produire juste-à-temps en petite série le guide
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- 1 -
René COLIN
Produire
juste-à-temps
en petite série
Le guide
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 2 -
A Richard
Je remercie tous ceux qui m’ont accordé leur confiance en me permet-tant de développer ces concepts et qui, par leur aide et leurs conseils précieux, ont enrichi mon expérience. Trop nombreux pour les citer tous, je leur dédie cet ouvrage.
Je citerai toutefois les associés du cabinet OGIP Organisation, grâce à qui j’ai eu la chance d’intervenir dans des entreprises de l’industrie Aé-ronautique & Défense, et où j’ai pu acquérir ces expériences, et plus particulièrement Daniel SAVARY, à qui j’ai emprunté de nombreux schémas.
Mes pensées vont aussi à tous les membres des groupes de travail avec qui j’ai collaboré, à l’Aérospatiale, chez Dassault Aviation, chez GIAT Industries.
J’adresserai enfin un remerciement particulier à Michel Gavaud, pour l’intérêt qu’il a manifesté à cet ouvrage et pour tous ses apports perti-nents.
Avertissement
Tant d’entre vous vont reconnaître leur entreprise au cœur des situations décrites dans ce livre que nous ne pouvons prétendre qu’il s’agit ici d’une œuvre de fiction.
SOMMAIRE
- 3 -
Sommaire
1 Introduction ......................................................................... 11
2 La production en petites séries ......................................... 25
1. Domaine ......................................................................................... 26 1.1 Typologies de fabrication .......................................................... 26 1.2 La production en petites séries ................................................ 29
2 Caractéristiques .............................................................................. 30 2.1 Produits et marchés ................................................................. 30 2.2 Production ................................................................................ 32 2.3 Investissements ........................................................................ 38 2.4 Organisation ............................................................................. 39
3. Chasse aux manquants ................................................................. 40 4. Mécanismes générateurs de non-performance ............................. 41
3 Le Juste-à-temps ................................................................. 44
1. Définitions ...................................................................................... 45 1.1. Juste-à-temps. ......................................................................... 45 1.2. Zéro stock. ............................................................................... 45 1.3. Les 5 Zéros olympiques. ......................................................... 48 1.4 La production en flux tendus. ................................................... 48 1.5. La suppression des gaspillages. ............................................. 49 1.6. La production au plus juste. .................................................... 49
2. Approches ...................................................................................... 49 2.1. Par la réduction des cycles ...................................................... 49 2.2. Par la réduction des gaspillages.............................................. 53 2.3. Par l'élimination des ruptures de flux....................................... 60
3. Les points d'action d'une démarche JAT ....................................... 64 3.1. Commercial ............................................................................. 64 3.2. Produits ................................................................................... 68 3.3. Personnel ................................................................................ 74 3.4. Moyens de production ............................................................. 78 3.5. Pilotage de la production ......................................................... 85 3.6. Qualité ..................................................................................... 87
4. Changements de comportement ................................................... 89 4.1. En production .......................................................................... 89 4.2. En logistique ............................................................................ 91 4.3. Pour les stocks ....................................................................... 91
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 4 -
4.4. Préparation et gestion des données techniques ..................... 92 4.5. En gestion de qualité ............................................................... 93 4.6. En gestion des Ressources Humaines ................................... 93 4.7. Vis-à-vis des sous-traitants ..................................................... 95 4.8. Pour la mesure des performances .......................................... 96
4 La gestion de production .................................................... 98
1. La place de la gestion de production dans l'entreprise .................. 99 2. La logique MRPII .......................................................................... 100
2.1. Plan stratégique ..................................................................... 100 2.2. Plan Industriel et Commercial ............................................... 100 2.3. Programme Directeur de Production ..................................... 101 2.4. Planning des Besoins en Composants .................................. 102 2.5. Pilotage d'atelier. ................................................................... 102
3. Les modules de la GPAO ............................................................ 105 3.1. Administration des ventes ..................................................... 106 3.2. Gestion des Données Techniques ........................................ 107 3.3. Programme Directeur de Production. .................................... 112 3.4. Calcul des besoins ................................................................ 117 3.5. Achats - approvisionnements - réceptions ............................ 128 3.6. Tenue des stocks .................................................................. 131 3.7. Pilotage d'atelier .................................................................... 135
5 L’organisation de production en petites séries .............. 140
1. Réduction des tailles de lots ........................................................ 141 1.1. Conséquences sur l'organisation .......................................... 141 1.2. Moyens utilisés ...................................................................... 144
2. Création de lignes de produits ..................................................... 152 2.1. Implications stratégiques ....................................................... 152 2.2. Types de lignes ..................................................................... 159 2.3. Approche méthodologique .................................................... 161
3. Gestion de ressources humaines ................................................ 163 3.1. Élargissement et enrichissement des tâches ........................ 163 3.2. Formation .............................................................................. 166 3.3. Information ............................................................................ 168
4. Industrialisation ............................................................................ 170 4.1. Normalisation et standardisation ........................................... 170 4.2. Différenciation retardée ......................................................... 171 4.3. Organisation .......................................................................... 175
5. Intégration des fournisseurs ......................................................... 176 5.1. Protocoles de partenariat ...................................................... 177 5.2. Réduction du nombre de fournisseurs .................................. 183 5.3. Communication ..................................................................... 185 5.4. Points clés de la démarche ................................................... 188
SOMMAIRE
- 5 -
5.5. Changements de comportement ........................................... 190 6. Transport et logistique.................................................................. 193
6.1. Augmentation des fréquences ............................................... 193 6.2. Planification des transports ................................................... 195 6.3. Partenariat ............................................................................. 196
7. Réduction de la non-qualité ......................................................... 197 7.1. Assurance Qualité ................................................................. 199 7.2. Contrôle à la source .............................................................. 204 7.3. Maîtrise des processus ......................................................... 205 7.4. Évolution du rôle de la qualité ............................................... 208
8. Accroissement de la disponibilité machines ................................ 209 8.1. Performance des moyens ..................................................... 209 8.2. Accroissement de la disponibilité utile ................................... 212
6 La gestion de production en petites séries ..................... 219
1. Une nouvelle approche de la gestion de production .................... 220 1.1. L'approche traditionnelle ....................................................... 220 1.2. L'approche dans une optique Juste-à-temps ........................ 220
2. Maîtrise et réduction des en-cours ............................................... 221 2.1. Les facteurs d'influence du cycle ........................................... 221 2.2. Réduction des cycles théoriques ........................................... 225 2.3. Pilotage des entrées-sorties .................................................. 226
3. Ordonnancement ......................................................................... 227 3.1. Simplification des systèmes .................................................. 228 3.2. Planification ........................................................................... 230 3.3. Pilotage d'atelier .................................................................... 239 3.4. Gestion des priorités ............................................................. 243 3.5. Gestion des capacités ........................................................... 248 3.6. Gestion des calendriers ......................................................... 250
4. Règles de lotissements ................................................................ 251 5. Fiabilisation des informations de gestion ..................................... 255
5.1. Conséquences de données non fiables ................................ 255 5.2. Stocks et en-cours ................................................................. 257 5.3. Données techniques .............................................................. 261 5.4. Plan des besoins ................................................................... 263
6. Simplification des tâches administratives .................................... 264 6.1. Organisation administrative ................................................... 264 6.2. Échange des données informatiques .................................... 266 6.3. Réduction du nombre de phases .......................................... 268 6.4. Simplification du suivi d'avancement ..................................... 269
7. Lancement par l'aval .................................................................... 273 7.1. Renouvellement de consommation ....................................... 274 7.2. Kanban générique ................................................................. 275 7.3. Lancement synchrone ........................................................... 276
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 6 -
8. La mesure des performances ...................................................... 278 8.1. Indicateurs ............................................................................. 278 8.2. Le choix des indicateurs ........................................................ 280 8.3. Définition des indicateurs principaux ..................................... 283
7 Démarche de mise en œuvre d’un projet ........................ 291
1. Une démarche stratégique ........................................................... 292 1.1. L'impulsion de la direction ..................................................... 292 1.2. Une démarche méthodique ................................................... 293
2. Diagnostic général ....................................................................... 293 2.1. Éléments d'analyse du diagnostic ......................................... 295 2.2. Rapport de diagnostic............................................................ 298
3. Plan d'actions ............................................................................... 299 3.1. Choix d'un chantier pilote ...................................................... 300 3.2. Planning général du projet ..................................................... 300
4. Lancement du projet .................................................................... 301 4.1. Organisation de projet ........................................................... 301 4.2. Communication ..................................................................... 305 4.3. Mise en œuvre des indicateurs de performance ................... 306
5. Conduite d'un chantier ................................................................. 307 5.1. Phase préparatoire ................................................................ 308 5.2. Phase active .......................................................................... 311 5.3. Phase de progrès .................................................................. 313 5.4. Bilan et capitalisation ............................................................. 315
6. Conditions de réussite .................................................................. 316
8 Conclusions ....................................................................... 318
Des gains remarquables .................................................................. 319 Gains en trésorerie ....................................................................... 319 Baisse des coûts de production ................................................... 321 Amélioration du service ............................................................... 323
Les orientations futures .................................................................... 325 Le client ........................................................................................ 326 Les hommes ................................................................................. 327 La structure .................................................................................. 328
Annexes ................................................................................ 331
1. Système kanban .......................................................................... 332 1.1 Principes du système kanban ................................................ 332 1.2 La carte kanban ...................................................................... 333 1.3 Différents types de kanbans ................................................... 335 1.4 Détermination de la quantité par conteneur ........................... 337 1.5 Détermination de la taille du lot de fabrication........................ 337 1.6 Détermination du nombre de kanbans ................................... 338
SOMMAIRE
- 7 -
1.7 Planification des kanbans ....................................................... 340 1.8 Conditions de réussite ............................................................ 343
2. Système SMED ............................................................................ 344 2.1 Origines et justification ........................................................... 344 2.2 Caractéristiques de la méthode .............................................. 345 2.3 Conduite d'une action SMED ................................................. 351
3. Implantations ................................................................................ 355 3.1 Préparation de l’étude d’implantation ..................................... 358 3.2 Étude de l’implantation théorique ........................................... 359 3.3 Projet d’implantation ............................................................... 369
Bibliographie ........................................................................ 372
Index ...................................................................................... 376
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 8 -
AVANT-PROPOS
- 9 -
Avant-propos
“ Tout le monde savait que c’était impossible ;
il est arrivé un jour un imbécile
qui ne le savait pas et il l’a fait ”
Marcel PAGNOL
D’après la Bible
Nos industries de fabrication en grande série, comme l'automobile, l'électromé-
nager ou l'électronique, du moins pour ceux qui ont gardé leur place sur le
marché, ont dû leur salut à l'adoption de nouvelles méthodes d'organisation
industrielle.
Ces méthodes permettent d'exploiter des gisements de profits insoupçonnés
dans l'entreprise, en cherchant à éliminer tout ce qui s'oppose à la circulation
des flux d'informations et de produits au sein de celle-ci, ce qui entraîne :
- gaspillage de temps,
- gaspillage de matière,
- gaspillage d'énergie,
- gaspillage de ressources humaines,
…toutes choses qui se traduisent finalement par des résultats financiers déce-
vants, voire qui remettent en cause l'existence même de l'entreprise.
Ceux-là ont ouvert la voie. Cependant, les méthodes mises en œuvre ont ren-
contré peu d'écho, à ce jour, dans les entreprises de fabrication en petites séries.
La production en petites séries ne concerne pas une part marginale de l'activité
économique de notre pays. De nombreuses entreprises sont concernées. Nous
constatons même que leur nombre ne fait qu'augmenter. En effet, l'industrie de
masse est dans une phase de diminution irréversible. Les clients exigent de plus
en plus de diversité dans les produits qui leur sont offerts. Un récent dossier de
l'Usine Nouvelle faisait état de la diminution constante des séries, montrant par
exemple que dans le domaine de l'emballage, les séries avaient été divisées par
un coefficient deux entre 1992 et 1994.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 10 -
Pour assurer leur réussite industrielle et commerciale, toutes ces entreprises
doivent aujourd'hui réagir et évoluer. Mais il ne faut pas réinventer la lune.
Balzac a dit : “ Inventer en toute chose, c'est vouloir mourir à petit feu; copier,
c'est vivre ”. De nombreux responsables d'entreprises de fabrication en petites
séries ne pensent pas que les concepts appliqués dans d'autres industries peu-
vent leur permettre cette évolution. Le syndrome "nous sommes uniques" est
toujours très puissant. D'autres, ayant observé ce qui se passait ailleurs, ont
senti la puissance de ces méthodes, mais ne savent pas comment les mettre en
œuvre dans leur contexte.
C'est à tous ceux-là que s'adresse cet ouvrage. Notre propos est de démonter les
mécanismes générateurs de performances décevantes, de montrer que les solu-
tions d'amélioration existent, et de fournir la méthodologie pour les mettre en
application. Notre objectif est de proposer des méthodes concrètes et pratiques.
Les conseils et moyens développés dans ce livre sont issus d'une expérience
dans des industries du secteur Aéronautique & Défense, et ont fait la preuve de
leur succès. Ce n'est pas la seule route, mais nous savons que celle-là y mène à
coup sûr.
Beaucoup seront surpris par la simplicité des raisonnements et des solutions
mises en œuvre; des évidences que l'on a souvent oubliées, ou qui peuvent
paraître trop simples pour mériter une application industrielle. Après l'âge d'or
de l'organisation scientifique du travail, réservée à une élite d'initiés, l'organisa-
tion d'aujourd'hui laisse la place au bon sens. Il ne s'agit pas d'une méthode,
mais plutôt de l'utilisation harmonieuse et coordonnée d'un ensemble de mé-
thodes.
Nous nous attachons dans une première partie à spécifier les caractéristiques de
la production en petites séries, à exposer les concepts généraux du Juste-à-
Temps et de la gestion de production de type MRPII. La seconde partie est
consacrée à l'application de ces méthodes dans le contexte de fabrication en
petites séries, et nous faisons la démonstration, non pas que ces concepts peu-
vent cohabiter, combat qui est aujourd'hui largement dépassé, mais que leur
association décuple leur puissance, au service de la performance industrielle.
Enfin nous indiquons une démarche, elle aussi tirée de l'expérience, et qui per-
met de conduire efficacement une démarche de progrès.
Nous espérons que la lecture de cet ouvrage vous apportera la conviction que
vous aussi pouvez y arriver, et que la mise en application des conseils que vous
pourrez y puiser engagera votre entreprise sur la voie du progrès.
INTRODUCTION
- 11 -
1 Introduction
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 12 -
LA PRODUCTION INDUSTRIELLE
L'activité de production représente la transformation d'un certain nombre de
facteurs de production en produits. Cette activité peut être représentée simple-
ment par la figure 1.1.
Cette activité a existé de tous temps. Pendant des millénaires, elle était princi-
palement réalisée par des individus isolés. C'était l'époque de l'artisanat, fabri-
cant manuellement ou à l'aide d'outils à main des produits unitaires ou en très
petites séries personnalisées. Cependant, deux autres typologies de production
existaient déjà. La première représentait un ancêtre de la production en process
continu, réalisée toutefois par des artisans, mais avec des moyens nécessitant
des investissements importants, comme par exemple les moulins. L'autre repré-
sentait quant à elle l'ancêtre de la production par projet, en menant, depuis
l'antiquité, de grands travaux de construction qui pouvaient s'échelonner sur
plusieurs décennies. Elle faisait néanmoins appel à une multitude d'artisans
spécialisés dans un métier. Il reste aujourd'hui peu de traces sur la façon dont
ces projets étaient gérés et coordonnés, surtout sur de si longues périodes, im-
pliquant parfois plusieurs générations d'artisans.
La première approche industrielle de la production est récente à l'échelle hu-
maine. En 1776, Adam Smith, dans La richesse des nations, a exposé les pre-
miers principes de la division du travail. En se mettant à plusieurs pour réaliser
un travail, en en partageant le contenu, on pouvait augmenter la productivité.
Les systèmes n'étaient plus réduits à une seule transformation. On peut les re-
présenter par des réseaux de transformation sur la figure 1.2.
TRANSFORMATIONFacteurs de
productionProduits
Fig. 1.1. – L'activité de production
Entrées Sorties
T T T
T
TT
T
T
Fig. 1.2. – L'activité de production industrielle
INTRODUCTION
- 13 -
Puis vint l'époque de la révolution industrielle, au 19ème siècle. Grâce au ma-
chinisme, on est passé rapidement à une production de masse. Les entreprises
étaient capables de produire pour satisfaire les besoins. Quelques crises ont
bien secoué la progression par moments. Enfin, notre société a connu une
grande période d'euphorie après la dernière guerre mondiale, jusqu'au milieu
des années 70 : reconstruction, enthousiasme, tout le monde avait besoin de
tout, il suffisait de produire pour vendre. Cette période reste dans les mémoires
sous l'appellation des "trente glorieuses".
Durant ces deux siècles d'essor de la production industrielle, la production
représentait le centre d'intérêt majeur pour les industriels. Il fallait produire,
trouver des solutions pour produire toujours plus. La gestion, limitée à une
simple tenue de la comptabilité et à la connaissance des coûts, n'existait qu'à
l'état embryonnaire.
LA GESTION INDUSTRIELLE
L'activité de production doit être vue de façon dynamique et non pas statique,
comme une juxtaposition de moyens. Cet aspect dynamique se traduit par un
ensemble de flux, que l'on peut classer en quatre catégories :
des flux physiques : déplacement des matières depuis les fournisseurs jus-
que chez les clients, en passant par les transports, les magasins, les postes de
fabrication,
des flux d'informations techniques : spécification des besoins par les
clients, traduction en plans par les bureaux d'étude, en gammes opératoires et
fiches d'instruction par les bureaux des méthodes,
des flux d'informations de gestion : commandes de clients, traduites en
programmes de production, ordres de fabrication, d'achat, de transport, etc..
des flux financiers : compensations monétaires à tous les flux précédents :
règlements clients, fournisseurs, salariés, mouvements de capitaux.
Cette vision dynamique de la production est essentielle, car tout événement
génère à la fois un flux d'information, technique et de gestion, et un flux finan-
cier.
L'entreprise est caractérisée par son contexte, aussi bien interne qu'externe. Le
contexte interne recouvre tous ses moyens, matériels et humains, mais aussi son
passé, sa culture. Elle doit aussi être considérée comme un système ouvert,
immergé dans son contexte externe, son environnement, dont elle est sujette à
toutes les contraintes. Ces différentes contraintes sont schématisées sur la figure
1.3.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 14 -
Les enjeux de l'entreprise moderne consistent essentiellement à assurer sa pros-
périté, voire simplement sa survie. Pour cela elle doit assurer un niveau de
productivité et de rentabilité qui s'appuient sur la cohérence et la continuité des
évènements survenant entre les environnements interne et externe.
D'autre part, la gestion industrielle ne se limite pas à une vision instantanée de
ces contextes. Elle intègre tout autant la dimension du temps, que l'on peut
scinder en court, moyen et long terme.
En fonction de toutes ces contraintes que l'on peut identifier, la gestion indus-
trielle consiste donc essentiellement à rechercher un optimum. De nombreux
auteurs reprennent cette notion d'optimum entre trois pôles, généralement
schématisée par un triangle équilatéral. Certains parlent de recherche d'opti-
mum entre qualité, coûts et délais. D'autres voient plutôt la recherche d'opti-
mum entre les aspects techniques, économiques et humains. Nous retiendrons
quant à nous que cette recherche d'optimum consiste à
résoudre les contraintes externes
en utilisant au mieux les ressources internes
en fonction des objectifs de l'entreprise,
schématisée par le triangle figure 1.4.
ENTREPRISE
CONCURRENCE
FINANCE
DISTRIBUTION
MAIN D’ŒUVRE
SOUS-TRAITANCE
APPROVISIONNEMENTS
ADMINISTRATION
ENVIRONNEMENT
JURIDIQUE
DEMANDE
Fig. 1.3. – L'entreprise et son environnement
INTRODUCTION
- 15 -
L'entreprise, vue comme système, d'une part comme un système ouvert, est
aussi un système finalisé, c'est-à-dire conçu et géré en fonction d'objectifs à
atteindre.
Les objectifs pouvant être assignés sont multiples :
le coût,
la qualité,
le volume de production,
le délai,
la diversité,
etc..
Les objectifs que l'on rencontre traditionnellement peuvent être classés en trois
catégories :
amélioration du service clients : délai, qualité, diversité,
maîtrise des coûts : directs, indirects,
accroissement de la productivité : globale, individuelle.
Ces objectifs co-existent dans toute entreprise. Leur caractéristique principale
est que ces objectifs sont contradictoires. Le chef d'entreprise doit les gérer en
fonction des demandes de ses collaborateurs, de ses clients, de ses fournisseurs,
de ses actionnaires, mais aussi en fonction d'évènements imprévus qui survien-
nent à tout moment dans les ateliers, chez les clients, chez les fournisseurs. Ce
RECHERCHE
D ’OPTIMUM
OBJECTIFS DE
L ’ENTREPRISE
RESSOURCES
INTERNES
CONTRAINTES
EXTERNES
Fig. 1.4. – L'activité de gestion : recherches d'optimum
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 16 -
sont aussi des objectifs contradictoires qu'il se donne lui-même: financiers, tels
les immobilisations et niveaux de stocks, économiques, comme la productivité,
ou la satisfaction du client.
Il est facile de montrer la contradiction qui existe entre ces objectifs. Par exem-
ple, une augmentation du service au client se traduira fréquemment par une
augmentation des stocks, donc des coûts. Une recherche de baisse des coûts
sera fréquemment traduite en chaîne par une diminution des dépenses, la limi-
tation des approvisionnements, une augmentation des manquants en production,
une diminution de la productivité, une baisse du niveau de service. Une aug-
mentation de la productivité se traduira par des lots plus importants et entraî-
nera une augmentation des stocks, etc..
En conclusion, nous dirons que la gestion industrielle est une recherche d'opti-
mum, qui s'effectue à partir d'informations volatiles, d'une importance relative
en fonction de l'utilisation et du moment, d'objectifs contradictoires, et dans un
univers flou.
DES CONDITIONS NOUVELLES
La gestion industrielle, telle que nous l'avons décrite, doit tenir compte des
grands facteurs d'évolution de l'environnement de la production. Le principal
d'entre eux concerne le déclin de la production de masse d'articles indifféren-
ciés, compensé par l'augmentation de la demande en diversité. C'est un phéno-
mène que nous pensons irréversible. Il trouve une explication dans deux origi-
nes :
les besoins en produits de grande consommation sont aujourd'hui en
grande partie satisfaits. Ils se limitent maintenant aux marchés de renouvelle-
ment. L'offre est devenue supérieure à la demande sur la plupart des marchés.
le comportement des consommateurs, qui exigent un accroissement de la
variété et sont plus sensibles aux effets de mode.
Ce phénomène conduit donc à un retour à la production de moyennes séries et
de petites séries.
Les caractéristiques nouvelles de l'environnement de l'entreprise peuvent
s'énumérer ainsi :
passage d'un marché de la demande à un marché de l'offre,
transparence du marché, l'information est désormais disponible instantané-
ment et partout,
INTRODUCTION
- 17 -
concurrence internationale accrue, les frontières s'ouvrent, les distances se
raccourcissent, de nombreuses entreprises étrangères sont devenues compéti-
tives,
mutations technologiques accélérées, aussi bien dans les domaines de l'in-
formatique, des matériaux, des procédés (collage, usinage chimique, thermo-
formage), des biotechnologies, des fibres optiques, de la supraconductivité,
pour n'en citer que quelques unes,
attentes nouvelles des collaborateurs,
augmentation constante du coût des facteurs de production,
capital plus coûteux, mais mobile,
contraintes accrues en terme de réglementations.
Mais la caractéristique principale concerne sans aucun doute l'évolution de la
demande : nous venons d'entrer dans l'ère du client. Il s'agit même d'un nouveau
client, différent de celui qui voulait simplement des produits. Le commercial
doit vendre et plus seulement gérer la pénurie. Ce nouveau client présente toute
une série d'exigences qu'il négligeait auparavant :
exigence de qualité, de fiabilité,
exigence de délai, il veut tout, tout de suite,
exigence de respect des délais,
exigence de service, il veut plus que le produit,
exigence de variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,
exigence de nouveauté, il ne veut plus le même produit qu'hier,
exigence de prix, il peut s'adresser à un concurrent.
Les conséquences pour l'entreprise sont importantes :
l'environnement économique influence son comportement interne,
la gestion, la logistique et la finance deviennent aussi importants que la
technique,
la flexibilité et la réactivité sont déterminantes dans sa performance,
la stabilité a disparu.
Ces nouvelles contraintes sont plus difficiles à gérer avec les méthodes classi-
ques de gestion, développées dans un contexte de stabilité. L'entreprise a be-
soin de nouvelles méthodes. Dans l'ère du changement permanent, il faut pou-
voir traiter la réponse aux évolutions de l'environnement, c'est-à-dire réduire
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 18 -
constamment les cycles de production, augmenter la variété, introduire plus fré-
quemment de nouveaux produits, limiter les investissements.
Toutes ces réponses s'interpénètrent étroitement. Pour répondre par exemple
aux exigences de nouveauté, qui réduisent la courbe de vie des produits, l'en-
treprise doit pouvoir renouveler plus fréquemment sa gamme. Elle doit égale-
ment repenser sa gestion des stocks, qui doit être au plus juste afin de limiter
les obsolescences, mais aussi pour tenir compte des exigences de prix, ou
d'augmentation du coût des capitaux.
Toutes ces réponses présentent cependant un dénominateur commun : la dimi-
nution des séries. Ce dénominateur est également commun à toutes les entre-
prises, quelque soit leur secteur d'activité. Elle permet à la fois de répondre aux
exigences de variété, de délai, de nouveauté, de qualité, de service, de prix, tout
en prenant en compte les nouvelles caractéristiques de l'environnement : mar-
ché de l'offre, transparence, concurrence, mutations technologiques, attentes
des collaborateurs, augmentation du coût des facteurs de production, du capital.
Nous ne voudrions pas terminer ce chapitre sans un commentaire qu'avait fait
monsieur Claude Henrion, fondateur de Lafarge Nouveaux Matériaux, lors
d'une conférence CPIM de France en septembre 1993, sur ce que beaucoup
appellent "la crise que nous traversons". Il ne s'agit en aucune manière d'une
crise. Tous les sens que donne le Larousse au mot "crise" ont un point commun
: changement subit, violent mais bref d'un état stable. Le changement a en effet
été subit, violent, mais il dure aujourd'hui depuis vingt ans. La condition tempo-
raire n'est pas remplie. C'est d'un changement profond qu'il s'agit, durable s'il
n'est pas définitif. Tous ceux qui pensent qu'il s'agit d'une crise attendent la
reprise, dont nous parlent d'ailleurs tous nos responsables politiques successifs.
Les autres savent qu'ils doivent eux aussi changer et faire face à une situation
où les contraintes actuelles vont perdurer voire encore s'amplifier.
L'EVOLUTION DES METHODES DE GESTION
INDUSTRIELLE
Des méthodes venues d'occident
Les méthodes de gestion industrielle ont connu un essor considérable depuis la
seconde guerre mondiale. Les états occidentaux, en tête desquels se situaient
les États-Unis, ont poursuivi la production de masse, mise en œuvre par la ma-
chine de guerre, relancée par la reconstruction de l'Europe et l'euphorie de la
victoire. Ils profitaient de leurs abondantes ressources naturelles et des écono-
mies d'échelle.
INTRODUCTION
- 19 -
Un schéma, représentant l'historique et les domaines couverts par ces méthodes,
est repris figure 1.5.
On y voit tout d'abord l'avènement de la recherche opérationnelle, développée
dans la foulée des opérations militaires, et pour les grands projets militaires
américains, appliquée pour la gestion court terme des ateliers. Puis, à partir du
milieu des années 60, un certain nombre de méthodes couvrant la gestion des
nomenclatures, la tenue des stocks, les approvisionnements, à court puis à
moyen terme. Parmi celles-ci on peut citer le BOMP (Bill Of Material Proces-
sor), puis le MRP-0 (calcul des besoins bruts jalonnés), le MRP (calcul des
besoins nets jalonnés).
Il est intéressant de remarquer que l'évolution de ces méthodes est très liée à
l'évolution des moyens et techniques informatiques, dont les États-Unis, avec
IBM et ses gros calculateurs étaient les leaders mondiaux.
Depuis la fin des années 70, ce mouvement s'est encore poursuivi, en couvrant
des domaines de plus en plus vastes, en allant des ateliers, avec les automates et
robots, à la conception, avec la CAO/DAO, intégrant peu à peu les différentes
fonctions de gestion, avec MRPII. Cette couverture successive des fonctions de
l'entreprise laissait entrevoir le grand rêve des années 70, le CIM (Computer
Integrated Manufacturing ou la production intégrée par ordinateur).
Longterme
Moyenterme
Courtterme
Recherche
opérationnelle
Aut.Prog
Robots
MOCN
BOMP
M.R.P.-0
M.R.P.
M.R.P. II
C.I.M.
LogistiqueMéthodes
EtudesRessources
Commandes
CAO
F.A.O.
ApprosStocks
AteliersConceptionPlanificationAutomatismes
1990
1980
1970
1960
1950
Fig. 1.5. – L'évolution des méthodes de gestion industrielle en Occident
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 20 -
Un constat d'échec
Toutes ces méthodes, dans lesquelles de nombreux espoirs avaient été fondés,
ont apporté beaucoup de déception. Comme nous l'avons déjà souligné, elles
étaient toutes liées à l'informatique ou à l'automatique. Si l'informatique apporte
de la rigueur, elle apporte également beaucoup de rigidité. Or, aujourd'hui, l'ère
est à la flexibilité, dans la rigueur.
On pensait que ces systèmes allaient résoudre les problèmes de gestion : on
s'aperçoit aujourd'hui que le nombre de données à traiter est trop important.
Prenons deux exemples parmi d'autres.
Le premier concerne la recherche opérationnelle. Ces méthodes partent du
principe qu'une situation peut être modélisée par un ensemble d'équations dont
on pourra rechercher la solution optimale. C'est aujourd'hui un échec, dû à
l'infinité d'équations nécessaires pour modéliser correctement une situation
d'entreprise. Nous avons, au début des années 80, travaillé sur un projet d'opti-
misation de la planification de la production d'une cokerie de Charbonnages de
France. Ce projet a mobilisé une équipe de deux ingénieurs et deux techniciens
pendant un an, seulement pour poser le système de contraintes, et où de nom-
breuses impasses et approximations avaient été faites. Le système d'équations
ainsi obtenu (4 000 équations et 7 000 variables) était traité par un gros ordi-
nateur en 52 h. Aujourd'hui, bien que la capacité de traitement des calculateurs
ait fortement évolué, c'est une approche qui paraît impensable.
L'autre exemple concerne la planification. Celle-ci consiste à déterminer ce que
l'on va faire, en intégrant les besoins des clients, ce que cela comporte, ce dont
on dispose, l'occupation réelle des machines, les temps opératoires, les temps
de transit, les temps de préparation, les files d'attente devant chaque poste, le
taux de rebuts, la disponibilité réelle des moyens : autant de facteurs difficiles à
apprécier, à intégrer et surtout à en prévoir l'évolution et la réalité. Aujourd'hui
on renonce. Certains gardent un faible espoir dans les systèmes experts, qui
pourraient reproduire le raisonnement humain.
Des méthodes venues d'Extrême Orient
Pendant les deux ou trois dernières décennies, pendant lesquelles les nouvelles
conditions ont remplacé peu à peu l'ordre établi, des entreprises sont apparues
plus performantes que d'autres, notamment des pans entiers de l'industrie japo-
naise. En fait, l'occident a peu à peu découvert les performances des industriels
japonais, après les avoir amusés (japonais avec son appareil photo), puis jugés
peu dangereux (qui ne se souvient pas de la déplorable qualité des produits
japonais des années 60). Il a fallu attendre la fin des années 70 pour que les
occidentaux se penchent sur les méthodes employées par les japonais.
INTRODUCTION
- 21 -
Pourquoi ont-ils longtemps tenu une position de précurseurs?
Pendant que l'Occident poursuivait sa production de masse, le Japon, vaincu,
devait rebâtir son industrie, mais surtout ne disposait d'aucune ressource natu-
relle. Cela a amplifié la tendance naturelle du japonais à vivre à l'économie. Ils
ont ainsi imaginé une toute autre approche de la production : produire beau-
coup, mais en économisant les moyens, en évitant tout gaspillage.
Les résultats obtenus ont alors attiré l'attention de nombreux observateurs, et de
nombreuses études ont été menées. Tout d'abord des études succinctes, menées
par des missions qui revenaient après quelques jours et quelques visites d'entre-
prises avec chacune d'elle un élément du puzzle : cela a tout d'abord été le kan-
ban, puis les cercles de qualité, puis les boîtes à idées, le SMED, le Juste-à-
Temps, la qualité totale, la maintenance totale, les poka-yoke, le Kaizen, le
management Hoshin des flux et autres méthodes 5S etc.
A chaque fois, on pensait que la méthode rapportée suite à ces missions repré-
sentait LA solution aux problèmes. Les promoteurs, qui nous les rapportaient,
les présentaient comme universelles. Elles faisaient immédiatement l'objet de
livres, d'articles dans les revues spécialisées, de conférences, parfois consacrées
à ces seules méthodes et success stories, de cycles de formation bâtis par des
organismes spécialisés, parfois créés dans le seul but de promouvoir cette mé-
thode. Les cabinets de consultants n'étaient pas en reste, tout de suite à la mode,
reconnus comme spécialistes dans la méthode considérée.
Le phénomène s'est amplifié ces dernières années, avec de nouvelles méthodes
venues des États-Unis : les AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de
leurs Effets et de leur Criticité), l'OPT (Optimized Production Technology ou
Gestion par les Contraintes), le QFD (Quality Function Deployment ou Dé-
ploiement de la Fonction Qualité), le Concurrent Engineering (Ingénierie Si-
multanée), le Reengineering et nous en oublions certainement.
Le phénomène de mode est amplifié par le fait qu'elles nous proviennent des
USA et du Japon, deux nations dont la culture a toujours fasciné nos esprits
européens.
Nous comprenons que de nombreux responsables d'entreprise, n'ayant pas le
temps, comme nous, de se documenter sur chacune de ces méthodes, se pensent
dépassés et n'y retrouvent plus leur latin.
En fait, la mise en œuvre d'un élément du puzzle, malgré les success stories
dont on pouvait entendre parler ça et là, donnait généralement des résultats
médiocres.
On s'apercevait rapidement que les méthodes utilisées étaient connues en occi-
dent et simplement copiées. Comme Shigeo Shingo le dit lui-même : “ les occi-
dentaux connaissent les méthodes, nous, nous les appliquons ”.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 22 -
Ce n'est que récemment que des études plus globales ont été menées et que l'on
a enfin compris les raisons de la supériorité du modèle japonais, modèle d'effi-
cacité de système industriel. La recette tient en fait dans la priorité que donnent
les industriels japonais à l'organisation par rapport à la technologie, et surtout
dans l'approche globale de gestion des facteurs de production.
Déjà en 1983, Shigeo Shingo, dans la préface à l'édition française de son livre
Maîtrise de la production et méthode kanban écrivait : “ Le système de pro-
duction Toyota est trop souvent mal compris à l'étranger et la formule “ Pro-
duction Toyota = système Kanban ” est incorrectement em-
ployée....L'ingéniosité du “ système Toyota ” réside dans son “ système de
production ”, et si ce point n'est pas correctement saisi, le système Toyota ne
peut pas être vraiment opérationnel ”. Et, plus loin, il disait encore : “ Le cer-
cle de qualité à la japonaise attire beaucoup d'intérêt à l'étranger. A mon avis,
la signification de ce cercle repose sur les activités collectives; le sens de la
participation et de la solidarité sont ainsi renforcés. C'est dans cette direction
qu'il faut voir l'utilité de ces cercles ”.
En fait, tout ce que nous prenions pour des méthodes de gestion n'étaient que
des outils isolés, sortis de leur contexte global.
Pour ne pas être en reste, certains occidentaux ont essayé de redéfinir cette
approche globale sous d'autres noms : nous pouvons citer le World Class Ma-
nufacturing (Production de Classe Mondiale), l'Excellence Industrielle, l'ABM
(Activity Based Management ou Management basé sur les Activités), ou la
Lean Production (Production Allégée).
Le dénominateur commun
Toutes ces méthodes présentent de nombreux points communs, outre le fait
qu'elles recherchent le même objectif : l'amélioration constante. Parmi ces
points communs, nous pouvons citer :
l'approche par les processus, les activités, les flux : c'est la vision dynami-
que et globale de la production, et pas seulement celle que l'on peut décrire
par des organigrammes de structure, des listes de moyens ou de produits, ou
des schémas d'implantation,
l'utilisation de méthodes et d'outils anciens, qui ont fait peau neuve, que
l'on présente avec un habillage moderne,
l'implication du personnel : il est fini le temps de la division du travail,
avec celui qui réfléchit d'un côté et celui qui exécute de l'autre. Le niveau de
qualification et intellectuel des opérateurs a changé : ils sont devenus intelli-
gents. Il faut exploiter cette intelligence, d'où l'émergence des groupes de tra-
vail. Les aspirations des collaborateurs ont également évolué. Ils souhaitent
INTRODUCTION
- 23 -
plus de considération, être impliqués dans la vie de l'entreprise, dans les pri-
ses de décision,
les structures qui s'allègent considérablement,
l'organisation, privilégiée à une approche purement technique.
On commence à se rendre compte, aujourd'hui, que les succès ne viennent pas
de l'application d'une méthode, mais de la conjonction de plusieurs d'entre
elles.
A qui s'adressent-elles?
Face aux nouvelles exigences des clients, la production de masse ne représente
plus la réponse appropriée. Le phénomène a d'abord touché les industries de
production de produits de grande consommation, qui ont été les premières à
voir leur environnement changer : l'automobile, l'électroménager, l'électroni-
que, etc..
Relativement épargnées au cours des années 80, les entreprises fabricant des
produits en petites séries, généralement de haute technologie et s'adressant à
des marchés limités, comme l'industrie aéronautique, de la défense, de la cons-
truction de matériel ferroviaire pour n'en citer que quelques unes, sont aujour-
d'hui elles aussi touchées de plein fouet par le phénomène. Leurs clients de-
viennent tout aussi exigeants, la petite taille du marché accroît la compétition.
Nous pouvons dire aujourd'hui que toutes les entreprises industrielles font face
aux mêmes problèmes. Les approches développées initialement pour les entre-
prises de production de masse doivent être adoptées par les autres. Leur appli-
cation présente toutefois des spécificités et nécessite une adaptation des solu-
tions à employer. Ce sont ces spécificités et ces solutions que nous allons traiter
dans les chapitres suivants.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 24 -
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 25 -
2 La production en petites séries
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 26 -
Le monde de la production est un domaine très vaste. Très vaste en terme de produits fabriqués, en terme de procédés, en terme de volumes
et de tailles d'entreprises, en terme d'organisation et de méthodes de gestion. Il est nécessaire, afin de restreindre notre domaine d'étude à la
production en petites séries, de définir les caractéristiques et spécificités qui la différencient des autres types de production.
1. DOMAINE
1.1 Typologies de fabrication
Des études menées par Wickham Skinner, Bob Hayes et Steve Wheelwright de
la Harvard Business School ont mis en évidence cinq grands types de produc-
tion: par projet, la fabrication unitaire, la fabrication par lots, en ligne et en
process continu.
Projet
Ce type de production concerne la fabrication d'un produit unique, souvent
complexe et de grandes dimensions, requérant la coordination de nom-
breuses ressources en grande échelle. Le produit présente la particularité
d'être difficile, voire impossible à déplacer une fois terminé. Pour cette rai-
son, les ressources, matières, hommes, moyens de productions, sont norma-
lement amenées au point où le produit doit être réalisé. Toutes les activités,
y compris les activités annexes, telles que planification, approvisionne-
ments, gestion des ressources humaines, suivi des coûts, assurance qualité,
etc.. sont pilotées comme un système global, pour la durée du projet. Les
ressources sont allouées au projet et réallouées lorsque leur tâche est termi-
née, ou à la fin du projet.
La sélection de ce type de production est basée sur deux critères princi-
paux: il s'agit d'un produit fait en un exemplaire unique, selon des besoins
spécifiés par le client, et il est généralement très difficile à déplacer une
fois terminé. Un certain nombre de parties ou sous-ensembles pourront être
réalisés hors site et leur réalisation sera soit incluse dans le projet global,
soit faite selon un process de type différent que celui de projet. Nous allons
naturellement retrouver dans cette catégorie toutes les productions liées au
bâtiment, au génie civil, ou encore la construction navale, l'installation de
gros moyens industriels.
Fabrication unitaire
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 27 -
Le produit concerné est unique et demande à ce que le fabricant, atelier spécia-
lisé, interprète les spécifications et la conception du client, tout en appliquant
dans le process un niveau élevé de qualification. Une grande part de cette inter-
prétation sera normalement entre les mains d'ouvriers hautement qualifiés, dont
l'expérience de ce type de travail sera un aspect essentiel du process. La con-
ception étant effectuée, un employé qualifié, ou un petit nombre d'entre eux si
la charge de travail le nécessite, sera affecté à la tâche et choisira personnelle-
ment la meilleure façon de la mener à bien. Cela peut aussi inclure les respon-
sabilités de la planification, les relations avec les autres fonctions, et une cer-
taine implication dans les relations avec l'extérieur, comme la sous-traitance de
phases, si nécessaire.
Cela suppose également que le produit ne sera pas redemandé, ou alors, selon
une demande très exceptionnelle. Pour cette raison, les investissements en
équipements spéciaux seront évités. L'exemple classique souvent cité est la
réalisation d'outillages spéciaux, ou de gabarits de montage.
Fabrication intermittente (par lots)
Ce choix est généralement dicté par la fabrication de produits similaires, sur
une base répétitive, en volume plus importants que ceux associés aux ateliers
spécialisés. Le choix est dicté plus par la nature répétitive du produit que par la
taille de l'ordre de fabrication. Le travail est découpé en opérations élémen-
taires, réalisées par des postes différents, afin de profiter au maximum d'un
effet répétitif au niveau des opérations. Chaque opération est réalisée sur toute
la quantité avant d'être transmise au poste suivant. Afin de bénéficier au maxi-
mum des effets bénéfiques des séries, la production est réalisée par lots, par
campagnes de produits identiques. Ce type de production est typique de la
majorité des industries, notamment mécaniques, menuiseries, alimentaires,
équipement de la maison, etc..
Ligne de fabrication
Étant face à de plus grands volumes, l'investissement est réalisé pour créer un
process dédié à un produit unique, ou une famille de produits. La variété est
relativement faible. Plus la variété est grande, plus l'investissement sera impor-
tant.
Process continu
En process continu, un produit de base passe à travers différentes opéra-
tions, afin de réaliser un ou plusieurs produits. Les deux facteurs de choix
sont : fabrication en très grand volumes, justifiant des investissements im-
portants, et les produits qui, de par leur nature, sont facilement déplacés
d'une opération à l'autre, et ce automatiquement, à travers des lignes de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 28 -
produits à vocation spécifique. Ce type concerne toujours la fabrication de
produit de base, en vrac, soit pour vente immédiate, soit pour traitement ul-
térieur, soit pour conditionnement.
Parmi les entreprises qui fonctionnent en type continu, nous pouvons citer:
les raffineries (pétrole, sucre), les minoteries, la sidérurgie, les papeteries,
cartonneries, les briqueteries, filatures, etc..
La figure 2.1 schématise la relation étroite qui existe entre les volumes fa-
briqués et la typologie de production, avec des exemples types d'industries
concernées.
Outre les volumes fabriqués, les différentes typologies de production sont éga-
lement caractérisées par la complexité du produit et par un facteur temps. La
dimension temporelle caractérise tout aussi bien le délai de production d'un
produit, que le délai moyen séparant deux productions successives du même
produit. Ainsi, il existe une étroite corrélation entre la complexité, mesurée par
le nombre de niveaux de nomenclature que comporte un produit, le facteur
temps, et la typologie de production, comme le montre la figure 2.2. On y cons-
tate que la fabrication en process continu, ne comportant pas de sous-ensembles
se situe dans un horizon temporel qui se mesure en secondes, la fabrication en
ligne qui présente des cycles mesurés en minutes, la fabrication par lots, qui
couvre une étendue très large, allant de la minute à plusieurs semaines, la fabri-
cation unitaire, comportant plus de sous-ensembles différents mesurée en se-
Projet
Unitaire
Lots
Ligne
Process
Faible ElevéVOLUMES (quantités x travail)
Productions enpetite série
Génie civil
Outillage
Mécanique
Automobiles
Pétrochimie
Fig. 2.1. – Liens volumes – typologie de production
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 29 -
maines et enfin la fabrication par projets, souvent complexe et s'inscrivant for-
tement dans le temps.
1.2 La production en petites séries
Située dans le cadre de ces typologies, la production en petites séries est
d'abord une production par lots. Elle se différencie par les quantités produites.
Son domaine se situe dans la partie inférieure de la fabrication par lots, à la
limite des fabrications de type unitaire, comme le montre également la figure
2.1. Elle va donc emprunter des caractéristiques à ces deux types de process.
Nous le voyons sur la figure 2.2, le temps joue aussi un rôle essentiel dans le
domaine de la production en petites séries, ainsi que la complexité du produit,
que l’on peut mesurer par le nombre de sous-ensembles, ou par le nombre de
niveaux de nomenclature .
Les spécialistes recensent d'autre part un certain nombre de systèmes hybrides,
situés dans cet environnement et que l'on peut intégrer au domaine qui nous
concerne. Ces systèmes ont pour objet d'assimiler des fabrications de type uni-
taire à des fabrications par lots, afin de leur faire bénéficier des avantages des
fabrications en série. Parmi ces systèmes hybrides nous incluons par exemple
l'utilisation de machines à commande numérique et de centres d'usinage. En
effet, ces systèmes traitent des opérations élémentaires répétitives, même si
celles-ci sont réalisées sur des produits différents.
Process
Ligne
Lots
Unitaire
Projet
petite sériProduction enpetite série
secondes minutes jours mois
Nombre
de
sous-
ensembles
104
103
102
101
100
Fig. 2.2. – Relation Complexité – Temps - Typologies
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 30 -
Nous incluons dans le domaine de la production en petites séries les industries
de construction aéronautique, de systèmes de défense, de fabrication de machi-
nes outils, de construction de machines agricoles, engins de travaux publics, de
véhicules professionnels personnalisés.
2 CARACTERISTIQUES
La caractéristique principale est bien sûr la quantité produite. Cependant, de
nombreuses différences peuvent être mises en évidence. Nous allons étudier ces
différences, sous quatre angles : les produits et marchés, la production, les
investissements et l'organisation.
2.1 Produits et marchés
En terme de produits
Il s'agit généralement de produits complexes à réaliser, chers, faisant appel
à une technologie développée. Ces produits complexes se traduisent sou-
vent par des nomenclatures complexes, présentant de nombreux niveaux
d'ensembles et de sous-ensembles, chacun faisant lui-même appel à des
technologies évoluées et différentes : mécanique, électronique, plasturgie.
Les produits concernés ont la particularité d'être très peu standards, avec
une grande diversité. Le catalogue commercial offre une gamme de pro-
duits étendue, que l'on peut cependant regrouper à l'intérieur de quelques
familles. Cette forte diversité résulte d'un niveau de personnalisation élevé,
dû à l'adaptation de produits de base aux besoins spécifiques des clients.
Bien que chaque famille de produit ait une durée de vie élevée, l'évolution
de la définition est très rapide, ce qui entraîne une durée de vie relative-
ment courte au niveau de chacun des produits de la famille. L'évolution
d'une gamme de produits est parfois occasionnée par l'évolution technique
fréquente d'un ou plusieurs composants, notamment pour les ensembles
électroniques.
Cependant, une certaine forme de standardisation existe, au niveau des en-
sembles et sous-ensembles, qui peuvent se retrouver dans des produits finis
différents.
En terme de coûts
La constitution des coûts se caractérise par une part de main-d'œuvre très
élevée, par rapport à la part matière, comparativement à d'autres domaines
de production. De même, l'obligation de maintenir un fort potentiel de sa-
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 31 -
voir-faire entraîne des coûts élevés en frais généraux, tels que formation,
études, recherche, marketing.
Il s'agit donc généralement d'une activité génératrice de forte valeur ajou-
tée. Cette particularité explique l'importance des systèmes de collecte des
coûts, à travers des ordres de fabrication.
Elle explique également la forte tendance à maîtriser les coûts à travers les
temps passés, et le suivi permanent de la productivité, du rendement indi-
viduel, collectés au niveau de l'opération, à travers des bons de travaux.
En terme de marchés
Les commandes sont passées en très petite quantité, de une ou quelques
unités, par peu de clients, avec une faible répétitivité, et avec des espace-
ments importants dans le temps. Les marchés sont donc restreints.
Ces marchés restreints et compétitifs nécessitent de se démarquer des con-
currents sur les facteurs clés de succès, qui sont : la qualité, la capacité de
conception, le respect des délais :
qualité : les exigences en matière de qualité sont chaque jour accrues,
tant par la réglementation que par le marché. On ne tolère plus les dé-
fauts, non-conformités aux cahiers des charges, défaillances en fonc-
tionnement, etc..
capacité de conception : le marché exige une remise en cause perma-
nente des produits, et une introduction fréquente de nouveaux produits,
ou tout du moins de nouvelles versions de produits existants. Cette ca-
pacité permet souvent de se démarquer des concurrents dans l'adaptation
de la gamme existante aux besoins spécifiques du client, ce qui est une
particularité des marchés actuels et futurs.
respect des délais : le respect des délais annoncés et négociés est peut-
être plus important que l'obtention de délais courts. Cette exigence s'ex-
plique par le coût élevé des produits, inclus parfois dans un projet plus
vaste. Le client veut de moins en moins attendre et présente des exi-
gences toujours accrues, mais surtout ne peut plus accepter de décalages
sur ses programmes, qui ont des conséquences financières de plus en
plus élevées.
En fait, plus que de simples produits, la société vend essentiellement une com-
pétence, un savoir-faire, une technicité.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 32 -
2.2 Production
En terme de technologie
L'entreprise a développé une technologie centrée sur un métier spécifique,
par exemple l'usinage, le travail d'un matériau, l'électronique. Cependant
cette technologie est universelle, dans la mesure où elle n'est pas dédiée à
un produit.
La technologie développée permet de maîtriser la conception des produits,
leur intégration finale, ainsi que la réalisation des sous-ensembles et com-
posants liés à la technologie dominante de l'entreprise. Tous les autres be-
soins, composants et sous-ensembles, sont sous-traités ou achetés en stan-
dard sur catalogues.
Le travail à réaliser fait toujours l'objet d'une préparation poussée. Cette
préparation se traduit par des gammes de fabrication, souvent très détail-
lées. Chaque article possède sa propre gamme. Les gammes se décompo-
sent en phases, ou opérations, définies comme étant chacune une étape spé-
cifique du processus, étape à laquelle un opérateur réalise un travail.
L'agent des méthodes, qui établit la gamme, regroupe à l'intérieur d'une
même opération tous les travaux qui sont réalisés consécutivement, par une
même opérateur, sur un même poste de travail.
La haute technicité impose une attention particulière à la qualité. Cette at-
tention doit se traduire par la mise en place de systèmes d'assurance quali-
té. Traditionnellement, ces exigences se sont plutôt traduites par des opéra-
tions de contrôle, inclues dans les gammes. Ces opérations de contrôle dé-
tectent les non-conformités, qui génèrent soit des rebuts, soit des opérations
de retouches, qui sont trop souvent considérés comme normaux. Nous
avons même rencontré des entreprises où les opérations de retouches
étaient prévues et faisaient partie de la gamme établie par le préparateur.
La haute technologie, la réglementation et les caractéristiques des produits
impliquent fréquemment une nécessité de gestion de la configuration, c'est-
à-dire la capacité à fournir une documentation décrivant l'état réel du pro-
duit fourni, jusqu'aux numéros de série des différents ensembles ou sous-
ensembles spécifiques.
En terme d'installations
Pour supporter la technologie décrite précédemment, les installations re-
couvrent trois catégories de postes de travail : des postes de fabrication, des
postes d'assemblage et des postes de montage.
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 33 -
postes de fabrication - ils sont constitués soit par des petites machines
très universelles, tours, presses, fraiseuses, soit par des machines à
commande numériques ou centres d'usinage. Ces postes sont caractéri-
sés par leur aptitude à réaliser une opération. Ils sont capables de fa-
briquer une gamme étendue de pièces et composants, plus qu'une
pièce particulière. C'est pourquoi ils nécessitent généralement une
main d'œuvre qualifiée;
postes d'assemblage - ces postes ne demandent pas d'installations tech-
niquement développées. Ils sont constitués de tables, de gabarits,
d'équipements permettant l'assemblage de sous-ensembles;
postes de montage - il s'agit des postes où l'on intègre le produit fini.
Souvent implantés en chaîne, ils peuvent aussi être organisés en postes
fixes. Ils sont constitués de bâtis d'assemblage plus ou moins spécifi-
ques à un produit ou une famille de produits.
Comme nous l'avons dit précédemment, la part de main-d'œuvre dans le
prix de revient est importante. Ceci explique la tendance à ne pas arrêter
les machines. On privilégie ainsi la production à la maintenance, qui n'in-
tervient qu'en cas de panne, pour dépannage ou réparation.
Les caractéristiques des postes de fabrication décrites précédemment impo-
sent des contraintes en terme d'adaptation. En effet, outre les temps de pré-
paration du poste à chaque changement de fabrication, les installations uti-
lisées nécessitent la réalisation d'un certain nombre de pièces afin de stabi-
liser la production, en temps, mais surtout en qualité :
en temps : pour la réalisation d'une série, l'opérateur consacre plus de
temps aux premières pièces. Ce phénomène est régi par des règles d'ac-
coutumance. Les agents de méthodes appliquent ainsi des coefficients de
décroissance sur les temps opératoires unitaires.
en qualité : pour les mêmes raisons, les risques de non-qualité sont ac-
crus sur les premières pièces d'un lot. Certaines machines nécessitent la
réalisation de plusieurs pièces pour obtenir un réglage optimal.
Les petites quantités exécutées créent une contrainte de production importante.
Enfin, les installations sont caractérisées par des implantations fonctionnelles.
Ces méthodes d'implantations regroupent, par sections homogènes, les postes
de travail relevant du même métier, ou des machines de capacités similaires.
En terme de flux
La caractéristique principale de la fabrication en petites séries est que celle-ci
est d'abord réalisée par lots, par campagnes. Ainsi les articles, les pièces et les
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 34 -
sous-ensembles, sont lancés par petites quantités, de façon répétitive. D'autre
part, bien que répétitives, les séries se retrouvent en production de manière
intermittente, c'est-à-dire relativement espacée et irrégulière dans le temps.
Toutes les informations concernant le travail à réaliser sont rattachées à la no-
tion d'ordre de fabrication, communément appelé OF, ou dossier, qui représente
l'unité de base du système de gestion. La mise en fabrication est faite à travers
l'édition et le lancement d'un dossier de fabrication, lié à un ordre de fabrica-
tion, et qui comporte toutes les informations utiles aux opérateurs. Le chemi-
nement à travers les ateliers est planifié, d'opération en opération, soit sur des
plannings muraux tenus manuellement, soit par l'assistance de l'outil informa-
tique. En fonction de la séquence des phases dans le dossier et du planning, les
produits suivent le chemin déterminé, de poste de travail en poste de travail. Un
système d'information, là encore manuel ou informatique, permet de suivre
l'avancement des dossiers dans les ateliers.
A chaque étape du cheminement, on complète une opération sur l'ensemble du
lot, avant d'enclencher la suivante (fig. 2.3). Ainsi, sauf cas exceptionnels, les
techniques de chevauchement ne sont pas utilisées.
Le chevauchement, représenté sur la figure 2 .4., consiste à transférer les pièces
au poste suivant dès qu'elles sont terminées, sans attendre la réalisation de
toutes les pièces du lot.
Cette technique offre l'avantage de réduire de façon sensible le délai de fa-
brication. Cependant, elle apporte un niveau de complexité supplémentaire
dans la planification et le suivi, en déplaçant l'unité de gestion de l'ordre de
fabrication à la pièce. Les lots étant faibles, les en-cours se caractériseraient par
un nombre d'ordres de fabrication important. Dans cette situation, l'avancement
des fabrications ne serait plus maîtrisable.
Opération 10
Opération 20
Opération 30
Opération 40
Fig. 2.3. – Planification sans chevauchement
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 35 -
On a pu appeler la méthode de cheminement dans les ateliers celle de la vi-
site guidée. En effet, comme pour tout visiteur important de la société, ou
pour tout nouvel embauché, on lui fait faire une visite guidée de l'entre-
prise. On le fait passer dans tous les secteurs de production, tous les bu-
reaux. C'est généralement le cas avec les fabrications. Pour le visiteur, on
essaie cependant de respecter une logique dans le circuit, afin d'économiser
les pas. A l'inverse, ce souci n'est même pas pris en compte pour les pro-
ductions, où aucune logique ne semble guider le circuit emprunté. En effet,
il n'est pas rare, dans un atelier de 100 m x 100 m de voir des pièces qui
parcourent 3 000 ou 4 000 m, sans compter les allers-retours éventuels
avec la sous-traitance, pour être ébavurée, ou redressée entre deux usi-
nages, ou protégée avant mise en magasin.
Le flux est donc entrecoupé par de nombreux transports ou manutentions.
En conséquence, les coûts indirects de manutention sont élevés. L'organi-
sation de la manutention cherche à optimiser ces coûts en chargeant au
maximum les moyens de manutention et de transport. Chaque poste est ca-
ractérisé par une file d'attente importante, qui permet d'absorber les à-coups
de la manutention.
D'autre part, l'approvisionnement des postes de travail en matières et com-
posants est traditionnellement réalisé pour chaque dossier de façon indivi-
duelle. Une liste à servir est préparée avec le dossier de fabrication, trans-
mise au magasin, qui prépare tous les composants pour réaliser l'ordre.
Cette méthode est parfois poussée jusqu'à mettre tous les composants dans
des petites pochettes, étiquetées et fermées par une agrafe.
Enfin, conséquence directe de la non-optimisation des flux, les temps de cycle
sont longs, comparés aux temps opératoires. Ils représentent de vingt à cent fois
ces temps opératoires, et parfois plus.
En terme de capacité
Le process présente une forte flexibilité, en terme de changement de produit
fabriqué, aussi bien qu'en terme de capacité. La capacité peut être définie
Opération 10
Opération 20
Opération 30
Opération 40
Fig. 2.4. – Planification avec chevauchement
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 36 -
comme étant la quantité de travail réalisable pendant une période. Elle peut
s'adapter aux changements de volumes à réaliser de façon relativement aisée.
L'entreprise peut faire appel à toute une panoplie de solutions : avoir recours
aux heures supplémentaires, à l'évolution des effectifs, au travail en deux, trois
équipes, voire en continu.
L'utilisation dominante est la main d'œuvre . Celle-ci est très qualifiée. Elle est
utilisée en fabrication, mais aussi dans les activités de support à la production,
comme les méthodes, la planification, la manutention, les magasins, la mainte-
nance, le contrôle qualité, etc.. Nous avons donc affaire à une activité essentiel-
lement humaine, qui, dans notre société occidentale, est chère.
Le souci principal est d'optimiser l'occupation des hommes et des machi-
nes, ce qui se fait au détriment du flux. On cherche à équilibrer la charge
avec les capacités. La démonstration en a été faite par Eliyahu Goldratt,
dans son livre “ Le But ”, de manière très pédagogique et facilement repro-
ductible.
Pour illustrer les problèmes générés par la volonté d'équilibrer la charge,
plaçons cinq pions en parallèle sur une grille et faisons les avancer par des
jets de dés.
Après un nombre de coups joués N, l'avancement moyen de la troupe, représen-
té sur le figure 2.5., sera égal à sa capacité moyenne, c'est-à-dire (6 + 1)/ 2 x N.
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 37 -
Plaçons à présent cette troupe, non plus en parallèle, mais en série, chacun
ne pouvant dépasser celui qui le précède. Après avoir joué le même nom-
bre de coups, on s'aperçoit que l'avancement moyen est inférieur, comme
l'exemple de la figure 2.6.
Ainsi, on démontre que si l'on cherche à équilibrer la capacité, les aléas sur
chacun des postes vont se cumuler, et la production totale du système sera net-
tement inférieure à sa capacité moyenne.
Enfin, la capacité n'est pas visible. En effet, ce mode de pilotage par l'équili-
brage des charges a pour effet de générer des files d'attentes importantes à
chaque poste de travail. Ces files d'attente ne permettent pas de déterminer
visuellement la capacité des postes.
La méthode de la visite guidée a une forte tendance à cacher les problèmes, à se
focaliser sur des opérations. Les améliorations sont réalisées au niveau d'une
opération, avec pour objectif la réduction du temps opératoire. Pour répondre à
cette tendance, de nombreuses méthodes d'étude du travail ont été développées,
et qui ont fait les beaux jours de l’Étude Scientifique du Travail. Des généra-
tions de préparateurs ou d'agents de méthodes ont ainsi analysé des modes
opératoires, pour les réduire au minimum, mais sans jamais tenir compte de
l'ensemble du flux.
petite séri
Avancement moyen
Fig. 2.5. – Avancement de la troupe en parallèle
petite séri
Avancement moyen
Fig. 2.6. – Avancement de la troupe en file
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 38 -
2.3 Investissements
En terme d'installations
Nous nous trouvons souvent en face de petites unités de production. Dans
les grandes entreprises, la production est également découpées en de petites
unités.
Les moyens de production sont caractérisés par de nombreuses petites ma-
chines universelles, mais aussi des moyens représentant des investissements
plus importants, en centres d'usinage, de découpe laser, de presses, unités
de traitement thermique, de traitement de surface.
Il s'agit donc d'une activité relativement capitalistique .
La stratégie en terme de moyens de production est d'élever ces moyens, dé-
velopper un savoir-faire et une expertise dans le métier, pour prendre et
maintenir une avance technologique sur les concurrents.
En terme de stocks
Les sommes investies dans les stocks sont élevées. Elles s'expliquent par la
forte valeur ajoutée, ainsi que par les faibles consommations de nombreux
articles, qui se traduisent par des couvertures de stocks élevées en durée.
Toutes les matières, composants, articles, sous-ensembles et produits finis tran-
sitent par des magasins. Voyons comment se comportent les différents stocks.
Stock matières premières :
Il est constitué de matière brut, standard, composée généralement par peu
de références. Sauf dans quelques cas particuliers, la valeur unitaire est
faible. En revanche, la rupture entraîne des conséquences importantes.
Comme la part matière est faible dans le prix de revient, la tendance est de
se protéger par des stocks matière relativement élevés en quantité. Nous
constatons également un effet des lots à l'achat. Des quantités minimales
d'achat sont imposées par les fournisseurs pour des consommations faibles
et aléatoires, ce qui se traduit par des couvertures de stock atteignant plu-
sieurs mois, si ce n'est plusieurs années.
Stocks en cours de fabrication :
Toutes les caractéristiques de la production que nous avons vues précé-
demment génèrent des files d'attente importantes à chaque poste. Les
cycles sont longs, parfois de plusieurs mois. De nombreuses fabrications,
lancées dans l'incertitude, selon certaines hypothèses, se trouvent ensuite
arrêtées ou ralenties en cours de process, suite à des changements de pro-
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 39 -
gramme. Ainsi, les immobilisations en en-cours de fabrication représen-
tent-elles des sommes parfois considérables.
Stocks produits finis :
L'effet de lots, qui se veut limiter les temps de préparation, allié à des
commandes de faible quantité, et des cycles longs, obligeant à mettre en
fabrication selon un programme bâti sur des prévisions très incertaines, en-
traîne inexorablement des stocks de produits finis importants. Ces stocks de
produits finis sont caractérisés par une forte dispersion dans la couverture.
Ainsi, alors que certains produits couvrent plusieurs mois de consomma-
tion, ou sont même obsolètes, certaines commandes ne peuvent être hono-
rées par manque de stock sur d'autres références.
2.4 Organisation
En terme de structures
La fonction pilotage de la fabrication est généralement centralisée. Ce service
central assure la planification globale et détaillée de tous les ateliers de la so-
ciété. Cette tâche est complexe. D'autre part, les petits lots, les cycles longs et
les gammes détaillées entraînent un volume d'informations gigantesque. C'est
pourquoi la quasi-totalité des sociétés de fabrication en petite série ont recours
à l'outil informatique pour assister la gestion de production. Nous disons volon-
tairement assister, bien que de nombreuses entreprises disent utiliser l'informa-
tique pour gérer la production. C'est d'ailleurs pour ce type d'entreprises que les
systèmes GPAO ont été le plus développés et comportent les fonctionnalités les
plus riches et les plus sophistiquées.
L'organisation est très structurée, avec de nombreux niveaux hiérarchiques
et de multiples services fonctionnels. Il s'agit ici d'un paradoxe. En effet, la
spécificité des produits et la haute qualification du personnel laisseraient
penser que l'on se trouverait plutôt en face d'un style de management entre-
preneurial. De nombreuses fonctions sont totalement centralisées, comme
la gestion des commandes clients, ou la comptabilité générale, la planifica-
tion, ou les achats, de matières ou d'investissements.
Les perspectives du management sont axées sur la technologie et l'occupa-
tion des postes. Les cadres sont recrutés sur leur compétences techniques
dans le métier principal de l'entreprise et sont jugés essentiellement sur la
productivité, traduite par les taux d'occupation et les rendements, c'est-à-
dire le rapport entre les temps alloués et les temps passés. De même, les
personnels, de production et de support, sont reconnus pour leur haute qua-
lification, mais sont aussi jugés sur les rendements individuels.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 40 -
En terme de contraintes
Les exigences qualité, notamment celles des normes ISO 9000, imposent
de plus en plus une gestion attentive de la documentation, de l'apport de
preuve, de la traçabilité des lots, des essais. La haute technicité des entre-
prises de fabrication de petites séries les rend encore plus sensibles à ce
phénomène. Elles ont donc développé des systèmes de gestion de la docu-
mentation, allant du manuel qualité à l'enregistrement des lots, opérations
effectuées, essais et tests, en passant par les procédures, consignes et ins-
tructions de travail.
Dans certains cas, selon les produits, les fabricants peuvent être soumis à
une législation très stricte, aussi bien au niveau national qu'international. La
législation peut concerner la formation et la qualification du personnel, qui
est soumis à des certifications, limitées dans le temps donc renouvelables,
pour effectuer certaines opérations. Elle peut concerner la traçabilité de la
fabrication, devant remonter jusqu'aux conditions de production de la ma-
tière première.
Ces exigences contribuent également au maintien de fonctions centralisées,
permettant, croit-on, de garder la maîtrise des opérations.
3. CHASSE AUX MANQUANTS
Dans toutes les entreprises de fabrication en petite série où nous sommes inter-
venus, ou que nous avons pu visiter, la chasse aux manquants est une organisa-
tion traditionnelle, élevée au rang d'institution. Elle mérite à elle seule un cha-
pitre particulier.
Tout le monde y participe, du directeur général à l'opérateur. A titre de bou-
tade, nous pourrions formaliser la structure de ces sociétés par un organi-
gramme, figure 2.7., indiquant la fonction de chacun dans cette chasse au man-
quant.
Cette image n'est pas du tout irréaliste. Certaines entreprises ont, ou ont eu dans
un passé récent, des postes de chasseurs de pièces ou suiveurs de pièces inscrits
à l'organigramme. Ils se cachent parfois encore sous des appellations moins
voyantes, telles que animateurs produits, coordinateurs, gestionnaires d'atelier.
L'organisation toute entière est bâtie autour de la chasse aux manquants. Ainsi
des réunions régulières sont planifiées, au moins de façon hebdomadaire. Dans
les grosses entreprises, traitant plusieurs familles de produits, plusieurs réu-
nions ont lieu dans la semaine, chacune traitant une famille de produits. La
réunion est préparée par un responsable suivi des manquants, ou par le respon-
Directeur Général
Centralisation des manquants
petite séri
Ingénieur en Chef
Coordination des manquants
Ingénieur
Suivi des dossiers manquants
Contremaître
Chasseur de pièces
Opérateur
Agent d ’ordo
Suivi des manquants
Suiveur de pièces
Fig. 2.7. – Structure type "chasse aux manquants"
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 41 -
sable ordonnancement en charge de la famille. Au cours de la réunion, on passe
en revue les manquants de la semaine précédente, plus les pièces qui sont ve-
nues s'ajouter à la liste, et chacun y va de son explication, analyse la cause du
retard, indique les mesures prises et donne un nouveau délai. Cette nouvelle
liste est alors diffusée dans tous les services et sert d'outil de pilotage de la
production.
Bien entendu, entre chaque réunion, de nouveaux manquants apparaissent ou
des dates promises se retrouvent à nouveau dépassées. C'est alors le téléphone
qui entre en jeu : le client appelle le Directeur, qui appelle son chef de produc-
tion, qui ne sachant pas répondre appelle le responsable de la gestion de pro-
duction, qui transmet à l'agent chargé de la pièce, qui fait son enquête. La ré-
ponse peut alors prendre le chemin inverse. Si la réponse n'est pas satisfaisante,
le problème peut faire plusieurs allers-retours dans le circuit. Toutes ces inter-
ventions aléatoires viennent modifier la liste de priorités diffusée lors de la
dernière réunion de manquants.
Dans d'autres entreprises, parfois dans les mêmes, nous avons rencontré des
systèmes informatiques spécialement développés pour recenser les manquants.
Ces systèmes poussent la performance à la détection des manquants prévision-
nels, c'est-à-dire ce qui ne manque pas, mais ce qui va peut-être manquer. Cette
liste s'ajoute à la liste des manquants et donne plus d'importance et de travail à
la réunion où ces manquants sont traités. Nous avons même vu fonctionner un
système informatique recensant les manquants prévisionnels un mois avant leur
besoin, permettant leur suivi, au travers d'un système de communication reliant
tous les acteurs, permettant à chacun d'y indiquer les informations en sa posses-
sion et d'y porter des délais prévisionnels de réalisation.
En conclusion, nous ne pouvons que constater que cette organisation ne permet
pas d'améliorer le respect des délais. Comme le constatait lui-même un respon-
sable de production : “ depuis le temps que nous chassons les manquants de
cette façon, si c'était efficace, cela se serait vu! ”
4. MECANISMES GENERATEURS DE NON-PERFORMANCE
Toutes ces caractéristiques de la production en petites séries, ainsi que l'organi-
sation traditionnelle génèrent des performances médiocres, notamment en terme
de cycle de production et de réactivité.
Lots
Les lots, même faibles (quelques unités), couvrent généralement plusieurs
mois de production. La date de besoin d'un lot correspond au besoin du
premier élément; les autres pièces du lot sont donc mises en fabrication en
avance, souvent de plusieurs semaines. La fabrication moyenne est de ce
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 42 -
fait en avance sur les besoins de plusieurs semaines. On mobilise ainsi des
ressources pour fabriquer des produits dont le besoin n'est pas immédiat.
De plus, ces lots encombrent les en-cours, les files d'attente et ont pour ef-
fet d'augmenter les cycles de fabrication.
Dans ces conditions, si la capacité est calculée de manière théorique pour
réaliser la fabrication au besoin, le planning est souvent en retard de plu-
sieurs semaines, sauf dans les périodes de sous-charge sensible.
Surstocks
Tous les produits fabriqués en avance, pour des raisons de lotissements, de
sous-charge ou tout simplement pour des sécurités, viennent gonfler les stocks
de composants ou sous-ensembles.
Ces stocks génèrent un délai d'écoulement, qui vient lui-même gonfler le
cycle global de production, en avançant les dates de mise en fabrication
dans les ateliers amonts.
Nous avons vu que la production en petites séries se caractérise également
par des évolutions techniques fréquentes. Les surstocks ont pour effet de
ralentir l'évolution technique (écoulement des anciens composants) ou, plus
grave, génèrent des produits obsolètes devant être rebutés.
Implantations
Les implantations, par métier, sont un important facteur anti-flux. Elles obligent
à des manutentions, des regroupements pour optimiser ces manutentions, donc
un allongement des cycles : un changement de secteur nécessite en moyenne
une journée (mise en zone de départ, attente passage manutention, manutention,
dépôt en zone arrivée, prise en charge).
En tenant les personnels dans des ateliers séparés, sous des responsabilités
distinctes, elles sont un frein à la communication, à la polyvalence, et à la flexi-
bilité de la capacité.
Chaque poste étant précédé d'une file d'attente, provenant de postes ou sec-
teurs différents, il y a nécessité d'ordonner cette file d'attente par un sys-
tème de planification permanent à chaque poste, reposant sur des règles de
priorités.
Elles nécessitent un suivi de production élaboré, de manière à toujours
conserver, au point central, la trace des produits en cours de fabrication.
Organisation taylorienne
LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 43 -
L'organisation des ateliers est souvent fondée sur les principes tayloriens de
division du travail et spécialisation des opérateurs. Tout comme pour les
implantations, cela génère des ruptures de flux fréquentes, un frein à la
flexibilité. La difficulté d'équilibrer les charges se traduit dans cette organi-
sation par l'affectation, à des compagnons en sous-activité, de travaux non
liés à un besoin, alors que l'ensemble de l'atelier présente des retards chro-
niques dans les fabrications.
Cette organisation a également pour principe de reporter les activités de
contrôle sur un personnel spécialisé, en fin de processus, ce qui a aussi
pour effet d'augmenter les cycles. Cela est encore plus vrai dans une sec-
tion où l'objectif principal est de s'assurer que l'on n'expédie que des pro-
duits bons et non la productivité ou le respect des délais.
Suivi des performances
Le suivi des performances est effectué selon le rapport temps alloué/temps
passé, appelé selon les lieux rendement, productivité, performance, etc..
Cette façon de mesurer la performance agit sur le comportement des ca-
dres, agents de maîtrise et opérateurs. Chacun vise à l'occupation optimum,
modifie les choix dans les priorités de réalisation. Certains même pertur-
bent le reporting, en conservant des bons de travaux pour lesquels la per-
formance est importante et en les déclarant ultérieurement, dans des pé-
riodes où la performance aurait tendance à se dégrader.
Tous ces comportements vont à l'encontre de la performance réelle, qui est
de générer un chiffre d'affaires, en produisant, à temps, les produits dont
les clients directs ont besoin.
En un mot, on voudrait gérer un flux, assurer un écoulement optimum des
produits, mais l'organisation et la mesure de ses performances sont totale-
ment orientés vers les activités des postes de travail pris de manière indivi-
duelle, sans optimisation globale.
En conclusion à ce deuxième chapitre, nous dirons que la production en petites
séries représente un domaine de la production industrielle relativement bien
identifié. Elle présente également des caractéristiques qui la rendent sensible
aux facteurs générateurs de non-performance. L'objet de cet ouvrage sera, plus
particulièrement au cours des chapitres 5, 6 et 7, d'étudier les actions à mener
pour limiter l'impact des facteurs de non-performance et pour tirer avantage des
caractéristiques de la production en petites séries.
.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 44 -
3 Le Juste-à-temps
LE JUSTE-A-TEMPS
- 45 -
Qu'est-ce-que le Juste-à-temps? En quoi cela consiste-t-il vraiment? Quelles en sont les caractéristiques? Quelles en sont les différentes approches possibles? Que recouvre une démarche Juste-à-temps?
Qu'implique le Juste-à-temps dans le comportement industriel? Voila autant de questions que l'on se pose, et auxquelles nous allons
tenter d'apporter une réponse.
1. DEFINITIONS
De nombreuses définitions ou de pseudo-synonymes du Juste-à-temps existent.
Chacun et chacune présentent le sujet sous un angle particulier et portent en soi
des avantages et des inconvénients.
1.1. Juste-à-temps.
Les méthodes de production en Juste-à-temps nous ont été révélées dans les
années 70, par l'observation des performances qu'affichaient certaines entre-
prises japonaises, notamment automobiles, avec le célèbre "Toyota Production
System". Les principes développés dans ces entreprises, connus sous le terme
Just-In-Time ont été repris par les constructeurs français, sous le nom Juste-à-
temps.
Le terme lui-même est une mauvaise traduction. Les concepteurs inventèrent le
terme Just-In-Time. Étymologiquement cela signifie "juste, à temps". On y
retrouve deux concepts : une idée de quantité - juste celle dont on a besoin,
juste le nécessaire, ni plus, ni moins - et une idée de délai - au moment où l'on
en a besoin, c'est-à-dire ni avant, ni après.
En français, le terme Juste-à-temps existait dans le langage populaire, et ne
contient tout d'abord qu'une notion de délai. Il sous-entend ensuite une idée de
"à la dernière minute", de "presque en retard". Qui n'a jamais entendu des ré-
flexions sur un non respect de délais, qui se traduisaient par "chez nous, ce n'est
pas du Juste-à-temps, c'est du juste-en-retard!"? Le vocabulaire lui-même ne
convient donc pas à notre culture et crée une barrière psychologique auprès des
dirigeants et cadres. Cela explique en partie la difficulté d'introduction de ces
concepts en France, ou tout du moins le constat que leur mise en œuvre a sou-
vent donné des résultats en deçà des espoirs qui y étaient portés.
1.2. Zéro stock.
Vers la fin des années 70, les américains, notamment à partir d’un livre écrit
par Robert Hall, et par l'intermédiaire de l'APICS, lançaient une vaste com-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 46 -
pagne "Zero inventories", qui reprenait, en les "américanisant", les principes
développés chez Toyota.
Pour ses concepteurs, "Zéro stock" sous-entend toute une démarche visant à
réduire les stocks, de façon continue. Ils partent du constat, nous le verrons
dans les chapitres suivants, que les stocks existent pour pallier les inefficacités
de l'organisation. Bien sûr l'organisation parfaite, sans aléas n'existe pas. Ce-
pendant notre culture a l'habitude de prendre les concepts au premier degré et,
là encore, nous nous heurtons à un refus catégorique des responsables. En effet,
ceux-ci imaginent que l’on préconise de supprimer tous les stocks dès le len-
demain, au mépris des règles de la plus élémentaire prudence.
Niveau de stocks et niveau de service.
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toujours associé le ni-
veau de stocks avec le taux de service. En effet, la consommation pendant une
période étant généralement assimilable à une distribution normale, le stock de
sécurité se détermine en fonction du taux de service souhaité (probabilité que le
stock restant permette le service) et de l'écart-type des consommation, selon le
tableau 3.1 .
Cela est vrai pour une référence particulière. On s'aperçoit toutefois que le
raisonnement n'est plus valable si l'on considère le stock dans son ensemble
: qui ne s'est jamais trouvé dans la situation d'avoir un niveau de stock éle-
vé, tout en stock, SAUF la pièce dont on a besoin à l'instant? Ceci est une
preuve, s'il en était encore besoin, que les optimaux locaux ne s'addition-
nent pas pour constituer l'optimum global.
Cette association du niveau de stock avec le niveau de service est donc trop
ancrée dans les esprits pour obtenir une oreille attentive des responsables.
Taux de service souhaité Stock de sécurité
85 % d
97,7% 2 d
99,9 % 3 d
: écart-type de la consommation mensuelle
d : délai de réapprovisionnement
Tableau 3.1. – Calcul du stock de sécurité
LE JUSTE-A-TEMPS
- 47 -
Stocks et résultat comptable.
Il existe un paradoxe dans notre système de comptabilité et de calcul du résultat
comptable. En effet, dans le bilan, les stocks sont comptabilisés du côté de
l'actif, donc du côté positif de la situation de l'entreprise! Il existe encore des
entreprises, qui, pour rassurer leur banquier, les invitent annuellement dans leur
entreprise et leur font visiter leurs magasins.
De nombreux responsables, en situation difficile, hésitent à vider les magasins
des produits obsolètes et conservent des stocks inutiles car, dans ce cas, toute
baisse des stocks a un effet direct sur le résultat, selon le mécanisme de la fi-
gure 3.1.
Nous avons eu l'occasion, il y a quelques années, d'accompagner une entreprise
dans sa campagne d'amélioration des performances. Le résultat s'était soldé par
une baisse importante du stock, un accroissement de la trésorerie et une chute
vertigineuse des frais financiers. Cette excellente situation, la meilleure depuis
des années selon son Directeur Général, avait cependant eu un effet pervers : le
Directeur Financier, craignant une détérioration du résultat comptable selon le
même mécanisme, avait, à tort, souhaité voir remonter les stocks, pour ne pas
inquiéter le banquier.
Nous voyons donc ici une raison supplémentaire qui explique la réticence des
responsables devant la réduction des stocks. Nous admettons nous-mêmes
qu'aucune entreprise ne pourrait exister sans aucun stock. Il existe un minimum
incompressible qui comprend les pièces en-cours de fabrication sur chacun des
postes de l'atelier.
ACTIF PASSIF
Résultat
Stock
= =
Fig. 3.1. – Stock et résultat
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 48 -
1.3. Les 5 Zéros olympiques.
Zéro stock, zéro défaut, zéro délai, zéro panne, zéro papier. La démarche et les
objections sont les mêmes, mais ici amplifiées d'un facteur cinq. La gestion de
production actuelle faisant de plus en plus appel aux moyens informatiques, il a
largement été démontré que le zéro papier était une utopie. Il suffit pour s'en
convaincre de mesurer les piles de listings qui s'entassent dans les bureaux. Il y
a quelques années, j'avais entendu un mineur, à titre de boutade pour dénigrer
les "administratifs, dire "ici, ch'est pas difficile, pour faire un' tonne de carbon,
il faut un' tonne de papier". Depuis, je me suis parfois "amusé", dans certaines
entreprises, à calculer le tonnage de papier consommé (il suffit d'additionner les
achats de blocs-note, listings, papier pour machine, photocopieuse, tirage de
plans, imprimés, etc..) et à le diviser par la production : les ratios sont parfois
surprenants.
1.4 La production en flux tendus.
Synonyme de Juste-à-temps, mais ne présentant pas les inconvénients précé-
dents, le terme a beaucoup été employé dans l'industrie automobile, puis dans
les industries de l'électronique, de l'électroménager (productions de masse), et a
connu ses heures de gloire. Il s'est cependant développé une image négative
autour de ce concept, notamment par les campagnes menées par de nombreux
médias. En effet, lors de grèves de douaniers, de routiers ou encore de certains
ateliers, ayant entraîné des arrêts de production et des mises en chômage tech-
nique, toute la presse, écrite, radiophonique et même télévisuelle, s'accorde
pour mettre en cause "la politique des flux tendus". Comme nous l'avons dit
précédemment, un niveau de stock globalement élevé n'offre JAMAIS une
couverture identique pour tous les articles et donc ne garantit absolument pas
qu'un arrêt complet des approvisionnements permette d'assurer la continuité de
la fabrication. D'autre part, des flux tendus présentent plus d'avantages, dont on
ne parle pas : nous citerons par exemple la réactivité qui permet de redémarrer
très rapidement et ne pas subir pendant de longs mois les contre-coups de l'ar-
rêt.
Enfin, le flux tendu est fortement associé à la production en grande série et ne
trouve pas d'écho favorable auprès des industriels fabriquant en petites séries.
Nous entendons fréquemment des responsables dire "oui les flux tendus, c'est
très bien, mais pour les grandes cadences. Chez nous, ce n'est pas pareil, on ne
produit que des petites séries, on ne fait jamais deux fois le même produit,
etc.."
