION
Un modèle intégrateur
Modèle de pilotage intégré MRBC
Planopérationnel (POP)
Autres sourcesstratégiques !
Entretiens defonction (EF)
Descriptions defonction (DF)
Entretiens d'évaluation (EV)
Tableaux de bord(TB)
Composante"Politique""Stratégie"
Composante"Contrôle"
Composante"Engagements"
Référentield'administration
(RA)
CAF
Bilanquinquennal Objectifs d'équipes /
individuels
Modèle de pilotage intégré MRBC
Planopérationnel (POP)
Autres sourcesstratégiques !
Entretiens defonction (EF)
Descriptions defonction (DF)
Entretiens d'évaluation (EV)
Tableaux de bord(TB)
Composante"Politique""Stratégie"
Composante"Contrôle"
Composante"Engagements"
Référentield'administration
(RA)
CAF
Bilanquinquennal Objectifs d'équipes /
individuels
Modèle de pilotage intégré MRBC
Planopérationnel (POP)
Autres sourcesstratégiques !
Entretiens defonction (EF)
Descriptions defonction (DF)
Entretiens d'évaluation (EV)
Tableaux de bord(TB)
Composante"Politique""Stratégie"
Composante"Contrôle"
Composante"Engagements"
Référentield'administration
(RA)
CAF
Modèle de pilotage intégré MRBC
Planopérationnel (POP)
Autres sourcesstratégiques !
Entretiens defonction (EF)
Descriptions defonction (DF)
Entretiens d'évaluation (EV)
Tableaux de bord(TB)
Composante"Politique""Stratégie"
Composante"Contrôle"
Composante"Engagements"
Référentield'administration
(RA)
CAF
Bilanquinquennal Objectifs d'équipes /
individuels
Au cœur du dispositif de pilotage, le POP
PHASE 4Évaluation
Elaboration nouveau POP(décembre-janvier)
PHASE 3Évaluation intermédiaire
(juin)
PHASE 2 Présentation
(janvier-février)
PHASE 1 Élaboration
(décembre-janvier)
OUTIL CENTRALINTÉGRATEUR
Feuille de ro
ute
objectifs annuels UA
objectifs individuels
Manager au MRBC, c’est…
Mission de la fonction-type
Le Directeur ou la Directrice veille à assurer la gestion efficace, la coordination et l’exécution des opérations relatives aux missions de son unité administrative. En ce sens, il/elle est chargé(e) de veiller à atteindre les objectifs fixés pour son unité administrative.
Il/elle contribue au bon fonctionnement de l’administration et à l’application des valeurs en vigueur au sein du ministère en manageant de manière optimale son unité administrative en vue de fournir des prestations de qualité.
Manager au MRBC, c’est…
6. Evaluer / Bilanter
5. Gérer les partenariats /
communiquer
4. Assurer et contrôler
la mise en oeuvre
3. Gérer les moyens
2. Planifier
1. Leadership / Encadrer
MANAGER
Manager au MRBC, c’est…
Exemple de profil de compétences à développer dans une fonction A3 (directeur):
Voir aussi le dictionnaire des compétences
Gestion des informations Gestion des tâches Gestion des personnes Gestion des relations interpersonnelles
Comprendre Exécuter des tâches Transmettre son expérience Communiquer
Traiter de l'information Structurer le travail Soutenir Dialoguer
Analyser Résoudre des problèmes Donner des instructions Coopérer
Intégrer Décider Motiver Orienter / Accompagner
Innover Organiser Coacher/
Développer
Conseiller
Conceptualiser Gérer Gérer une équipe Influencer
Comprendre l'organisation Piloter Diriger des équipes Etablir des relations
Développer une vision Entreprendre Inspirer Construire un réseau
Manager au MRBC, c’est…
Assurer une communication top down /bottom up → vision, valeurs, missions
Piloter et décider (planifier, organiser, contrôler, évaluer) en gérant - des collaborateurs- des ressources (budget, logistique, informations…)- des partenariats- des processus
Atteindre des résultats
- résultats internes : fonctionnement du ministère - résultats externes : missions de service public
→ efficience, économie, efficacité, qualité…
Manager au MRBC nécessite…
Passer d’un rôle d’expert à un rôle de manager implique
des changements nécessaires
• Adopter une vision globale, transversale, hélicoptère
• Faire primer les activités de coordination (réunions, entretiens, contacts avec les partenaires…) sur les activités de gestion de dossiers
• Accepter la gestion du stress, l'incertitude, la prise de risques, entre autres…
• Etre un acteur du changement : porter les réformes souhaitées par l’autorité
Assumer un rôle de leader c’est :
• Comprendre la structure et le fonctionnement du ministère
• Connaître les éléments de la culture organisationnelle Code d'éthique, Charte diversité, OOBCC (dispositions applicables au budget à la comptabilité et au contrôle), politique de gestion des ressources humaines et de bien être au travail, procédures administratives et transversales, principes de collaboration avec l'autorité politique et tout autre partenaire, projets transversaux
• Acquérir et adopter une vision systémique et une bonne compréhension des mécanismes de fonctionnement des groupes et des individus
Manager au MRBC nécessite…
Manager au MRBC nécessite…
•Etre capable d’influencer, par la communication interpersonnelle
- les attitudes de travail des responsables et des collaborateurs en les orientant vers la réalisation d’objectifs communs
- le développement de la culture organisationnelle souhaitée (exemple : des pratiques de travail efficaces, efficientes, économes)
Manager s’apprend
De 2005 à 2007 :
6 jours sur 3 ans : 1 module de 2 jours par an à choisir parmi 3 possibilités par an (diriger une équipe, motiver/déléguer, gérer son temps, gérer un conflit…)
Depuis 2007 :
Formations optionnelles chaque année dans le plan de formation
Au manager de composer son trajet selon ses besoins, validés par son évaluateur
Manager s’apprend
Un parcours de formation pour les managers
-Diriger une équipe
-Formation d’évaluateur
-Outils de pilotage
-Responsabilités légales en matière de bien-être au travail
-Formations aux projets de changement
Ensuite :
-Intervisions managers, évaluateurs
-Formations optionnelles en management, gestion de projets, efficacité personnelle, possibilité de coaching
Un parcours de formation pour les managers
Mais aussi :
-Marchés publics
-Nouvelle comptabilité
-Contrôle interne
-Connaissances techniques
-…
26
Manager, c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs
•Informations, formations, workshops
•Communication régulière, ciblée et diversifiée
•Capacité à adopter une écoute active / assertivité
•Programmes similaires mais vocabulaire adapté aux cultures d’administration (ex : vocabulaire)
•Travail en équipe (réseau de correspondants Formation)
Les clés du succès
« L’organisation n’est rien sans la culture »
En cours de rédaction :
Le guide du manager MRBC
Les défis de demain
Pour toutes questions :
Nadine Sougné, directrice RH+ 32,(0)2.800.36.74 – nsougne@mrbc.irisnet.be
Irène RIABICHEFF, chef de projet CIM et Culture managériale+ 32.(0)2.800 36 64 - iriabicheff@mrbc.irisnet.be
Gisèle DEDOBBELEER, responsable cellule Développement de compétences
+ 32.(0)2.800 36 69 - gdedobbeleer@mrbc.irisnet.be
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