LE JUSTE-A-TEMPS
- 49 -
1.5. La suppression des gaspillages.
L'élimination des gaspillages sous toutes ses formes est une idée qui reprend
très bien les concepts initiaux. Elle ne rencontre que peu de réticence dans
aucune industrie : tout le monde a conscience, quel que soit son domaine d'acti-
vité, de générer des gaspillages. Les gaspillages concernent tous les aspects de
l'activité de production : gaspillages de temps, gaspillages de ressources hu-
maines, gaspillages d'énergie, gaspillages de matière.
C'est donc la définition que nous retiendrons et que nous préconisons dans les
cas qui nous intéressent ici.
1.6. La production au plus juste.
L'expression est une traduction de l'expression américaine "lean production",
qui signifie littéralement "production maigre" ou encore "production allégée".
Elle est employée aux États-Unis, par analogie à la vogue des plats allégés,
pour lutter contre les surplus de gras, et sur lesquels s'abattent les Américains et
Américaines soucieux de leur ligne. La démarche a été définie suite à une étude
du MIT (Massachusetts Institute of Technology), portant sur la comparaison et
l'explication des différences de performances entre les industries automobiles
américaines, européennes et japonaises.
Elle offre l'avantage de présenter une vision globale de l'entreprise, de couvrir
l'ensemble de ses fonctions, sans se limiter à la seule production.
C'est sans aucun doute le terme qui traduit le mieux la définition que nous
avons retenue au paragraphe précédent. Cependant, l'expression Juste-à-temps
étant fortement ancrée dans le langage courant et ne voulant pas céder à la
mode de créer un néologisme, c'est celle que nous garderons dans la suite de cet
ouvrage.
2. APPROCHES
Pour appliquer concrètement l'idée générale, il est possible d'envisager une
approche sous trois angles différents : par la réduction des cycles, par la sup-
pression des tâches sans valeur ajoutée pour le produit, par l'élimination des
causes de ruptures de flux.
2.1. Par la réduction des cycles
Le temps est une dimension essentielle de la production. A ce titre, le cycle
représente l'ennemi n° 1 de toute entreprise performante. Plus l'on prend du
temps, plus on introduit de complications, et plus cela coûte.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 50 -
Sous les cycles, les en-cours.
D'un point de vue purement financier, le cycle représente la durée pendant
laquelle l'entreprise doit avancer des fonds, pour les achats, les salaires, les
charges, les frais de fonctionnement, et pendant laquelle aucune recette n'est
perçue (voir figure 3.2). Nous rencontrons encore de nombreuses entreprises,
qui présentent des cycles de plusieurs mois, entre la réception des matières et
l'expédition des produits finis, ce qui peut parfois représenter 50 % voire plus
du chiffre d'affaires annuel. Nous le voyons, ces cycles peuvent parfois se tra-
duire en sommes considérables. Toutes ces immobilisations se traduisent par
des frais financiers et de stockage, qui, de toute façon, se répercutent sur le prix
de revient ou grèvent le résultat de l'entreprise.
Les conséquences.
Elles sont lourdes et couvrent des domaines que certains soupçonnent peu (voir
figure 3.3).
Fig. 3.2. – Sous les cycles, les en-cours
ATTENTES
CYCLESImmobilisations
Risques
Satisfaction clients
Délai de réaction
Fig. 3.3. – Les conséquences de cycles allongés
LE JUSTE-A-TEMPS
- 51 -
Les risques de ne pas livrer à temps
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, plus on démarre une fabrication
tôt, moins on a de chances de la terminer dans les délais. En effet, une en-
treprise ayant un cycle de fabrication de deux mois doit enclencher sa fa-
brication deux mois avant la livraison. Dans de nombreux cas, elle doit
prévoir, le jour du lancement, les besoins pour les deux mois à venir. Et
deux mois, de nos jours, c'est long; il s'en passe des choses : des change-
ments dus au marché, aux clients, des incidents en fabrication, etc.. Alors
que les besoins pour un horizon de quelques jours sont beaucoup mieux
cernés. Nous pourrions prendre l'image du tir à l'arc: plus on s'éloigne de la
cible, moins on a de chances de l'atteindre.
Le délai de réaction
Certains disent :"j'ai effectivement un cycle de deux mois, mais il corres-
pond parfaitement au délai demandé par mes clients, je cours donc peu de
risques". A ceux-là nous répondons deux choses : tout d'abord par la notion
de délai du marché : votre cycle correspond aux délais de vos clients parce
que c'est celui que vous leur imposez. Il leur conviendra jusqu'à ce qu'un de
vos concurrents fasse mieux. En la matière, le meilleur devient immédiate-
ment la norme. D'autre part vos clients doivent se décider longtemps avant
leur besoin et, soit vous ne leur permettez pas de modifier leur commande,
soit vous subissez de plein fouet toutes les modifications apportées.
Le délai de réaction recouvre également l'introduction de nouveaux pro-
duits. Aujourd'hui les courbes de vie des produits deviennent de plus en
plus courtes, la mise sur le marché de nouveaux produits s'accélère cons-
tamment. Il faut d'une part être parmi les premiers à introduire de nouveaux
produits, avec tous les avantages que cela comporte : parts de marché, prix,
image. Il faut d'autre part amortir les coûts de développement sur des séries
beaucoup plus courtes. Les méthodes de gestion de projet, d'ingénierie
concourante, qui ne seront pas développées ici, fournissent les moyens
pour réduire ces délais au maximum.
En conséquence des cycles longs, la satisfaction globale du client décroît. Son
insatisfaction recouvre les prix, les délais longs, le non-respect des délais an-
noncés, etc.. Le client étant considéré comme la seule source de revenus de
l'entreprise, son insatisfaction peut, à terme, mettre en péril l'existence même de
l'entreprise.
Les composantes du cycle.
Sur la figure 3.4., nous classons les composantes du cycle en deux grandes
catégories : les cycles générateurs d'en-cours, d'immobilisation (cycles de fabri-
cation), et ceux générateurs de délai, de non réactivité (cycles administratifs).
CONCEPTION
INDUSTRIALISATIONPREPARATION
ACHATS
LANCEMENTS
FABRICATIONCONTROLE
Cycle administratif Cycle de fabrication
Cycle de production
Fig. 3.4. – Les composantes du cycle
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 52 -
Les cycles de fabrication sont généralement mesurés depuis la sortie matière
première des magasins, jusqu'à l'expédition des produits terminés, en incluant
les phases de contrôle, ainsi que le stockage en magasin de produits finis. Pour
notre part, nous préconisons d'y inclure le stockage de la matière première, et
donc de considérer le point de départ du cycle de fabrication à la réception de
la matière première. Tous ces cycles ont généré des dépenses.
Les cycles administratifs comprennent toutes les tâches qui ne créent pas d'en-
cours au sens comptable du terme. Elles ont cependant pour effet de générer
des dépenses indirectes, et d'engager la société sur des dépenses futures. Nous
classons dans ces cycles les cycles de conception de nouveau produit, d'indus-
trialisation, d'achats et d'approvisionnements, ainsi que les cycles de lancement
en production.
Le cycle : indicateur de performance de l'entreprise.
Nous avons eu, en notre qualité de consultant, l'occasion de visiter de nom-
breuses entreprises. Il s'agit d'une des premières questions que nous posons lors
de la découverte d'un nouveau site de production. Lorsqu'on nous annonce,
pour fabriquer un produit de consommation courante, un cycle de un, deux, ou
trois mois, nous savons imaginer ce que nous allons découvrir lors de notre
visite : une implantation très traditionnelle par catégorie de machines, des
postes de travail et des allées encombrées d'en-cours, un service planning qui
essaie tant bien que mal de piloter tout cela, en consacrant beaucoup de temps
aux modifications de planning, aux recherches dans les ateliers, des magasins
surchargés. Des discussions avec les opérateurs révèlent très rapidement des
griefs à l'encontre des cadences, ainsi qu'un maintien sous pression constant.
A l'opposé, lorsqu'on nous annonce, pour le même type de produit, un
cycle limité à quelques jours, nous savons que nous allons découvrir une
toute autre organisation : une implantation par lignes de produits, des ate-
liers clairs, avec très peu d'en-cours, impeccablement rangés au pied des
postes, un service ordonnancement allégé et des opérateurs marqués par
l'absence de stress.
Voilà pourquoi nous pensons, qu'à lui tout seul, le cycle est un excellent
indicateur des performances globales de l'entreprise.
Le ratio de fluidité :
Pour être plus précis que le cycle, il convient de ramener celui-ci au temps
opératoire réel.
Le ratio de fluidité, figure 3.5., encore appelé indice de tension des flux,
peut être défini comme : Cycle
Temps opératoires
Fig. 3.5. – Le ratio de fluidité
LE JUSTE-A-TEMPS
- 53 -
Rcycle
to
L'objectif est d'obtenir un indice le plus proche possible de 1.
De nombreux auteurs et des habitudes définissent le ratio de fluidité de façon
inverse :
Rto
cyclex100
On rencontre souvent, dans les industries des ratios de l'ordre de 5 %, ou 1 %,
voire inférieurs. Ce qui signifie que plus de 95% ou 99 % du temps passé en
fabrication par un produit se traduit par des attentes.
2.2. Par la réduction des gaspillages
La recherche des gaspillages et leur élimination constituent également une
source de progrès efficace.
Gaspillage.
Le gaspillage peut être défini comme étant toute opération sans valeur
ajoutée pour le produit. La comptabilité définit la valeur ajoutée comme
"l'addition de coût de main-d’œuvre directe et des frais généraux, liés à une
opération de fabrication". Il serait dans ce sens plus judicieux de parler de
"coût ajouté". Le dictionnaire de l'APICS (American Production and In-
ventory Control Society, devenue The Educational Society for Resource
Management) définit la valeur ajoutée comme "l'accroissement réel d'utili-
té, du point de vue du client, dans la transformation d'un produit de l'état
matière à l'état produit fini. C'est la contribution, faite par une opération ou
une usine, à l'utilité et valeur finale qu'a le produit, vu par le consomma-
teur". Dans ce sens, le gaspillage peut être assimilé à l'utilisation de tout
facteur de production, comprenant matières, composants, moyens de pro-
duction, homme ou argent, qui n'ajoute pas de valeur au produit.
Les conséquences.
Les gaspillages ont pour principales conséquences d'augmenter les coûts
(voir figure 3.6), sans augmenter la valeur, donc le prix que le consomma-
teur est prêt à payer. Des ventes peuvent cependant être réalisées, mais as-
sociées à d'autres facteurs : l'innovation technologique, la qualité, la flexi-
bilité, la disponibilité, etc.. Lorsque les concurrents sont compétitifs sur ces
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 54 -
facteurs, le prix devient le facteur clé de succès car, là encore, le meilleur
devient immédiatement la norme.
L'entreprise non performante, devant aligner ses prix sur ceux du marché,
voit alors la part relative de valeur ajoutée baisser jusqu'à compromettre sa
rentabilité.
F.B. Gilbreth, en 1912 déclarait : "Un cycle est composé de quatre parties:
des opérations, de l'inspection, des manutentions et des attentes". L'inspec-
tion, les manutentions et les attentes coûtent sans apporter de valeur au
produit.
Les 7 formes de gaspillages
Shigeo Shingo, initiateur du "Toyota Production System", recense les 7 formes
de gaspillages vus par Toyota, que nous avons reprises figure 3.7. Par rappro-
chement avec la notion de valeur ajoutée, nous considérons toutes ces formes
de gaspillage comme de la valeur ajoutée inutile, par opposition à la valeur
ajoutée utile, celle pour laquelle le client est prêt à payer.
MATIÈRE
VALEUR AJOUTÉE UTILE
VALEUR AJOUTÉE INUTILE
1 – Surproduction
ACTES INDUSTRIELS ET MATERIELS
NON PRODUCTIFS
% VALEUR AJOUTEE
RENTABILITE
Fig. 3.6. – Conséquences des opérations sans valeur ajoutée
Fig. 3.7. – Valeur ajoutée gaspillée
LE JUSTE-A-TEMPS
- 55 -
2 – Attentes
3 – Transports
4 – Processus
5 – Stocks
6 – Mouvements
7 – Non-qualité
La surproduction.
La surproduction recouvre toute production qui ne correspond pas à une
commande ferme ou à un besoin réel. Elle est souvent considérée comme le
pire des gaspillages.
On raconte au Japon l'histoire d'une usine en surproduction. Cette usine est
encombrée de pièces absolument partout dans les ateliers. La Direction dit
"ça ne va pas". Alors on décide de construire un magasin de pièces déta-
chées. Mais quelque temps après, on constate que l'on ne trouve pas tou-
jours les pièces dont on a besoin. La Direction dit "ça ne va toujours pas"
et décide alors d'embaucher des magasiniers. Mais il y a encore des erreurs.
La Direction décide alors de mettre en place un système d'inventaire avec
des fichiers, mais il y a encore des manquants. Elle se dit alors que c'est
parce que les magasiniers manquent de rigueur et l'on décide d'acheter un
ordinateur. Cela ne va pas mieux parce qu'il y a encore des ruptures de
stocks. C'est inacceptable. On décide alors de remplir davantage les maga-
sins, mais, comme la production est saturée, il faut acheter de nouvelles
machines pour pouvoir produire plus pour remplir les magasins tout en as-
surant la vente.
Les attentes.
Nous l'avons vu précédemment, toute attente est génératrice de cycle avec
les conséquences associées. Il faut ici considérer comme attente toute pé-
riode de temps où le produit n'avance pas, mais aussi toute période de
temps où la main-d’œuvre est inutilisée, ce qui est aussi source de dépense
sans valeur ajoutée réelle.
Les transports.
Les transports et manutentions génèrent un coût qui n'augmente pas la va-
leur qu'accorde le client au produit. Que lui importe que vous ayez déplacé
des pièces d'un poste à l'autre ou d'un atelier à l'autre. Parfois même ils di-
minuent cette valeur par les chocs, rayures, causés lors des opérations de
manutention.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 56 -
Les processus eux-mêmes.
Un moyen de production, même lorsqu'il fonctionne et sans pour autant gé-
nérer de non-qualité, peut être source de gaspillage : lorsqu'il réalise des
opérations qui ne sont pas absolument nécessaires, lorsqu'il est mal adapté
au travail à effectuer ou encore lorsqu'il ne fonctionne pas à sa capacité op-
timale.
Les stocks.
Ils représentent les gaspillages dont on parle le plus fréquemment lorsqu'on
parle de JAT. Bien entendu, il ne s'agit pas d'être convaincu que les stocks
sont nuisibles et de les supprimer. Nous entendons par gaspillage tout
d'abord d'avoir plus que ce qui est absolument nécessaire. Ces stocks para-
sites ont une raison d'être.
Il constituent en fait la réponse qu'apporte l'organisation pour se garantir
des dysfonctionnements et assurer la continuité de la production. Tous les
dysfonctionnements que nous recensons sur la figure 3.8. ont pour effet de
générer un arrêt de production :
- les rebuts, qui ne permettent pas l'utilisation des produits fabriqués,
- les arrêts intempestifs d'un poste de travail amont,
- les pannes ou arrêts pour maintenance, corrective ou préventive,
- la demande fluctuante qui par moment ne permet pas de fournir une
charge suffisante,
- les cycles longs, plus longs que les délais demandés par les clients,
- l'incapacité de lisser la charge dans le temps,
NECESSAIRE
Pallier les rebuts
Pallier les arrêts
Pallier les pannes
Amortir les
fluctuations de la
demande
Pallier les cycles
trop longs
Lisser la chargeLimiter les effets
des réglages Tailles de lots économiques
Limiter les manutentions
Limiter l’impact des goulets
d’étranglement
Equilibrer la production
Pallier les aléas de
production
Pallier les incertitudes
de prévision
Éviter les ruptures
P
A
R
A
S
I
T
E
S
Fig. 3.8. – Les raisons d'être du stock
LE JUSTE-A-TEMPS
- 57 -
- les changements d'outils, qui demandent à être amortis sur des séries im-
portantes
- les coûts fixes d'achats, qui engendrent les quantités économiques
d'achats,
- les manutentions, que l'on désire optimiser
- la peur des arrêts sur les postes goulots, qui ne se rattrapent pas,
- le déséquilibre de la charge sur les postes de travail, dans le flux de pro-
duction,
- tous les aléas de production,
- les ruptures d'approvisionnements,
et bien d'autres. Les incertitudes de prévisions, amplifiées par des cycles
longs jouent également un rôle important pour expliquer les surstocks, tout
comme les ruptures. En effet (voir figure 3.9), les prévisions commerciales
sont le fondement de l'activité productive et commerciale.
PREVISIONS
COMMERCIALES
STRATEGIE
DE
VENTE
VENTES
REELLES
PLAN
INDUSTRIEL
PRODUCTION
REELLE
PROGRAMMES
DE
PRODUCTION Contraintes
techniques
+ organisation
Contraintes
de marché
DIVERGENCES
CONSTAT D ’ECART
D'un côté, la prévision sert de base à l'établissement du Plan Industriel et
Commercial, qui prend en compte les niveaux de stocks, actuels et souhai-
tés, les capacités à moyen terme, dont on déduit les programmes de produc-
tion, qui prennent en compte le carnet de commandes, les règles de lotis-
sement. Ce programme, qui s'écarte sensiblement de la prévision initiale,
subit toutes les contraintes de la production. La production effective est
Fig. 3.9. – Les origines des surstocks
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 58 -
donc elle-même assez éloignée de la prévision. De l'autre côté, s'appuyant
sur les prévisions, les services commerciaux déterminent une stratégie
commerciale (moyens, publicité, promotions, campagne de démarchage,
etc..). La mise en œuvre sur le terrain génère des ventes réelles qui, en
fonction des contraintes du marché, s'écartent elles aussi des prévisions ini-
tiales. Il est bien évident que dans ces conditions le constat ne peut débou-
cher que sur des surstocks ou des ruptures.
Ces stocks de protection remplissent leur rôle, c'est-à-dire permettent la
production malgré les dysfonctionnements. Nous pouvons donc dire que
les stocks pallient et CACHENT les déficiences de l'organisation. Leur
suppression inconsidérée, sans le traitement préalable de toutes les causes,
entraînerait donc des arrêts fréquents de production et compromettrait la
productivité. Les responsables, qui bien entendu connaissent ces inefficaci-
tés, ne sont pas forcés de les résoudre. Quant bien même le voudraient-ils,
il leur serait très difficile d'en déterminer le plus important, et le traitement
d'un dysfonctionnement pris au hasard risquerait fort de n'avoir aucun effet
quant au résultat. Enfin, l'activité quotidienne et ses petits problèmes re-
mettent toujours le traitement des problèmes de fond à plus tard et rien ne
se fait, les mêmes causes entraînant toujours les mêmes effets.
La solution réside donc dans la réduction progressive, volontaire et pru-
dente des stocks. La figure 3.10a assimile le niveau d'eau au niveau de
stocks, les aspérités du fond représentant les dysfonctionnements de l'orga-
nisation (pannes, non-qualité, absentéisme, changements d'outils,...). Le ni-
veau important d'eau permet au bateau d'effectuer la traversée sans en-
combres.
PANNES
MACHINESNON
QUALITE
ABSENTEISME
CHGTS
OUTILS
Fig. 3.10a. – Le niveau d'eau masque les problèmes
LE JUSTE-A-TEMPS
- 59 -
Une baisse lente du niveau, imagée sur la figure 3.10b, permet toujours la
traversée, jusqu'à ce qu'un des dysfonctionnements émerge, et empêche
alors toute progression : la production s'en trouve perturbée, mais pour une
cause unique.
Les responsables, se trouvant devant une situation bloquant la production,
n'ont alors pas d'autre alternative que de résoudre le problème. Ce qui dif-
fère des situations traditionnelles de blocage c'est l'identification de la
cause, ce qui facilite son traitement.
Lorsque le problème principal est résolu, on peut alors reprendre la route et
continuer le processus, jusqu'à l'apparition d'une autre cause.
Lorsque les principaux dysfonctionnements de l'organisation sont traités, la
production peut s'effectuer sans encombres, tout en ayant un faible niveau
de stock (figure 3.10c).
PANNES
MACHINES
NON
QUALITE
ABSENTEISME
CHGTS OUTILS
Fig. 3.10b. – La baisse de niveau fait apparaître les problèmes
PANNES
MACHINES
NON
QUALITECHGTS
OUTILS
ABSENTEISME
Fig. 3.10c. – La traversée s'effectue avec un niveau faible
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 60 -
Les mouvements.
Les gaspillages dus aux mouvements recouvrent tout déplacement inutile
de personnel. Ces mouvements inutiles sont consommateurs d'activité, en-
gendrent des coûts et ont un effet négatif sur la productivité. Outre les dé-
placements, nous incluons dans cette catégorie tous les gestes de travail su-
perflus, inappropriés.
La non-qualité.
C'est le gaspillage par excellence : on fabrique et on met directement au rebut.
Il existe des entreprises pour lesquelles une analyse de Pareto de toutes les
fabrications par client montre que la benne à ordure est parmi les clients les
plus importants en quantité livrée; et ça ne choque personne! Au mieux on
retouche, c'est-à-dire que l'on recommence une partie du travail qui avait déjà
été faite. Ce mieux est parfois tellement entré dans les mœurs que l'opération de
retouche est institutionnalisée et comprise dans la gamme établie par le prépa-
rateur.
Tous les principes et techniques énoncés par la philosophie Juste-à-temps vi-
sent donc à l'élimination, directe ou indirecte de tous ces gaspillages.
2.3. Par l'élimination des ruptures de flux
Primauté du flux
Un des héritages de Taylor : c'est l'homme qui crée les richesses, donc son
activité est synonyme de production, donc richesse. Or, les richesses de
l'entreprise ne sont générées QUE par les produits VENDUS, donc fabri-
qués en accord avec un besoin. Les produits ne rapportent à l'entreprise que
lorsqu'ils sont expédiés. Un cadre traverse l'atelier et voit deux opérateurs
occupés à discuter à la machine à café. Bien entendu, la pause n'est pas un
délit. Non loin de là des pièces sont en attente sur une étagère, proprement
rangées, avec leur dossier de fabrication. Le même cadre repasse au même
endroit quinze minutes plus tard et les deux mêmes opérateurs sont tou-
jours à la machine à café : il est évident qu'il fera une remarque, soit direc-
tement aux opérateurs, soit à leur chef d'équipe. Bien sûr les pièces sur
l'étagère n'ont pas bougé. Il n'accepterait pas qu'une heure plus tard, les
deux opérateurs n'aient toujours pas bougé. Par contre, le lendemain, en
passant au même endroit, il ne s'apercevra même pas que les pièces sont
toujours sur leur étagère.
Ce qui est important, c'est que les pièces avancent et soient terminées rapi-
dement pour être expédiées et générer des recettes, c'est ce à quoi les ca-
dres devraient s'attacher. Bien entendu, si tout le monde passe sa journée à
LE JUSTE-A-TEMPS
- 61 -
la machine à café, les pièces ne risquent pas d'avancer, mais nous voulons
montrer qu'il est important de ne pas se tromper de cible.
Toute cette approche consiste donc à voir la production en terme de flux,
c'est-à-dire d'avancement des fabrications et non pas en terme d'activité
humaine ou de machines.
Recherchons donc quels sont les événements qui peuvent rompre ce flux.
Nous les classerons en deux familles : les événements aléatoires et les évé-
nements formalisés.
Événements aléatoires
File d'attente au poste.
Une phase d'un ordre de fabrication (OF) est terminée à un poste et arrive au
poste suivant pour continuer sa réalisation. Malheureusement il n'est pas le
premier et doit prendre son tour dans la file d'attente : le flux est rompu. Il n'y a
pas de distributeur de tickets comme à la Sécurité Sociale, il n'est donc pas sûr
de passer à son tour et d'autres, privilégiés, le devanceront.
Manquants en ligne.
Ici, c'est un ordre de montage qui arrive à un poste. Il manque des équipe-
ments; ça arrive! Heureusement, l'opérateur peut choisir dans sa file d'at-
tente un ordre pour lequel les composants sont au complet.
Pannes machines.
Pas de chance! Au moment où il allait passer sur la machine, celle-ci tombe
en panne. Bien sûr, le chef d'équipe a le souci de la productivité et il dé-
place immédiatement l'opérateur sur un autre poste, le temps de la répara-
tion. Ses indicateurs de performance n'en souffriront pas. Pendant ce
temps-là, notre OF attend.
Indisponibilité des outillages.
Au moment de sortir l'outillage du magasin, on s'aperçoit qu'il est absent :
il n'a pas encore été livré par le sous-traitant, ou il est en réparation ou en-
core il est sorti par le service contrôle, pour contrôler l'OF précédent, qui
est encore dans le circuit. Parfois, il est présent au magasin, mais on s'aper-
çoit qu'il est détérioré et on avait oublié de la signaler la fois précédente.
Ce n'est pas grave, on met l'OF de côté sur une étagère et on fait autre
chose en attendant que l'outillage soit disponible.
Informations insuffisantes.
Cette fois on peut travailler, mais il manque des informations : la gamme
n'est pas suffisamment explicite, la fiche d'instruction est incomplète ou n'a
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 62 -
pas été jointe au dossier, le plan n'est pas celui qui correspond à la dernière
version,... L'OF attendra que le chef d'équipe passe au service méthodes et
revienne avec le complément d'information.
Absentéisme du personnel.
Un opérateur absent au moment de la prise de poste est toujours une évé-
nement imprévisible. Quoique! De nombreuses absences pourraient être
anticipées, par une meilleure communication entre les personnes et les ser-
vices. Néanmoins, si l'absence dure, on prendra des mesures de remplace-
ment pour assurer le travail. Notre OF a toutefois encore attendu quelques
jours.
Rebuts et retouches.
C'est le pire qui puisse arriver. Non seulement notre OF n'avance plus, mais
il revient en arrière ou, plus grave encore, il retourne à la case départ.
Attentes de décisions.
C'est surtout vrai en cas de non-acceptation par le contrôle. L'OF est mis de
côté et attend la réunion suivante de la commission qualité. Encore heureux
si elle se réunit toutes les semaines : nous avons déjà rencontré des com-
missions qui se réunissaient une fois par mois. On peut décider d'essayer de
"sauver" les pièces, alors on établit une demande de dérogation qui suit le
circuit normal, pour analyse au Bureau d'Études. Après quelques relances,
le BE répond toujours.
Changements de programme de fabrication.
Ici notre OF suit son cours normalement, arrive au poste de travail le vendredi
soir, en accord avec le planning. Or, des modifications ont été apportées dans le
programme de fabrication (commandes décalées, prévisions modifiées, pièces
retrouvées). Et le lundi matin, notre OF n'est plus sur la liste de priorités. On le
laissera alors attendre sur son étagère jusqu'à ce que le besoin réapparaisse.
Évènements formalisés
Tout n'est heureusement pas aussi noir. Il arrive que certains OF surmontent
toutes ces péripéties et puissent passer d'un poste à l'autre sans rupture de flux.
C'est alors que l'organisation s'en mêle.
Contrôle.
L'organisation est toujours perturbée lorsqu'un opérateur reçoit d'un poste
précédent des pièces non conformes. L'organisation taylorienne nous a en-
seigné la division des responsabilités, et qu'on ne pouvait être juge et par-
LE JUSTE-A-TEMPS
- 63 -
tie. On a donc créé un service contrôle par lequel notre OF va faire un petit
détour systématique.
Procédures de suivi de fabrication.
Maintenant c'est l'ordonnancement. Comment voulez-vous piloter la fabri-
cation si on ne sait pas ce qui se passe? En cas de pilotage manuel, les OF
repassent obligatoirement par le bureau de planification, pour mise à jour
du planning et être dispatchés sur les postes suivants. En cas de pilotage in-
formatique, il faut mettre à jour le suivi de fabrication. Une phase terminée,
l'OF est remis au chef d'équipe ou au gestionnaire d'atelier, qui saisit l'état.
Après traitement, l'ordinateur affecte une priorité et pilote la mise en main
de la phase suivante. Essayez de passer un OF directement d'une phase à
l'autre, sans rupture de flux : le retour sera immédiat par la voie hiérar-
chique, qui rappellera à l'atelier que les procédures doivent impérativement
être respectées : c'est une question d'efficacité de l'organisation et, pourquoi
pas, de vie ou de mort.
Immobilisations en stock.
Un composant terminé pourrait aller directement au poste de montage qui
le consomme. Mais non, on perd des pièces, les opérateurs ne sont pas sé-
rieux : ils ne font pas les déclarations de rebuts. Le meilleur moyen que l'on
ait trouvé pour maîtriser le stock, c'est de ranger les composants dans un
local aménagé, tenu par un spécialiste, qui, tel un caissier de la Banque de
France, enregistre les entrées, les sorties, ne remet des pièces qu'en échange
d'un bon dûment signé et réalise les contrôles d'inventaires permanents.
Transports et manutentions.
Enfin, les ateliers ont été aménagés par secteurs spécialisés. Et voilà notre OF
parti pour la visite guidée. Il est très fréquent de rencontrer des pièces qui par-
courent plusieurs km à l'intérieur de l'établissement, depuis l'entrée de la ma-
tière, jusqu'à l'expédition du produit terminé. A titre d'anecdote, lors d'un projet
de réduction de cycles de fabrication, nous avons rencontré une pièce élémen-
taire qui, avant d'être remise à l'opérateur chargé de son montage sur le produit
fini, parcourait plus de 3000 km, sans même quitter le territoire national.
Cette approche consiste donc à repérer toutes les ruptures de flux et à en re-
chercher les causes pour les éliminer.
Nous avons remarqué au cours de cette présentation que ces trois approches
nous ont fait découvrir les mêmes causes de dysfonctionnements, vues sous des
angles différents. Elles permettent d'atteindre bien entendu les mêmes résultats.
Selon la culture de l'entreprise, on pourra choisir l'une ou l'autre.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 64 -
3. LES POINTS D'ACTION D'UNE DEMARCHE JAT
Comme nous avons pu le pressentir à travers les définitions et les différentes
approches, une démarche JAT est une démarche globale, sur l'ensemble des
facteurs de non performance, et qui peut donc toucher l'ensemble des domaines
de l'entreprise. Les points d'action peuvent être représentés sur la roue du JAT,
figure 3.11. La roue symbolise l'action. En effet, il s'agit avant tout d'agir. Agir
dans toutes les directions : dans tous les domaines, sur tous les processus, en-
vers chaque service et pas seulement la production, cherchant à réduire les
stocks et les coûts directs. Les actions que nous allons décrire ont été mises en
œuvre avec succès dans les domaines de fabrication de masse, comme l'indus-
trie automobile. Nous en tirerons les leçons à appliquer dans la fabrication en
petites séries au cours des chapitres suivants.
3.1. Commercial
Toute démarche doit être orientée vers le client. C'est pour assurer SES besoins
que le système de production se justifie. L'époque est révolue où la production
réalisait ce qui lui semblait bon pour le client, dans des quantités correspondant
SYSTEME
COMMERCIAL
PRODUITS
PERSONNESMOYENS
PHYSIQUES
PILOTAGE
Développer partenariats
clients fournisseurs
Assurer la
stabilité de la
demande
Fluidifier
l’écoulement
Standardiser
Introduire la fabricabilité à la
conception
Créer des groupes de produits
Adapter la structure
JUSTE
A
TEMPS
Appeler par aval
Maîtriser les en-cours
Piloter en FIFO
Accroître la flexibilité
Accroître la capabilité
Accroître la disponibilité
Implanter en ligne
de produitsAméliorer le
cadre de travail
Motiver
responsabiliser
Développer la polyvalence
Fig. 3.11. – La roue du juste-à-temps
LE JUSTE-A-TEMPS
- 65 -
aux capacités de production, et où les commerciaux répartissaient la pénurie
entre les différents clients. Il ne s'agit plus de porter la pression sur les services
commerciaux, comme le montre le dessin 3.12. L'ordre des choses se doit d'être
inversé.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 66 -
Ici le terme client s'adresse aux clients directs, ceux à qui nous livrons ce que
nous réalisons. Ils peuvent être externes à l'entreprise, mais aussi internes. Ils
peuvent être l'atelier situé en aval de notre production.
A une époque où la demande était supérieure à l'offre, où l'industrie fonction-
nait selon une économie de production, l'entreprise avait pris l'habitude de se
considérer comme un tout, dont les seules relations avec les clients consistaient
en l'échange d'un bon de commande, de produits et d'argent.
Il est intéressant de remarquer que lorsqu'une entreprise présente son organisa-
tion, elle utilise sa structure comme support de présentation. Cet organigramme
ne fait en aucun cas mention des clients. L'entreprise y est représentée comme
un système fermé, pouvant vivre en autarcie.
Développer des partenariats avec les clients
Les relations avec les clients sont parfois faibles; elles se limitent à des
échanges de courriers, de documents techniques ou de notes. La mise en œuvre
d'une démarche Juste-à-Temps encourage à commencer par connaître les be-
soins des clients, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Comment utilisent-ils
nos produits? De quelles quantités ont-ils réellement besoin? Quels sont leurs
besoins réels et ceux liés au confort ou à un manque de confiance?
Pour cela, il faut prendre l'initiative. Il faut les rencontrer, observer leur proces-
sus de production. Un climat de confiance doit s'installer, principalement en
montrant notre bonne foi et notre volonté de les servir correctement. Toutes ces
Fig. 3.12. –Juste-à-temps et système commercial
LE JUSTE-A-TEMPS
- 67 -
actions sont formalisées à travers des contrats de partenariat. Ils doivent avoir
pour principal objectif le développement et la réussite conjoints des deux par-
tenaires.
Ces partenariats doivent s'inscrire dans la durée et se traduire par des transferts
d'informations, concernant l'évolution future des produits, de la technologie et
des prévisions de programme.
Assurer la stabilité de la demande
Ces partenariats ont pour objectif d'assurer la stabilité de la demande sur le
long terme, en évitant la remise en cause perpétuelle de la fourniture. Cette
assurance de commandes sur le long terme permet à l'entreprise de ne plus se
limiter à une vision court terme de le production. Elle permet de s'engager dans
des programmes d'investissements, d'amélioration des performances, que l'on
sait pouvoir amortir. Le client en sera le premier bénéficiaire car les gains géné-
rés pourront être répercutés sur le prix de vente.
Fluidifier
Rien ne perturbe plus la production que les vagues causées par des variations
incessantes des volumes demandés. Bien entendu, on répond souvent que le
client est roi et qu'il faut satisfaire ses besoins. Il y a plusieurs années, nous
avions rencontré une société à qui un client commandait une quantité impor-
tante de 1000 pièces une fois tous les deux mois environ. Nous avons rencontré
ce client, pour discuter un étalement éventuel de ses commandes. Le dialogue
fût à peu près le suivant :
- avez-vous vraiment besoin de 1000 pièces tous les deux mois?
- en fait non, pas du tout. Ma production est relativement stable et mes be-
soins sont de 100 pièces environ par semaine.
- mais alors, pourquoi passez-vous une commande si importante, qui per-
turbe notre production et nous donne des difficulté à vous satisfaire?
- mais c'est vous! Ou plutôt votre représentant, il m'accorde 5 % de remise
pour toute commande de 100 pièces ou plus!
Nous mettons en évidence ici un comportement perturbateur de la part des
commerciaux. En effet, ceux-ci, jugés et rémunérés sur les quantités à li-
vrer, auront tendance à réaliser des "coups". Il conviendrait de réfléchir à
un système de rémunération les incitant à lisser les livraisons, évitant ainsi
les effets de vagues en production.
Revoir la logistique de livraison
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 68 -
La logistique de livraison peut représenter jusqu'à 40 % du prix payé par le
client. L'image de la livraison fréquente de petits lots est souvent associée
avec la mise en place du Juste-à-Temps. A première vue, les actions de
fluidification des livraisons auraient pour effet d'augmenter les coûts de
transport. Or, l'expérience montre que la négociation de contrats de trans-
port sur le long terme, avec des fréquences fixes, permet généralement un
maintien, voire une baisse des coûts.
De même les coûts d'entreposages intermédiaires peuvent être réduits,
voire supprimés, par la mise en œuvre d'une logistique délivrant les pro-
duits au plus près de l'utilisateur.
Ainsi de la même manière que pour les clients, des contrats de partenariat
peuvent être passés avec les transporteurs qui doivent être associés au pro-
cessus industriel en tant qu'acteurs à part entière.
3.2. Produits
La conception des produits conditionne les performances de la production. Il
est admis que la qualité d'un produit est déterminée à 90 % au niveau de la
conception. Pour les mêmes raisons, les possibilités d'action au niveau des
services de production, pour améliorer la productivité, sont très limitées.
Nous avons dit que l'entreprise, et notamment la production, étaient au service
du client et devaient répondre à ses besoins. Cependant, la rentabilité de l'en-
treprise se mesure au niveau global. Outre les capacités techniques de la pro-
duction, la stratégie de développement de produits doit donc tenir compte des
performances de la production, et éviter de lui faire faire tout et n'importe quoi,
comme nous l'illustrons sur le dessin 3.13.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 69 -
Standardiser
La standardisation des composants offre des avantages trop souvent sous-
estimés. C'est une action de fond peu visible mais qui a été entreprise par
l'ensemble des entreprises qui ont engagé une démarche Juste-à-temps.
L'objectif est de réduire le nombre de composants différents nécessaires à
la fabrication. Parmi les avantages, nous pouvons citer :
favorise l'effet de lots et améliore la productivité; en effet, au lieu de
lancer deux ou plusieurs lots de références différentes, dans des petites
quantités, nous pouvons lancer une seule référence, dans un lot équi-
valent à la somme des besoins;
diminue les stocks; l'effet précédent pourra atténuer la surproduction,
due au lancement de quantités supérieures aux besoins;
diminue les stocks de sécurité; on démontre que le stock de sécurité
d'une seule référence, regroupant plusieurs autres, diminue approxima-
tivement en raison de la racine carrée du nombre de références con-
cernées. Ainsi, si nous regroupons quatre références en une seule, le
stock de sécurité, pour assurer le même niveau de service, sera divisé
par un facteur deux;
diminue les risques de pénurie; sur plusieurs références en stock, le
risque est toujours élevé qu'une d'entre elles soit en rupture. Le fait de
Fig. 3.13. –Juste-à-temps et stratégie de conception
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 70 -
tenir un stock de sécurité global pour une seule référence diminuera ce
risque;
diminue le nombre d'articles à gérer; cela va se ressentir au niveau de
la place occupée par les bases de données, des temps de traitement, du
temps consacré à la maintenance des données, du nombre de dossiers à
lancer et à gérer, etc..
Simplifier les nomenclatures
Les bureaux d'étude présentent la fâcheuse tendance à décomposer les no-
menclatures sur de nombreux niveaux, en harmonie avec la création des
plans. Or en gestion de production chaque changement de niveau de no-
menclature fera l'objet d'une nouvelle gamme, d'une entrée en stock, même
sans passer physiquement par le magasin, et d'une sortie au niveau suivant.
Les praticiens du Juste-à-temps préconisent donc de limiter au maximum le
nombre de niveaux quitte, dans un premier temps, à reporter la complexité
sur les gammes. Ensuite, dans un deuxième temps, un travail de simplifica-
tion des gammes pourra être entrepris, par exemple en regroupant certaines
phases au niveau de la gestion. Les avantages sont loin d'être négligeables :
réduction du nombre de liens de nomenclature à gérer et à maintenir,
réduction de la taille des fichiers correspondants,
diminution des risques de données incorrectes,
réduction du temps de traitement du calcul des besoins,
réduction du nombre de gammes à gérer et à maintenir,
simplification du suivi de production,
diminution du nombre d'ordres à planifier, à lancer et à gérer,
réduction des opérations d'entrée et sortie de magasin,
réduction des cycles de production.
Lorsque le travail de simplification des gammes aura été mené, d'autres
avantages apparaîtront :
réduction des risques de données incorrectes,
simplification de la planification,
simplification du suivi de production,
réduction des temps administratifs liés au pointage des temps et au
traitement de la performance.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 71 -
Créer des groupes produits
Il s'agit de donner à la production l'opportunité de séparer les flux en fonc-
tion des caractéristiques de process. Ainsi, la technologie de groupe, assis-
tée ou non par ordinateur (TGAO), pourra présenter une aide précieuse.
Les produits sont classés en fonction de leurs caractéristiques morpho-
dimensionnelles et de leur gamme de fabrication. Les avantages sont im-
portants :
recherche de pièces similaires afin de ne pas reconcevoir des produits
déjà réalisés dans le passé,
recherche d'analogies pour faciliter la standardisation et réduire ainsi
la diversité,
industrialisation rapide par utilisation de gammes types pour créer au-
tomatiquement les gammes spécifiques,
aide précieuse à la création physique de lignes assurant la fabrication
de tous les produits présentant un process similaire.
Maîtriser les modifications
Les modifications de définition des produits sont une source de perturba-
tions importantes pour la production, principalement si elles ne sont pas
maîtrisées. Elles vont générer des retards, des rebuts, des stocks obsolètes,
de la complexité et de la lourdeur en matière de traçabilité, des difficultés
supplémentaires pour le service après-vente. La maîtrise des modifications
se situe à deux niveaux : avant la mise en exploitation, c’est-à-dire pendant
la phase d'industrialisation et pendant la durée de vie du produit.
En phase d'industrialisation :
les efforts doivent être portés sur la conception avant la phase de mise en
production. Nous rencontrons fréquemment des situations où un nombre
important de modifications intervient dès l'introduction du nouveau pro-
duit, avant même que la production ne soit stabilisée, comme l'indique la
courbe A de la figure 3.14.
Ces modifications interviennent après la découverte de problèmes lors des
premières productions ou dès la mise en exploitation. La création de grou-
pes opérationnels, dans lesquels participent des représentants des méthodes
et de la production, se révèle une solution efficace. L'objectif est d'apporter
toutes les modifications avant le lancement, et de figer la définition lors de
celui-ci, comme l'illustre la courbe B. Une vague de modifications pourra
intervenir après une période de stabilisation de la production.
En phase d'exploitation :
Temps
B
A
Mise en
production
Nombre de
modifications
Fig. 3.14. –Évolution des modifications en phase d'industrialisation
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 72 -
une organisation est mise en place pour piloter la mise en application des
modifications et synchroniser tous les différents acteurs : achats, approvi-
sionnements, magasin, méthodes, outillages, ordonnancement, fabrication.
Une attention particulière doit être apportée quant à l'évolution des réfé-
rences. En effet la gestion des indices de modification est une source de
casse-tête perpétuel pour les services de gestion de production. Nous ren-
controns souvent des pièces qui restent référencées sous le même identi-
fiant bien que non interchangeables. Les systèmes de gestion de production
considérant qu'il s'agit de la même pièce, les gèrent comme une référence
unique. On voit alors apparaître des systèmes parallèles afin de distinguer
les différents indices, notamment en couverture de stock et en-cours de fa-
brication.
Une règle simple doit absolument être respectée, en fonction de l'inter-
changeabilité du nouveau composant :
soit il est complètement interchangeable : dans ce cas, il sera identifié
sous la même référence, avec une évolution de son indice. Cependant,
l'indice ne sera pas géré; il sera tenu dans les historiques à titre infor-
matif et de traçabilité;
soit il n'est pas interchangeable : il s'agit alors d'une nouvelle réfé-
rence, qui doit être identifiée comme telle, sous un nouveau numéro.
Introduire la fabricabilité à la conception
On a souvent comparé le temps nécessaire pour fabriquer une voiture entre
les constructeurs japonais et les constructeurs occidentaux. Les perfor-
mances des constructeurs japonais ont longtemps été mises sur le compte
de la conception du travail des ouvriers japonais. Nous avons comme vous
entendu des remarques telles que : "évidemment, les japonais travaillent
huit heures par jour, sans aucune pause, ils ne font jamais grève, ils s'agi-
tent comme des fourmis, comme l'a dit un de nos premiers ministres. Si la
production n'est pas réalisée en fin de poste, ils restent bénévolement pour
remplir les quotas, etc..". Or, on s'est aperçu récemment que s'ils passaient
moins de temps à exécuter le travail, c'est tout simplement parce que le tra-
vail était plus facile à réaliser.
Les bureaux d'étude apportent une grande attention à concevoir des pro-
duits simples à réaliser. Ils ont introduit la notion de fabricabilité. Ils faut
donc, au moment de la conception, intégrer le processus complet de pro-
duction, de manière à réduire au minimum le temps de cycle, et pas seule-
ment les temps unitaires de chaque opération, comme y conduit l'analyse de
la valeur.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 73 -
Réduire les délais d'industrialisation
Aujourd'hui tout va de plus en plus vite. Les produits sur le marché se re-
nouvellent à une vitesse toujours croissante. Leur durée de vie est de plus
en plus courte. Les produits peuvent se retrouver obsolètes et périmés à
l'heure où ils arrivent sur le marché. Il devient indispensable de réduire de
façon significative les délais d'industrialisation de nouveaux produits.
Les entreprises de nombreux secteurs ont compris depuis quelques années
les avantages importants qu'elles pouvaient en retirer :
baisse sensible des coûts d'industrialisation - les coûts sont en partie
proportionnels à la durée d'un projet,
amortissement plus rapide de ces coûts - il faut attendre moins long-
temps pour enregistrer les premières recettes,
amortissement sur une période plus courte des frais d'industrialisation -
le point mort est atteint plus rapidement,
possibilité d'introduire plus fréquemment de nouveaux produits qui
découle des points précédents, ce qui permet de stimuler la demande,
développement d'une image d'entreprise innovante, toujours à la pointe
du progrès,
prise de parts de marché pendant la période où l'entreprise est seule sur
le marché. Pendant cette période, sa capacité de production ne suffit
parfois pas à satisfaire le marché,
possibilité de dégager des marges confortables, pendant la même pé-
riode, mais aussi lorsque les concurrents ont envahi le marché, car
l'image de pionnier du produit persiste quelques temps.
Les techniques d'ingénierie simultanée, ou ingénierie concourante ont été
développées pour répondre à ce besoin et appliquées de façon intensive
dans les sociétés de construction automobile.
Il ne faut plus attendre d'avoir réalisé tous les plans pour en transmettre le
lot complet aux méthodes, qui vont alors réaliser les gammes et lancer
l'exécution des outillages, avant de transmettre à leur tour l'ensemble aux
services de production. Ces tâches sont désormais exécutées en parallèle,
en utilisant, comme nous l'avons vu précédemment, une organisation en
groupes opérationnels.
Une autre approche consiste à appliquer les concepts de flux tirés aux flux
d'informations techniques traitées par l'industrialisation. Ainsi, la produc-
tion, en fonction de ses besoins, tire les informations dont elle a besoin des
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 74 -
méthodes qui, à leur tour, tirent du bureau d’études celles qui leur sont né-
cessaires pour remplir leur mission.
3.3. Personnel
C'est d'abord sur les hommes que repose le succès ou l'échec de toute démarche
d'amélioration. Un chef d'entreprise chez qui nous intervenions il y a quelques
années avait coutume de dire "Une organisation ne vaut que par les hommes
qui la composent!". L'organisation doit être pensée et conçue de manière à leur
permettre de s'exprimer totalement :
dans la mise en œuvre de la démarche, en en faisant des acteurs fortement
impliqués,
dans toutes les actions d'amélioration, en les faisant participer activement,
dans la réalisation quotidienne d'un travail performant et de qualité.
Impliquer les hommes et les femmes de l'entreprise, ce n'est pas seulement
répartir dans l'usine un certain nombre de belles urnes, pompeusement bapti-
sées "boîtes à idées", comme certains ont pu le faire de retour d'une visite éclair
dans une entreprise japonaise, ou mettre en place des cercles de qualité, dont on
mesure la performance par le nombre de cercles en fonctionnement, sans
n'avoir par ailleurs rien changé au style de management, comme l'illustre le
dessin 3.15.
C'est une politique globale où on situe l'homme au centre de la production. Les
boîtes à idées et autres cercles de progrès ne sont que des outils utilisés dans le
cadre de cette politique.
Fig. 3.15. –Juste-à-temps et personnel
LE JUSTE-A-TEMPS
- 75 -
Améliorer le cadre de travail
C'est sûrement l'aspect le plus important d'une démarche de progrès, pour
plusieurs raisons.
Les conditions de travail, qui ont fait l'objet de grandes campagnes il y a
quelques années, améliorent le bien-être des opérateurs, mais ceux-ci, tra-
vaillant dans de meilleures conditions, améliorent la productivité. De plus,
de bonnes conditions de travail limitent les ressentiments et les conflits.
C'est un facteur essentiel pour l'amélioration de la qualité : les poussières,
en s'infiltrant dans les produits, peuvent provoquer des défauts ou anoma-
lies de fonctionnement. Le bruit peut couvrir des dysfonctionnements d'une
machine. La saleté des machines dégoulinantes d'huile et de graisse peu-
vent cacher une fuite réelle, qui engendrera une panne à terme. Le manque
de luminosité diminue les capacités de contrôle. Enfin le manque de con-
fort et de bien-être limite l'attention et la motivation , ce qui est de toute
évidence préjudiciable à la réalisation d'un travail de qualité.
Tout nouveau programme d'amélioration lancé par la direction suscite tou-
jours le scepticisme des employés. Les commentaires vont bon train,
comme : "ne vous inquiétez pas : il y a quelques années c'étaient les éco-
nomies d'énergie, puis ce fut la qualité, puis la participation, puis la mise
en œuvre de la nouvelle GPAO et on n'a pas vu de grand changement. At-
tendons tranquillement, l'année prochaine on n'en parlera plus, ils auront
trouvé autre chose".
Le fait de commencer une démarche Juste-à-temps par des actions d'amé-
lioration du cadre de travail marque une volonté réelle de changement de la
part de l'entreprise. Il s'agit d'une action qui s'inscrit dans la durée, qui de-
mandera du temps, des études, des investissements. Cependant, il est indis-
pensable de faire quelque chose rapidement, afin de changer les choses, ce
qui peut prendre aussi valeur de symbole. Cela peut consister à inaugurer
une campagne de rangement et de débarras (voir la démarche 5S au cha-
pitre 5.8), à repeindre les ateliers dans des couleurs agréables, refaire les
marquages au sol, améliorer l'éclairement en remplaçant les ampoules dé-
fectueuses ou trop faibles.
Motiver - responsabiliser
Le salaire est perçu en échange d'un travail fourni. De nombreux respon-
sables d'entreprises pensent encore que le salaire est la seule motivation de
l'homme au travail. Or, dans les années 50, Abraham Maslow, psychoso-
ciologue du travail, avait formalisé une hiérarchie des besoins individuels,
en trois niveaux : les besoins d'existence, fondamentaux, à savoir nourri-
ture, santé, logement, liés à la rémunération, les besoins de relations et les
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 76 -
besoins d'autonomie. Ces trois niveaux sont hiérarchisés, c'est-à-dire que
l'individu n'aspire à satisfaire un niveau que lorsque le niveau inférieur est
atteint. Maslow pense également que ce n'est que la satisfaction d'un niveau
qui permet au suivant d'apparaître. C'est à ce dernier niveau de besoins qu'il
faut répondre et non continuer à vouloir satisfaire plus largement le niveau
précédent. L'erreur fréquemment commise est de compenser certaines con-
ditions de travail difficiles par des primes (d'insalubrité ou de risque).
Pour Frederick Herzberg, le niveau de rémunération n'est pas un facteur de
motivation, mais seulement un facteur de démotivation s'il est insuffisant.
Par contre, les facteurs de motivation des personnels se retrouvent dans
l'intérêt au travail, le niveau de responsabilisation, la considération et les
relations dans l'entreprise. Selon lui, elle passe par l'enrichissement des
tâches.
Le développement de la motivation aura pour objet de créer de nouvelles
relations entre l'individu et l'entreprise. Elle ne pourra s'acquérir que dans
un climat de confiance. Il ne suffit pas d'un discours ou de quelques slo-
gans où l'homme est mis en avant. Les dirigeants doivent mettre leurs actes
en accord avec leurs paroles. Ces nouvelles relations doivent rechercher la
satisfaction de l'individu, au sein de l'organisation.
Développer la polyvalence
Nous avons vu précédemment que les ruptures de flux étaient une cause
fondamentale de non-performance et d'allongement des cycles. Un opéra-
teur polyvalent, sachant exécuter deux opérations consécutives ou plus,
n'est-il pas la réponse la plus sûre et la plus efficace pour lutter contre la
rupture de flux?
La polyvalence permet généralement d'éviter de faire réaliser des produits
dont on n'a pas besoin, pour la SEULE et UNIQUE raison que l'opérateur
au poste ne sait rien faire d'autre et qu'il faut l'occuper.
Grâce à elle, les problèmes d'équilibrage de charge et de capacité sont fa-
cilités et le gestionnaire peut affecter les ressources sur les travaux corres-
pondant à un réel besoin.
Adapter les structures
L'efficacité de l'organisation repose fortement sur la communication, hori-
zontale et verticale. Des structures lourdes créent des distorsions dans la
circulation de l'information ascendante et descendante.
En vertical
LE JUSTE-A-TEMPS
- 77 -
La multiplication des chefs, sous-chefs et autres adjoints, est un héritage du
fonctionnement militaire de nos entreprises. En effet pendant très long-
temps les plus grandes écoles formant les dirigeants de l'industrie étaient
avant tout des écoles militaires créées par Napoléon Bonaparte. Ces diri-
geants ont appliqué à l'industrie les principes de fonctionnement militaire.
Nous pourrions évoquer également tout le vocabulaire militaire et guerrier
employé dans le monde industriel.
Une étude intéressante consiste, dans une entreprise quelconque, à recenser
le nombre de subordonnés par membre de la hiérarchie. On établit ensuite
pour chaque niveau hiérarchique la moyenne des valeurs observées, que
l'on reporte sur un graphique, qui aura quasiment toujours l'allure de la
courbe de la figure 3.16. Nous sommes surpris de constater une disparité
importante.
Le Directeur Général et le chef d'équipe ont généralement de dix à vingt
subordonnés chacun. Par contre, dans les niveaux intermédiaires, il existe
des responsables qui n'ont que deux, trois, voire un seul subordonné, ap-
pelé adjoint, qui dirige lui-même deux ou trois personnes. Comment ce
responsable peut-il occuper sa journée, en se limitant à la sphère de ses su-
bordonnés directs? Il passera en fait son temps à traiter directement les af-
faires courantes avec les subordonnés inférieurs, court-circuitant ainsi les
responsables en charge. La leçon à en tirer est soit qu'il est inutile et per-
turbateur dans l'organisation, soit que les intermédiaires le sont!
Nombre de
subordonnés
Directeur
Directeur GénéralNiveaux
hiérarchiques
Chef de service
Chef de groupe
Chef d ’équipe
Fig. 3.16. –Sphère d'influence par niveau hiérarchique
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 78 -
L'approche Juste-à-temps préconise donc de réduire le nombre de niveaux
hiérarchiques, créer des lignes plus directes entre le directeur général et
l'opérateur, en donnant à chaque responsable une sphère de responsabilité
réellement opérationnelle. Ainsi, si l'on considère les hypothèses suivan-
tes :
- le directeur général dirige directement 8 à 10 directeurs,
- chaque directeur, 8 à 10 chefs d'ateliers ou chefs de services,
- chaque chef d'atelier ou chef de service commande à 15 opérateurs,
une entreprise de 500 à 1000 personnes peut être structurée en trois ni-
veaux hiérarchiques seulement, ce qui nous éloigne considérablement des
six à huit niveaux que l'on rencontre généralement dans ces entreprises.
En horizontal
Que de temps peut être perdu dans les communications horizontales! En ef-
fet, dans de nombreuses entreprises, il n'est pas toléré qu'un agent adresse
directement une question à son homologue d'un autre service et en reçoive
directement la réponse. Les différents supérieurs veulent être informés, de
la question comme de la réponse, même si elles les concernent peu. Ainsi,
tout doit passer par la sacro-sainte "voie hiérarchique". Un document met
en moyenne une journée pour avancer à chaque étape, en comprenant les
délais de traitement, en considérant que l'intéressé n'est pas en conférence
ou en déplacement, mais aussi les temps d'attente dans la corbeille courrier,
distribution, etc. Dans ces conditions, une simple question-réponse peut
prendre plusieurs jours.
Le Juste-à-temps incite donc à faciliter toutes les communications hori-
zontales, à créer des passerelles entre services ou entre interlocuteurs.
3.4. Moyens de production
C'est le domaine auquel on pense en premier dans une démarche d'amélioration
des performances. Les installations, machines, leur productivité, leur implanta-
tion, l'organisation des manutentions, les conditionnements sont autant d'aspects
à étudier.
La production a, de tout temps, été dirigée par des techniciens qui ont toujours
pensé que l'amélioration passait par des solutions techniques sophistiquées.
Cette tendance à résoudre les problèmes par la technique trouve son origine
dans la formation des ingénieurs, orientée vers les sciences, dans le plaisir de
trouver et mettre en œuvre une solution technique élégante et sophistiquée,
dans l'image qu'un ingénieur veut donner de lui à ses supérieurs et subordonnés
pour sa carrière ou pour enrichir un CV.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 79 -
Trois règles essentielles devraient être respectées en matière d'étude d'amélio-
ration des processus et moyens de production :
Simplifier,
Simplifier,
Simplifier.
Implanter en lignes de produits
La mise en lignes de produits est souvent directement associée avec une
démarche Juste-à-temps. Elle consiste à regrouper dans un même lieu géo-
graphique toutes les opérations réalisées sur un même produit, ou une
même famille de produits, ou des produits subissant une gamme similaire.
Contrairement à l'organisation traditionnelle, où les postes de travail sont
regroupés par métier et par capacité, l'implantation en ligne de produits
présente de nombreux avantages :
tout d'abord elle favorise la communication - les postes de travail
amont ou aval sont immédiatement et naturellement informés des dif-
ficultés rencontrées par un opérateur. Ils peuvent alors adapter leur
comportement en fonction de ces difficultés,
elle permet de mettre en œuvre une gestion visuelle de l'atelier - tout
retard, tout blocage, tout goulet, toute sous-charge sont immédiate-
ment repérables d'un simple coup d’œil par le responsable de ligne,
elle allège le suivi de fabrication - rappelons-nous que les systèmes
complexes de suivi de fabrication ont été développés pour garder la
trace des ordres en cours de process, pour savoir répondre de l'état
d'avancement ou pour les retrouver physiquement. Ils sont in-
contournables dans une implantation traditionnelle, dans laquelle tout
dossier de fabrication peut être n'importe où dans l'entreprise, selon
son état d'avancement. Ici, les ordres en cours recherchés sont néces-
sairement dans la ligne c'est-à-dire dans un espace limité,
elle diminue les besoins de manutention - la passation des produits
d'un poste à l'autre est effectuée sans difficulté, au plus proche du be-
soin, directement par l'un ou l'autre des opérateurs,
elle limite les ruptures de flux dues aux manutentions vues précédem-
ment, qui génèrent en règle générale plusieurs ruptures de charge -
mise dans une zone d'attente, puis transfert dans une zone de départ,
puis transport interne, puis déchargement dans une zone intermédiaire
et enfin dépôt au poste de travail suivant,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 80 -
elle réduit les files d'attente - naturellement, en face d'une file d'attente
importante, le poste amont va adapter immédiatement sa cadence et,
soit ralentir, soit porter assistance au poste en retard,
elle favorise la polyvalence - la polyvalence, dans une structure où les
postes sont regroupés par métier, impose la mise en œuvre d'un pro-
gramme de formation spécifique. Elle se heurte toujours à la réticence
des opérateurs à changer d'atelier, surtout pour une courte période,
ainsi qu'à la difficulté que cela crée en matière de gestion des affecta-
tions et de suivi des ressources humaines, ce qui entraîne une perte à
terme de la formation acquise, par manque de pratique. Tout le monde
s'accorde pour dire que la meilleure formation est celle acquise par
l'exemple, sur le terrain. La ligne de produit crée ces conditions, de
manière permanente, puisqu'elle ne nécessite pas de changement d'af-
fectation,
elle facilite le FIFO et évite la nécessité, à chaque poste, de se poser la
question quant à savoir quelles sont les priorités et devoir réordonnan-
cer après chaque opération,
enfin, elle permet une gestion globale du flux et permet la réduction
des cycles de fabrication.
Accroître la disponibilité
Les machines doivent être disponibles au moment où l'on en a besoin. Une
action au niveau de la maintenance est donc nécessaire. Cette action se tra-
duira par la mise en œuvre de la maintenance préventive, par l'exécution de
la petite maintenance par les opérateurs, par l'amélioration constante des
moyens de production.
Les pannes ne constituent pas la seule source de non-disponibilité, ni d'ail-
leurs la plus importante. Une part de disponibilité doit aussi être gagnée en
permettant à la machine de tourner utilement, c'est-à-dire en lui évitant de
fonctionner à vide, en régime ralenti ou de perdre du temps lors des ré-
glages et changements de fabrication, ou encore de produire de la non-
qualité.
Accroître la capabilité
Il est facile de donner une définition simple de la capabilité : la machine
est-elle capable de produire ce que l'on attend d'elle?
Une machine peut produire intrinsèquement de la non-qualité, notamment
en produisant systématiquement un certain pourcentage de pièces en dehors
des limites de tolérance. Dans ce cas, un contrôle renforcé permettra d'en
LE JUSTE-A-TEMPS
- 81 -
atténuer les effets, mais n'agira en rien sur la cause. La mesure de la capabi-
lité sera abordée au chapitre 5.
L'objet de cette action est de mettre en œuvre un programme d'améliora-
tions, ayant pour objectif de rendre les machines capables de produire A
COUP SÛR dans les limites spécifiées.
Accroître la flexibilité
La flexibilité peut être définie comme étant la capacité d'un moyen de pro-
duction à changer rapidement de fabrication. On distingue trois formes de
la flexibilité : la capacité à changer rapidement de fabrication, en abandon-
nant un ordre en cours pour la réalisation d'un autre produit correspondant
à un besoin plus urgent, celle à industrialiser rapidement un nouveau pro-
duit et celle à adapter rapidement le volume de production en fonction des
variations de la demande.
Capacité à changer de fabrication.
Dans ce sens, le manque de flexibilité représente la cause principale des si-
tuations où l'on constate des manquants, tout en possédant des stocks plé-
thoriques, comme l'illustre le dessin 3.17.
Tout le monde s'est retrouvé confronté à ce phénomène : on a du stock et,
malgré tout, il manque toujours quelque chose. Je me souviens d'un dessin
humoristique montrant un employé à l'expédition, assis sur un tas de cais-
ses prêtes à partir et ne pouvant être expédiées à cause d'un manquant, avec
Fig. 3.17. –Juste-à-temps et moyens de production
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 82 -
ce commentaire : "et pourtant, 19/20 ce n'est pas mal!". Il faut donc rendre
les moyens de production capables de produire les quantités dont on a be-
soin et pas autre chose, pour raisons diverses et variées, comme l'amortis-
sement des temps de préparation.
L'accroissement de la flexibilité est conditionné par la diminution des tail-
les de lots, qui passe elle-même par la réduction des temps de changement
de série.
Des méthodes ont été développées pour répondre à ce besoin, notamment
le SMED, par Shigeo Shingo, que nous étudierons au chapitre 5.
Capacité à industrialiser de nouveaux produits.
Outre les efforts portés sur l'organisation, les moyens de production seront
conçus pour s'adapter rapidement à de nouvelles fabrications. On utilisera
au maximum des moyens polyvalents :
postes de fabrication : nous aurons recours à des machines à com-
mande numérique, des outils standards, des presses universelles. Des
moyens seront mis en œuvre pour développer rapidement tout nouvel
outillage,
postes d'assemblage ou de montage : les gabarits et supports de mon-
tage seront conçus pour être universels, dans la famille de produits
considérés, et adaptable à tout nouveau produit par interchangeabilité
de quelques éléments.
Capacité à adapter les volumes de fabrication.
Il n'y a pas ici de miracle : la capacité de production est directement pro-
portionnelle aux moyens mis en œuvre , matériels et humains :
matériels : on aura avantageusement recours à des petites machines,
multiples, grâce auxquelles des investissements modestes permettront
de faire évoluer la capacité de production. De même, avec des moyens
peu coûteux, une baisse d'activité pourra ne pas se traduire par une oc-
cupation forcée des machines.
D'autre part, aucune flexibilité n'existe avec des moyens saturés. Les
moyens de production seront donc dimensionnés de manière à conser-
ver une surcapacité pour faire face aux variations de charge à court
terme.
humains : la flexibilité pourra être intégrée dans les horaires de travail.
Le respect de la personne humaine incite à ne pas faire faire n'importe
quoi à n'importe qui n'importe quand, et imposer des horaires aléa-
toires, sous couvert de flexibilité.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 83 -
On peut aussi faire appel aux heures supplémentaires, ou au travail inté-
rimaire, ou encore à la sous-traitance.
Nous ne pouvons pas terminer ce chapitre sans évoquer la notion d'atelier
flexible. L'atelier flexible est une extension de la flexibilité du poste de tra-
vail au niveau d'un atelier complet. On est ainsi capable de changer de fa-
brication, à l'intérieur d'une même famille de produits, avec des temps
d'adaptation extrêmement courts. Nous regrettons cependant que, dans l'es-
prit de beaucoup, l'atelier flexible soit obligatoirement lié à une certaine
forme d'automatisation des opérations et de robotisation des moyens de
production.
Adapter les conditionnements et les moyens de manutention
Les conditionnements
Les conditionnements sont le support dans lequel sont manutentionnés et
stockés les produits. Les temps opératoires ne représentent que 5 à 10 % du
temps qu'ils passent en production, ce qui signifie qu'ils passent plus de 90
% de ce temps dans leurs conditionnements.
Leur conception doit viser la simplification, la standardisation. Elle doit
permettre la réduction des ruptures de flux. Ils doivent être cohérents sur
l'ensemble du flux. A titre d'anecdote, nous avions rencontré chez Renault,
en 1980, une pièce qui était reçue dans un emballage par six, sur un carton
recouvert d'un film plastique. La chaîne était alors approvisionnée en pe-
tites caissettes de 50 pièces. Le magasinier passait un certain temps à dé-
truire ces emballages pour transférer les pièces dans les caissettes. Une en-
quête rapide avait montré que chez le fabricant, les manutentions internes
étaient elles aussi faites en petites caissettes, mais lors de l'expédition, on
vidait les caissettes pour constituer ces petits emballages. Une telle situa-
tion aurait peu de chances de se rencontrer aujourd'hui dans cet établisse-
ment.
Les conditionnements doivent être adaptés aux tailles de lots, en fonction
du besoin de l'utilisateur direct. Ils doivent également être étudiés pour fa-
ciliter la manutention directe, par les opérateurs.
L'étude des conditionnements ne doit pas être considérée comme un élé-
ment secondaire de la démarche Juste-à-temps. Dans certaines entreprises
de construction automobile, elle a été le point de départ de toute leur dé-
marche, dès le début des années 80. De quoi a besoin l'opérateur en bord
de chaîne pour réaliser efficacement sa tâche? Dans quelles quantités et
dans quels conditionnements? Après avoir conçu des conditionnements op-
timums l'ensemble de la chaîne logistique a été remontée pour satisfaire ces
besoins :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 84 -
réorganisation des flux internes à l'entreprise,
réorganisation des magasins,
réaménagement des lieux et des moyens de réception,
optimisation des procédures de réception,
planification des transports,
et ainsi de suite jusqu'aux méthodes de production des fournisseurs.
Les manutentions
De la même manière, les manutentions qui représentent un coût, sans géné-
rer de valeur, doivent être réduites au maximum. Elles doivent être adap-
tées aux conditionnements et éviter les regroupements qui peuvent annuler
les efforts réalisés en atelier pour réduire la taille des lots de production.
Leur organisation doit être conçue avec le seul objectif du service rendu
aux utilisateurs, en évitant toute rupture de flux. Nous avons eu la chance
de participer à la mise en service d'une nouvelle usine automobile au Cana-
da. Le responsable du projet avait donné comme seule directive à l'équipe
chargée de la conception du système de manutention : "une pièce ne doit
être touchée qu'une fois par les manutentionnaires. La seconde fois que la
pièce est touchée, c'est par l'opérateur pour effectuer son montage sur le
véhicule". Toute l'organisation des manutentions de l'entreprise a été réali-
sée dans ce sens.
Lorsque l'on recherche la réduction des coûts de manutention, le réflexe du
technicien est de rechercher l'automatisation : magasins automatisés, sys-
tèmes de manutentions sophistiqués par filoguidés, etc..
C'est d'abord une erreur fondamentale car les ressources de l'entreprise sont
investies dans des opérations sans valeur ajoutée. Tout investissement se
doit d'être productif. Ici on peut dire: "On investit pour produire quoi?"
"Rien!".
Ensuite, ces systèmes s'avèrent souvent peu efficaces et n'apportent pas les
résultats à la hauteur de ce que l'on en attendait. Je citerai deux exemples :
magasins automatisés : ces équipements présentent souvent des temps
de cycles longs. Ils sont donc peu souples et peu flexibles aux varia-
tions instantanées de service. Leur capacité est déterminée sur des vo-
lumes moyens de service, or, le flux peut être très variable en cours de
journée. Nous constatons donc souvent une file d'attente importante et
un cycle de service élevé. En conséquence, nous avons pu constater
que de nombreux magasins étaient sous-employés ou utilisés de ma-
nière détournée pour y stocker des produits à très faible rotation (on ne
LE JUSTE-A-TEMPS
- 85 -
veut pas abandonner un investissement qui a fait l'objet de nombreuses
visites et d'articles dans le journal d'entreprise).
filoguidés : ces systèmes, assez efficaces pour manutentionner des vo-
lumes importants de manière répétitive, présentent peu d'intérêt pour
des productions en petites séries. Ils imposent une rigidité dans le
fonctionnement de l'atelier. En cas de panne toute la production est
désorganisée. Pour un coût égal ou à peine supérieur, un cariste muni
d'un chariot élévateur sera infiniment plus souple et performant. Enfin,
ces systèmes sont supposés remplacer un manutentionnaire. Or, nous
menons depuis quelques années une enquête, non rigoureuse car non
basée sur les méthodes scientifiques d'observations instantanées, sur
l'utilisation des chariots filoguidés. A chaque fois que nous croisons un
de ces chariots, nous observons son mode de fonctionnement. Il
s'avère que dans la moitié des cas un opérateur est attaché au chariot:
pour programmation, essais, mise au point ou réparation.
La démarche efficace consiste d'abord à recenser toutes les tâches de manu-
tention, puis rechercher à les supprimer, les simplifier si l'on ne peut les
supprimer et enfin, après avoir poussé la simplification au maximum, les
mécaniser mais au moindre coût.
3.5. Pilotage de la production
La fonction production vue comme un système piloté peut être scindée en deux
processus : un processus d'exécution et un processus de pilotage, illustrés sur la
figure 3.18.
Processus
de
pilotage
Processus d’exécution
Pilotage
des entrées
Mesure
des sorties
Informations Actions
Fig. 3.18. –Le système de production
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 86 -
Comme son nom l'indique, le pilote doit piloter et pas seulement suivre tant
bien que mal, et encore moins subir, comme le suggère le dessin humoristique
3.19. On constate en effet que les agents de planning passent plus de temps à
essayer de savoir ce qui se passe dans l'atelier qu'à piloter effectivement.
Le pilotage de production est du domaine de la gestion de production, qui sera
étudiée de façon détaillée au chapitre 4. Quelques grands principes associés aux
concepts Juste-à-temps peuvent cependant être énoncés ici.
Gérer à deux étages
C'est une grave erreur de vouloir tout régenter à partir d'un service central
de production, qui pilote l'ensemble de la production de la société. Cette si-
tuation se rencontre dans de nombreuses entreprises. Le service central dé-
termine le programme de production, les propositions d'achats, les proposi-
tions de fabrication, établit les plannings généraux, mais aussi phase par
phase, allant jusqu'à la distribution du travail aux opérateurs.
Cet état des choses ne fonctionne pas principalement car il existe un dépha-
sage entre la réalité de l'atelier, ses contraintes instantanées et la connais-
sance au niveau central. Résultat : le service Gestion de Production établit
et transmet le planning, l'atelier exécute en fonction de ses contraintes du
moment, le service central court après les informations pour connaître la si-
tuation réelle, refaire un planning et ainsi de suite.
Fig. 3.19. –Juste-à-temps et système de pilotage
LE JUSTE-A-TEMPS
- 87 -
Le Juste-à-temps préconise de piloter au plus proche de l'action. Ainsi, le
pilotage au niveau de l'entreprise, comme le programme de production ou
la planification globale des ordres, doit être exécuté en central, et la plani-
fication très court terme, sur un horizon inférieur à la semaine, doit être
laissée à l'initiative des gestionnaires d'atelier ou des chefs d'équipe, voire
des opérateurs eux-mêmes.
Piloter les entrées-sorties
Vu du pilote, qui assure la fonction de pilotage, l'atelier peut être considéré
comme une boîte dans laquelle il introduit du travail à réaliser et qui réagit
en fonction des paramètres qu'il a introduits, mais aussi en fonction de ses
propres paramètres, dont beaucoup ne sont pas connus par le pilote. En ce
sens, on compare souvent le processus d'exécution à une boîte noire. Cette
boîte possède un volume en cours et en ressort des produits finis. La me-
sure de la production réalisée, ainsi qu'un certain nombre d'informations,
permettent au pilote d'avoir une connaissance plus ou moins exacte de l'état
du système.
Les concepts Juste-à-temps préconisent de ne pas trop s'attarder à recher-
cher une connaissance exacte du système, mais plutôt d'agir, c'est-à-dire
engager du travail, en fonction des résultats observés en sortie. Cette ap-
proche est connue sous le nom de pilotage par les entrées - sorties (Input -
Output Control).
Appeler par l'aval
A l'intérieur de la boîte noire, le JAT préconise de tirer les flux plutôt que
de les pousser, c'est-à-dire de n'enclencher un travail que sur demande du
poste aval. L'appel par l'aval est très souvent matérialisé par la mise en
place de cartes kanban, chargées de déclencher l'appel. Pour beaucoup, le
kanban est identifié et assimilé, à tort, au Juste-à-temps. En effet, le kanban
n'est qu'un moyen parmi d'autres de mettre en œuvre un système d'appel par
l'aval, qui n'est lui-même qu'une des actions d'une démarche Juste-à-temps.
Ces derniers points seront traités de façon approfondie dans le chapitre 6 con-
sacré au pilotage de la production dans le cas des fabrications en petites séries.
3.6. Qualité
Nous n'avons pas représenté la fonction qualité sur la roue du Juste-à-temps
(figure 3.11.), et cela volontairement. En effet, la qualité ne représente pas un
domaine isolé de la production comme le commercial, la conception, les per-
sonnels, les moyens de production ou le pilotage. Elle est comprise et associée
à chacun d'eux.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 88 -
Un des axiomes de la philosophie Juste-à-temps est que "pour fabriquer un
produit de qualité, il faut avoir un processus de qualité". Tout le monde est
responsable de la qualité et pas seulement la production, encore moins le ser-
vice qualité. Des entreprises aujourd'hui vont jusqu'à supprimer de l'organi-
gramme le service ou responsable Qualité. Il n'y a pas dans l'entreprise UN
responsable Qualité : tout le monde fait la qualité, tout le monde doit participer
aux actions d'amélioration de la qualité, tout le monde est impliqué et pas seu-
lement concerné. Pour marquer simplement la distinction entre être concerné et
être impliqué, nous prendrons l'image de l ‘œuf au bacon : dans l’œuf au bacon,
la poule est concernée, alors que le cochon, lui, est impliqué.
Taylor distinguait la fonction "exécuter" de la fonction "contrôler". Le contrôle
devait être pris au sens de "inspection". Ainsi un inspecteur contrôlait le travail
exécuté et attestait sa qualité. Lorsque la qualité du travail exécuté ne corres-
pond pas aux spécifications dans les mains du contrôleur, celui-ci refuse le
travail, qui doit être repris ou rebuté. Combien de fois ne voyons-nous pas dans
nos entreprises des produits réalisés avec conscience par des opérateurs, tout au
long du processus, et qui terminent leur courte vie dans la benne à ordures,
pour une petite erreur commise à un poste et non détectée, comme l'illustre le
dessin 3.20.
En conclusion, nous dirons que toutes les actions que nous avons évoquées sont
dépendantes les unes des autres. Pour atteindre ses objectifs, une démarche
Juste-à-temps doit les mener toutes, de façon plus ou moins intense et priori-
Fig. 3.20. –Juste-à-temps - Qualité
LE JUSTE-A-TEMPS
- 89 -
taire selon le contexte et les niveaux de performances auxquels l'entreprise se
situe.
4. CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT
Comme nous venons de le voir, la mise en œuvre des concepts Juste-à-temps ne
se réduit pas à l'application de quelques techniques, comme le kanban, ni à des
modifications mineures de l'organisation. Elle implique un bouleversement
complet et profond de toute l'organisation. Rappelons que toute organisation ne
vaut que par les hommes qui la composent. Le bouleversement va donc devoir
s'adresser principalement à tous les comportements, qui seront fondamentale-
ment remis en cause. Nous allons au cours de ce chapitre en faire un inventaire
exhaustif, en fonction des différents domaines auxquels ils s'adressent. Ces
changements sont généraux et sont ceux que l'on rencontre dans les entreprises
de production de masse ayant mis en œuvre ces concepts.
4.1. En production
Utilisation des moyens
L'organisation taylorienne est basée sur la saturation des moyens. Cette
tendance est fortement accentuée par la façon dont les coûts sont calculés.
En effet, plus une machine est utilisée, plus la part d'amortissements dans le
taux horaire est faible, plus les coûts de revient sont donc faibles. Dans une
optique Juste-à-temps, la production n'est faite qu'en fonction du besoin.
Nous allons admettre qu'une machine n'ayant pas de besoin soit à l'arrêt.
Cet aspect changera le comportement en ce qui concerne la mesure des per-
formances.
Implantation des ateliers
Les implantations ne sont plus vues en terme d'implantation par ateliers
fonctionnels, c'est-à-dire regroupant les machines par métier et par capaci-
té, mais en fonction du flux. Les machines sont regroupées en lignes de
produits ou de famille de produits, ou par îlots. Elles sont fréquemment dé-
diées à une famille de produits. Les flux doivent être visibles.
Politiques d'investissement
Nous passons d'une politique d'investissements en grosses machines poly-
valentes à une politique d'investissements en machines multiples spéciali-
sées. Le Directeur Général d'une entreprise de menuiseries industrielles
avec qui nous entretenons des relations depuis de nombreuses années a, de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 90 -
ce point de vue, fondamentalement modifié son comportement. Au début
des années 80, afin d'améliorer les performances de ses installations, il rê-
vait de la machine miracle, capable en une seule opération de réaliser le
cadrage des composants, le calibrage, le ponçage, la pose des gonds, en un
mot de la machine dans laquelle on introduit des billes de bois, et qui res-
sort des fenêtres prêtes à poser. Aujourd'hui, il multiplie les achats de pe-
tites machines traditionnelles d'occasion, souvent suite à des cessations
d'activité. Elles sont pré-réglées pour une opération. Compte-tenu du faible
montant d'amortissement, peu importe si ces machines ont un faible taux
d'activité.
Permanence de l'implantation
Au cours de notre formation en Organisation Scientifique du Travail, nous
avons appris qu'une étude d'implantation était sérieuse, longue, coûteuse et
qu'elle ne devait pas être remise en cause. En effet, la plupart des usines ne
voient leur implantation évoluer que lors des déménagements dans de nou-
veaux locaux, ou lors de gros investissements. Les moyens sont figés. Au-
jourd'hui les besoins évoluant constamment en terme de produits, de quan-
tités, la tendance est de faire évoluer l'implantation en conséquence. Cer-
taines entreprises textiles vont jusqu'à installer les machines sur roulettes,
et sont capables de changer l'implantation à chaque changement de fabrica-
tion, une ou plusieurs fois chaque mois.
Contrôle de la qualité
Le contrôle ou inspection, vu comme une activité externe à la production,
s'intègre dans le processus de production. Les opérations de contrôle se
fondent dans les opérations d'exécution. La qualité s'assure au niveau du
processus et non plus au niveau des produits.
Lancements en fabrication
Le sens du pilotage des flux est inversé. D'un pilotage en flux poussés nous
basculons vers un pilotage en flux tirés où l'utilisateur appelle les produits
et enclenche les fabrications selon ses besoins.
D'autre part, les lancements étaient réalisés par lots et en fonction des pré-
visions de besoin. La vision nouvelle du lancement amène à lancer de plus
petites séries, correspondant à des besoins fermes, et à synchroniser étroi-
tement le lancement avec la consommation.
Pilotage d'atelier
LE JUSTE-A-TEMPS
- 91 -
La mise en main était faite suivant un système de règles, fixant les priorités
selon lesquelles les ordres étaient extraits des files d'attente pour être exé-
cutés. Ces règles sont aujourd'hui abandonnées au profit de l'écoulement
dans les ateliers d'un flux régulier, voulant qu'un ordre engagé suive son
cours sans rupture. La gestion de l'en-cours est vue de façon globale, par
pilotage des entrées-sorties, et par un avancement des ordres selon la règle
du premier arrivé-premier servi (FIFO).
4.2. En logistique
Conteneurs
Les conteneurs les plus grands possibles laissent la place à des conteneurs
adaptés aux tailles de lots et au strict besoin de l'utilisateur.
Moyens de manutention
Les investissements en moyens toujours plus lourds, dans une optique
d'économie d'échelle, laissent la place à l'achat de moyens légers, adaptés
aux petits conditionnements, flexibles, utilisables directement par les opé-
rateurs.
Dans le même ordre d'idées, l'organisation centralisée, sous un gros service
manutention, réglant les manutentions de toute l'entreprise, est remplacée
par une organisation très décentralisée, où les moyens sont dédiés aux
lignes de produits.
Organisation
L'optique de la logistique était de rechercher, partout où cela était possible,
le regroupement des lots, pour diminuer les coûts. Dans une philosophie
Juste-à-temps, le transfert est fait pièce à pièce chaque fois que cela est
possible.
L'approvisionnement des postes de travail en matières et composants est
traditionnellement fait soit au dossier, soit par la mise à disposition du fa-
bricant de quantités correspondant à un lot de consommation, généralement
élevé. Le changement consiste à n'approvisionner qu'au besoin, sur carte
d'appel, en flux tiré.
4.3. Pour les stocks
Position des stocks
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 92 -
Les stocks de composants, correspondant à des fabrications en avance, dé-
cidées pour des raisons économiques ou de planification, étaient position-
nés au plus proche du consommateur et sous sa responsabilité. Ces stocks,
dans la mesure où ils sont maintenant considérés comme de la surproduc-
tion, sont conservés chez et sous la responsabilité de celui qui les crée: le
fabricant.
Niveau
Le niveau des stocks était défini par les gestionnaires, en fonction d'un
stock de sécurité, des lots d'approvisionnement et de conditions écono-
miques de stockage. Il était déterminé une fois pour toutes et pratiquement
jamais remis en cause. Ce niveau devenait une donnée dans les systèmes de
gestion. Nous avons vu que dans une approche Juste-à-temps, on ne se con-
tentait jamais d'un niveau de stock donné, si faible soit-il. Ainsi, le compor-
tement s'orientera vers une réduction volontaire et permanente de l'en-cours
au fur et à mesure des améliorations.
4.4. Préparation et gestion des données techniques
Nomenclatures
Les nomenclatures complexes, multi-niveaux, voulant représenter une des-
cription fidèle du produit et de ses assemblages, sont définies par le bureau
d'étude et répondent à ses propres besoins. Elles présentent des inconvé-
nients trop importants en gestion, notamment par les ruptures qu'elles im-
posent à chaque changement de niveau. Elles sont progressivement aban-
données, au profit de nomenclatures simples, comportant peu de niveaux,
voire horizontales. Elles favorisent également les descriptions par kits.
Gammes
De même, la décomposition poussée des gammes, offrant un intérêt sur le
plan technique, apporte une complexité en gestion et suivi. Les prépara-
teurs rechercheront un nombre réduit de phases, intégrant la polyvalence
des opérateurs et la continuité du flux.
Documentation
Les agents techniques fondaient la gestion de la documentation sur une ges-
tion centralisée, en ne diffusant aux opérateurs que l'information qu'ils ju-
geaient nécessaire. Aujourd'hui, la documentation est à disposition de celui
qui l'utilise, c'est-à-dire l'opérateur. Dans cette nouvelle approche les agents
LE JUSTE-A-TEMPS
- 93 -
techniques doivent apporter une attention particulière aux évolutions et au
maintien d'une documentation à jour.
Temps
De la même façon que pour les niveaux de stock, les temps de préparation
ne sont plus subis, considérés comme une donnée et figés. Au contraire, les
techniciens orienteront leur comportement vers la recherche permanente de
leur réduction.
La recherche de la productivité par pression systématique sur les temps
productifs de transformation ne doit plus être leur priorité. Ils porteront
plutôt leurs efforts sur la réduction ou la suppression des activités sans va-
leur ajoutée.
Qualité du processus
Le comportement des agents techniques a toujours été de reporter la res-
ponsabilité des défauts sur l'opérateur ou le contrôle. En effet, puisqu'ils
créent une gamme qui permet de faire le travail, si un défaut est constaté,
ce ne peut être que parce que l'opérateur a mal exécuté les consignes ou
que le contrôleur a laissé passer le défaut. Leur nouveau comportement se-
ra d'étudier le processus et d'établir une gamme, qui ne puisse pas laisser la
place à l'erreur. Ils prennent ainsi en charge l'étude de systèmes anti-
erreurs.
4.5. En gestion de qualité
Le service qualité changera lui aussi profondément son comportement. Il n'agi-
ra plus en inspecteur, chargé de contrôler, détecter et sanctionner les défauts
constatés par des mises au rebuts ou en retouche. Il agira en temps que forma-
teur, conseil, mènera des actions de prévention, facilitera à la mise en œuvre
d'outils tels que l'autocontrôle, l'auto-vérification, les cartes de contrôle, les
AMDEC.
4.6. En gestion des Ressources Humaines
Ouvriers
La spécialisation n'est plus l'apanage des organisations efficaces. L'accent
est mis sur la multi-compétence, aujourd'hui préférée au terme polyvalence.
Cette multi-compétence sera acquise par la formation, mais aussi par les
changements de comportement, notamment lorsque l'élargissement de la
tâche se fera vers des opérations moins qualifiées. Il s'agit d'un changement
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 94 -
difficile à faire passer dans les ateliers, mais aussi et peut-être surtout chez
les responsables.
L'opérateur attaché à la conduite d'une machine, s'oriente vers la conduite
de plusieurs machines.
On ne demandait pas à l'ouvrier de porter un jugement objectif sur le ni-
veau de qualité : on lui demandait seulement de bien faire. Désormais, la
mesure de la qualité de son travail fera partie intégrante de sa mission.
Le comportement des responsables évolue envers le suivi d'activité. Le
pointage individuel, ne favorisant que des optimums locaux, est remplacé
par le suivi des performances au niveau de l'équipe ou même de l'atelier, si
ce n'est de l'entreprise toute entière.
De même, sa rémunération ne peut plus être fonction uniquement de ses
propres performances. La rémunération au bonus-malus laisse la place à
l'intéressement, basé sur les performances globales.
Enfin, on le fera participer à toutes les décisions le concernant ou concer-
nant son travail. Le monde du travail n'est plus simplement divisé entre
ceux qui réfléchissent et ceux qui travaillent.
Maîtrise
Le comportement de la maîtrise évolue d'une fonction de commandement
vers une fonction d'animation d'équipe, d'un rôle de gardien de la discipline
vers le management des hommes. L'instruction et la formation du personnel
fait maintenant partie de sa mission.
La mise en ligne de produits apporte certainement le changement le plus
important et le plus difficile pour les agents de maîtrise. En effet, leur pro-
motion était due dans le passé, outre à leur capacité de commandement, à
leur grande qualification dans le métier. Une ligne de produit comporte au-
jourd'hui tous les métiers. Si on n'y prend pas garde, l'agent de maîtrise
peut perdre une partie de son pouvoir fondé sur cette compétence tech-
nique. Sa fonction se limitera maintenant au management des hommes. Il
devra être assisté par des techniciens conseil, spécialistes des différents mé-
tiers et situés dans la ligne.
Structure
Les dirigeants revoient la structure de leur entreprise et la font évoluer vers
une réduction importante du nombre de niveaux hiérarchiques.
Tous les services de soutien à la production, tels que agents de préparation,
méthodes, ordonnancement ou contrôleurs centraux sont réorganisés dans
LE JUSTE-A-TEMPS
- 95 -
une optique de décentralisation vers les lignes de produits, là où se situe
l'activité. C'est un changement profond pour les responsables qui aiment
avoir une vue et la mainmise sur leurs troupes et à qui on retire tout pou-
voir. Ils se retrouvent dans un bureau vitré, au milieu d'un vaste bureau
vide.
Information
Le comportement traditionnel, basé sur la rétention de l'information et la
diffusion du juste nécessaire, évolue vers celui d'ouverture et de transpa-
rence. Ainsi, les résultats, tableaux de bord et indicateurs de performance
font l'objet d'un affichage dans les lignes.
Les dirigeants faisaient souvent cette remarque : “ mais ces informations
n'intéressent pas les ouvriers ”. Les ouvriers eux-mêmes voient leur com-
portement évoluer vis-à-vis de l'information. Nous pouvons assurer que le
premier moment de surprise passé certains viennent s'inquiéter lorsque les
dernières informations n'ont pas été publiées en temps et en heure.
4.7. Vis-à-vis des sous-traitants
Les sous-traitants, comme les donneurs d'ordres, voient leur comportement
changer. Ils se voient de plus en plus comme de vrais partenaires. Cela se tra-
duit dans tous les actes commerciaux :
les commandes passées au fur et à mesure, pour chaque dossier de fabrica-
tion lancé, sont remplacées par des commandes ouvertes, engageant les
deux parties sur une longue période de collaboration,
le partenariat remplace la remise en cause permanente des relations,
des programmes glissants sur un horizon très large sont communiqués
systématiquement au lieu de garder cette information secrète,
les appels sont faits en flux tiré, dépassant le simple cadre de l'atelier,
la politique de fourniture des matières, déclenchée à chaque dossier sous-
traité, laisse la place à une politique de qualification du sous-traitant, pour
l'achat par lui-même, pour son propre compte,
le contrôle réception des produits livrés est remplacé par un programme
d'assurance de la qualité du processus du sous-traitant,
l'appel à un large panel de sous-traitants évolue vers un resserrement du
nombre de sous-traitants,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 96 -
au lieu d'une livraison unique par commande, les livraisons sont effectuées
en fonction des besoins de l'atelier, ce qui se traduit par une augmentation
de la fréquence,
les livraisons ne sont plus effectuées en magasin, mais directement au poste
de travail de l'utilisateur,
de même les transports ne sont plus vus sous l'angle d'attente d'un volume
d'expédition mais en fonction des besoins, et les transports ponctuels sont
remplacés par des politiques d'enlèvements, de groupage.
4.8. Pour la mesure des performances
Le comportement de toute l'entreprise est dicté par les moyens de mesure et de
jugement des performances. C'est peut-être sur ce point que les responsables
doivent modifier leur comportement le plus en profondeur.
Le suivi du temps passé atelier est remplacé par une mesure de l'activité et de
l'efficacité réelle de l'atelier, c'est-à-dire des volumes produits et expédiés, ou
des cycles de fabrication.
Nous l'avons vu précédemment, la performance d'équipe remplace la perfor-
mance individuelle.
La mesure des taux de marche machines laisse la place à la mesure des volumes
d'en-cours, des couvertures de stocks et du niveau de satisfaction client.
Dans ce troisième chapitre, nous avons vu que le Juste-à-temps représentait une
démarche globale et concernait tous les services de l'entreprise. D'autre part,
elle s'appuie sur beaucoup de bon sens et demande un bouleversement complet
des comportements envers la gestion industrielle.
LE JUSTE-A-TEMPS
- 97 -
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 98 -
4 La gestion de production
LA GESTION DE PRODUCTION
- 99 -
Les systèmes de gestion de production assistés par ordinateur, basés sur une logique de type MRP, sont une caractéristique de l'univers de la fabrication en petites séries, pour laquelle ils ont connu des développe-
ments importants. Avant de voir comment en améliorer et optimiser le fonctionnement, il est important d'en étudier d'abord le fonctionnement de manière détaillée. Nous pensons que le sujet est suffisamment vaste
pour mériter qu'un chapitre complet y soit consacré.
1. LA PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS
L'ENTREPRISE
Toute activité de production peut être considérée comme la transformation de
facteurs de production (entrées) en produits (sorties) délivrés à un client. Cette
transformation est caractérisée par des flux physiques, financiers et d'informa-
tion. L'ensemble des flux physiques et des domaines couverts par la gestion de
production et la gestion de la distribution est représenté sur la figure 4.1.
Le rôle de la gestion de production est de piloter les flux de l'entrée à la sortie
de la production. Traditionnellement, la gestion de production se limite au
pilotage des flux internes, alors que la gestion de la distribution se charge des
flux externes à l'entreprise. Une vision plus moderne tend à intégrer l'ensemble
dans une fonction dite Logistique. Le rôle de la gestion de production a été
défini par Fayol, selon les 5 principes de l'administration :
Prévoir - "qui donne un ordre sans en prévoir les conséquences est indigne
de commander" (Napoléon) : établir le programme de fabrication, qui com-
prend les approvisionnements, les besoins en machines et en personnel, la
suite des opérations à effectuer et les dates critiques de chaque opération,
Organiser - "organiser une entreprise, c'est la munir de tout ce qui est utile
à son fonctionnement : capitaux, outillage, personnel, matières" (Fayol) :
répartir le travail entre les différents postes, c'est-à-dire distribuer le travail,
Fournisseurs Clients
Stock
matièresStock
composantsStock
produits
finis
Stock
entrepôtsStock
plates-formes
Montagefabrication
Achats
Gestion de Production Logistique
distribution Fig. 4.1. –Le domaine de la gestion de production
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 100 -
dans l'espace (quoi, qui, où et comment) et dans le temps (quand et com-
bien),
Commander - "le corps social étant constitué, il s'agit de le faire fonction-
ner, c'est la mission du commandement" (Fayol) : déclencher l'action au
moment fixé par le programme,
Coordonner - "coordonner c'est mettre de l'harmonie entre tous les actes
d'une entreprise, de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès"
(Fayol) : harmoniser les différents facteurs de production,
Contrôler - "le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément
au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis" (Fayol):
contrôler l'avancement des travaux, conformément au programme et prendre
des mesures correctives ou préventives en cas de retard constaté ou prévi-
sionnel.
Comme définition, nous pouvons dire qu'il s'agit "d'une activité qui rassemble
les techniques et "l'art" de traiter les informations temporelles et quantitatives
qui conduisent à la prise de décision : quoi fabriquer, quand et comment, quoi
acheter, quand, pour finalement exécuter les ordres de production au moindre
coût."
2. LA LOGIQUE MRPII
Les principes MRPII ont été développés dans les années 70 et ont fait leur
chemin dans les sociétés depuis plus de 20 ans. Bien que ces principes soient
connus, il n'est pas superflu d'en rappeler les principes généraux. MRPII peut
être considéré comme un système de planification intégré à plusieurs niveaux,
ayant chacun sa raison d'être. L'articulation entre les différents niveaux est
reprise dans la figure 4.2.
2.1. Plan stratégique
Il s'agit d'un plan à long terme (5 à 10 ans), qui définit la vision de l'entreprise
qu'en a le Directeur Général. Ce plan traite de thèmes globaux, tels que les
types ou familles de produits qui seront vendus, les axes de développement
technologique, les parts de marché. Il est exprimé par années et toujours traduit
en chiffre d'affaires.
Il est utilisé pour déterminer les grands besoins en équipements (unités de pro-
duction, machines), en personnel (effectifs, qualification), en financement.
2.2. Plan Industriel et Commercial
Gestion de la demande
Planification
des Charges
Détaillées
Planification
des Charges
Globales
Plan Industriel
et Commercial
ProgrammeDirecteur deProduction
Programme
d’assemblage
final
Pilotage
Atelier
Appros
Planificationbesoins en
composants
Plan
Stratégique
Fig. 4.2. –Schéma général des niveaux de planification MRPII
LA GESTION DE PRODUCTION
- 101 -
Il s'agit d'un plan à moyen terme (12-24 mois), découpé par mois. Il est déter-
miné par familles de produits, ou modèles (environ 15 à 20 maximum). Il fixe
les objectifs de vente, de production et de stock.
Les prévisions de ventes sont établies par le service commercial. Elles com-
prennent ce qui est raisonnablement prévu de vendre aux clients. Lorsque la
distribution des produits est réalisée par un réseau de distribution, les besoins
du réseau sont planifiés par DRP (Distribution Resources Planning), qui est
une extension de MRP à la distribution, que nous ne traiterons pas ici. Les
prévisions de vente du Plan Industriel et Commercial seront alors les quantités
prévues pour réalimenter les stocks du réseau. Les niveaux de stock sont déter-
minés en fonction du degré de service souhaité et des objectifs financiers de
l'entreprise. Enfin le plan de production détermine pour chaque famille les
quantités produites par période. Les quantités, exprimées en unités, sont tra-
duites en heures de travail afin de définir les volumes de charge globale en
main-d'œuvre correspondante.
Ce plan est révisé mensuellement, au cours d'une réunion spécifique du Comité
de Direction. Le plan a préalablement été préparé sur le système, ou sur micro-
ordinateur et remis à chaque participant. Les points importants traités lors de
cette réunion sont :
livraisons réelles aux clients le mois dernier par rapport aux prévisions,
carnet de commandes et prévisions des mois futurs,
production du mois dernier comparé aux prévisions,
capacité des mois futurs,
objectifs de stock,
capacités nécessaires,
décisions, arbitrées par le Directeur Général.
Chacun s'engage sur sa réalisation.
Le Plan Industriel et Commercial est conforme au Plan Stratégique de l'entre-
prise. Il permet de piloter et de coordonner les différentes fonctions de l'entre-
prise, et sert de base à l'établissement des budgets. Il fixe les limites du Pro-
gramme Directeur de Production. Le respect du Plan Industriel et Commercial
est un indicateur de performance et un critère d'efficacité de la planification.
2.3. Programme Directeur de Production
C'est un programme à court et moyen terme (12-18 mois), sur des périodes
hebdomadaires, ou parfois journalières. Il se traduit concrètement par un do-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 102 -
cument précisant, pour chacun des articles PRODUITS FINIS, ce que l'entre-
prise doit réaliser par période. Comme son nom l'indique, il a pour rôle de
diriger toute la production. Ses raisons d'être recouvrent la régularisation de la
réponse de l'usine aux besoins des commerciaux, l'affectation correcte des res-
sources nécessaires, l'identification des problèmes avant qu'ils n'apparaissent, la
formalisation de sa version opérationnelle en tant que CONTRAT entre les
différents services.
Il intègre la prévision commerciale et le carnet de commande en liaison avec la
Gestion de la Demande. Dans certaines situations de montage avec un fort
niveau de personnalisation, il est préférable de spécifier le Programme Direc-
teur de Production au niveau des sous-ensembles ou options. Dans ce cas, le
montage est effectué conformément à un Programme d'Assemblage Final, établi
directement à partir du carnet de commandes.
Les quantités, exprimées en unités, sont traduites en heures de travail, au tra-
vers de macro-gammes, afin d'établir les plannings de charges globales. La
détermination des charges globales est limitée aux ressources critiques, qui
peuvent concerner le montage, la fabrication, ou les capacités des fournisseurs
principaux.
Enfin et de toute évidence il doit être réaliste en terme de capacité, c'est-à-dire
réalisable par les ateliers et cohérent avec le Plan Industriel et Commercial.
2.4. Planning des Besoins en Composants
C'est un programme à court terme (moins de 12 mois), avec une période journa-
lière. Il découle directement du Programme Directeur de Production. Il est
établi pour toutes les références de composants, fabriqués ou achetés, en-
sembles, sous-ensembles, pièces et matières, nécessaires à sa réalisation. Il est
souvent appelé Calcul des Besoins Nets (CBN); nous y préférons l'appellation
Planification des Besoins en Composants, qui est une meilleure traduction de
l'expression américaine Material Requirements Planning (MRP), et qui est plus
large qu'un simple calcul de besoins, puisqu'il intègre la fonction de planifica-
tion.
Il sert de base à la réalisation du Planning de Charges Détaillées, qui indique,
pour chaque poste de travail et chaque période, le nombre de machines ou le
nombre d'heures de travail nécessaires à la production.
2.5. Pilotage d'atelier.
Ce dernier niveau détermine un programme à très court terme (quelques se-
maines au maximum), qui pilote l'exécution dans les ateliers. L'horizon d'action
LA GESTION DE PRODUCTION
- 103 -
étant très court, le découpage temporel est généralement fait à la journée, voire
à l'heure.
Unité de gestion
Le Planning des Besoins en Composants détermine les besoins au niveau
de chaque composant de la nomenclature, avec une notion de quantité et de
date de besoin. Le lancement transforme ces propositions de fabrication en
ordres de fabrication (OF).
La gestion s'articule autour des OF, qui sont eux-mêmes à leur tout décom-
posés en phases, ou opérations, comme le schématise la figure 4.3.
Notion de pilotage
En se référant aux principes de Fayol, nous pouvons dire que les quatre ni-
veaux précédents répondent au premier d'entre eux : Prévoir, alors que le
pilotage répond aux quatre autres :
Organiser : distribution du travail dans l'espace (détermination du
poste de travail) et dans le temps (à quel moment précis) et mise à la
disposition du poste de tous les moyens nécessaires (outillages, ma-
tières, moyens de manutention, personnel)
Commander : lancement des fabrications, au moment opportun, par
l'intermédiaire du dossier de fabrication et des bons de travaux
Coordonner : synchronisation des activités des différents ateliers, no-
tamment lors de la fabrication de produits complexes. En ce sens, le
pilotage d'atelier joue un rôle de chef d'orchestre.
Référence composant
petite séri
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
OF n
Fig. 4.3 – Unités de gestion du pilotage d'atelier
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 104 -
Contrôler : suivi permanent de l'avancement et de l'exécution et prise
de mesures correctives en cas de retard prévu ou constaté.
Ainsi, le pilotage présente la particularité d'être très proche de l'exécution,
alors que les autres niveaux relèvent de la planification.
Par analogie, la fonction pilotage d'atelier peut être assimilée au pilotage
d'un avion : en fonction de sa destination, de son cap, l’œil sur ses indica-
teurs, le pilote connaît sa situation et agit sur les commandes pour mainte-
nir sa trajectoire.
Regardons à nouveau la production à travers une approche systémique.
L'Analyse Modulaire des Systèmes (AMS), schématisée sur la figure 4.4.,
permet de symboliser l'atelier avec ses moyens et les flux physiques qui le
traversent. Le pilote, en fonction des objectifs qui lui sont assignés par le
niveau supérieur, des flux d'information qui le traversent et des indicateurs
du système, agit sur le système physique. Pour assurer sa mission, il a à sa
disposition deux types de variables sur lesquelles il peut agir :
des variables de réglage, comme l'adaptation des ressources, hommes
ou moyens, les horaires, etc..
des variables d'action, comme le lancement d'un travail à l'aide d'un
OF ou la remise à l'atelier de plannings de distribution.
La responsabilité de cette fonction peut être:
soit centralisée (au niveau de l'établissement en général)
FLUX
D’INFORMATION
FLUX
PHYSIQUES
OF
Adaptation
des
capacités
MODULE DE PILOTAGE MODULE TECHNOLOGIQUE
SYSTEME
OBJECTIFS
PILOTE ATELIER
Poste A
Poste B
Poste C
Fig. 4.4. –Le rôle du pilotage d'atelier
LA GESTION DE PRODUCTION
- 105 -
soit décentralisée (au niveau de l'unité, de l'atelier ou de la ligne de
produit).
Nous conclurons ce chapitre avec la figure 4.5. page suivante, qui repré-
sente de façon synthétique les relations entre les différents niveaux de pla-
nification MRPII, les horizons, responsabilités et niveaux de gestion.
Enfin, nous reproduirons une citation d'Auguste Detœuf, qui traduit parfai-
tement les niveaux de responsabilité de la logique MRPII :
Que l'ouvrier pense à son travail,
Le contremaître, au travail du lendemain,
Le chef d'atelier, au travail du mois suivant,
Le chef de service, à l'année qui vient,
Le directeur, à ce qu'on fera dans cinq ans.
3. LES MODULES DE LA GPAO
La complexité des problèmes de production et la concurrence qui caractérisent
le monde industriel d'aujourd'hui créent des conditions qu'il est difficile de
dominer sans ordinateur. Un système de GPAO (Gestion de Production Assis-
tée par Ordinateur) est un ensemble de programmes qui assistent le gestionnaire
Directeur
Comité Directeur
Chef Planning
Agent planning
Chef atelier
Opérateur
Années
Jours/heures
Familles
Produits
Composants
OF-phases
Plan Stratégique
Plan Industrielet Commercial
Programme Directeurde Production
Programmed’Assemblage Final
PlanificationBesoins en Composants
Pilotaged’atelier
Fig. 4.5. – Échelles de temps, de responsabilité et de niveau de gestion
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 106 -
de production dans sa tâche. Tous ces programmes sont articulés en modules
qui assurent chacun une fonction spécifique. Le schéma général présentant les
relations de ces modules entre eux est visualisé figure 4.6. Dans la suite de ce
chapitre, nous allons passer ces modules en revue et étudier les fonctionnalités
principales offertes par chacun d'eux.
3.1. Administration des ventes
Ce module permet d'assurer la gestion des commandes clients, soit :
gestion des offres,
enregistrement des commandes,
édition d'accusés de réception de commande,
prise en compte des modifications,
édition des bordereaux d'expédition,
calcul et édition des factures, traites,
gestion des clients.
Ce module est parfois enrichi d'une gestion commerciale des clients :
tenue d'un fichier de prospects,
clients à démarcher,
publicités personnalisées.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 107 -
La gestion des offres permet le calcul et l'édition des devis, en étant parfois
couplée à un système de TGAO (Technologie de Groupe Assistée par ordina-
teur), pour le calcul des prix par analogies. Il assure le suivi des offres et des
dates contractuelles. Il les convertit en commande lors de l'accord du client.
Sinon, il enregistre les motifs du refus..
Il permet de gérer plusieurs types d'ordres, comme les contrats, encore appelés
commandes ouvertes. Les commandes ou appels de livraison sont alors associés
à un contrat.
La gestion des expéditions comprend l'édition de listes de préparation, du bor-
dereau d'expédition. Les informations concernant les lots peuvent apparaître sur
toutes ces listes. Elle doit permettre le regroupement de plusieurs commandes,
complètes ou partielles, sur la même expédition.
3.2. Gestion des Données Techniques
Ce module permet de maintenir à jour l'ensemble des données de production,
ainsi que leur interrogation. Lui sont également associés la gestion des modifi-
cations techniques et celle des coûts prévisionnels.
Les données de production recouvrent quatre familles :
les informations relatives aux articles,
celles concernant les nomenclatures,
celles décrivant les gammes de fabrication,
celles relatives aux postes de charge.
Fonctionnalités concernant les données articles :
Le fichier des articles a pour objectif de stocker l'ensemble des informations
utiles à leur traitement. Nous y trouvons différents types de données :
des données descriptives - elles ne subissent pas de traitement informa-
tique, elles ne sont là qu'à titre documentaire,
des données de gestion - ce sont tous les paramètres qui sont pris en
compte par le système lors des traitements,
des données économiques - elles permettent le calcul du prix de revient
et la génération des coûts actualisés et standards de chaque article.
Outre les articles de production différents articles sont gérés :
Fig. 4.6. – L'articulation des modules d'un système de GPAO
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 108 -
articles de substitution - ils indiquent, pour une référence donnée, les
articles analogues qui peuvent être utilisés, en cas de rupture de stock;
références fictives - ce sont des articles, qui n'ont pas d'existence réelle,
mais qui permettent de regrouper sous un même code des références dif-
férentes, mais que l'on peut monter indifféremment sur le produit fini,
comme par exemple deux types de montre de bord de deux fournisseurs
différents, mais qui ne font pas l'objet d'une demande particulière du
client. Les ordres sont passés sur cet article, mais c'est la référence qui
est effectivement montée qui fait l'objet des mouvements de stock;
articles de planification - Ils sont utilisés pour regrouper un certain nombre
d'options au niveau des besoins prévisionnels. Un article de ce type n'a
pas non plus d'existence physique. Il n'est donc pas géré en stock. De
même, aucun ordre ne peut être passé sur un tel article;
articles fantômes - utilisés dans la description des nomenclatures, pour re-
grouper arbitrairement un ensemble de références qui interviennent sys-
tématiquement dans plusieurs produits. Ils ne sont pas non plus gérés en
stock, ni en planification;
kits - un kit est un regroupement d'articles utilisé dans la gestion commer-
ciale. Il permet de regrouper différents articles livrés en même temps. La
commande portera sur le kit, mais les bordereaux de livraison seront
établis sur les différents articles qui le composent;
consommables - ils comprennent les articles consommés par l'entreprise.
Bien qu'ils n'entrent pas directement dans la composition du produit il
est souhaitable de faire figurer certains d'entre eux dans la nomenclature.
Lorsque leur consommation est proportionnelle au volume de fabrica-
tion (outils coupants, huile de coupe, eau, électricité, emballages, etc..),
on peut en prévoir les consommations et les approvisionnements et les
intégrer dans le calcul des coûts prévisionnels.
Fonctionnalités concernant les nomenclatures :
Les nomenclatures sont décrites à travers les liaisons entre composés et
composants. Chaque relation liant un composé et un de ses composants re-
présente un lien de nomenclature. Chaque enregistrement du fichier re-
prend un lien de la nomenclature.
Les systèmes de GPAO offrent tous la possibilité de gérer plusieurs ni-
veaux de nomenclature, parfois sans limite. Rappelons qu'un article créé à
un niveau de nomenclature impose une planification particulière et une ges-
tion de son stock, même s'il n'entre pas physiquement en magasin. L'intérêt
est donc de réduire au maximum le nombre de niveaux. Cependant, la créa-
LA GESTION DE PRODUCTION
- 109 -
tion d'un lien est rendue nécessaire lorsque l'on souhaite gérer de façon iso-
lée un sous-ensemble. Par exemple :
il peut faire l'objet de besoins ou de commandes en tant que rechange,
on constate des cas de retours clients fréquents,
il facilite le regroupement de pièces communes,
l'assemblage réalisé fait l'objet d'un changement géographique de res-
ponsabilité.
Les nomenclatures permettent de décrire les assemblages standards et les
différentes variantes, options, ou accessoires. Des niveaux intermédiaires,
sans existence physique, appelés fantômes, facilitent la description et la
gestion des groupes de références intervenants dans plusieurs ensembles.
Bien qu'il existe plusieurs types de nomenclatures : d'étude, de fabrication,
d'approvisionnement, de planification, il est préférable, pour des raisons de
cohérence de l'information, de n'en gérer qu'une seule : celle nécessaire à la
fabrication. Dans ce cas, si le bureau d'études crée des nomenclatures avec
un découpage fonctionnel, il est nécessaire d'avoir un module permettant la
transcription automatique en nomenclature de fabrication. Dans certains
cas (voir PDP), une nomenclature de planification peut présenter des avan-
tages; elle sera alors gérée par le responsable planification.
Les interrogations (en temps réel) ou les éditions (batch) peuvent être réa-
lisées selon trois optiques :
explosion de nomenclature : le système liste tous les composants d'un
ensemble ou sous-ensemble, à un niveau (niveau immédiatement supé-
rieur) ou multi-niveaux, c'est-à-dire jusqu'au niveau des composants
élémentaires, ou matière,
implosion de nomenclature, encore appelée "cas d'emploi" : le système
liste tous les ensembles ou sous-ensembles dans lesquels entre ce pro-
duit, à un niveau ou multi-niveaux, c'est-à-dire jusqu'au niveau des
produits finis,
interrogation "à plat" : tous les composants d'un produit, ensemble ou
sous-ensemble sont listés quel que soit leur niveau dans la nomencla-
ture.
Dans certains logiciels, les interrogations peuvent être faites "toutes ver-
sions"; dans ce cas, toutes les évolutions et leurs dates de validité sont édi-
tées. Les interrogations peuvent également être faites en sélectionnant une
version ou en portant le choix d'une date de validité.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 110 -
Fonctionnalités concernant les gammes :
Cette fonction permet de maintenir toutes les données décrivant le proces-
sus de fabrication :
la description des gammes et la documentation technique seront utili-
sées pour donner les directives de production, notamment dans les
dossiers de fabrication,
les temps et délais de fabrication seront utilisés par la planification de
la fabrication et des approvisionnements,
Les fichiers sont généralement structurés avec un enregistrement par opéra-
tion, étape élémentaire de la gamme de fabrication.
Les systèmes offrent des aides à la génération de gammes, comme par
exemple la recopie des informations d'une gamme existante. Certains vont
jusqu'à permettre la génération automatique de gammes en étant couplés à
un système de TGAO.
Outre les gammes, décrivant le processus détaillé, des macrogammes peu-
vent être générées, pour les articles qui feront l'objet d'une planification au
PDP. Ces macrogammes ne comprennent que des opérations globales, por-
tant sur les ressources critiques, comme l'effectif global, une catégorie spé-
cifique de main-d'œuvre, certaines machines ou groupes de machines. En
cas de cycle long, la répartition du temps d'une macro-phase peut être écla-
tée en pourcentage sur plusieurs périodes.
Fonctionnalités concernant les postes de charge
Le fichier des postes de charge contient la modélisation de l'entreprise en
terme de moyens de production :
outils et machines,
centres de charge : un centre de charge est un ensemble homogène de
moyens de production, internes ou externes,
données capacités.
La sous-traitance, assimilée à une extension des moyens de l'entreprise,
doit être traitée comme des postes de charge, avec leurs caractéristiques.
Gestion des modifications
Les évolutions techniques sont gérées dans le fichier nomenclatures à partir
de dates de début et de fin de leur validité ou de leur rang d'application.
Les modifications peuvent être appliquées selon différents modes :
LA GESTION DE PRODUCTION
- 111 -
application immédiate, généralement pour des raisons de sécurité ou
de qualité,
application par date; dans ce cas, elle doit s'appliquer au plus tôt c'est-
à-dire à épuisement des stocks,
application à partir d'un numéro de série ou d'un rang; ce cas concerne
les évolutions techniques ou de style de produits et correspond sou-
vent à une mise sur le marché annoncée, comme le lancement lors d'un
salon.
Du point de vue de leur gestion les modifications peuvent être :
isolées - elles ne concernent qu'un seul composant,
combinées - une même modification concerne plusieurs pièces, comme
par exemple une pièce et son support, montées parfois à des endroits
différents du processus. Elle doit alors être synchronisée pour être
mise en application à partir du même produit,
multiples, groupées - plusieurs modifications sont appliquées en même
temps, comme par exemple lors d'un changement de millésime.
Certains logiciels offrent un module spécifique de gestion des évolutions
techniques. Un numéro de modification technique est alors généré dans le
système, avec une description de la modification et une date d'application.
L'utilisateur peut ensuite mettre à jour et contrôler les informations concer-
nant la modification, article par article. Cette option offre un intérêt lors de
modifications combinées, ce d'autant plus que la date d'application peut
évoluer dans le temps en fonction des caractéristiques du marché ou des
contraintes propres de production. Elle permet le suivi des applications, par
édition de différents états.
L'option "remplacement en masse" d'un composant par un autre dans toutes
les nomenclatures où celui-ci est utilisé peut parfois présenter un intérêt.
Gestion des coûts prévisionnels
Ce module permet de simuler et de calculer le prix de revient des différents
articles fabriqués par la société. Il donne la possibilité de calculer les coûts
d'un article en utilisant la nomenclature pour déterminer l'apport en compo-
sants et en ayant recours aux gammes et postes de charge pour établir les
coûts de fabrication. Il est possible de recalculer ces coûts à la suite de mo-
difications ou en simulant des modifications futures afin d'en connaître la
répercussion sur les prix de revient.
Elle est donc d'un grand secours pour le calcul des coûts standards et per-
met :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 112 -
de valoriser les stocks,
de suivre la performance de la production et du service achats.
3.3. Programme Directeur de Production.
Il est souvent confondu avec le Plan Directeur de Production. Le Plan Directeur
de Production est pour certains la traduction (incorrecte) du MPS américain
(Master Production Schedule). La notion de Plan Directeur recouvre à la fois le
Plan Industriel et le Programme Directeur de production. Nous avons vu au
paragraphe 4.2.3 que le Programme Directeur de Production représentait un
engagement de production au niveau des produits finis.
Le Plan Industriel est rarement intégré dans les systèmes de GPAO. Il est plutôt
traité manuellement ou sur micro-ordinateur. Dans ce cas il doit être pris en
compte pour le traitement du PDP, afin de créer une cohérence entre eux.
Types d'articles planifiés dans le PDP
Produits finis
Dans la pratique, le PDP ne concerne que les produits finis, c'est-à-dire les
articles de plus haut niveau dans la nomenclature, qu'ils soient achetés ou
fabriqués, (cas 1 - figure 4.7a).
C'est le cas que l'on rencontre généralement: de nombreuses matières ou
composants sont assemblés à différents niveaux de nomenclature pour
Cas 2 : Configuration de produits finis avec une variété importante d ’options
petite séri
Produits finis
Création du programme de production
au niveau de modules,
correspondant à dessous-ensembles,
ou à des options
Matière ou
composants
Fig. 4.7a. – PDP et structure de nomenclature
LA GESTION DE PRODUCTION
- 113 -
créer un nombre restreint de produits finis.
D'autres entreprises possèdent une structure de nomenclature différente. De
nombreuses matières ou composants sont assemblés pour créer un nombre
restreint de sous-ensembles, eux-mêmes configurables en un nombre im-
portant, voire illimité, de produits finis différents, (cas 2 - figure 4.7b).
C'est le cas par exemple de toutes les entreprises qui réalisent un assem-
blage à la commande à partir d'éléments standards. Ici il devient difficile,
voire impossible, de déterminer des prévisions et un PDP au niveau du
produit fini. Le PDP sera alors établi au niveau de sous-ensembles ou d'op-
tions.
D'autres entreprises possèdent une structure de nomenclature inversée. Peu
de matières premières sont utilisées pour créer de nombreux éléments, qui
se diversifient au fur et à mesure de leur avancée dans le processus, (cas 3 -
figure 4.7c).
Cas 1 : Type de structure de produits avec un nombre restreint de produits finis
petite séri
Produits finis
Création du programme de production
au niveau des produits finis
Matière ou
composants Fig. 4.7b. – PDP et structure de nomenclature
Cas 3 : Nombre important de produits finis et peu de composants élémentaires
petite séri
Produits finis
Création du programme de production
au niveau de modules,
correspondant à
des familles de produits ou des optionsMatière ou
composants
Fig. 4.7c. – PDP et structure de nomenclature
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 114 -
Ce cas, fréquent dans l'industrie agro-alimentaire, se rencontre également
dans des entreprises de chaudronnerie ou de travail à façon. Ici, le PDP se-
ra alors établi au niveau des familles de produits, d'options ou même au ni-
veau de la matière première.
Produits finis
Ce sont des pièces élémentaires ou des sous-ensembles qui font l'objet de
ventes directes en tant que pièces de rechange.
Gestion des prévisions
Le but des prévisions n'est pas de prédire l'avenir mais d'en réduire les in-
certitudes. Les prévisions peuvent être déterminées de plusieurs manières :
des estimations faites par le responsable commercial,
un plan de vente concerté,
l'utilisation de techniques quantitatives et qualitatives.
Les techniques qualitatives recourent beaucoup à l'intuition, à la connais-
sance du marché. Les techniques quantitatives sont basées sur la reproduc-
tibilité future de relations passées entre variables économiques. La majeur
partie des modèles de prévision est basée sur des méthodes endogènes, qui
retiennent le temps comme variable explicative de l'évolution des phéno-
mènes. Les modèles exogènes intègrent d'autres variables que le temps,
telles que : publicité, prix, revenu des ménages, etc..
Les modèles quantitatifs endogènes sont généralement basés sur l'étude de
séries chronologiques, comme par exemple la statistique des ventes men-
suelles d'un produit.
Modèles quantitatifs endogènes
Une série chronologique est généralement caractérisée par quatre compo-
santes élémentaires :
la tendance T, qui donne l'évolution à moyen terme,
la conjoncture C, qui fait alterner, sur plusieurs années, des phases
d'expansion et de récession,
la saisonnalité S,
des éléments résiduels R, qui représentent les perturbations imprévi-
sibles.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 115 -
Différentes méthodes permettent de traiter une série chronologique et d'en
déduire une extrapolation pour le futur :
la moyenne arithmétique : c'est la plus simple,
la moyenne mobile : la moyenne est limitée aux n dernières valeurs de
la série,
la moyenne pondérée : elle consiste à attribuer à chacune des n der-
nières valeurs des poids différents, selon que l'on veut donner plus ou
moins d'importance aux valeurs les plus récentes,
le lissage exponentiel : le principe du lissage exponentiel est de n'inté-
grer dans la prévision Pt+1 qu'une fraction a de l'écart constaté entre la
moyenne prévue pour la période actuelle Pt et ce qui a été réellement
observé Rt :
P R Pt t t1 1( ) , avec 0 1
l'estimation de la tendance : elle est caractérisée par l'équation de la
droite du plan la plus proche de l'ensemble des données, c'est-à-dire
celle pour laquelle la somme des carrés des écarts des valeurs obser-
vées à la droite est minimale. L'équation de cette droite est de forme
y ax b
où a = covariance (X,Y) / variance (X)
et b = moy(Y) - a moy(X)
l'estimation des variations saisonnières: les valeurs de chaque période
correspondant à une saison sont rapportées à la moyenne ou à la
courbe de tendance. Ces coefficients saisonniers peuvent ensuite être
extrapolés pour définir des prévisions.
Niveau des prévisions commerciales
Les prévisions commerciales peuvent être faites soit au niveau des diffé-
rents produits finis, soit au niveau de familles de produits ou sous-
ensembles (réels ou fictifs, comme par exemple une couleur, un type de
motorisation, des options). Cette façon de procéder permet de mieux cerner
les prévisions: en effet, il est plus aisé pour les commerciaux de définir des
prévisions en terme d'options (par exemple 5 % de ventes de voitures avec
toit ouvrant, 8 % avec moteur 16 soupapes) qu'en terme de produit fini (au-
cun commercial ne peut dire combien il vendra de voitures rouges, avec
moteur 16 soupapes et toit ouvrant). Dans ce cas, le PDP est exprimé au
même niveau de famille, sous-ensembles ou options.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 116 -
Les offres de prix peuvent être inclues dans le PDP en étant affectées d'un
coefficient de réussite.
Génération du PDP
Lorsque les prévisions commerciales sont établies au niveau des produits
finis, celles-ci sont reprises telles quelles par le PDP
Lorsqu'elles sont établies au niveau de sous-ensembles et options, il y a lieu
de passer par une nomenclature de planification, qui éclatera les prévisions
sur les différents produits fabriqués.
L'ensemble du portefeuille des commandes clients est pris en compte. On
distingue deux types de commandes : les commandes standards qui sont
comparées aux prévisions et les commandes exceptionnelles qui ne sont
pas comparées et viennent s'ajouter aux prévisions.
Certaines entreprises réalisent leur distribution à travers un réseau qui peut
comporter des entrepôts, plateformes, dépôts, grossistes et points de vente.
Les besoins du réseau sont déterminés à l'aide d'un système spécifique ap-
pelé DRP (Distribution Resources Planning). A partir des prévisions et be-
soins des points de vente, et en fonction de paramètres de gestion des diffé-
rents centres, DRP va définir tous les besoins de transferts et de distribu-
tion. Tous ces besoins sont regroupés au niveau de l'entreprise et viennent
s'ajouter au PDP.
Les commandes fermes et les prévisions commerciales sont fusionnées,
pour obtenir les besoins bruts, selon les règles suivantes :
à l'intérieur d'un horizon H1, où l'on considère que toutes les com-
mandes fermes ont été reçues : la valeur retenue est la commande
ferme,
au-delà de cet horizon, de nouvelles commandes pourront être reçues
ultérieurement; la valeur retenue est le maximum entre la prévision et
les commandes standards, plus éventuellement les commandes excep-
tionnelles.
Une comparaison avec les stocks, l'en-cours de fabrication, la prise en
compte du niveau de service, des niveaux de stocks de sécurité et de la ro-
tation des stocks souhaités permet de déterminer les besoins nets. Ces be-
soins tiennent compte des règles de gestion de l'article, par exemple une
quantité minimum de lancement, des lancements par multiples de.., des re-
groupements par périodes, ou encore un lissage de la production.
Il est possible à l'utilisateur de geler une partie du programme afin de ne
pas remettre en cause des décisions préalablement établies.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 117 -
L'utilisateur peut effectuer des simulations successives du programme en
vigueur en modifiant certains paramètres.
Calcul des charges globales
Cette fonction permet de vérifier la faisabilité du programme établi. La
prévision de charge n'est pas calculée sur l'ensemble des ressources mais
seulement sur celles qui sont considérées comme critiques, qui représentent
les goulots d'étranglement de l'entreprise. Elles peuvent être l'effectif glo-
bal, une certaine catégorie de main d'œuvre , des machines ou groupes de
machines.
Le calcul de ces charges s'appuie sur les macrogammes définies au niveau
des données techniques. Le système permet l'édition d'un profil de charge
pour chaque capacité clé. A ce niveau, les charges sont brutes, c'est-à-dire
non lissées par le système. Il appartiendra au responsable de la planifica-
tion, après vérification de la faisabilité, d'optimiser le plan en effectuant di-
verses simulations fondées sur des hypothèses différentes.
Programme d'assemblage final
Lorsque le PDP est établi au niveau de sous-ensembles ou d'options, il est
nécessaire de donner à la production un programme lui permettant de réali-
ser les produits finis : c'est le rôle du programme d'assemblage final (Final
Assembly Schedule).
MRP ne générera des ordres que depuis les pièces élémentaires jusqu'au
niveau planifié dans le PDP. Le Programme d'Assemblage Final est donc le
programme qui permettra d'achever les produits à partir du niveau auquel il
était défini par le PDP.
Il est toujours établi à partir des commandes clients fermes.
3.4. Calcul des besoins
Ce module est encore appelé Calcul de Besoins Nets (CBN), Planification des
Besoins en Composants (PBC), ou MRP (Material Requirements Planning).
Il permet de proposer la planification des articles de production, à partir du
programme directeur élaboré précédemment.
Modes de calcul
On distingue trois modes de calcul fondamentaux : le calcul régénératif,
par différences ou individuel.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 118 -
CBN régénératif (regenerative MRP)
Le calcul est initialisé à partir des besoins indépendants du PDP, des stocks
et en-cours, et des nomenclatures. Le système régénère l'ensemble des be-
soins qui étaient à l'état de proposition, c'est-à-dire non validés par le plani-
ficateur, et propose un nouveau plan.
Ce mode de calcul est celui le plus couramment utilisé. Son principal in-
convénient réside dans le temps de traitement, qui atteint généralement plu-
sieurs heures. On constate que de nombreux articles du PDP n'ont pas de
besoins ou présentent des besoins qui n'évoluent pas d'un traitement à
l'autre. Ainsi une grande part du temps de traitement est consacrée à des
calculs qui génèrent un plan identique à celui qui avait été proposé lors du
traitement précédent.
CBN par différence, ou par écart (net change MRP)
Ici, le système a mémorisé les besoins dépendants et les ordres du dernier
traitement. Entre deux traitements consécutifs, selon les transactions effec-
tuées, le système désigne les articles pour être replanifiés ou non, ceux tou-
chés par de nouveaux besoins externes ou induits, ou par une transaction
qui pourrait toucher leur couverture .
Le traitement suivant ne prend alors en compte que les articles concernés.
Le temps de traitement est considérablement réduit, surtout dans les situa-
tions où peu d'évènements affectent le système entre deux traitements. En
Temps de
traitement
Nombre d ’articles à replanifier
CBN
régénératif
CBNpar
écarts
Fig. 4.8. – Optimisation des temps de traitement
LA GESTION DE PRODUCTION
- 119 -
revanche, le temps de traitement d'un article individuel est plus long. Ainsi,
lorsque la majorité des articles subit un événement qui entraîne leur repla-
nification, il est préférable de s'orienter vers un mode de calcul régénératif
(voir figure 4.8).
calcul sur un article individuel
Par mesure de sécurité, les fichiers ne sont pas accessibles à d'autres tran-
sactions pendant le traitement. Les longs temps de traitement obligent donc
les entreprises à réserver le week-end pour les réaliser. Si le plan est cor-
rect le lundi matin, il s'avère qu'il se dégrade rapidement en cours de se-
maine. Des articles ayant subi de fortes modifications (nouvelle commande,
mise à jour des prévisions, rebuts ou écarts de stocks constatés, etc..) ont
ainsi des plans qui ne correspondent plus aux besoins réels. Afin de pallier
ce problème et d'apporter plus de souplesse au travail du planificateur, cer-
tains systèmes permettent de ne lancer le calcul des besoins que sur un ar-
ticle ou une famille d'articles.
Définitions
Besoins indépendants (ou externes)
Ce sont les besoins issus du PDP, déterminés à partir des prévisions ou des
commandes clients. Ils ne concernent que des produits finis ou des re-
changes.
Besoins dépendants (ou internes ou induits)
Ce sont les besoins issus du calcul qui permettent de satisfaire les besoins
indépendants. Ils concernent tous les composants, matières, entrant dans la
fabrication des produits finis.
Principe d'Orlicky : Joseph Orlicky, qui a formalisé les bases de la logique
MRP, a défini un principe qui doit régir la détermination des besoins indé-
pendants et dépendants :
- les besoins INDÉPENDANTS ne peuvent être qu'estimés ou prévus
- les besoins DÉPENDANTS peuvent et doivent être calculés
Ainsi, les besoins de tous les composants ou matière entrant dans la fabri-
cation ne devraient être déterminés que par la calcul des besoins, s'ap-
puyant sur un PDP, des stocks et la nomenclature. Cela implique qu'il faut
bannir les systèmes de réapprovisionnement sur stock pour ces articles.
Logique de calcul
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 120 -
La figure 4.9 représente les différentes étapes de traitement pour établir le
Planning des Besoins en Composants.
Le traitement se déroule niveau par niveau en commençant par le niveau le
plus élevé de la nomenclature, c'est-à-dire les articles planifiés au PDP.
Pour chaque niveau de nomenclature, le système :
décompose les besoins en fonction de la nomenclature en retenant tous
les composants directs. Il tient compte des évolutions techniques et
des dates de validité des liens,
en fonction des coefficients attachés à chaque lien de nomenclature, il
détermine les besoins bruts nécessaires à la réalisation du besoin supé-
rieur. A ce niveau du calcul, les éventuels coefficients de freinte ou de
rebuts sont appliqués pour augmenter les besoins en conséquence. Ces
besoins sont jalonnés dans le temps, en appliquant un décalage qui
correspond au cycle nécessaire pour réaliser ce niveau de nomencla-
ture en production. Selon les systèmes, ce décalage à prendre en
compte est extrait soit de la gamme, soit de la nomenclature, soit en-
core des données article,
Décomposition
via les nomenclatures
niveau n+1
Affectation des
stocks et en-cours
Besoins bruts
jalonnés
Besoins nets
jalonnés
Ordres
proposés
PDP
Ajustement aux
paramètres de gestionMessages
Fig. 4.9. – Logique de traitement du calcul des besoins
LA GESTION DE PRODUCTION
- 121 -
il soustrait les stocks disponibles ou en cours de fabrication des be-
soins bruts pour déterminer les besoins nets, qui représentent les quan-
tités réellement nécessaires. Les stocks de sécurité sont pris en compte
à ce stade du traitement. La logique suppose qu'à la fin de sa fabrica-
tion, tout article ou sous-ensemble sera entré en magasin. Il en ressor-
tira ultérieurement comme composant sur un OF créé sous la référence
du niveau supérieur de la nomenclature,
les besoins nets obtenus sont ajustés en fonction d'un certain nombre
de paramètres de gestion, comme par exemple des quantités minimales
à approvisionner,
il édite alors, pour chaque article et pour chaque date une proposition
d'ordre (de fabrication ou d'achat),
tant que le traitement n'a pas atteint le niveau ultime de la nomencla-
ture, ces propositions servent de besoin pour le calcul de la boucle
suivante,
les articles fantômes sont traités comme des sous-ensembles, à une ex-
ception près : le système ne les considère pas comme devant entrer en
stock. Les besoins bruts sont transmis au niveau suivant sans aucun
ajustement,
au cours du traitement, toute anomalie constatée dans les données ne
suspend pas les opérations, mais fait l'objet d'un message; le traitement
est poursuivi avec une valeur prise par défaut.
Règles de gestion
Pour ajuster les besoins le système utilise des règles de gestion. Les plus
couramment proposées par les systèmes sont :
lot pour lot - le besoin net est approvisionné tel quel, sans aucun ajus-
tement,
quantité fixe - une quantité a été définie, soit par convention, soit par
calcul économique; à chaque besoin, c'est cette quantité qui est appro-
visionnée. Le complément viendra en déduction des besoins nets ulté-
rieurs,
quantité minimale - si le besoin net est inférieur à cette quantité, celle-
ci sera approvisionnée; si le besoin lui est supérieur, c'est le besoin qui
sera proposé, sans ajustement,
quantité multiple de ... - la quantité proposée sera toujours arrondie au
multiple supérieur,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 122 -
période fixe - ici, ce sont les périodes qui sont prédéterminées. Le sys-
tème cumule alors tous les besoins entrant dans la période,
cumul par période - comme précédemment, les besoins sur une période
sont cumulés. Cependant, les périodes ne sont pas prédéterminées :
elles couvrent une durée initialisée dès l'apparition d'un besoin,
cadence lissée - tous les besoins recensés sur un certain horizon sont
cumulés et répartie de façon moyenne sur l'ensemble de l'horizon,
contrôle manuel - ici, le système laisse l'initiative à l'agent de planifica-
tion. Ce cas est utilisé lorsque les conditions économiques sont com-
plexes et varient fortement dans le temps, comme par exemple certain
approvisionnements de matières rares sujettes à des variations impor-
tantes de cours.
A ces règles principales nous pourrions ajouter toutes les combinaisons
imaginables, comme un cumul par période, avec application d'une quantité
minimale, ou une période fixe, avec une quantité multiple de...
Exemple chiffré
Un exemple de traitement à un niveau est traité figure 4.10. Les articles X
et Y sont planifié au PDP. Le composant "a", entrant dans la composition
de chacun d'eux, est également planifié au PDP, sous forme de besoins in-
dépendants, liés à des besoins de rechange.
La réalisation du planning de "a" est faite dans un tableau, en cinq étapes:
les besoins bruts sont cumulés période par période, en appliquant le
coefficient de montage (ici 1) et les décalages correspondant au cycle,
en tenant compte des réceptions planifiées (fabrication ou approvi-
sionnements déjà engagés) et du stock disponible initial (quantités ré-
servées déduites) le stock disponible prévisionnel est calculé, lui aussi
période par période,
dès que le stock prévisionnel descend sous le stock de sécurité, un be-
soin net est généré, pour le ramener au niveau du stock de sécurité,
les règles de gestion sont appliquées : ici on approvisionne par lot fixe
de 100,
enfin, le décalage correspondant au cycle est appliqué, pour détermi-
ner la date de lancement de la commande ou de la fabrication.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 123 -
Horizons :
Les besoins indépendants sont échelonnés sur tout l'horizon chargé dans le
PDP. Au niveau du calcul des besoins cet horizon peut être divisé en 4 par-
ties :
X Y
a b a c
Besoins planifiés de X Besoins planifiés de Y
Cycle : 4 Cycle : 6
Pé-
riodes
5 6 7 8 9 1
0
11 Périodes 8 9 10 11 12 13
Besoins 2
5
30 15 Besoins 40 15 30
Besoins de « a » en
pièces de rechange
Pé-
riodes
1 2
Besoins 1
5
1
5
Pièce a
En stock 95
Réservé 20
Stock sécurité 10
Cycle 3
Taille de lot 100
1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 15 40 40 30 15 45
Réceptions planifiées 100
Stock disponible projeté 60 20 80 50 35 35 -10 90
Besoins nets 20
Ordres planifiés – fin 100
Ordres planifiés - lancement 100
Fig. 4.10. – Planification des besoins à un niveau
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 124 -
H1 - il s'agit de l'horizon correspondant au cycle de fabrication. A l'in-
térieur de cet horizon, les ordres sont déjà lancés. En conséquence, il
s'agira d'une période gelée, à l'intérieur de laquelle on ne tolérera au-
cune modification. Dans la pratique, il s'étend rarement au-delà de la
semaine en cours,
H2 - c'est une période ferme à l'intérieur de laquelle le programme
n'effectue aucune modification de sa propre initiative, mais peut pro-
poser des modifications à la discrétion du responsable planification. A
l'intérieur de cet horizon, les ressources, matière et main-d'œuvre sont
déjà affectées,
H3 - le système intègre toutes les données depuis le traitement précé-
dent et génère un nouveau programme,
H4 - c'est la partie la plus éloignée de l'horizon, souvent au-delà de
dix-huit mois ou deux ans. Les besoins détaillés en composants ne
présentent pas grand intérêt et sont par ailleurs souvent erronés. Cet
horizon n'est donc pas traité par le calcul des besoins, sauf périodi-
quement, lorsque l'on désire ouvrir l'horizon au-delà de la limite habi-
tuelle.
Certains systèmes proposent un horizon variable. L'utilisateur peut alors af-
fecter des règles de gestion différentes selon l'horizon. Ainsi on peut obte-
nir des besoins détaillés sur le cours terme et des besoins regroupés sur le
long terme. Cette option permet de ne pas alourdir les fichiers et les traite-
ments avec des données détaillées inutiles sur le long terme.
Planification des charges détaillées
La planification des charges détaillées consiste à jalonner les charges in-
duites par le calcul des besoins par opération, à en charger les postes de
travail ou les sections de fabrication, à confronter ces charges aux capacités
des sections et enfin à lisser les excédents ou les manques de charge.
Elle prend en compte les ordres lancés non terminés et tous les ordres pro-
posés, issus du calcul des besoins. Le traitement est exécuté en deux phases
: le jalonnement et le chargement.
Le jalonnement
Il consiste à déterminer les dates de début et de fin de chaque opération de
chaque ordre. Ces dates sont déterminées en fonction des dates de fin des
ordres, des temps de transit, d'attente, de préparation et d'exécution. Des
chevauchements peuvent éventuellement être pris en compte.
Le jalonnement peut être amont ou aval :
LA GESTION DE PRODUCTION
- 125 -
jalonnement amont - voir figure 4.11a : le traitement est effectué à par-
tir de la date de fin de l'ordre et en remontant la gamme opération par
opération, jusqu'à la première.
Tous les jalons sont déduits en soustrayant les délais d'attente moyen à
chaque poste, les temps de transit, les temps opératoires et les temps
de préparation.
jalonnement aval - voir figure 4.11b : ici le traitement est effectué à
partir de la date de début de l'ordre et en descendant la gamme opéra-
tion par opération jusqu'à la dernière.
Tous les jalons sont calculés au plus tôt, en ajoutant les temps de prépara-
tion, les temps opératoires, les temps de transit et les délais d'attente.
Le jalonnement amont est souvent recommandé car il planifie au plus près
des besoins; en cela il minimise les en-cours.
Le chargement
Toutes les opérations planifiées lors du jalonnement viennent charger un
planning par poste de charge. Le traitement fournit un profil de charge par
DébutFin
Besoin
transit attente préparation opération
Fig. 4.11a. – Jalonnement amont
DébutFin
Besoin
transit attente préparation opération
Fig. 4.11b. – Jalonnement aval
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 126 -
section ou par poste de charge. Ce profil est établi sous forme de tableau de
chiffres ou, dans les systèmes plus récents, sous forme graphique, avec vi-
sualisation de la charge par diagrammes de Gantt, comme par exemple sur
la figure 4.12. Ainsi, jour par jour, l'agent de planification est en mesure
d'analyser la charge des postes.
Le chargement peut être fait selon 2 méthodes : à capacité infinie ou finie.
Chargement à capacité infinie
Le chargement est effectué sans tenir compte de la capacité réelle du
poste, ou encore en l'affectant d'une capacité infinie (ou illimitée). Le
résultat du traitement fournit une courbe de besoins en capacité. Mal-
heureusement le planning ainsi obtenu est très souvent irréalisable, car
il présente des variations de charge importantes avec des périodes en
forte surcharge et d'autres en sous-activité.
Cette méthode est la plus souvent utilisée pour le calcul des charges,
dans la mesure où elle fournit les besoins en capacité.
Poste MA1 Capacité : 8 heures
Heures
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2/5
3/5
4/5
5/5
6/5
7/5
8/5
9/5
10/5
11/5
12/5
Chargement à capacité finie
Cette méthode a été développée dans de nombreux logiciels pour pallier
l'inconvénient précédent. Ici, le système considère que les postes ont
une capacité finie (limitée) et les charge à concurrence de cette capaci-
Fig. 4.12. – Profil de charge
LA GESTION DE PRODUCTION
- 127 -
té. Lorsqu'une surcharge apparaît, le système décale certain ordres, en
s'appuyant sur des règles de priorités pré-définies.
Cette technique est plus difficile car complexe. Il faut simuler de façon
précise le fonctionnement de l'atelier. Le programme lui-même est très
complexe. D'autre part on est rarement capable de prendre en compte
toutes les données et contraintes de l'atelier.
Elle est toutefois utilisée dans les contextes où la capacité représente la
contrainte, comme par exemple dans la plupart des industries de pro-
cess.
Traçabilité des besoins
La traçabilité des besoins est réalisée dans deux direction : ascendante et
descendante.
Traçabilité ascendante
Cette méthode consiste à conserver en mémoire les liens qui existent entre
les besoins et les ressources correspondantes.
Cette option s'avère souvent intéressante pour le planificateur, notamment
pour réagir face à des manquants. Elle permet de retrouver, pour tout be-
soin, quelle est son origine. Certains systèmes offrent 2 possibilités :
traçabilité à un niveau (pegging) - elle indique, pour tout besoin, quel
est l'ordre ou les ordres (OF) qui l'a (ont) généré au niveau immédia-
tement supérieur de la nomenclature,
traçabilité tous niveaux (full pegging) - elle permet de remonter tous
les OF, jusqu'aux commandes clients, prévisions ou reconstitution de
stock de sécurité, et donc de retracer le raisonnement complet qui a
conduit au calcul des besoins.
Traçabilité descendante
Il s'agit ici de retrouver l'origine des matières ou composants nécessaire à la
réalisation d'un besoin. Cette fonction est d'ailleurs plus utilisée dans un
contexte de suivi de l'exécution et de son enregistrement qu'au niveau de la
planification. Elle est de plus en plus fréquemment exigée par les systèmes
d'assurance de la qualité.
Éditions et consultation des résultats
Après traitement, le système propose un certain nombre d'informations qui
peuvent être consultées sur listing ou sur écran :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 128 -
propositions de lancement - liste des articles et sous-ensembles à lan-
cer en fabrication,
propositions d'achats - liste des composants et matières à approvision-
ner ,
messages d'anomalie - anomalies rencontrées lors du traitement,
lancements dans le passé - propositions dont la date de début est anté-
rieure à la date du jour,
retards - livraisons ou fabrication dont la date de réception est passée,
données erronées - par exemples stock négatif ou données manquantes,
replanification d'ordres fermes - en fonction de nouveaux besoins, le
système propose d'avancer, de reporter ou d'annuler des ordres en-
cours de fabrication ou tout du moins validés par le planificateur.
Après le calcul des charges détaillées, il édite la liste de distribution. Cette
liste est généralement établie sur un horizon très court (la semaine) et in-
dique à l'atelier le détail des ordres qui seront à faire sur chaque machine.
3.5. Achats - approvisionnements - réceptions
Ce module comprend toutes les fonctions depuis l'identification d'un besoin
jusqu'à la réception de la marchandise. Il permet :
la gestion des fournisseurs,
la gestion des appels d'offres (demandes de prix),
la gestion des commandes (éditions, relances),
le suivi des réceptions et contrôles,
la gestion des litiges.
Types d'approvisionnements gérés
Tous les achats effectués par l'entreprise sont gérés :
les matières premières destinées à la fabrication,
les pièces achetées,
la sous-traitance de fabrication,
les fournitures et consommables,
les pièces de rechange destinées à la maintenance des équipements.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 129 -
Outre les commandes liées à la production, il assure également la gestion
des commandes d'investissements, de rechanges, de prestations de services.
Gestion des fournisseurs
Tous les fournisseurs sont répertoriés dans un fichier avec toutes les infor-
mations les concernant.
Certains systèmes permettent la gestion des barèmes. Des liens sont alors
créés entre les fournisseurs et des articles afin de recenser les fournisseurs
potentiels d'un article, d'en connaître les conditions d'achat et de suivre une
certaine répartition des chiffres d'affaires.
Ce module intègre parfois un suivi de performance des fournisseurs, que
l'on peut mesurer par le respect des délais ou des quantités, les prix, la qua-
lité, quantités, etc..
Gestion des demandes et des appels d'offres
Les commandes sont déclenchées par tout besoin. Dans un premier temps
elles sont précédées par une demande d'achat. Elles sont générées :
soit à partir du calcul des besoins pour les articles et matières pre-
mières,
soit à partir d'autres systèmes (GMAO pour les articles destinés à la
maintenance),
soit saisies manuellement pour tout autre besoin.
Elles sont alors éditées et traitées par les acheteurs, qui complètent les in-
formations attachées à la commande.
Si l'acheteur décide de lancer un appel d'offres ou une simple demande de
prix pour cette demande, elle est éditée sur un imprimé spécial transmis
aux fournisseurs. Certains modules permettent de saisir les réponses et de
préparer des états comparatifs d'aide à la sélection.
Gestion des commandes
Un code type de commande permet de gérer des commandes de nature dif-
férente :
marchés,
commandes fermes,
commandes ouvertes,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 130 -
sous-traitance - commande de réalisation d'un travail sur les produits
appartenant à l'entreprise. Dans ce cas, la commande sera générale-
ment accompagnée de matières ou pièces,
commande de prestation de service.
L'acheteur peut créer un avenant sur une commande existante. La gestion
sera articulée autour du numéro de commande affecté d'un indice d'évolu-
tion.
Il peut enregistrer dans certains cas le numéro d'accusé de réception de
commande envoyé par le fournisseur. Cette procédure permet de s'assurer
que la commande a bien été enregistrée chez le fournisseur.
Un état des dépenses prévisionnelles peut permettre à la comptabilité d'ef-
fectuer une prévision de décaissements, par période, en fonction des achats,
des dates de livraison, des conditions de paiement.
Un état des relances peut être sorti à période fixe. IL reprend toutes les
commandes pour lesquelles aucune arrivée n'a été enregistrée à la date pré-
vue de réception ou dans un certain délai précédant cette date. Certains sys-
tèmes offrent une gestion des relances assez sophistiquée avec édition au-
tomatique de courriers dont le contenu est modulé en fonction de la relance
:
relance avant la date de livraison,
relance à la date,
2ème relance,
relance pour commande non soldée.
Suivi des réceptions et contrôles
La procédure de réception se déroule en quatre étapes principales : la ré-
ception administrative, la réception quantitative, la réception qualitative et
l'entrée en stock.
Réception administrative
Les informations du bordereau de livraison sont saisies dès l'arrivée. Cette
opération permet de rapprocher la réception et la commande et donc de
renvoyer éventuellement le transport. Elle sert également de "coupe-
relance" et, dans certaines grandes entreprises, à diriger le camion vers un
lieu de déchargement. De récentes formes d'organisation entre clients et
fournisseurs permettent l'enregistrement des informations du bordereau de
livraison dès le départ du camion de chez le fournisseur, par transmission
LA GESTION DE PRODUCTION
- 131 -
électronique (EDI : Échange de Données Informatisées, ou Electronic Data
Interchange).
Réception quantitative
Elle consiste à vérifier les références et les quantités associées, dans chaque
colis. Elle peut être faite à partir des documents fournisseurs uniquement,
ou avec un bordereau de réception édité par le système. Des étiquettes
d'identification sont parfois utilisées.
Le contrôle est double : rapprochement du bordereau de livraison aux
termes de la commande et contrôle du bordereau de livraison par rapport
aux produits effectivement reçus.
Réception qualitative
Le contrôle qualité peut être systématique ou imposé en fonction de cer-
taines règles : valeur de l'arrivage, premier arrivage d'un produit ou en pro-
venance d'un nouveau fournisseur, périodique aléatoire, total pendant une
période qui suit un litige, etc.. Lorsqu'un contrôle doit être effectué, il est
signalé au réceptionnaire par écran ou sur le bordereau de réception. La
quantité reçue est alors bloquée en attendant la validation par le réception-
naire technique.
Entrée en stock
C'est l'étape qui rend l'arrivage disponible à la consommation. Nous en trai-
terons les modalités dans le prochain chapitre.
Gestion des litiges
Les litiges étant généralement complexes et en principe rares, les systèmes
se contentent généralement d'enregistrer les différences, de bloquer des ar-
rivages, et laissent aux opérateurs la gestion manuelle des litiges. Trois fa-
milles de litiges existent :
litige transporteur – le litige concerne le nombre ou l’état des colis,
litige quantité - le système peut éditer un avis de différence entre la
quantité annoncée et la quantité reçue,
litige qualité - un procès-verbal de contrôle peut être édité et envoyé
au fournisseur.
3.6. Tenue des stocks
Ce module permet :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 132 -
le suivi des stocks par nature et vérification périodique de leur niveau,
la vérification de la disponibilité des composants pour la fabrication,
la préparation des listes à servir,
les analyses de niveaux de stocks.
Suivi des stocks
Plusieurs quantités sont gérées pour un article :
le stock disponible - utilisable pour la production,
le stock potentiel - en cours de commande ou de fabrication,
le stock réservé - affecté à une fabrication ou une livraison donnée,
le stock gelé, ou bloqué - en cours de contrôle ou litige fournisseur.
Tous les stocks sont suivis en fonction des mouvements qui y sont réalisés :
entrées - arrivages en provenance des fournisseurs ou produits termi-
nés en fabrication,
sorties - pour la production ou expédition clients,
retours - de fabrication, de clients ou vers les fournisseurs,
écarts d'inventaires,
rebuts,
transferts - d'un magasin à l'autre ou entre deux zones du même maga-
sin,
blocages, déblocages,
mises en réservation.
Gestion des emplacements
Les stocks sont suivis par emplacement. Ainsi, certains systèmes ne per-
mettent qu'un seul emplacement pour un article. D'autres permettent de te-
nir la même pièce en plusieurs emplacements.
Les emplacements peuvent être gérés soit en mode affecté, soit en mode
banalisé.
En mode affecté
LA GESTION DE PRODUCTION
- 133 -
Un même casier est toujours affecté au même article. L'emplacement de
stockage est seulement enregistré comme simple paramètre et est ressorti
sur les états ou écrans comme information.
En mode banalisé
Les produits entrés sont stockés là où une place est disponible. D'un point
de vue du système, deux options existent :
affectation des emplacements par l'utilisateur, qui renseigne le lieu de
stockage dans le système lors d'une entrée. Ce lieu est ensuite ressorti
comme information ;
affectation des emplacements par le système, qui recherche alors le
lieu le plus adéquat pour y ranger l'article, en fonction de certains pa-
ramètres : emplacements vides, tailles des emballages, poids, taux de
rotation de l'article.
Sorties de stocks
Pour effectuer la sortie de stock le système assiste le magasinier en lui in-
diquant l'emplacement où l'article est stocké. En cas de gestion multi-
emplacements, il peut soit lister tous les casiers où l'article est stocké, soit
lui en proposer un, sélectionné selon différents critères, comme la date
d'entrée, la date de péremption, le n° de lot, ...
De même en cas de sorties sur listes à servir, le système peut préparer la
tournée des magasiniers, en rangeant les articles à sortir dans l'ordre du cir-
cuit de collecte dans le magasin.
Lorsque les produits sont servis, les mouvements de sortie peuvent être en-
registrés de plusieurs façons :
Individuelle
Chaque article devant être servi fait l'objet d'un bon individuel. Les mou-
vements sont alors saisis un par un.
Sur liste à servir
Ici, le système a regroupé sur un même document tous les articles devant
être servis pour l'exécution d'un OF. Dans ce cas, l'opérateur valide la sor-
tie sur le numéro de la liste, ce qui met à jour les stocks pour tous les ar-
ticles. Il a bien entendu la possibilité de saisir manuellement les exceptions.
Automatique
On utilise ici les techniques de pré-déduction ou de post-déduction (back-
flushing). La mise à jour des stocks est réalisée automatiquement par le
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 134 -
système, au moment où les OF sont lancés dans l'atelier (pré-déduction) ou
sont déclarés terminés (post-déduction).
Vérification de la disponibilité en composants
Cette fonctionnalité permet d'éviter de lancer un ordre en fabrication, qui
sera immédiatement bloqué pour manquant. Avant de préparer et de lancer
l'ordre de fabrication, le système consulte les stocks disponibles et ne per-
met la mise en fabrication que des OF pour lesquels les composants sont au
complet.
Par dérivation, cette fonction peut être utilisée pour analyser les stocks cri-
tiques ou manquants prévisionnels.
Inventaire tournant
L'inventaire tournant est une technique d'organisation qui permet de véri-
fier les stocks par rotation, de telle manière que chaque article soit vérifié
une ou plusieurs fois dans l'année. L’objectif principal de cette vérification
est de maintenir une information juste, en corrigeant les valeurs erronées et
en recherchant les causes d’erreur pour les éliminer.
Les systèmes possédant cette fonctionnalité gèrent les paramètres liés à
l'inventaire tournant : périodicité en fonction des classes d'articles, charges
de travail, nombre de magasiniers inventoristes.
Tous les jours, le système édite des listes d'inventaires à effectuer, repre-
nant tous les articles dont la date est atteinte. Ces listes peuvent être triées
en fonction des emplacements et limitées en ce qui concerne la charge de
travail pour les magasiniers.
Une demande spécifique d'inventaire peut également être faite par tout uti-
lisateur qui souhaite faire compter physiquement le stock d'un article, en
cas de problème ou de doute sur la validité du stock informatique.
Les systèmes devraient aussi (ce qui est parfois le cas) éditer une demande
d'inventaire systématique lorsque des articles sont en stock négatif ou en
rupture : les risques pour la production sont accrus et il est d'autre part
beaucoup plus facile de compter des articles lorsque leur stock est nul.
Après inventaire, il s'agit de rapprocher le comptage effectué des données
informatiques et, le cas échéant, de mettre ces données à jour, ce qui peut
être fait de deux façons :
consultation du stock par un opérateur et saisie d'un mouvement en cas
d'écart,
LA GESTION DE PRODUCTION
- 135 -
saisie de l'inventaire, puis rapprochement par le système et proposition
d'une action en cas d'écart : recompter ou création d'un mouvement
d'écart.
Des états d'anomalies sont édités en cas d'écarts. Ils peuvent dans certains
cas ne reprendre que les écarts sortant d'une certaine fourchette, fonction
de la valeur de l'écart et de la valeur de consommation annuelle. D'autres
états peuvent permettre de suivre la performance de la validité des stocks,
globalement ou par type d'article.
Ce module peut aussi être utilisé pour effectuer l'inventaire annuel complet,
lorsque celui-ci est pratiqué dans l'entreprise, ce qui est encore générale-
ment le cas.
Analyses de stocks
Tous les systèmes offrent toutes sortes de possibilités d'analyses des stocks,
notamment pour identifier et analyser les pièces à faible rotation :
analyses par volume de stock ou par couverture,
analyses par valeur (unitaire ou totale),
analyses par nombres de mouvements,
analyses par date de dernière sortie,
etc..
Tenue des historiques
Les systèmes permettent de consulter l'évolution du stock sur une période.
La technique généralement employée consiste à conserver tous les mouve-
ments sur fichier. La consultation des mouvements pour un article donné ne
pose alors aucune difficulté, le système recréant l'évolution du stock lors de
l'affichage. Lorsque les volumes de données sont importants, celles rela-
tives aux années antérieures sont archivées et ne sont plus accessibles en
temps réel, mais après une opération de rechargement.
Les consultations d'historiques peuvent parfois être faites sur différents cri-
tères, comme un casier, une période, un utilisateur, etc..
3.7. Pilotage d'atelier
Les principales fonctionnalités traitées par le module "pilotage d'atelier" sont :
la préparation et l'édition des dossiers de fabrication, encore appelée
lancement,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 136 -
la détermination des priorités de mise en main des opérations associées
aux ordres de fabrications; cette fonction est encore appelée "ordon-
nancement court terme",
le suivi de l'avancement des ordres dans l'atelier,
le suivi de l'efficacité machines et main d'œuvre, et l'analyse des per-
formances.
Lancement
Cette opération consiste à transformer un ordre proposé en ordre exécu-
table par la fabrication. Elle passe par trois étapes :
Validation
Le planificateur confirme l'ordre proposé. L'ordre validé, ou confirmé, ne
sera plus remis en cause par le système lors du prochain traitement de cal-
cul des besoins.
Lancement
Cette opération consiste à transformer un ordre validé en ordre lancé.
Édition du dossier
Dès que les ordres sont lancés, le système se charge de l'édition du dossier
de fabrication. Parmi tous les documents susceptibles de se trouver dans un
dossier, on peut citer :
liste de retrait - appelée aussi liste à servir, destinée au magasin,
fiche suiveuse - décrit la suite des opérations et sera utilisée pour
suivre la réalisation du lot,
fiches techniques ou fiches d'instruction,
bons de travaux (machine ou main d'œuvre ) - ils permettront la saisie
des temps par opération,
bons de préparation - permettront la saisie du temps passé pour le
changement d'outil et le réglage, lorsque cette opération est faite par
un ouvrier spécialement affecté à cette tâche,
gammes ou cartes de contrôle,
bons de manutention, destinés au transfert des pièces vers un autre ate-
lier,
bons d'entrée en magasin.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 137 -
Mise en main
Cette opération consiste à déterminer la séquence dans laquelle les ordres
disponibles dans la file d'attente de chaque poste doivent être réalisés
compte tenu de leurs dates de besoins.
L'ordonnancement à court terme utilise toujours un système de priorité
pour indiquer l'urgence relative. Les règles de priorité les plus couramment
utilisées sont :
FIFO - les dossiers sont proposés dans l'ordre dans lequel ils sont arri-
vés au poste,
opération la plus courte - le système propose en priorité les dossiers
pour lesquels le temps opératoire est le moins élevé. Cette règle pré-
sente l'avantage de vider rapidement une file d'attente, avec le risque
de voir certains dossiers stagner devant le poste,
date de fin : on fera passer en priorité les ordres dont la date de livrai-
son est la plus proche,
marge totale - les temps opératoires sont ici déduits du délai restant,
pour obtenir la marge restant sur l'ordre,
marge par opération - afin de ne pas désavantager un ordre sur lequel
de nombreuses opérations restent à effectuer, la marge est ici ramenée
à l'opération, par simple division de la marge totale par le nombre
d'opérations restantes,
ratio critique - il est égal au rapport du délai restant par le temps opé-
ratoire restant. Les ordres sont classés en fonction de la valeur de ce
rapport. S'il est inférieur à 1, cela signifie qu'il ne reste pas suffisam-
ment de temps pour exécuter le travail restant sans procédure de mise
en urgence et le délai pourrait ne pas être tenu. S'il est négatif, cela si-
gnifie que la date de besoin est d'ores et déjà dépassée.
Nous avons vu que parfois des modules de tenue des stocks permettaient de
vérifier la disponibilité des composants et de retarder le lancement en cas
d'indisponibilité. Ce blocage ne doit pas être automatique. L'utilisateur doit
avoir tout loisir de forcer un ordre, réaffecter les composants réservés à un
autre ordre, modifier la quantité d'un ordre ou le replanifier. Il peut égale-
ment remplacer l'article manquant par un article de substitution. Pour toutes
ces actions, il utilise les états indiquant l'origine des besoins.
Par ailleurs, certaines entreprises considèrent aujourd'hui que cette option
est un frein au progrès car elle peut créer une certaine sécurité en approvi-
sionnement et ne pas forcer les intervenants à régler et même à anticiper les
problèmes d'approvisionnement.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 138 -
Suivi d'atelier
Cette fonction permet de suivre l'avancement des ordres dans l'atelier. Pour
cela, à chaque étape d'avancement, une déclaration est faite au système,
afin de connaître à tout moment :
les quantités reçues à traiter,
les quantités réalisées bonnes,
les quantités à rebuter ou à retoucher,
…ainsi que la situation du dossier dans l'atelier.
Les ordres sont affectés de statuts selon leur état d'avancement à un poste
de travail. Parmi les statuts généralement rencontrés, nous citerons :
disponible au poste - le travail peut être exécuté,
bloqué - la mise en main de l'ordre a été retardée, pour des raisons
telles que qualité, manque d'outillage ou insuffisance d'information
technique,
mis en main - l'ordre est commencé, l'opérateur y travaille,
suspendu - l'ordre commencé a été arrêté pour des raisons techniques
ou pour laisser la priorité à un autre OF,
terminé,
en transit - l'OF est en cours de manutention. Il est parti du poste pré-
cédent, mais n'a pas encore été déclaré disponible au poste suivant.
La multiplication des statuts amène bien entendu un surplus de charge de
travail, notamment en saisie. Le concept "d'opérations-maîtres", parfois uti-
lisé, permet de regrouper toutes les opérations consécutives se déroulant
dans un même centre de charge. En ne faisant qu'une seule déclaration sur
l'opération-maître, on peut éviter de faire une déclaration sur chacune des
opérations.
Afin d'alléger la charge et les erreurs de saisie, les transactions sont parfois
enregistrées par le biais d'étiquettes code à barres. Ainsi, les différents bons
utilisés sont imprimés en format code à barres, afin de permettre une saisie
rapide et précise de l'information.
Des dates prévisionnelles ont été calculées lorsque les ordres ont été lan-
cés. Ces jalons assurent la terminaison des ordres lancés en temps voulu. Si
le statut d'un ordre ne change pas à la date prévue, le système le signale sur
un état d'alerte.
LA GESTION DE PRODUCTION
- 139 -
Suivi d'efficacité
Le suivi d'efficacité se déroule en deux temps : suivi des temps passés et
analyse des performances.
Suivi des temps passés
il concerne l'enregistrement des temps passés individuellement par chaque
employé sur les tâches de production (main d'œuvre directe) et sur des
tâches de réglage. Pour les centres de charge cadencés par le rythme d'une
machine, ce seront de préférence les temps machine qui seront saisis.
Analyse des performances
pour chaque opération cette fonction compare les temps effectivement pas-
sés aux temps alloués (standards). Des récapitulatifs par centre de fabrica-
tion fournissent les taux de productivité, d'utilisation, par période, globaux
ou individuels, ou pour chaque ordre.
Dans ce quatrième chapitre, nous avons vu que le système MRPII représentait
un système complet de planification, du plus long au plus court terme, et que
tous les niveaux avaient une égale importance. D'autre part, la GPAO est un
outil puissant au service des personnes chargées de piloter la production. Au-
jourd'hui de nombreux progiciels intègrent l'ensemble des fonctionnalités que
nous venons de développer..
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 140 -
5 L’organisation de production en petites séries
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 141 -
L'approche systémique nous a montré que la production pouvait être symbolisée par un module de pilotage et un module technologique. C'est
dans le module technologique que se crée la richesse : c'est la raison d'être même de la production. Dans ce chapitre, nous allons donc traiter les actions concrètes qui peuvent être menées au niveau de l'organisa-
tion du travail. Nous avons vu que la production en petites séries se caractérise par une activité à forte valeur ajoutée. Nous avons d'autre part vu que le Juste-à-temps portait l'accent sur la suppression des activités sans ajout de va-
leur réelle. Cette démarche prend ici tout son sens et constitue la base de tout ce que nous allons traiter.
Ces actions vont concerner l'organisation même des postes de travail, les implantations des moyens de production dans les ateliers, la gestion des
ressources humaines, les relations avec les fournisseurs, les activités logistiques, la gestion de la qualité, la maintenance. Nous allons traiter du pourquoi et du comment ces techniques peuvent être appliquées. L'orga-
nisation qui sera définie et mise en œuvre doit répondre à trois impéra-tifs: simplicité, flexibilité et visibilité.
1. REDUCTION DES TAILLES DE LOTS
1.1. Conséquences sur l'organisation
Les effets de la réduction de la taille des lots sont considérables. Non seulement
elle réduit les en-cours, mais elle améliore la flexibilité, la réactivité, elle per-
met une réduction du cycle, elle évite de prendre des avances inutiles. Elle
permet de lutter contre les gaspillages dus à la surproduction et aux stocks.
Nous avons abordé cet aspect en tout premier lieu, car notre expérience a mon-
tré qu'il s'agissait là d'une action fondamentale, à mener en priorité.
Pour illustrer notre propos, imaginons un poste d'usinage produisant 10 réfé-
rences différentes, entrant dans l'assemblage d'un produit important, fabriqué à
une cadence de 12 par mois. Ce poste a une capacité de 30 pièces par semaine.
Prenons une première hypothèse où, pour des raisons d'amortissement de temps
de préparation, les lancements s'opèrent traditionnellement par lots de 24 uni-
tés. La planification théorique de ce poste de travail est relativement simple,
comme le montre le tableau 5.1.
La première référence a été planifiée dans la première semaine, la seconde
commençant la première semaine et se terminant la deuxième semaine, et ainsi
de suite jusqu'à la semaine 8, où toutes les références ont été planifiées. Selon
ce planning, la charge est remarquablement bien équilibrée. Malheureusement
ce planning est irréalisable dans ces conditions. Par exemple, selon le planning
du montage, les besoins de la première pièce de chaque référence ne sont pas
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 142 -
étalés sur 8 semaines mais sont concentrés sur une ou deux seulement. Cela
entraînera des périodes de surcharge, avec une file d'attente importante et de
nombreux retards, suivies de périodes de sous-charge, pendant lesquelles on
essaiera d'utiliser la machine en anticipant des besoins futurs.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Référence A 24 24
Référence B 6 18 6 18
Référence C 12 12 12 12
Référence D 18 6 18 6
Référence E 24 24
Référence F 24
Référence G 6 18
Référence H 12 12
Référence I 18 6
Référence J 24
TOTAL 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Cette situation créera au poste de travail des immobilisations importantes en
matière. Le magasin de pièces terminées devra gérer un niveau de stocks im-
portant. Ainsi, on mettra en stock 240 pièces avant de pouvoir servir un jeu
complet de 10 références, et qui sera maintenu à un niveau moyen supérieur à
200, comme le montre la figure 5.1. Nous faisons abstraction des stocks de
sécurité éventuels, bien que, comme nous le démontrerons ultérieurement, la
probabilité de ne pas disposer de tous les composants au moment du besoin est
toujours élevée dans une activité de montage.
Ces perturbations dans l'activité du poste seront encore accentuées par des aléas
qui surviendront. Par exemple, suite à une non-conformité, il faudra relancer un
lot de remplacement, qui sera très difficile à insérer dans la charge, puisqu'il va
occuper le poste pendant plusieurs jours. D'autre part, une modification de
programme étant un phénomène fréquent sur un horizon des deux mois corres-
pondant à l'avance prise sur le besoin, des pièces, hier urgentes, pourront de-
main dormir dans le magasin. De même, une modification technique pouvant
Tableau 5.1. – Planification par lots de 24 unités
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 143 -
survenir dans les deux mois, les risques de voir les pièces fabriquées d'avance
inutilisables sont fortement augmentés. Ceci est la raison principale du niveau
parfois considérable de stocks dormants ou morts que l'on rencontre dans les
entreprises.
A l'inverse, des lancements par lots de 6 unités fourniront une situation toute
autre. Tout d'abord la charge est aussi équilibrée que précédemment (voir ta-
bleau 5.2).
Cependant, on s'aperçoit que tous les composants sont planifiés sur une période
de 2 semaines, ce qui supprime immédiatement les effets de surcharge et sous-
charge temporaire, puisque la fabrication des pièces est quasiment synchronisée
avec le montage. Les en-cours sont considérablement réduits. Les stocks de
pièces terminées, calculés selon la même logique que précédemment, sont ré-
duits de 75 %, à 60 pièces seulement. Les lots représentant les besoins sur deux
semaines voient réduire les risques de conséquences de modification technique
ou de modification de programme. La flexibilité est fortement accrue, les aléas
seront moins perturbateurs et le poste pourra facilement faire face à un lance-
ment exceptionnel de 6 pièces qui, demandant une journée de travail seulement,
pourra être inséré dans la charge, sans créer de grosse perturbation.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Référence A 6 6 6 6 6 6
250
200
150
100
50
0
semaine
sto
ck
entrées
1 lot
réf.. A à J
entrées 1 lot
sorties 1 jeu
Fig. 5.1. – Évolution du stock de pièces terminées
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 144 -
Référence B 6 6 6 6 6 6
Référence C 6 6 6 6 6 6
Référence D 6 6 6 6 6 6
Référence E 6 6 6 6 6 6
Référence F 6 6 6 6 6 6
Référence G 6 6 6 6 6 6
Référence H 6 6 6 6 6 6
Référence I 6 6 6 6 6 6
Référence J 6 6 6 6 6 6
TOTAL 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
1.2. Moyens utilisés
Bien entendu, si les lots sont élevés, il y a des raisons historiques à cela, non
dénuées de bon sens. La principale est économique : elle tient en l'amortisse-
ment des coûts fixes liés à la mise en production d'une série. La quantité de
lancement dite économique est celle qui établit un juste équilibre entre les coûts
de lancement d'une part et les coûts engendrés par le surstock d'autre part.
Cette quantité se détermine par la formule de la série économique, que l'on peut
rappeler pour mémoire :
ipu
ClVq
.
..20
où
V représente les besoins sur une période (généralement l'année),
Cl le coût fixe de lancement d'une série, indépendant de la quantité mise en
fabrication,
pu le coût de revient unitaire du produit fabriqué,
i le taux de possession des stocks, sur la même période,
…les coûts et taux étant fournis par la comptabilité analytique.
Tableau 5.2. – Planification par lots de 6 unités
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 145 -
Les opposants à l'utilisation de cette formule sont nombreux. Ils opposent prin-
cipalement 2 arguments. Tout d'abord, sous un aspect scientifique et précis, elle
est très approximative, car elle ne prend pas en compte tous les facteurs de
coûts liés à la fabrication d'un lot, comme le manque de flexibilité, le cycle, la
pénurie, etc.. Le deuxième argument est lié au fait que ce calcul tient le coût de
lancement pour une donnée fixe, comme un acquis, et représente donc un frein
à toute action volontariste de progrès. On peut également reprocher à cette
formule un autre caractère approximatif : V n'est qu'une prévision, alors que Cl
est une approximation sur un ensemble de pièces, pu est une estimation, car le
coût réel ne sera connu qu'une fois les pièces terminées, et enfin i est une don-
née arbitraire, définie pour l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, on multiplie 2 par
une prévision, puis par une approximation, on divise par une estimation et une
donnée arbitraire, et on en tire la racine carrée. En fait, seul le 2 est sûr dans
cette histoire. Et encore, si l’on considère que le “ 2 ” trouve son origine dans le
calcul du stock moyen, pris égal à q/2, ce qui ne serait vrai qu’avec une con-
sommation continue et régulière.
Néanmoins, malgré le fait que nous nous rangions plutôt dans le camp des
détracteurs, nous ne pouvons balayer aussi simplement les critères écono-
miques. Aussi nous préconisons une démarche qui, tout en respectant dans une
certaine mesure les intérêts économiques, permet une action volontaire de ré-
duction des lots de fabrication. Comme l'a annoncé Michel Gavaud au Congrès
Mondial de la Gestion de Production à Montréal en 1992 : “ La série écono-
mique est morte, vive la série économique ”.
Dans les entreprises fabriquant en petites séries, j'ai pour ma part observé deux
attitudes : ceux qui appliquent la méthode et ont effectivement des lots dits
économiques, mais qui présentent la particularité de fabriquer pour plusieurs
mois, voire plusieurs années. Les autres ont déterminé des lots empiriques, que
l'on peut admettre comme importants en terme de couverture. J'ai souvent cons-
taté pour ceux-là qu'une application pure et dure de la formule aurait pour effet
d'encore augmenter les tailles de lots.
Diminution volontaire de la quantité économique
Cette diminution volontaire peut être menée de deux façons. Tout d'abord,
observons la courbe du coût de gestion en fonction de la quantité lancée,
figure 5.2. Cette courbe est la somme de deux coûts : le coût de passation
de commande, qui diminue en fonction de la taille du lot, et le coût de pos-
session du stock, qui lui, croit en fonction du lot. La courbe du coût de ges-
tion montre la particularité d'être très plate dans la région de l'optimum. Un
écart autour de l'optimum de 10 à 20 % ne représente une augmentation de
coût que de 1 ou 2 %. Compte-tenu des approximations liées à la méthode
de calcul, nous préconisons de prendre systématiquement une valeur de la
quantité économique inférieure de 30 % à celle issue brute du calcul.
coût degestion
Coût
Quantité lancéeoptimum
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 146 -
La seconde méthode consiste à augmenter arbitrairement le taux de posses-
sion i, au dénominateur de la formule et à le fixer dans une fourchette de 40
à 50 %. Les valeurs généralement prises dans les entreprises se situent aux
alentours de 20 ou 24 %. Comme nous l'avons dit, c'est une valeur arbi-
traire, qui correspond parfois à la somme de certains coûts, comme le loyer
de l'argent, le coût du m2, les frais de gestion du magasin, etc.. Comme
nous l'avons vu aussi précédemment, de nombreux facteurs, parce que dif-
ficilement chiffrables, ne sont pas pris en compte. Le loyer de l'argent, qui
est souvent estimé entre 8 et 10 %, est justifié par le fait que l'on doive em-
prunter pour financer les immobilisations en stocks. Or, de nombreuses en-
treprises n'autorisent des investissements productifs que si l'investissement
est rentabilisé en 3, voire 2 ans. Ce qui signifie que l'argent est investi pour
une rentabilité de 30 %. C'est donc cette valeur-là qu'il faut retenir comme
loyer de l'argent. Ainsi, le taux de possession qui pouvait sembler irréaliste
à 40 ou 50 % peut être tout à fait justifié économiquement.
L'effet de ce taux sur le calcul de la quantité économique sera similaire à
celui préconisé par la première méthode. Ces méthodes, qui restent relati-
vement économiques, peuvent être mises en œuvre immédiatement, sans
préalable. La baisse des lots, bien qu'immédiate et significative, est cepen-
dant limitée. C'est pourquoi il faudra ensuite s'attacher à mettre d'autres
méthodes en œuvre .
Diminution du coût de lancement
Un autre facteur de la formule de la quantité économique, au numérateur
celui-là, est le coût de lancement. Nous allons donc nous employer à bais-
ser ce coût de façon importante. Le coût de lancement comprend un coût
administratif, mais, dans le cas d'un lancement en production, il comprend
aussi le temps de changement de série, et lui est fortement proportionnel.
Le temps de changement de série se définit comme le temps qui sépare la
fabrication de la dernière pièce d'une série et la fabrication de la première
pièce bonne de la série suivante. La solution consiste à analyser le contenu
du travail et à le réduire au maximum. La Simplification du Travail, mise
sur pied par Allan H. Mogensen, nous fournit une méthode d'étude analy-
tique du travail. Malheureusement, dans un contexte où les temps de prépa-
ration étaient amortis sur de très longues séries, elle n'a été utilisée par les
organisateurs que pour la réduction des temps opératoires.
Cette méthode a été reprise, adaptée et enrichie par le japonais Shigeo
Shingo, qui en a fait le SMED (Single Minute Exchange of Die). SMED si-
Fig. 5.2. – Variation du coût autour du coût minimum
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 147 -
gnifie en français non pas changement d'outils en une minute, mais plutôt
en minutes comptées sur un chiffre, c'est-à-dire changement d'outils en
moins de dix minutes. Cette méthode est exposée de façon détaillée en an-
nexe. Elle se distingue fondamentalement de la Simplification du Travail
par deux caractéristiques :
tout d'abord, l'action est menée avec une implication et une participa-
tion totale du personnel de production, opérateurs, techniciens de
maintenance, toutes personnes connaissant parfaitement la machine,
son fonctionnement et son environnement, et non pas par le seul agent
de méthodes, recherchant et définissant la solution optimale dans son
bureau,
ensuite, elle est fondée sur l'utilisation de moyens vidéo pour le dia-
gnostic, qui permet des analyses de gestes et de mouvements beaucoup
plus riches que le simple enregistrement chronométré sur une feuille
d'analyse.
Cette méthode, souvent illustrée par l'arrêt dans les stands d'une formule 1,
vise non pas l'utilisation minimale de la main-d'œuvre, mais le temps mi-
nimal de non production, c'est-à-dire le temps séparant la réalisation de la
dernière pièce d'une série et celle de la première pièce bonne de la série
suivante. Pour cela elle préconise de distinguer les opérations en externes
et internes :
opérations externes - ce sont celles qui peuvent être réalisées en dehors
de l'arrêt de la machine. Elles correspondent aux opérations que l'on
appelle traditionnellement "faites en temps masqué", comme des pré-
parations d'outillage, des pré-réglages, pré-chauffage, etc..
opérations internes - elles sont réalisées machine arrêtée : pour ces
opérations la méthode préconise de rechercher tous les moyens pour
les transformer en opérations externes. Puis, pour les irréductibles, on
étudie leur diminution, en temps de cycle.
La réduction du temps de réalisation des opérations internes sera obtenue
par des moyens techniques, simples comme des serrages quart de tour, ou
plus complexes comme la mise en œuvre de moyens automatisés.
L'objectif est la réduction du temps d'arrêt et non pas la réduction de l'oc-
cupation main-d'œuvre. En effet, bien que les systèmes de calcul des coûts
employés assimilent ces deux coûts, ils sont fondamentalement différents.
Le taux horaire de la main-d'œuvre ne comprend que les salaires et charges,
alors que celui de la machine comprend les amortissements, l'énergie, la
maintenance mais aussi et surtout la perte de chiffre d'affaire pendant la
non-production, la non-flexibilité, le cycle long, etc.. C'est pourquoi la mé-
thode SMED suggère d'exécuter les opérations internes en utilisant plu-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 148 -
sieurs personnes. Ainsi, deux opérateurs, situés de part et d'autre d'une ma-
chine, mettront trois ou quatre fois moins de temps pour réaliser la même
opération qu'un opérateur seul, ne serait-ce que par la suppression des al-
lées et venues.
Si le poste est un poste goulet, l'apport d'une réduction des temps de prépa-
ration est considérable, car on ajoute de la capacité à ce poste, ce qui se
traduit par une augmentation de capacité de l'atelier tout entier.
Tous les temps ainsi gagnés devraient être répercutés sur les gammes. Un
piège nous guette cependant. En effet, l'objectif de tout ce travail n'est que
de pouvoir multiplier le nombre de changements de séries. Ainsi, si un opé-
rateur passe deux heures par poste pour faire un changement de série et si
nous réduisons ce temps à 30 minutes, il pourra alors effectuer quatre
changements et maintenir un niveau de performance équivalent, en terme
de quantité produite. Malheureusement la performance est quasiment tou-
jours comptabilisée selon le rapport temps alloué sur temps passé, et les
temps de changement de série sont inclus dans le temps alloué. Il faut donc
prendre garde à diminuer les lots en même temps que l'on diminue les
temps de préparation sur la gamme. S'il n'en était pas ainsi, notre opérateur,
en produisant le même nombre de pièces, mais en plus petites séries et en
augmentant ainsi la performance globale de l'atelier, verrait sa performance
individuelle considérablement réduite.
Nous avons pu appliquer cette méthode de nombreuses fois et elle nous a
toujours fourni des résultats spectaculaires, souvent au-delà de nos espé-
rances. Il en est ainsi l'atelier de formage de panneaux de revêtements
d'Airbus. La phase principale de la gamme consiste en une opération de
formage, sur presse à étirer. La tôle plate, comprise entre 2 et 6 m, est prise
entre deux mâchoires et étirée sur une forme comme le montre la figure
5.3.
Le changement de série de fabrication durait de 5 à 7 heures, selon les réfé-
rences. L'atelier fabriquait en conséquence des séries de 24 pièces, pour un
besoin mensuel de 6 pièces. L'atelier était encombré de pièces et la fabrica-
tion présentait un cycle moyen de 70 jours.
Fig. 5.3. – Étirage d’un panneau de revêtement
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 149 -
L'analyse du contenu du changement de série mis en évidence les phases
principales pour lesquelles beaucoup de temps était consommé :
démontage de la forme et manutention au magasin,
amenée de la forme suivante du magasin,
positionnement précis et balançage de la forme sur le plateau de la
presse.
L'étude SMED fut réalisée en 3 étapes :
une phase d'organisation, où la forme suivante fut amenée du magasin
en temps masqué. La forme en cours fut seulement démontée et placée
à proximité du poste, pour retour ultérieur au magasin ;
une phase technique, où des plots d'indexation coniques furent montés
sur le plateau de la presse, les formes étant quant à elles équipées de
pieds permettant leur balançage permanent, percés de trous. La mise
en place de la forme par un pont roulant ne prenait plus ainsi que
quelques minutes ;
Grâce à ces deux grandes modifications, le temps de changement de série
fut ramené à 1 h et les lots purent être ramenés de 24 à 6 pièces. Le cycle
diminua, en quelques semaines, de 70 à moins de 30 jours.
la troisième phase consista à automatiser le système de changement de
forme. Ainsi, la presse est équipée de deux plateaux : un en service,
tandis qu'un système automatisé prend la forme suivante dans le maga-
sin, rapproché de la presse pour l'occasion, et équipe le second pla-
teau. Lorsque la série précédente est terminée, le système intervertit
les deux plateaux et la presse est prête pour la série suivante. Le chan-
gement de série prend maintenant environ 15 à 20 minutes, les pièces
sont fabriquées par série de 2 et, grâce également à d'autres améliora-
tions dans l'atelier, le cycle a été ramené à 24 heures.
Autre approche
Parfois, les lots d'un certain nombre de pièces peuvent être réduits avant
d'avoir engagé toute action de réduction des temps de changement de série.
Un atelier fabriquant des petites séries est caractérisé par un nombre de
dossiers en-cours important. Le flux, donc le cycle, est conditionné par
l'avancement régulier des dossiers dans l'atelier. Or, bien que l'atelier fa-
brique des pièces similaires, tous les dossiers ne comportent pas le même
temps opératoire. Il existe une certaine dispersion autour de la moyenne. Il
suffit alors qu'un dossier se présente avec un temps opératoire très élevé
pour créer un bouchon à lui tout seul. Durant toute sa présence dans l'ate-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 150 -
lier, il monopolisera les postes de travail et les autres dossiers s'accumule-
ront derrière lui.
C'était le cas il y a quelques années dans l'atelier de fabrication de petites
pièces de tôlerie de l'Aérospatiale. Le temps opératoire moyen par dossier
était inférieur à 1 heure. Une analyse par diagramme de Pareto (courbe
ABC) mit en évidence que 2 % des dossiers avaient un temps opératoire
supérieur à 40 heures. Nous décidâmes alors de couper arbitrairement les
lots par un coefficient 2 à 5 pour ces références. L'atelier gagna immédia-
tement en fluidité. Le rendement (temps alloué sur temps passé) perdit
quelques points, mais seulement sur 2 % des références. Les conséquences
sur le taux de rendement global de l'atelier furent négligeables et rapide-
ment compensées par le gain de fluidité.
Industrialisation et fins de séries
La série économique, même justifiée, ne doit pas être appliquée aveuglé-
ment quelles que soient les circonstances. Elle s'appuie sur le principe que
les pièces seront utilisées. Son auteur, que l'on prend trop souvent à témoin,
n'a jamais dit de fabriquer des pièces dont on n'avait pas besoin. Ainsi, de
très petits besoins, parfois unitaires, liés à une présérie en phase d'industria-
lisation, une pièce spéciale faisant suite à une dérogation, un rechange
commandé par un client sur une ancienne fabrication, une pièce urgente
suite à rebut, dont la matière est prise sur le stock de sécurité, ou encore le
dernier lot permettant d'assurer la dernière fabrication d'un produit en fin
de vie, devront être lancés strictement selon le besoin réel.
Diminution du lot technique
De nombreuses machines, notamment des fraiseuses de 4 ou 6 têtes ou des
centres d'usinages imposent techniquement des lots de 4 ou 6 pièces. Ainsi,
sur une machine 4 têtes, le temps opératoire pour exécuter 4 pièces est
identique à celui pour exécuter 1 seule pièce. Ce n'est pas tout à fait exact.
Si le temps "copeaux" est identique, la réalisation de 4 pièces comporte un
temps supplémentaire de préparation.
Bien entendu, nous préconisons de lancer en réalisation des lots égaux au
nombre de têtes, ou multiples. Cependant, dans des circonstances comme
celles que nous avons vues précédemment, préséries, rechanges, pièce spé-
ciale, urgence ou fin de vie de produit, il faut savoir ne réaliser que le be-
soin, c'est-à-dire exécuter un OF sur une seul tête de la machine. La perte
de rendement instantané sera largement compensée par le gain en fluidité et
en évitant la mise en stock de pièces qui ne seront parfois jamais consom-
mées.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 151 -
Harmonisation des lots
Parfois le processus de réalisation voit le produit passer sur deux machines,
imposant des lots techniques, mais différents. Nous avons rencontré ce cas
dans plusieurs ateliers, notamment de grosses pièces mécaniques, à l'Aé-
rospatiale et chez Dassault Aviation. Une première opération était exécutée
sur une machine 4 têtes, alors qu'une opération ultérieure était réalisée sur
une machine 6 têtes. Plusieurs solutions étaient employées pour résoudre ce
problème.
Dans l'un, on lançait un dossier comportant un lot égal au PPCM du
nombre de têtes des deux machines, soit 12 pièces. Les besoins étant très
faibles, cela entraîne bien entendu des en-cours importants, des cycles
longs, des surstocks et va à l'encontre de ce que l'on recherche. Un autre
lançait des lots de 8 pièces. Sur la deuxième machine, 6 pièces étaient réa-
lisées alors que 2 restaient en attente. Lors du lancement suivant, toujours
de 8 pièces, 6 étaient réalisées et 2 autres venaient s'ajouter à l'en-cours en
attente. Ce n'est qu'au troisième lancement que la seconde machine pouvait
vider son en-cours, en passant deux fois 6 pièces. Dans une autre situation,
où les deux machines étaient reparties sur deux ateliers différents, on lan-
çait des lots de 4 pièces, alors que le second ne mettait en fabrication que
des lots de 6 pièces. On arrivait alors parfois à la situation paradoxale où le
second atelier ne pouvait satisfaire un besoin d'une pièce à un client et dé-
clarait des manquants, alors que le premier atelier venait de lui livrer 4
pièces. Un dernier atelier avait résolu ces problèmes, en lançant alternati-
vement 8 pièces et 4 pièces, ce qui limitait l'en-cours en attente au second
poste, mais augmentait la complexité de la planification.
Dans ce cas de figure, nous préconisons de lancer les lots les plus petits
possibles, c'est-à-dire ici 4 pièces, dans la mesure où ce lot couvre déjà un
délai de consommation important. La seconde machine ne sera alors pas
utilisée à pleine capacité. Les gains en fluidité ont montré, là où ce principe
a été appliqué, qu'on ne constatait pas de perte de productivité, contraire-
ment à ce que beaucoup attendaient. Bien entendu, si un des postes, no-
tamment le second, est un poste goulot, il sera saturé en priorité.
Choix des moyens
Toutes les solutions révélées par une étude SMED ne peuvent être mises en
application, parfois pour des raisons techniques ou de coûts. Elles seront
alors mises en sommeil et ressortiront lors du choix d'un nouvel investis-
sement. Les cahiers des charges devront mettre en évidence la nécessité
d'un temps de changement de série très court, et plus seulement le seul
temps opératoire comme c'était le cas par le passé. Les services méthodes
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 152 -
pourront également travailler avec le constructeur pour apporter les innova-
tions voulues.
On pourra aussi profiter du renouvellement d'un moyen pour changer fon-
damentalement le procédé, en vue de réduire les lots de fabrication. Ainsi,
dans l'atelier de fabrication de petites pièces de tôlerie que nous avons déjà
évoqué, le besoin existait de renouveler la machine qui réalisait les pièces
brutes, par détourage. Pour des raisons d'optimisation des temps opéra-
toires, la machine avait été conçue pour détourer des panneaux de 2,5 m x
1,25 m, à raison de 10 à 12 panneaux superposés, détourés en même temps,
fixés ensemble sur le support par rivetage.
Les pièces étaient très petites, s'inscrivant souvent dans un carré de 10 cm x
10 cm. Les faibles cadences n'offraient alors que deux alternatives : soit
exécuter des lots pouvant couvrir plusieurs années, soit imbriquer de nom-
breux dossiers sur la même panoplie, parfois jusqu'à 40 références diffé-
rentes. C'est la solution qui était utilisée. Outre que le lot minimum était
toujours de 10 à 12 pièces, il y avait nécessité de trier les pièces en fin de
détourage. On engageait également une vague de 40 dossiers dans la suite
du processus, ce qui posait de nombreux problèmes.
L'objectif fut de trouver une machine permettant de pouvoir détourer une
seule référence à la fois, en quelques unités, voire à l'unité, sans pénaliser
le temps total de fraisage. Après un travail de recherche important, les ser-
vices méthodes portèrent leur choix sur une machine conçue à l'origine
pour détourer des supports de carte électronique. Elle présentait l'avantage
de détourer, sur deux têtes, deux tôles unitaires d'un format 60 cm x 60 cm,
maintenues par gel. La fluidité de l'atelier se trouvait ainsi accrue dans des
proportions considérables.
2. CREATION DE LIGNES DE PRODUITS
2.1. Implications stratégiques
L'implantation de l'atelier joue un rôle important dans l'amélioration des per-
formances. Une implantation en lignes de produits permet de lutter contre les
gaspillages dus aux transports et manutentions, aux mouvements, et aussi, dans
une moindre mesure, aux attentes et aux surstocks. Nous avons vu dans le cha-
pitre 3.3.4 tous les avantages que pouvait présenter une telle implantation.
L'étude de l'implantation sera donc une action fondamentale à mener dans le
cadre d'une démarche d'amélioration des performances. Elle peut être définie
comme étant
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 153 -
"L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les équipements
concourant à assurer la production".
L'implantation recouvre tout aussi bien la localisation d'une usine, la disposi-
tion relatives des différents bâtiments, la répartition des différents services et
ateliers à l'intérieur du site, que la disposition des machines et équipements à
l'intérieur d'un département ou atelier. C'est ce dernier aspect qui fera l'objet de
notre propos.
Implantations traditionnelles
Toute la logique qui guide les implantations sera bouleversée. Le schéma
traditionnel, où les ateliers sont implantés par sections homogènes, en
terme de machines ou de métiers, n'a plus de raison d'être. Pour nous en
convaincre, nous allons réaliser une cartographie des flux de l'entreprise.
Pour cela, nous allons reporter, sur un plan de l'entreprise, l'ensemble des
circuits empruntés par les produits. La cartographie devient très vite illi-
sible, comme le montre l'exemple de la figure 5.4, volontairement simpli-
fiée.
Implantations par unités
La première évolution de l'organisation qu'ont mise en œuvre certaines en-
treprises consiste à créer des unités traitant des produits similaires. Ici, une
même unité regroupe tous les moyens pour réaliser intégralement un même
produit ou une famille de produits : débit, usinage, ajustage, chaudronnerie,
peinture, montage. Des machines ou des métiers identiques se retrouvent
alors implantés dans différents ateliers. Cela peut conduire à investir dans
des moyens multiples, souvent plus légers que des moyens uniques.
Dans ce type d'organisation, le regroupement en unités produits ne con-
cerne pas seulement les moyens de production. Il inclut également les
Produit A
Produit B
Produit C
RECEPTION EXPEDITION
Ateliers Spécialisés
Production
Fig. 5.4. –Implantation par ateliers spécialisés
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 154 -
zones de réception, de stockage et d'expéditions. On constate sur la figure
5.5 une simplification sensible des flux.
Cependant, cela ne suffit pas pour être implanté en ligne. Il faut qu'à l'inté-
rieur de l'unité, les flux soient rectilignes, sans croisement, ni retour.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 155 -
Implantations linéaires
La mise en ligne n'est pas non plus une succession d'activités fonction-
nelles, où des machines et postes identiques y seraient regroupés, implan-
tées dans le sens du flux, comme le montre la figure 5.6.
RECEPTIONEXPEDITION
RECEPTION
Unité AUnité B
Unité C
EXPEDITION
Fig. 5.5. –Implantation par unités
ACTIVITE Y
ACTIVITE 1
ACTIVITE 2
ACTIVITE 3
ACTIVITE
(N)
files d’attentes
ACTIVITE XFlux
Fig. 5.6. –Implantation linéaire
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 156 -
Cette implantation crée à nouveau des croisements du flux. Chaque poste à
l'intérieur d'une activité voit ses flux provenir de sources multiples, qui
peuvent présenter des capacités différentes de celles des autres postes d'où
proviennent les pièces. Des ordres provenant d'origine différentes, à des
cadences différentes, vont donc s'accumuler dans sa file d'attente. Il y aura
ainsi nécessité de réordonnancer fréquemment à l'intérieur de la ligne.
Or nous recherchons des lignes claires, dans lesquelles le suivi de produc-
tion pourra être réduit à sa plus simple expression.
Implantations en lignes
Le stade ultime d'évolution consistera en fait à séparer les flux de façon à
ce qu'il n'y ait aucun croisement, qu'ils soient absolument rectilignes. On
pousse alors le principe de séparation des flux à un stade ultime. Une
même ligne ne réalisera que des produits similaires, comportant la même
gamme, comme l'indique la figure 5.7.
Les seules entorses que l'on apportera à ce principe seront liées à la non-
possibilité de multiplier des moyens chers, comme des unités de traitement
thermique, de grosses presses ou des installations de peinture. Dans ce cas,
entre les moyens uniques, des mini-lignes seront créées, comme on peut le
voir également sur la figure 5.7.
POSTE 1
POSTE 2
POSTE 3
POSTE 4
POSTE 3
POSTE 2
POSTE 1 SOUS-LIGNE 1
MOYEN
UNIQUE A
SOUS-LIGNE 2
MOYEN
UNIQUE B
SOUS-
LIGNE 3
Fig. 5.7. –Principe de séparation des flux
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 157 -
Contenu des opérations mises en ligne
Le découpage du travail mis en ligne est d'une grande importance.
Quelques règles de base doivent être suivies.
Unicité du flux
Pour les mêmes raisons que nous évitons les croisements dans la ligne, les
pièces qui en sortent, pour subir une opération dans un autre atelier ou en
sous-traitance, et qui y reviennent ensuite créent des perturbations impor-
tantes. La planification et le suivi de production sont plus complexes, des
files d'attente se créent et le cycle s'allonge. Une ligne comportera donc un
flux unique, c'est-à-dire que nous appliquerons systématiquement le prin-
cipe suivant :
"une pièce qui sort de la ligne ne doit plus y revenir".
Ce cas est fréquent pour des pièces qui quittent le flux pour une opération
de traitement de surface et peinture, pour revenir subir un contrôle ou un
ajout d'équipement : dans ce cas les opérations de fin de gamme seront
transférées dans la ligne de traitement de surface ou à sa sortie. Ces prin-
cipes ont été appliqués avec succès dans des unités de fabrication de petites
pièces mécanique ou de tôlerie de l'Aérospatiale.
Parfois la sous-traitance a été choisie pour une opération soit parce qu'elle
met en œuvre un métier présentant peu d'intérêt technique, comme de
l'ébavurage ou un redressage après usinage, soit parce que le coût horaire
du sous-traitant est inférieur au coût horaire de l'entreprise. Nous aurons ici
tout intérêt à réintégrer cette opération dans la ligne. Les gains générés
compensent largement la différence de coût au niveau strictement horaire.
Concentration des opérations
Le nombre de postes de travail impliqués dans une gamme intervient pour
une part essentielle dans le cycle d'un produit. Le délai moyen séparant
deux opérations ne se limite pas au simple temps de transit comprenant la
manutention. Il existe un délai moyen incompressible lié à la rupture du
flux : la phase terminée est mise en attente sur une zone de départ. Le suivi
informatique doit être renseigné, ce qui peut être fait en fin de poste, par
l'opérateur ou par son chef d'équipe. Le service manutention assure le
transfert physique, parfois avec une fréquence de plusieurs heures. L'OF en
attente doit alors être déclaré disponible dans le système de suivi. Lors de
la planification suivante, il prend son tour dans la file d'attente. Ce délai to-
tal est fréquemment de plusieurs jours, en tombant rarement sous la barre
de la journée.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 158 -
Ainsi, afin de réduire le nombre de ruptures de flux, le concepteur de la
ligne devra avoir pour souci de diminuer le nombre de postes impliqués, et
appliquera le principe suivant :
"réaliser le plus possible de travail sur la pièce, pendant qu'elle est devant
un poste".
Cette règle a été appliquée en fabrication, dans des ateliers d'usinage de
pièces mécaniques. Les opérations d'ébavurage et d'ajustage sont exécutées
par l'opérateur qui exécute l'usinage, de manière à rendre une pièce termi-
née géométriquement.
Cette règle a également été utilisée sur une chaîne de montage, où de nom-
breux petits sous-ensembles étaient préparés en dehors de la chaîne princi-
pale. Cette méthode permettait d'équilibrer les charges et d'affecter le per-
sonnel à ces travaux de préparation mais présentait le grave inconvénient
d'augmenter les en-cours et les cycles. la solution retenue a donc consisté à
réintégrer progressivement ces travaux sur la chaîne principale, tout en fai-
sant un effort important d'équilibrage des tâches le long de la chaîne.
Mise en ligne de tous les acteurs
L'implantation en ligne comprend non seulement les machines, zones de
réception, stockage et expédition, mais tout le processus, c'est-à-dire tous
ceux qui contribuent de près à la réalisation du produit. Cela concerne no-
tamment les services administratifs, tels que ordonnancement, méthodes,
préparation du travail, approvisionnements ou de soutien technique comme
la qualité ou la maintenance. Il est aujourd'hui inimaginable de rencontrer
une entreprise dans laquelle un service ordonnancement centralisé s'occu-
perait de l'ordonnancement pour tous les ateliers, par des agents, regroupés
dans une grande salle, sous l'autorité d'un responsable installé dans un bu-
reau vitré. Nous avons rencontré par le passé de telles organisations, où les
agent de planification ne connaissaient les pièces que par leur numéro de
référence, en ne les ayant même jamais vues. Nous avions même le senti-
ment parfois que, dans cette organisation, la production travaillait au ser-
vice des bureaux centraux.
Des petits bureaux seront donc installés à proximité immédiate de la ligne,
pour y regrouper tous ces acteurs. Les personnes impliquées ne travaille-
ront qu'au soutien de la ligne. Sur place, au cœur de l'action, elles participe-
ront réellement à la vie de la production et seront vraiment à son service.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 159 -
2.2. Types de lignes
Lorsque l'on parle de lignes de produits, cette appellation comprend en fait
plusieurs approches.
Lignes par produits
Dans cette approche un produit unique est réalisé sur la ligne : la ligne est
conçue pour exécuter toujours la même pièce. Il s'avère que cette configu-
ration est extrêmement rare en fabrication petites séries. Les quantités pro-
duites ne justifient pas l'affectation d'une ligne dédiée à une seule réfé-
rence.
Cette implantation se rencontre toutefois dans de nombreuses chaînes de
montage. Des ateliers de montage de produits complexes, comme des
avions, des engins militaires, des machines outils complexes, sont conçues
spécialement pour un produit. L'industrialisation d'un nouveau produit s'ac-
compagnera souvent d'une nouvelle implantation spécifique.
Lignes par famille de produit
Ici, une ligne est affectée à la production de produits similaires ou de toutes
les pièces entrant dans le même produit fini. Si elle offre l'avantage de limi-
ter les déplacements de pièces, elle présente toutefois l'inconvénient de
multiplier les métiers. La multiplicité des pièces différentes rend difficile
l'équilibrage du flux.
Cette organisation, proche d'une activité artisanale, tend à disparaître dans
la production de petites séries. Elle se rencontre encore dans des ateliers
spécialisés dans la fabrication de prototypes ou dans des entreprises de
production unitaire, à la commande.
Lignes par processus
C'est le processus, ou la gamme opératoire, qui guide l'affectation des pro-
duits. Ce type de ligne regroupe tous les produits subissant les mêmes opé-
rations sur les mêmes postes.
C'est l'approche que nous préconisons et celle la plus couramment mise en
œuvre aujourd'hui. Elle a été le fil conducteur qui a guidé la grande restruc-
turation de la production de pièces élémentaires de l'Aérospatiale, il y a
quelques années. Il en est ainsi pour l'usine de Saint-Nazaire, qui s'est spé-
cialisée dans la fabrication de pièces de tôlerie en alliage d'aluminium et
tuyauteries. L'ancien îlot tôlerie s'est organisé en lignes en fonction des
gammes et processus :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 160 -
une ligne de petites pièces tôlerie, s'inscrivant dans un carré de 600 x
600 avec deux sous-lignes en fonction du procédé de formage : for-
mage sur presse ou pliage,
une ligne pour les pièces allant au-delà de ce format,
une ligne spécialisée dans l'étirage de panneaux de revêtements,
une ligne spécialisée dans l'étirage de profilés, pour la réalisation de
cadres,
une ligne exécutant l'usinage de profilés,
une unité de traitement de surface et de peinture,
un atelier spécialisé dans la pose de petits équipements, sur toute pièce
issue des lignes précédentes.
Tous les services de soutien ont, par la même occasion, été rattachés à cha-
cune de ces lignes.
Cellules
Une cellule représente le principe de concentration des opérations poussé à
l'extrême. On réalise toutes les opérations sur un seul poste de travail éten-
du. Ici le temps de cycle devient égal au temps opératoire. C'est le seul cas
où l'on puisse obtenir un indice de tension des flux égal à 1. Cette organisa-
tion demande une grande polyvalence. On s'aperçoit qu'elle convient très
bien pour des opérations d'assemblage, avec un métier principal qualifié,
par exemple de l'ajustage, et d'autres opérations moins qualifiées, comme la
pose de supports ou des retouches de peinture, auparavant confiées à des
opérateurs moins qualifiés, ou des contrôles exécutés par des opérateurs re-
levant d'un autre département.
Cette technique a été mise en œuvre avec succès dans l'atelier assemblage
de petits sous-ensembles de l'Aérospatiale de Saint-Eloi. L'atelier a été dé-
coupé en box, pour deux compagnons, qui ont à leur disposition tous les
moyens, composants et outillages, pour réaliser un sous-ensemble prêt à
monter. Les n références affectées à chaque box le sont en fonction de leur
charge mensuelle et de la capacité du box, selon la formule :
n
i bii CcTg1
.
avec Tgi = temps opératoire de la gamme de la référence i
ci = cadence mensuelle de la référence i
Cb = capacité mensuelle de deux personnes affectées au box.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 161 -
2.3. Approche méthodologique
La méthodologie pratique que nous proposons s'appuie sur quatre grands prin-
cipes : la séparation des flux, la diminution des distances, l'équilibrage des
charges de travail et la flexibilité de l'implantation.
Séparation des flux
Cela consiste à rechercher les similitudes de process, parmi tous les pro-
duits fabriqués. Concrètement, les gammes de chacune des références sont
reportées dans un tableau comme celui présenté dans l'annexe 3 pour re-
chercher la gamme enveloppe. Par rapprochements successifs, quelques
gammes types apparaissent. Elles constitueront la base des lignes de pro-
duits.
Tous les produits ne rentrent pas dans la gamme type. En fonction de la loi
de Pareto, quelques gammes-type permettent d'y inclure 80 % des produits.
En ce qui concerne les produits "hors norme", nous pouvons :
soit étudier une modification de processus, pour les faire "coller" tant
que faire se peut à une des gammes-type,
soit accepter les "canards boiteux" comme des exceptions,
soit encore créer une "ligne" spéciale, ou plutôt un atelier spécifique
pour les prototypes, pièces spéciales,
soit sous-traiter,
soit enfin abandonner la fabrication de ces pièces qui perturbent le flux
et ne permettent pas de dégager un résultat.
Le découpage en gammes-type obtenu pourra éventuellement être aménagé
par regroupement de certaines d'entre elles, pour des raisons d'équilibrage
de charge ou de limitation de moyens de production.
Cette phase de séparation des flux peut être grandement facilitée par la
technologie de groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte
un code à chaque référence, en fonction de critères généralement morpho-
dimensionnels. Des spécialistes, comme L. Barbridge, préconisent d'orien-
ter la codification vers des critères de similitude de process. En effet, si des
pièces similaires en forme et dimensions subissent généralement la même
gamme, ce n'est pas toujours le cas. Prenons par exemple une pièce en U
comme celle schématisée sur la figure 5.8. Elle peut être réalisée soit à par-
tir d'une tôle plate, soit à partir d'un profilé en U. Dans le premier cas sa
gamme sera : détourage, perçage, ébavurage et pliage. Dans le second elle
sera : usinage, ébavurage. Selon le cas, elle sera réalisée sur des moyens
différents, dans des lignes différentes.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 162 -
Diminution des distances
On va rechercher à rapprocher les postes entre eux, principalement ceux
qui présentent de fortes liaisons. Il s'agit donc tout d'abord de mesurer les
liaisons entre postes. Nous utilisons la méthode des chaînons, classique en
organisation, dont la méthodologie détaillée est fournie dans l'annexe 3.
Les liaisons entre chaque poste sont généralement mesurées en nombre de
pièces mouvementées. Lorsque les pièces présentent des disparités impor-
tantes en terme de masse ou de dimensions, ce seront alors ces unités qui
pourront servir de base à la quantification des liaisons.
Les postes, affectés des plus forts coefficients de liaison, seront implantés
en priorité à proximité les uns des autres.
Cette méthode peut être employée pour définir la position relative des
postes de travail les uns par rapport aux autres, mais aussi pour définir
l'implantation générale de l'usine, avec la position relative des unités ou des
lignes de produits les unes par rapport aux autres.
Équilibrage de charge
Afin d'assurer un flux optimal, d'éviter des bouchons dans le processus et
par là de minimiser le cycle, il est nécessaire d'équilibrer la charge de tra-
vail sur tous les postes d'une même ligne.
Pour arriver à un équilibrage fin, il peut être judicieux de déplacer des opé-
rations d'un poste vers l'autre.
Ce dernier principe est très utilisé pour l'implantation des chaînes de mon-
tage. La méthodologie détaillée est exposée dans l'annexe 3.
Flexibilité de l'implantation
Enfin, une implantation n'est jamais définitive : elle est étudiée et optimisée
à un moment donné, dans un contexte donné. Or les conditions changent
fréquemment. L'implantation doit pouvoir s'adapter rapidement à ces nou-
velles conditions, en évitant de lourds investissements. Nous avons vu ainsi
dans la presse un reportage relatant l'expérience d'entreprises de l'habille-
ment ayant adapté des roulettes sous certaines petites machines. Elle peu-
vent ainsi les déplacer rapidement et recréer d'autres lignes de produits, en
fonction de l'évolution des productions.
Fig. 5.8. –Pièce en U
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 163 -
3. GESTION DE RESSOURCES HUMAINES
Les ressources humaines sont partie intégrante des ressources de production.
Elles en sont même pour certains la plus importante.
Les actions menées dans ce domaine permettent de lutter contre les gaspillages
dus aux attentes, aux transports, aux stocks, aux mouvements et à la non-
qualité.
3.1. Élargissement et enrichissement des tâches
Le regroupement d'opérations sur un même opérateur représente ce que l'on
peut faire de mieux en terme de suppression de ruptures de flux. Ici la rupture
disparaît immédiatement.
Origines de la division du travail
Adams Smith résumait les avantages de la division du travail à :
la plus grande dextérité à laquelle parvient chaque individu,
l'épargne du temps que l'on perd ordinairement en passant d'un travail
à l'autre,
l'invention d'un grand nombre d'outils ou d'instruments propres à faci-
liter et à abréger le travail et à l'aide desquels un seul homme peut
faire la besogne de plusieurs.
Dès le milieu du XIXe siècle, des économistes dénoncèrent les dangers de
la division du travail. Ainsi, Tocqueville écrit : "à mesure que le principe
de la division du travail reçoit une application plus complète, l'ouvrier de-
vient plus faible, plus borné et plus dépendant - l'art fait des progrès, l'ar-
tisan rétrograde".
La spécialisation des tâches a été la conséquence directe des principes de
division du travail. Chaque tâche élémentaire est ainsi confiée à un opéra-
teur spécifique, sélectionné et formé pour ce travail.
Élargissement, enrichissement et rotation
Il convient d'apporter une distinction entre élargissement, enrichissement et
rotation des tâches.
Élargissement
L'élargissement consiste à regrouper, sur un même poste, des opérations
qui étaient, auparavant, réparties sur plusieurs postes successifs.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 164 -
Enrichissement
L'enrichissement va au-delà du simple élargissement. Il a pour objectif,
pour l'opérateur, d'augmenter l'intérêt du travail, en ajoutant à des tâches
d'exécution des tâches plus nobles. Ces tâches, d'un autre niveau, deman-
dent une certaine réflexion et sont susceptibles de présenter plus d'intérêt
pour l'opérateur.
Ces conceptions constituent donc une remise en cause de la division du
travail. D'une part, par l'élargissement, de nombreuses tâches élémentaires
sont confiées au même opérateur. D'autre part, par l'enrichissement, elles
s'attaquent au cloisonnement entre les différentes fonctions car l'opérateur
peut ainsi se voir confier des tâches de préparation, de planification, de
gestion d'un stock, de contrôle, de maintenance.
Ces nouvelles conceptions ont fait une apparition timide dès les années 50.
Malgré des expériences couronnées de succès, il aura fallu attendre le dé-
but des années 90 pour les voir mettre en application dans les entreprises
de fabrication en petites séries, où les principes de division du travail sont
encore fortement appliqués.
Rotation
La rotation des postes est parfois utilisée pour rompre la monotonie du tra-
vail et améliorer l'intérêt des opérateurs. La rotation est une notion diffé-
rente de celles que nous venons de voir. Il s'agit d'interchanger les opéra-
teurs de différents postes. Il s'agit ici d'une approche qui ne remet pas en
cause l'organisation tayloriste.
Mise en œuvre pratique
L'élargissement et l'enrichissement des tâches consistent toutes deux à ajou-
ter des opérations au travail exécuté auparavant par chaque opérateur. Ces
ajouts peuvent être faits de deux manières : soit sur un même poste de tra-
vail, soit en déplaçant les opérateurs sur les différents postes de travail
concernés.
A un même poste de travail
On essaiera d'intégrer le maximum d'opérations de la gamme au même
poste. Par exemple un fraiseur exécutant l'usinage d'une pièce pourra réali-
ser les opérations de finition. Toutes les opérations d'assemblage d'un sous-
ensemble pourront également être confiées au même opérateur et non ré-
parties sur plusieurs d'entre eux.
On pourra également intégrer des opérations de contrôle (voir chapitre
5.7), de maintenance de premier niveau (voir chapitre 5.8) ou encore de te-
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 165 -
nue du stock de matière, pouvant aller jusqu'au déclenchement des appels
de livraison chez les fournisseurs de matière, comme nous l'avons vu prati-
quer dans l'usine Aérospatiale de Saint-Eloi.
La mise en œuvre de cette organisation est très liée à la révision de l'im-
plantation des ateliers, comme nous l'avons vu dans le chapitre 5.2 précé-
dent. Elle peut mener jusqu'à une organisation en box.
Outre les postes de production, l'élargissement et l'enrichissement des
tâches concernent aussi les opérations administratives. En effet, la division
du travail, souvent appliquée aux postes administratifs, est une cause im-
portante de cycles longs, qui se justifient peu pour des tâches ne nécessitant
parfois que quelques minutes. On pourra ainsi demander au même opéra-
teur d'exécuter les tâches de planification, de lancement, d'approvisionne-
ment, de mise en sous-traitance ou de suivi en fabrication.
En déplaçant les opérateurs dans le flux
Il s'agit ici d'une organisation où les opérateurs suivent le produit sur plu-
sieurs phases, sur plusieurs machines ou sur l'ensemble de la gamme.
Cette organisation a été mise en place dans l'atelier de fabrication de pan-
neaux de revêtement de l'Aérospatiale à Saint-Nazaire. La gamme consiste
en une opération de trempe, suivie par une mise en forme par étirage sur
presse à étirer, puis perçage, prédétourage, ponçage et contrôle. Ici, deux
opérateurs prennent le dossier en charge dès la fin de l'opération de trempe.
Ils réalisent l'étirage, puis emmènent les pièces au poste suivant pour exé-
cuter les autres opérations de la gamme. Ils libèrent ainsi la presse à étirer,
qui devient disponible pour les opérateurs suivants. Cette organisation, liée
à des actions spectaculaires en réduction des temps de préparation (voir pa-
ragraphe 5.1), a permis de réduire le cycle moyen de 70 jours à une seule
journée. Cette organisation présente aussi l'avantage d’être accompagnée
par une amélioration de la qualité. Bien que l'objectif principal était de ré-
duire les cycles, nous avons constaté des gains dans les temps opératoires.
Les temps de ponçage ont chuté : les manutentions sont réduites, les
risques de rayures diminuent, mais surtout, le ponçage est réalisé par les
mêmes opérateurs qui étirent et qui se chargent de la manutention, ceux-ci
apportant inconsciemment plus d'attention à ne pas provoquer de rayures.
Elle présente cependant un inconvénient : à l'exception du cas d'une chaîne
conçue pour un travail répétitif, il devient difficile dans ces conditions
d'équilibrer les charges entre les différents moyens. En effet, il est impos-
sible de synchroniser parfaitement les opérations : ainsi, une équipe ayant
terminé un dossier peut se présenter à la presse, alors que l'équipe précé-
dente n'a pas terminé l'étirage de son dossier. De même, une équipe peut li-
bérer la presse alors que l'équipe suivante n'a pas terminé ses opérations de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 166 -
fin de gamme. Il faut donc admettre qu'un compagnon ne soit pas occupé
pendant un instant, de même qu'une machine reste un moment inutilisée.
Un autre inconvénient au déplacement des compagnons réside dans l'oppo-
sition au changement. Un opérateur a tendance à prendre des habitudes
dans sa zone de travail. Il considère toujours son déplacement à d'autres
postes comme une contrainte.
Pour pallier cet inconvénient, tout en alliant les avantages des précédentes,
une autre organisation consiste à définir des postes en libre service, pour y
réaliser quelques petites opérations annexes. Afin de ne pas perturber le
flux et créer des files d'attentes préjudiciables au cycle et à la productivité,
ces postes en libre-service doivent être largement surcapacitaires.
Les opérations ajoutées au travail d'un opérateur ne requièrent pas toujours
une qualification plus élevée. Elles étaient parfois exécutées auparavant par
un opérateur de moindre qualification. C'est le cas pour l'opération de pon-
çage, exécutée maintenant par des opérateurs qualifiés. Ici, nous rencon-
trons la réticence des opérateurs qui peuvent y voir une dévalorisation de
leur qualification. A celle-ci s'ajoute aussi, et surtout, celle des cadres, qui
voient à priori une augmentation des coûts, puisque pour un temps opéra-
toire identique, l'opération est réalisée par un opérateur ayant un coût ho-
raire supérieur. Nous avons déjà dit que le taux horaire, calculé avec les
méthodes traditionnelles de comptabilité, devait être pris avec prudence.
D'autre part, le gain dégagé par la réduction du cycle et des en-cours est
sans commune mesure avec le surcoût éventuel.
3.2. Formation
Toute action de progrès ne peut s'appuyer que sur la compétence au plus haut
niveau des personnes qui sont les réels acteurs du progrès. Ce sont elles qui
vont mettre en œuvre les nouvelles méthodes de travail et en assurer la réussite.
La formation permanente, depuis l'adoption de la loi de juillet 1971, est un
droit pour tous les salariés. Elle a pour objectifs le développement de la culture
générale, l'accroissement des connaissances dans le métier, l'augmentation de la
qualification professionnelle et la possibilité pour les salariés d'accéder à un
nouveau métier. Elle sera le vecteur du progrès et de la pérennité de l'entre-
prise, développant la compétence de tous ses membres.
Contenu des formations
L'organisation industrielle, plus que toute autre discipline, est affaire de
méthode et s'appuie sur des méthodologies et outils qui lui sont propres.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 167 -
Les programmes de formation seront donc élaborés pour permettre aux
personnels de participer activement à la mise en œuvre des concepts.
Juste-à-temps
L'objectif de ce programme, d'une journée environ sera d'initier les partici-
pants aux concepts du Juste-à-temps, de leur apporter une nouvelle culture,
une nouvelle vision de la production. Elle pourra efficacement s'appuyer
sur une simulation de production, recréant en modèle réduit les conditions
de production et permettant, par l'accélération du temps, de mesurer les ef-
fets des mesures appliquées.
Tout le personnel peut être concerné par ce type de formation : aussi bien
hiérarchiquement, de la direction aux opérateurs, en passant par l'encadre-
ment et la maîtrise, que fonctionnellement, en y faisant participer, outre les
services de production, les services commerciaux, les achats, la qualité, la
maintenance, le bureau d'études.
SMED
Cette formation aura pour objectif de faire acquérir par les participants la
méthodologie leur permettant de mener à bien, en groupe, une action de ré-
duction des temps de changement de série. La formation s'appuiera sur une
étude de cas, comme par exemple celle commercialisée par le CIPE
(Centre International de Pédagogie d'Entreprise). Elle pourra aussi être bâ-
tie autour d'un cas réel, choisi dans l'entreprise.
Les personnes impliquées dans cette formation seront toutes celles qui se-
ront susceptibles de participer à un groupe de travail sur le sujet : maîtrise
de production, personnel d'exécution, agents des méthodes, agents d'étude
et du travail (AET), personnel de maintenance.
Sensibilisation à la qualité
Il ne s'agit ici que d'une action de sensibilisation. Elle sera donc limitée
dans le temps : quelques heures tout au plus. Il s'agira de mettre en évi-
dence l'importance de la qualité, les sommes parfois colossales perdues en
non-qualité. L'objectif sera de convaincre les participants que la qualité est
l'affaire de tous, que chacun peut, à son niveau, apporter sa contribution à
l'édifice. On peut également citer ici la cassette vidéo sur ce sujet, commer-
cialisée par le MFQ (Mouvement Français pour la Qualité).
Si ce programme est court, il concernera en revanche tout le personnel de
l'entreprise, même ceux dont on pourrait penser a priori qu'ils n'ont pas de
rapport direct avec la production.
Procédures d'auto-vérification, MSP
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 168 -
A l'inverse de la formation précédente, celle-ci aura pour objectif de four-
nir aux participants tous les outils leur permettant de mettre en œuvre une
politique qualité. Elle s'appuiera sur des bases de théorie statistique, cou-
vrira tous les outils de la qualité et pourra également aborder les problèmes
de certification, avec l'étude des normes associées.
Le personnel participant à ce type de formation comprendra tous ceux qui
seront en charge de mettre en œuvre et d'appliquer ces outils. On peut citer
principalement la maîtrise de production, le personnel d'exécution, le per-
sonnel de contrôle.
Maintenance de premier niveau
Les nouveaux concepts d'organisation industrielle vont dans le sens où les
opérateurs prennent en charge l'entretien courant de leur machine. Le pro-
gramme devra donc les sensibiliser à l'importance de la maintenance et leur
apporter la connaissance nécessaire à l'exécution des gammes de vérifica-
tion et de petits dépannages et réparations.
Tout le personnel de production sera progressivement couvert par cette
formation.
Développement de la polyvalence
Ce programme de formation devra permettre l'acquisition de nouveaux mé-
tiers par les opérateurs. Il sera mené essentiellement par compagnonnage,
en alternance avec une formation théorique. Il convient de remarquer que
cette formation par compagnonnage sera grandement facilitée par des im-
plantations en ligne de produits.
Elle touchera essentiellement le personnel de production. Il conviendra ce-
pendant de ne pas oublier le personnel administratif, qui sera lui aussi tou-
ché par l'élargissement des tâches.
3.3. Information
Parmi les aspirations des salariés figure celle du droit à l'information. De nom-
breuses entreprises développent l'information sur la vie de l'entreprise, par des
journaux internes, des notes d'information générale, par exemple lors de la
signature d'un contrat important. Il est important que les salariés soient infor-
més rapidement des événement les touchant, directement par l'entreprise, plutôt
que par la presse, ou pire, par des conversations entendues au café du coin.
Au-delà de l'information générale, l'information touche aussi les informations
techniques et de gestion.
Information technique
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 169 -
Elle concerne toutes les instructions techniques, modes opératoires, para-
mètres de réglage. Elle sera de préférence disponible au poste de travail,
rangée dans des classeurs spécialement prévus à cet effet. L'organisation
traditionnelle, qui a pour principe de stocker ces informations en un point
central et à y faire transiter les dossiers de fabrication pour les y inclure, est
génératrice de cycle supplémentaire. Parfois elle se perd lors des manuten-
tions ou n'est pas consultée par les opérateurs, qui lui préfèrent leur "petit
carnet", souvent plus complet, mais quelquefois non à jour des dernières
évolutions.
Elle présente toutefois le risque de ne pas être en accord avec l'information
centrale. Une procédure de diffusion des mises à jour de documentation se-
ra appliquée, selon laquelle les feuillets remplacés seront retournés à
l'émetteur, avec une feuille d'accompagnement signée.
Certaines entreprises à la pointe de la technique informatique ont dévelop-
pé des systèmes de consultation sur station graphique. Elles offrent les
avantages d'une documentation centralisée, gage de validité de l'informa-
tion, et d'une consultation décentralisée. Bien que techniquement sédui-
sante, l'utilisation de ces systèmes est cependant décevante. Les opérateurs
ne font pas toujours l'effort de se rendre à la station la plus proche et main-
tiennent l'utilisation de leur carnet. D'autre part, trop habitués à la consulta-
tion sur un document papier, ils font une édition du document concerné,
puis le rangent dans un classeur personnel. On revient alors à la situation
précédente, mais sans certitude d'utilisation d'une information à jour.
Information de gestion
L'information de gestion concerne principalement les performances de
l'unité de production : les niveaux de production, les cycles, les en-cours,
les stocks, le niveau de qualité atteint. Elle doit être affichée dans l'atelier,
sur des panneaux réservés à cet effet.
L'information doit être tenue à jour, au moins à une fréquence mensuelle, si
possible hebdomadaire. La mise à jour sera effectuée dans un délai très
court après la fin de période concernée : elle sera limitée à quelques jours.
Ces panneaux représentent un outil de gestion et de motivation du person-
nel : ce n'est pas un gadget de décoration de l'atelier. Il est préférable d'op-
ter pour des panneaux simples, mais clairs et à jour, que pour des panneaux
sophistiqués, contenant une information datant de l'année précédente.
Nous verrons dans le chapitre 7, traitant de la démarche de mise en œuvre
d'une démarche Juste-à-temps, que l'établissement et l'affichage des indica-
teurs de performance en sont un préalable incontournable.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 170 -
4. INDUSTRIALISATION
L'industrialisation de nouveaux produits est une étape du processus de produc-
tion qu'il convient de prendre avec beaucoup d'attention. Dans le domaine de la
fabrication en petites séries, le nombre de produits fabriqués ne permet pas
d'amortir facilement les coûts d'industrialisation. Plus que dans les autres entre-
prises, un effort particulier à la réduction des cycles et des coûts devra être
porté. Une bonne organisation de l'industrialisation permettra de combattre les
gaspillages dus aux attentes, à la surproduction, à la non-qualité.
4.1. Normalisation et standardisation
Définitions
On peut distinguer la normalisation de la standardisation. Elles visent
toutes deux à réduire la variété de produits. La standardisation est généra-
lement considérée comme une unification au niveau de l'entreprise et la
normalisation comme une unification sur le plan national ou international.
La standardisation des produits va consister à rapprocher des produits rem-
plissant des fonctions analogues, pour les rendre similaires, ou pour rendre
le plus grand nombre possible de composants similaires. Nous avons vu
dans le chapitre 3.3.2 les avantages qu'offrait la standardisation des pro-
duits.
Démarche
Les maître-mots de la standardisation sont au nombre de trois :
Simplifier, c'est-à-dire rechercher et éliminer les articles analogues ou
présentant des fonctions similaires, pour limiter le nombre d'articles
fabriqués,
Unifier, c’est-à-dire concevoir des produits interchangeables. L'inter-
changeabilité sera assurée par la fixation de limites de tolérance,
Spécifier, c’est-à-dire fixer et de décrire les caractéristiques des pro-
duits.
La standardisation pourra s'appliquer aux gammes, aux outillages, aux ma-
tières et aux composants.
Standardisation des gammes
La diminution du nombre de gammes et leur homogénéisation vont faciliter
la mise en ligne de produits. La technologie de groupe est d'un apport inté-
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 171 -
ressant dans ce processus de standardisation. On va donc rechercher tous
les produits similaires et essayer de les faire réaliser par la même gamme.
Standardisation des outillages
Nous avons vu les efforts que l'on pouvait déployer pour réduire les temps
de changements d'outils. Or, le temps de changement le plus court est bien
entendu celui qui ne nécessite pas de changement. La démarche va ici con-
sister à examiner tous les outillages, gabarits, supports utilisés, et les re-
concevoir de façon à en réduire le nombre. On pourra par exemple mener
une campagne systématique de standardisation des trous de perçage, en re-
lation avec le bureau d'études.
Standardisation des matières et composants
Une analyse systématique sera menée pour identifier les composants, ache-
tés ou fabriqués, remplissant les mêmes fonctions, ainsi que les matières
analogues. Pour ne citer que deux exemples :
la visserie-boulonnerie, dans une activité d'assemblage, très facile à
standardiser. Le surcoût d'achat dû à l'utilisation d'une qualité supé-
rieure pour certains montages est compensée par tous les gains que
nous avons énuméré au chapitre 3.3.2,
les dimensions (épaisseur, largeur et longueur) de tôles approvision-
nées, dans une activité mécanique ou de chaudronnerie. Dans ce cas,
l'augmentation de la part des chutes ou de copeaux est largement com-
pensée par les mêmes gains.
4.2. Différenciation retardée
Notion de point de synchronisation externe
Le délai du marché est souvent inférieur au délai cumulé de réalisation,
comprenant la fabrication, mais aussi les approvisionnements. Le point de
synchronisation externe représente l'instant précis, à l'intérieur du cycle de
réalisation, où le besoin du client est exprimé de façon sûre, comme le
montre la figure 5.9. En amont de ce point, les besoins n'étant pas connus,
la production ne peut être réalisée que sur programme prévisionnel, avec
constitution de stock par anticipation. Au-delà, la production peut être exé-
cutée en accord avec la commande. Il suffira d'avoir prévu les ressources
nécessaires.
DELAI DU MARCHE
PRESSION DU
MARCHE
DELAI DE REALISATION
Constitution de stocks
pour anticipation
Préparation de capacité
pour réaction
1-COMPRESSION DU
DELAI DE REALISATION
2-REMONTEE DU
POINT DE
SYNCHRONISATION
SUR PROGRAMME
PREVISIONNELSUR DEMANDE
FERME
(APPEL)
point de
synchronisation
externe
Fig. 5.9. –Point de synchronisation externe
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 172 -
Ratio d'incertitude
Le ratio d'incertitude a été défini par Raymond Biteau (ISERPA) comme
étant le rapport entre le cycle de production (HP : Horizon de Production)
et le délai de livraison (HCCp : Horizon Commercial Connu par la produc-
tion). La différence entre ces deux horizons constitue la zone d'incertitude.
Plus ce ratio est élevé, plus il faut anticiper la production et plus les risques
de produire des articles qui ne seront pas consommés sont élevés.
Selon la position relative du point de synchronisation externe à l'intérieur
du cycle de production, quatre modes de gestion sont possibles. Imaginons
un cas général de cycle de production comprenant un délai d'approvision-
nement, un cycle de fabrication de composants élémentaires, un cycle de
montage et un délai d'expédition.
Cas n° 1
C'est le cas le plus défavorable : le ratio d'incertitude est très élevé. La
commande n'est connue que peu de temps avant l'expédition, comme sché-
matisé sur la figure 5.10a. Tout le cycle de production sera planifié en
fonction de prévisions, des stocks seront constitués à tous les stades, jus-
qu'au produit fini. La livraison est réalisée sur stock.
Cas n° 2
Ici la production est réalisée sur prévision jusqu'au niveau des composants,
si possible standards, qui seront mis en stock, comme l'indique la figure
5.10b. L'étape finale de la production, le montage, est réalisée sur com-
mande ferme.
Fig. 5.10a. –Point de synchronisation externe et modes de gestion
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 173 -
Cas n° 3
Les besoins exacts du clients sont exprimés dans un délai qui permet de fa-
briquer sur commande, comme le montre la figure 5.10c. Ce mode de ges-
tion de production permet de ne constituer aucun stock de composant ou de
produit fini. Seuls des stocks de matière première sont constitués d'après
des prévisions pour assurer les besoins de production.
Cas n° 4
C'est le cas le plus favorable : le ratio d'incertitude est inférieur à 1. Ici les
approvisionnements, déterminés lors de l’étude et la mise en fabrication
peuvent être déclenchés sur des besoins fermes exprimés, comme schéma-
tisé sur la figure 5.10d. Aucun stock n'est nécessaire pour couvrir les incer-
titudes.
Fig. 5.10b. –Point de synchronisation externe et modes de gestion
Fig. 5.10c. –Point de synchronisation externe et modes de gestion
Fig. 5.10d. –Point de synchronisation externe et modes de gestion
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 174 -
Réduction du ratio d'incertitude
Toute l'organisation devra tendre à diminuer le ratio d'incertitude et remon-
ter le point de synchronisation externe dans une position relative le plus
possible en amont du cycle de production Trois possibilités sont offertes :
Allongement du délai de livraison
On pourrait effectivement allonger le délai de livraison. Or, malheureuse-
ment, nous avons peu de moyens d'action sur ce délai. En fait, il aurait plu-
tôt tendance à se réduire comme une peau de chagrin. En effet, les clients
souhaitent des délais de plus en plus courts. D'autre part, dès qu'un fournis-
seur offre un délai plus court que ses concurrents, celui-ci devient immé-
diatement la norme.
Cependant, si nous ne pouvons réduire le délai demandé par le client, il est
souvent possible d’allonger le délai connu par la production, en améliorant
les circuits internes dans la chaîne de prise de commande et
d’administration des ventes.
Compression du délai de réalisation
C'est la réduction du cycle, qui fait l'objet de toutes les actions traitées dans
cet ouvrage.
Différenciation retardée
La différenciation retardée consiste à créer des éléments standards pour
tout ce qui peut l'être et à repousser la différenciation des composants ou
produits le plus en aval possible du processus. Elle permet ainsi de réduire
les risques et est une façon de diminuer le ratio d'incertitude.
L'usine Dassault de Seclin a mis ce principe en application. Elle fabrique
des pièces mécaniques de structure d'avions, militaires et civils. Elle réalise
les opérations le plus en amont du cycle de production. Elle doit donc sou-
vent enclencher des fabrications alors que le client final de l'avion n'est pas
connu et donc que les spécifications et options ne sont pas exprimées. Cer-
taines pièces, par exemple des longerons, sont fabriquées dans un modèle
standard, en quantité fonction des cadences de montage de la chaîne. Peu
de temps avant la livraison en chaîne, à un moment où les options retenues
sont définies, quelques opérations complémentaires permettent d'adapter la
pièce aux spécifications du client.
Cette organisation permet de réduire considérablement les risques de surs-
tocks dus à un mauvais choix au lancement et ceux de manquants, générant
des fabrications en urgence. Les gains dégagés compensent largement le
surcoût engendré par l'exécution d'opérations en dehors des moyens origi-
naux.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 175 -
4.3. Organisation
Les principes de division du travail ont fortement été appliqués à l'industrialisa-
tion de nouveaux produits. Les différentes phases sont exécutées en série, par
des services indépendants.
Travail en parallèle
Nous reprenons ici les principes développés par les promoteurs de l'ingé-
nierie simultanée. Prenons l'exemple de l'industrialisation d'une nouvelle
pièce de tôlerie formée. La phase d'industrialisation comprend la réalisa-
tion d'un outillage, souvent exécuté en sous-traitance sur les spécifications
du service des méthodes.
Dans une organisation traditionnelle, séquentielle, on attend que le plan de
la pièce soit complètement finalisé par le bureau d'études pour définir l'ou-
tillage au service des méthodes, puis passer une commande par les achats
(voir figure 5.11a). Le sous-traitant lance alors l'approvisionnement de la
matière, puis exécute la fabrication de l'outillage. A réception, le service
ordonnancement peut alors lancer la première pièce en fabrication.
Dans une organisation où les tâches sont réalisées en parallèle, comme sur
la figure 5.11b, les services méthodes réalisent une spécification grossière
de l'outillage dès que le bureau d'étude a exécuté une première approche de
la pièce. Le service achats peut alors lancer une consultation et sélectionner
un fournisseur. A ce stade, les acheteurs de nombreuses sociétés ne conçoi-
vent pas de passer une commande alors que les spécifications de l'outillage
ne sont pas finalisées. Il faut objectivement admettre que le prix d'un outil-
lage est fonction du volume de matière et du temps d'usinage et que la
forme précise intervient peu dans le coût. Le sous-traitant peut approvi-
sionner la matière. Il peut même commencer les première opérations de
débit avant de recevoir les spécifications finales de l'outillage.
Responsabilité
Plan pièces
Plan
outillageCommande
Appro
matièreRéalisation Lancement
B.E. METHODES
ACHATSS/T
Fig. 5.11a. –Organisation séquentielle de l’industrialisation
Plan pièces
Plan outillage
Commande
Appro
matière RéalisationLancement
B.
E.
METHODES
ACHATS
S/T ORDO
Grossier
Détaillé
Détaillé
Grossier
Fig. 5.11b. –Organisation parallèle de l’industrialisation
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 176 -
Nous avons souvent remarqué que les services ordonnancement rencon-
traient des problèmes pour assurer le respect du délai de livraison d'une
première pièce. Le lancement est effectué sur les moyens de série, en fonc-
tion de la date de besoin et du cycle moyen de production. Les retards sur
la première pièce, qui consomme beaucoup d'énergie chez les agents de
planification, sont généralement dus à des retards en préparation, gamme
ou programmes de machines-outil, ou de réalisation d'outillage. On cons-
tate ainsi que l'ordonnancement est responsable du délai, sans avoir de
moyen d'action autre que la relance auprès des services méthodes, qui ne
servent souvent que d'intermédiaire auprès du sous-traitant. De même, les
services méthodes sont responsables de la préparation technique, sans l'être
du délai.
Nous préconisons ainsi de donner la responsabilité complète de l'industria-
lisation, préparation et délai de fourniture de la première pièce à une seule
entité, qui est une cellule industrialisation. Il ne s'agit parfois que d'officia-
liser un état de fait, où les préparateurs ont depuis longtemps pris l'habitude
de suivre l'industrialisation d'une première pièce jusqu'à son acceptation
par le contrôle.
Dans une telle organisation, le service ordonnancement n'a en charge que
les produits considérés en série. En cas d'évolution technique de la pièce, la
responsabilité revient immédiatement à la cellule industrialisation, jusqu'à
la mise en application de la modification.
5. INTEGRATION DES FOURNISSEURS
La gestion des approvisionnements est une source de gaspillages importante.
On génère des demandes d'achats, des commandes, des relances, des borde-
reaux de réception, des contrôles de réception, des vérifications et règlements
de factures. On se retrouve avec parfois plusieurs mois de stock dans les maga-
sins. Toutes ces activités n'ajoutent pas de valeur au produit, seulement des
coûts. Les actions menées dans ce domaine auront pour effet de réduire les
gaspillages dus aux attentes, aux stocks, à la non-qualité.
Si l'on considère la chaîne de distribution dans son ensemble, voir figure 5.12,
on constate un manque de fiabilité des relations à chaque niveau de rupture.
FOURNISSEURS FABRICANT CLIENT
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 177 -
Des stocks sont placés à tous les niveaux, pour pallier les inefficacités de l'or-
ganisation et amortir tous les effets d'à-coups dans les flux. En conséquence on
constate sur toute la chaîne un allongement des cycles et un manque de réactivi-
té.
L'objectif de l'organisation en flux tendus est donc de diminuer les gaspillages
et de rechercher la diminution des coûts, sur l'ENSEMBLE de la chaîne, et non
le simple transfert de stocks d'un point à un autre.
Lorsque l'on parle du coût d'un produit acheté, il s'agit du coût total d'approvi-
sionnement, et non du simple prix d'achat. Il comprend tous les coûts associés à
l'achat et l'approvisionnement, jusqu'au moment où la pièce est rendue dispo-
nible entre les mains de l'opérateur : les coûts engendrés par le calcul des be-
soins, par la passation et le suivi de la commande, par sa préparation chez le
fournisseur, l'expédition, le transport, la réception, la préparation et la distribu-
tion au point de consommation. Il comprend également tous les coûts associés à
la correction d'erreurs, au règlement des litiges, etc.. En fait le coût total est
largement supérieur au prix d'achat. La seule donnée effectivement suivie est le
prix d'achat. Sa réduction est le principal souci des acheteurs, qui sont prêts à
tout pour le diminuer, parfois au détriment du coût global : achats en plus
grandes quantités, livraisons groupées, qualité réduite, augmentation des procé-
dures de contrôle, reports de délais, etc..
Enfin rappelons que, contrairement aux agissements de certains, tout coût dé-
placé n'est pas un gain : il est TOUJOURS inclus dans le prix payé par le client
final.
5.1. Protocoles de partenariat
Évolution des types de relations clients-fournisseurs
Les relations clients-fournisseurs peuvent être classées en trois catégories :
l'individualisme, la concertation et le partenariat, schématisés sur la figure
5.13.
Fig. 5.12. –La chaîne de distribution
Types de relations clients-fournisseurs
(1) Individualisme Client Fournisseur
(2) Concertation Client
Fournisseur
(3) Partenariat Client
Fournisseur
Fig. 5.13. –L’évolution des relations clients - fournisseurs
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 178 -
Individualisme
Le modèle de Porter met en évidence cinq forces qui commandent l'intensi-
té avec laquelle s'exercent les forces de la concurrence et la capacité d'une
entreprise à générer un profit sur le long terme : la menace de nouveaux en-
trants, la pression exercée par les produits de substitution, la capacité de
négociation des fournisseurs, celle des acheteurs et l'intensité de la rivalité
entre les concurrents existants. Chacune de ces forces, si elle est puissante,
va tendre à générer des profits. Deux de ces cinq forces impliquent les rela-
tions clients-fournisseurs. Dans ce modèle, chacune des entreprises en rela-
tion est considérée comme ne devant générer du profit qu'au détriment de
l'autre.
C'est la vision traditionnelle des relations clients-fournisseurs qui prévaut
dans la majorité des entreprises. C'est un jeu à somme nulle, où ce qui est
gagné par l'un est forcément perdu par l'autre. Dans cette optique, les ache-
teurs mènent tous leurs efforts pour réduire la puissance de leurs fournis-
seurs en maintenant des sources multiples, en ne passant des commandes
qu'au coup par coup, de manière à laisser planer un doute permanent quant
à la poursuite du business.
Le contrat de commande est au centre de ce type de relation. On veut tout y
prévoir : sa complexité a fait la fortune d'experts juridiques en tous genres.
Je laisserai la parole à Auguste Detœuf, qui a beaucoup analysé la rédac-
tion des contrats : “ On appelle cahier des charges un volume destiné à dé-
finir une commande, qui est établi par l'acheteur et dans lequel tout est
prévu, sauf la bonne foi du vendeur ”, ou encore “ Ne croyez pas qu'un
homme qui fabrique mal fabriquera bien parce qu'il aura un contrat serré;
ne croyez pas qu'un homme habituellement malhonnête tiendra son enga-
gement parce que vous l'aurez rédigé avec soin. Quand on est honnête et
qu'on fabrique bien, la tradition est trop forte; quand c'est le contraire, la
difficulté est trop grande pour qu'on change sa façon de faire à cause d'un
contrat ”.
Concertation
Le premier stade d'évolution dans les relations consiste à introduire un ni-
veau de concertation, où les deux parties considèrent qu'elles ont un but
commun : satisfaire un client final. Elles admettent que seule la satisfaction
de ce client leur permettra de gagner de l'argent. Cependant peu d'échanges
autres que des documents commerciaux existent encore.
Partenariat
Le stade ultime consiste à créer de vraies relations de partenaire. Elles se
traduisent par le développement d'une relation plus étroite avec un nombre
restreint de fournisseurs, judicieusement sélectionnés, fondée sur le long
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 179 -
terme. Le fournisseur est intégré à la stratégie du fabricant, il est considéré
comme une extension de sa propre unité de production. Le partenariat a été
défini par l'association des acheteurs américains ISM (Institue of Supply
Management) comme étant :"une voie de collaboration et de coopération
dans laquelle une société acheteur et quelques sociétés fournisseurs inte-
ragissent étroitement pour générer, ensemble, des bénéfices à long terme".
Ce n'est plus un jeu à somme nulle : les deux partenaires peuvent créer une
association fructueuse et peuvent être tous deux gagnants.
Le développement des deux partenaires est lié d'une part au développement
du fabricant et à sa position sur le marché, d'autre part à la capacité du par-
tenariat à exploiter les économies de coopération de façon à renforcer la
compétitivité du fabricant.
Contenu du partenariat
Initialisation
Le choix du partenaire est une étape très délicate. Il faut que les deux par-
tenaires aient un besoin réciproque l'un de l'autre, mais qu'à aucun moment
l'un soit dépendant de l'autre. Le partenariat reposera sur un niveau élevé
de confiance et de coopération mutuelle entre les partenaires. La confiance
est un facteur difficile à mesurer et à quantifier. On ne s'engagera pas sur la
voie du partenariat avec un fournisseur inconnu, ou avec un fournisseur
avec qui les relations sont actuellement mauvaises. Il faudra choisir un
fournisseur ancien de la société, avec qui des relations cordiales existent
déjà, une confiance s'est instaurée au cours du temps, et où l'on sent une
bonne foi réciproque à régler les problèmes qui existent.
Le partenaire sera un fournisseur d'un service plus qu'un simple vendeur. Il
doit savoir prendre en considération les besoins réels de son client, être ca-
pable de le conseiller. Il sera impliqué dans le développement de nouveaux
produits et pourra même prendre en charge la conception des éléments dont
il assurera la fourniture.
Comme pour tout accord, le partenariat est formalisé par la rédaction d'un
protocole. Ce protocole n'est pas un contrat, au sens juridique du terme,
mais il permet de jeter les bases de l'accord, de formaliser la relation . Il
définit l'organisation des relations, les rôles respectifs de chacun, ses res-
ponsabilités, etc..
Un partenariat n'est surtout pas un dictat du fabricant qui convoque son
fournisseur en lui tenant à peu près le langage suivant : “ messieurs, afin
d'améliorer notre productivité, nous avons décidé de créer des partena-
riats avec nos fournisseurs. A partir de désormais, nous sommes parte-
naires. Nous avons préparé un contrat que nous vous engageons à si-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 180 -
gner ”. Le contrat en question est une liste d'obligations du fournisseur, qui
s'engage à respecter la qualité, à être flexible, à livrer des petites quantités,
à engager des actions d'amélioration de la productivité pour réduire ses
coûts, etc.. Cette situation peut sembler irréelle. Malheureusement, cela
s'est déjà vu! Le partenariat ne se décide pas non plus au cours d'un repas.
Le choix du partenaire ne peut pas être mené indépendamment du choix
des articles qui feront l'objet du partenariat. Compte-tenu des efforts que
demande la mise en place d'un partenariat, il est plus judicieux de lancer
cette démarche pour des articles stratégiques pour l'organisation. Il ne
semble pas raisonnable d'initialiser la démarche pour l'approvisionnement
d'articles communs, de faible importance pour la production.
Plans d'actions
La démarche de partenariat vise la réduction du coût total d'approvision-
nement. Dans cette optique, il ne faut pas exclure un prix d'achat supérieur
à d'autres fournisseurs potentiels. Il faut noter ici qu'avec les méthodes de
comptabilisation des coûts généralement en œuvre dans les entreprises, ce
calcul reste une opération difficile à réaliser objectivement. Nous verrons
dans le chapitre 6.8 certaines méthodes qui peuvent nous aider dans cette
approche.
La première phase concrète de mise en œuvre du partenariat sera la re-
cherche des opportunités d'amélioration. Les partenaires établissent en-
semble un plan de progrès, sur plusieurs années. Pour être efficace, ce plan
comportera des objectifs ambitieux : réduction des stocks globaux de 80 %,
suppression des procédures de contrôle de réception, réduction des cycles
de 50 %, etc.. Il sera accompagné par la mise en place d'indicateurs de me-
sure des améliorations. Il doit prévoir les affectations de ressources néces-
saires à sa réalisation.
Parallèlement à cette première phase, un plan de formation sera mis en
œuvre. C'est une formation commune pour tous les intervenants du plan
d'actions. Cette formation commune permet à tous les acteurs d'utiliser la
même terminologie, de comprendre les mêmes concepts, de pratiquer les
mêmes méthodes. On a ainsi la certitude que les partenaires ont la même
vision des buts recherchés et des moyens pour y arriver. L'organisation de
cette formation est souvent supportée intégralement par le fabricant, qui
pourra ainsi en faire bénéficier tous les partenaires de son réseau.
Parmi les actions inscrites au plan, on peut citer la refonte des procédures
de passation de commande, d'expédition et de transport, du contrôle de ré-
ception, de facturation, la révision des paramètres de gestion des stocks
pour en assurer la réduction.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 181 -
Le plan prévoira des réunions fréquentes entre les différents acteurs. Ces
réunions seront facilitées si le fournisseur est implanté à proximité. Cepen-
dant, dans le cas contraire, des réunions, au moins mensuelles, sont indis-
pensables.
Relations commerciales
Les commandes ne sont plus passées au coup par coup, à chaque besoin,
mais font l'objet d'une commande ouverte, avec simples appels de livraison
et réceptions sans formalités, pour mise en magasin dans le conditionne-
ment d'origine. La distribution aux postes utilisateurs est assurée selon le
besoin, dans le même conditionnement.
Les différents services des deux partenaires assurent une coordination
étroite des plannings de production, coopèrent dans la démarche d'amélio-
ration des produits, mènent des actions communes de réduction des coûts,
des stocks globaux, tout en recherchant l'augmentation du niveau global de
la qualité et du respect des dates de livraison au client final.
Ils en viennent à partager des informations confidentielles, comme les ni-
veaux de production prévisionnels, les prévisions de développement de
nouveaux produits.
Beaucoup craignent que dans un partenariat, ils doivent communiquer les
coûts des produits fabriqués. Ce n'est pas le cas. Ce qui doit intéresser le
fabricant, c'est de savoir comment ensemble on peut réduire le coût global
et en partager le bénéfice.
Plus tard, le fournisseur sera impliqué dans le développement de nouveaux
produits. Il pourra prendre intégralement en charge la conception des élé-
ments dont il assurera la fourniture, sur des spécifications générales du fa-
bricant.
Dans ses relations avec Tubesales, son fournisseur de tubes pour ses ate-
liers de tuyauteries, l'Aérospatiale est allée assez loin. Elle a d'abord re-
groupé sur un même distributeur l'approvisionnement de tous les tubes.
L'organisation mise en place consiste à transmettre au distributeur le dos-
sier de fabrication à j-1. Le distributeur prépare la sortie, réalise l'opération
de débit. La livraison se fait directement dans l'atelier, sans contrôle, le jour
j, au poste de travail devant réaliser la première phase. La facturation inter-
vient en fin de mois, sur une facture globale établie par le fournisseur en
fonction des expéditions du mois.
Cela représente une grande révolution que de faire payer une facture sans
contrôle de réception. En fait, si on exclut la malhonnêteté du fournisseur,
ce dont convient parfaitement l'acheteur, envers un fournisseur connu de-
puis de longues années, les erreurs de facturation ne pourraient provenir
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 182 -
que de dysfonctionnements de l'organisation : expéditions faites et non en-
registrées ou vice versa. Dans ce cas il est préférable de mettre en place des
procédures d'audit de l'organisation du fournisseur et de réaliser des con-
trôles périodiques par sondage.
Par cette organisation, le stock de tubes, qui couvrait plusieurs mois, a
complètement été éliminé. J'entends le refrain classique : "Bien sûr, on a
transféré le stock chez le fournisseur; c'est maintenant lui qui le supporte!"
En fait, le distributeur avait auparavant son propre stock de plusieurs mois.
Après une première phase d'augmentation, due effectivement au transfert
physique, le stock du distributeur est revenu à son niveau initial.
Nous avons eu l'occasion de rencontrer, au cours d'un projet de démarrage
d'une usine automobile au Canada, un exemple de partenariat poussé à l'ex-
trême. Le Directeur des Opérations avait tenu le langage suivant à ses four-
nisseurs : « Notre mission commune est de fabriquer un véhicule. Plutôt
que nos relations s'arrêtent au déchargement de vos produits sur mon
quai, où je les prends en charge et vous règle la facture, je propose que
nous soyons partenaires jusqu'à la livraison du véhicule au client. Les
pièces sont livrées directement en chaîne. Lorsque le véhicule est accepté
bon et est livré au client, c'est à ce moment-là que nous nous partageons le
montant de la vente, chacun en fonction de sa contribution ». Le cycle de
montage, de trois jours est déduit du délai de règlement, afin de ne pas
augmenter celui-ci, ce qui n'est pas ce que nous recherchons. C'est une voie
révolutionnaire, dans laquelle seuls quelques rares fournisseurs se sont en-
gagés. Nous pensons néanmoins que c'est une approche qui devrait se dé-
velopper dans les années qui viennent.
Limites du partenariat
Il ne faut pas surestimer les vertus du partenariat. Tant que le marché du
fabricant est en développement, les deux partenaires prospèrent. Les diffi-
cultés commencent lorsque le marché du fabricant est en récession, pour
des raisons qui sont souvent externes au partenariat. Les deux partenaires
se retrouvent immédiatement dans une situation de jeu à somme nulle, qui
mettra inévitablement un frein à la relation.
Si l'on a bâti la relation sur le partage des gains, il est beaucoup plus diffi-
cile de partager les difficultés. Le fabricant aura tendance à remettre la
pression sur son fournisseur, à lui reprendre de l'activité s'il s'agit d'un
sous-traitant.
Pour se mettre à l'abri d'une telle situation de dépendance, pas plus de 30%
de l'activité du fournisseur ne devrait être réalisée avec un même client fa-
bricant. Des sociétés comme l'Aérospatiale veillent elles-mêmes à ce que
leurs fournisseurs ne dépassent pas ce seuil.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 183 -
D'autre part, la réduction des stocks conduit obligatoirement à une baisse
d'activité temporaire pour le fournisseur. En effet, pendant que l'on con-
somme le stock accumulé au cours des années précédentes, les besoins
nouveaux sont réduits. Il ne faut pas hésiter dans certains cas à ralentir vo-
lontairement les réductions de cycle que l'on pourrait obtenir. Nous avons
vu dans des entreprises de fabrication en petites séries des actions permet-
tant une réduction des cycles de 6 mois au cours de la même année. Cela se
traduit par une division par deux du volume livré par les fournisseurs au
cours de cette année-là. C'est une situation qui est difficile et peut compro-
mettre le maintien même de l'activité du fournisseur .
5.2. Réduction du nombre de fournisseurs
Le multi-sourcing a de longue date été une constante de la politique menée par
les acheteurs. Il permet de garantir les approvisionnements de la défaillance
d'un fournisseur, en basculant immédiatement vers un autre.
Pourquoi abandonner le multi-sourcing?
Comme premier gain, le mono-sourcing permet une réduction notoire des
tâches administratives liées à la gestion de plusieurs fournisseurs pour un
même article. Il simplifie l'expression des besoins, favorise l'établissement
de commandes ouvertes, avec appel de livraison directement par l'utilisa-
teur.
Pour le fournisseur lui-même, il assure un certain niveau de fourniture, lui
donne une vision à long terme sur sa production et permet l'engagement
d'investissements en recherche, en production, ou en logistique, en étant as-
suré de leur rentabilité.
Enfin, seul le mono-sourcing peut permettre l'engagement dans une dé-
marche de réduction commune du coût global d'approvisionnement.
La réduction du nombre de fournisseurs est parfois mal comprise et est
confondue avec le monopole. Cela explique les réticences chez certains
acheteurs. Une situation de monopole existe lorsqu'un fournisseur est seul
sur son marché. Dans ce cas, l'engagement dans une démarche de partena-
riat est effectivement toujours difficile.
Notre démarche consiste ici en la réduction du nombre de fournisseurs li-
vrant le même produit, avec des quotas de répartition. Elle concerne éga-
lement une certaine réduction du nombre de fournisseurs livrant des pro-
duits appartenant aux mêmes familles. C'est la démarche qui est préconisée
dans les systèmes japonais. Ceux-ci conservent cependant deux ou trois
fournisseurs de produits équivalents, en leur attribuant chacun la fourniture
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 184 -
intégrale d'une gamme. Ainsi, les produits sont mono-sourcing, mais un
fournisseur sait que, si besoin était, la fourniture pourrait être assurée par
un autre partenaire.
Cette approche a été détournée de ses concepts d'origine et parfois poussée
au-delà de l'extrême dans des organisations occidentales. Il existe ainsi des
entreprises où le nombre total de fournisseurs devient un indicateur de per-
formance des services Achats et il devient impossible aux acheteurs d'inté-
grer un nouveau fournisseur pour une fourniture ou un service, sans devoir
au préalable supprimer un autre fournisseur référencé. Cette politique a
pour effet de fermer complètement le marché.
Sélection des fournisseurs
Le processus de sélection d'un fournisseur en vue d'un partenariat ne pro-
cède pas par appel d'offre comme on procéderait pour sélectionner un nou-
veau fournisseur. Nous avons déjà dit que pour un partenariat, le choix se
porterait sur des fournisseurs connus, avec lesquels de bonnes relations
existent de longue date.
Le maintien de fournisseurs référencés porte de plus sur plus sur des cri-
tères plus larges que le prix d'achat. Parmi ceux-ci on peut citer :
la qualité - elle sera bien entendu bonne, mais surtout constante, et fera
référence à une démarche volontaire d'amélioration permanente,
la compétence technique, qui se traduira à terme par l'intégration du
fournisseur dans le processus de développement de nouveaux produits,
le délai de livraison - la rapidité de livraison, mais surtout le respect
des délais annoncés,
le coût global d'approvisionnement et pas seulement le prix d'achat,
la flexibilité, sous tous les aspects que nous avons définis au para-
graphe 3.3.4,
l'existence effective d'une démarche de progrès continu en place dans
l'entreprise,
la stabilité financière,
la localisation géographique.
La sélection des fournisseurs sera accompagnée d'une politique de qualifi-
cation selon les critères précédemment décrits. Ceux-ci sont formalisés
dans une grille d’évaluation, utilisée lors d'audits pratiqués par des per-
sonnes formées en ce sens. On pourra parfois se satisfaire dans un premier
temps de la certification qualité ISO 9001 ou 9002.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 185 -
Toutefois, après une première sélection, les fournisseurs seront accompa-
gnés dans leur démarche de progrès par la définition d'objectifs, par l'ins-
tauration d'un programme d'aide, de formation, de conseil.
Le maintien des fournisseurs sera conditionné par le respect des objectifs,
ce qui nécessite la mise en place d'un système de mesure des performances
et de cotation.
Enfin, parmi les questions qui peuvent être posées, nous soulèverons celle
qui consiste à savoir s'il faut traiter directement avec le fournisseur ou pas-
ser par un intermédiaire distributeur. C'est à étudier au cas par cas. Nous
posons simplement la question, sans y apporter de réponse.
5.3. Communication
La communication joue un rôle essentiel dans les relations de partenariat. De
mauvaises communications sont la cause d'échec la plus fréquente. Il s'agit d'un
dialogue et non pas d'un monologue. Nous allons en traiter deux aspects : l'ins-
tauration de communications directes et l'utilisation de moyens techniques.
Communication directes
Elles vont tout d'abord s'appuyer sur des réunions fréquentes, en incluant
des personnes autres que les responsables. Les effets en sont bénéfiques :
les opérateurs, qui voient chez le client ce que l'on fait de leurs pièces, qui
discutent amicalement avec leurs homologues. Se connaissant, ils pourront
ensuite s'appeler directement en cas de problème. La démarche est la même
pour les agents d'ordonnancement ou des méthodes. A l'inverse les person-
nels du client viennent voir chez le fournisseur comment leurs pièces sont
fabriquées, quelles sont les contraintes et difficultés rencontrées par leurs
homologues.
Nous avons instauré ce type de rencontres entre deux établissements du
même groupe, à savoir des ateliers clients et fournisseurs des usines de
Saint-Nazaire et Nantes de l'Aérospatiale. Lors de réunions formelles, les
responsables d'unités emmènent quelques personnes, prises en charge dans
l'autre établissement par leurs homologues.
On va également favoriser la communication directe en supprimant le sa-
cro-saint passage obligatoire par un point unique centralisateur, acheteur ou
coordinateur quelconque. Nous utilisons volontiers comme support de dé-
monstration une petite scène que nous improvisons en séminaire avec les
participants. Chacun prend un des rôles décrits sur le schéma 5.14a. La si-
tuation est initialisée par un problème rencontré par le responsable de pro-
duction du fournisseur qui ne pourra respecter le délai d'une commande de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 186 -
50 pièces. Un scénario possible peut être le suivant : il appelle son agent
d'ordonnancement, qui appelle lui-même le coordinateur, qui prévient son
correspondant, qui transmet à son propre agent d'ordonnancement, qui ap-
pelle son responsable de production :
- c'est embêtant! Mais pourquoi ne peuvent-ils pas livrer?
- Ah! je ne sais pas. Je me renseigne et je te rappelle.
Et on repart en circuit inverse, pour revenir avec la réponse :
- ils ont cassé la forme d'usinage en cours de fabrication.
- et ils avaient déjà fait combien de pièces?
- je vais leur demander. Ne bouge pas.
On repart pour un tour, à travers tous les intermédiaires, en passant par les
agents de méthodes, la maintenance, etc.. :
- vingt pièces.
- en fait je n'ai besoin que de dix pièces dans l'immédiat. Quand peuvent-
ils les terminer et les livrer pour dépanner?
- je ne sais pas!
Une heure ou deux plus tard :
- vendredi
- merci
- merci
-merci
Fig. 5.14a. –Communications indirectes
- AET- Production- Préparation- Ordonnancement- Méthodes- Approvisionnement- Qualité
AET - Production - Préparation - Ordonnancement - Méthodes - Approvisionnement - Qualité -
- Coordin.Coordin. -
Fournisseur Client
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 187 -
...
- de rien
- de rien
- ...
Des heures pourraient être gagnées en permettant aux personnes qui traitent
réellement le problème de communiquer directement, comme le montre le
schéma de la figure 5.14b.
Communication électroniques
La technique offre aujourd'hui des moyens de transmettre rapidement des
informations. L'EDI, Échange de Données Informatiques, a été développé
pour échanger les informations concernant l'expression de besoins, appel
de livraison, et les données d'expédition, bordereau de livraison et facture.
Il ne faut cependant pas tomber dans le piège de la technique pour la tech-
nique. La communication est avant tout une affaire d'organisation. Nous
avons vu des sommes considérables dépensées pour instaurer un tel sys-
tème, mais qui ne transmettait pas des informations fiables. Dans d'autres
cas, la saisie d'une expédition était faite au bureau, par un agent administra-
tif, plusieurs heures après le départ du camion; les pièces étaient alors re-
çues bien avant l'arrivée du bordereau, qui devait alors faire l'objet d'une
réception manuelle. Les fichiers étaient ensuite encombrés de bordereaux
annonçant des livraisons qui n'arriveraient plus.
Nous travaillons ici dans le domaine des petites séries. Nous préconisons
donc de traiter les problèmes d'organisation en s'appuyant sur des moyens
simples. Utiliser par exemple le fax pour transmettre les appels ou les bor-
AET Production Préparation Ordonnancement Méthodes Approvisionnement Qualité
AET Production Préparation Ordonnancement Méthodes Approvisionnement Qualité
Fournisseur Client
Fig. 5.14b. –Communications directes
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 188 -
dereaux de livraison. C'est une organisation qui présente l'avantage de pou-
voir être mise en place rapidement et qui ne demande pas d'investissement.
Il faut ensuite utiliser le système de gestion de production, MRPII, pour
communiquer des plannings prévisionnels aux fournisseurs, sur un horizon
glissant, le plus étendu possible.
On pourra même, sur la base de ces plannings, réserver de la capacité chez
le fournisseur ou sous-traitant, ce qui aura aussi pour effet de limiter ses
risques et de fiabiliser et diminuer ses propres cycles de fabrication.
Le déclenchement effectif des expéditions, voire des fabrications, sera fait
à partir d'un système très réactif, par exemple kanban ou fax, voire plus
tard signal électronique, avec simplification extrême des procédures admi-
nistratives. Nous avons vu des fax ou des imprimantes imprimer directe-
ment l'ordre du client dans l'atelier ou le magasin du fournisseur.
5.4. Points clés de la démarche
La réussite d'une telle démarche de partenariat repose sur plusieurs points clés.
Commencer en interne
Avant d'exiger quoi que ce soit des autres, il faut déjà balayer devant sa
porte, assainir sa propre gestion, apporter une certaine crédibilité dans les
relations. Il y a un discours que nous rencontrons fréquemment chez les
responsables d'ateliers de montage : « Nous on sait faire du Juste-à-temps
(sous-entendu livrer à l'heure). Si les fournisseurs respectaient leurs délais
de livraisons et si on n'avait pas de manquant, on n'aurait aucun pro-
blème!". Or, à y regarder de plus près, les manquants trouvent souvent leur
origine en interne : on a perdu des pièces, on croyait les avoir en stock et
au moment de les utiliser le stock est vide, le programme fourni était erro-
né, suite à des données mauvaises, ou encore on a changé le programme de
fabrication, on a pris de l'avance, on a rebuté des pièces au montage, etc..
Il faut donc commencer par résoudre les problèmes internes :
fiabilité des informations techniques (voir paragraphe 6.5),
fiabilité des données de gestion,
avoir un système fiable de calcul des besoins,
savoir communiquer des besoins prévisionnels.
Ensuite seulement, on pourra impliquer le fournisseur dans la démarche et
lui demander de travailler sur sa propre organisation, comme le montre la
figure 5.15. :
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 189 -
revoir le mode de livraison,
assurer la qualité de son processus.
Produire la quantité exacte demandée
Très vite, le fournisseur devra se donner les moyens de produire des petites
quantités, correspondant au besoin exprimé. Pour cela il devra lui-même
travailler sur ses moyens de production pour réduire ses propres temps de
préparation, en utilisant les techniques de la méthode SMED.
Pas de concessions
Le succès de l'opération demande beaucoup de rigueur, notamment de ne
pas concéder d'écarts par rapport aux objectifs.
Ainsi, on supprimera les habitudes de planification avec des marges de sé-
curité, inscrivant au programme 30 ou 40 % de quantités supplémentaires,
si ce n'est plus, "juste en cas".
De même, on n'admettra plus de livraison deux ou trois semaines en retard
pour certaines commandes et on renverra celles livrées deux ou trois se-
maines en avance, pour compenser ou tout simplement parce que c'est fait.
Qualité avant tout
On se donnera pour obligation de faire bon du premier coup. Le partenariat
sera donc accompagné par un programme d'assurance qualité. Ceci im-
Fig. 5.15. –Extension de la démarche aux fournisseurs
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 190 -
plique de rendre le fournisseur totalement responsable de sa propre qualité
et permettra de supprimer les contrôles de réception, gaspillages parmi
d'autres.
Report du stock chez celui qui le crée
Il est inutile de tenir deux stocks. Le stock, gaspillage que l'on n'a pas en-
core su éliminer, doit être supporté par celui qui le crée et qui a donc les
moyens de le réduire. En effet, l'utilisateur ne peut que constater un surs-
tock, il n'a pas de moyen direct d'action. Le premier chef d'unité à qui cette
démarche a été proposée n'y a pas vu d'opposition : “ bien sûr, il me faudra
investir en surface et recruter du personnel pour le gérer ”. Le strict mini-
mum lui a été accordé. “ Ainsi nous savons que le stock vous embêtera et
nous sommes sûrs que vous ferez ce qu'il faut pour le réduire ”.
Rappelons que le transfert du stock chez le fournisseur ne signifie pas "on
règle nos propres problèmes en reportant le stock chez lui". La démarche a
souvent été comprise comme cela, et même parfois présentée et menée de
cette façon. En fait on recherche la tenue d'un seul stock, avec l'objectif fu-
tur de le réduire, voire de le supprimer, afin que le gain en soit répercuté
sur l'ensemble de la chaîne de production.
D'autres arguments plaident en faveur du stockage chez le fabricant :
lorsque la pièce est consommée par plusieurs utilisateurs,
lorsqu'un système de livraison en kit a pu être mis en place. Dans ce
cas, le fournisseur livre dans le même emballage tous les composants,
de sa responsabilité, nécessaires à la fabrication d'un même produit.
La valeur de la pièce doit également être prise en compte. On ne stockera
ainsi chez le consommateur que des pièces de faible valeur, de préférence
en libre-service.
Nous proposons un arbre de décision, repris sur la figure 5.16, permettant
de choisir le mode de stockage en fonction de ces différents facteurs.
Cette démarche est maintenant adoptée comme politique générale par de
nombreuses entreprises, comme par exemple l'Aérospatiale, après avoir
pendant de longues années mené et défendu une politique contraire.
5.5. Changements de comportement
La création de nouvelles relations entre clients et fournisseurs ou sous-traitants
nécessite des changements profonds de comportement, à la fois de la part du
donneur d'ordres et du fournisseur.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 191 -
De la part du donneur d'ordres
d'abord commencer en interne : admettre que beaucoup de non-
performances du fournisseur ont des causes internes. Cela n'a aucun
sens de demander à des fournisseurs ce que l'on n'est pas capable de
faire soi-même, ni même parfois de comprendre,
demander des petits lots, plus fréquents, n'a pas grand sens si le four-
nisseur ne se crée pas les conditions industrielles permettant ce chan-
gement. Toutefois, le fait d'engager ce processus de demande de petits
lots aura pourra avoir pour effet de faire prendre conscience au four-
nisseur que les conditions sont en train de changer,
admettre que le fournisseur puisse gagner de l'argent : faire repartir le
fournisseur "sans sa chemise" est une attitude irresponsable de la part
des acheteurs. Malheureusement, ce sont des attitudes que l'on ren-
contre encore aujourd'hui,
accepter, dans un premier temps, de financer le stock reporté chez le
fournisseur, pendant une période à convenir, pour lui laisser le temps
de mettre en œuvre une nouvelle organisation, donc relever éventuel-
lement le prix d'achat,
communiquer : les programmes à moyen et long terme, même s'ils ne
sont qu'à l'état de prévision, et communiquer rapidement les pro-
grammes à court terme,
lisser les volumes et respecter les engagements, à l'intérieur d'une four-
chette pré-définie.
Stockage chez le fabricant
CONSOM-
MATEURS
KITTING?
VALEUR?
Stockage chez le
consommateur
>1 1
oui non
oui non
Fig. 5.16. –Arbre de décision : responsabilité de stockage
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 192 -
Ces dernières mesures auront pour effet de rassurer le fournisseur, de lui
montrer qu'il n'y a pas de piège et de lui faire prendre goût à cette nouvelle
approche industrielle.
De la part du fournisseur
prendre la responsabilité physique du stock, en tant que sécurité, tant
que le système de production ne s'est pas mis à niveau,
livrer la quantité voulue, au moment voulu, à partir du stock dans un
premier temps,
accepter une baisse de production, générée par la consommation des
stocks en excédent,
s'engager résolument dans une démarche d'assurance de la qualité : ce
point conditionne la réussite ou l'échec,
repenser la logistique de transport,
être en mesure de traiter rapidement les commandes ou les ordres de
livraison,
être transparent : communiquer tout problème de production dès qu'il
survient.
Limites
Ces changements de comportements, très développés dans les industries de
production de grande série, ne sont pas sans créer de problèmes dans le
monde de la production de petites séries, qui implique de petits volumes.
Nous avons vu que les bénéfices de la démarche étaient maximum si elle
était appliquée sur toute la chaîne de distribution. Or, il arrive fréquemment
que le fournisseur soit petit et approvisionne ses matières premières auprès
de gros fournisseurs, chez qui il représente une très faible part d'activité. Si
ce fournisseur n'est pas lui-même familiarisé avec cette approche, il sera
très difficile d'imposer une autre façon de travailler. Nous pensons cepen-
dant que la plupart des grandes entreprises engagent aujourd'hui des dé-
marches de réduction des cycles et en-cours, et sont sensibles au fait de
traiter avec un client, même petit, qui s'engage lui aussi dans cette voie.
D'autre part, il peut être difficile également d'amener le fournisseur à tra-
vailler en petits lots si tous ses clients n'ont pas encore la même exigence.
Nous courons alors le risque de passer pour un client perturbateur. Là en-
core, grâce à beaucoup de communication, nous pouvons lui permettre
d'améliorer son processus industriel et d'en faire bénéficier tous ses clients.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 193 -
Enfin, la production en petites séries implique peu de mouvements. La di-
minution des lots, dans ce cas, peut conduire à des livraisons en quantités
ridiculement basses. Nous en faisons un argument supplémentaire pour di-
minuer le nombre de fournisseurs, de manière à maintenir des volumes
d'affaires importants et créer des partenariats significatifs avec ceux qui
sont conservés.
6. TRANSPORT ET LOGISTIQUE
Bien que les définitions récentes de la fonction logistique tendent à étendre son
champ d'activité au pilotage de l'ensemble des flux de production, depuis le
fournisseur jusque chez le client final, nous limiterons dans notre propos la
logistique à son sens traditionnel recouvrant les activités de stockage et de
transport. Une organisation efficace de cette activité permet de lutter contre les
gaspillages dus aux attentes et aux stocks.
La façon dont nous allons transporter le matériel sera bien différente de ce
qu'elle était par le passé. La flexibilité et la réactivité du transport constitueront
les objectifs principaux des actions que nous allons mener dans ce domaine.
Elles passeront par l'augmentation des fréquences de livraison, la planification
des transports, le choix stratégique des lieux de stockage.
6.1. Augmentation des fréquences
Pour illustrer et justifier cette action, nous citerons l'exemple d'une pièce fabri-
quée dans un atelier de mécanique à Tarbes et montée sur une chaîne dans le
même établissement. La gamme opératoire de cette pièce comprenait une phase
d'exécution d'un chanfrein. Or, pour des raisons économiques, cette opération
était confiée à un sous-traitant situé dans la région lyonnaise. Toujours pour des
raisons économiques et compte-tenu des faibles quantités concernées, le trans-
port était à fréquence mensuelle. Ainsi, chaque mois, on transmettait un lot au
sous-traitant qui rendait le lot précédent par retour du camion.
Voyons d'un peu plus près l'effet de cette organisation sur le cycle sur le sché-
ma 5.17, pour une opération qui devait durer tout au plus quelques minutes.
On constate que les pièces sur lesquelles on exécute la phase avant sous-
traitance pendant la période 1 doivent attendre le prochain départ pour être
enlevées. Certaines, par manque de chance sont prêtes le lendemain du départ
du lot n-1 et devront donc attendre un mois complet. D'autres, pour lesquelles
cette opération se termine le jour du départ du camion, en considérant le délai
de mise en expédition comme nul, ce qui est loin d'être le cas, pourront partir
sans attendre. Ainsi, le délai moyen d'attente est de deux semaines.
Départ du
lot n-1
retour du lot
n-1 départ du
lot n
retour du lot
n départ du
lot n+1
retour du lot
n+1
Période 1 Période 2 Période 3
Fig. 5.17. –Relation entre le cycle et la fréquence de transport
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 194 -
Le même raisonnement peut être conduit sur le poste qui réalise l'opération
suivant l'opération sous-traitée. Le lot n, à son retour constituera une charge
d'un mois pour ce poste. En admettant qu'il n'y ait aucune file d'attente au retour
du lot n, ce qui impliquerait une parfaite synchronisation, une pièce sera prise
immédiatement, d'autres devront attendre un mois complet. En moyenne les
pièces attendront donc deux semaines également dans la file d'attente. Le cycle
complet de réalisation est ainsi de deux fois deux semaines, plus un mois, soit
deux mois au total.
Si l'on mène le même raisonnement avec un transport hebdomadaire, le cycle
est réduit à deux semaines : deux fois une demi-semaine, plus une chez le sous-
traitant.
Ainsi, une simple réduction de la périodicité de transport permet de réduire le
cycle de fabrication d'un mois et demi.
La première objection qui vient à l'esprit concerne le coût du transport : on va
multiplier par quatre le coût de ce transport! Cet argument est vrai si l'on con-
serve la même politique de passation de commande de transport.
Le nombre de pièces à transporter est très faible. A qui fera-t-on croire que le
camion qui exécute actuellement le transport est le seul qui circule dans le mois
entre Tarbes et Lyon?
Les solutions, pour augmenter les fréquences, sans augmenter les coûts, exis-
tent. De nombreux auteurs proposent d'utiliser des camions plus petits. Nous
pensons que cette solution n'est pas la plus judicieuse. En effet, la majorité des
facteurs constituant le coût de transport ne sont pas proportionnels au tonnage
transporté, comme le coût du matériel, les rémunérations et charges, le carbu-
rant, les frais généraux, etc.. L'économie réside encore dans l'utilisation de gros
camions. De même, le mouvement de camions non remplis n'est pas la solution
optimale.
Il existe des moyens de transporter de petites quantités, par gros camions com-
plets. On peut tout à fait remplir des camions de produits différents, provenant
de plusieurs fournisseurs, destinés même à plusieurs clients. Nous préconisons
tout d'abord de se rapprocher des transporteurs, leur poser le problème à ré-
soudre. Ce sont eux les vrais professionnels de la question, ce que l'on a trop
souvent tendance à oublier. On pourra trouver des transporteurs, qui transpor-
tent actuellement d'autres produits sur cette destination et qui disposent d'une
capacité ou effectuent certains retours à vide. Les coûts seront négociés comme
compléments de chargements. Les professionnels pourront proposer l'organisa-
tion de tournées, en groupant les transports avec certains autres de vos fournis-
seurs, ou avec d'autres clients de vos fournisseurs.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 195 -
L'expérience nous a montré que chaque fois que l'on faisait l'effort de poser les
problèmes, de réunir les professionnels pour en parler, on trouvait des solutions
satisfaisantes.
Nous ajouterons que l'organisation de tournées est elle aussi un argument pour
réduire le nombre de fournisseurs et que leur localisation, proche d'autres four-
nisseurs, peut être un critère de sélection des fournisseurs avec lesquelles nous
engagerons des relations de partenariat.
6.2. Planification des transports
Rien n'est plus perturbant pour un service réception que de recevoir des arri-
vages avec des effets de vagues. Les capacités sont calibrées généralement sur
une moyenne de la charge de réception. Les vagues créent donc un en-cours,
une file d'attente, qui met un certain temps à se résorber, donc un cycle de ré-
ception, que l'on prend en compte pour déterminer une date de besoins, qui est
alors avancée de quelques jours, etc.. Or, on constate une concentration fré-
quente des livraisons en fin de semaine et surtout en fin de mois. Elle peut être
due aux fournisseurs, qui peuvent gagner un mois en établissant leur facture le
dernier jour du mois plutôt que deux jours plus tard car des habitudes commer-
ciales sans aucun fondement logique reportent les paiements à fin de mois. Elle
peut être aussi le fait du client. Nous avons rencontré un grand donneur d'ordre
dont le système d'expression des besoins déterminait la date de besoin comme
étant le dernier jour ouvré du mois précédent le besoin (en y ajoutant d'ailleurs
un mois de délai de sécurité !).
Si le service réception recevait tous les jours un volume équivalent à sa capaci-
té de réception, tous les arrivages du jour pourraient être traités le jour même.
Le cycle moyen de réception serait donc inférieur à la journée.
C'est ce à quoi les actions menées dans ce domaine vont s'efforcer d'arriver.
Planification
Un planning sera établi au minimum à la journée, notamment dans les en-
treprises pour lesquelles la notion de planning de transport n'est pas entrée
dans les mœurs. Les dates de livraison exprimées sur les commandes ou
appels de livraison seront déterminées en fonction des besoins de fabrica-
tion, bien sûr, mais tiendront compte de la capacité de réception des ser-
vices concernés. Ces plannings sont entrés dans les mœurs de nombreuses
entreprises, dont certaines, en production de grande série certes, l'établis-
sent maintenant à l'heure.
On va également préférer les transports réguliers aux transports aléatoires,
en privilégiant la mise en place de systèmes de navettes. Ces systèmes de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 196 -
navette régulière assurent un transport régulier, planifié. Il peut ainsi être
facilement négocié et coûter globalement moins cher que des transports au
coup par coup, même si les quantités transportées à chaque navette ne rem-
plissent pas obligatoirement le camion.
Respect des plannings
On se donnera les moyens de faire respecter les plannings annoncés.
Les règles employées seront les suivantes :
un transport reçu en avance du planning ou pour une quantité supé-
rieure à la commande, sans accord préalable entre toutes les parties,
attendra ou sera renvoyé. En aucun cas il ne sera déchargé avant la
date prévue ;
un transport arrivé en retard sera déchargé en priorité seulement si les
produits concernés sont attendus pour pouvoir travailler. Dans le cas
contraire, la priorité des réceptionnaires sera donnée aux transports
dans le cadre du planning et le chauffeur en retard sera pris pendant un
moment "creux".
La démarche, dans un cadre de partenariat, consiste à déterminer les règles
précises et leur date de mise en application, en étroite collaboration avec
les partenaires, fournisseurs et transporteurs.
Pendant une période d'adaptation aux nouvelles règles, on se contente d'un
rappel au contrevenant, sans toutefois renvoyer une marchandise reçue en
avance. Puis, des responsables devront prendre l'initiative et la responsabi-
lité de renvoyer des camions sans les décharger. L'expérience montre que
c'est une extrémité à laquelle on est rarement obligé d'arriver.
6.3. Partenariat
Le transporteur doit être considéré comme un partenaire comme un autre, au
même titre qu'un fournisseur de matériel.
De même que pour tout autre fournisseur, on opérera à une réduction du
nombre de transporteurs : on traite mieux avec moins de transporteurs. Les
critères de sélection seront identiques à ceux de tout autre partenaire.
Le partenariat aura aussi pour objectif d'éliminer, ensemble, le gaspillage par-
tout où c'est possible.
Des réunions seront organisées avec le transporteur. On lui montrera les pièces
qu'il aura à transporter, quelles sont les contraintes du client et du fournisseur.
Nous connaissons tant de transporteurs qui ne font que déplacer des caisses
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 197 -
sans savoir ce qu'elles contiennent. Rappelons que le transporteur est un profes-
sionnel et qu'il peut être de bon conseil, sur les problèmes de conditionnement,
d'expédition, de manutention et de transport.
Parfois, le transporteur peut rendre un service plus large que le simple trans-
port. Il peut prendre en charge la collecte de pièces de différents fournisseurs,
leur groupage, la responsabilité du stockage, le conditionnement en unités de
consommation pour les utilisateurs et la distribution aux postes consommateurs.
Il effectue la préparation et la distribution sur la base de besoins journaliers, par
lieu de consommation. Cette approche peut être justifiée pour des pièces peu
chères mais multi-consommateurs, ou pour réaliser des opérations de kitting de
pièces provenant de fournisseurs différents.
7. REDUCTION DE LA NON-QUALITE
De nombreuses raisons plaident pour des actions visant à améliorer la qualité.
Les actions menées dans ce domaine permettront bien entendu de lutter contre
les gaspillages dus à la non-qualité.
Dans de nombreuses organisations, en particulier en fabrication de petites sé-
ries, on a eu tendance par le passé à essayer de supprimer la non-qualité en
multipliant les contrôles. Or les contrôles n'ajoutent pas de valeur proprement
dite au produit. Ils ne sont générateurs que de coûts.
Enfin, la qualité est indispensable dans une organisation en Juste-à-temps, sans
en-cours superflus. Tout rebut, détecté trop tard, peut compromettre de façon
irrémédiable la tenue des délais. Les actions menées auront donc pour objectif
de réduire les rebuts, retouches ou tout du moins de les détecter au plus tôt. La
suppression totale des contrôles ne doit pas être l'objectif principal.
En fait, pour être plus précis, nous viserons la réduction du COQ (Coût d'Ob-
tention de la Qualité) qui est une notion plus large que le simple coût de non-
qualité. Le COQ comprend :
les coûts de défaillances internes - défaillances créées dans l'établissement,
constatées à l'intérieur,
les coûts de défaillances externes - défaillances créées dans l'établissement,
constatées à l'extérieur,
les coûts d'évaluation de la qualité - vérification, a posteriori, de la con-
formité,
les coûts de prévention : dispositions prises pour éviter l'apparition des
défaillances.
Le tableau 5.3. recense les différents coûts que l’on peut attribuer au COQ.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 198 -
Nous allons dans ce chapitre étudier la mise en œuvre d'une démarche d'assu-
rance de la qualité, puis deux aspects particuliers qui concernent le contrôle à la
source et la maîtrise des processus, et enfin l'évolution du rôle du service quali-
té.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 199 -
Coûts de prévention
Composantes -communication et formation à la qualité
- audits
- maintenance préventive des moyens de contrôle
- études d’implantation des postes de travail
- surveillance des processus (cartes de contrôle)
Évaluation - temps passé par le personnel, valorisés
- coûts des tests
- coûts de formation
Coûts d’évaluation
Composantes - activités de contrôle
- coûts des auto-contrôles
- coût des contrôles destructifs
- établissement des indicateurs
Évaluation - temps passés par le personnel, valorisés
- coûts des contrôles , moyens, produits détruits
Coûts des défaillances internes
Composantes - rebuts, retouches, remises en conformités
- réparations et remplacements
- coûts des retards (pénalités, transport exceptionnel)
- actions correctives
Évaluation - temps passés par le personnel, valorisés
- coûts des rebuts, des réparations, retouches, etc.
- coûts de gestion des anomalies
- coûts des manutentions
Coûts des défaillances externes
Composantes - rebuts, retouches, remises en conformités
- réparations et remplacements
- coûts des retards (pénalités, transport exceptionnel)
- actions correctives
Évaluation - coûts générés à l’intérieur de l’établissement, plus
- coûts générés chez le client
7.1. Assurance Qualité
L'AFNOR définit l'assurance qualité comme étant "l'ensemble des actions préé-
tablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce
qu'un produit ou service satisfera aux exigences données relatives à la qualité".
Les mots clés que nous relevons dans cette définition sont :
actions préétablies - elles ne s'improvisent pas en fonction des circons-
tances,
Tableau 5.3. –Composantes du COQ et valorisation
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 200 -
actions systématiques - la mise en œuvre des actions n'est pas laissée à
l'initiative des opérateurs,
confiance - ce n'est que lorsque le système de production donne la confiance
qu'il réalise des produits conformes aux exigences que les procédures de
contrôle en fin de gamme ou à réception chez le client peuvent être suppri-
mées.
L'assurance de la qualité se traduit par l'assurance de la capacité du processus à
produire au niveau de qualité requis. Trois facteurs principaux interviennent
dans la satisfaction des exigences : l'opérateur, le moyen, le produit.
L'opérateur
Il faut ici s'assurer que l'opérateur est capable d'exécuter le travail selon les
exigences et qu'il ne générera pas de non-conformité.
On devra mettre en adéquation les compétences nécessaires pour l'exécu-
tion du travail et celles de l'opérateur. Ces compétences recouvrent des
connaissances générales sur le métier, une expérience et une pratique pro-
fessionnelle, ainsi que des connaissances spécifiques au moyen utilisé ou
au produit réalisé.
On va donc s'assurer que la concordance existe et déclencher, si nécessaire,
des actions de mise à niveau, par la formation continue ou le compagnon-
nage.
L'assurance de l'aptitude de l'opérateur peut dans certains cas aller jusqu'à
la mise en œuvre de procédures de qualification ou de certification des
opérateurs à réaliser un travail.
Les moyens
Qualification des moyens
L'assurance de la capacité d'un moyen à exécuter un travail conformément
aux exigences commence dès la phase d'acquisition du moyen. Une atten-
tion particulière sera apportée à la réalisation du cahier des charges, défi-
nissant les performances attendues.
Les modalités de réception seront décrites de façon précise, en passant par
différentes phases : la réception provisoire, chez le fournisseur, la réception
sur site, avant de mettre le moyen en service, et la réception définitive, qui
constituera le seul acte à valeur juridique et entraînera le paiement du solde
de la commande. Jusqu'à cet instant, le moyen n'est considéré qu'en situa-
tion de test et en aucun cas en production.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 201 -
En ce qui concerne les moyens anciens, une procédure de qualification sera
mise en œuvre , en listant de la même manière les performances requises,
en les comparant aux performances réelles, et en menant éventuellement
des actions de remise à niveau du matériel.
Capabilité
Dans tous les cas, on devra s'assurer du maintien de la qualification du
moyen, en mettant en place un système de surveillance et de suivi de la ca-
pabilité.
La capabilité est une mesure objective de la performance réelle d'une ma-
chine par rapport à la performance demandée. Elle s'exprime par un ratio,
noté Cp (Capabilité Procédé), défini comme suit :
procédéduDispersion
tolérancedeIntervalleCp
__
__
où la dispersion est égale à 6 fois l'écart type. Le procédé sera déclaré ca-
pable si ce ratio est supérieur à 1,33, comme le montre la figure 5.18.
Une autre mesure, notée Cpk, tient compte du réglage de la machine, c'est-
à-dire du décalage pouvant exister entre la moyenne des mesures et le cen-
trage de l'intervalle de tolérance. Elle se calcule selon la formule suivante :
)__(2/1
)inf_(),sup_(
procédédudispersion
érieuretolérancemoyennemoyenneupérieureToléranceMiniCpk
Le procédé sera là aussi déclaré capable si Cpk > 1,33.
Suppression des risques de défaillance
Intervalle de tolérance
Dispersion
Intervalle de tolérance
Dispersion
Procédé capable : Cp>1,33 Procédé non capable : Cp<1,33
Fig. 5.18. –Détermination de la capabilité d’un moyen
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 202 -
La mesure de la capabilité convient pour des procédés permettant une me-
sure objective. De nombreuses non-conformités sont générées par d'autres
causes. D'autres défaillances peuvent survenir dans le processus. On pourra
utiliser des méthodes de type AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité).
Un travail en groupe permet de recenser toutes les défaillances possibles et
de leur attribuer trois notes, allant de 1 à 10, sur une échelle prédéterminée:
une note d'occurrence, notée O, qui mesure la fréquence d'apparition
de cette défaillance,
une note de détectabilité, notée D, qui mesure la probabilité de détec-
ter la défaillance avant qu'elle ait produit ses effets
une note de gravité, notée G, qui mesure l'intensité des conséquences
de la défaillance.
Ces trois notes permettent la calcul de l'indice de criticité selon la formule:
C = O x D x G
Si la criticité est inférieure à 100, le risque est déclaré acceptable. Dans le
cas contraire, le risque est inacceptable. Dans tous les cas, l'indice de gravi-
té doit être strictement inférieur à 7 pour que le risque soit acceptable. Si le
risque n'est pas acceptable, le groupe de travail devra trouver et mettre en
œuvre des solutions permettant soit de réduire la fréquence d'apparition de
la défaillance, soit d'améliorer sa détectabilité, soit d'en limiter les consé-
quences, pour ramener l'indice de criticité dans des valeurs acceptables.
Cette méthode coûteuse en temps, présente l'avantage de balayer toutes les
défaillances possibles de manière exhaustive et d'être très fiable. Elle est
fréquemment utilisée chez les constructeurs aéronautiques, où la recherche
de la qualité est un souci constant.
Dans de nombreux cas, les défaillances peuvent être complètement suppri-
mées par l'utilisation de détrompeurs (Poka-Yoke).
Le produit
Des non-conformités peuvent être générées par une non-qualité intrinsèque
au produit. Cette non-qualité intrinsèque devra être recherchée et éliminée
pendant les phases de conception et d'industrialisation du produit.
Phase de conception
Le produit sera tout d'abord conçu par les techniciens du bureau d'étude, en
ayant en permanence à l'esprit sa fabricabilité. La fabricabilité peut être dé-
finie comme l'aptitude d'un produit à être fabriqué facilement. On utilisera
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 203 -
pour cela les groupes opérationnels, réunissant, outre les concepteurs, des
agents de méthode, préparation et de production.
Des méthodes comme l'AMDEC, spécifique à la conception (AMDEC
produits) seront utilisées avec bonheur. Bien que lourdes également, elles
présentent elles aussi l'avantage d'une grande efficacité.
Phase d'industrialisation
La fiabilité de la gamme est aussi un élément déterminant de la qualité du
produit. Ici, l'accent sera porté sur l'assurance qualité du processus admi-
nistratif. On pourra mettre en œuvre des procédures d'auto-contrôle, des
check-lists, permettant d'assurer que la gamme créée n'est pas source de
non-conformité. Il faut éviter à ce niveau de tomber dans le piège qui con-
siste à faire contrôler les documents émis par une tierce personne après leur
création.
Nous avons suggéré dans un chapitre précédent que l'industrialisation soit
réalisée sous une seule responsabilité, jusqu'à la mise en production de sé-
rie. La validation de la première pièce pourra alors servir de validation du
processus d'industrialisation.
Limites de l'assurance qualité
La mise en œuvre d'une politique d'assurance qualité demande beaucoup de
rigueur et le respect de procédures bien établies. De nombreuses expé-
riences se sont traduites par des échecs relatifs causés par la lourdeur des
systèmes mis en place. L'aspect procédurier a souvent été exagéré, a entraî-
né des coûts élevés et une certaine rigidité, ce qui va à l'opposé des buts re-
cherchés.
Pour éviter cet écueil, nous proposons une résolution progressive des non-
conformités rencontrées, avec une priorité donnée à celles qui perturbent le
plus le flux de production. L'extension doit être réalisée après avoir acquis
une certaine expérience, après avoir démontré les bienfaits par des résul-
tats, qui permettent en outre un auto-financement des actions.
Cas particuliers
Problèmes de traçabilité
L'exigence de traçabilité est une contrainte que nous rencontrons fréquem-
ment dans la production en petites séries. La traçabilité sera assurée par
l'enregistrement de tous les évènements majeurs survenant pendant le cycle
de production.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 204 -
Chaque réception est affectée d'un numéro de lot. Chaque pièce fabriquée
est affectée d'un numéro d'OF. Lors de la sortie de la matière ou des com-
posants du magasin, le numéro de lot est reporté sur la fiche suiveuse de
l'OF. En fin de production, la fiche suiveuse est archivée. Cette méthode
simple maintient un système complet de traçabilité et permet de reconsti-
tuer, lorsque le besoin s'en fait sentir, l'historique de la fabrication du pro-
duit.
De nombreux systèmes informatiques permettent d'enregistrer les évène-
ments. La recherche s'en trouve grandement facilitée.
Gestion de la configuration
Dans les cas de montage de produits selon des spécifications propres au
client, il y a souvent nécessité de remettre un dossier indiquant la configu-
ration exacte du produit livré. Le système doit permettre d'assurer que le
produit fini a été assemblé au niveau de révision demandé.
Dans ce cas, la nomenclature sera complétée par les indices de révision des
composants, ainsi parfois que les numéros de série individuels, qui auront
auparavant été portés sur la fiche suiveuse par l'opérateur qui exécute le
travail.
7.2. Contrôle à la source
Le contrôle à la source consiste à remonter les opérations de contrôle au point
de fabrication, ou encore plus en amont. Il permet un allégement des tâches de
détection en fin de cycle. En effet, le contrôle final intervient toujours trop tard
par rapport à la génération d'une non-conformité. Il ne fait que constater le
défaut : ce n'est que de la détection.
Les méthodes de contrôle à la source reposent sur la détection des erreurs géné-
rant les défauts. Outre l'assurance de la qualité du processus de conception et
d'industrialisation, nous pouvons les classer en deux familles :
L'auto-contrôle
L'AFNOR définit l'auto-contrôle comme étant un "mode de contrôle selon
lequel une personne physique exerce son propre contrôle sur le résultat de
son travail et dont les règles sont formellement définies dans les disposi-
tions d'assurance qualité ou de gestion de la qualité".
Ainsi l'opérateur aura à sa disposition une gamme de contrôle, sorte de
check-list des points à contrôler, des mesures à relever et des dispositions à
prendre en cas de non-conformité.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 205 -
Le contrôle automatique
Ne confondons pas le contrôle automatique avec l'automatisation du con-
trôle. Nous ne préconisons pas la mise en œuvre de moyens sophistiqués
réalisant un contrôle a posteriori. Le contrôle automatique est celui qui se
fait tout seul, sans contrôle.
Le meilleur contrôle automatique est celui réalisé par les systèmes anti-
erreurs, encore appelés détrompeurs ou poka-yoke. Ces systèmes peuvent
avoir pour objectif :
d'assurer un contrôle à 100 %, à un moindre coût ou éviter l'apparition
d'erreurs,
de réaliser un contrôle plus objectif que le jugement de l'opérateur qui
a réalisé la travail.
On distingue deux types de poka-yoke :
ceux qui alertent l'opérateur en cas de dysfonctionnement,
ceux qui remplissent un fonction d'asservissement : ils stoppent le pro-
cessus lors de l'apparition d'une défaillance et n'autorisent la remise en
route que lorsque le problème est résolu.
La majorité des poka-yoke ont un principe de fonctionnement par contact:
ils détectent l'anomalie en terme de forme, de dimension ou du poids. Ils
permettent d'éviter le montage d'un élément incorrect ou mal positionné. Ils
agissent souvent comme des butées.
Il appartient au service méthodes, lors de l'élaboration de la gamme, de dé-
terminer les risques de non-qualité, d'imaginer des systèmes anti-erreur, de
prévoir les moyens de contrôle et d'établir les gammes de contrôle asso-
ciées.
7.3. Maîtrise des processus
Dans le cas de petites séries, le contrôle des produits par prélèvement statis-
tique ne présente a priori aucun sens. Rappelons que nous avons souvent af-
faire à des séries de dix ou vingt pièces ou moins, que l'on retrouve en fabrica-
tion avec des périodicités pouvant atteindre plusieurs mois. Plutôt que de con-
trôler les pièces, nous allons de préférence contrôler le processus de fabrication
et nous assurer qu'il est en mesure de fabriquer les pièces en conformité avec
les exigences fixées.
Le processus peut être défini comme étant un enchaînement de tâches concou-
rant à la production d'un résultat défini appelé "produit". Ce produit est destiné
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 206 -
à un client/utilisateur pour répondre à un besoin. Le procédé désigne quant à lui
le moyen utilisé pour opérer la transformation.
La maîtrise du processus consiste à mettre en place un système de surveillance,
permettant de réagir rapidement à toute dérive, si possible avant qu'elle ne
génère des non-conformités. Différents outils permettent la mise en œuvre de
tels systèmes.
Réalisation d'une pièce témoin
Cette première méthode parfois employée consiste à mettre en place un
système fondé sur la réalisation d'une pièce témoin. Cette méthode a été
employée dans les ateliers de fabrication de pièces de tôlerie de l'Aérospa-
tiale. Une pièce a été imaginée par les services méthode, préparation, quali-
té et production, pour être représentative du type de production réalisée.
Elle est lancée comme une fabrication ordinaire, selon une certaine fré-
quence, puis est contrôlée par l'opérateur. Cette procédure permet de s'as-
surer qu'il n'y a pas de dérives dans la machine depuis le dernier contrôle.
Bien qu'elle permette des progrès en matière de maîtrise du processus, elle
présente cependant l'inconvénient de générer un coût de production, sans
valeur ajoutée, puisque la pièce ainsi réalisée est ensuite détruite. Elle pré-
sente également l'inconvénient d'un manque de réactivité, fonction de la
fréquence des contrôles.
Suivi par cartes de contrôle
Plus appropriées sont les méthodes relevant de la MSP (Maîtrise Statis-
tique des Procédés). Ces méthodes reposent sur l'étude de la capabilité et le
pilotage des procédés par cartes de contrôle. Elles ont connu un dévelop-
pement important dans les productions de grande série.
Sur une carte de contrôle, on suit deux paramètres : la moyenne et la dis-
persion d'une caractéristique, comme la montre la figure 5.19.
A chaque série de mesure, les moyennes et étendues sont reportées sur le
graphe. En fonction de la situation du point par rapport aux limites de sur-
veillance et de contrôle (LC et LS), une décision peut être prise : effectuer
une nouvelle mesure ou régler la machine.
Malheureusement il faut disposer d'un nombre suffisant de données pour
effectuer des calculs statistiques, ce qui n'est pas le cas en fabrication de
petites séries. Les travaux et études consacrés à la MSP dans le cas des pe-
tites séries sont très récents. Maurice Pillet, dans son livre Appliquer la
maîtrise des procédés MSP/SPC, publié aux Éditions d’Organisation, y a
consacré tout un chapitre.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 207 -
De nombreux opérateurs réalisent un contrôle à 100 %. La grande majorité
des responsables de services qualité pensent généralement que si l'on con-
trôle à 100 %, il n'y a pas besoin de faire appel aux méthodes statistiques.
Or Maurice Pillet prétend que c'est une grave erreur. En effet, en basant
son comportement uniquement sur la dernière mesure, l'opérateur court le
risque de ne pas avoir toujours un comportement opportun. Il peut ainsi
être amené à :
ne pas régler une machine au moment opportun et générer ensuite une
non-conformité,
dérégler une machine bien réglée,
ne pas effectuer les réglages les plus souhaitables.
Les problèmes posés par les cartes de contrôle en vue d'une application aux
petites séries sont au moins de trois ordres :
la décision n'est prise qu'à l'issue de la mesure de l'échantillon,
elles nécessitent de créer une carte par caractéristique à surveiller,
Atelier Machine Opérateur Date
Mesures 33,6 32,8 32,8 33 33,3 33,5 32,9 32,6 32,1 32,3
33,8 31,9 33,3 32,6 32,7 32,7 33,3 32,1 32,6 33,2
33,7 32,3 33,9 32,9 32,9 33,5 32,2 32,5 31,7 33,1
33,9 32,6 34,1 32,5 33,2 33,1 32,5 32,4 32,4 32,6
Moyenne 33,8 32,4 33,5 32,8 33 33,2 32,7 32,4 32,2 32,8
Etendue 0,3 0,9 1,3 0,5 0,6 0,8 0,9 0,5 0,9 0,8
3534,5
34 o33,5 o o
33 o32,5 o o o o
32 o o31,5
31
32,5
21,5 o
1 o o o o o0,5 o o o
0 o
Fig. 5.19. –Principe d’une carte de contrôle par mesures moyen
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 208 -
la distribution de la population doit être connue pour déterminer les
limites de contrôle.
Il propose donc d'utiliser un raisonnement statistique, même dans le cas de
séries quasiment unitaires, avec plusieurs approches.
Suivi des écarts
On constate qu'une machine, sans réaliser toujours la même pièce, réalise
toujours le même type de travail. Seuls les paramètres changent. On peut
ainsi mettre en place une carte de contrôle, qui va surveiller le processus,
non pas en suivant une côte, mais l'écart de la côte réalisée par rapport à
une côte nominale. On retrouve ainsi un effet de série permettant l'applica-
tion des raisonnements statistiques. Dans ce cas, la carte des moyennes
permet de suivre les dérives, la carte des étendues permettant de suivre la
capabilité de la machine.
Carte spécifique petites séries
Il a d'autre part développé un nouveau concept de carte de contrôle, qui
s'utilise comme une carte classique. A chaque mesure réalisée, l'opérateur
effectue la moyenne de toutes les valeurs précédentes qu'il reporte sur la
carte. Ainsi, dès la seconde pièce, des principes statistiques sont appliqués.
Cette méthode a été mise en application avec succès dans plusieurs entre-
prises fabriquant en très petites séries, ou pour la phase de démarrage de
séries plus importantes. Elle présente également l'avantage d'indiquer de
façon plus sûre à l'opérateur le bon réglage à effectuer, sans trop de tâton-
nements se traduisant par des rebuts.
Nous ne pouvons traiter ici les développements théoriques et pratiques de
mise en œuvre d'une telle carte de contrôle, notamment les calculs de li-
mites de contrôle. Le lecteur désireux de mettre ce concept en application
pourra avec intérêt se reporter à l'ouvrage cité.
7.4. Évolution du rôle de la qualité
Selon ces nouveaux concepts, la qualité abandonne son rôle traditionnel de
contrôle et d'inspection, pour se tourner vers une fonction de management et
d'assurance de la qualité.
Les nouvelles tâches du service qualité recouvrent ainsi :
enquêter en cas de dysfonctionnement ou d'anomalie répétitive,
enregistrer, analyser, surveiller,
mesurer la qualité, par la tenue d'indicateurs et de tableaux de bord,
régulièrement publiés,
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 209 -
auditer les procédés et les procédures, pour s'assurer que les moyens
sont mis en œuvre conformément aux exigences,
contrôler la fabrication d'une première pièce, pour valider le processus
d'industrialisation, opération qui peut parfois être déléguée à la cellule
d'industrialisation,
assurer la formation des opérateurs, à la qualité, à l'utilisation des
gammes d'auto-contrôle, aux outils permettant la résolution des pro-
blèmes rencontrés,
qualifier les opérateurs, en s'assurant qu'ils possèdent l'aptitude exigée
pour le réalisation du travail,
qualifier les moyens et les processus,
qualifier les fournisseurs, par des audits de leur système d'assurance de
la qualité, effectués dans leurs établissements.
8. ACCROISSEMENT DE LA DISPONIBILITE MACHINES
Pour terminer ce chapitre consacré aux actions à mener dans le domaine de
l'organisation industrielle, nous allons étudier celles qui permettent d'accroître
la disponibilité des moyens de production. Elles permettent de lutter contre les
gaspillages dus aux attentes, à la non-qualité, au processus, de réduire les coûts
liés à la non-disponibilité, comme les dépannages, redémarrages, changements
de série, perte de performance, etc..
D'autre part, lorsque les cycles, lots et en-cours diminuent, les conséquences de
tout arrêt intempestif de machine augmentent. Les postes en aval n'ont plus le
luxe d'une longue file d'attente, qui les autorise à travailler alors que le poste
amont est en arrêt. Ils dépendent fortement de la livraison de produits Juste-à-
temps. Il faut trouver d'autres moyens que la constitution d'un stock de sécurité
pour assurer la protection des machines contre les arrêts des postes amonts.
8.1. Performance des moyens
Il convient tout d'abord de définir quelques notions dont dépend la disponibili-
té.
La fiabilité
La fiabilité d'un moyen est une extension de la qualité dans le temps. Selon
l' AFNOR il s'agit de la "probabilité qu'un bien accomplisse une fonction
requise, dans des conditions données, pendant un temps donné".
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 210 -
L'indicateur utilisé pour mesurer la fiabilité est la MTBF (Mean Time Be-
tween Failure), traduite en français par Moyenne des Temps de Bon Fonc-
tionnement. Elle se calcule de la façon suivante :
pannesdeNombre
périodeunesurmentfonctionnedetotaleDuréeMTBF
__
______
La maintenabilité
Toujours selon l'AFNOR : "dans des conditions données d'utilisation, apti-
tude d'un bien à être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut ac-
complir sa fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des
conditions données, avec des moyens et des procédures prescrits."
Cette définition appelle quelques commentaires :
cette aptitude peut être mesurée par la probabilité qu'un moyen arrêté
soit en service au bout d'un temps t, ce qui peut se traduire par :
M(t) = prob (TTR<t)
TTR étant le temps technique de réparation,
état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise : cela nécessite la
définition préalable d'un niveau de performances et d'un seuil d'admis-
sibilité.
L'indicateur le plus usuel pour mesurer la maintenabilité d'un moyen est la
MTTR (Mean Time To Repair ), traduite en français par Moyenne des
Temps Techniques de Réparation. Elle se calcule selon la formule :
pannesdeNombre
périodeunesursréparationdestotaleDuréeMTTR
__
______
La disponibilité
L'AFNOR définit la disponibilité comme étant "l'aptitude d'un bien, sous
les aspects combinés de sa fiabilité, maintenabilité et de l'organisation de
maintenance, à être en état d'accomplir une fonction requise dans des con-
ditions de temps déterminés".
Elle dépend donc :
du nombre de défaillance (fiabilité),
de la rapidité des réparations (maintenabilité),
des procédures définies (organisation maintenance),
de la qualité des moyens (logistique).
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 211 -
Elle est mesurée par le rapport
MTTRMTBF
MTBFrinsèqueitéDisponibil int_
Performance
La mesure précédente de la disponibilité est insuffisante pour déterminer la
performance d'un moyen. En effet, une machine peut ne pas être en panne
et cependant ne pas être en état de bon fonctionnement, par exemple en
étant en état de marche dégradée ou produisant des pièces non-conformes,
ou tout simplement non utilisée. Il faut signaler à cet égard que le traduc-
tion française de MTBF (Mean Time Between Failure - Temps moyen
entre pannes) en Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement est abusive,
dictée seulement par la volonté de conserver le sigle original.
Décomposons le temps pendant lequel le moyen serait susceptible de pro-
duire, comme sur la figure 5.20.
Au temps d'ouverture de la machine, que l'on peut définir comme corres-
pondant à la durée journalière de travail des opérateurs, il faut déduire tous
les temps pendant lesquels la machine ne produit pas efficacement :
la charge non-planifiée - aucun travail n'est planifié ou disponible pour
la machine. Celle-ci est arrêtée faute de charge. Nous obtenons ainsi
un temps de charge,
Après avoir déduit tous les temps pendant lesquels la machine est en
arrêt pour des raisons diverses - maintenance préventive, pannes, mise
en route, réglage pour changement de fabrication, nous obtenons un
temps de marche brute,
encore faut-il soustraire les micro-arrêts, les temps perdus en fonction-
nement en régime non optimal, pour connaître le temps de marche
nette,
Fig. 5.20. –Décomposition de la marche des moyens
Temps d’ouverture
Temps de charge
Temps de marche brute
Temps de marche nette
Temps de marche utile
Charge non planifiée
Arrêts maintenance, warm-up,changements de fabrication
Micro-arrêts, écarts de performance
Fabrication de non qualité
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 212 -
enfin, il faut retirer du temps de marche nette les temps consacrés à
produire de la non-qualité, pour aboutir au temps de marche utile du
moyen. C'est le temps qui a été consacré sur ce moyen à produire des
pièces bonnes, et seulement cela.
La performance réelle du moyen est mesurée par le TRG (Taux de Rende-
ment Global) ou TRS (Taux de Rendement Synthétique) donné par la for-
mule :
ouverturedTemps
utilemarchedeTempsTRG
'_
___
Certaines entreprises, comme Renault, utilisent la notion de rendement
opérationnel (RO), qui mesure la performance réelle des moyens de pro-
duction, selon la formule :
sréalisableentthéoriquempiècesdeNombre
réaliséesbonnespiècesdeNombreRO
____
____
Le RO est mal adapté aux fabrications en petites séries. En effet, la diversi-
té des pièces réalisées ne permet pas d'en prendre la quantité produite
comme unité d'œuvre. Le TRG, fondé sur les temps, est un indicateur plus
approprié.
On constate, après mesure, que le TRG, comme le RO, se situent généra-
lement dans des fourchettes de 40 à 60 %, parfois moins comme nous
avons pu le constater. C'est souvent une surprise pour des moyens que nous
croyons saturés, fonctionnant à plein régime.
8.2. Accroissement de la disponibilité utile
On vise à accroître la performance, mais aussi la capacité, notamment lorsque
le moyen est saturé. Certains préconisent d'engager des actions ayant pour ob-
jectif d'augmenter le temps de marche utile. Nous y voyons un risque : celui de
rechercher à produire pendant les périodes de non-charge, afin d'augmenter le
taux de rendement global, c'est-à-dire produire des pièces dont on n'a pas be-
soin, ce qui va à l'encontre de nos objectifs initiaux.
En fait, ce que nous recherchons réellement, c'est d'avoir des moyens qui soient
disponibles au moment où nous en avons besoin. Nous introduirons donc la
notion de disponibilité utile, qui peut être définie comme la somme des temps
de marche utile et des temps non-planifiés par l'ordonnancement.
La démarche que nous proposons pour atteindre cet objectif est très proche de
la démarche TPM (Total Productive Maintenance), Maintenance Productive
Totale, développée par Nakagima. Elle est articulée autour de quatre thèmes :
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 213 -
l’organisation des lieux de travail, l'appropriation du matériel par les opéra-
teurs, l'amélioration de la disponibilité, le maintien des conditions optimales de
fonctionnement.
Organisation des lieux de travail
Cette approche organisationnelle représente un préalable à toute action
d’accroissement de la disponibilité. L’efficacité de la production ne peut
être atteinte que par l’efficacité de l’organisation des lieux de travail. Cette
efficacité peut être atteinte par une méthode connue sous le nom de la mé-
thode 5S, des termes japonais SERI (Débarras), SHUKAN (Rigueur),
SEIKETSU (Ordre), SEITON (Rangement) et SEISO (Nettoyage).
Le débarras : éliminer tout ce qui embarrasse le poste de travail. Tout en
faisant la différence entre l'utile et l'inutile, il est nécessaire de traiter les
causes de l'encombrement, pour éviter de se retrouver rapidement dans la
situation initiale.
Le rangement participe aussi à l'élimination des gaspillages, dus aux mou-
vements inutiles pour rechercher les objets dont on a besoin. Il permet éga-
lement d'économiser les surfaces. Il est très souvent illustré par l'expression
: “ une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ”.
Le maintien du poste de travail en ordre permet de garantir dans le temps
les actions initiales de nettoyage, débarras et rangement.
Ces actions de débarras, rangement, ordre et nettoyage apportent une con-
tribution à la gestion visuelle. Elles permettent de mettre certains pro-
blèmes en évidence, avant qu'ils n'aient généré des perturbations en fabrica-
tion. On pourra par exemple installer des tableaux pour ranger les outils à
main, les outils y étant schématisés. Les outils eux-mêmes peuvent être
peints, dans des couleurs correspondant à celle de chaque tableau. Les
manquants en fin de poste sont immédiatement repérés et retrouvés plus fa-
cilement.
La rigueur consiste à prendre de bonnes habitudes et développer la respon-
sabilité individuelle, en faisant systématiquement ce qu'il faut, au moment
où il le faut.
Appropriation du matériel par les opérateurs
Cette appropriation représente un des points clés de la démarche. Les opé-
rateurs réalisent eux-mêmes les opérations de maintenance de niveau 1
(nettoyage, graissage, visites et petites réparations). Ils sont formés à cela
par le personnel de maintenance. La maintenance peut alors consacrer plus
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 214 -
de temps à le maintenance préventive, des études d'amélioration du maté-
riel, etc..
Elle est réalisée à travers une démarche structurée, étape par étape :
Étape 1 : nettoyage des équipements
L'équipement est nettoyé soigneusement, avec les protections enlevées.
Toutes les anomalies découvertes sont notées et feront ultérieurement l'ob-
jet de deux listes : l'une destinée à la maintenance, l'autre contenant les
anomalies relevant du personnel de production.
Cette étape est complètement intégrée dans la démarche 5S, préalable à ces
actions.
Étape 2 : réduction des sources de contamination
En lançant cette action immédiatement après l'étape 1, les opérateurs au-
ront à cœur de ne pas perdre le résultat des efforts effectués pour nettoyer
le matériel. Elle consiste, en travail de groupe, à imaginer des solutions
permettant de réduire ou de supprimer ces sources. Le maintien d'équipe-
ments propres améliore la qualité de fonctionnement. Il permet de mettre
en évidence toute anomalie, comme des fuites d'huile.
Étape 3 : mise en place de modes opératoires pour nettoyage et lubri-
fication
Il peut parfois sembler ridicule de réaliser des modes opératoires pour ef-
fectuer le nettoyage. Ces modes opératoires devront définir les niveaux de
propreté attendus, les moyens à utiliser, les démontages qui doivent être ef-
fectués pendant le nettoyage. Ils permettront d'effectuer un nettoyage effi-
cace, rapide, sans oubli.
Étape 4 : visite des équipements par les opérateurs
Là aussi, des gammes opératoires de visite seront établies. Après formation
des opérateurs, ceux-ci prendront les visites en charge.
Cette étape pourra être étendue jusqu'à l'auto-maintenance. Les gammes de
maintenance du ressort des opérateurs sont répertoriées sur des petits ta-
bleaux, insérés dans des pochettes plastique, accrochées à la machine. Cha-
cun peut ainsi, d'un simple coup d’œil, voir l'état de la machine en terme de
maintenance. Il s'agit là encore d'une forme de gestion visuelle.
Amélioration de la disponibilité
La seconde caractéristique de la démarche concerne l'amélioration des per-
formances par un travail de groupe. C'est également une démarche structu-
rée, en quatre phases :
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 215 -
Identification
On cherchera à identifier les non-disponibilités, par la décomposition et
l'analyse du temps de fonctionnement, par l'étude des indicateurs tels que la
MTBF, la MTTR ou les taux de rebuts.
Analyse
Par analyse des causes, le groupe de travail cherchera à mettre en évidence
les domaines sur lesquels des actions doivent être entreprises. Pour effec-
tuer ces analyses, nous pourrons employer des outils comme les dia-
grammes de Pareto, les arbres causes-effets d'Ishikawa ou la méthode des 5
Pourquoi.
Définition d'objectifs et mise en place d'indicateurs
Avant d'aller plus loin dans la recherche de solutions, il est nécessaire de se
fixer des objectifs, définis en fonction des gains potentiels pressentis.
Parallèlement, un système d'indicateurs sera mis en place, pour mesurer ob-
jectivement les progrès réalisés.
Recherche et mise en œuvre de solutions
Enfin, le groupe pourra rechercher et mettre en œuvre les solutions appro-
priées. Les axes de solutions peuvent concerner les changements d'outils
(SMED), les pannes (maintenance préventive ou moyens de dépannage), la
non-qualité, la performance non-optimale (mise à niveau des moyens), les
micro-arrêts (organisation du poste, implantation).
Toute cette démarche doit éventuellement être accompagnée d'une forma-
tion des groupes aux différents outils et méthodes utilisés.
Maintien des conditions optimales de fonctionnement
Lorsque les actions précédentes ont permis de faire évoluer le TRG, il
s'agit de pérenniser les progrès obtenus. Ce troisième thème va viser à op-
timiser le fonctionnement des moyens, en éliminant tous les écarts par rap-
port au fonctionnement optimal, à travers une démarche globale, allant de
la conception au remplacement, en passant par l'installation, l'environne-
ment, les conditions d'utilisation.
Ce point est piloté par la maintenance, mais fait appel, selon les besoins, à
toutes les compétences de l'entreprise : la Production, la Qualité, la Sécuri-
té, les Méthodes, la Préparation, la Gestion de Production, la Gestion du
Personnel, la Manutention, les Achats, etc.. Il couvre trois domaines.
Utilisation optimale des moyens
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 216 -
Elle est obtenue par l'amélioration de la technicité des personnels, par la
formation continue. Elle est également supportée par la rédaction et la dif-
fusion de modes opératoires de fonctionnement.
Amélioration permanente des moyens
C'est une phase de progrès continu. Les différents acteurs, opérateurs,
techniciens maintenance, agents des méthodes recherchent en permanence
des améliorations techniques permettant d'améliorer le fonctionnement des
machines. Ce processus d'amélioration permanente peut être développé à
travers un système de suggestions, ou par un fonctionnement de type cercle
de qualité.
Participation à la conception
Il s'agit ici de bénéficier de tout l'acquis de la démarche d'amélioration, en
mettant en œuvre un bouclage actif avec la conception de nouveaux
moyens. Les services achats ou méthodes devront donc acquérir le réflexe,
s'il ne le possèdent pas déjà, de faire participer les personnes qui ont mené
ces démarches, et de consulter tous les documents s'y rapportant : on y
trouve de nombreuses idées d'amélioration, qui n'ont pu être mises en
œuvre faute de moyens ou en raison de la vétusté des machines.
Toute cette démarche a été entreprise dans l'usine Dassault de Seclin, qui fa-
brique des grandes pièces mécaniques de structure. La production se caractérise
par de gros moyens d'usinage, représentant de lourds investissements, dont on
cherche à optimiser la charge et la capacité. Elle s'intègre dans une démarche
globale de réduction des cycles, dont elle ne représente qu'un des facteurs.
L'analyse des temps de fonctionnement a mis en évidence la difficulté de mesu-
rer le TRG de façon classique. En effet, il est impossible d'isoler dans les histo-
riques de fonctionnement des moyens les temps perdus en micro-arrêts, en
marches à vide ou encore les temps perdus en marche dégradée. De même, les
temps passés en changement de série sont, comme dans de nombreuses entre-
prises, inclus dans les temps alloués.
Dans ce cas, nous devons reconstituer le temps de marche utile, en multipliant
les temps théoriques d'usinage (temps copeaux) par le nombre de pièces réali-
sées dans la période. Comme c'est généralement le cas, le TRG mesuré s'est
révélé extrêmement faible.
La première phase, d'appropriation du matériel par les opérateurs, a été immé-
diatement engagée, d'abord sur une zone pilote de l'atelier, avant d'être ultérieu-
rement étendue à l'ensemble de l'atelier. L'animation de la démarche est assurée
par le responsable d'atelier et les chefs d'équipe.
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 217 -
La seconde phase, enclenchée récemment, consiste en une analyse qui met en
évidence les principales sources de non-disponibilité : parmi ceux-ci, on peut
citer :
les aléas de planification non-maîtrisés,
les temps, passés en changement de série de fabrication,
la non-performance liée à la fabrication de lots différents du multiple du
nombre de têtes des machines de fraisage,
les productions non-conformes,
les dégradations de performances dues aux machines elles-mêmes.
Cette phase se traduit sur le terrain par un travail de groupes, en charge d'identi-
fier les causes profondes et de proposer des solutions.
Malgré quelques petits résultats, notamment en temps de changement de série
ou en qualité, les acteurs prennent vite conscience qu'il s'agit d'une démarche de
longue haleine, où les résultats sensibles mettront plusieurs mois à se faire
sentir.
Dans ce cinquième chapitre, nous avons donc étudié les actions principales qui
peuvent être menées au niveau de l'organisation, pour appliquer les principes
Juste-à-temps de façon efficace dans les entreprises de production en petites
séries. Nous avons vu qu'au-delà des outils et méthodes, c'est sur les hommes
que reposent le succès ou l'échec. En effet, ce sont les hommes qui mettront en
œuvre ces outils et méthodes, qui imagineront les solutions techniques les
mieux adaptées et feront vivre la nouvelle organisation.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 218 -
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 219 -
6 La gestion de production en pe-tites séries
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 220 -
Dans le chapitre 5 précédent, nous avons étudié les actions à mener au niveau du module technologique du système de production. Nous allons
consacrer ce chapitre 6 aux actions qui doivent être menées au niveau de son module de pilotage.
Par nature, les systèmes de pilotage n'apportent pas de valeur ajoutée directe au produit. Leur nécessité est cependant incontestable, ils sont le
soutien des tâches productives. Toutefois, ils doivent être optimisés et leurs coûts minimisés. C'est ce sur quoi nous allons porter nos efforts.
1. UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DE
PRODUCTION
L'organisation définie doit permettre de faire face aux fluctuations constantes
de la demande et permettre l'adéquation constante entre la capacité et des
charges évoluant avec les besoins du marché.
1.1. L'approche traditionnelle
L'approche de la gestion de la production, dans un environnement traditionnel,
peut être résumée par :
" Planifier le travail, réaliser le plan"
C'est la logique en flux poussés. Dans cette logique, les systèmes qui établissent
le Programme Directeur de production (PDP) et le Planning des Besoins en
Composants (PBC ou CBN), analysent la demande pièce par pièce, puis plani-
fient les besoins dans le temps.
Le reste de l'activité consiste simplement à faire exécuter ce plan. L'exécution
se décompose en :
confirmation et lancement des ordres planifiés,
affectation des composants à chaque ordre,
suivi de la production opération par opération,
déclaration des produits fabriqués et stockage en magasin.
1.2. L'approche dans une optique Juste-à-temps
L'approche dans un environnement en flux tendus est fondamentalement diffé-
rente. Elle se résume par :
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 221 -
" Planifier le travail, produire ce qui est consommé"
C'est la logique en flux tirés. La production est dans ce système techniquement
découplée du système de planification de la production. C'est ce que nous
avons appelé la gestion de production à deux étages.
Nous verrons dans ce chapitre que les paramètres de la GPAO peuvent être mis
au service de la réduction des cycles, de leur maîtrise. Nous verrons comment
concrètement exploiter tous ces paramètres.
2. MAITRISE ET REDUCTION DES EN-COURS
Nous avons choisi de traiter ce thème en premier lieu, car il génère les gains les
plus faciles, les plus rapides et les plus spectaculaires. Les actions menées pour
réduire les en-cours contribuent à la lutte contre les gaspillages attribués aux
attentes, aux stocks.
2.1. Les facteurs d'influence du cycle
Le cycle : une fonction de l'en-cours
Nous avons vu précédemment que, quelque soit le type de fabrication (sé-
rie, à la commande, job shop, process), le volume des en-cours est une
fonction directe du cycle de fabrication : plus le cycle est long, plus les en-
cours, donc les immobilisations, seront importants.
On peut traduire cela par la relation
Ec = Cy x D
où :
- Ec représente le volume d'en-cours, en nombre de pièces, en valeur, en
heures, ou en nombre de dossiers de fabrication,
- Cy le cycle de fabrication,
- D le débit, ou volume réalisé par unité de temps.
Cette vision est très limitative, car elle sous-entend que l'on puisse réduire
le cycle pour obtenir une réduction de l'en-cours. Or, le cycle de fabrication
est une valeur constatée, mesurée lorsque la fabrication est achevée. Il
n'existe donc pas de moyen d'agir rétro-activement sur des évènements pas-
sés.
La figure 6.1 représente les relations existant entre l'en-cours, le débit et le
cycle, par analogie avec les problèmes de robinet qui goutte et de baignoire
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 222 -
qui fuit, qui ont hanté des générations d'élèves de cours élémentaire. Et il y
a des jours où ça s'évapore! (ne rions pas, il arrive que des OF disparais-
sent, s'évaporent dans l'atelier).
Reprenons la formule précédente formule et écrivons la différemment :
Cy = Ec / D
Les matheux nous diront : "C'est exactement la même chose!". D'un point
de vue mathématique, oui, mais pas du tout d'un point de vue philoso-
phique. La vision que l'on a des évènements est ici totalement différente : le
cycle devient une conséquence de l'en-cours; nous pouvons donc le réduire
si l'on réduit l'en-cours.
Le cycle : fonction des paramètres théoriques
Pour illustrer notre propos, prenons un exemple chiffré : un atelier de mé-
canique fabrique des pièces à la commande, par petites séries de 10 à 30
unités. L'en-cours est constitué de 1000 dossiers, la capacité de production
est de 100 dossiers en moyenne par semaine.
Pour des raisons de simplification, nous considérerons dans notre raison-
nement que tous les produits suivent des gammes analogues, c'est-à-dire
passent sur des postes dont la plupart leurs sont communs et ont un nombre
de phases à peu près identique. Si ce n'est pas le cas, le nombre important
d'ordres situés au même instant dans l'atelier nous permet de tenir un rai-
Lots importants
Implantations
Refus qualité
Pannes machines
etc..
Débit
En
-co
urs
Fig. 6.1. –La relation entre en-cours, débit et cycle
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 223 -
sonnement statistique. D'autre part, une réimplantation en ligne, telle que
vue au chapitre 5, nous replacera dans cette configuration.
Le responsable de production est sans cesse tiraillé entre son directeur gé-
néral, qui estime que les immobilisations en en-cours sont trop importantes,
et son directeur commercial, qui lui reproche régulièrement de ne pas tenir
certains délais.
Pour réduire l'en-cours, il faudrait réduire les délais.
Le cycle réel est de 10 semaines et les responsables portent bien leur atten-
tion à ce que les paramètres du système de gestion de production "collent"
au plus près à la réalité, soit 10 semaines.
Voyons comment se comporte un système de GPAO : en fonction du délai
demandé et des paramètres du système (cycles, temps de transit, capacité),
il "s'arrangera" toujours pour charger l'atelier en fonction de ses capacités,
proposera des lancements en conséquence; ainsi Ec sera effectivement égal
à Cy théorique x D théorique. Si l'on paramètre donc le système avec un
cycle théorique de 10 semaines, il proposera les lancements 10 semaines
avant le besoin et chargera l'en-cours avec
10 x 100 = 1000 dossiers.
Dans ces conditions, le cycle réel d'une production que l'on lance aujour-
d'hui sera de
1000/100 = 10 semaines.
Or, la capacité réelle de l'atelier est généralement égale (dans le meilleur
des cas) ou inférieure à la capacité théorique, en fonction des aléas qui
peuvent survenir : pannes, non-qualité, etc.. Cela signifie que l'on aura du
mal à "tenir" les 10 semaines.
Étudions une première hypothèse de réaction, qui est le réflexe général des
responsables de production :
- "si l'on a du mal à tenir les 10 semaines, il faut ajuster les cycles théo-
riques".
Cela revient à augmenter les sécurités, ou les temps de transit, en fin de
compte à lancer plus tôt, pour être sûr de mieux respecter le délai.
Que se passe-t-il lors du traitement suivant? Le lundi matin, le système
propose la charge de la semaine, plus celle de la semaine suivante. L'en-
cours augmente de 100 dossiers et quelques semaines plus tard, on peut
constater que les fabrications que l'on livre ont été lancées 11 semaines au-
paravant. On peut d'ailleurs être assez fier d'avoir su anticiper de plusieurs
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 224 -
semaines, surtout que l'on constate rapidement que l'on a du mal à tenir les
11 semaines.
Ce processus a aussi fréquemment été repris dans le cercle vicieux de la
gestion de production, représenté sur la figure 6.2.
Ainsi, un constat d'augmentation de délais non-respectés, traduits par une
augmentation de manquants incite à se prémunir par un surplus de stock de
sécurité, ou de marge, ce qui revient au même. Cette mise en stock supplé-
mentaire oblige à anticiper les lancements en fabrication, ce qui augmente
l'en-cours dans l'atelier, et par conséquent le cycle réel constaté. Mettant
plus de temps à fabriquer, l'incertitude est accrue, ainsi que les aléas et
leurs conséquences, ce qui se traduit par une nouvelle augmentation de
manquants. Rappelons-nous : plus on s'éloigne de la cible, moins on garde
de chances de l'atteindre.
Nous arrivons enfin où nous voulions en venir : à l'énoncé du syndrome du
cycle :
« Le cycle de production d’un produit est toujours supérieur ou
égal à celui défini comme paramètre dans le système de gestion de
production »
Pour réduire l'en-cours, nous allons agir séparément à 2 niveaux :
MANQUANTS
INCERTITUDE
CYCLE REEL
STOCK DE
SECURITE
CYCLES
THEORIQUES
EN-COURS
Fig. 6.2. –Le cercle vicieux de la gestion de production
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 225 -
à celui de la programmation (Programme Directeur de Production,
planification des besoins), domaine de MRPII, par la réduction des
cycles théoriques,
à celui du lancement (Pilotage d'atelier), domaine du JAT, par le pilo-
tage des entrées/sorties.
2.2. Réduction des cycles théoriques
Pour réduire l'en-cours, reprenons notre exemple, mais en inversant le proces-
sus : faisons passer le paramètre de 10 à 9 semaines. Lors du traitement infor-
matique suivant, l'équivalent d'une semaine de charge est "repoussée"; le sys-
tème ne propose aucun lancement. L'atelier travaille normalement, du moins sur
les postes de fin de gamme, sort 100 dossiers, et l'en-cours est réduit à 900 en
fin de semaine. Quelques temps plus tard, nous constatons que les nouveaux
dossiers lancés ont "traversé" l'atelier en 9 semaines.
Si l'on veut réduire le cycle réel, il convient donc de réduire a priori le cycle
théorique. Formulé différemment :
"Si l'on n'arrive pas à tenir les délais, il faut diminuer les gardes et sécurités."
S'il est très facile de convaincre un responsable de production à ce raisonne-
ment, avouons toutefois qu'il lui faut un certain courage pour réduire ses para-
mètres théoriques, surtout s'il vit dans une situation de panique permanente.
Cette réduction doit cependant être faite dans des proportions raisonnables,
pour éviter un effet de sous-charge trop important, principalement sur les pre-
mières opérations. Notons qu'un étalement de la réduction, par exemple à un
rythme de 1 journée par mois, permet de générer une augmentation provisoire
de la capacité de l'atelier de 5 % (1/20), ce qui peut se révéler appréciable,
particulièrement dans une période de montée de charge.
La question se pose de savoir jusqu'où l'on peut aller dans la réduction. Une
approche peut consister à estimer l'en-cours minimum nécessaire à chaque
poste de travail, qui permette en même temps de le maintenir à la limite de la
rupture de charge. Nous estimerons l'en-cours nécessaire à chaque opération
(poste de travail), en durée, et le multiplierons par le nombre de postes. Notre
expérience montre que ce minimum est fonction de l'organisation de l'atelier
(ligne de produits) et de l'équilibrage de charge entre poste, et peut varier de
quelques minutes à une journée.
Tous ces principes ont été appliqués intégralement dans l'atelier de production
de tuyauteries de l'Aérospatiale à Saint-Nazaire. Cet atelier comportait, comme
notre cas d'école, 1000 dossiers en en-cours pour un débit légèrement supérieur
à 100 par semaine. Le cycle, paramètre théorique, aussi bien que constaté, se
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 226 -
situait aux alentours de 45 jours ouvrés. La gamme comprenait une dizaine de
phases.
Étant convenu, avec les responsables de production, que chaque poste devait,
dans un premier temps pouvoir disposer d'une journée de charge en moyenne,
le cycle objectif fut placé à 10 jours, soit une réduction du cycle théorique de
35 jours,. Cette réduction fut étalée sur 18 mois, à raison de 2 jours par mois.
L'application stricte de la méthode permit ainsi de réduire le cycle réel de fabri-
cation de près de 80 %, tout en dégageant une capacité supplémentaire de 10 %
pendant 18 mois.
Une autre approche peut être menée, par analogie au bateau sur le niveau d'eau
illustré au chapitre 3.2.2. Elle consiste comme précédemment à réduire pro-
gressivement le cycle théorique, ce qui a pour effet de réduire l'en-cours, mais
sans avoir au préalable fixé d'objectif. L'observation du comportement du flux
dans l'atelier conditionne les décisions à prendre : si le flux ne présente pas de
perturbation, on poursuit le processus. Si un problème apparaît, les efforts sont
alors portés sur sa résolution, avant de reprendre la progression.
Cette deuxième approche a été préférée par les responsables de l'usine Dassault
de Seclin et a donné, dans des conditions différentes, des résultats tout aussi
satisfaisants.
Dans les deux approches, l'étape suivante du processus consiste à déplacer la
limite de rupture du flux. Cette étape est fortement dépendante des actions
physiques que nous avons traitées au chapitre 5.
2.3. Pilotage des entrées-sorties
Lorsque nous avons défini un en-cours minimum, la réduction est progressive,
mais programmée, ce qui veut dire qu'il faut effectuer les lancements dans l'ate-
lier en fonction du travail terminé :
"C'est le travail terminé qui appelle l'engagement de charge nouvelle".
Supposons que l'en-cours, dans notre exemple doive passer de 1000 à 200
dossiers en 18 mois. Cela représente une réduction de 800 dossiers, soit 45 par
mois ou environ 2 par jour. C'est une lapalissade de dire que si l'on veut que
l'en-cours diminue, il ne faut pas qu'il augmente. Il faut donc injecter dans l'ate-
lier, chaque jour, 2 dossiers de moins que ce qui en sort.
Cette approche du lancement est toujours maintenue, même lorsque l'objectif
est atteint, afin de maintenir un en-cours constant, donc un cycle constant et
minimum. Nous reconnaissons bien entendu l'approche de pilotage de la pro-
duction en flux tirés.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 227 -
Supposons que l'on ait terminé 25 dossiers hier, nous en relancerons 25 aujour-
d'hui.
On pourra nous rétorquer : “ Il faut une sacrée chance pour respecter le pro-
gramme de production. Et si n'avons pas la charge suffisante pour 25 dos-
siers? ” Il faut alors anticiper et engager une partie de la charge prévue pour le
lendemain.
Cette approche peut sembler contradictoire avec la philosophie Juste-à-temps :
"il ne faut lancer aujourd'hui que ce dont nous avons besoin aujourd'hui!"
Cette règle est vraie et fausse en même temps : il s'agit d'une question d'échelle.
En effet, si le cycle de fabrication est court (inférieur à la semaine), il est impé-
ratif de ne lancer chaque jour que ce qui doit l'être. Par contre, si le cycle est
long (plusieurs semaines ou plusieurs mois), le respect du programme de lan-
cement à plus ou moins quelques jours ne compromet pas le délai final, dans le
mesure où le maintien de l'en-cours est un critère plus important.
Adoptons donc plutôt la règle suivante :
"En application de la philosophie JAT, nous respecterons strictement le pro-
gramme de production sur un horizon à ± h", où
h = Cy / 20
Ainsi, si le cycle est de l'ordre du mois, il faudra respecter le programme à ± 1
jour. S'il est de l'ordre de 6 mois, le programme sera respecté à ± 1 semaine.
En appliquant cette règle, restant ainsi "Juste-à-temps", sans sortir des limites
imposées par l'horizon ±h, nous pourrons nous écarter du programme théo-
rique. Statistiquement, les avances ou retards que nous serons amenés à prendre
s'équilibreront et permettront de maintenir une charge instantanée suffisante.
S'il s'avère que les avances / retards ne s'équilibrent pas, nous sommes alors en
présence d'un manque d'adéquation entre la charge et la capacité, donc d'un
dysfonctionnement au niveau du Programme Directeur de Production, qu'il faut
régler.
Ces dernières méthodes et règles ont également été appliquées scrupuleusement
dans l'atelier de tuyauterie cité en exemple et ont permis d'atteindre les objectifs
fixés, dans les délais fixés.
3. ORDONNANCEMENT
Le principe de l'ordonnancement est de simuler l'exécution afin de permettre au
gestionnaire d'anticiper les évènements. C'est donc une représentation de l'ate-
lier, et sa complexité est en étroite relation avec l'organisation de l'atelier.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 228 -
3.1. Simplification des systèmes
Le cercle vicieux de la complexité
La tendance de nombreux concepteurs de systèmes d'ordonnancement par
informatique est de s'engager dans le cercle vicieux de la complexité, re-
présenté sur la figure 6.3, en voulant faire "coller" un système à l'organisa-
tion.
L'organisation de la production, en fabrication de petites séries, est souvent
complexe. Cette complexité trouve ses racines dans l'organisation: une im-
plantation par sections homogènes, des flux complexes, une désynchronisa-
tion de la production, la spécialisation des postes, des en-cours importants,
l'obligation de définir des règles pour gérer les conflits de priorité, des
cycles longs, la recherche de la saturation des moyens, etc..
Devant simuler une telle situation, l'ordonnancement est complexe. Il doit
prendre en compte de nombreux paramètres, de nombreuses données, pour
simuler au plus près de la réalité.
Pour planifier la production, le recours à des systèmes informatiques est
nécessaire. Seul un système informatique peut gérer un nombre aussi im-
portant de données. Il est forcément complexe également : il fait appel à
OrganisationcomplexeSystème
informatiquecomplexe
Ordonnancementcomplexe
Fig. 6.3. –Le cercle vicieux de la complexité
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 229 -
des algorithmes élaborés et lourds, comme ceux voulant ordonnancer en ef-
fectuant un lissage des charges (ordonnancement à capacité limitée).
Le cercle vertueux de la simplicité
A l'inverse, lorsqu'on s'engage sur le chemin de la simplicité, comme le
montre la figure 6.4, les difficultés s'effondrent les unes après les autres.
Dans une organisation de production simple, les postes de travail sont im-
plantés en lignes de produits, les flux sont simplifiés, la production syn-
chronisée, limitée au stricte besoin, le personnel polyvalent, les en-cours
sont réduits, il n'existe pas de conflits de priorité aux postes, les cycles sont
courts, les moyens en surcapacité, etc..
Dans ces conditions, l'ordonnancement est simplifié. L'ordonnancement
peut être réalisé à grandes mailles, laissant à des petits systèmes manuels le
soin de régler les derniers détails.
Pour gérer un système simple, l'informatique n'est parfois pas nécessaire. Si
néanmoins on y a recours, les algorithmes seront simples, on se contentera
d'un ordonnancement à capacité illimitée, ou à capacité limitée sur un seul
poste de charge par gamme.
La simplification de l'organisation sera obtenue par l'application de toutes
les méthodes que nous avons décrites au chapitre 5. Nous pensons que ces
OrganisationsimpleSystème
informatique simple
Ordonnancementsimple
Fig. 6.4. –Le cercle vertueux de la simplicité
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 230 -
actions doivent être entreprises, sinon menées à bien, avant même de com-
mencer la réflexion sur le système informatique que l'on va mettre en
œuvre . L'expérience a montré que si l'on “ mettait la charrue avant les
bœufs ”, on aboutissait systématiquement à de médiocres performances du
système informatique.
3.2. Planification
Le schéma de la figure 6.5 représente la distinction que nous faisons, dans une
approche systémique, entre le processus de planification et le processus d'exé-
cution.
A partir des informations en sa possession, le système de planification simule la
production, à plusieurs niveaux, du long terme au cours terme, et propose les
actions à engager : besoins de capacité, mises en fabrication, approvisionne-
ments, modifications de programme.
Le processus d'exécution, pour sa part, est déconnecté du temps : tout se dé-
roule au présent. En combinant les ressources, les produits sont exécutés.
Nous voyons ainsi que les deux processus ne se situent pas dans la même di-
mension temporelle. Le schéma traditionnel de MRPII, que nous avons présen-
té et décrit au paragraphe 4.2, intègre tous les niveaux de planification, jusqu'au
pilotage de l'exécution.
Dans ces conditions, de nombreux auteurs, qui assimilaient par ailleurs le Juste-
à-temps avec le kanban, ont opposé les deux systèmes. Le kanban, que l'on peut
définir comme étant un signal qui déclenche la fabrication, pouvait effective-
ment entrer en conflit avec l'ordonnancement détaillé établi par le système
MRPII.
Aujourd'hui, une nouvelle approche, baptisée système de gestion MRPII/JAT,
est proposée. Elle combine les deux approches, comme le décrit le schéma
figure 6.6.
Processus d’exécution
Que produire
Ce que cela comporte
Ce dont on disposeProcessus de planification
Propositions de
lancement
Replanification
Ressources Produits finis
Fig. 6.5. –Processus de planification et d’exécution
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 231 -
Elle reprend à MRPII l'aspect planification de la production, simulation du
futur. La planification se décompose en quatre niveaux, comprenant le Plan
Stratégique, le Plan Industriel et Commercial, le programme Directeur de pro-
duction et le Calcul des Besoins Nets (Planning des besoins en composants).
Elle laisse au JAT le pilotage de l'exécution, action du présent. Ici le terme JAT
ne doit pas être compris dans la définition que nous en avons donné, comme
étant un ensemble d'action visant la suppression de tous les gaspillages. Il doit
être compris dans un sens plus restreint, limité aux actions de pilotage de l'exé-
cution, simplifiées par l'action de suppression des gaspillages. Bien que nous
regrettions cette ambiguïté du vocabulaire, nous utiliserons la terminologie
habituelle.
Au niveau supérieur, le Plan Stratégique et le Plan Industriel et Commercial
sont générés de la même façon que précédemment.
Nous attirons encore une fois l'attention du lecteur sur l'importance que revêt la
réalisation de ces deux plans. Bien qu'étant des plans généraux, ils condition-
nent tous les autres plans qui en découlent. En effet, les performances de l'exé-
cution dépendent complètement des ressources qui lui sont attribuées et qui
auront donc été prévues en s'appuyant sur ces différents plans.
Programme Directeur de Production
Programme
Directeur de
Production
Demandesclients
Nomenclatures
Commandeouverte
Fournisseurs Magasins Ateliers
Programmede production
Base articles
Prévisions
Plan Industriel
et Commercial
Calcul des
Besoins Bruts
Signal
JAT
Fig. 6.6. –Système de gestion MRPII/JAT
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 232 -
Le PDP pilote les ateliers de montage et sert de référence au montage,
comme le ferait un planning d'assemblage final.
Choix des horizons
L'horizon de traitement doit dépasser largement le cycle total cumulé, ap-
provisionnement, fabrication, mais aussi le cycle des fournisseurs. En effet,
il est souhaitable de donner aux fournisseurs un programme prévisionnel
sur un horizon leur permettant de prévoir leur fabrication. En fait, il y a
toujours un intérêt à ouvrir l'horizon au maximum, même sur des données
peu sûres, à condition de prendre les précautions nécessaires.
Stabilité du PDP
Nous avons dit que l'horizon devait être découpé en trois périodes, comme
le montre la figure 6.7 :
une première zone, ferme, pour laquelle on ne tolère que des change-
ments en urgence. Elle correspond au cycle de fabrication - les pro-
duits concernés sont donc déjà en cours de fabrication,
une seconde zone où les changements doivent être négociés. Elle en-
globe le cycle d'approvisionnement - les besoins ont été spécifiés aux
fournisseurs. Tout changement pourrait perturber la fabrication, ou
tout simplement être irréalisable,
enfin une zone libre, pour laquelle tout changement est possible, puis-
qu'aucun engagement n'a été pris.
Dans les cas de cycles longs, il arrive fréquemment que des besoins soient
exprimés à l'intérieur du cycle de fabrication. Cette pratique est à proscrire
absolument, car les besoins générés en fabrication apparaîtront dans le pas-
sé. La planification n'a alors plus aucun sens et perd toute crédibilité dans
les ateliers. Dans ce cas, il est nécessaire de renégocier les délais et de pla-
nifier le besoin à la limite de l'horizon réalisable.
Nous éviterons aussi de faire évoluer les stocks de sécurité de façon intem-
pestive. L'augmentation du stock de sécurité a pour effet immédiat de géné-
Changements Zone de Additions
en urgence négociation suppressions
Ferme Capacité ferme Planification
Matières commandées ultérieure
Fig. 6.7. –Zones d’interventions sur le PDP
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 233 -
rer une charge de travail supplémentaire, correspondant au volume à fabri-
quer pour le stock, en supplément de la charge normale. De même, une ré-
duction trop forte du stock de sécurité va créer une sous-charge dans les
ateliers, pendant la période où le surplus de stock est consommé. La réduc-
tion brutale présentera cependant un intérêt en cas de retard à absorber ou
de commande exceptionnelle à réaliser, car elle libère de la capacité.
Réalisme du PDP
Les besoins planifiés dans le PDP doivent correspondre à de vrais besoins.
Il faut donc proscrire également les besoins planifiés en avance pour di-
verses raisons. L'information parvient toujours dans les ateliers, qui savent
que l'on peut différer les fabrications correspondantes en cas de nécessité.
La nécessité se présente toujours, car les besoins planifiés en avance aug-
mentent la charge de l'atelier, qui doit établir des priorités. Ces fabrications
se retrouvent systématiquement en retard dans les plannings. Après
quelques temps, on devient incapable de discerner les vrais retards des faux
retards et d'établir des priorités cohérentes.
Cette façon de procéder enclenche un nouveau cercle vicieux : pour dimi-
nuer le volume des retards, on ne travaille plus sur les vrais besoins, qui se
retrouvent bientôt eux-mêmes en retard.
Nous avions rencontré une telle situation entre deux ateliers de l'Aérospa-
tiale. Les plannings de l'atelier fournisseur accusaient un retard constant de
plusieurs semaines. Le retard étant constant, il était évident qu'il ne s'agis-
sait pas d'un problème de sur-charge. En effet, si cela avait été le cas, le re-
tard se serait constamment accru.
Une analyse de la situation de l'en-cours fut réalisée. Chaque OF dans l'ate-
lier fut positionné sur une courbe, comme celle de la figure 6.8, en fonction
de son avance ou retard.
L'analyse de cette courbe montre clairement que la majorité des OF est en
retard, mais que peu d'entre eux sont en avance. Ainsi, il semble que les
ateliers tentent de respecter le planning. En effet, les opérateurs prenaient
dans la file d'attente un OF très en retard (correspondant souvent à un man-
quant) et, afin d'optimiser la production, réalisaient en même temps tous les
OF de la même référence se trouvant dans la file d'attente, sans toutefois
prendre d'OF en avance. Cette démarche semble tout à fait louable.
Une étude du PDP nous fit découvrir que l'atelier client, par manque de
confiance dans son fournisseur, ajoutait systématiquement une garde de
quatre semaines dans l'expression de ses besoins. Ainsi, notre atelier tra-
vaillait sur des vrais retards, mais aussi sur beaucoup de faux retards.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 234 -
Nous avons pris la décision de ramener cette garde de quatre à une seule
semaine. L'effet fut immédiat : le planning se décala de trois semaines. Dès
la première semaine une minorité d'OF étaient en retard alors que la majo-
rité se retrouvait en avance. L'atelier eut immédiatement la capacité suffi-
sante pour travailler sur les vrais retards, qui disparurent en deux ou trois
semaines. Les délais furent alors respectés. La situation ne se dégrada pas,
car nous avons vu que la capacité de cet atelier était suffisante pour absor-
ber la charge.
Nous avons plusieurs fois eu l'occasion de montrer que cette analyse de
l'en-cours, dans un contexte similaire, donnait un résultat spectaculaire en
peu de temps et à peu de frais. Il faut seulement, et ce n'est pas le plus
simple, convaincre le client qu'il doit, malgré les retards chroniques,
prendre le risque de diminuer ses délais de sécurité.
Cette réduction des délais de sécurité doit toutefois être menée avec beau-
coup de parcimonie. En effet, des variations inconsidérées des gardes peu-
vent avoir des répercussions anarchiques sur les en-cours, avances et re-
tards des ateliers fournisseurs.
Lissage des besoins
Afin d'obtenir un planning de fabrication lissé, il est important que le PDP
soit lui-même lissé. Nous avons eu à traiter le cas d'un atelier réalisant des
travaux de réparation et de reconditionnement d'équipements. la particula-
rité de ce type d'activité, c'est que les besoins réels ne sont connus que lors
du démontage. On peut cependant affecter la nomenclature d'un coefficient
moyen de remplacement. Il s'avère que la plupart des systèmes informa-
Avance / retard
No
mb
re d
’O
F
-10 -5 0 5
Fig. 6.8. –Classement des OF en fonction de leur avance/retard
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 235 -
tiques arrondissent le besoin à l'unité supérieure. Cela devient très gênant
pour des réparations réalisées en petites séries et où certains composants
ont un coefficient très faible, car les besoins prévisionnels issus du calcul
sont inutilement élevés. Pour pallier cet inconvénient, notre atelier réalisait
le PDP en regroupant les besoins d'une année sur une seule date, disons le
1er juillet. Les cycles de fabrication étant de plusieurs mois, il s'ensuivait
une "bosse" de charge pendant une période. Cette surcharge, non réelle
également, ne pouvait être absorbée et créait un retard chronique dans l'ate-
lier.
Dans cette situation, il est préférable de générer un PDP réaliste, lissant les
besoins. Les pièces à très faible coefficient, remplacées à quelques exem-
plaires par an, seront de préférence gérées sur stock et éliminées de la no-
menclature (ou maintenues avec un coefficient de montage égal à zéro).
Une autre situation peut concerner des articles d'une même famille montés
sur une même chaîne. Ici encore il faudra éviter les regroupements de mo-
dèles et établir une planification limitée aux stricts besoins.
Dans le cas d'activité de petite série très saisonnière, l'utilisation judicieuse
du PDP peut être d'un grand apport. Pour illustrer notre propos, nous cite-
rons l'exemple d'une entreprise fabricant des machines agricoles, à raison
d'une centaine d'unités par an. Toutes les machines doivent être livrées sur
la période juillet-août.
La production est réalisée en deux phases :
une phase de fabrication de composants, principalement des pièces de
structure métalliques, et de sous-ensembles soudés. Cette activité est
consommatrice de main-d'œuvre, mais représente une faible part du
prix de revient du produit fini,
une seconde phase de montage, où l'on vient monter tous les équipe-
ments sur le châssis - le moteur, la transmission, les pneus, l'équipe-
ment de cabine, etc.. Tous ces équipements, achetés, représentent une
part importante du prix de revient.
Il est donc souhaitable de réaliser les composants pendant l'année et de les
mettre en stock, et de concentrer le montage sur quelques mois seulement,
avec le même personnel.
Nous suggérons dans ce cas de réaliser un double PDP, en fonction des
deux phases de production :
un premier PDP, dans lequel les machines sont planifiées de façon ré-
gulière de septembre à avril. Les articles planifiés ne comprennent
dans leur nomenclature que les composants fabriqués,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 236 -
un second PDP, planifiant des articles dont la nomenclature comporte
les articles approvisionnés, est réalisé en fonction des stricts besoins
exprimés par les clients. Les composants fabriqués ayant été mis en
production et étant couverts, le système ne générera plus d'ordres pour
ces articles lors du second calcul.
Cette façon de procéder va lisser la fabrication des composants, tout en ap-
provisionnant les équipements juste au besoin du montage.
Planning des besoins en composants
Le module MRP (planification des besoins en composants) décompose le
PDP selon les besoins en composants nécessaires à sa réalisation.
Tous les utilisateurs de systèmes MRP rencontrent des problèmes quant à
la fréquence avec laquelle ils veulent exécuter le traitement. Dans un fonc-
tionnement classique, on voudrait planifier, puis faire exécuter le travail en
fonction du planning. Dans ce cas le traitement devrait pouvoir être exécuté
quotidiennement pour maintenir des données fraîches. Il devrait donc pou-
voir tourner dans la nuit, c'est-à-dire durer de l'ordre de quatre à six heures.
Il s'avère que le temps de traitement est directement proportionnel au
nombre d'articles à planifier, à l'horizon traité et à son découpage, ainsi
qu'à la complexité des algorithmes mis en jeu. La fréquence dépend égale-
ment de la capacité du service planification à analyser les résultats.
Dans le cas de production de petites séries, nous avons vu que le nombre
d'articles à planifier est élevé et les nomenclatures complexes. Nous avons
dit précédemment qu'il était souhaitable d'ouvrir l'horizon au maximum. Il
est d'autre part difficile de justifier une augmentation des effectifs des ser-
vices ordonnancement, surtout pour des tâches qui n'apportent pas de va-
leur directe au produit.
Quelques moyens sont cependant à notre disposition pour résoudre ce pro-
blème.
Approche MRPII/JAT
En mettant en œuvre un schéma d'organisation de la planification de type
MRPII/JAT, l'exécution est déconnectée de la planification. Les résultats
de MRP ne sont pas utilisés pour lancer l'exécution du travail, mais seule-
ment pour établir des prévisions de charge et transmettre des prévisions
aux fournisseurs, qui leur serviront de données d'entrée dans leur propre
PDP. Les lancements effectifs en fabrication ou les appels de livraison sont
déclenchés par des processus JAT.
Selon cette approche, il n'y a plus nécessité d'avoir des données fraîches
quotidiennes, et un traitement hebdomadaire convient parfaitement.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 237 -
Découpage de l'horizon
Avec une approche MRPII/JAT et lorsque tous les fournisseurs sont dans
une logique JAT, on peut passer d'un découpage de l'horizon en jours à un
découpage à la semaine. Tout d'abord, les calculs en sont simplifiés et ac-
célérés. D'autre part, nous avons dit que les plannings étaient transmis aux
fournisseurs à titre prévisionnel et ne serviraient plus pour déclencher les
livraisons à la semaine.
Ici également on se décharge de la nécessité d'un traitement quotidien.
Calcul des besoins bruts
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, nous préconisons l'emploi d'un
système de calculs en besoins bruts. Nous ne revenons pas à une époque où
les systèmes ne savaient réaliser que cela, alors que les années 70 ont vu
l’arrivée d'un grand progrès avec les systèmes de calculs en besoins nets.
Le calcul en besoins nets représentait un plus dans une organisation où les
stocks et en-cours sont importants, fluctuants. Ces stocks et en-cours de-
vaient alors être déduits des besoins. Lorsque l'on se trouve dans une situa-
tion où les stocks sont faibles et constants, les en-cours réduits, on peut tout
à fait s'affranchir de leur prise en compte dans le calcul. En effet, si le stock
est maîtrisé et correspond constamment à un niveau de sécurité, pourquoi
déduire des besoins bruts une quantité au titre du niveau de stock, pour ra-
jouter ensuite la même quantité au titre d'un stock de sécurité.
Ici, le traitement se contente d'exploser les besoins à travers la nomencla-
ture. Le processus de calcul ne prend pas en compte la couverture, c'est-à-
dire ni les stocks, ni les en-cours de fabrication, en transit, en commande,
etc.. Il peut également, comme nous le verrons dans un chapitre ultérieur,
s'affranchir des contraintes de lotissements. Ce traitement pourrait être op-
tionnel et couvrir les articles pour lesquels le stock est maîtrisé.
Nous ne connaissons pas encore d'entreprise qui ait franchi ce cap, mais
nous pensons que c'est une voie vers laquelle les systèmes d'organisation
évolueront dans les années qui viennent.
Gestion sur point de commande
En nous appuyant sur les principes d'Orliky, définis au paragraphe 4.3.4,
nous préconisons d'utiliser MRP au maximum et de bannir, chaque fois que
cela est possible, les systèmes de type gestion sur point de commande. Ces
méthodes présentent l'inconvénient de regarder dans le passé (détermina-
tion des paramètres par analyse des historiques) et de ne vivre qu'au présent
(comparaison d'un stock à un seuil). Par opposition, la méthode MRP pré-
sente l'avantage d'examiner le futur, en calculant des niveaux de stock pré-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 238 -
visionnels et en déduisant des besoins prévisionnels. Les besoins peuvent
concerner des demandes indépendantes ou dépendantes :
demandes indépendantes : les prévisions, déduites des historiques,
mais prenant aussi en compte des évolutions futures, telles que la ten-
dance, des effets conjoncturels, etc., sont planifiées dans le PDP. Nous
obtenons ainsi une vision des besoins sur tout l'horizon, de même
qu'une planification des composants éventuels. Cette méthode est con-
nue par les spécialistes anglo-saxon sous le nom de Time Phased Or-
der Point, traduit par « échéancement de demande indépendante »
dans le Dictionnaire de Gestion Industrielle, de Raymond Biteau et
Michel Gavaud (Éditions MGCM).
demandes dépendantes : tous les articles dont la consommation est di-
rectement liée au volume fabriqué doivent être intégrés dans la no-
menclature. Si cela s'avère évident pour la plupart des composants, ce-
la l'est moins pour certains d'entre eux. Nous pouvons par exemple ci-
ter des produits d'emballage ou de conditionnement, qui pourraient
être inclus dans les nomenclatures. Ou encore, des composants qui ne
sont pas montés systématiquement, comme des cales de rattrapage de
jeu. Dans ce cas, elles peuvent être affectées d'un coefficient moyen,
fondé sur les historiques. Cette méthode permet de planifier les appro-
visionnements en fonction des besoins réels et non de courir le risque
de manquant ou de surstock, voire de générer des stocks obsolètes.
Ordonnancement
Un grand débat existe actuellement pour savoir s'il faut exécuter l'ordon-
nancement à capacité finie ou à capacité infinie.
Ordonnancement à capacité finie
La technique d'ordonnancement à capacité finie est plus difficile, car com-
plexe : il faut simuler de façon précise le fonctionnement de l'atelier. Les
algorithmes mis en jeu sont complexes. D'autre part on est rarement ca-
pable de prendre toutes les données en compte. Enfin le nombre de para-
mètres à renseigner est important et génère une charge pour le planifica-
teur, tâche qui est généralement imparfaitement remplie. On constate donc
que ces systèmes ne donnent pas satisfaction. Les utilisateurs en rejettent la
faute sur la lourdeur du systèmes, ses imperfections. Les développeurs ac-
cusent les utilisateurs de ne pas renseigner les paramètres et de ne pas res-
pecter les programmes déterminés.
Ordonnancement à capacité infinie
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 239 -
Nous avons beaucoup insisté dans notre démarche sur notre souci de sim-
plification. C'est la première raison pour laquelle nous préconisons l'emploi
de techniques d'ordonnancement à capacité infinie.
On constate dans les entreprises que les efforts sont portés principalement
sur l'ordonnancement court terme : les agents d'ordonnancement y consa-
crent beaucoup de leur temps : planification des opérations, listes de distri-
bution, listes de dossiers prioritaires, etc.. De même, les développeurs des
services informatiques travaillent avec acharnement sur le développement
de systèmes optimisant l'ordonnancement court terme. De nombreux cher-
cheurs, dans des laboratoires spécialisés, mènent des recherches sur la
théorie de l'ordonnancement. Peu de temps est finalement consacré à la
planification moyen et long terme.
L'approche MRPII/JAT hiérarchise les niveaux de planification du long au
court terme. Si un calcul de charge a été fait au niveau du Plan Industriel et
Commercial, établi de façon réalisable, puis affiné au niveau du Pro-
gramme Directeur de Production, lui aussi établi de façon réaliste et cohé-
rente, il n'y a pas de raison majeure que des impossibilités soient constatées
lors du calcul des charges détaillées.
Un calcul d'ordonnancement à capacité infinie éditera un simple profil de
charge. Les décisions permettant d'ajuster la charge et la capacité pourront
être prises par un agent d'ordonnancement, voire laissées sous la responsa-
bilité des agents de maîtrise.
Ordonnancement mixte
Le management par les contraintes met en évidence l'impossibilité d'équili-
brer un flux en recherchant l'équilibre de la capacité sur tous les postes.
Dans une ligne de produits, seul un poste en limite la capacité et condi-
tionne le délai d'obtention.
En s'appuyant sur ces concepts, certains établissements de l'Aérospatiale ou
de Dassault Aviation se contentent d'établir un ordonnancement à capacité
finie sur un seul poste par ligne. Tous les autres postes sont planifiés à ca-
pacité infinie. Cette approche donne généralement des résultats intéres-
sants.
3.3. Pilotage d'atelier
Le domaine d'action couvert par le pilotage d'atelier comprend le lancement et
le suivi de réalisation. L'horizon s'étend de quelques jours à 2 semaines tout au
plus.
Avec l'ordonnancement, le pilotage d'atelier représente le problème sur lequel
se concentre la majeure partie des ressources de l'entreprise. Ainsi, 90 % du
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 240 -
temps des agents d'ordonnancement, des planificateurs, des gestionnaires d'ate-
lier, des chefs d'équipes sont consacrés à la gestion quotidienne de l'atelier:
suivi des OF,
mise en main,
recherche des OF dans l'atelier,
gestion des priorités,
réunions de manquants, etc..
De la même manière, chez les concepteurs de systèmes de production, la
grande mode en gestion de production est au développement de systèmes de
pilotage d'atelier.
On constate par ailleurs que les coûts de systèmes de pilotage augmentent, la
complexité augmente, et les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances.
Responsabilité
Deux schémas sont rencontrés pour attribuer la responsabilité de la fonc-
tion pilotage d'atelier :
fonction centralisée, au niveau de l'établissement en général,
fonction décentralisée, au niveau de l'unité, de l'atelier ou de la ligne
de produit.
L'organisation de la fonction sera définie par analogie avec le schéma défi-
nissant l'approche MRPII/JAT. La responsabilité sera elle-aussi définie à
deux niveaux :
un niveau planification, responsable de la partie haute de la gestion de
production, du Plan Stratégique à la Planification des Besoins. Cette
partie correspond pleinement à une fonction de planification. Il con-
vient alors de la centraliser au niveau de la société. Elle s'appuiera sur
un système, une base de données unique, un Programme Directeur de
Production. Dans ce schéma, les données techniques sont de la res-
ponsabilité de l'utilisateur, avec un contrôle centralisé,
un niveau pilotage d'atelier, responsable de la partie basse. Cette partie
concerne essentiellement l'exécution. Elle sera alors décentralisée le
plus possible, ramenée au niveau de l'atelier, de l'agent de maîtrise,
d'un gestionnaire d'atelier, voire des opérateurs eux-mêmes.
Tous les efforts étant portés sur la partie haute de la planification, nous ne
devrions plus rencontrer de problème de charge majeur, qui ne puisse être
résolu au niveau de l'atelier.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 241 -
Découpage temporel
L'horizon d'action étant très court, le découpage temporel sera le plus fin
possible, cohérent avec la durée moyenne des opérations. Il pourra être fait
à la journée, voire à l'heure.
Typologies
En ce qui concerne le développement de systèmes de pilotage, nous
sommes aujourd'hui face à un phénomène que nous avons connu dans les
débuts de la GPAO : le développement de systèmes spécifiques. En effet,
en terme de pilotage d'atelier, chacun pense être unique.
Au cours de toutes nos études dans des ateliers de production en petites sé-
ries, nous avons pu analyser leur typologie. Cinq types d'ateliers se déga-
gent :
fabrication de pièces élémentaires à grands flux,
fabrication de pièces élémentaires à petits flux,
montage de sous-ensembles,
montage d'ensembles,
ateliers prestataires.
La sous-traitance peut être classée comme unité de fabrications extérieures,
en tant que fabricant de pièces élémentaires (même s'il s'agit de sous-
ensembles) ou comme prestataire de service dans le cas de sous-traitance
de délestage. Ces unités nécessitent une gestion de type gestion des achats,
plus que du type gestion d'atelier.
De même, les unités de fabrication d'outillages présentent la particularité
de s'intégrer dans le cycle de pilotage d'industrialisation et demandent une
étude, une organisation, des procédures et des moyens spécifiques.
Fabrication de pièces élémentaires à grands flux
La particularité de ces ateliers est de générer des flux importants, en
nombre de références. Les temps opératoires unitaires sont faibles par rap-
port aux temps de préparation.
Les efforts d'organisation seront donc portés sur les actions de réduction
des temps de changement de fabrication, pour pouvoir diminuer les lots et
maintenir un flux régulier.
Le système MRP sera utilisé pour établir les plannings, mais les lancements
seront effectués selon le besoin, avec des systèmes d'appel par l'aval, que
nous verrons en détail au paragraphe 6.7, avec le souci constant de maîtri-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 242 -
ser l'en-cours de fabrication et de le maintenir à un niveau minimum et
constant.
Enfin, les modules de gestion doivent être plutôt développés dans les fonc-
tions de gestion des stocks, des outillages, la logistique, sans oublier les
approvisionnements matière.
Fabrication de pièces élémentaires à petits flux
A l'inverse du cas précédent, ces ateliers gèrent peu de pièces, mais présen-
tent des temps opératoires importants. C'est le cas par exemple des ateliers
de grandes pièces mécaniques. Les temps de préparation d'outil, de mani-
pulation de pièces, de chargement et déchargement des machines sont éga-
lement importants. La plupart des efforts seront donc portés sur la réduc-
tion des temps de changements de série et l'amélioration des manutentions.
Montage de sous-ensembles
A l'inverse des unités de fabrication, les temps de préparation sont généra-
lement faibles par rapport aux temps opératoires unitaires, ce qui permet de
lancer de petits lots, correspondant aux besoins des consommateurs, et
donc de maintenir un flux régulier.
Les flux étant plus faibles, en nombre de références, et le coût des pièces
terminées plus élevé, nous préconisons de prévoir les lancements avec un
système de type MRP, afin de déterminer les charges, approvisionnements,
mais de ne lancer et mettre en main les dossiers qu'en fonction d'un pro-
gramme synchronisé avec les besoins des consommateurs, surtout si ceux-
ci sont organisés en chaîne de montage.
Les modules de gestion doivent porter l'accent particulièrement sur les ap-
provisionnements en composants, pièces élémentaires ou standards, car
ceux-ci représentent le point sensible de ce type d'unité.
Enfin, les fabrications étant synchronisées avec les besoins clients, le mo-
dule de gestion des stocks peut être relativement simplifié.
Montage d'ensembles
La fabrication est réalisée en suivant un programme. Dans ce cas l'en-cours
est maintenu constant par définition.
Les modules de lancement, de distribution et de suivi peuvent être réduits à
la plus simple expression. D'autre part, le dossier a ici un rôle plus de sup-
port d'informations techniques qu'un rôle de support de gestion.
Les points particulièrement sensibles concernent la gestion des approvi-
sionnements en composants, équipements et standards, la gestion des don-
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 243 -
nées techniques, sans oublier les moyens de manutention, souvent égale-
ment ressources critiques.
Ateliers prestataires
Il s'agit d'ateliers qui réalisent une opération spécifique en sous-traitance
d'un autre atelier fabricant et qui demandent des moyens particuliers et
souvent chers. Des exemples peuvent être trouvés dans des ateliers de trai-
tement de surface, peinture, traitement thermique. La particularité de ces
ateliers est de s'intégrer à l'intérieur du flux de leurs clients et de subir le
flux plus que de le piloter.
Le système de pilotage devra donc porter l'accent sur :
la prévision des flux à moyen terme, afin d'être en mesure d'assurer un
service de qualité en terme de cycle et de respect de délais,
l'ordonnancement court terme, qui consistera en fait à une gestion de la
file d'attente, pour assurer les priorités, tout en utilisant au mieux les
installations.
Si ces ateliers s'organisent en ligne de produit, l'ensemble de la ligne pourra
être planifiée comme une macro-phase, en faisant abstraction de la position
des ordres à l'intérieur de la ligne.
Les flux étant régularisés, l'ordonnancement à moyen terme n'a plus pour
fonction principale de détecter les périodes de sur-charge ou de sous-
charge. L'adéquation entre les charges et la capacité peut être établie lors
du calibrage de la ligne en fonction de flux moyens, et affinée lors de l'éta-
blissement des plannings à long terme.
3.4. Gestion des priorités
La gestion des priorités est un souci constant des responsables de gestion de
production. Quelle est la meilleure règle à adopter? Une gestion des priorités
bien organisée permet de lutter contre tous les gaspillages dus aux attentes.
Dispersion du cycle
En parlant de cycle, nous avons toujours jusqu'à présent parlé de cycle
moyen. Or, la dispersion du cycle est un élément peut-être plus important
que la moyenne, surtout pour des produits réalisés dans une même ligne de
produits, suivant une gamme similaire.
La figure 6.9 montre un cas idéal de cycle avec une faible dispersion. Ce
schéma est idéal car le cycle est maîtrisé, toutes les pièces ont le même
Fig. 6.9. –Répartition des cycles avec faible dispersion
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 244 -
cycle et on est capable de lancer x jours avant le besoin, en étant assuré de
respecter le délai annoncé.
Pourquoi cette situation n'est-elle pas celle que nous rencontrons normale-
ment dans les ateliers, mais plutôt celle représentée sur la figure 6.10?
Nous en trouvons l'explication dans l'organisation même des règles de prio-
rité de mise en main.
Ainsi, un agent d'ordonnancement, dans son bureau, décide d'engager un
certain nombre d'OF dans l'atelier à une date correspondant à la date de be-
soin, de laquelle il a déduit le cycle moyen de fabrication. Le lot d'OF ar-
rive au premier poste et se retrouve engagé dans une file d'attente. La file
d'attente est traitée par un système informatique qui indique l'ordre dans le-
quel les OF doivent être réalisés. La séquence transmise par l'agent d'or-
donnancement est immédiatement détruite. Mais une réunion de manquants
a eu lieu, comme chaque semaine, et l'opérateur possède sur sa table une
liste des OF à passer en priorité, qui ne correspond bien entendu pas à la
liste informatique. Avant qu'il exécute le travail, il arrive généralement
quelqu'un qui vient en trombe dans l'atelier pour lui indiquer quel est l'OF
le plus urgent. Il peut vous sembler que nous exagérons et vous avez rai-
son, car finalement l'opérateur en fera à son idée, par exemple en regrou-
pant des OF minimisant les temps de préparation.
Enfin nos OF sont passés et ils se retrouvent dans la file d'attente de la
deuxième opération, et on recommence. Le système définit une nouvelle
liste, différente de la précédente car le programme a été modifié, une nou-
velle réunion de manquants a eu lieu, l'opérateur a d'autres règles de re-
groupement, etc..
Fig. 6.10. –Répartition des cycles avec forte dispersion
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 245 -
Il est bien évident que si l'on observe ce que sont devenus nos OF, certains
auront traversé l'atelier à une vitesse grand V, alors que d'autres se seront
lamentablement traînés d'étagère en étagère.
Piloter en FIFO
Pour éviter cette situation, il aurait fallu que les OF lancés par l'agent d'or-
donnancement restent ensemble, progressent ensemble dans l'atelier et en
sortent ensemble. Pour cela il faut bannir le recours aux systèmes de réor-
donnancement, les listes de dossiers prioritaires et interdire l'accès aux ate-
liers pour les chasseurs de pièces. C'est la SEULE méthode pour supprimer
la dispersion du cycle. A chaque poste, les opérateurs doivent prendre les
ordres dans la file d'attente, dans l'ordre dans lequel ils y sont arrivés. Nous
reconnaissons la règle du FIFO : premier arrivé, premier servi.
Pour illustrer le FIFO, nous prenons souvent l'image du train, où chaque
OF reste attaché à sa locomotive, chaque train ne devant en aucun cas dé-
passer le train précédent, comme le montre la figure 6.11.
Cette notion de train de charge a été adoptée dans le vocabulaire par le per-
sonnel de l'atelier de petites pièces mécaniques de l'Aérospatiale à Méaulte.
Par rapprochement avec les méthodes de gestion visuelle, un opérateur a
par ailleurs baptisé cette méthode : le "pilotage Juste-à-vue".
Organisation pratique du pilotage en FIFO
La règle donnée ne suffit souvent pas. Elle demande beaucoup de disci-
pline et une attention de tous les jours. On va donc préférer une organisa-
tion où le FIFO devient naturel. Nous allons citer quelques exemples que
nous avons rencontré ou mis en œuvre .
Casiers journaliers
Cette méthode avait été mise en œuvre dans l'atelier de petites pièces de tô-
lerie de l'Aérospatiale, lors de la première expérience de FIFO dans l'entre-
prise. Une petite armoire, comme celle de la figure 6.12, comportant une
étagère par jour a été implantée entre chaque poste de travail. L'opérateur
du poste amont dispose les OF terminés dans le casier correspondant au
jour. L'opérateur aval vide toujours le casier le plus ancien avant de
prendre un dossier dans le casier suivant.
Fig. 6.11. –Avancement en FIFO, ou par trains de charge
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 246 -
Cette méthode présente l'avantage de mesurer le cycle de l'atelier d'un
simple coup d’œil en traversant l'atelier : on additionne simplement le
nombre de jours se trouvant dans chaque armoire.
Pour l'anecdote, nous remarquerons que l'armoire comporte six casiers.
Quelques jours après sa mise en service, le sixième casier était orné d'une
étiquette "Urgent". Cela démontre que les vieux réflexes reviennent rapi-
dement et que ces actions sont faites essentiellement de communication.
Gestion par couleurs
Nous avons rencontré dans un atelier d'usinage chimique de panneaux un
système original. Dans cet atelier, la dispersion des cycles s'étalait de 3 à
plus de 15 semaines, avec une moyenne de 6 semaines, car toutes les pièces
ne suivaient pas la même gamme. Les dossiers de fabrication étaient insé-
rés dans des pochettes plastiques. Le responsable de l'unité prit l'initiative
d'attribuer une couleur de pochette par semaine. Parallèlement, il installa
une grande horloge dans l'atelier, découpée en six cadrans, peints dans les
mêmes couleurs, avec une grande aiguille.
Dans ce système, tous les OF lancés dans une semaine se voient attribuer
une pochette de même couleur. L'opérateur, à un poste quelconque, a pour
consigne de prendre les dossiers dans l'ordre indiqué par l'horloge. Il s'agit
là encore d'une forme de gestion visuelle.
Cette méthode a eu pour effet de stabiliser le cycle autour de 6 semaines,
pour l'ensemble des dossiers. Elle a tendance à accélérer les OF ayant de
nombreuses opérations, alors qu'elle ralentit ceux ayant peu de phases dans
la gamme.
Incitateurs physiques
LUNDI JEUDI
MARDI VENDR.
MERC.
Fig. 6.12. –Armoire FIFO
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 247 -
Si l'on admet le principe que l'homme recherche toujours la facilité dans
ses actions, on peut mettre en œuvre des moyens physiques où le FIFO re-
présente la solution de facilité.
Ainsi l'atelier précédent a plus tard installé des convoyeurs à rouleaux ca-
rénés entre chaque poste. Les OF, manutentionnés dans des petits bacs,
sont engagés en file indienne sur le convoyeur. Seul le premier bac est faci-
lement accessible par l'opérateur du poste aval. C'est donc celui qu'il va na-
turellement choisir.
Dans un atelier de fabrication de panneaux, manutentionnés par un réseau
de convoyeurs aériens, nous avons supprimé la quasi-totalité des aiguil-
lages. Ainsi, les panneaux avancent dans l'ordre dans lequel ils ont été lan-
cés en fabrication. Toute inversion reste possible, mais génère des difficul-
tés qu'évitent les opérateurs.
Dossiers non mouvementés
Lorsque les délais ne sont pas tenus, la tendance naturelle est d'essayer
d'accélérer les ordres en retard. Si elle résout un problème ponctuel, cette
méthode a pour effet de ralentir d'autres ordres, donc d'augmenter la dis-
persion.
Pour cela nous recommandons une méthode que nous avons souvent em-
ployée et qui consiste non pas à accélérer les ordres en retard, mais ceux
qui n'avancent pas, sans tenir compte de leur degré d'urgence réel. Après
avoir fixé un cycle moyen par opération, les gestionnaires listent chaque
jour tous les ordres qui stationnent à un poste depuis une durée supérieure à
ce cycle fixé et demandent à l'atelier de passer ces ordres en priorité. Elle a
pour effet de resserrer la dispersion du cycle en rapprochant les délais
longs de la moyenne. Les ordres ayant pris une certaine avance ne sont plus
prioritaires et on constate sur la courbe de dispersion que les ordres avec
délais courts se rapprochent eux aussi de la moyenne.
Cette méthode, si elle donne d'excellents résultats, demande cependant
beaucoup de communication, car elle va à l'encontre des règles qui ont été
appliquées pendant des décennies. On peut ainsi laisser dans la file d'at-
tente un ordre urgent qui vient d'arriver, pour lui en préférer un autre non
urgent, mais qui est dans la file d'attente depuis plusieurs jours. Cela de-
mande un changement profond des habitudes et des réflexes.
Enfin nous rappellerons que toutes les actions de réduction des cycles faci-
litent la gestion en FIFO. En effet, lorsque les cycles sont réduits, les en-
cours le sont également et les possibilités de choix dans la file d'attente di-
minuent d'autant. A l'extrême limite, l'opérateur n'aurait plus qu'un seul
ordre en attente devant son poste.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 248 -
3.5. Gestion des capacités
La gestion des capacités est une activité essentielle de l'ordonnancement. Bien
gérée, elle assure la lutte contre les gaspillages dus aux attentes, du flux et de
personnel.
Détermination de la capacité nécessaire
La capacité se gère à chaque niveau de planification du système
MRPII/JAT, parallèlement à la planification des besoins. A chaque niveau
de planification, la capacité nécessaire à la réalisation du plan est calculée
et comparée à la capacité disponible. En cas d'impossibilité, soit le plan est
revu en conséquence, soit la capacité est ajustée. Ainsi tous les plans éta-
blis sont réalistes e réalisables.
Nous avons montré pourquoi l'ordonnancement à court terme pouvait être
établi par une méthode à capacité infinie. L'atelier doit alors ajuster les pe-
tits problèmes de charge qui peuvent survenir. Pour cela il a à sa disposi-
tion le recours aux heures supplémentaires ou au déplacement de person-
nel, facilité par la polyvalence.
Capacité flexible
On parle fréquemment de capacité flexible. Nous ne sommes pas favo-
rables aux organisations où les horaires de travail sont complètement
flexibles en fonction des charges de travail : on ne peut raisonnablement
demander n'importe quoi à n'importe qui, comme par exemple de décider
des heures supplémentaires pour le jour même. L'homme a besoin d'une
part d'une certaine stabilité et d'autre part de pouvoir prévoir ce qu'il va
faire plus tard. L'incertitude de l'avenir est une cause importante de dépres-
sion chez l'être humain. Cela est vrai pour des raisons graves comme la
perte d'emploi, mais aussi dans des situation d'apparence bénignes, comme
ne pas connaître le travail que l'on va faire dans la journée, ou à quelle
heure on terminera sa journée, et ne pas pouvoir organiser son temps en
conséquence.
Utilisée de façon raisonnable, la flexibilité journalière des horaires présente
toutefois un avantage important pour la stabilité du cycle. Cette organisa-
tion peut par exemple être instaurée dans un service réception, où les ré-
ceptionnaires ne terminent la journée qu'en ayant traité toutes les réceptions
du jour. Cette organisation du travail permet d'avoir toujours un cycle maî-
trisé d'une journée maximum.
Surcapacité
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 249 -
Nous avons dit que pour assurer la flexibilité, l'atelier devait disposer d'une
certaine capacité excédentaire. La question souvent posée est de déterminer
la surcapacité nécessaire et optimale.
En production de petites séries, il est extrêmement difficile de coordonner
parfaitement les flux. Ainsi, les ordres se présentent à chaque poste de fa-
çon aléatoire. On peut admettre intuitivement que si le poste est chargé à
pleine capacité, la file d'attente ne sera jamais complètement vide et, en
fonction de la dispersion des arrivées, elle pourra parfois être importante.
Dans ce cas le cycle moyen sera important. A l'inverse, plus le poste sera
surcapacitaire, plus un ordre arrivant aura de chances de trouver une file
d'attente vide; le cycle moyen sera alors très proche du temps opératoire.
Cette relation liant le cycle moyen au taux d'utilisation se démontre. On
pourra également définir la surcapacité optimale.
Relation entre cycle et taux d'utilisation d'un moyen
J.C. Tarondeau démontre dans son livre Stratégie de production que
si est le taux moyen d'arrivée des OF au poste,
et t le temps moyen pour réaliser un OF,
alors le taux d'utilisation est égal à t
et, en appliquant les règles de la théorie des files d'attente, C, le cycle
moyen de production au poste, est égal à :
1
1txC
On peut tracer la courbe liant le cycle et le taux d'utilisation, représenté sur
la figure 6.13.
On peut constater que pour un taux d'utilisation proche de zéro, le cycle est
bien égal au temps opératoire moyen. Il est égal à 5 fois le temps moyen
opératoire pour un taux d'utilisation de 80 % et double encore pour un taux
d'utilisation de 90 %. En première approche, on constate que les moyens ne
devraient pas être utilisés à plus de 80 %, pour maintenir un cycle court.
Capacité optimale
On admet toutefois que toute capacité inemployée engendre un coût, qu'il
faut comparer avec le coût des en-cours. On démontre ainsi que si
- S représente le coût engendré par le stockage d'un lot pendant une
unité de temps,
- N est le coût de non-utilisation du poste pendant une unité de temps,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 250 -
alors il existe un taux optimal, compromis entre trop de stockage et trop de
non-utilisation, donné par la formule. Nous avons vu que la production en
petites séries était caractérisée par des produits coûteux, soumis à des
risques de détérioration ou d'obsolescence. La surcapacité sera donc impor-
tante et justifiée économiquement.
3.6. Gestion des calendriers
Nous clôturerons ce chapitre consacré à l'ordonnancement par un petit aparté
sur le calendrier industriel. Le calendrier industriel introduit dans le système
informatique de gestion représente la base sur laquelle sont établis tous les
plannings. Cela montre l'importance que revêt sa génération.
Systèmes à plusieurs calendriers
Nous disons bien la gestion des calendriers, car nous préconisons l'utilisa-
tion de systèmes permettant la gestion de plusieurs calendriers. Il est bien
rare en effet que tous les ateliers de la même entreprise disposent du même
calendrier de travail. Cela est encore plus marqué dans des sociétés dispo-
sant de plusieurs unités de production géographiquement réparties. Cer-
tains congés, jours fériés ou ponts peuvent être attribués à des dates diffé-
rentes. Bien que l'on ait la possibilité de modifier individuellement la capa-
cité de chaque poste, il est toujours plus aisé de modifier seulement un ca-
lendrier.
Règles de découpage des calendriers
Fig. 6.13. –Relation entre cycle et taux d’utilisation
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1Taux d’utilisation
10t
5t
t
cycl
e m
oyen
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 251 -
En ayant examiné et étudié le respect du délai dans de nombreuses entre-
prises, nous avons pu dégager une règle, qui se révèle toujours exacte.
"La période ciblée est respectée à ± une période"
En effet, lorsque l'on porte ses efforts pour respecter une période de livrai-
son, celle-ci est respectée dans la majorité des cas, disons 70 %. Cepen-
dant, une partie des ordres est toujours servi dans la période suivante, de
l'ordre de 20 %, alors qu'une petite partie est servie avec une période
d'avance. Ce qui revient à dire que
Si l'on vise le mois, on respectera le trimestre
Si l'on vise la semaine, on respectera le mois
Si on vise la journée, on respectera la semaine
Pour respecter la journée, il faudrait travailler à l'heure.
Un des premiers éléments à déterminer dans une étude de d'amélioration
des performances, c'est le pouls de l'entreprise. On trouve toujours une fré-
quence sur laquelle sont réglés la plupart des systèmes de l'entreprise. Ici
ce peut être la semaine : le calcul des besoins est traité hebdomadairement,
les approvisionnements sont lancés chaque semaine, les calendriers sont
établis par numéro de semaine, une réunion de production est tenue chaque
lundi, les expéditions sont faites en réservant une journée de la semaine à
chaque région, etc.. Là ce sera la journée : les calendriers, les manuten-
tions, la planification. Ailleurs ce sera le mois. Le mois reste encore le ca-
dencement qui rythme les opérations dans les industries du secteur de la
défense. Ainsi nous avons rencontré des situations où des livraisons pré-
vues le 1er du mois et effectuées le 31 étaient considérées comme étant
dans les temps, alors qu'une autre, souhaitée le 31 et livrée le lendemain
était considérée comme ayant un mois de retard.
Nous avons dit que les plannings pouvaient être établis à la semaine. Il
convient cependant d'augmenter le pouls de l'entreprise, et amener l'entre-
prise à vivre au rythme de la journée, voire de l'heure.
4. REGLES DE LOTISSEMENTS
La réduction des temps de changement de série permet de revoir les règles
adoptées en matière de lotissements. Les règles choisies permettront de lutter
efficacement contre les gaspillages dus à la surproduction et aux stocks. Elles
devront être simples, cohérentes en fonction des différents niveaux de la no-
menclature, harmonisées entre les postes du processus et ambitieuses.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 252 -
Simplicité des règles
La formule de la série économique présentant des lacunes, de nombreux
spécialistes ont cherché par le passé à mettre au point des règles plus com-
plètes, mais aussi plus complexes. Nous considérons pour notre part que la
première caractéristique d'une règle doit être sa simplicité. Le système in-
formatique n'est pas utilisé pour remplacer l'agent d'ordonnancement, mais
pour l'assister dans son travail. D'ailleurs GPAO signifie bien Gestion de
Production Assistée par Ordinateur.
Le calcul établi par l'ordinateur peut toujours présenter des anomalies. Il
est donc indispensable qu'un agent d'ordonnancement passe les proposi-
tions en revue avant d'effectuer le lancement. En fonction des circons-
tances, il peut être amené à modifier des propositions faites par le système.
Il doit donc pouvoir comprendre les chiffres qui lui sont présentés et re-
trouver un calcul manuellement. Dans le cas contraire, il suivra aveuglé-
ment les propositions faites. A la limite, devant une incohérence qu'il ne
peut expliquer de par la complexité du calcul, il pourra se contenter de lan-
cer une valeur qu'il sent incohérente, en se garantissant par une photocopie
gardée en archive.
Au cours d'une étude nous avions été amenés à analyser le processus de
lancement. L'interview de l'agent d'ordonnancement donna à peu près le
dialogue suivant :
- Comment sont calculées les quantités éditées sur la proposition?
- C'est fait par l'ordinateur.
- Oui, mais quelle règle emploie-t-il?
- Eh bien, il applique la règle des 3 %.
Notre intérêt s'éveilla face à une règle qui ne faisait pas partie de notre ar-
senal.
- Ça je ne sais pas!
Il consulta son chef de bureau.
- Dis-donc, Gérard, monsieur Colin voudra savoir comment l'ordinateur
calcule les lots.
- Eh bien oui, il applique la règle des 3 %.
Personne ne fut capable, dans le service ordonnancement, d'expliquer en
quoi consistait cette règle et comment elle était appliquée. Le soir, nous
fîmes part au responsable de production de nos inquiétudes quant au fait
que personne ne connaissait la méthode de calcul des lotissements. Il ré-
pondit aussitôt :
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 253 -
- mais si, ils le savent, c'est la règle des 3 %!
- Mais encore!
- !!!
Nous apprîmes par le suite que cette règle avait été définie et programmée
15 ans auparavant par un ingénieur responsable du service informatique,
qui avait depuis quitté l'entreprise et plus personne n'osait remettre en ques-
tion le programme. Pour satisfaire la curiosité que nous avons éveillée en
vous, nous dirons simplement que c'est une règle qui utilise la forme de la
courbe de la quantité économique, notamment sa caractéristique de faible
pente autour de l'optimum. Le système calcule le coût total d'un lancement
de n pièces, en cumulant les coûts de lancement, de préparation, de réalisa-
tion et d'immobilisation. Il prend ensuite l'hypothèse d'un lot n/2 et en cal-
cule le coût. Si le coût du n/2 ne s'écarte pas du premier de plus de 3 %,
c'est le lot n/2 qui fait l'objet de la proposition.
En conclusion, les règles choisies devraient faire l'objet du moins de cal-
culs possibles.
Cohérence des règles en fonction des niveaux de nomenclature
De fréquentes situations de production en petites séries comprennent des
opérations de fabrications de composants, assemblés en sous-ensembles,
montés ensuite en produits finis, cela sur plusieurs niveaux de nomencla-
ture. Il faut assurer une cohérence entre les lots établis à chaque niveau de
nomenclature. Nous allons illustrer notre propos par un exemple vécu.
Un atelier d'assemblage réalisait des sous-ensemble comprenant une dou-
zaine de composants, par lots de dix unités. Les composants, fabriqués eux
aussi par lots de dix unités par l'atelier voisin, étaient stockés dans un ma-
gasin provisoire. L'atelier d'assemblage se trouvait dans une situation où la
grande majorité des ordres d'assemblage étaient bloqués suite à des man-
quants de composants, malgré la bonne volonté de l'atelier fournisseur.
Nous démontrons que, dans cette situation, le manquant est inévitable. En
effet, l'analyse du stock montre que, selon les composants, les quantités
disponibles s'échelonnent de quelques unités à quelques dizaines. Mais seu-
lement 80 % des composants ont un stock supérieur à 10 pièces. Dans ce
cas, la probabilité qu'un composant ait un stock supérieur à 10 pièces est de
0,8. Pour qu'un sous-ensemble de 12 composants puisse être assemblé, il
faut donc que chacun d'eux ait un stock supérieur ou égal à 10. La probabi-
lité d'une telle situation est de
0,812
, soit environ 0,07
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 254 -
En revanche, la probabilité qu'un composant ait un stock supérieur ou égal
à 2 pièces est supérieur à 0,95. Dans ce cas, la probabilité d'avoir tous les
composants suffisants pour un assemblage de 2 sous-ensemble monte à
0,9512
, soit près de 0,8.
La règle que nous énoncerons est donc la suivante :
"Le lot d'un sous-ensemble doit toujours être au plus égal à la moitié du lot
des composants".
Harmonisation des lots
Nous avons traité l'harmonisation des lots entre les phases du processus
dans le paragraphe 5.1.2. Dans le cas où plusieurs machines du processus
imposent des lots différents, nous préconisons de prendre pour lot la plus
petite valeur, ou un multiple de cette plus petite valeur, cohérent avec l'en-
semble des principes à appliquer en matière de lotissements.
Ambitions traduites dans les règles
La politique de lotissements doit traduire l'ambition de l'entreprise et sa vo-
lonté de progrès. En même temps, elles doivent être simples, compréhen-
sibles par tous. Dans des situations où l'on consomme de très petites quanti-
tés, et fabrique de petites séries, qui peuvent couvrir néanmoins plusieurs
mois de besoins, on constate généralement des variations importantes dans
la charge des ateliers, malgré la constance des cadences de livraisons. Ces
variations de charge sont dues à l'effet selon lequel tous les besoins se re-
groupent sur la date du premier besoin.
Dans ce type de situation, nous préconisons l'emploi de règles plus ambi-
tieuses que celles qui ont cours, modulées en fonction du type de pièces.
Petites pièces ou de faible valeur
Cela concerne les pièces dont la valeur n'excède pas quelques centaines de
francs. Nous conseillons dans ce cas de limiter le lot au besoin mensuel, ou
si possible au besoin hebdomadaire. L'avantage de cette règle est de lisser
la charge entre les mois. Nous évitons ainsi de générer des surcharges cer-
tains mois, alors qu'au cours d'autres mois, il faut rechercher de la charge.
Pièces chères et sous-ensembles
Pour ce type de pièces, si le besoin n'excède pas quelques unités par mois,
nous préconisons le lancement unitaire, avec un ordre par pièce.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 255 -
5. FIABILISATION DES INFORMATIONS DE GESTION
5.1. Conséquences de données non fiables
On peut dire que des données non fiables génèrent tous les gaspillages que l'on
peut imaginer : surproduction parce que l'on a produit des pièces dont on
n'avait en réalité pas besoin, attentes pour erreurs de planning, stocks, mouve-
ments pour aller sur place recueillir des informations correctes, transports ex-
ceptionnels pour solder une commande livrée partiellement, etc..
Nous avons vu dans l'introduction que pour définir les besoins en lancement ou
en réapprovisionnement, les agents d'ordonnancement avaient besoin de trois
types d'information :
ce dont le client a besoin,
de quoi le produit est composé ,
quelle est la couverture.
Pour que le besoin proposé soit correct, il faut que les trois informations soient
correctes : besoins des clients corrects ET données techniques correctes ET
stocks et en-cours corrects.
Voyons sur la figure 6.14 quels sont les effets de la non-fiabilité des données.
La figure indique, dans un cas d'école, le pourcentage de données fiables pour
chacune des trois composantes du besoin proposé :
besoins clients : 70 %. Le besoin est celui qui est pris en compte et connu
au moment du calcul. Il correspond au besoin du client pour dans x se-
maines. En fait, un besoin est considéré comme bon si, entre son lancement
et sa réalisation, il n'a subit aucun recalage, ni pour changement de pro-
gramme, ni pour problème qualitatif. Dans ces conditions la valeur de 70 %
prise pour la démonstration est déjà élevée ;
données techniques : 90 %. Pour qu'une nomenclature soit correcte, il faut
qu'à tous les niveaux les articles enregistrés soient corrects, les indices de
révision à jour, les dates de validités et les coefficients bons. De même, il
est nécessaire que les temps enregistrés dans la gamme correspondent aux
temps effectivement nécessaires. 90 % est une valeur représentative de ce
que l'on rencontre dans de nombreuses entreprises ;
stocks et en-cours : 80 %. Pour qu'un stock soit correct, il est nécessaire que
les quantités physiquement dans le magasin ou en en-cours correspondent
exactement à la valeur enregistrée dans le système d'information, ou soient à
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 256 -
l'intérieur d'une fourchette de tolérance pré-définie. Les valeurs de cet indi-
cateur varient de 50 à plus de 95 % selon les entreprises.
Une seule donnée incorrecte suffit pour déterminer une proposition de lance-
ment invalide. A partir de ces données, la probabilité qu'une proposition de
lancement soit valide est limitée à
0,7 x 0,9 x 0,8 = 0, 5
Ce qui signifie que la moitié seulement des propositions sont correctes. Bien
sûr il y a toute la gradation dans le résultat faux :
des lancements retardés - ceux d'aujourd'hui sont proposés demain, dans une
semaine ou dans un mois. Ils peuvent concerner de nombreuses pièces ou
peu de pièces, avec des conséquences variables ;
des lancements avancés - le système propose aujourd'hui des lancements qui
auraient pu attendre demain, une semaine ou un mois.
Ici le calcul est fait à un niveau seulement. Si l'on poursuit le raisonnement sur
les autres niveaux de la nomenclature, les résultats se dégradent très vite
puisque les lancements au niveau 1 deviennent les besoins au niveau 2 et ainsi
de suite. Après deux ou trois niveaux, il ne reste que quelques pourcents cor-
rects.
Le vieux dicton anglo-saxon "Garbage in - Garbage out" est plus vrai que
jamais. Même les systèmes les plus sophistiqués ne corrigeront jamais des
données incorrectes. Non seulement le système fournit des résultats faux, mais
il va conduire les responsables à prendre des décisions qui peuvent s'avérer
désastreuses. Après plusieurs évènements rencontrés, cela va rapidement susci-
ter et renforcer un manque de confiance envers toute information fournie par le
système et favoriser la prolifération de systèmes parallèles. Il est vraiment
dommage de dépenser des fortunes en systèmes automatiques d'information et
de constater que de nombreuses procédures manuelles existent toujours en
parallèle.
Les effets sont encore plus importants dans la fabrication en petite série :
quelques pièces d'écart peuvent décaler les programmes de plusieurs jours,
voire plusieurs semaines.
La définition générale de la qualité s'applique également à la qualité des don-
nées : "confiance en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences expri-
Fig. 6.14. –Effets de la non-fiabilité des données
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 257 -
mées ou implicites". La fiabilité des données devra apporter la confiance dans
le système d'information.
Niveaux de fiabilité acceptables
Le problème commence souvent par là : les exigences ne sont pas expri-
mées. On se plaint de données mauvaises, mais personne n'a défini ce
qu'étaient des données bonnes. Qu'appelle-t-on des données fiables ? Ici
comme dans beaucoup de situations le 100 % n'existe pas. Nous prenons
comme référence les exigences définies par Oliver Wight, pour l'attribution
de la classe A, prises également comme références par l'APICS (American
Production and Inventory Control Society). Signalons que la classe A est
la reconnaissance d'un niveau de performance en MRPII.
Stocks et en-cours
Les stocks et les en-cours sont considérés comme des données vivantes,
susceptibles d'être modifiées à tout instant. L'exigence pour ces informa-
tions est d'être au moins égales à 95 %.
Données techniques
Les données techniques, comme les nomenclatures et les gammes sont des
informations stables. Leur niveau de fiabilité devrait être au moins égal à
98 %.
Besoins clients
Quant aux besoins clients, il est évident que le cycle joue un rôle important.
Avec des pièces ayant un cycle d'une année, comme nous l'avons déjà ren-
contré pour un type de pièce élémentaire, comment pouvons-nous aujour-
d'hui être absolument sûr de la connaissance du besoin exact du client pour
dans un an, au jour près? Ainsi, plus le cycle sera court, mieux les besoins
seront connus avec exactitude. Nous estimons que 90 % est une valeur am-
bitieuse : cela signifie que moins de 10 % des OF seulement subiraient un
recalage au cours de leur vie dans le système de production.
Voyons maintenant, pour chacun des types de données, quelles sont les infor-
mations concernées et la méthodologie à employer pour obtenir des données
fiables.
5.2. Stocks et en-cours
Informations concernées
Les types d'informations où la fiabilité est une nécessité regroupent :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 258 -
les quantités disponibles en stock,
l'identification correcte des références en magasin,
la localisation des pièces en magasin,
les données concernant les rebuts,
les ordres en cours : n° de dossier, référence, quantité, n° de lot ma-
tière,
la position et l'état d'avancement des ordres en cours : poste de charge
en-cours,
les quantités réalisées pour chaque ordre,
la réalité physique des ordres en cours (pas d'en-cours "morts"),
les ordres d'achat : référence, quantité, date de besoin, code fournis-
seur, etc..
Méthodologie à employer
Remarquons tout d'abord que ce sont les hommes qui sont responsables de
la validité des informations qui sont fournies aux systèmes. Cependant, la
conception des systèmes elle-même pourra faciliter le travail humain et fa-
voriser le maintien de données fiables.
La part des hommes
Le comportement des hommes représente 90 % de la bataille pour de
bonnes informations. Pour modifier le comportement des hommes vis à vis
des données, les actions menées vont recouvrir leur information, la re-
cherche de la qualité à la source et la reconnaissance des efforts réalisés et
des résultats obtenus.
Information - la plupart des personnes n'imaginent pas l'impact produit
par les mauvaises informations qu'ils fournissent. Par exemple un opé-
rateur dont le souci est de fournir une pièce de qualité remplit correc-
tement sa tâche en ne montant pas une pièce non-conforme et en la
remplaçant par une autre prise dans le magasin, mais il ne voit pas
obligatoirement la nécessité de remplir un document signalant qu’il a
mis une pièce au rebut. Chacun doit connaître le coût d'une médiocre
qualité de données. Comme le dit Don Nading, les personnes “ passent
beaucoup de temps sur les "re" : refaire, recompter, revérifier, recon-
trôler ”.
Qualité à la source - l'information correcte sera donnée comme objec-
tifs de gestion et de performance. Instauré à l'initiative de la direction,
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 259 -
chacun aura un objectif personnel à son niveau : le magasinier, l'agent
d'ordonnancement, le gestionnaire d'atelier, etc.. Les objectifs sont
fixés en fonction de la situation initiale, ambitieux et réalisables. Les
objectifs pourraient même être inscrits dans la description de poste des
personnels, puisque l'on part du principe que la fourniture d'informa-
tions correctes fait partie de leur mission.
La mise à jour des informations en temps réel, c'est-à-dire au plus
proche de l'événement, sera également un impératif.
Reconnaissance - la direction doit reconnaître les efforts réalisés et les
objectifs atteints, par exemple par des affichages de résultats sur pan-
neaux, des articles dans le journal d'information de l'entreprise. La re-
connaissance peut même inclure l'atteinte des objectifs comme critère
de promotion ou d'attribution de prime annuelle, soit individuelle, soit
globale en étant un des facteurs entrant dans la formule de calcul d'une
prime d'intéressement.
Un objectif de validité des informations de stock avait été personnellement
attribué à un responsable de magasin de l'Aérospatiale, alors que son seul
souci jusqu'alors était de servir les besoins exprimés. En quelques mois, le
niveau de fiabilité du stock est passé de moins de 50 % à plus de 95 %.
La part des systèmes et de l'organisation
Les 10 % restant de la bataille contre les mauvaises données concernent
l'organisation et les moyens mis en œuvre : des actions de nettoyage, la
mise en place d'un système de mesure des progrès, l'établissement de pro-
cédures, la limitation des accès au magasin, la dotation au magasin d'un
matériel approprié, l'utilisation de la postdéduction, la réalisation d'inven-
taires tournants.
Nettoyage : une grande opération de nettoyage pourra constituer l'ac-
tion initiale. Elle aura pour objet la réorganisation physique du maga-
sin, la recherche et l'élimination de tous les articles obsolètes, l'identi-
fication des casiers et des articles stockés. En fait, on pourra appliquer
au magasin une démarche 5S : débarras, nettoyage, rangement, ordre,
rigueur. Ces facteurs agissent de façon essentielle sur la qualité du
stock et des informations qui y sont attachées.
L'élimination des stocks obsolètes rencontre souvent la réticence des
responsables financiers qui constatent une réduction des immobilisa-
tions, qui se traduit par une diminution du résultat. Si le responsable
financier souhaite maintenir en stock des articles périmés, pour embel-
lir artificiellement le bilan, on peut lui rappeler qu'en quatre à cinq
ans, ce stock aura doublé son coût. Lorsque les arguments seront épui-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 260 -
sés, on pourra lui proposer au moins un étalement sur deux exercices
comptables.
Il en va de même pour les en-cours : les mêmes actions devront être
entreprises. Les opérations de nettoyage devront concerner les en-
cours physiques et les informations enregistrées dans les fichiers, par
exemple des ordres terminés qui encombrent néanmoins les bases de
données.
Système de mesure. A tout objectif doit être associé un système de me-
sure. Le système devra décrire :
- qui réalise la mesure - il est préférable que ce soit fait par une per-
sonne indépendante,
- la fréquence,
- le nombre de pièces à contrôler,
- les critères et fourchettes de validité - des classes d'articles avec des
intervalles d'acceptation devront être définis.
Procédures qualité : les procédures doivent décrire les règles à respec-
ter pour assurer un travail de qualité. Elles comprendront celles con-
cernant les procédures de réception, de sortie, de transfert, d'inven-
taire.
Les outils de la qualité seront également utilisés pour procéder aux
analyses d'écarts constatés : histogrammes, diagrammes de Pareto,
arbres causes-effets, cartographies, brainstorming, etc., dans le but d'y
apporter les remèdes nécessaires.
Enfin, comme pour tout système d'assurance de la qualité, les procé-
dures prévoiront un système d'audit du bon respect des procédures.
Limites et contrôle d'accès au magasin. Contrairement à ce que l'on
pourrait penser, le coulage, ou le vol, ne sont pas la raison majeure des
disparitions de pièces. La plupart des produits sortis du magasin sans
enregistrement sont effectivement utilisés en production. La responsa-
bilité du magasin est limitée à quelques personnes. Afin d'assurer toute
la rigueur nécessaire dans l'exécution des procédures, il est impératif
de limiter et de contrôler les accès. Dans un magasin de tuyauteries de
l'Aérospatiale, proche d'une chaîne de montage, nous avions recensé
sept accès ouverts. La limitation des accès a été un facteur de l'évolu-
tion rapide de l'indicateur de fiabilité des données de stock.
Bien entendu, le contrôle d’accès au magasin n’est qu’une première
étape, temporaire, et ne saurait remplacer, à terme, les actions de dé-
placement du stock vers l’utilisateur ou le fabricant.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 261 -
Matériel approprié pour le stockage : pour mener à bien sa tâche, le
personnel responsable doit être doté du matériel approprié : barrières
et portes pour limiter les accès, étagères et conteneurs pour assurer le
stockage et identifier les casiers et produits, matériel de mesure pour
garantir les quantités reçues ou servies et réaliser les inventaires tour-
nants, de manutention, etc..
Les outils informatiques doivent eux aussi être conçus de manière
conviviale, faciles d'accès, rapides. Sans pouvoir corriger les erreurs,
ils doivent assurer un certain nombre de contrôles de validité. L'accès
à la mise à jour des données sera contrôlé par l'utilisation de codes
d'accès, avec mémorisation des codes ayant effectué les différents
mouvements.
Utilisation de la postdéduction ou de la prédéduction. Ces techniques
mettent les stocks à jour automatiquement en fonction des nomencla-
tures, au moment où les ordres sont déclarés terminés, ou lorsqu'ils
sont lancés dans le cas de la prédéduction. Elles permettent de minimi-
ser les transactions de sortie, donc les risques d'erreur. S'appuyant sur
les nomenclatures, il est cependant indispensable que celles-ci soient
parfaitement valides. Notons que la prédéduction sera préférée à la
postdéduction dans le cas de production à cycle long.
Inventaire tournant. Il consiste à contrôler chaque jour un certain
nombre de références et de mettre les stocks à jour. L'objectif princi-
pal ne concerne pas la mise à jour, qui annule les effets, mais la re-
cherche des causes et la mise en œuvre de solutions pour les annuler.
L'inventaire tournant procède en quatre étapes (voir chapitre 4.3.6) :
- comptage d'un échantillon, pris au hasard ou en fonction de règles,
- diagnostic, mise à jour des quantités et recherche des causes d'er-
reurs,
- mise en œuvre des solutions,
- vérification de l'amélioration des performances.
5.3. Données techniques
Informations concernées
Les types d'informations concernées recouvrent :
les nomenclatures - références, indices de révision, coefficients d'utili-
sation, dates de validité,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 262 -
les cycles de production,
les gammes - phases, postes de charge, temps,
les postes de charge - capacités, temps, taux horaires.
Méthodologie à employer
Tout comme pour les données de stocks et d'en-cours, la validité des don-
nées techniques repose essentiellement sur les hommes.
La part des hommes
Nous pourrons appliquer ici les mêmes principes que précédemment : leur
information, la recherche de la qualité à la source et la reconnaissance des
efforts réalisés et des résultats obtenus.
Les informations concernées étant plus stables que les précédentes, leur
maintien peut sembler plus facile. Cette stabilité relative présente toutefois
un risque majeur : celui de ne pas enregistrer les évolutions au moment où
elles interviennent. L'incitation devra donc porter sur la mise à jour des in-
formations en temps réel.
La part des systèmes et de l'organisation
Nous allons mettre en œuvre les mêmes actions que pour la fiabilisation
des données de stock et d'en-cours : des actions de nettoyage des bases de
données, la mise en place d'un système de mesure des progrès, l'établisse-
ment de procédures. On pourra y ajouter la simplification des données et
l'utilisation des principes de l'inventaire tournant.
Simplification des données. Des données simplifiées sont beaucoup
plus faciles à maintenir que des données complexes. D'autre part elles
facilitent l'utilisation d'un système MRPII conjointement avec l'appli-
cation des principes JAT. La simplification va concerner tous les types
de données techniques :
- articles - on évitera la prolifération des articles créés à l'occasion et
pour la réalisation d'une seule commande,
- nomenclatures - réduction du nombre de niveaux, utilisation des ar-
ticles fantômes (qui n'ont par ailleurs pas d'effet intermédiaire sur le
stock) ou de la postdéduction,
- gammes - réduction du nombre de phases,
- postes de charge - agglomération de postes.
Inventaire tournant. Tout le monde s'accorde pour reconnaître que les
techniques de l'inventaire tournant donnent de bons résultats pour
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 263 -
maintenir un bon niveau de fiabilité des fichiers stocks. Pourquoi alors
ne pas employer les mêmes méthodes pour les données techniques?
Les procédures d'inventaire tournant pourront concerner principale-
ment les nomenclatures et les gammes : on prélèvera à certaines pério-
dicités des gammes ou des nomenclatures, on contrôlera la validité des
informations contenues par enquête, qui pourra être menée au bureau
d'études, au bureau des méthodes, mais aussi dans l'atelier, auprès des
opérateurs. Tout comme pour les stocks, on procédera à la correction
immédiate des écarts constatés, mais on mènera surtout une réflexion
sur les moyens à mettre en œuvre pour éviter que l'erreur ne se repro-
duise. On procédera également en quatre étapes :
- comptage d'un échantillon, pris au hasard ou en fonction de règles,
- diagnostic, mise à jour et recherche des causes d'erreurs,
- mise en œuvre des solutions,
- vérification de l'amélioration des performances.
5.4. Plan des besoins
Informations concernées
Le plan des besoins est généré par la combinaison des informations issues
des prévisions et du carnet de commande. C'est donc sur ces informations
que la fiabilité sera exigée :
carnet de commandes, n° de commande, code fournisseur,
validité et réalisme des dates de besoin, des quantités
prévisions de vente valides, à jour et sur un horizon suffisant
programme directeur de production, stabilité,
lancements effectués dans les délais.
Méthodologie à employer
Là encore, la validité des informations enregistrées repose principalement
sur les hommes.
La part des hommes
Nous pourrons toujours appliquer les mêmes principes : leur information,
la recherche de la qualité à la source et la reconnaissance des efforts réali-
sés et des résultats obtenus.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 264 -
La part des systèmes
Nous allons également mettre en œuvre les mêmes actions que précédem-
ment : des actions de nettoyage des bases de données, la mise en place d'un
système de mesure des progrès, l'établissement de procédures et l'utilisation
des principes de l'inventaire tournant.
6. SIMPLIFICATION DES TACHES ADMINISTRATIVES
On constate souvent que les opérations ne peuvent être exécutées par manque
de document. Les tâches administratives sont connues pour ne pas générer de
valeur ajoutée. Leur simplification permet de lutter contre les gaspillages dus
aux attentes.
Dans un établissement de l'Aérospatiale, lorsque nous avions abordé le pro-
blème des délais administratifs, le responsable d'établissement avait simplement
donné comme objectif initial que le cycle administratif ne soit pas supérieur au
cycle de fabrication. On constatait en effet qu'il fallait souvent plus de temps
pour rassembler les documents, émettre un dossier et le clôturer que pour réali-
ser les pièces.
Les actions que nous allons mener pour atteindre cet objectif vont concerner
l'organisation administrative elle-même, l'utilisation des moyens informatiques
pour l'échange des données, la réduction du nombre de phases et la simplifica-
tion du suivi d'avancement.
6.1. Organisation administrative
Les principes de la division du travail, développés dans le monde de la produc-
tion, ont été tout autant appliqués dans le domaine administratif. Au fil du
temps, plus les travaux administratifs ont pris de l'importance dans la gestion
des entreprises, plus chacun s'est spécialisé sur une tâche particulière.
Organisation traditionnelle
Comme pour les cycles de production, le cycle administratif est directe-
ment proportionnel au nombre d'étapes et d'intervenants.
Prenons l'exemple d'une grande entreprise bien organisée et d'un document
devant passer dans cinq bureaux différents pour y subir cinq opérations dis-
tinctes. A chaque étape il existe une certaine file d'attente (le matelas), né-
cessaire pour assurer une occupation constante du personnel. Lorsque le
document arrive au poste, il prend sa place dans la file d'attente et y reste
au moins une journée en moyenne. Lorsque l'opération est réalisée (elle n'a
parfois pris que quelques minutes), le document est déposé dans la cor-
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 265 -
beille départ. Le préposé au courrier passe deux fois par jour, emmène les
documents ramassés dans le service courrier pour y être trié. Au prochain
circuit, le document est déposé dans la corbeille arrivée du poste suivant.
Ainsi, pour des documents traités dans la journée et distribués dans la jour-
née également, il aura fallu deux jours en moyenne à chaque étape. Notre
document sera donc traité en dix jours en moyenne.
Nous avons ainsi constaté dans une entreprise un cycle de plusieurs se-
maines pour lancer un dossier en fabrication. Lorsqu'un agent d'ordonnan-
cement désirait lancer un ordre, voici quelles étaient les étapes :
jour j - validation de l'ordre à l'écran,
jour j+1 ou j+2 - édition sur l'imprimante du service informatique (trai-
tement batch deux fois par semaine) et envoi par courrier intérieur
pour déliassage au magasin (les magasiniers disposaient de moment de
sous-charge),
jour j+3 - déliassage et mise en pochettes; durée moyenne cinq jours,
en fonction de la charge liée à l'activité du magasin,
jour j+8 - retour à l'agent d'ordonnancement, qui transmet le dossier à
l'acheteur,
jour j+9 - apposition par l'acheteur d'un tampon sur le dossier, indi-
quant ainsi qu'il a bien pris en compte cet ordre dans les approvision-
nements antérieurs; durée moyenne 5 jours,
jour j+14 - retour du dossier à l'agent d'ordonnancement, qui envoie le
dossier au magasin,
jour j+15 - préparation des composants par la magasinier; durée
moyenne 5 jours.
Nous vous épargnerons le circuit complémentaire lorsque le magasin ne
pouvait servir les composants pour manque de matière.
Actions à mener
La réduction des cycles dans le domaine administratif est un vaste do-
maine, qui pourrait à elle-seule justifier un ouvrage. En effet, l'ensemble
des actions menées dans le cadre de la production pourrait être appliqué di-
rectement ou adapté en fonction du contexte. Nous nous limiterons ici à
seulement deux aspects : l'implantation et la polyvalence.
Implantation
Tout comme pour les flux physiques, il est extrêmement intéressant de pro-
céder à l'établissement d'une cartographie des flux d'information. Nous
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 266 -
mettons ainsi rapidement en évidence les distances parcourues par les do-
cuments et toutes les ruptures de flux.
Afin de réduire les distances et les manutentions, nous conseillons d'appli-
quer les principes d'implantation en ligne de produit. Ainsi nous allons re-
grouper dans le même local toutes les compétences travaillant sur le même
flux administratif : un agent d'ordonnancement, un agent d'approvisionne-
ment, un agent des méthodes. Ce local sera de plus implanté à proximité
immédiate de la ligne de produit réalisant les fabrications concernées, ainsi
que le magasinier. Toutes les étapes du processus pourront être traitées
sans rupture de flux importante. La communication sera facilitée, chacun
étant rapidement informé des problèmes rencontrés aux étapes amont ou
aval.
Polyvalence
La polyvalence administrative permet d'aller plus loin que le simple con-
cept de ligne de produit administrative, en permettant la suppression totale
des ruptures de flux. Le traitement d'un document complet sera réduit au
seul temps opératoire, c'est-à-dire quelques minutes.
Cette approche implique un changement complet de l'organisation, des
structures. Elle impose un vaste programme de formation.
6.2. Échange des données informatiques
L'objectif principal de l'utilisation des moyens informatiques pour transmettre
les données est de fiabiliser et d'accélérer les flux d'informations. Ces tech-
niques ont été fortement développées dans l'industrie automobile. Elles présen-
tent cependant un intérêt moindre dans le domaine de la production en petites
séries, où les flux de produits sont beaucoup moins importants. Elles pourront
toutefois être mises en œuvre avec intérêt dans les situations de production de
nombreuses références en petites quantités.
Comme il s'agit d'un échange, les données vont transiter aussi bien du client
vers le fournisseur que du fournisseur vers le client.
Du client vers le fournisseur
Les données transmises concernent essentiellement les expressions de be-
soins. Il peut s'agir soit de programmes prévisionnels, établis sur un hori-
zon glissant, le plus large possible, soit d'appels de livraison à court terme.
Ces techniques permettent de réduire considérablement les délais de trans-
mission, de traitement et de saisie. Elles diminuent également les risques
d'erreur de recopie.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 267 -
Du fournisseur vers le client
La transmission des informations contenues dans le bordereau de livraison,
par le fournisseur, dès la mise en expédition, permet au client de connaître
l'en-cours en transit par simple interrogation. Lorsque le camion se présente
en réception, l'enregistrement est grandement facilité : il suffit pour le ré-
ceptionnaire de consulter le bordereau de livraison déjà présent à l'écran et
de valider la réception.
Ces techniques permettent d'enrichir la connaissance sur les produits en
transit, de réduire le nombre d'opérations de réception, le temps de traite-
ment, le cycle et les risques d'erreurs de saisie.
Conditions à respecter
Pour assurer le succès et permettre que ces moyens apportent un réel pro-
grès, il est indispensable de respecter quelques conditions lors de la mise
en œuvre d'un tel projet.
Simplifier
Bien que ces techniques soient à la mode et que l'on pourrait penser que
seule la technique résoudra les problèmes, il est préférable de simplifier et
de stabiliser l'organisation et le flux d'informations avant d'engager des in-
vestissements dans ce domaine.
Traiter en temps réel
Les traitements batch, de nuit, peuvent se justifier pour l'envoi des expres-
sions de besoins. Par contre, dans nos régions où les fournisseurs sont sou-
vent à moins de quelques heures de chez leurs clients, ils sont tout à fait
inadaptés en ce qui concerne les éléments de livraison. Les systèmes mis en
œuvre devront donc assurer la transmission instantanée des données, dès
l'expédition. Un écran devra être mis à disposition du personnel chargé de
l'expédition.
Apporter de la rigueur
Tous les échecs que nous avons pu constater étaient de plus dus à des pro-
blèmes d'organisation et de manque de rigueur dans l'application des pro-
cédures que de technique informatique. Comme nous l'avons vu au chapitre
précédent, l'effort devra être mis sur la qualité des données transmises. La
rigueur devra aussi porter sur la transmission immédiate lors de l'expédi-
tion et non en fin de poste ou le lendemain matin pour les expéditions faites
en fin de journée.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 268 -
6.3. Réduction du nombre de phases
Nous avons démontré dans les chapitres précédents que le cycle était très lié au
nombre de phases :
C = c x n
où c est le cycle moyen par phase et n le nombre de phases de la gamme. La
réduction du cycle moyen c rencontre vite une limite car elle engendre des
moments de sous-activité, due au désamorçage des files d'attente. La seconde
façon de réduire C consiste à réduire le nombre de phases n.
Rôle de la gamme
Les phases sont décrites dans la gamme. La gamme possède en fait deux
fonctions : une fonction descriptive, destinée aux opérateurs, et une fonc-
tion de gestion, permettant d'assurer la planification et le suivi de la réalisa-
tion. Malheureusement, la même gamme remplit les deux fonctions. Dans
le domaine de la fabrication en petites séries, où le processus joue un rôle
important, les préparateurs ont pour habitude de détailler fortement les
phases de la gamme. Les gestionnaires doivent donc adapter leur fonction-
nement à cette contrainte.
Conséquences pour la planification et le suivi
On constate une multiplication des points de suivi. A chaque changement
de phase, comme le montre la figure 6.15, le système planifie la phase, puis
l'opérateur doit retourner au système toutes les opérations d'avancement :
terminaison, mais aussi blocage, suspension, mise en transit, etc., ce qui
alourdit le système de gestion, génère des coûts inutiles et augmente les
cycles.
GPAO
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 5Poste 4
Fig. 6.15. –Pilotage par des gammes détaillées
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 269 -
Pilotage par macro-gammes
Puisque la gamme a deux fonctions, nous préconisons d'utiliser deux
gammes : l'une très détaillée, pour la production, l'autre simplifiée, pour la
gestion.
Certains systèmes de GPAO permettent de regrouper plusieurs opérations
sous la même phase de gestion. Ainsi, comme on peut le constater sur la fi-
gure 6.16, le système planifie seulement des macro-phases. La coordination
entre les opérations de la macro-phase 1 est assurée localement par un ges-
tionnaire d'atelier, le chef d'équipe ou les opérateurs eux-mêmes.
Nous avons employé cette méthode dans de nombreuses situations, par
exemple pour planifier des opérations liées, comme peuvent l'être deux
opérations consécutives de trempe et de formage. Ces deux opérations sont
généralement exécutées dans deux ateliers différents et il existe un délai
maximum à respecter entre elles. Un système de pilotage classique a tou-
jours des difficultés pour synchroniser les deux opérations. On pallie cette
difficulté en installant des glacières pour retarder la maturation des pièces
trempées. En ne créant qu'une seule tâche de gestion, la planification et le
suivi sont simplifiés et c'est l'opérateur de la phase aval qui enclenche
l'opération amont.
6.4. Simplification du suivi d'avancement
Le fondement du suivi d'avancement est de connaître l'état d'avancement d'un
OF : combien de pièces sont réalisées, quand, où se trouve présentement l'OF?
Il permet également d'enregistrer les temps passés, pour mesurer la productivité
en fonction des temps alloués. Pour répondre parfaitement à ces questions, dans
GPAO
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 5Poste 4
Macro-phase 1 Macro-phase 2
Fig. 6.16. –Pilotage par macro-gammes
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 270 -
des ateliers où parfois plusieurs milliers d'ordres sont en cours, on a développé
des systèmes sophistiqués de suivi.
Encore une fois, nous pensons que la cause des maux se situe dans l'organisa-
tion.
Le cercle vicieux de la complexité
Comme pour l'ordonnancement, il existe un cercle vicieux de la complexi-
té, représenté figure 6.17.
Dans une organisation traditionnelle, les flux sont complexes : les en-cours
sont importants, les pièces circulent entre différents ateliers, les cycles sont
longs.
Dans ces conditions, le suivi des flux est complexe : on ne sait pas où se si-
tuent les ordres, ni dans quel état ils se trouvent. On a donc besoin de
mettre en œuvre une organisation permettant de "pister" les ordres dans les
ateliers.
Le nombre important de données à traiter nécessite obligatoirement le re-
cours à un système informatique et à des procédures rigoureuses de ges-
OrganisationcomplexeSystème de suivi
complexe
Suivi
complexe
Fig. 6.17. –Le cercle vicieux de la complexité
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 271 -
tion : pointage des opérations réalisées, saisie des états d'avancement (au
poste, disponible, en transit, terminé, en-cours, suspendu, bloqué, etc..).
Ces systèmes ont pour effet de rendre l'organisation encore plus complexe,
par exemple en créant des ruptures de flux supplémentaires pour assurer la
saisie des états d'avancement.
Le cercle vertueux de la simplicité
A l'opposé, comme le montre la figure 6.18, la simplicité engendre la sim-
plicité.
Ainsi, une organisation simple, où les flux sont clairs, transitant à travers
une ligne de produit géographiquement limitée, avec des en-cours réduits et
des cycles courts, ne nécessite qu'un système de suivi embryonnaire. Le
suivi peut être visuel : un simple coup d’œil permet de situer l'ordre et son
état d'avancement. Le cycle étant court et les ordres progressant de façon
régulière, il n'est souvent même pas nécessaire de voir l'ordre physique-
ment : la simple connaissance de la date de début et du cycle permet à
l'agent d'ordonnancement d'imaginer, sans trop d'erreur, où se situe l'ordre
dans l'atelier.
Dans une telle organisation, il est même possible de se passer complète-
ment de système informatique de suivi.
OrganisationsimpleSystème
de suivi simple
Suivi
simple
Fig. 6.18. –Le cercle vertueux de la simplicité
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 272 -
Positionnement des points de suivi
Lorsque toutes les actions auront été menées pour permettre les regroupe-
ments de phases, les points de suivi peuvent être supprimés. Un certain
nombre de points sont cependant indispensables, comme le montre la fi-
gure 6.19 : le lancement et la mise en main de la première opération, à
chaque changement de responsabilité et l'entrée en magasin, qui valide la
bonne fin de l'ordre.
C'est lors de la saisie d'avancement au passage sur ces points que les temps
passés et dates de passage pourront être enregistrés, afin d'alimenter le sys-
tème de mesure des performances (s'il s'avère encore nécessaire) et d'affi-
ner les cycles de production.
A l'intérieur de chaque atelier, le pilotage est réalisé "à vue".
Nous avons mené cette opération dans l'atelier de fabrication de pièces de
tôlerie de l'Aérospatiale. Au démarrage de l'action, les gammes compor-
taient une dizaine de phases, chacune étant pointée cinq fois. L'atelier exé-
cutant un millier d'ordres par mois, un rapide calcul montre que l'on effec-
tuait environ 50 000 pointages par mois. Dans une première étape, après
avoir mené quelques actions de réduction des en-cours et de réimplanta-
tions, le suivi d'avancement a été limité à un seul pointage d'état par phase :
"ordre terminé". Puis, au fur et à mesure de la réduction du cycle, de l'en-
cours, des implantations en ligne de produits, les points de suivi ont été
supprimés, pour ne conserver que ceux qui étaient indispensables : démar-
rage, changements de responsabilité et fin d'ordre.
Lancement
Entrée magasin
Atelier A
Atelier B
OP1 OP3OP2
OP4OP5OP6
Fig. 6.19. –Suivi aux changements de responsabilité
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 273 -
Enfin, dans certaines circonstances, lorsque l'organisation a été optimisée
et que le cycle obtenu est très court, il est possible réduire la gamme de
gestion à sa plus simple expression, c'est-à-dire une seule opération.
7. LANCEMENT PAR L'AVAL
Le lancement par l'aval va permettre de faire coller les fabrications au plus près
des besoins des utilisateurs. Il va limiter les fabrications faites en avance et
celles devant attendre, devant un poste de travail, que celui-ci, occupé par une
fabrication en retard, soit libéré. Il va donc nous aider à lutter directement
contre les gaspillages dus aux attentes et à la surproduction.
Dans le cadre d'un système de gestion de la production associant MRPII et
JAT, il constitue le signal, qui déclenche effectivement la mise en fabrication.
C'est la méthode que nous emploierons pour piloter les flux de façon concrète,
dans leur phase d'exécution.
L'appel par l'aval est une organisation qui permet de tirer les flux plutôt que de
les pousser, schématisée sur la figure 6.20. Une organisation classique s'appuie
sur les résultats fournis par la planification pour guider les opérations dans
l'atelier. Chacun exécute, ou tente d'exécuter, le travail tel qu'il est planifié et
pousse les ordres vers le poste aval, sans tenir compte de ses besoins réels ins-
tantanés, qui ont pu varier en fonction des nombreuses perturbations locales,
non prévues par les plannings établis quelques heures ou quelques jours plus
tôt. On parle alors d'organisation en flux poussé. Dans une organisation en flux
tirés, un signal, émis par le poste aval, informe le poste amont de ses besoins
réels.
Pour beaucoup d'auteurs et dans l'esprit de nombreuses personnes, le lancement
par l'aval est étroitement lié au Juste-à-temps. C'est le cas en effet. De nom-
breux lecteurs seront donc surpris de nous voir aborder ce thème si tard. C'est
une erreur que de vouloir mettre en œuvre un système d'appel par l'aval dans
une situation où les en-cours sont importants, les flux complexes, les cycles
élevés. Les systèmes classiques de pilotage sont justifiés dans une telle situation
et un système d'appel par l'aval aura pour effet d'accroître la complexité et de
réduire la maîtrise des flux, déjà faible.
Lanc.
Cons.
Fourn.
Lanc.
Cons.
Fourn.
FLUX
POUSSE
FLUX
TIRE
Fig. 6.20. –Appel par l’aval
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 274 -
Nous considérons que l'inversion des flux ne doit être opérée que lorsque des
premiers gains ont été obtenus, par la mise en ouvre des différentes techniques
que nous avons traitées. L'inversion du flux va alors accélérer les progrès et
servir de levier pour de nouveaux progrès.
L'appel par l'aval peut être instauré entre deux postes d'un même atelier, entre
deux ateliers, mais aussi entre un atelier de la société et un client extérieur.
Dans ce dernier cas, le changement d'organisation passera d'abord par l'instau-
ration de relations de partenariat avec le client, tout comme nous avons mis en
œuvre des relations de partenariat avec les fournisseurs. Il ne faut pas hésiter à
en être l'initiateur : nous avons tout à y gagner. De toute manière, un jour ou
l'autre ce sera une demande du client, tout comme nous l'avons demandé nous-
mêmes à nos fournisseurs.
Il existe plusieurs méthodes pour gérer en flux tirés : le renouvellement de
consommation, le kanban générique ou le lancement synchrone.
7.1. Renouvellement de consommation
Cette méthode consiste à ne remettre en production que des produits qui vien-
nent d'être consommés : on consomme, alors on remplace. Elle est plus connue
sous le nom de méthode kanban.
La méthode kanban repose sur deux principes essentiels : un conteneur stan-
dard pour une quantité définie de pièces et une autorisation de fournir ou de
produire, provenant du poste aval. L'autorisation est matérialisée par une éti-
quette ou carte, transmise par le poste aval dès que le conteneur a été consom-
mé. On peut remarquer que la méthode kanban, telle que définie par ses con-
cepteurs, va au-delà de la simple technique de lancement par renouvellement de
consommation, puisqu'elle englobe tous les changements d'organisation néces-
saires à son bon fonctionnement. Pour notre part, nous nous rallierons à l'inter-
prétation qu'en font la plupart des industriels occidentaux et n'engagerons pas
de polémique stérile, qui ne porterait que sur des problèmes de sémantique.
Elle demande une grande flexibilité du poste fabricant. C'est pourquoi sa mise
en œuvre ne devra être envisagée que lorsque des gains sensibles auront été
obtenus sur la réduction des temps de changement de série.
Elle permet, en fonction du nombre d'étiquettes mises en service, de maîtriser
de façon parfaite le niveau des en-cours. En effet, si le poste aval, pour une
raison ou pour une autre, arrête de consommer une référence, l'absence de re-
tour d'étiquettes arrêtera la production du poste amont et empêchera la fabrica-
tion de pièces inutiles. On ne pourra cependant retirer les bénéfices générés par
le faible en-cours que si les aléas de production, justifiant les en-cours, ont été
réduits.
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 275 -
La méthode kanban est détaillée en annexe 1, notamment le contenu et la réali-
sation des cartes kanban, la détermination de leur nombre, le calcul de la quan-
tité standard par conteneur, ainsi que la planification des cartes.
7.2. Kanban générique
Nous avons vu que le kanban consistait à remettre en fabrication un produit qui
venait d'être consommé. Elle offre l'avantage de maîtriser le niveau d'en-cours
pour une référence donnée. Les mêmes principes fondamentaux peuvent être
utilisés pour concrétiser le principe de la maîtrise du flux, que nous avons appe-
lé pilotage par entrées-sorties au paragraphe 6.2.3.
La carte, retournée par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours
vient d'être diminué. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas
nécessairement la référence qui vient d'être consommée. Il choisit, parmi les
travaux à exécuter situés dans la file d'attente, celui qui répond au critère de
priorité. La carte ne comporte pas de marque de référence particulière. La mé-
thode porte le nom de kanban générique, par opposition à celle décrite précé-
demment, qui est encore appelée kanban spécifique. Dans ses principes, elle
garantit le maintien de l'en-cours minimum et constant. Elle est illustrée sur la
figure 6.21.
Les ateliers ne se présentent malheureusement pas toujours sous forme d'une
ligne de produits parfaite. Même si le flux général est linéaire, de nombreuses
déviations peuvent se produire : un poste peut envoyer ses pièces dans plusieurs
directions, ou recevoir les travaux à exécuter de plusieurs origines. Dans ce cas,
afin de maîtriser les en-cours sur chacun des sous-circuits, nous y appliquerons
la technique du pilotage des entrées-sorties. Ainsi, avant chaque lancement
dans l'atelier, l'agent d'ordonnancement pourra consulter la file d'attente des
postes stratégiques de chacune des routes secondaires, et engager le travail en
fonction de l'état de ces files d'attente.
En-cours
Lanc. Phase a Phase b Phase c Phase d
Fig. 6.21. –Appel par l’aval par pilotage des entrées - sorties
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 276 -
7.3. Lancement synchrone
Cette approche consiste à synchroniser parfaitement la production avec celle
des clients, internes ou externes. Elle est généralement utilisée dans des con-
textes de ligne de montage, pour synchroniser plusieurs lignes entre elles. Le
fonctionnement même d'une chaîne est basé sur les principes de l'appel par
l'aval et en représente la matérialisation physique: ce n'est que lorsque le poste
amont a effectué son travail que la chaîne peut avancer.
Nous préconisons d'étendre ce concept à la fabrication de sous-ensembles ou de
composants chers. Il présente bien entendu un intérêt plus élevé lorsque la
fabrication comporte de nombreuses options ou variantes.
Deux méthodes principales peuvent être employées : le lancement sur un pro-
gramme et le lancement en fonction d'un signal d'avancement.
Lancement au programme
Cette méthode est très ancienne et connue de nombreux spécialistes de
l'ordonnancement. Elle était employée il y a plusieurs années pour planifier
l'avancement des trains, à une époque où l'informatique n'avait pas encore
remplacé les plannings manuels. Elle consiste à utiliser un planning à deux
dimensions : une échelle du temps en abscisse et les différents produits à
fabriquer en ordonnée. Un exemple est représenté sur la figure 6.22.
Lecture horizontale
N° de
série
Temps
P1 P2 P3 P4 P5 Fin
j
Fig. 6.22. – Lancement au programme
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 277 -
Ce type de planning permet trois types de lecture : horizontale, verticale ou
oblique. Chaque ligne horizontale indique le planning de chaque produit,
depuis les premières phases jusqu'à la livraison au client.
Lecture verticale
Le tracé d'une ligne verticale, à un jour j donné, fournit deux types d'indi-
cations :
- les lancements à effectuer - chaque poste peut lire les fabrications qui
doivent être engagées à cet instant,
- le suivi - d'une part l'en-cours situé dans l'atelier peut être estimé ins-
tantanément, par simple cumul des ordres à chaque phase. D'autre part,
on évalue immédiatement les avances ou retards pris sur le pro-
gramme, pour chacune des phases.
Lecture oblique
Les dates de début de chaque produit, aux phases principales, sont reliées
entre elles. La pente des courbes ainsi obtenues indique directement la ca-
dence de production. A cycle constant, les courbes sont parallèles entre
elles.
Nous avons eu l'occasion de mettre en œuvre ce type de planning dans plu-
sieurs sociétés, notamment dans une entreprise de production de matériel
destiné à la défense, ou encore pour la fabrication des pièces composites
destinées à l'habillage intérieur d'avions civils. Nous avons dans tous les
cas pu constater une simplification du pilotage de la production et une amé-
lioration du suivi, par une meilleure vision des évènements.
Pour être efficace et rester constamment au plus proche des besoins des
postes aval, cette méthode nécessite une mise à jour permanente du plan-
ning en fonction des réalisations de chaque poste.
On pourra objecter que cette méthode est, dans ses principes, exactement
celle utilisée par MRP. Nous dirons simplement que la différence réside
dans le fait qu'un système MRP planifie des besoins nets, en fonction de
stocks et d'en-cours, en considérant que tous les produits sont identiques.
La moindre erreur vient fausser les plannings, malgré les efforts qui peu-
vent être déployés pour maintenir des données fiables. Ici, chaque pièce,
composant ou sous-ensemble est mis en fabrication en étant attribué à un
produit fini donné. Le planning est alors élaboré en besoins bruts, ce qui af-
franchi de toutes les erreurs de données que l'on peut rencontrer.
Lancement sur signal
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 278 -
Nous venons de voir que le planning précédent, pour donner toute son effi-
cacité devait être mis à jour de façon permanente. Il est possible de s'af-
franchir de cette contrainte en faisant émettre un signal du poste aval vers
le poste amont, en temps réel. Le signal peut être manuel, par exemple l'en-
voi d'une carte, ou électronique, en utilisant le réseau informatique de l'en-
treprise. Pour illustrer cette technique, on utilise souvent l'exemple utilisé
dans l'industrie automobile, où le passage d'une voiture à un point donné de
la chaîne de montage déclenche un signal chez le fabricant de sièges, qui
peut alors engager la fabrication des sièges correspondants.
8. LA MESURE DES PERFORMANCES
8.1. Indicateurs
La mesure et le suivi des performances est un facteur fondamental de réussite.
Toute démarche de progrès ne peut se concevoir qu'accompagnée d'un système
de mesure. Cependant on ne mesure pas n'importe quoi : il faut connaître la
performance que l'on vise et mettre en place un système de mesure cohérent
avec les objectifs visés.
Nécessité de la mesure
Au cours d'un congrès sur la gestion industrielle, un conférencier avait eu
cette formule :
"Il n'y a que ce qui se mesure qui est améliorable".
Nous pourrions également reprendre la formule suivante :
Pour améliorer il faut connaître
Pour connaître il faut mesurer.
La mesure est matérialisée par un ensemble d'indicateurs. L'AFNOR définit
un indicateur comme étant :
"une information choisie pour rendre compte, avec une certaine périodici-
té, de l'exécution d'une mission".
Elle définit d'autre part un indicateur de performance comme :
"une donnée quantifiée qui mesure l'efficacité de tout ou partie d'un pro-
cessus ou d'un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif
déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise".
Un indicateur peut être considéré comme étant le support actif pour at-
teindre un objectif. Il permet :
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 279 -
de savoir de où l'on part,
d'avoir un objectif,
d'élaborer une stratégie pour atteindre cet objectif,
de mesurer à tout instant le chemin parcouru,
de connaître l'endroit où on se trouve sur le chemin,
de mesurer l'évolution vers l'objectif.
D'autre part les objectifs doivent être opérationnels et chiffrés. Des for-
mules telles que : “ nous devons réduire les cycles ”, “ l'objectif est d'amé-
liorer la réactivité ”, “ l'objectif est d'augmenter la productivité ”, “ Il est
nécessaire d'améliorer la qualité ”, “ Il faut accroître le Chiffre d'Af-
faires ” ou encore “ Il faut mieux respecter les délais annoncés à nos
clients ” ne sont pas des objectifs, mais des vœux pieux.
Le système d'indicateurs, regroupés au sein d'un tableau de bord, va per-
mettre d'assurer le pilotage de la démarche de progrès. Il orientera les ac-
tions correctives lorsque des dérives seront observées.
Performance
Dans notre approche systémique de la production, celle-ci est un système
finalisé, c'est-à-dire conçu et géré en fonction d'objectifs de performance à
atteindre. Il faut s'entendre sur ce qu'on appelle la performance. Elle peut
présenter des facettes multiples :
le coût,
la qualité,
les volumes produits,
les délais et leur respect,
la diversité de la gamme proposée.
Les objectifs sont souvent multiples, ils peuvent également évoluer dans le
temps, en fonction des circonstances et être parfois contradictoires. On ne
peut courir derrière plusieurs lièvres à la fois. Les responsables d'entreprise
doivent donc veiller à assigner au système de production un objectif
unique, qui peut être défini par une pondération entre les différentes fa-
cettes possibles, une sorte de compromis réaliste.
Cohérence des indicateurs et des objectifs
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 280 -
Si nous voulons changer la façon dont nous produisons, il est nécessaire de
changer la façon dont nous mesurons les performances. Comme le disait un
de mes collaborateurs : “ Dis-moi comment tu me juges, je te dirai com-
ment je me comporterai! ”. En effet, on va toujours s'arranger pour privilé-
gier l'indicateur qui sert de mesure, même si celui-ci est incompatible avec
la performance souhaitée.
Ainsi, des opérateurs jugés sur leur rendement individuel, mesuré par le
rapport entre les temps alloués et les temps réalisés, auront une tendance
naturelle à privilégier les actions permettant d'améliorer cet indicateur. Ils
regrouperont certaines fabrications permettant de réduire les temps de pré-
paration, ils donneront la priorité aux ordres pour lesquels ils savent que
les temps alloués sont plus facilement réalisables. Certains iront même,
dans une période où leur indicateur est très élevé, jusqu'à ne pas déclarer
des ordres terminés, en conservant par-devers eux les bons de travaux pour
des périodes moins favorables.
Les indicateurs devront donc être choisis de façon pertinente et cohérente
avec les objectifs affichés au plus haut niveau. Si, par exemple, l'objectif
recherché par la direction est le respect au plus près des délais annoncés,
chacun devra être jugé sur un indicateur qui exprime et qui mesure sa con-
tribution personnelle à cet objectif global.
Affichage des indicateurs
Nous pensons que les indicateurs doivent être affichés dans les ateliers et
ne font pas partie des informations secrètes, réservées au seul usage des
responsables. L'expérience montre que le simple fait d'afficher un indica-
teur permet déjà son amélioration, car les personnes concernées, incons-
ciemment, s'y focalisent et modifient leur comportement en conséquence.
8.2. Le choix des indicateurs
La faillite des indicateurs traditionnels
Certains indicateurs traditionnels conduisent à améliorer une performance,
qui ne produit aucun profit, et peut conduire à des comportements allant à
l'encontre des objectifs de l'entreprise. Citons par exemple :
produire des pièces dont on n'a pas besoin pour améliorer l'indicateur
de performance atelier,
acheter pour deux ans de besoins, voire plus, pour améliorer l'indica-
teur prix d'achat unitaire moyen,
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 281 -
livrer n'importe quoi en fin de mois, en avance ou des livraisons par-
tielles, pour respecter l'indicateur volume livré dans le mois.
Le choix d'indicateurs pertinents
Les systèmes informatiques sont capables de fournir une grande quantité de
données. Cependant, ces données doivent être organisées pour être conver-
ties en information, utilisable pour aider à la prise de décision.
La performance que recherchent les entreprises aujourd'hui est celle qui
permet de répondre aux attentes et aux exigences des clients, et fournir un
avantage compétitif par rapport aux concurrents. Ces attentes peuvent être
résumées par la formule suivante :
"Plus vite, mieux, moins cher"
Chacun des trois facteurs qui composent l'objectif engendrent des compor-
tements en matière de gestion industrielle, comme l'indique le tableau 6.1.
Les cinq comportements ainsi définis sont associés à cinq indicateurs parti-
culiers. L'ensemble de ce système d'indicateur est caractérisé par l'étroite
interdépendance qui existe entre chacun d'eux. Il est impossible de favori-
ser l'un au détriment de l'autre. Cette interdépendance est schématisée sur
la figure 6.23.
Ainsi, le respect des délais sera favorisé si l'on réduit les cycles. La réduc-
tion des cycles sera elle-même possible si les stocks sont réduits. On ne
pourra réduire les cycles et les stocks que si la qualité est assurée à tous les
niveaux. Le coût global sera une conséquence des quatre autres, mais la re-
cherche de la réduction du coût aura aussi pour conséquence de réduire les
cycles ou d'améliorer la qualité.
Satisfaction
client et
avantage
compétitif
Plus vite
et
mieux
et
moins
cher
COMPORTEMENTS MESURE
Moins d’attentes
Bien du premier coup
Fourni au besoin
Ne fabriquer que le besoin
Supprimer les tâches sans VA
Cycle
Qualité
Délai
Stocks
Coût total
Tableau 6.1. – Choix des indicateurs
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 282 -
Afin d'offrir une vision globale, nous préconisons de présenter tous les in-
dicateurs en même temps, synthétisés sur la même feuille.
Les qualités d'un bon indicateur
Outre ce que nous avons défini précédemment, un indicateur bien défini
doit présenter les qualités suivantes :
représentation graphique
il doit être visuel et facilement interprétable et compris par tous. On choisi-
ra de préférence une formule pour laquelle toute amélioration de l'indica-
teur fait monter la courbe. On préférera ainsi un pourcentage d'ordres ser-
vis à l'heure à un pourcentage d'ordres en retard ou un taux de manquants
pour mesurer le respect des délais. On évitera les représentations falla-
cieuses et malhonnêtes qui consistent à présenter une courbe qui suggère
un effet contraire à la réalité, comme par exemple la courbe 6.24, représen-
tant l'évolution d'un déficit.
A première vue, cette courbe pourrait donner l'impression que les déficits
sont résorbés. En fait, ils n'ont diminué que de moitié et, d'autre part, leur
valeur cumulée est beaucoup plus importante que ce que laisse penser la
courbe.
échelles pertinentes
Cycle
Délai
Coût totalStocks
Qualité
Fig. 6.23. – Interdépendance des indicateurs
Déf
icit
(k
F)
88 89 90 91 92 93 94
200
180
160
140
120
100
80
Fig. 6.24. – Représentation tendancieuse d’un phénomène
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 283 -
la valeur actuelle doit être suffisamment importante pour être positive et en
même temps ne pas être décourageante : l'objectif ne doit pas être graphi-
quement trop loin de la situation initiale. Par exemple si l'on vise le respect
des délais dans 90 % des cas, à la journée près, et si la situation initiale
montre un indicateur voisin de 3 ou 4 %, il sera préférable dans un premier
temps de mesurer le respect des délais à l'intérieur de la semaine, ce qui
pourra donner un indicateur aux alentours de 50 %. Lorsque des progrès
auront été réalisés et que l'on se rapprochera de l'objectif, un changement
d'échelle ou de formule de calcul pourra être opéré.
Il n'est pas malhonnête de choisir sur les échelles des origines qui vont dans
le sens du phénomène que l'on cherche à mettre en valeur. Ainsi, lorsque
l'indicateur précédent de respect des délais dépasse effectivement 85 %, il
est préférable de représenter l'évolution sur un graphique dont l'axe des or-
données varie de 80 à 100 %, ce qui met plus en évidence les écarts que sur
un graphique dont l'axe des ordonnées couvre la plage de 0 à 100 %.
affiché
un document frappé du sceau "confidentiel" ne présente aucun intérêt pour
une démarche de progrès; il ne servira que de moyen de répression et ne se-
ra en aucun cas un levier de progrès.
enfin, un bon indicateur est aussi caractérisé par les informations utili-
sées pour l'établir. Celles-ci doivent être :
- quantifiables,
- obtenues à un coût raisonnable,
- de qualité et fiables,
- pérennes.
8.3. Définition des indicateurs principaux
Chaque indicateur retenu doit être défini de façon rigoureuse : qui est respon-
sable du calcul, à quelle fréquence de mise à jour, quelle est l'unité employée,
quel est le découpage temporel, c'est-à-dire la période de référence à laquelle se
rapporte l'indicateur, où et comment sont captées les informations que l'on
utilisera pour son calcul, quel est le processus de calcul qui doit être appliqué.
Nous indiquons ci-après les indicateurs que nous préconisons et que nous avons
mis en œuvre pour accompagner les actions que nous avons menées dans les
entreprises de fabrication en petites séries.
Indicateur de cycle
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 284 -
Cet indicateur mesure le cycle de production et son évolution dans le
temps. Ses principales caractéristiques sont :
unité - jours ouvrés,
découpage temporel - le mois ou la semaine
fréquence - la semaine (ou le mois)
bornes - plusieurs cycles peuvent être calculés - un cycle administratif,
un cycle de fabrication, d'assemblage, de montage, d'expédition. Pour
chacun d'eux, les bornes doivent être définies de façon précise, corres-
pondre à des évènements marquants du cycle global de production et
de manière à assurer la continuité du flux, sans recouvrement ni zone
oubliée.
manière de l'obtenir - nous préconisons deux manières de déterminer le
cycle :
- soit le cycle réel constaté - on recense tous les ordres terminés dans la
période, on détermine le cycle réel pour chacun d'eux et on en établit
une moyenne. Cette façon de procéder est très précise, mais présente
l'inconvénient d'une grande inertie, surtout lorsque les cycles sont
longs. Ainsi, pour un cycle de plusieurs mois, toute action menée au-
jourd'hui ne fera sentir ses effets dans les indicateurs que dans plusieurs
mois, lorsque les ordres lancés aujourd'hui auront été terminés et seront
pris en compte dans le calcul,
- soit le cycle prévisionnel - on essaie d'estimer, dans les conditions
existant au moment du calcul, combien de temps mettront les ordres
pour traverser l'atelier. Pour cela nous faisons le rapport entre l'en-
cours, exprimé en nombre de pièces, nombre d'ordres ou charge en
heures, et le débit actuel, exprimé dans la même unité. Le débit actuel
peut être le débit moyen journalier constaté sur la période écoulée.
Indicateur de stocks
Cet indicateur nous mesure le niveau instantané des stocks en magasins.
Ses caractéristiques principales sont :
unité - il exprime une couverture, en durée, c'est-à-dire en nombre de
mois ou de jours,
découpage temporel - le niveau des stocks est celui à l'instant t du cal-
cul. Il fait cependant référence à une période pour être traduit en cou-
verture,
fréquence - la semaine ou le mois,
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 285 -
bornes - on peut distinguer les stocks de matière première, les stocks
de composants, achetés, fabriqués ou sous-traités, et les stocks de pro-
duits finis.
manière de l'obtenir - on effectue le rapport entre la valeur instantanée
du stock et la consommation moyenne valorisée de la période de réfé-
rence, par exemple le dernier mois.
Indicateur de délai
Cet indicateur mesure le respect du délai contractuel. Ses caractéristiques
principales sont :
unité - pourcentage d'ordres servis à temps, c'est-à-dire terminés ou
expédiés à la date de besoin,
découpage temporel - le mois ou la semaine,
fréquence - le mois ou la semaine également,
définition d'un ordre servi à temps - c'est un ordre qui n'est servi ni en
retard, ni en avance. Plusieurs options sont possibles pour définir ce
qu'est un ordre servi à temps :
- soit il est servi dans la semaine demandée,
- soit il est servi à l'intérieur d'une fourchette comprise entre j + x jours
et j - y jours, x pouvant être égal à 2 et y à 3 par exemple,
- soit il est servi le jour j.
Dans la pratique, nous conseillons de choisir par expérimentation une
règle donnant des résultats non inférieurs à 50 % et non supérieurs à
95%, sauf si l'on mesure déjà le respect à la journée. Lorsque l'indica-
teur évoluera, il conviendra de modifier l'échelle, afin de resserrer la
performance.
Il y a lieu de définir quelle est la date de besoin que l'on retient comme
référence pour la mesure. Cela peut être :
- soit la date initiale,
- soit la date négociée et acceptée par la production,
- soit le délai demandé par le client.
Nous avons une préférence pour ce dernier cas. “ Mais, objectera-t-on,
nos clients ont parfois des demandes irréalistes. Ils peuvent nous de-
mander des livraisons pour dans trois jours, sachant parfaitement qu'il
nous faut un mois minimum pour fabriquer. Nous ne pouvons être te-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 286 -
nus pour responsables d'un délai non tenu, alors que la faute en in-
combe au client qui n'a pas passé sa commande dans les temps! ”. Et
après! Nous ne mettons pas des indicateurs en place pour rechercher
des coupables, mais pour mesurer une performance. Dans ce cas, la
date du client peut être la référence et notre indicateur mesurera la per-
formance globale. On démarre la mesure sur ces bases et on lance les
actions pour l'améliorer.
manière de l'obtenir - analyse de tous les ordres servis ou terminés sur
la période de référence et calcul du rapport du nombre de ceux satis-
faisant au critère par le nombre total.
Indicateur de qualité
Il mesure le niveau de qualité auquel est arrivé l'entreprise. Ses caractéris-
tiques principales sont :
unité - nous préférons de loin une valeur en francs, mesurant des coûts
réels, comme le coût d'obtention de la qualité (COQ) ou le coût de la
non-qualité, à des pourcentages de rebuts. Ces coûts peuvent être ra-
menés à la valeur ajoutée produite par l'unité de production. Nous
avons vu dans une grande entreprise la non-qualité mesurée par le
rapport des heures rebutées par l'atelier par le total des heures pro-
duites, sans tenir compte ni du coût de la matière, ni de la valeur ajou-
tée par les ateliers précédents. Les taux mesurés, de l'ordre de 2 ou 3
%, acceptés par la direction, n'incitent pas à mettre en œuvre les
moyens nécessaires, alors que le coût réel des rebuts est très largement
supérieur à cette valeur annoncée.
découpage temporel - le mois,
fréquence - le mois,
manière de l'obtenir - dans le cas du COQ, nous allons estimer et cu-
muler :
- les coûts de défaillance internes,
- les coûts de défaillance externes,
- les coûts d'évaluation de la qualité,
- les coûts de prévention.
Dans le cas de la mesure du coût de la non-qualité, seuls les coûts de
défaillance, internes et externes seront pris en compte.
Suivi des coûts
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 287 -
L'objet de cet indicateur est de mesurer un coût réel et de le comparer à un
coût prévisionnel. Ses principales caractéristiques sont :
unité - une valeur en francs,
découpage temporel - le mois,
fréquence - le mois,
méthode d'obtention - les informations nécessaires au calcul sont four-
nies par la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
Il s'agit principalement du suivi du coût de la main-d'œuvre. Traditionnel-
lement, les méthodes de comptabilité analytiques permettent le suivi des
coûts rapportés à la main-d'œuvre directe : les autres coûts ne sont pas mis
en évidence. Elles ont également l'inconvénient, en conséquence, de focali-
ser les tentatives de réduction des coûts sur la réduction du temps opéra-
toire direct. Ces principes remontent à Taylor. Cette vision réductrice était
alors justifiée, puisque la part main-d'œuvre directe, la plus importante,
était représentative du coût, comme le représente la figure 6.25.
Ce suivi était également en relation étroite avec une organisation en sec-
tions homogènes, par métiers : la méthode de comptabilité analytique la
plus répandue porte d'ailleurs le nom de méthode des sections homogènes. Frais généraux
Achats matériel
Main-d’œuvre
directe
1920
Frais généraux
Achats matériel
Main-d’œuvre
directe
1990
Fig. 6.25. – Évolution de la structure des coûts
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 288 -
Aujourd'hui, alors que la part main-d'œuvre peut descendre sous les 20 %,
voire 10 %, cette approche ne convient plus.
Pour ces raisons, nous préconisons deux autres approches :
la première repose sur les principes de la comptabilité générale: on
considère l'atelier comme une PME. A chaque période on cumule les
dépenses de l'atelier : achats, salaires et charges, frais de fonctionne-
ment, amortissements, on y ajoute une redevance de frais généraux so-
ciété. On détermine le chiffre d'affaires de l'atelier, c'est-à-dire la pro-
duction terminée dans la période et non les seules heures produites sur
des ordres en cours. Elle ne demande qu'une petite comptabilité paral-
lèle aux systèmes de l'entreprise. Elle présente l'avantage d'inciter les
responsables de l'atelier à terminer des ordres et non à se contenter de
produire des heures qui permettent d'afficher une bonne performance,
même si aucun ordre n'a été livré au cours de la période.
l'autre : le suivi des coûts par activité, connu sous le nom de ABC (Ac-
tivity Based Costing). La méthode ABC se veut une méthode permet-
tant de cerner de façon plus précise le coût réel d'un produit. Elle per-
met aussi de mettre en évidence les "facteurs générateurs de coût", là
où ils sont, avec un poids plus significatif de leur impact réel sur le
coût du produit, et donc de suggérer les opportunités d'amélioration
des performances.
La principale caractéristique de la méthode consiste, après avoir identi-
fié les ressources de l'entreprise, à les attribuer à des activités. Les coûts
des activités sont ensuite attribués aux produits. Cette méthode est plus
juste que les méthodes traditionnelles, car elle affecte les coûts aux
produits qui consomment réellement les activités et les ressources. Elle
propose d'autre part une seconde vision, toute aussi importante, pour
rechercher la relation de cause à effet qui existe entre les facteurs géné-
rateurs de coûts et les activités. Ces deux visions ont été présentées en
1991 par le CAM-I (Computer Aided Manufacturing - International,
Inc.) dans le schéma présenté figure 6.26., sous le nom de ABM Model
(Activity Based Management Model).
Cette méthode présente cependant un inconvénient majeur : elle néces-
site une refonte complète de la comptabilité analytique, à laquelle la
plupart des grandes entreprises ne sont pas prêtes.
Mesure des performances
Affectation
des coûts
Analyse
des activités
Processus
d’amélioration
continue
Analyse des
générateurs
de coûts
Analyse des
performances
ActivitésGénérateurs
de coûts
Ressources
Coûts des
produits
Fig. 6.26. – Modélisation du management par les activités
LA GESTION DE PRODUCTION EN PETITES SERIES
- 289 -
Nous préconisons également d'abandonner les laborieux pointages de
temps par personne et par OF, au profit d'un pointage des temps à l'équipe
ou par section d'atelier.
Indicateurs secondaires
Les indicateurs secondaires ne sont pas des indicateurs mesurant la pro-
gression vers l'objectif, mais des indicateurs utilisés à des fins d'analyse ou
pour mesurer l'impact de certaines actions mises en œuvre . Ils peuvent
comporter :
le niveau d'en-cours - sa mesure permet d'anticiper l'impact des actions
sur les cycles. Il sera exprimé en nombre d'ordres, nombre de pièces
ou charge en heures,
les lancements effectués à l'heure, qui viennent en complément des
ordres terminés à l'heure - cet indicateur permet de mesurer l'impact
des conditions de l'environnement et la dégradation ou le rattrapage
effectué par l'atelier,
l'indice de fluidité - outil d'analyse, permet de mettre en évidence le
potentiel de gain,
le TRG - constitue un excellent outil d'analyse, en mettant en évidence
les points de progrès possibles,
la flexibilité - nous avons vu que la flexibilité était un levier important
pour l'amélioration des performances. Elle pourra être mesurée et sui-
vie par :
- la valeur moyenne des lots fabriqués,
- le nombre moyen de niveaux de nomenclature,
- le nombre ou pourcentage de pièces standards,
- le cycle d'industrialisation d'un nouveau produit.
la qualité : outre la qualité des produits, on peut trouver un intérêt à
mesurer la qualité des données ou du service rendu, comme par
exemple :
- le taux de fiabilité des données de gestion,
- le taux de fiabilité des données techniques,
- le nombre de modifications après lancement, ou en série,
- le nombre de réclamations reçues des clients, retours.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 290 -
Dans ce sixième chapitre, nous avons donc étudié les principales actions qui
doivent être menées au niveau de la gestion de production, en complément et en
parallèle des actions menées au niveau de l'organisation physique. Nous avons
vu que, là aussi, c'est sur le comportement des hommes et leur façon d'appré-
hender la gestion de production, que repose le succès ou l'échec d'une dé-
marche de progrès.
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 291 -
7 Démarche de mise en œuvre d’un projet
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 292 -
Il a pu sembler au travers des chapitres précédents que les méthodes préconisées étaient relativement simples. Cependant, il ne faut pas s'y méprendre, leur mise en œuvre pose de nombreux problèmes. Les rai-
sons de se décourager sont nombreuses, la route est semée d'embûches. Au cours de la démarche, toute erreur peut provoquer le scepticisme des acteurs et remettre en cause le projet lui-même. L'improvisation est dan-
gereuse et surtout inutile. Il faut avoir une méthode et faire preuve de beaucoup d'enthousiasme et de persévérance. La méthodologie que nous
proposons a été appliquée avec succès dans plusieurs entreprises pro-duisant en petites séries et a permis d'obtenir des résultats satisfaisants.
1. UNE DEMARCHE STRATEGIQUE
Ce n'est pas une nouveauté, de tous temps des actions ont été menées pour
améliorer les performances. Il en est de même dans le domaine de la réduction
des cycles. Dans toute entreprise, chacun s'est posé la question, un jour ou
l'autre, sur la longueur des cycles, le volume des en-cours ou le manque de
réactivité, et s'est essayé à lancer des actions de progrès. De telles initiatives ont
pu donner des résultats partiels, mais limités, et peuvent être considérées
comme des échecs par rapport aux espoirs qu'on avait pu y mettre.
1.1. L'impulsion de la direction
Ces résultats médiocres s'expliquent d'abord par un manque de définition stra-
tégique. La traduction d'une vision à long terme, en politique à court et moyen
terme, et de politique en plans d'actions sont critiques pour la réussite d'un tel
projet.
Une vision à long terme
Un tel projet doit être engagé à l'initiative de la direction, qui a pris cons-
cience, non seulement des lacunes de son organisation et de la nécessité
d'adopter de nouvelles façons de gérer, mais aussi de toutes les implica-
tions et conséquences sur l'organisation.
C'est un changement profond et permanent des comportements de l'en-
semble de l'entreprise qu'il faut instaurer.
Une démarche globale
C'est une approche globale, dans l'espace et dans le temps.
Dans l'espace car on ne mène pas une action isolée : toutes les actions en-
gagées doivent assurer une cohérence et une complémentarité. Elles sont
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 293 -
étroitement reliées entre elles. Ensemble, elles produisent un effet de sy-
nergie : chacune permet et en facilite une autre. Elles seront toutes pré-
sentes dans tout plan d'actions; les différences ne proviendront que du
poids et des moyens que l'on accordera à chacune en fonction du contexte.
Dans le temps également car les systèmes industriels possèdent une forte
inertie. Il faut fréquemment attendre de longs mois pour que les actions en-
gagées produisent des effets. Les changements de comportement surtout se
réalisent sur de longues périodes. Pour reprendre une formule célèbre, nous
dirons qu'il faut "laisser du temps au temps". Il faudra toutefois concilier la
volonté d'aller vite, car le temps c'est de l'argent, et la nécessité d'avancer
prudemment, pour assurer les résultats sans mettre en péril la cohérence du
système de production.
1.2. Une démarche méthodique
La démarche que nous proposons se déroule en quatre grandes phases :
la réalisation d'un diagnostic général, pour mesurer la situation initiale,
dégager l'essentiel, mettre les points de progrès en évidence,
la conduite d'un chantier pilote, pour apprendre, rôder sa démarche,
créer sa propre expérience, servir de vitrine de démonstration aux
autres chantiers,
le lancement du projet,
la réalisation de chacun des chantiers, pour généraliser les résultats ob-
tenus, démultiplier l'action.
2. DIAGNOSTIC GENERAL
On retrouve l'étymologie de diagnostic dans le grec diagnôsis, connaissance. Le
Larousse en donne deux définitions : 1. identification d'une maladie par ses
symptômes, 2. jugement porté sur une situation, sur un état.
Nécessité du diagnostic
Toute démarche de progrès constitue un voyage et consiste à partir de
quelque part pour aller ailleurs. Cela permet de mettre en évidence le
double rôle du diagnostic :
évaluer la situation de départ, qui servira également de référence,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 294 -
mesurer et définir le chemin à parcourir, en ayant analysé les écarts
avec la situation idéale. Ce chemin indiquera par où commencer,
quelles sont les actions présentant le meilleur rapport résultats / coût.
Même si la démarche que nous proposons a fait ses preuves et peut être
copiée, il n'en va pas de même pour les actions. Chaque situation est spéci-
fique : selon les entreprises, le point de départ diffère, les objectifs ne sont
pas les mêmes et la route sera tracée en fonction des particularités et du
contexte. La démarche de diagnostic doit donc être adaptée à chaque situa-
tion.
La démarche diagnostic
La démarche de diagnostic consiste à analyser la situation de l'entreprise, à
la comparer à une situation idéale recherchée, puis à proposer un plan d'ac-
tions ayant pour but de rapprocher la situation analysée de la situation
idéale. La démarche générale est schématisée sur la figure 7.1.
Il convient de distinguer le diagnostic de l'audit : le diagnostic effectuant
l'analyse des écarts par rapport à une situation idéale. L'audit, pour sa part,
consiste à analyser les écarts par rapport à une situation formalisée, dans
des textes, des règles, des procédures. L'audit ne prend pas en compte
Situation
réelle
Constat
d ’écarts
Situation
perçueSituation
objectif
PLAN
D ’ACTIONS
Fig. 7.1. – La démarche de diagnostic
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 295 -
l'amélioration possible des performances par rapport au marché, aux con-
currents.
Évaluation
Le diagnostic doit permettre d'évaluer la situation réelle de l'entreprise. Ce-
pendant cette situation est par nature inconnue. Le diagnostic s'appuie sur
l'analyse, mais en y ajoutant l'appréciation. C'est pourquoi le diagnostic ne
reflétera jamais qu'une situation perçue, celle perçue par la personne qui
aura effectué le diagnostic, en fonction de l'analyse qu'elle aura faite, de
son expérience, de sa sensibilité.
L'analyse permet donc de procéder à certaines constatations sur les perfor-
mances actuelles de l'entreprise, le fonctionnement de ses rouages. Elle en
décèle les points faibles. Cependant, le diagnostic doit aussi lui révéler ses
points forts, ceux sur lesquels pourra s'appuyer le plan d'actions, pour at-
teindre plus vite l'objectif.
Plan d'actions
Le diagnostic ne doit pas seulement constater des écarts, il doit aussi pro-
poser des solutions (remèdes) et indiquer comment les mettre en œuvre.
Les solutions proposées sont traduites en actions et hiérarchisées pour en
faire un planning.
Réalisation du diagnostic
Il existe toujours une certaine difficulté à réaliser le diagnostic en interne,
par un membre de l'entreprise. Nous conseillons de favoriser l'appel à un
consultant : il apporte un œil neuf sur l'organisation, il est plus objectif
parce qu'indépendant de la hiérarchie, il est dégagé des contraintes quoti-
diennes de l'entreprise, de ses conflits de personnes.
2.1. Éléments d'analyse du diagnostic
L'analyse doit couvrir l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Toutefois, une
attention particulière est portée sur le flux et ses ruptures. Nous analyserons
successivement le contexte général de l'entreprise, ses différentes fonctions,
puis le flux de production proprement dit.
Contexte général
Activité générale
Cette première partie de l'analyse permet de situer l'activité de l'entreprise,
sa typologie de production. On recensera les familles de produits, les mar-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 296 -
chés auxquels ils s'adressent, le positionnement de l'entreprise par rapport à
ses principaux concurrents.
Structure
L'analyse porte sur la structure de l'entreprise, ses différents niveaux hié-
rarchiques, ses effectifs, par catégories, le mode de management, la situa-
tion sociale de l'entreprise.
Enfin une étude financière complétera l'analyse.
Fonctions de l'entreprise
Chaque fonction est étudiée, principalement celles ayant un rôle direct dans
le flux. Pour chaque fonction, l'analyse comporte à la fois un aspect quali-
tatif et un aspect quantitatif.
Commercial
L'analyse couvre tous les aspects ayant une influence sur les performances:
les types de relations que l'entreprise entretient avec ses clients, les modes
d'expressions de besoins, horizons et délais, l'organisation de la logistique
et de la distribution, les stocks de sécurité imposés.
Conception
L'étude de la conception porte essentiellement sur trois aspects :
la gamme de produits - durées de vie des produits, fréquence de re-
nouvellement, cycle d'industrialisation d'un nouveau produit,
le produit - structure générale, nombre de niveaux de nomenclature,
les éléments constitutifs - niveau de standardisation des sous-
ensembles et des composants.
Achats
Comme pour les clients, nous analysons les types de relations que l'entre-
prise entretient avec ses principaux fournisseurs : articles et volumes con-
cernés, niveau de partenariat, méthode de sélection, modes d'expressions
des besoins et horizons, contraintes de volumes de fabrication, de condi-
tionnement ou de transport, performances qualité et procédures de mesure
de la qualité.
Magasins et stockage
L'analyse permet d'évaluer l'organisation du stockage et son impact écono-
mique :
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 297 -
organisation - effectifs et moyens, positionnement des magasins, pro-
cédures d'entrée, de préparation et de sortie, inventaires,
impact économique - mesure de l'importance des stocks, valeur immo-
bilisée et couverture, fiabilité des données de stock.
Gestion de production
L'analyse porte sur l'organisation de la gestion de production, ses mé-
thodes, ses performances :
organisation - effectifs, moyens en matériel et logiciels,
méthodes - établissement des différents niveaux de planification, long
terme, moyen terme et court terme, règles de lotissements, méthodes
d'ordonnancement, gestion des charges et des capacités, gestion des
priorités, procédures de lancement et de suivi en atelier,
performances - analyse quantitative des cycles de lancement, des
avances et retards, des degrés d'urgence, du respect des délais.
Production
Là aussi, l'étude porte sur l'organisation des ateliers, les moyens et les per-
formances :
organisation générale des ateliers - type d'organisation, implantations,
surfaces, possibilités de réimplantation. Un jugement sera porté sur le
rangement et la propreté des ateliers,
moyens - effectifs, taux de polyvalence, moyens de production et de
manutention,
performances - analyse quantitative des cycles, des en-cours, du res-
pect des temps alloués, de la fiabilité des données techniques.
Qualité
La qualité en soi n'est pas une fonction de l'entreprise. Cependant, une ana-
lyse est menée pour mesurer le niveau de qualité de l'entreprise et évaluer
les moyens mis en œuvre pour satisfaire les exigences des clients :
exigences de qualité - de la part des clients, de la part de services offi-
ciels, des services internes,
organisation de la qualité - effectifs, procédures de contrôle et d'assu-
rance qualité, moyens de mesure, documentation qualité, traçabilité,
auto-contrôle,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 298 -
performances - on mesurera le Coût d'Obtention de la Qualité (COQ),
les taux de rebuts, les nombres et fréquences de retours clients, ainsi
que les délais de retouches, de traitement des dérogations.
Maintenance
Nous étudierons encore une fois son organisation et ses performances :
organisation - politique de maintenance, moyens et effectifs, part con-
sacrée à la maintenance préventive, opérations effectuées par les opé-
rateurs eux-mêmes,
performances - taux de pannes, taux de disponibilités, coût de la main-
tenance.
Flux
Les analyses précédentes ont permis d'évaluer l'entreprise sous un angle
statique. Cette dernière partie de l'analyse a pour objet d'en évaluer l'aspect
dynamique, par le flux lui-même. Elle permet de mettre en évidence les
anomalies de déroulement, les ruptures de flux et toutes les opérations qui
n'apportent pas de valeur ajoutée.
L'analyse est effectuée à partir des produits représentatifs du flux. On réa-
lise tout d'abord une cartographie des flux. Puis on étudie le déroulement
général des opérations.
2.2. Rapport de diagnostic
L'objectif du rapport de diagnostic est de formaliser l'analyse, de mémoriser
formellement la situation initiale, de fournir un support de présentation et de
servir de document de référence pendant tout le déroulement du projet.
Il va comprendre cinq grands domaines : le compte-rendu de l'analyse elle-
même, les critiques et remarques sur l'organisation actuelle, les axes d'améliora-
tion possibles, les enjeux et gains envisageables et enfin un plan d'actions prio-
risé avec une proposition de calendrier.
Compte-rendu d'analyse
Cette partie décrit la situation perçue par la personne qui a réalisé l'analyse.
La présentation fera largement appel aux schémas, tableaux, graphiques.
Une sélection des éléments d'analyse sera cependant faite, pour ne re-
prendre que ceux qui justifient une remarque, une critique ou une action.
Critiques et remarques
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 299 -
Pour chacune des fonctions analysées, le rapport mettra en évidence les
points forts et faibles de l'organisation. Les points forts sont ceux sur les-
quels on va s'appuyer pour faire progresser l'entreprise. Quant aux points
faibles, qui sont ceux qui empêchent aujourd'hui l'entreprise d'afficher de
bonnes performances, on s'emploiera à les transformer en points forts.
Axes d'améliorations possibles
L'objet du diagnostic général n'est pas de proposer des solutions pour tous
les points faibles relevés, mais dans un premier temps d'orienter la dé-
marche vers les principaux axes d'amélioration. Ces axes sont déterminés
en regroupant les sujets qui comportent le plus de points faibles et le plus
de potentialités d'amélioration.
Enjeux et gains possibles
Les enjeux doivent être mesurés. Ils le sont principalement de façon quali-
tative, en recensant les domaines où les performances de l'entreprise sont
médiocres. Ils seront également mesurés quantitativement, de façon réa-
liste. Les enjeux concerneront entre autres :
les immobilisations en stocks et en en-cours,
le respect des délais clients,
la réactivité,
la qualité.
Certains d'entre eux pourront être valorisés en termes financiers, comme les
immobilisations. Les gains de productivité, bien que souvent chiffrables, ne
seront pas mis en évidence. Ils ne constituent pas l'objectif principal de la
démarche de réduction des cycles. Nous avons vu précédemment que le fait
de fixer des objectifs de productivité pouvait avoir des effets pervers sur le
comportement du système et aller à l'encontre du but recherché. En ce sens,
nous les considérerons comme un sous-produit de la démarche.
3. PLAN D'ACTIONS
Après avoir réalisé le diagnostic et mesuré les enjeux, il y a lieu d'établir un
plan général de conduite des actions d'amélioration. Ces actions seront menées
dans différents chantiers, regroupant les différentes actions dans une même
unité de production, atelier ou service. Un premier chantier de démonstration,
que nous allons appeler chantier pilote, sera sélectionné. Les autres chantiers
seront recensés, classés par priorité, puis un planning d'enclenchement est éta-
bli.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 300 -
3.1. Choix d'un chantier pilote
Le diagnostic général débouche sur la préconisation d'un chantier pilote, qui
servira de lieu de rodage de la démarche, d'apprentissage, de mise au point des
méthodes. Il servira ensuite de démonstration et de vitrine pour les autres chan-
tiers.
Le choix peut être dirigé soit sur une famille de produit et l'ensemble des postes
intervenant sur les éléments de cette famille, soit vers un ensemble de postes et
tous les produits passant sur ces postes. Pour orienter le choix, on tiendra
compte des critères suivants :
représentativité de l'activité et du métier principal de l'entreprise,
pérennité de la démarche - on évitera ainsi de porter le choix sur des pro-
duits en fin de vie,
stabilité - de la même manière, on ne choisira pas de produit en phase de
démarrage, mais plutôt des produits en phase de maturité,
unité du pilote - le pilote devra pouvoir être isolé de l'ensemble de l'activité
et en représenter une part significative sans toutefois être trop importante.
Nous conseillons un pilote représentant de 5 à 10 % de l'activité totale de
l'entreprise.
Si le choix est possible entre plusieurs familles ou lignes, une analyse multicri-
tères peut être réalisée.
3.2. Planning général du projet
Ce planning général, dont un exemple est représenté sur la figure 7.2, a pour
objet de proposer une séquence d'enclenchement des différents chantiers suc-
cessifs. Il est établi au moins sur deux ans et sera révisé régulièrement. Chaque
chantier comporte trois phases, une phase préparatoire, une phase active et une
phase de progrès, que nous traiterons de façon détaillée dans le chapitre 7.5.
Le chantier pilote doit pouvoir jouer son rôle. Ainsi, il faudra attendre qu'il ait
présenté des résultats significatifs pour enclencher d'autres chantiers, c'est-à-
dire après la phase active. Dans l'étape de généralisation, chaque chantier pour-
ra être enclenché avec un décalage de un à trois mois, selon les ressources dis-
ponibles et la volonté d'aboutir plus ou moins rapidement.
Chantiers proposés ANNEE 1 ANNEE 2
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Chantier pilote
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 301 -
Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 1 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 2 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 3 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier ‘ Phase préparatoire Phase active Phase de progrès
La priorité sur les différents chantiers sera donnée en fonction des métiers, des
potentiels de gain. On essayera également de toucher rapidement l'ensemble des
secteurs de l'établissement, en alternant les chantiers dans des unités de fabrica-
tion, d'assemblage et chaînes de montage.
4. LANCEMENT DU PROJET
A l'engagement d'un projet de réduction des cycles, un certain nombre de préa-
lables est indispensable.
Tout d'abord la mise en place d'une structure spécifique au projet, des actions
de communication et la mise en place des indicateurs de performance.
4.1. Organisation de projet
Pour mener à bien le projet, il convient de mettre en place une structure, cohé-
rente, connu et reconnue par l'ensemble de l'établissement. Les missions des
personnes affectées au projet seront renforcées par une note d'organisation,
diffusée par la direction.
Fig. 7.2. – Planning général d’un projet
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 302 -
La structure de projet que nous préconisons comporte trois niveaux de respon-
sabilité, comme le représente le schéma de la figure 7.3 : un comité de pilotage,
un chef de projet et des groupes de travail.
Comité de pilotage
C'est un comité qui comprend les responsables des différents services de
l'établissement : production, méthodes, achats et approvisionnements, qua-
lité, maintenance. Il est présidé par le directeur de l'entreprise ou de l'éta-
blissement. Dans la plupart des entreprises, il est constitué par le comité de
direction.
Il a pour rôle de définir les orientations de la démarche, de suivre et garan-
tir l'avancement du projet, de prendre les décisions qui dépassent les attri-
butions du chef de projet.
Il se réunit de façon régulière toutes les six à huit semaines, ou exception-
nellement selon un besoin particulier.
Chef de projet
Il est le véritable animateur et moteur de la démarche. Il a pour principale
mission d'assurer l'avancement du projet et de faire exécuter le plan d'ac-
tions arrêté lors du diagnostic.
Il est choisi parmi les utilisateurs, responsable organisation ou de gestion
des flux. Il est si possible affecté à temps plein au projet, ou tout du moins
COMITE DE PILOTAGE
CONSULTANTCHEF
DE
PROJET
GROUPE
DE TRAVAIL
GROUPE
DE TRAVAIL
GROUPE
DE TRAVAIL
GROUPE
DE TRAVAIL
Fig. 7.3. – L’organisation de projet
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 303 -
le projet devient sa mission principale dans l'entreprise. Même dans les pe-
tites entreprises, il faut éviter de confier un tel projet à une personne assu-
rant d'autres responsabilités. Le risque est toujours présent de voir le chef
de projet donner la priorité aux problèmes quotidiens, au détriment des ac-
tions à moyen et long terme. Il a un appui formel de la direction. Son choix
est une affaire délicate, car il doit présenter un certain nombre de qualités :
la formation - il doit avoir parfaitement assimilé la démarche,
la crédibilité - par son passé dans l'entreprise,
la persuasion - n'étant pas hiérarchiquement responsable des membres
des groupes de travail, il doit faire adhérer aux idées du projet,
la diplomatie - il doit savoir résoudre les conflits,
l'anticipation - il doit prévenir les problèmes,
l'enthousiasme - à toute épreuve,
l'économie - donner la priorité aux actions qui présentent le retour sur
investissement le plus rapide.
Il participe à tous les groupes de travail, anime les réunions, assure la coor-
dination et rend compte au comité de pilotage, dont il fait partie intégrante.
Il assure le suivi des résultats :
analyse des écarts,
communication des résultats,
lancement d'actions d'amélioration.
Des groupes de travail
Un groupe sera créé par thème ou sujet traité. Un même chantier, pour le-
quel plusieurs thèmes sont abordés, comprendra ainsi plusieurs groupes de
travail. Chacun comprend un rapporteur, porteur du sous-projet. Le rappor-
teur est choisi parmi les personnes les mieux placées dans le secteur pour
faire avancer le thème, comme par exemple :
thème qualité - le responsable qualité du secteur,
thème approvisionnements-achats - le responsable achats du secteur.
Il comprend également toutes les personnes susceptibles d'enrichir le
groupe.
Il est important de ne pas oublier les opérateurs : ils devraient constituer au
moins 1/3 des groupes de travail. Tout le monde est en effet d'accord pour
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 304 -
dire l'importance de faire participer les opérateurs. Cependant cela se tra-
duit très peu dans les faits. C'est un problème que nous avons souvent ren-
contré dans l'industrie aéronautique et défense : les opérateurs sont pointés
comme main-d'œuvre directe; il faut donc un compte d'imputation pour en-
registrer les temps passés sur le projet, alors que les fonctionnels ne sont
pas concernés par cette nécessité. Nous avons même déjà été confronté à ce
que nous pourrions classer dans le domaine des “ inepties ” : « les opéra-
teurs en réunion, ça coûte de l'argent, on n'a plus assez de budget, alors
que les fonctionnels sont gratuits! »
Le groupe se réunit à une fréquence assez élevée, pour maintenir une cer-
taine pression, mais de courte durée, pour éviter de tomber dans la réunio-
nite stérile: le bon rythme est une réunion de deux heures par semaine.
Chaque réunion sera animée soit par le chef de projet, soit par le consul-
tant, cela en fonction des compétences de chacun et des dépendances hié-
rarchiques : le consultant présente en effet l'avantage d'être totalement hors
hiérarchie.
Il faudra apporter une attention particulière à ce qu'un groupe ne s'éternise
pas : il faut donc savoir arrêter les groupes lorsque le travail est terminé. Si
le sujet n'a pas avancé suffisamment vite, il est toujours possible de recréer
un nouveau groupe, en lui assignant de nouveaux objectifs.
L'assistance d'un consultant
Le rôle du consultant est d'apporter une culture et une vision extérieures. Il
est indépendant des structures, incite à fixer des objectifs ambitieux, fait
sauter les limites que chacun se fixe inconsciemment en fonction de son
implication dans le système. Il présente l'avantage de ne pas être impliqué
dans le quotidien. Par son recul sur les évènements, il veille à ce que les ac-
teurs ne retombent pas dans les anciennes habitudes dès la rencontre d'un
problème.
Le consultant doit cependant intervenir à doses homéopathiques : il ne doit
pas se substituer au chef de projet, ni faire le travail à sa place. Du fait que
son intervention dans l'entreprise est par nature limitée dans le temps, les
responsables doivent avoir le souci d'assurer la pérennité du projet et des
actions engagées, même et surtout après le retrait du consultant.
En phase initiale, il établit le diagnostic général, en étroite collaboration
avec le chef de projet. Il apporte la méthodologie et c'est une bonne façon
de prendre connaissance avec l'organisation initiale, les problèmes, la cul-
ture de l'entreprise; une dizaine de journées pendant le premier mois. Lors
du lancement des chantiers, il peut assurer la formation des membres des
groupes aux concepts du Juste-à-temps ou aux méthodes particulières qui
seront employées : SMED, analyse de la valeur, gestion de projet, tech-
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 305 -
niques et outils de la qualité. Lorsqu'il participe aux réunions des groupes
de travail, il représente une force de propositions, de par son expérience
vécue dans des situations similaires. Enfin, un contact régulier avec le chef
de projet permet de conseiller certaines orientations du projet. Nous con-
seillons un accompagnement de l'ordre de deux jours par mois pendant un
an.
4.2. Communication
Elle est principalement interne et vise la motivation du personnel qui sera im-
pliqué dans la démarche. Nous avons vu que la démarche entraînera des chan-
gements profonds des comportements et de la culture. La réaction de résistance
au changement est une situation normale. Il ne faut pas essayer de la combattre,
mais la comprendre et l'utiliser. Il s'agit plus de faire adhérer le personnel que
de le convaincre. En effet, convaincre sous-entend vaincre l'opposition, alors
que l'adhésion se traduira par une participation active.
La communication commence dès l'engagement du diagnostic. En faisant du
diagnostic un acte participatif, la nécessité de changement gagnera peu à peu sa
place. Ensuite, la direction devra officialiser le discours, communiquer son
engagement afin qu'il soit clair, dans l'esprit de chacun, que la démarche enga-
gée est un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise. Cet engagement peut
prendre différentes formes : réunion de présentation, article dans le journal
interne d'entreprise, rappel des objectifs lors de la présentation des vœux au
personnel, etc..
Chacun doit comprendre le pourquoi de la démarche, les enjeux pour la société,
les objectifs réels. Chacun connaît le vieux proverbe qu'il est inutile de com-
menter : “ Un homme averti en vaut deux ”.
La transparence est un élément primordial de la communication : l'information
est vraie et vérifiable. Elle permet de gagner la crédibilité. La “ langue de bois ”
introduit toujours un climat de suspiscion, difficile à retourner par la suite.
Nous citerons également un théorème énoncé par Octave Gélinier :
“ la pleine motivation peut être obtenue par les dirigeants qui communiquent
une vision claire des buts généraux, des enjeux et des contributions attendues
de chacun ”.
Pendant le déroulement du projet, la direction veillera à participer à toutes les
réunions importantes, rappeler les objectifs et clarifier en permanence le rôle
des acteurs. Elle devra maintenir et stimuler la dynamique de changement : elle
a toujours tendance à s'essouffler, le premier moment d'enthousiasme passé.
Le maintien de la motivation passe également par l'information sur les résultats
et leur reconnaissance. Ceux-ci seront donc affichés, diffusés, pourront faire
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 306 -
l'objet d'une rubrique dans le journal d'entreprise. On pourra éventuellement les
inclure dans la formule de calcul des primes d'intéressement, si cela fait partie
de la politique salariale de l'entreprise.
4.3. Mise en œuvre des indicateurs de performance
Nous avons vu au chapitre 6.8 que les indicateurs avaient essentiellement pour
rôle de servir de référence et de mesurer le chemin parcouru. Ils doivent donc
être mesurés dès le lancement d'un chantier. Leur affichage sera également un
outil de motivation.
Définition des indicateurs
Servant à mesurer le progrès vers les objectifs, les indicateurs doivent être
cohérents avec ceux-ci. La première opération consiste donc à définir les
objectifs. Ils doivent être quantifiés et datés. On évitera les objectifs qui
sont seulement qualitatifs, comme nous l'avons évoqué au paragraphe
6.8.1.
On s'assurera de la participation et l'implication des acteurs et responsables
dans cette opération, ce qui favorisera leur appropriation des objectifs.
Chaque indicateur fera ensuite l'objet d'une définition minutieuse et détail-
lée, formalisée dans un document ou une procédure. On définira ainsi :
le type de courbe - graphique, histogramme, courbe cumulée, etc..
les échelles - leur choix judicieux permettra de mettre en évidence les
progrès réalisés,
les moyens d'obtention - informations facilement “ obtenables ”, à un
coût raisonnable,
le découpage temporel,
la fréquence de mise à jour et de publication,
le ou les responsables de la collecte des données, de l'établissement de
l'indicateur et de sa diffusion.
Établissement des premiers indicateurs
L'établissement des indicateurs nécessite de traiter de nombreuses données.
On fera généralement appel à l'outil informatique. C'est là que le bât blesse.
Notre expérience nous a montré que dans la pratique on parle effective-
ment des indicateurs dès le lancement d'un chantier, on les définit, on con-
fie leur réalisation aux services informatiques, puis on attend plusieurs se-
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 307 -
maines, et concrètement les actions sont largement engagées avant d'avoir
pu obtenir les premiers indicateurs.
Nous conseillons donc d'avoir recours à des mesures initiales manuelles,
puis de les automatiser. Cette approche présente en outre certains avan-
tages : celui d'offrir une période d'essai et d'évaluation de la pertinence des
choix effectués, ou encore d'en faire assimiler la pertinence par celui qui
les établit. Nous conseillons à ce sujet de faire établir les indicateurs par
une personne sceptique sur la démarche, au moment du démarrage du pro-
jet.
Évolution
Bien que mesurant le progrès vers un objectif qui, lui, reste constant, les
indicateurs peuvent évoluer. On peut par exemple revoir le choix des
échelles lorsqu'un indicateur a atteint un niveau de performance tel qu'il
n'évolue plus, du moins visuellement sur les graphiques.
En conclusion à ce chapitre, nous dirons que tous les préalables que nous ve-
nons d'étudier s'applique, dans le fond, à tous les types d'entreprises, lors de
l'engagement d'une démarche de progrès. Cependant la forme peut être modulée
en fonction de la taille de l'entreprise, de son type d'activité, de sa culture.
5. CONDUITE D'UN CHANTIER
Cette démarche de conduite de chantier s'applique pour tout chantier, aussi bien
pour le chantier pilote que pour chaque chantier ouvert. Elle comprend trois
grandes phases : une phase préparatoire, une phase active et une phase de pro-
grès.
Un chantier s'étale sur une durée de 12 à 18 mois, durée nécessaire pour obtenir
des résultats significatifs et durables. Le planning figure 7.4 indique un enclen-
chement possible des actions menées pendant le chantier.
Actions menées ANNEE 1 ANNEE 2
J F M A M J J A S O N D J F M A M J
Phase préparatoire Diagnostic détaillé Constitution des groupes Formation Affinage du plan Fixation des objectifs Actions sur le système
PPhase active ANNEE 1 ANNEE 2
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Chantier pilote Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 1 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 2 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier 3 Phase préparatoire Phase active Phase de progrès Chantier ‘ Phase préparatoire Phase active Phase de progrès
Flux physiques
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 308 -
Implantations Réduction tailles de lots Conditionnements Manutentions Magasinage Polyvalence 5S Simplification pilotage Fréquences de livraison MRP long terme Phase de progrès Qualité Disponibilité moyens Partenariats Structures Flux tirés
5.1. Phase préparatoire
Cette première phase nécessite environ trois mois. Les responsables de la dé-
marche devront au préalable veiller à obtenir l'accord des acteurs de l'unité
concernée pour engager la démarche, et leur adhésion au projet.
La phase préparatoire va principalement consister à établir un diagnostic détail-
lé, à constituer les groupes de travail et assurer leur formation, à décliner les
objectifs et à mener les premières actions, qui concerneront principalement le
système de pilotage de la production.
Diagnostic détaillé
Le rôle du diagnostic détaillé est d'affiner le plan d'actions spécifique au
chantier, de définir les thèmes qui devront être traités, leurs priorités.
L'analyse porte principalement sur les flux et les opérations réalisées à l'in-
térieur du chantier. Elle est basée sur une cartographie détaillée du flux. On
peut analyser le déroulement hors poste de travail et le déroulement aux
postes.
Déroulement hors poste de travail
Les principaux éléments d'analyse sont :
les distances parcourues,
Fig. 7.4. – Planning d’enclenchement des actions d’un chantier
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 309 -
les en-cours dans le flux,
les temps de manutention, cycles, fréquences,
les conditionnements de transfert,
les stockages intermédiaires et durées de stockage,
les durées d'attente, délais de transit.
Déroulement au poste de travail
Lors du diagnostic général de l'entreprise, seuls les postes principaux du
processus sont analysés, ceux qui sont représentatifs du métier de l'entre-
prise. Pour chacun de ces postes, nous étudierons :
les produits, composants ou sous-ensembles réalisés,
la technologie et moyens techniques employés,
la qualification des opérateurs,
les changements d'outils, fréquences et temps,
les files d'attente au poste, durée,
les aménagement des postes,
les séquences opératoires,
les déplacements des opérateurs,
les évènements perturbateurs,
les ambiances physiques de travail.
Outre les éléments ayant une influence sur le flux, l'analyse mettra en évi-
dence ceux ayant une influence sur la qualité et sur la stabilité de l'exécu-
tion.
Constitution des groupes
Les groupes de travail sont constitués en fonction des thèmes devant être
étudiés. Ils comportent toujours des personnes ayant le pouvoir pour mettre
en œuvre la plupart des décisions prises par le groupe.
Formation des acteurs
La formation des membres des groupes est indispensable, pour que chacun
ait le même langage, connaisse la démarche que l'on va employer, en voie
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 310 -
les tenants et les aboutissants. Elle a aussi pour objectif d'amorcer le chan-
gement de culture.
Des sessions de formations de deux jours sont organisées pour assurer la
formation aux concepts du Juste-à-temps, aux actions pouvant être menées.
D'autres formations peuvent être mises en œuvre , pour apporter la con-
naissance des outils particuliers qui seront employés pour mener les ac-
tions.
D'autre part, les opérateurs de l'atelier ne faisant pas partie des groupes de
travail ne devront pas être écartés de ces formations. Une petite session de
sensibilisation au Juste-à-temps pourra être envisagée, sur une demi-
journée.
Il faut toutefois éviter de lancer des actions de formation vers des person-
nels d'autres ateliers, pour lesquels on n'envisage pas de lancer de projet
dans l'immédiat. Au lieu de motiver, cette action produit un effet contraire:
les participants prennent conscience des problèmes de leur secteur, entre-
voient des potentialités d'amélioration et se sentent frustrés de ne pas les
mettre en œuvre dans leur atelier.
Affinage du plan d'actions
Chaque groupe analyse les diagnostics général et détaillé, le plan d'actions
proposé et affine celui-ci en se l'appropriant. Le groupe établit son propre
calendrier de travail détaillé, engage des analyses complémentaires.
Enfin, il peut être amené à mettre en œuvre des indicateurs spécifiques au
chantier, soit en complément d'une analyse, soit pour mesurer les effets
d'une action particulière, et qui ne vivront que temporairement.
Objectifs
Chaque groupe, sur proposition du chef de projet et du responsable de
l'unité de production, se fixe ses propres objectifs, par déclinaison des ob-
jectifs généraux de la démarche.
Cette opération engage le groupe sur des objectifs qui sont les siens et ren-
force sa motivation et son implication dans la démarche.
Actions sur le système de pilotage actuel
Dès la phase préparatoire, un premier groupe de travail, constitué essentiel-
lement de techniciens des services gestion de production et de préparation
engage les premières actions, qui vont permettre d'obtenir très rapidement
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 311 -
les premiers résultats encourageants, et vont créer une base de travail in-
dispensable à la mise en œuvre de toutes les autres actions. Ces premières
actions concernent :
la réduction des en-cours par réduction des cycles paramètres,
la modification des règles de priorité, par l'instauration du FIFO, dans
l'ordre d'arrivée aux postes de travail,
la fiabilisation des données techniques - articles, nomenclatures,
gammes,
la fiabilisation des données de gestion - stocks et en-cours.
Une étude sur la différenciation des flux pourra être commencée, afin de
formaliser la connaissance et préparer les actions futures de réimplantation.
Cette étude sera d'abord menée sur papier. Les flux peuvent être différen-
ciés en fonction :
de la nature du produit - tuyauteries, pièces de tôlerie, ...
du process -: pièces plates, tournées, usinées, forgées, formées, assem-
blage, ...
de la morphologie des pièces - pièces plates, de révolution, issues de
tubes, ...
du niveau de qualité requis - tolérances usuelles, pièces précises, ...
du client.
On distinguera également les flux normaux et les flux exceptionnels,
comme ceux relatifs à des démarrages, de nouvelles fabrications, des arrêts
ou fins de série, des commandes exceptionnelles, des rechanges sur des
productions arrêtées.
5.2. Phase active
Cette deuxième phase nécessite environ six mois. Elle verra la poursuite des
actions engagées en phase préparatoire.
La phase active est celle qui fournit les progrès significatifs et permet d'engran-
ger les premiers résultats sensibles. Les actions portent sur l'organisation de la
production, comme décrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la production,
comme décrites au chapitre 6.
Actions sur les flux physiques ou sur l'organisation
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 312 -
Ces actions ont pour objectif de créer et d'assurer la continuité du flux.
Elles concernent la réduction des tailles de lots, la création de lignes de
produits, la gestion des ressources humaines, l'industrialisation et l'accrois-
sement de la disponibilité machines.
Réduction des tailles de lots
- réduction des temps de changement de fabrication (SMED).
Création de lignes de produits
- différenciation des flux,
- implantations - mise en ligne de produits sur la base de la continuité
des flux,
- synchronisation des flux,
- regroupement de phases,
- moyens dédiés,
- suppression des manutentions,
- élimination des goulets.
Gestion des ressources humaines
- mise en œuvre de la polyvalence, recensement des compétences, éta-
blissement et engagement des plans de formation,
- entretenir le progrès permanent.
Industrialisation
- réduction des cycles d'industrialisation,
- standardisation des composants,
- réduction du nombre de niveaux de nomenclature,
- simplification des gammes.
Transport et logistique
- définition des moyens de conditionnement et de transit,
- suppression des magasinages intermédiaires,
- adaptation des fréquences de livraison au besoin.
Accroissement de la disponibilité machines
- 5S : débarras, rangement, nettoyage.
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 313 -
Actions sur le système de pilotage
Les actions menées dans le domaine de la gestion de production ont pour
objectif d'accompagner et de supporter celles menées sur l'organisation.
Elles concernent l'ordonnancement, les règles de lotissements, la simplifi-
cation des tâches administratives.
Ordonnancement
- développement de MRP sur le long et le moyen terme,
- équilibrage des flux,
- redimensionnement des stocks de sécurité,
- simplification du pilotage d'atelier,
- synchronisation des phases sur le besoin client.
Règles de lotissement
- actualisation des règles en fonction des actions menées sur la réduc-
tion des temps de changement de série, ou par anticipation.
Simplification des tâches administratives
- actualisation des gammes pour prendre en compte les regroupements
de phases et les moyens dédiés.
5.3. Phase de progrès
Cette troisième phase nécessite elle aussi environ six mois. Elle assurera tout
d'abord la continuité la des actions engagées en phase active.
La phase de progrès est celle qui va pérenniser la démarche, assurer le change-
ment profond de culture. Elle concerne généralement des actions dont les résul-
tats se font sentir à long terme, mais qui vont permettre de poursuivre les pro-
grès enregistrés en phase active. Les actions portent également sur l'organisa-
tion de la production, comme décrites au chapitre 5, et sur le pilotage de la
production, comme décrites au chapitre 6.
Actions sur le flux physique et l'organisation
Ces actions ont pour objectif de consolider l'organisation définie en phase
active. Elles concernent la gestion des ressources humaines, l'intégration
des fournisseurs, la réduction de la non-qualité, l'accroissement de la dis-
ponibilité machines.
Gestion des ressources humaines
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 314 -
- structure : autonomie fonctionnelle, ordonnancement, préparation, ap-
provisionnements,
- décloisonner l'organisation, formaliser les règles de travail.
Intégration des fournisseurs
- fiabilisation des approvisionnements,
- nouvelles relations, partenariats.
Réduction de la non-qualité
- élimination des risques de non-qualité, élimination des défauts, auto-
contrôle, assurance qualité, intégration du contrôle dans la ligne,
- maîtrise des procédés - mise en place de moyens de mesure des dé-
rives, suppression des risques de défaillance,
- réduction des délais de traitement des non-qualité, de retouche et dé-
rogations.
Accroissement de la disponibilité machines
- disponibilité des moyens,
- élimination des défaillances : pannes, incidents, maintenance préven-
tive, TPM, maintenance de premier niveau transféré aux opérateurs.
Actions sur le système de pilotage
Les premiers gains importants ayant été obtenus et l'organisation ayant
complètement revue, on pourra procéder à l'inversion des flux et, enfin, à
refondre le système de suivi des coûts et des performances.
Appel par l'aval
- lancements en lots minimum,
- inversion du sens du flux,
- pilotage de la production en flux tirés, renouvellement, reconstitution
de consommation réelle.
Suivi des coûts et des performances
- refonte du tableau de bord général de l'entreprise,
- modification des méthodes de suivi et d'analyse des coûts.
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 315 -
5.4. Bilan et capitalisation
Arrivés à la fin de la troisième phase, tout n'est pas fini. De nombreux progrès
peuvent encore être réalisés. Il faut cependant faire un bilan des actions me-
nées. Je citerai monsieur Jean-Pierre Pronost, directeur du projet TGV Nord à
la SNCF : “ Un bon projet est comme une pièce de théâtre : il a un début et
une fin ”.
Ce bilan devra être réalisé au cours d'une réunion officielle, avec le plus haut
responsable de l'entreprise, le comité de pilotage, le chef de projet et tous les
participants. Elle sera l'occasion de tirer les leçons de l'expérience, tant du point
de vue technique qu'économique et humain.
Bilan technique
Le bilan porte sur les actions menées, en mettant en évidence celles qui ont
donné des résultats et celles qui n'ont pas apporté les résultats escomptés.
Pour ces dernières, une franche et rapide analyse des causes est exposée.
Parallèlement, les résultats sont analysés d'un point de vue technique:
cycles, fluidité, qualité, respect des délais, etc..
Le chef de projets recense ensuite ce qui reste à faire et met en évidence les
points acquis encore fragiles qui sont à consolider.
Bilan économique
La seconde partie du bilan porte sur l'aspect économique et financier de la
démarche. Un bilan des dépenses propres au projet est réalisé, ainsi qu'une
évaluation des résultats valorisés, en gain financiers ou de trésorerie. Si la
démarche a permis un accroissement du chiffre d'affaires, soit parce que
l'entreprise était en situation de surcharge, soit parce que la réduction et la
fiabilisation des cycles a permis d'enregistrer des commandes supplémen-
taires, sa contribution sera notée.
De même que pour le bilan technique, le chef de projet valorisera les po-
tentiels de gains encore possibles.
Bilan humain
Il est essentiel de reconnaître l'effort de chacun. Après que le chef de projet
ait présenté un bilan quantitatif, indiquant par exemple le nombre de réu-
nions tenues, la nombre de personnes ayant participé directement au projet
ou encore le nombre de journées de formation dispensées, le chef d'établis-
sement pourra présenter un bilan qualitatif, en attribuant les résultats à la
participation des membres du personnel.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 316 -
Dossier de capitalisation
Cette phase conclut le projet, mais elle permet aussi d'enrichir l'expérience
de l'entreprise et son capital technique. Le chef de projet constitue un dos-
sier formalisant la démarche, la méthodologie employée, les résultats obte-
nus, ainsi que les principaux documents : diagnostic, dossiers d'analyse,
compte-rendus de réunions, indicateurs.
Enfin, cette réunion de bilan pourra être l'occasion de lancer un nouveau projet,
sous une autre forme, pour poursuivre la démarche de progrès.
6. CONDITIONS DE REUSSITE
Si, avec un peu de recul, nous faisons notre propre bilan des projets auxquels
nous avons participé, les résultats obtenus sont variables, allant de bons à ex-
cellents. En recherchant les facteurs communs aux chantiers ayant débouché sur
des résultats excellents, nous en trouvons trois principaux, que nous pouvons
résumer par trois infinitifs : démontrer, communiquer et persévérer.
Démontrer
Le meilleur moyen de vaincre les oppositions est de démontrer la justesse
et la pertinence des concepts développés. Seul le résultat obtenu constitue
la preuve et emporte l'adhésion. Les principaux efforts doivent donc être
portés sur :
la mise en place rapide des indicateurs - eux seuls apportent la preuve
objective des résultats obtenus,
faire décoller les réalisations en moins de 6 mois - le succès appelle le
succès. Les premières actions devront donc être choisies et les moyens
nécessaires mis en œuvre pour apporter rapidement des résultats, sinon
spectaculaires, tout du moins significatifs.
Communiquer
Nous insisterons encore une fois sur l'importance du facteur humain. L'in-
formation et la communication représentent le deuxième facteur de succès.
Elles seront dirigées vers le personnel de l'entreprise, mais aussi vers l'exté-
rieur.
En interne
De nombreux moyens peuvent être utilisés pour faire passer les messages et
valoriser les personnes qui s'impliquent dans le projet : réalisation d'une
DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET
- 317 -
plaquette, voire d'un film vidéo, organisation de journées d'échange et de
rencontres avec d'autres établissements dans le cas des grandes sociétés.
Vers l'extérieur
La communication vers l'extérieur renforce l'image performante de l'entre-
prise et valorise les acteurs internes du projet : articles dans des revues
spécialisées, participation à des conférences, des colloques, visites, réalisa-
tion de journées techniques avec d'autres sociétés.
Persévérer
Enfin, ces projets présentent toujours des périodes où les résultats se font
attendre, où l'on a parfois l'impression de piétiner et où le doute pourrait
rapidement s'installer. C'est ici la personnalité du chef de projet ou d'unité,
celui qui porte le projet en interne, qui fait la différence. Il doit savoir gar-
der son enthousiasme quoi qu'il arrive, retourner toutes les situations de fa-
çon positive. Étant le moteur du projet, lui seul peut entraîner les membres
de son équipe.
Dans ce septième chapitre, nous avons vu que la démarche de mise en œuvre
d'un projet comptait tout autant que les actions menées. Le rôle des hommes est
essentiel, que ce soit le rôle de la direction, du chef de projet, des responsables
d'unités de production ou de tout membre du personnel. Enfin, une démarche
structurée, ayant fait ses preuves par ailleurs, est un gage de succès rapide.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 318 -
8 Conclusions
CONCLUSIONS
- 319 -
En conclusion de nos analyses sur les actions qui peuvent être menées dans le cadre d'une démarche de progrès dans les industries de produc-
tion en petites séries, il s'avère nécessaire de faire une synthèse des gains que l'on peut en attendre. Enfin nous allons tenter d'engager une
réflexion sur les évolutions des méthodes de gestion industrielle que l'on peut entrevoir dans les années à venir, à l'aube du XXIème siècle.
DES GAINS REMARQUABLES
Le but de toute entreprise est de gagner de l'argent, de façon durable. Toutes les
actions engagées doivent donc aller dans ce sens. Les actions dans le domaine
de l'organisation n'échappent pas à cette règle. Ainsi, lorsqu'une entreprise
engage une démarche de progrès, les responsables sont en droit d'en attendre un
retour du point de vue économique. Nous avons beaucoup insisté dans cet ou-
vrage sur l'aspect organisationnel des actions menées et mis en évidence les
investissements réduits qu'elles nécessitaient.
D'autre part, cette démarche doit pouvoir s'auto-financer : chaque action doit
dégager rapidement un résultat qui permettra d'engager d'autres actions. C'est
un aspect essentiel de la démarche que nous proposons : il n'est pas nécessaire
de disposer de budgets considérables pour engager un plan d'actions. Il suffit
d'un solide capital de volonté et de persévérance.
Nous pouvons classer les résultats que l'on peut espérer en trois catégories : des
gains rapides en trésorerie, que l'on peut immédiatement réinvestir dans le pro-
jet, la baisse des coûts de production, notamment des gains en temps qui vont
permettre de se dégager de tâches sans valeur ajoutée pour se consacrer au
progrès et enfin l'amélioration du service rendu qui permettra d'accroître, tout
du moins de maintenir, le volume d'activité.
Gains en trésorerie
Les gains en trésorerie sont générés essentiellement par la réduction des immo-
bilisations, notamment la réduction des stocks, aussi bien des stocks de matière
première, de composants intermédiaires, de produits finis ou d'en-cours.
Matière première :
Nombre des actions que nous avons vues ont un impact direct sur les ma-
gasins de matière première : une meilleure organisation physique des ma-
gasins, la fiabilisation des données de gestion, la révision des relations avec
les fournisseurs, la réduction des stocks de sécurité, la standardisation des
matières premières employées. Toutes ces actions se traduisent par une ré-
duction générale du niveau de stock. Nous dirons, par expérience, que des
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 320 -
gains significatifs sont au minimum de 30 %, mais généralement vont de 40
à 70 % après 18 mois. Ces gains ont eux-mêmes un impact considérable sur
la trésorerie, qui peut se monter parfois à plusieurs millions de francs.
Dans certains cas, des relations ambitieuses avec un fournisseur, comme
celles que nous avons relatées au paragraphe 5.5.1 entre l'Aérospatiale et
son fournisseur de tubes, peuvent amener à la suppression quasi-totale des
stocks de matières, remplacés par une bonne organisation d'un service quo-
tidien à j+1.
Stocks de composants :
La réduction des tailles de lots, permise par des actions SMED, mais aussi
la synchronisation des lots entre les différents niveaux de nomenclature,
nous ont fréquemment permis de constater là aussi des gains de l'ordre de
20 à 50 % après 18 mois. Cette réduction de stock dégage également de la
trésorerie à un niveau appréciable.
Les gains n'atteignent cependant pas les niveaux que l'on a pu observer
dans l'industrie de grande série, où l'on annonce parfois des gains supé-
rieurs à 80 %. Ici, nous assistons à un ré-équilibrage du stock, avec une
forte baisse concernant des articles pour lesquels on avait pu observer des
couvertures de plusieurs mois, voire plusieurs années, compensée en partie
par une augmentation pour les articles qui étaient traditionnellement
“ manquants ”.
Stocks produits finis
Les relations plus précises avec les clients et surtout une meilleure connais-
sance des besoins entraînent une baisse du stock de produits finis. La ré-
duction de la taille des lots a ici peu d'impact, du fait que les entreprises de
petite série réalisent déjà, dans leur grande majorité, l'assemblage des pro-
duits finis à l'unité et lancent les programmes de montage en fonction de
commandes fermes. Toutefois, pour les entreprises qui réalisent le montage
des produits finis sur prévisions, la réduction des cycles permet parfois de
rentrer dans le cycle commercial, et entraîner alors la fonte des stocks de
produits finis.
En-cours
C'est sur les en-cours que les gains sont les plus remarquables. La réduction
des en-cours est proportionnelle à la réduction des cycles. Que ce soit grâce
à la réduction des lots, à l'amélioration de l'ordonnancement, aux implanta-
tions, à la polyvalence, enfin à toutes les actions, les réductions d'en-cours
sont toujours spectaculaires. Nous situons le minimum significatif à 50 %.
No
mb
re d
e d
oss
iers
Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Déc
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
CONCLUSIONS
- 321 -
Les gains fréquemment rencontrés se situent généralement entre 60 et 80
%, parfois même 90 %, comme le montre le graphique 8.1, extrait du ta-
bleau de bord d'un atelier de fabrication de pièces composites. Des cycles
initiaux de 40, 60 ou 100 jours tombent à une ou deux semaines.
Les produits fabriqués en petite série présentent souvent la caractéristique
de comporter une phase de montage, où des équipements chers, pouvant
représenter jusqu'à 30 % ou 40 % du coût du produit, y sont intégrés. Dans
ces conditions, toute réduction du cycle de montage, si faible soit elle, a
immédiatement un impact financier important.
Enfin, tous ces gains sur immobilisations, générant un afflux de trésorerie
lors de leur constatation, après avoir permis un réinvestissement dans
d'autres actions, entraînent une réduction durable des frais financiers, que
l'on retrouvera chaque année.
Baisse des coûts de production
Les coûts de production sont constitués d'achats, de main-d'œuvre, indirecte et
directe, et de frais de gestion. La démarche que nous avons étudiée permet des
gains dans leurs quatre composantes : achats, main-d’œuvre indirecte et directe,
charges de gestion.
Achats
Dans un premier temps, pendant la période de réduction des stocks de ma-
tières premières, les achats sont diminués d'autant. Puis, les actions menées
dans le domaine de la qualité, en réduisant la consommation inutile de ma-
tières, ou surtout celles réduisant les cycles, en diminuant les rebuts dus à
la corrosion, ou à des modifications techniques inattendues, se répercute-
ront sur le volume des achats.
Main-d'œuvre indirecte
Toutes les actions étudiées dans cet ouvrage ont des répercussions impor-
tantes sur la main-d'œuvre indirecte. Dans certains cas, les plus douloureux,
nous sommes intervenus dans des industries dont la production stagnait,
voire était en récession. La démarche a permis d'alléger de façon sensible
la main-d'œuvre indirecte et les coûts de structure. Toutefois, bien que la
planification, le lancement et le suivi de production aient été fortement
améliorés, les gains en personnel de gestion de production se sont avérés
Fig. 8.1. – Courbe de réduction des en-cours
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 322 -
être les moins sensibles. En effet, ces gains de temps ont surtout permis aux
agents d'ordonnancement de se consacrer à des tâches qu'ils avaient délais-
sées au fil du temps, à savoir la planification à moyen terme, les prévisions
de charge et de capacité, les relations avec les fournisseurs et les sous-
traitants.
En revanche, nous avons eu la chance, dans la plupart des industries où
nous avons appliqué cette démarche, d'être dans une situation d'augmenta-
tion de la charge. Dans tous ces cas, alors que la situation était souvent cri-
tique auparavant, la montée en cadence a pu être opérée sans accroissement
de main-d'œuvre indirecte.
Main-d'œuvre directe
La baisse de main-d'œuvre directe, par la baisse des temps gamme, n'est
jamais l'objectif initial. Mais nous avons souvent constaté, comme un sous-
produit de nos actions, des gains sensibles dans ce domaine.
Il en a été ainsi dans l'atelier de fabrication de panneaux, comme nous
l'avons relaté dans le paragraphe 5.3.1, traitant de l'élargissement des
tâches. Après la mise en ligne, la refonte du système de manutention et sur-
tout la mise en place de la polyvalence, où la même équipe de compagnons
réalise les différentes phases successives, on s'est aperçu que l'opération de
ponçage avait été considérablement réduite. Tout d'abord les lots plus pe-
tits et le cycle réduit diminuaient les manutentions, et les mêmes opérateurs
réalisant les phases précédentes, ceux-ci “ s'arrangeaient ” pour réduire na-
turellement les rayures.
Dans le même atelier, pour éviter la corrosion, la gamme comportait éga-
lement un certain nombre d'opérations de graissage pour protection et dé-
graissage avant l'opération suivante. Grâce à la réduction des cycles, ces
opérations ont pu être purement et simplement supprimées.
Dans cet atelier, nous avons constaté une réduction du temps gamme supé-
rieure à 25 %.
D'autre part, l'amélioration de la qualité et la mise en place de l'auto-
contrôle entraînent une diminution des besoins en personnel affecté au con-
trôle qualité.
De même, les coûts de manutention sont généralement réduits : la mise en
ligne, l'attribution à chaque ligne de ses propres moyens de manutention a
permis de supprimer dans de nombreux cas les services centraux de manu-
tention. La mise en proximité des machines et la réduction des lots permet
à chaque opérateur de transférer lui-même sa production au poste voisin,
avec des moyens allégés, comme par exemple des petits convoyeurs à rou-
leaux.
CONCLUSIONS
- 323 -
Enfin, c'est dans le domaine de la “ gestion ” des manquants que nous pou-
vons constater les gains les plus importants. Les gains ne sont pas chif-
frables, puisque les coûts sont disséminés dans l'ensemble de la structure.
Ils sont cependant énormes : il suffirait de comptabiliser le temps passé à
pointer des listes, à répondre au téléphone, à rechercher des dossiers ou en-
core en "réunions de manquants" pour se rendre compte qu'ils constituent
le véritable fléau des industries produisant en petites séries. Nous avons
très souvent constaté des gains de 90 % ou plus en quelques mois, comme
le montre la courbe 8.2 du nombre de références manquantes, dans le
même atelier de fabrication de pièces composites que celui pris en réfé-
rence figure 8.1.
Gains sur les charges de gestion
Nous n'en citerons que deux :
les gains en surface - ils ne doivent généralement pas être comptabili-
sés comme des véritables gains, dans la mesure où les surfaces ga-
gnées sont conservées et ne génèrent pas de baisse des coûts. Cepen-
dant, dans de nombreux cas, notamment en accroissement de charge,
les gains en surface ont permis d'augmenter la capacité de production
et de différer des construction nouvelles de bâtiments destinés à la
production ou au stockage supplémentaire. Ces gains sont souvent de
l'ordre de 20 à 40 %,
les gains en systèmes - la tendance à développer des systèmes de ges-
tion, notamment de pilotage d'atelier, de plus en plus sophistiqués, où
les investissements commençaient à se compter en millions de francs a
été inversée. La simplification des systèmes de production ne nécessite
plus que des systèmes d'information simples.
Amélioration du service
No
mb
re d
e m
an
qu
an
ts
Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Juin. J/a sep. Oct. Nov. Déc
400
300
200
100
0
Fig. 8.2. – Courbe de réduction des manquants
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 324 -
L'amélioration du service rendu au client doit rester un souci permanent. N'ou-
blions pas que c'est pour lui que nous travaillons : il est notre raison d'être. Le
service est amélioré par l'accroissement de la flexibilité, parfois par une capaci-
té supplémentaire, toujours par l'amélioration de la qualité.
Accroissement de la flexibilité
Grâce à la réduction des lots, la flexibilité est améliorée. On peut alors
mieux répondre à la demande du client, aux variations de cette demande.
De même, nous observons rapidement une amélioration du respect des dé-
lais annoncés : en ne considérant comme critère de respect du délai que la
livraison effective dans la semaine, on part souvent de valeurs de l'ordre de
30 %, voire moins.
Toutefois, après une rapide remontée au-dessus de 50 %, en quelques se-
maines seulement, nous assistons régulièrement à une stagnation de cet in-
dicateur, pendant de longs mois. Ceci peut s'expliquer par le fait que le
client n'a pas encore mené une démarche similaire dans ses propres ateliers.
Ainsi les plannings sont souvent bouleversés, les délais de commande sont
souvent très courts, inférieurs au délai de réaction, même si celui-ci a été
considérablement réduit. Par le fait que le client n'ait pas de politique
stable en matière de stock de sécurité et ne sait pas encore lisser ses be-
soins, il commande par à-coups, de façon parfois totalement imprévisible.
Il ne fournit pas de planning sur le long terme et, quand il le fait, se montre
incapable de le respecter tant soit peu.
Il faut que toutes les actions aient porté leurs fruits, y compris les actions
de long terme, et surtout que le client ait mené une démarche identique
chez lui. Ce n'est que la coordination de tous ces facteurs qui permet de
constater que le niveau de service au client s'améliore de façon notoire, dé-
colle des 50 % pour s'envoler vers 80 % et au-delà.
Enfin, l’accroissement de flexibilité au niveau de l’industrialisation permet
de lancer plus fréquemment de nouveaux produits, et d’être plus rapide-
ment sur le marché, avec tous les avantages que cela comporte
Dégagement de capacité
Par exemple une réduction du cycle de 5 semaines sur une année dégage
une capacité supplémentaire, "gratuite", de 10 %, pendant laquelle on n'a
pas à produire ce qui l'a déjà été, et pendant laquelle on peut se consacrer à
produire soit de nouveaux produits, soit à rattraper des retards, etc..
Amélioration de la qualité
CONCLUSIONS
- 325 -
Directe, sur les produits livrés au client, sur les coûts de non-qualité, re-
buts, retouches, sur le service rendu au client
Nous pouvons donc voir que cette démarche, lorsqu'elle est menée dans de
bonnes conditions, permet de dégager des gains remarquables, que l'on ne sau-
rait imaginer par des moyens classiques de campagnes de baisse des coûts de
production.
LES ORIENTATIONS FUTURES
Nous avons défini le Juste-à-temps comme étant une démarche de progrès con-
tinue. Ainsi, on peut affirmer : “ le JAT, c'est jamais fini! ”. Michel Gavaud, au
cours de la formation préparatoire au diplôme CPIM, a l'habitude de dire :
“ Bannissez l'expression "être en Juste-à-temps". Lorsque quelqu'un affirme
"être en JAT", dès cet instant il n'y est plus ”. En effet, le JAT est une dé-
marche de réduction des gaspillages et, comme pour toute démarche quelle
qu'elle soit, on n'est jamais dans une situation immobile : soit on continue à
progresser, soit on régresse. Celui qui estime qu'il n'a plus à progresser com-
mence immédiatement sa régression.
L'évolution des méthodes de gestion industrielle va continuer sa progression,
entamée il y a plusieurs siècles, et que l'on a vu s'accélérer au cours des trois
dernières décennies. Le siècle dans lequel nous venons d’entrer apportera son
lot de nouveautés.
Nous continuons à penser que peu de bouleversements profonds sont à attendre
au cours de la prochaine décennie. Ainsi l’effet de mode sur les nouvelle mé-
thodes va se poursuivre. Ces nouvelles méthodes ne sont rien de plus que des
habillages différents des méthodes actuelles. Les principes généraux qui gui-
dent ces méthodes actuelles seront maintenus.
Il en est de même en ce qui concerne les systèmes de gestion industrielle. Nous
voyons régulièrement de nouvelles appellations surgir sur le marché. Nous
avons vu ces dernières années apparaître les ERP (Enterprise Resources Plan-
ning ou Planification des Ressources de l'Entreprise) ou encore les COMMS
(Customer Oriented Manufacturing Management Systems ou Systèmes de
Gestion de Production Orientés Client). Nous parlons actuellement de SCM
(Supply Chain Management ou gestion logistique intégrée), d’APS (Advanced
Planning Systems ou systèmes de planification avancés), de CPFR (Collabora-
tive Planning Forecasting and Replenishment ou planification, prévision et
réapprovisionnement collaboratifs) ou encore de CRM (Customer Relationship
Management ou Gestion de la relation client). Le mouvement va se poursuivre.
Ces systèmes étendent le domaine couvert, permettent des traitements plus
rapides. Ils n’apportent pas de nouveauté en gestion, dans la mesure où ils sont
toujours fondés sur une ossature MRPII. Ils ne sont d’ailleurs souvent des ap-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 326 -
pellations créées par des sociétés de développement pour donner un avantage à
leur produit. Nous pensons que, là non plus, nous n'avons pas de grand boule-
versement à attendre au cours de la prochaine décennie.
Cependant, l'approche pourra évoluer. Le prétexte pourra changer. Le Juste-à-
temps n'est qu'un moteur pour faire évoluer l'entreprise. Après la qualité, les
délais, les stocks, les gaspillages, ou la préservation de l’environnement,
d'autres prétextes pourront être employés pour "tirer" l'organisation.
Nous pensons que tous les moyens se valent. Il suffit de trouver le thème qui
fédère, dans lequel tout le monde va se reconnaître et auquel tout le monde va
adhérer. On nous a rapporté en exemple celui d'une entreprise qui a choisi la
sécurité comme moteur de progrès : faire baisser le taux d'accidents du travail.
Cette approche a permis de mettre en évidence tous les dysfonctionnements de
l'entreprise et a débouché bien entendu sur une baisse des accidents du travail,
mais aussi sur une amélioration de la qualité, une baisse des stocks, l'améliora-
tion de l'environnement de travail, la maintenance des matériels, etc..
Nous pensons que dans les prochaines années le client sera le moteur de
l’évolution industrielle et que l’entreprise s’appuiera sur ses ressources princi-
pales que sont les hommes et la relation qui les lie.
Le client
L’association des CPIM de France a retenu comme thème de ses 12èmes jour-
nées (septembre 2002) « Au service du client ». Comme le mentionne la pla-
quette d’appel à conférences : « il paraît aujourd’hui opportun de consacre ces
journées à la finalité des supply chains : servir le client ».
Dans une interview accordée à Stratégie Logistiques en décembre 1999,
Jacques Attali caractérisait le client de l’an 2000 par ces quelques mots :
« moi », « tout », et « tout de suite » :
- « Moi » - le client veut être considéré en tant qu’individu et non en tant que
partie d’un groupe. Il ne veut plus le même produit que son voisin,
- « Tout » - le client veut accéder à toujours plus de biens et de services. Les
technologies et la société mettent de plus en plus de produits à sa portée,
- « Tout de suite » - on ne doit plus attendre pour posséder la moindre chose.
L’entreprise doit donc se mettre en position de satisfaire ces besoins : besoins
de grande série (« Tout »), mais personnalisés (« Moi ») et à délai court (« Tout
de suite »). L’industrie voit ainsi se développer le concept de Mass customiza-
tion. Les tendances de ces dernières années vont donc se poursuivre et même
s’intensifier : réduction des délais, augmentation de la variété, baisse des coûts.
CONCLUSIONS
- 327 -
Pour répondre à cette tendance, la gestion industrielle devra poursuivre son
évolution : réduction des cycles, fabrication en petites séries, voire de plus en
plus production ou assemblage à la commande. Elle devra intégrer les nou-
veaux moyens de communication, comme internet, auquel tous les clients au-
ront bientôt accès et qui sera de plus en plus le moyen de passer des ordres
personnalisés, de chez soi.
Les hommes
Les hommes sont souvent mis en préalable à toute démarche de progrès. L'ex-
périence a montré qu'il était indispensable de construire des fondations solides.
Il est illusoire de tenir de grands discours sur le changement tant que le chan-
gement n'a pas été installé dans les faits. Pour s'impliquer totalement et fournir
un effet démultiplicateur aux actions sur l'organisation, les hommes doivent
d'abord en retirer un bénéfice. Lorsque les bases sont là, les hommes récoltent
les fruits de ce qui a été semé.
Nous pensons que les entreprises qui ont apporté de profondes mutations dans
leur organisation, qui ont posé ces bases, pourront désormais s'intéresser aux
hommes : ceux-ci constitueront le cœur des nouveaux progrès qui seront ac-
complis.
Il faut demander aux opérateurs de travailler vite, de travailler bien, mais aussi
d'utiliser leur intelligence: ce ne sont plus les mêmes opérateurs que ceux que
rencontrait Taylor dans les ateliers où il intervenait. Leur niveau général d'ins-
truction a considérablement progressé, leurs aspirations, leur compréhension du
monde économique également, et tout simplement les relations qu'ils entretien-
nent avec l'entreprise.
Il faudra s'efforcer d’écouter les hommes et les femmes de l'entreprise : ils ont
tellement à dire quand on se donne la peine de les écouter. Mais il ne suffit pas
d'écouter, il faut se donner les moyens de prendre en compte, de suivre et d'ap-
pliquer les idées. C'est là la grande difficulté. Il existe tant d'idées à l'état latent
que l'on peut vite en être submergé. Certaines entreprises, comme l'Aérospa-
tiale, ont poussé un peu plus loin le concept d'idée, en allant jusqu'à son appli-
cation. L'opérateur qui émet une idée se voit personnellement chargé de sa mise
en œuvre. Cela a pour effet de motiver les personnes et d'alléger le suivi. Seules
les idées ayant abouti sont alors récompensées.
Cette évolution passe par la responsabilisation. Cependant, responsabiliser ne
veut pas dire abandonner : il faut faire les pas avec les gens, les accompagner,
les soutenir. Il faut surtout avancer à leur rythme. Pour reprendre une expres-
sion connue : il faut se presser lentement. Il ne faut pas aller trop vite, ou alors
on court toujours le risque de ne pas être compris et rencontrer un manque
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 328 -
d'adhésion, si ce n'est une hostilité, mais toujours avancer, ne pas s'arrêter. C'est
ce que beaucoup appellent la politique des petits pas.
Enfin, il faudra se résoudre à revoir les classifications. Nous avons vu au cours
des chapitres 5 et 6 que les métiers évoluent : par exemple les métiers d'agent
d'ordonnancement, d'agent logistique, d'agent d'ordonnancement, de prépara-
teur méthodes, d'agent de maîtrise. Ces nouvelles grilles devront permettre aux
personnes compétentes une promotion dans leur propre métier. Il faudra en finir
avec ce système qui, pour assurer une promotion aux opérateurs, appauvrit les
ateliers pour faire de mauvais administratifs.
La structure
Outre l'intérêt qui sera porté aux hommes, c'est sur la structure que nous envi-
sageons des changements profonds dans les années à venir. Deux tendances se
développent actuellement : l'organisation transversale en projets et l'organisa-
tion en unités élémentaires de travail.
Le management par projets
Le management par projet, l'organisation en structures transversales, ont
connu ces dernières années un véritable engouement. Ces techniques
d’organisation et de gestion ont permis de réduire les cycles, les coûts et
mieux respecter les objectifs de projets importants. Elles s’appliquent es-
sentiellement sur des projets de développement de produit, de mise en
œuvre de nouvelles installations industrielles, ou à la fabrication de pro-
duits uniques et lourds.
Nous verrons ainsi se développer ce concept où tout est considéré comme
projet, pas seulement les commandes uniques. Il s’agit d'appliquer au tra-
vail de petites séries les principes élaborés pour la production de type pro-
jet. Nous n'en sommes toutefois aujourd'hui qu'aux balbutiements, et beau-
coup n'en sont encore qu'au stade de l'expérimentation. Nous avons appli-
qué ce principe dans une entreprise de fabrication de joints. Chaque jour,
les commandes reçues sont examinées lors d’une réunion de revue de con-
trat, au cours de laquelle un membre de l’entreprise est nommé « chef de
projet », même pour une petite commande. Il devient alors l’interlocuteur
unique vis à vis du client. Il suit les phases de la commande sur un simple
diagramme de Gantt (dessins, conception et fabrication des outillages,
commande matières, production, etc..). Il est le garant de la commande vis
à vis du client.
L'organisation en unités élémentaires de travail (UET)
CONCLUSIONS
- 329 -
Elle représente la seconde voie, celle en laquelle nous croyons beaucoup
également. L'entreprise est découpée en centres de profits, autonomes, con-
sidérés comme des PME au sein de l'entreprise. Des sociétés ont déjà en-
tamé ce processus, comme ABB, qui a restructuré le groupe en 4500
centres de profits, d'une cinquantaine de personnes environ.
A chaque unité sont rattachés tous les moyens et compétences lui permet-
tant de remplir sa mission : méthodes, gestion de production, approvision-
nements, magasins, manutention, contrôle et gestion de la qualité.
Le responsable de l'unité n'est pas un simple exécutant jugé sur un nombre
de pièces réalisées ou un taux de rendement, mais un véritable chef d'entre-
prise. Il est jugé sur les profits réalisés par son unité. L'Aérospatiale, no-
tamment son établissement de Saint-Nazaire, qui a engagé cette restructura-
tion il y a quelques années, a instauré un Contrat d'Unité, qui est passé
entre le responsable d'unité et la direction de l'établissement. Pour le chef
d'unité, le contrat indique : "ce que je peux faire, ce qu'il me faut", tandis
que pour la direction c'est : "ce que je veux, ce que je donne". Et, comme
tout contrat véritable, le document est signé par les deux parties.
Dans cette organisation, il convient de différencier experts et managers.
Dans une organisation plus traditionnelle, le chef est généralement un ex-
pert dans le métier principal de l'unité dont il assure la gestion. Dans une
structure en UET, le chef doit d'abord être un manager. Il doit pouvoir
s'appuyer sur des experts, dans les domaines qu'il ne maîtrise pas, qui se-
ront soit attachés à son unité, soit dans des services centraux.
Si la notion d'unité élémentaire de production est facile à cerner pour les
unités de production, elle est plus difficile à définir pour les services cen-
traux. Ils doivent aussi s'organiser autour du processus. Nous passerons ra-
pidement d'une situation où la production est au service des centraux à l'in-
verse : les centraux se mettront au service des UET, en étant considérés
eux-mêmes comme des UET.
Les services centraux, ceux pour lesquelles une charge de travail ne justifie
pas l'éclatement dans les unités de production, ou lorsque leur métier de
base doit garantir une certaine homogénéité dans les procédures et les ac-
tions, seront vus comme des sociétés de service. C'est une force de réaction
en cas de problème rencontré par les autres UET.
Nous le voyons, beaucoup de travail reste à faire; les grandes entreprises fabri-
cant en petites séries ont commencé leur révolution, toutes les autres devront
suivre. De même, la réduction des séries et l'augmentation de la variété oblige-
ront les entreprises aujourd'hui de masse à revoir leur process et leur organisa-
tion pour se mettre dans des conditions de production de petites séries de ma-
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 330 -
nière performante. Ce constat me permet d'être optimiste pour nos étudiants et
élèves ingénieurs : ils auront, tout comme nous, l'occasion de "s'éclater" pen-
dant de nombreuses années.
ANNEXES
- 331 -
Annexes
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 332 -
1. SYSTEME KANBAN
Nous avons vu qu'il fallait passer d'un concept de gestion des stocks et des
opérations à un concept de gestion des flux. Le principe est d'accélérer le flux.
Nous avons vu également que le stock était une représentation des inefficacités
de l'organisation.
1.1 Principes du système kanban
Le Kanban est une méthode de régulation du flux et consiste à ne produire que
des quantités qui présenteront le moins de chance de rester en stock. La meil-
leure façon de produire Juste-à-temps consiste à ne produire par l'étape amont
que ce qui est commandé par l'étape aval.
Le kanban a été inventé pour répondre concrètement et pratiquement à ces
principes.
Rappelons tout d'abord que le kanban n'est qu'une application pratique du con-
cept d'appel par l'aval, qui n'est lui-même qu'une des actions menées dans le
cadre d'une démarche Juste-à-temps.
Un Kanban n'est simplement qu'une information indiquant au poste amont que
le poste aval a un besoin de produits. Il représente une autorisation de produire.
La règle à suivre pour un opérateur est en soi très simple :
il dispose de kanbans : il fabrique,
il ne dispose pas de kanban : il arrête de produire, puisqu'il n'y a aucun
besoin. Dans le cas contraire, toute production irait augmenter inutilement
les stocks.
En appliquant ces principes à la lettre, l'en-cours ne peut dépasser le nombre de
kanbans mis en circulation. Le système kanban permet donc la maîtrise et la
limitation des en-cours.
Le circuit constitué par le retour de l'information et le renvoi des pièces au
poste utilisateur est appelé boucle kanban.
Une chaîne kanban représente un ensemble de boucles mises bout à bout : la
figure A1.1 schématise une telle chaîne.
La circulation de l'information est assurée de l'aval vers l'amont. Ainsi les mises
en fabrication d'amont se trouvent pilotées par les fabrications réelles de l'aval.
ANNEXES
- 333 -
1.2 La carte kanban
Elle peut être prendre plusieurs formes : une étiquette, un conteneur, un signal
informatique.
Contenu des cartes
L'étiquette est le support le plus communément utilisé; elle comporte plu-
sieurs types d'informations :
des informations d'identification
- référence de la pièce et de l'opération,
- nombre de pièces associées au kanban. C'est une quantité fixe, à res-
pecter scrupuleusement. Elle correspond également à un conteneur. Elle
porte souvent le nom de lot de transfert.
des informations de manutention
- nom de l'opération précédente et de l'opération suivante
- emplacement où porter le conteneur de pièces fabriquées
- emplacement où déposer les tickets libérés
des informations de gestion
- numéro de la carte,
- nombre de tickets kanban en circulation pour la référence.
La figure A1.2 fournit un exemple d'étiquette kanban.
Pièces
Kanban Kanban
Pièces
Fig. A1.1. – Chaîne kanban
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 334 -
KANBAN 142 733 121 Désignation ELEMENT DE FERMETURE D KX63
Poste fournisseur
Tôlerie : atelier T
Poste P6
Zone stockage
Bat D – B26
Poste client
Montage : atelier A
Zone C4
Carte n° 2/6
Date d’édition
12/1/95
Quantité par
conteneur 25
Le kanban est attaché au conteneur. Lorsque celui-ci est vide, le kanban est
retourné au poste fournisseur, placé sur un planning et relancé en produc-
tion. Certains retournent le kanban dès que l'emballage est entamé. Nous
préférons la première solution, car elle permet de maintenir une identifica-
tion sur les emballages au poste. D'autre part, cela influe peu sur l'en-cours
total, à condition de respecter deux règles :
tenir compte de la règle choisie lors du calcul du nombre de kanbans
(voir paragraphe 1.6.)
se tenir à la règle choisie, sans y déroger.
Réalisation des cartes
Elles peuvent être imprimées sur de simples feuilles de papier et placées
dans une pochette plastique, pour éviter leur détérioration trop rapide lors
des manipulations.
Elles peuvent être cartonnées, ou réalisées sur des plaquettes de métal. Lors
de leur conception, nous préconisons de tenir compte de critères ergono-
miques et économiques.
Critères ergonomiques
- utiliser les couleurs, de gros caractères pour les informations qui doi-
vent être lisibles sur le conteneur depuis la cabine d'un chariot éléva-
teur, sans que le conducteur ait à en descendre,
- introduire une certaine richesse : il faut que les opérateurs ressentent
la valeur du document qu'ils ont entre les mains. Ils seront d'autant plus
incités à apporter tout le soin nécessaire à leur manutention. On évitera
ainsi la détérioration rapide et surtout la perte trop fréquente due aux
Fig. A1.2. – Exemple de carte kanban
ANNEXES
- 335 -
conteneurs ou palettes évacués en déchets avec des kanbans à l'inté-
rieur.
Critères économiques
- assurer la gestion des cartes et les éditer sur un système informatique,
pour assurer une nouvelle édition rapide des tickets usagers, perdus, ou
pour tout ajout découlant d'une modification des cadences de consom-
mation.
Afin de maintenir dans le circuit des cartes en bon état, on remplace
celles qui ne sont plus bonnes par des nouvelles, au planning.
1.3 Différents types de kanbans
Système à un kanban
Dans ce système, le producteur produit sur l'ordre que constitue le kanban,
puis transmet la production au consommateur, dès la réalisation. Le kanban
sert alors aussi d'ordre de transfert. Le système à un kanban est schématisé
figure A1.3.
Système à double kanban
Dans un système à double kanban, le poste fabricant conserve le stock à
proximité. Une boucle d'appel est utilisée pour transférer les conteneurs vers le
poste utilisateur. Lors du transfert, le kanban de transfert est placé sur le conte-
neur et le kanban de fabrication est retiré et placé sur le planning de fabrication,
pour autoriser à nouveau la production. Ce système est schématisé figure A1.4
Pièces
KanbanPLANNING
Fig. A1.3. – Système à un kanban
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 336 -
Pièces
Kanban
de fabrication
Kanban
de transfert
Pièces
PLANNING
Ce système est utilisé lorsque plusieurs consommateurs utilisent le même
produit. Cela permet de minimiser les stocks globaux, tout en conservant
un stock principal unique.
Kanban pour un groupe de machines identiques
Dans le cas où plusieurs machines identiques sont regroupées et peuvent
indifféremment assurer le travail, on utilise un planning kanban commun où
s'accumulent les kanbans en retour du poste aval. Lorsqu'un poste est dis-
ponible, l'opérateur se présente au planning commun, décide quelle réfé-
rence il met en fabrication (voir paragraphe 1.7.). Il positionne alors tous
les kanbans concernés par cette référence sur un tableau à proximité de son
poste, appelé "en cours de fabrication". Cette organisation est schématisée
sur la figure A1.5.
Fig. A1.4. – Système à double kanban
Pièces
Kanban
PLANNING
PLANNING
Fig. A1.5. – Kanban pour un groupe de machines
ANNEXES
- 337 -
Ce cas devrait être rare, car cette implantation fonctionnelle devrait être
supprimée au profit d'une implantation par ligne de produit, toujours asso-
ciée à une démarche Juste-à-temps.
Système à kanban générique
Le kanban générique permet de maîtriser le flux en pilotant les entrées-
sorties : un carte n'est pas attitrée à une référence spécifique. La carte, re-
tournée par le poste aval, indique au poste amont que l'en-cours vient d'être
diminué. Le poste amont a alors l'autorisation de produire, mais pas néces-
sairement la référence qui vient d'être consommée. Il choisit, parmi les tra-
vaux à exécuter situés dans sa file d'attente, celui qui répond au critère de
priorité.
1.4 Détermination de la quantité par conteneur
Dans le cas d’une chaîne de kanbans, le lot cheminera sur plusieurs postes de
travail. La taille du lot joue donc un rôle important dans la fluidité de la pro-
duction.
Le premier objectif sera de faire tendre le lot de transfert vers un conteneur.
D’autre part, tout comme pour le calcul de la quantité économique, une quantité
par conteneur trop faible augmentera les manutentions, et une quantité trop
importante sera un frein à la fluidité, ne permettra pas le lissage de la produc-
tion et créera des effets de vagues dans le flux, ce que nous voulons combattre.
L'expérience de nombreuses entreprises montre que l'on peut fixer trois niveaux
de lots :
une journée de production dans les cas les plus courants de fabrications
répétitives,
quelques heures, ou moins, si les fabrications sont très répétitives ou dans le
cas de fabrication répétitives, mais de pièces volumineuses, et se limitera
dans ce cas à la taille d'un conteneur manutentionnable,
quelques jours, mais sans dépasser un mois, dans le cas de fabrication de
petites séries.
1.5 Détermination de la taille du lot de fabrication
Bien que le système kanban ait pour objet et principe la suppression de la no-
tion de lots, il reste parfois nécessaire, avant que les opérations de réduction de
temps de changement de série aient portés tous leurs fruits, de lancer en fabri-
cation une quantité minimum.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 338 -
La quantité minimum peut être déterminée par le calcul ou de façon empirique.
Détermination par le calcul
Elle est calculée en appliquant la formule de la quantité économique, vue
au paragraphe 5.1.2. Nous avons justifié que le taux de possession du stock
appliqué dans la formule pouvait se situer aux alentours de 40 ou 50%.
Une autre méthode, justifiée elle aussi consiste à appliquer une réduction
de 30 % à la valeur issue du calcul brut.
Détermination empirique
De manière empirique, dans une fabrication de faible série, on peut fixer le
lot de fabrication au besoin mensuel ou hebdomadaire pour les pièces de
très faible consommation (quelques unités ou dizaines d'unités par mois) et
de faible valeur. Dans le cas des pièces chères ou sous-ensembles, le besoin
journalier peut être retenu.
1.6 Détermination du nombre de kanbans
Le flux est plus ou moins tendu suivant le nombre de kanbans présents dans le
circuit. Le volume du flux est donc réglé par le nombre de kanbans. Pour dé-
terminer le nombre de kanbans à mettre en service, on peut là aussi utiliser soit
une méthode analytique, soit une méthode empirique.
Méthode analytique
La littérature sur le sujet fournit de nombreuses méthodes pour déterminer
le nombre de kanbans. Nous en proposons une qui intègre la majorité des
paramètres conditionnant ce nombre. Il doit couvrir trois éléments : l'en-
cours mini au poste aval, l'en-cours au poste amont et les kanbans en cours
de transfert.
En-cours au poste aval
L'en-cours au poste aval comprend deux éléments : un en-cours mini qui
doit permettre d'éviter la rupture, fonction du délai de réponse du poste
amont, et un stock de sécurité.
Le délai de réponse comprend :
le temps de préparation pour changer de série, soit tp
le temps de fabrication d'un conteneur, soit ta x qc , avec
- ta = temps alloué pour réaliser une pièce,
ANNEXES
- 339 -
- qc = lot de transfert,
le temps de transit d'un conteneur, soit tt.
En supposant que la consommation est continue, le nombre de pièces mi-
nimum au poste est égal à ce délai multiplié par la cadence de consomma-
tion C. D'où un nombre de kanbans minimum au poste égal à
qc
xCtttaxqctp )(
Il faut d'autre part ajouter un tampon de sécurité, qui tiendra compte :
des aléas de consommation - les méthodes de gestion des stocks nous
enseignent que le stock de sécurité sc pour couvrir les aléas de con-
sommations est égal à trois fois l'écart-type 1 de consommation, mul-
tiplié par la racine du délai séparant deux approvisionnements succes-
sifs pour un taux de service de 97,7%. On peut traduire cela par la
formule :
C
qfsc 12
des aléas de production : on peut prendre là aussi trois fois l'écart-type
2 du délai séparant deux approvisionnements successifs. dans ce cas,
le stock de sécurité sp est égal à :
sp = 3 2 C
Ramenés en nombre de kanbans, le tampon de sécurité est égal à
qc
qf
En-cours au poste amont
Le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un poste qui au-
torise la production est le lot de fabrication. Ce nombre est simplement
égal à
qc
Ctctt ).(
En-cours de transfert
Le nombre total de kanbans doit tenir compte des kanbans en cours de ma-
nutention. Si tt représente le temps de transit d'un conteneur et tc le temps
de transit d'une carte, le nombre de kanbans nécessaires pour couvrir ce dé-
lai est de
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 340 -
D'où nombre total Tk de kanbans à mettre dans le circuit égal à
qc
CtcttqfspscCtttaxqctp ).().(
Méthode empirique
La méthode analytique est toujours approximative, malgré toute la rigueur
et la justesse que l'on essaie de donner aux formules. Certains paramètres
sont difficilement évaluables, d'autres ne sont pas pris en compte, comme,
pour ne citer qu'un seul exemple, les kanbans qui arrivent au planning pen-
dant que le lot est en cours de fabrication.
La méthode consiste à déterminer un nombre de kanbans fondé sur le bon
sens. Parallèlement, on constitue un stock de sécurité, sans étiquettes, isolé
du stock de fonctionnement. Il s'agit ensuite de faire un essai et d'observer
le comportement du système :
si le stock au poste aval est toujours important, on peut retirer des kan-
bans, c'est-à-dire les détruire lorsqu'ils arrivent au tableau planning,
si le stock de sécurité est constamment entamé, on rajoute alors des
kanbans.
Ensuite, très rapidement, après la période d'ajustement, on supprime le
stock de sécurité, en y apposant les étiquettes qui reviennent au planning et
en les injectant dans le circuit.
Ajustement des cadences
Les cadences ne sont pas définitives : elles peuvent évoluer dans le temps.
On prendra soin d'ajuster le nombre de kanbans en accord avec les évolu-
tions de cadence :
en cas d'augmentation, on détermine un nouveau nombre de kanbans,
qu'on imprime et injecte dans le circuit en les plaçant sur le planning,
en cas de baisse, on détermine le nouveau nombre et l'on retire les
kanbans lorsqu'ils reviennent au planning.
1.7 Planification des kanbans
Les plannings situés au poste fournisseur comportent plusieurs références, ainsi
que plusieurs kanbans par référence. Dès qu'il a terminé une fabrication, l'opé-
rateur doit déterminer quelle est la référence suivante qu'il met en fabrication.
ANNEXES
- 341 -
Réalisation du planning
La méthode la plus souvent employée consiste à doter le planning, figure
A1.6, de trois niveaux : un vert, un orange et un rouge.
10
9 Index rouge
8
7 Index orange
6
5
4 Index vert
3
2
1
Référence
A Référence
B Référence
C
Chaque niveau détermine le comportement de l'opérateur.
Niveau vert
Il correspond à la possibilité de mise en fabrication. L'opérateur est autori-
sé à produire dès que le nombre de cartes sur le planning atteint ce niveau.
Il est égal au lot de fabrication.
Niveau orange
Lorsque le niveau orange est atteint, cela signifie que le poste utilisateur a
consommé ses stocks de sécurité et entame ses dernières réserves. L'opéra-
teur doit alors absolument mettre cette référence en fabrication. Il corres-
pond au nombre total de kanbans dans le circuit, diminué des quantités que
nous avons appelées en-cours mini au poste aval.
Fig. A1.6. – Planning kanban à trois niveaux
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 342 -
Niveau rouge
Toutes les cartes sont arrivées sur le planning. L'utilisateur vient de con-
sommer ses dernières pièces.
Dans certains systèmes, pour apporter une sécurité supplémentaire, le ni-
veau rouge correspond au nombre total de kanbans moins un. Il constitue
alors une alerte indiquant que le poste utilisateur vient d'entamer son der-
nier conteneur.
D’autres systèmes n’utilisent que l’index vert. Ces sécurités ne sont donc
pas affichées dans l’atelier. Ces fabrications sont lancées dans l’ordre où
les seuils sont atteints.
Utilisation du planning
Le comportement des cartes sur le planning est utilisé pour décider les
mises en fabrication, mais aussi pour ajuster le nombre de cartes en circula-
tion.
Mise en fabrication
La mise en fabrication doit faite impérativement pour les références ayant
dépassé le niveau orange, voire atteint le niveau rouge. Ensuite, pour les ré-
férences situées entre les niveaux vert et orange, la priorité est accordée à
celles dont la colonne s'approche le plus de la zone orange. Cette règle de
priorité n'est pas impérative : la différence entre les niveaux vert et orange
peut être utilisée pour équilibrer les charges du poste fabricant. La décision
de mise en fabrication entre ces niveaux est laissée à l'appréciation du fa-
bricant. On peut par exemple lancer dans un ordre qui minimise les temps
de changements de série.
Le niveau vert représente une autorisation de mise en fabrication. En prin-
cipe, on ne met pas en fabrication des produits pour lesquels ce niveau n'est
pas atteint. Cependant si aucune référence n'atteint le niveau vert, le fabri-
cant peut décider une mise en fabrication, pour assurer la charge du poste.
Bien entendu, cela aura pour effet de réaliser une quantité qui sera infé-
rieure au lot normal "économique".
Suppression de cartes
Si le nombre de cartes en service est trop important, deux phénomènes atti-
reront l'attention de l'utilisateur :
pour une référence particulière, si les lancements sont faits systémati-
quement sans atteindre la ligne orange, cela signifie que le stock se
trouvant au poste est excédentaire. On peut alors retirer du circuit un
certain nombre de kanbans de cette référence.
ANNEXES
- 343 -
pour l'ensemble des références, si les lancements sont faits de façon
plus fréquente, avec de petits lots, souvent sans atteindre le niveau
vert, cela signifie que le nombre de kanbans sur l'ensemble des réfé-
rences peut être revu à la baisse.
Ajout de cartes
Lorsque, pour une référence particulière, on constate un retour plus fré-
quent des cartes, traduit par des lancements de plus en plus fréquent à la
limite du niveau orange, voire du niveau rouge, cela signifie que la cadence
de consommation est plus forte. On peut alors ajouter une ou plusieurs
cartes dans le circuit.
Si ce phénomène se produit sur l'ensemble des références, on peut se trou-
ver face à une augmentation globale des charges, et éventuellement à un si-
tuation de sur-charge. Dans ce cas, on pourra revoir la capacité du poste
concerné.
1.8 Conditions de réussite
Pour que le kanban donne les résultats escomptés, à savoir maîtriser et réduire
les en-cours, un certain nombre de conditions doit être respecté.
Domaine d'application
Le kanban peut être appliqué dans le cas de fabrication en très petites sé-
ries. Il faut cependant remplir certaines conditions de répétitivité et de sta-
bilité. D'autre part, la taille du lot d'un conteneur ne doit raisonnablement
pas dépasser le mois.
Ainsi, les produits présentant une consommation très faible, de quelques
unités par mois, ou très aléatoire, comme des références utilisées sur
quelques rares options, ou en rechange, ne se prêtent pas à une gestion par
système kanban.
Dans le domaine de la production en petites séries, où les cadences sont
très faibles, si on n'y prend pas garde, nous courons le risque de générer un
stock minimum qui pourrait être supérieur à ce qu'il était en gestion plus
classique, et par là le kanban pourrait parfois engendrer une augmentation
des stocks, ce qui n'est pas le but visé.
Conditions d'application
Lorsqu'il est approprié, le kanban doit néanmoins être associé à toute la pa-
lette d'actions, notamment la réduction des temps de préparation.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 344 -
Ce système, bien que très simple dans son utilisation, demande beaucoup
de rigueur. La perte de kanbans ne produit ses effets que beaucoup plus
tard, lorsque le poste aval se retrouve fréquemment en rupture, alors que le
niveau orange du planning du fabricant n'est pas atteint. Nous avons suggé-
ré de créer des cartes pour lesquelles la valeur transparaisse.
Tout retard dans l'acheminement des kanbans peut également désorganiser
le système, notamment en détériorant la fluidité de la production, et aug-
mente les risques de ruptures. Ainsi l'organisation fera l'objet de procédures
bien définies, surtout si la distance séparant les deux postes est importante.
Ces procédures définiront les lieux de dépose des tickets, les méthodes de
classement dans les boîtes et les procédures de circulation des cartes et des
conteneurs. Des audits réguliers permettront de s'assurer que les procédures
sont respectées et que le système conserve sa cohérence.
2. SYSTEME SMED
2.1 Origines et justification
La plupart des responsables d'entreprises conviennent que la diversité de la
production, notamment les petites séries représentent la principale difficulté
rencontrée dans leurs entreprises. En recherchant la cause de ces difficultés, on
rencontre généralement le nombre élevé de changements de fabrication et les
temps non productifs passés à ces changements.
Origine
Les coûts fixes liés à la mise en fabrication ont depuis longtemps mobilisé
les énergies des spécialistes méthodes. Ces coûts sont répartis uniformé-
ment sur chacune des pièces composant la série. Pour abaisser le prix de
revient d'une pièce, les responsables de production ont donc tendance à
lancer des lots assez importants.
Si la formule de la quantité économique constituait un progrès indéniable,
elle a cependant eu le défaut de considérer le temps de changement comme
une donnée fixe et d'orienter les recherches vers la détermination de la
taille du lot.
On s'est toutefois inquiété de la réduction de ces temps. Différentes ap-
proches ont été développées : des méthodes comme les analyses de dérou-
lement ont permis de formaliser, simplifier et stabiliser les temps de prépa-
ration. Leur inconvénient majeur réside dans les objectifs modestes de gain
et des moyens peu ambitieux. Pour ma part, j'ai eu récemment l'occasion de
consulter les résultats d'une étude réalisée au début des années 70 par un
ANNEXES
- 345 -
technicien d'un service méthodes de l'Aérospatiale, qui arrivait à la conclu-
sion que pour réduire le temps de préparation, ramené à la pièce, il conve-
nait d'augmenter la taille des séries.
Shigeo Shingo a été le premier à formaliser la méthode SMED, vers 1969,
pour réduire le temps de réglage d'une presse de 1000 t de 1 h 1/2 à 3 mn.
SMED constitue les initiales de Single Minute Exchange of Die, ou chan-
gement de fabrication en moins de 10 mn. Le fondement repose sur le fait
que lorsqu'on ne se fixe plus de limites, on trouve toujours des solutions.
Comme le dit Shigeo Shingo lui-même : « en dépit d'une tendance à affir-
mer que quelque chose ne peut pas être fait, nous trouvons un nombre
inattendu de possibilités quand nous nous donnons la peine de penser à la
façon dont cela pourrait être fait ».
Enjeux
Le système SMED permet, grâce à la réduction des temps de préparation,
de ne produire que les quantités dont on a besoin, sans créer de surproduc-
tion pour des raisons d'amortissement de temps de préparation. Par sa puis-
sance, on peut dire que le système SMED est la méthode la plus efficace
pour produire Juste-à-temps. Elle permet également un accroissement de la
productivité, en augmentant la capacité disponible des machines, par sup-
pression de temps non-productifs.
Le SMED permet également de formuler un ensemble de recommandations
qui seront inclues dans les cahiers des charges lors de l'achat ou la concep-
tion des moyens nouveaux : machines, outillages, outils.
Enfin, grâce à sa capacité d'amélioration des conditions d'exécution de
changement, elle présente toujours des retombées ergonomiques.
2.2 Caractéristiques de la méthode
Démarche économique
Bien que la formule de la quantité économique soit souvent décriée, nous
considérons qu'elle apporte une dimension économique nécessaire. Cepen-
dant, on ne considère plus le coût de lancement comme une donnée fixe,
mais comme un paramètre que l'on peut faire varier.
La courbe de la figure A2.1 représente l'évolution du coût de gestion d'un
article en fonction de la taille du lot. La quantité économique est définie
comme celle pour laquelle le coût de gestion est minimal, et par la relation
suivante :
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 346 -
ipu
ClVq
.
..20
où
- V représente les besoins sur une période (généralement l'année)
- Cl le coût fixe de lancement d'une série, indépendant de la quantité mise
en fabrication,
- pu la coût de revient unitaire du produit fabriqué,
- i le taux de possession des stocks, sur la même période.
Toute réduction du coût de lancement Cl entraîne une réduction de la quan-
tité économique. La réduction de qo n'est pas directement proportionnelle à
la réduction de Cl, mais à sa racine carrée. Dans la pratique, nous considé-
rerons que toute division par 2 de Cl permettra de réduire par 2 le lot de
lancement. La seconde courbe de la figure A2.1 montre l'objectif recherché
: baisser le lot économique de lancement grâce à la réduction du coût de
lancement.
Constitution d'un temps de changement de fabrication
L'observation d'un changement de série fait apparaître un certain nombre
d'opérations que l'on retrouve presque systématiquement :
prises d'informations,
déplacements de personnel,
attentes,
manutention d'outillages,
maintenance de moyens ou
d'outillages,
q0q0
Fig. A2.1. – Réduction de la quantité économique de lancement
ANNEXES
- 347 -
préparation du matériel,
remise en état,
actions de démontage,
nettoyage,
actions de montage
positionnement de pièces,
contrôles,
réglages,
essais de première pièce,
réglages de finition.
Shigeo Shingo, dans son livre Le Système SMED (Éditions
d’Organisation), décrit que, dans les changements de fabrication tradition-
nels, la répartition du temps est souvent celle indiquée dans le tableau
A2.1.
Opérations Part du temps
Préparation – démontage – vérification de la matières,
des outillages, jauges de contrôle, etc.
Montage et démontage des outils
Centrage, réglage des dimensions et autres paramètres
Pièces d’essais et ajustements
30 %
5 %
15 %
50 %
Moyens et objectifs
Outre l'explosion des objectifs et des limites, la méthode SMED se dis-
tingue également des analyses classiques de déroulement par deux particu-
larités :
action conjointe avec le personnel de production - le technicien ne tra-
vaille pas seul, mais un groupe d'étude réunit tous les techniciens con-
naissant la machine : agent des méthodes, préparateur, technicien
maintenance, contrôleur qualité, et surtout l'opérateur qui conduit la
machine,
utilisation de moyens vidéo pour le diagnostic - en effet, la vidéo pré-
sente l'avantage sur le relevé papier de mettre les dysfonctionnement
en évidence; elle permet également de revoir une séquence particulière
au cours de l'analyse.
Tableau A2.1. – Répartition des temps de réglage
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 348 -
Ensuite, nous pourrions caractériser la méthode par le fait que l'on vise le
temps de changement de fabrication, c'est-à-dire le temps d'arrêt de la ma-
chine, et non l'occupation des hommes, comme dans une approche tradi-
tionnelle. Dans une organisation traditionnelle, le taux horaire est essentiel-
lement constitué du taux main-d'œuvre , ce qui explique ces comporte-
ments. Or, la méthode SMED entend séparer le taux horaire d'une machine,
le coût d'un arrêt et le taux de la main-d'œuvre. Les calculs que l'on peut
faire montrent que ce dernier taux est faible par rapport au coût d'un arrêt,
ce qui justifie son approche.
La comparaison est souvent faite avec l'arrêt au stand d'une formule 1. Une
organisation exceptionnelle et une équipe entraînée permettent d'atteindre
des performances que l'on ne saurait imaginer.
Enfin, nous pouvons classer les actions entreprises en trois niveaux tech-
niques et d'investissements :
premier niveau - des actions d'organisation, qui vont permettre des
gains de l'ordre de 40 à 60 % sur une période de trois mois, pour un
poste qui n'a jamais été étudié par cette méthode. Les actions com-
prennent principalement l'organisation du poste de travail, la synchro-
nisation des opérations, le travail en temps masqué, l'intervention en
équipe,
deuxième niveau - l'évolution technique des moyens, qui permettent un
autre gain de 15 à 25 %,sur une période de six mois. L'évolution re-
pose sur des aménagement techniques, avec des investissements limi-
tés, comme par exemple : systèmes de blocages rapides, réglages ra-
pides, pré-positionnement, pré-réglage et pré-montage en dehors de la
machine,
troisième niveau - l'automatisation, qui permettra de gagner 5 à 10 %
complémentaires, mais pourra demander une année et des investisse-
ments parfois importants.
La démarche SMED
La démarche est essentiellement basée sur la distinction qui est faite entre
opérations internes et opérations externes. Nous pouvons définir ces opéra-
tions de la façon suivante :
opération interne - opération devant être faite obligatoirement avec la
machine arrêtée,
opération externe - opération pouvant être faite lorsque la machine est
en marche.
ANNEXES
- 349 -
La démarche d'étude et de recherche de solutions se déroule en quatre
étapes, schématisées sur la figure A2.2.
Étape 0 : identifier
Cette étape consiste à lister les opérations qui sont réalisées, les décrire, en
utilisant l'enregistrement vidéo qui a été effectué.
Lors de cette étape, un technicien relève la durée de chacune des opéra-
tions, par chrono-analyse. Un classement selon un histogramme de type Pa-
reto pourra par la suite orienter les recherches lors de l'étude des solutions.
Étape 1 : séparer
Pendant cette étape, les membres du groupe parcourent et analysent les
opérations, et en extraient celles qui sont ou devraient normalement être
réalisées en externe. Durant cette étape, on ne recherche pas de solutions
d'amélioration : il s'agit d'une analyse stricte de l'existant, sous l'angle des
opérations internes et externes. On pourra utiliser avec intérêt des mé-
thodes d'analyses telles que le QQOQC.
Étape 2 : convertir
Dans cette seconde étape, les membres du groupe analysent à nouveau cha-
cune des opérations interne et recherchent des solutions pour convertir ces
opérations en opérations externes, à l'aide de solutions techniques et d'in-
vestissements. On ne fixe pas de limite a priori; cependant, nous conseille-
rons aux groupes de proposer plusieurs solutions techniques, lorsque les
investissements dépassent les limites du raisonnable.
3
REDUIRE
2
CONVERTIR
1
SEPARER
0
IDENTIFIER
Fig. A2.2. – Les quatre phases de la méthode SMED
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 350 -
De nombreuses méthodes d'analyse ou de créativité peuvent être utilisées :
le QQOQC, les 5 pourquoi, le brainstorming, etc..
Parmi les solutions fréquemment avancées, nous pouvons citer l'essai d'ou-
tils avant usage, la réalisation à l'avance des conditions de fonctionnement.
Étape 3 : réduire
Le groupe recherche alors les solutions permettant de réduire le temps des
opérations internes qui ne peuvent être converties. Les orientations des
groupes portent généralement sur le travail en équipe et la réalisation de
tâches simultanées, la standardisation des fonctions des outillages, les sys-
tèmes de blocages rapides, la mécanisation et l'automatisation de certaines
opérations. Une étude approfondie doit être faite pour réduire, voire élimi-
ner les essais et réglages, qui sont souvent consommateurs de temps. Shi-
geo Shingo lui-même a dit « La meilleure façon de réduire, c'est d'élimi-
ner».
La même étude est alors réalisée sur les tâches externes. La priorité de ré-
duire les tâches externes est beaucoup moins importante que celle concer-
nant les tâches internes. Ici, seul un souci de gain de temps main-d'œuvre
guide la démarche.
3
REDUCTION
2
CONVERSION
1
SEPARATION
0
IDENTIFICATION
PHASE
Durée initiale
OPERATIONS EXTERNES OPERATIONS INTERNES
Fig. 3.20. – Juste-à-temps - Qualité
ANNEXES
- 351 -
Les différentes étapes et les gains potentiels associés sont résumés sur le sché-
ma de la figure A2.3.
2.3 Conduite d'une action SMED
Après avoir parcouru les caractéristiques de la méthode, voyons à présent
comment, de façon pratique, mener une action de réduction des temps de chan-
gement de série par la méthode SMED. Il existe d'abord un certain nombre de
préalables à respecter, des moyens à mettre en œuvre et une certaine prépara-
tion avant d'étudier le processus en groupe et de proposer des solutions. Les
solutions seront ensuite chiffrées, affectées de priorités, et un planning pourra
être élaboré.
Préalables
Avant d'engager une action SMED, après avoir bien entendu choisi le sujet,
il faut informer le personnel, de maîtrise et d'atelier, et obtenir l'accord des
opérateurs concernés. Puis il faudra constituer le groupe de travail et le
former, si nécessaire, à la méthode SMED.
3
REDUCTION
2
CONVERSION
1
SEPARATION
0
IDENTIFICATION
PHASE
Durée initiale
OPERATIONS EXTERNES OPERATIONS INTERNES
Fig. A2.3. – Étapes et gains d’une étude SMED
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 352 -
Choix du sujet
Le choix pourra être déterminé en fonction de l'incidence des différents
postes sur le flux, ceux qui présentent les temps les plus importants et répé-
titifs, qui sont la cause principale de séries importantes et de surstocks. Le
choix pourra également être fait en fonction des recherches de capacité, no-
tamment pour des postes goulets.
Enfin, un autre facteur de choix pourra être la faculté de reproduire les so-
lutions apportées à d'autres moyens similaires.
Information
L'information des membres du personnel est essentielle, aussi bien chez les
cadres que parmi les techniciens, la maîtrise et les opérateurs. L'informa-
tion portera sur les enjeux, les objectifs poursuivis et les moyens que nous
allons employer : groupe de travail comprenant des opérateurs, vidéo.
Cette information est délicate, car nous avons déjà pu observer dans une
entreprise un rejet total de la part du personnel, malgré qu'une grande atten-
tion semblait avoir été apportée à la communication.
Accord des opérateurs
L'accord des opérateurs doit absolument être obtenu, notamment pour l'uti-
lisation de moyens vidéo et l'exploitation des résultats. Si nous avons pré-
senté la vidéo comme un moyen avantageux pour mettre les défauts en évi-
dence, c'est aussi son inconvénient majeur. En effet, personne n'aime sa
propre image en vidéo, surtout si elle est observée de façon volontairement
critique par un groupe. Une méthode que nous avons déjà utilisée et qui
donne des résultats satisfaisants, consiste d'abord à faire réaliser le film par
les opérateurs eux-mêmes, puis de laisser la cassette réalisée en leur pos-
session. Seule cette approche présente la garantie que le film réalisé ne sera
pas utilisé à d'autres fins, ni même montré en dehors du groupe de travail.
Création d'un groupe de travail et formation
Le groupe pourra constituer de quatre à six personnes, choisies parmi
celles qui connaissent le fonctionnement du poste : les opérateurs, agents
de méthodes, préparateurs, technicien maintenance, préparateur outillages
ou contrôleur qualité. Un groupe de décision, chargé de définir les orienta-
tions et ayant le pouvoir de mettre en œuvre les solutions proposées sera
également constitué. Il sera essentiellement composé de chefs de services
et de responsables hiérarchiques. Un animateur sera désigné dans le
groupe. Il pourra s'agir d'un agent des méthodes, préalablement formé à
l'animation des groupes de travail et à la méthodologie SMED. Il n'est pas
nécessaire qu'il soit spécialiste du poste et de la technologie étudiée.
ANNEXES
- 353 -
Dès la constitution du groupe, celui-ci recevra d'abord une formation à la
méthode. Cette formation pourra durer une journée et être, si possible, as-
surée par le futur animateur du groupe. Le programme comprendra une
partie théorique consacrée à la méthode elle-même et une application, sous
forme d'étude d'un cas, réaliste. Des supports comprenant outils pédago-
giques et cassettes vidéo, comme le kit SMED proposé par le CIPE, peu-
vent être utilisés.
Moyens nécessaires
L'animateur veillera, avant la première réunion de travail, à réunir les
moyens matériels indispensables pour la conduite de l'étude :
une caméra vidéo pour la réalisation du film, avec pied et éclairage si
nécessaire,
un magnétoscope pour la formation et le travail en groupe,
des documents de dépouillement et tableaux,
éventuellement un micro-ordinateur pour les calculs des temps et di-
verses simulations de temps,
une salle de travail à proximité du moyen étudié, afin d'être en mesure
d'aller observer un élément sur place.
Préparation du travail en groupe
Lorsque le film est réalisé, il est préférable d'en effectuer le dépouillement
avant la première réunion du groupe.
Le dépouillement est fait par un spécialiste de l'étude des modes opéra-
toires, par exemple un préparateur ou un agent des méthodes. Le dépouil-
lement est concrétisé par un recueil comprenant la liste des tâches et les
temps associés. Le recueil pourra éventuellement comporter un récapitula-
tif des temps par catégorie : démontage, montage, déplacements, manuten-
tions, contrôles, etc..
D'autre part, si la durée du film se révèle très importante, c'est-à-dire supé-
rieure à deux heures, une version allégée, n'excédant pas deux heures, sera
préparée, par un spécialiste, sur les recommandations de l'agent des mé-
thodes.
Application de la méthode par le groupe
La méthode est appliquée par le groupe de travail, au cours de réunions de
travail, de deux ou trois heures, une ou deux fois par semaine.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 354 -
La première réunion est réservée à la vision intégrale, à l'analyse du film et
du recueil de dépouillement.
Les deux ou trois réunions suivantes sont consacrées à l'application de la
méthode en quatre phases :
identification des opérations et analyse,
séparation des opérations internes et externes,
conversion opérations internes en externes,
réduction des temps des opérations internes, puis externes.
Ensuite, le groupe prépare une synthèse de la démarche, destinée à une pré-
sentation au groupe de décision, lui permettant d'arrêter les choix entre les
différentes solutions techniques et investissements. Cette synthèse com-
prend :
les enjeux,
l'impact des orientations et des propositions,
une évaluation des délais de mise en œuvre et des coûts,
une proposition des priorités, actions à court terme et à moyen terme.
Une réunion conjointe avec le groupe de pilotage permet d'arrêter les
choix, d'attribuer les moyens nécessaires à la mise en application, et de
nommer les responsables des diverses actions.
En fonction des délais et des priorités de mise en œuvre, les différents res-
ponsables mettent en œuvre les actions. Pendant cette phase de la dé-
marche, seules des réunions de suivi d'avancement seront planifiées par
l'animateur. Nous conseillons des réunions fréquentes, en conservant le
rythme hebdomadaire, pour maintenir une certaine pression et motivation,
mais courtes, inférieures à une heure.
Puis, comme pour toute action, lorsque l'on juge avoir atteint l'objectif, il
faut en faire un bilan, pour juger l'action menée, les résultats obtenus, ce
qui reste à faire. Un dossier doit être constitué pour capitaliser l'expérience.
Ce dossier a en outre l'intérêt de formaliser les adaptations matérielles qui
n'ont pas été réalisées, pour des raisons soit techniques, soit financières,
mais que l'on pourra intégrer lors d'un investissement dans un nouveau
moyen, ou lors d'un rétrofit.
Enfin, si les résultats sont jugés satisfaisants, il convient d'étendre les solu-
tions apportées aux autres moyens similaires, et à lancer de nouvelles ac-
tions.
ANNEXES
- 355 -
Planning type d'une action SMED
La figure A2.4 représente une planification type des différentes étapes et des
actions que l'on peut mettre en œuvre dans une étude SMED.
Étapes S1 S2 S3 S4 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Préalables Information Constitution groupe Formation Réalisation vidéo Dépouillement Étude SMED Phases 0 à 4 Synthèse Décisions Actions Organisation Évolution des
moyens
Automatisation
Évolutions
Lorsque des résultats satisfaisants ont été obtenus, Shingo propose de ne
pas interrompre la démarche et de la pousser encore plus loin. Il invite à se
poser la question sur l’utilité des boulons et des vis, pour parvenir au chan-
gement de fabrication en un seul geste, par des bridages instantanés. Il a
baptisé cette approche la méthode OTED (One Touch Exchange of Die),
ou encore méthode "zéro boulon".
3. IMPLANTATIONS
L'implantation peut être définie comme étant
“ L'ensemble des dispositions physiques de l'usine et de tous les équipements
concourant à assurer la production ”.
L'implantation recouvre donc tout aussi bien la localisation d'une usine, la dis-
position relative des différents bâtiments, la répartition des différents services
Fig. A2.4. – Planning type de conduite d’une action SMED
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 356 -
et ateliers à l'intérieur du site, que la disposition des machines et équipements à
l'intérieur d'un département. Notre intérêt étant essentiellement marqué par les
flux internes de production, c'est sur l'implantation des postes de travail dans
les ateliers que nous limiterons notre propos.
Il est donc important, avant d'étudier une implantation, de définir la stratégie de
l'entreprise, en matière d'organisation, méthodes et flux, plutôt que de définir
l'implantation, puis d'essayer d'y faire "coller" les flux par la suite.
Les onze règles d'or d'une implantation optimale
Une implantation efficace doit pouvoir répondre aux onze règles suivantes
Flexibilité maximale
Elle doit être imaginée de façon à pouvoir être modifiée rapidement, en
fonction des circonstances. Une attention particulière sera portée aux
sources d'énergie, qui doivent être d'accès facile.
Coordination maximale
L'implantation doit être considérée dans son ensemble, et non chaque dé-
partement de façon individuelle. Il faut rechercher l'optimum de l'ensemble
et non des optima locaux.
Utilisation maximale des volumes
Malgré que les études soient généralement réalisées sur plans, il est impor-
tant d'utiliser au mieux les trois dimensions. Par exemple les tuyauteries ou
convoyeurs peuvent être placés en hauteur. De même, l'espace doit être uti-
lisé au mieux pour le stockage (magasins, en-cours ou outillages).
Visibilité maximale
Tous les espaces doivent être visibles à tout moment. Les gains en qualité
et efficacité sont importants. De même, cette règle peut réduire les tenta-
tions "d'empiler" des stocks et sera favorable dans un environnement Juste-
à-temps. L'implantation doit ainsi favoriser ce que nous appelons la gestion
visuelle de la production.
Dans le cas de bureaux, il est préférable d'implanter sous forme d'espace
ouvert. Malgré les réticences que cela amène de la part des personnels, qui
préfèrent bénéficier d'un "chez soi", les avantages sont nombreux : sup-
pression des barrières et des ségrégations, gain d'espace de 30 % environ et
gain de productivité.
Accessibilité maximale
ANNEXES
- 357 -
Tous les points à servir ou à maintenir doivent être facilement accessibles.
Ceci est particulièrement vrai pour la maintenance des équipements. Toutes
les machines, notamment les roulements à graisser, niveaux à vérifier ou
points à surveiller, doivent être accessibles. Le non respect de cette règle
entraînera irrémédiablement une carence de maintenance et donc une utili-
sation défaillante du matériel.
Distance minimale
Tous les mouvements doivent être à la fois nécessaires et directs. Il est très
fréquent de déplacer un produit d'une machine vers une zone de stockage
intermédiaire avant de le déplacer à nouveau vers le poste de travail sui-
vant. Selon la règle "la nature a horreur du vide", il faut se poser la ques-
tion de leur absolue nécessité avant de prévoir des zones de stockage ou
des étagères libres (" au cas où!").
Manutention minimale
La manutention est une opération qui coûte et n'apporte aucune valeur au
produit. La meilleure manutention est "pas de manutention". Lorsque celle-
ci est obligatoire, il est préférable d'utiliser des convoyeurs à rouleaux, ou
de laisser le matériel à hauteur de travail, afin d'éviter une mise à terre et
une reprise ultérieure.
Confort maximal
Il est important d'apporter une attention particulière à l'environnement de
travail, tel que l'éclairage, la température, les poussières, le bruit, les
odeurs, etc..
D'autre part, l'attention portée aujourd'hui dans le domaine de la préserva-
tion de l'environnement oblige à tenir compte de ces facteurs, notamment
pour l'image de l'entreprise.
Sécurité maximale
Le mot sécurité a ici trois sens :
sécurité du personnel - personne ne doit être exposé au moindre dan-
ger, aussi bien les opérateurs que les personnes appelées à traverser les
ateliers. Des équipements de secours doivent être prévus à des endroits
déterminés. Toute modification d'implantation doit être validée par le
Comité d'Hygiène et de Sécurité. On aura tout intérêt à ses rapprocher
de professionnels, comme les pompiers locaux, notamment en matière
de prévention des risques d'incendie,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 358 -
sécurité des biens - vols, dégradations, espionnage industriel. Il est
préférable d'intégrer cette sécurité dans l'étude initiale, plutôt que
d'ajouter des barrières, portes, ou grillages ultérieurement,
sécurité de l'environnement - il est nécessaire d'analyser tous les
risques potentiels pour l'environnement, tels que fuites, dégagements
de gaz ou autres. L'évacuation rationnelle des déchets produits par
l'atelier sera aussi prise en considération dans l'étude de l'implantation.
Flux optimal
Les voies de transports doivent être suffisamment larges pour éviter les
bouchons. Il faut également éviter leurs croisements. Tous les flux des ate-
liers doivent emprunter une seule et unique direction. Les changements de
niveaux intempestifs doivent aussi être évités.
Identification maximale
Aucune zone, allée, poste de travail, etc. ne doit être sujet à interprétation.
On utilisera des panneaux, marques au sol, étiquettes, couleurs, pour identi-
fier au maximum. D'autre part, les personnes travaillant dans un atelier ou
une équipe devront pouvoir s'identifier à cette équipe. L'espace de travail
sera donc aménagé en conséquence et servira à améliorer la cohésion de
l'équipe.
Ces règles générales étant acquises, nous allons étudier la démarche pour mener
une étude d'implantation. Cette démarche passe par trois étapes : le recueil
d'informations dans une phase préparatoire, puis une étude de l'implantation
théorique, avec diverses méthodes, et enfin la réalisation d'un projet d'implanta-
tion et sa mise en œuvre .
3.1 Préparation de l’étude d’implantation
Avant de démarrer une étude d'implantation, de nombreuses informations doi-
vent être recueillies. Sans être complètement exhaustif, nous citerons :
la structure organisationnelle de la société - organigramme, responsabilités
des différents départements et services,
le système de production utilisé - dans le sens de la typologie de production
(unitaire, par lots, en série, en chaîne ou en continu), ainsi que dans le sens
du mode de gestion :production sur stock ou à la commande,
catégories et nombre de personnes employées,
ANNEXES
- 359 -
un plan de l'espace à implanter - même s'il n'est pas indispensable de dispo-
ser d'un plan à l'échelle, il est nécessaire de connaître les dimensions exactes
de la zone à implanter. De même il faut avoir repéré toutes les sources
d'énergies existantes, ainsi qu'avoir localisé les bureaux, services et struc-
tures existants,
les volumes de travail à fournir et cadences de production, aussi bien ac-
tuelles que prévisionnelles, sur plusieurs années,
les gammes opératoires - opérations, séquences, temps opératoires. On
notera par la même occasion les opérations génératrices de nuisances : bruit,
fumée, poussière, ...
la liste des équipements à implanter, machines, ainsi que les moyens spé-
ciaux - plancher, barrières de sécurité, ...
les mouvements de matières, de produits, en valeur absolue et en pourcen-
tages, entre chaque poste de travail,
les temps de process "morts", définis par des temps incompressibles, mais
qui ne représentent pas une opération à proprement parler, comme les temps
de séchage ou de maturation par exemple,
les volumes d'en-cours minimum à chaque poste, nécessaires pour que le
poste puisse fonctionner dans de bonnes conditions,
les volumes des stocks principaux, matières et composants, mais aussi
stocks spécifiques - outillages, pièces de rechange,
les voies de communication et de sécurité nécessaires et obligatoires,
la liste de moyens spéciaux imposés, tels que les alarmes,
les besoins spéciaux en matériel de contrôle,
les besoins en surface disponible.
3.2 Étude de l’implantation théorique
L'implantation théorique consiste à positionner les différents postes de travail
les uns par rapport aux autres. Trois méthodes principales sont utilisées, selon
le type de production :
dans le cas d'un îlot de production, qui comprend un certain nombre de
postes de travail, traversé par des flux de production passant sur ces postes
dans un ordre variable d'une gamme à l'autre, nous utiliserons la méthode
des chaînons,
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 360 -
dans le cas d'une ligne de production, où les flux passent sur les postes dans
un ordre similaire pour toutes les gammes, la méthode de la gamme enve-
loppe est plus appropriée,
dans le cas d'une chaîne de montage, où les produits passent sur tous les
postes, les uns derrière les autres, pour y subir différentes opérations, nous
emploierons les méthodes d'équilibrage de chaîne.
Méthode des chaînons
Étudions le méthode sur un exemple concret. Un ”lot de production comporte 7
postes de travail notés P1 à P7. On y produit 5 pièces référencées de A à E. Les
gammes de chacune des références et les volumes produits par période sont
décrits dans le tableau A3.1.
Pièce 10 20 30 40 50 60 Nombre de pièces
produites
A P1 P4 P2 P5 20
B P6 P2 P4 P1 P7 P7 40
C P6 P2 P4 P1 15
D P1 P3 P2 25
E P1 P2 P3 P4 100
La méthode consiste tout d'abord à tracer le tableau des chaînons. Il s'agit d'une
demi-matrice dont les lignes et les colonnes définissent les différents postes,
comme sur le tableau A3.2.
Puis, dans chaque case, on reporte deux valeurs :
les chaînons, ou nombre de liaisons reliant deux postes,
les quantités de pièces transitant entre les deux postes.
P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
P1 I
40-
III
20-40-15
I
25
I
100
6
240
P2 I
40
II
40-15
I
20-
III
20-40-15
II
20-100
10
415
P3 I
100
4
250
P4 7
250
P5 1
20
Tableau A3.1. – Gammes et volumes produits
ANNEXES
- 361 -
P6 2
55
P7 2
80
Par exemple, la pièce D, entre les opérations 10 et 20 de sa gamme, passe
du poste P1 au poste P3, pour un flux de 25 pièces. Nous reportons alors 1
chaînon (I) et la quantité (25) dans la case P1 – P3 de la matrice.
Tableau A3.2. – Tableau des chaînons
Fig. A3.1. – Grille d’implantation théorique
P6
P5
P7
P2
P3
P1
P4
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 362 -
La dernière case reprend les totaux, par ligne et colonne. On peut y lire le
nombre de liaisons de chaque poste, ainsi que l'indice de flux, qui peut être
défini comme le nombre de pièces entrant ou sortant du poste.
L'implantation théorique peut alors être exécutée sur une trame à mailles
hexagonales, comme le montre la figure A3.1.
On y reporte d'abord les postes possédant le plus grand nombre de chaî-
nons, soit P2, P4 et P1, puis les suivants, en les positionnant à proximité
des postes avec lesquels les indices de flux sont maximum.
Enfin, il est possible de vérifier la logique de l'implantation en y reportant
les flux correspondant aux différentes gammes.
Méthode de la gamme enveloppe
Cette méthode est encore appelée méthode des gammes fictives ou mé-
thode BTE, du nom de l'organisme qui en a établi les bases.
Dans un flux très complexe, il est d'abord préférable de séparer les flux
homogènes. Pour cela, nous recensons les postes sur lesquels les diffé-
rentes pièces passent. Les gammes de chacune des références sont repor-
tées dans un tableau comme celui présenté tableau A3.3.
Pièces/postes D1 D2 F1 F2 F3 A1 A2 P M1 M2 M3 C
A X X X X X
B X X X
C X X X
D X X X X X X
E X X X X
F X X X X X
G X X X X
H X X X X X X
I X X X X
J X X X X
K X X X
L X X
M X X X X
N X X X X
O X X X
P X X X X
Puis, nous recherchons les similitudes de process, parmi tous les produits
fabriqués. Cette recherche s'effectue par rapprochements successifs de
Tableau A3.3. – Recensement des gammes
ANNEXES
- 363 -
lignes et de colonnes. Quelques gammes types apparaissent, comme sur le
tableau A3.4. Elles constitueront la base des lignes de produits.
Cette phase de séparation des flux peut être grandement facilitée par la
technologie de Groupe (TG ou TGAO). La technologie de groupe affecte
un code à chaque référence, en fonction de critères généralement morpho-
dimensionnels ou de similitude de process. Il est alors possible de regrou-
per dans la même famille, donc dans la même ligne de produits, les réfé-
rences possèdent des codes donc des gammes similaires.
Dans une deuxième étape, la méthode consiste à rechercher l'implantation
logique optimale à l'intérieur d'un même ensemble de postes ou à l'inté-
rieure d'une ligne de produits particulière.
Pièces/postes D1 F1 F2 A1 M1 D2 F3 A2 P M2 M3 C
A X X X X X
F X X X X X
N X X X X X
H X X X X X X
L X X
C X X X
E X X X X X
I X X X X
D X X X X X X
G X X X X
J X X X X
K X X X
M X X X X
P X X X X
B X X X
O X X X
Prenons à nouveau un exemple. Une ligne de produits doit fabriquer 6 réfé-
rences différentes, dont les gammes réclament 7 postes de travail. Les gammes
sont définies comme dans le tableau A3.5.
La méthode consiste à déterminer une gamme, fictive, qui utiliserait, ou enve-
lopperait, tous les postes dans un ordre commun à toutes les gammes, ou s'en
rapprochant le plus.
Tableau A3.4. – Séparation des flux
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 364 -
Pièce 10 20 30 40 50
A Débit Perç. Rect. Taill.
B Frais. Mort. Rect. Taill.
C Frais. Perç. Rect.
D Débit Frais. Perç. Cont.
E Débit Frais. Mort. Rect. Cont.
F Débit Frais. Rect. Taill. Cont.
Chaque gamme est reportée dans un tableau comme le tableau A3.6, où les
postes sont positionnés selon un ordre approximativement logique. Le
cheminement de poste en poste est matérialisé par des segments de droite.
Enfin, en plusieurs itérations, on intervertit certaines colonnes de manière à
éviter au maximum les inversions de flux, pour obtenir le tableau A3.7.
Tableau A3.5. – Gammes suivies par les produits
Pièce Débit Perç. Frais. Rect. Mort. Taill. Cont.
A O
O
O O
B O
O
O
O
C
O
O
O
D O
O
O
O
E O
O O O
F O
O O O O
Pièce Débit Perç. Frais. Rect. Mort. Taill. Cont.
A O
O
O O
B O
O
O
O
C
O
O
O
D O
O
O
O
E O
O O O
F O
O O O O
Tableau A3.6. – Gammes de fabrication orientées
Pièce Débit Frais. Perç. Mort. Rect. Taill. Cont.
A O
O O O
B O
O O O
C O O O
D O
O O O
E O
O O O O
F O
O O O O
Tableau A3.7. – Cheminements sans inversions de flux
ANNEXES
- 365 -
La gamme enveloppe, qui correspond à l'implantation théorique ainsi obte-
nue est :
Débit – Fraisage – Perçage – Mortaisage – Rectification – Taillage - Contrôle
Équilibrage de chaîne
Une chaîne peut être définie comme un ensemble de moyens de manuten-
tion, entraînant le produit en fabrication ou en montage, de manière conti-
nue, pour permettre l'exécution des opérations par des opérateurs situés le
long de cette chaîne.
La méthode comporte trois phases : la détermination des paramètres de
fonctionnement de la chaîne, le découpage du travail en opérations et l'af-
fectation des opérations aux différents postes de travail.
Détermination des paramètres de la chaîne
Une chaîne possède des paramètres qui lui sont propres et qui la caractéri-
sent :
la cadence = c : c'est le nombre de produits fabriqués par période de
référence,
le cycle de base = tc : c'est le temps séparant le passage de deux or-
ganes successifs, généralement compté en minutes. Il se calcule par la
formule
c
périodeladeduréetc
___
Le cycle de base est un paramètre qui possède une limite inférieure
psychologique. Il existe en effet une grande difficulté à faire fonction-
ner une chaîne avec un cycle très court. On estime généralement que la
limite inférieure infranchissable se situe aux alentours de 2 mn.
le pas de chaîne = P : c'est la distance, généralement exprimée en m,
séparant deux organes en montage. Il est fonction de l'encombrement
du produit et de la place nécessaire à deux ouvriers voisins pour tra-
vailler dans de bonnes conditions.
la vitesse théorique de la chaîne = V: elle est fixée en fonction du pas
et du cycle :
)(
)()/(
mntc
mPmnmV
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 366 -
le nombre de pas = Np : il est égal au nombre de postes de travail à
prévoir le long de la chaîne. Il est calculé par la formule :
Tc
TTGNp
où TTG représente le Temps Total de la Gamme de fabrication ou de
montage.
Remarque : Np est un nombre entier, arrondi à l'entier immédiatement
supérieur. Il pourra cependant être modifié ultérieurement en fonction
de la perte d'engagement totale.
la longueur de la chaîne = L : il s'agit de la distance totale parcourue
par les produits en cours de montage :
L = P x Np
le cycle de fabrication = Cy : il s'agit du délai total s'écoulant entre
l'engagement d'un produit dans la chaîne et sa sortie. On peut le calcu-
ler de deux façon :
V
LCy
Ou Cy : Np x tc
le nombre d'opérateurs = Nop : nombre d'opérateurs nécessaires sur
l'ensemble de la chaîne :
soit Ni le nombre d'opérateurs nécessaires à chaque pas
np
iop aNN1
)1(
avec a représentant le taux moyen d'absentéisme de l'atelier considéré.
Découpage du travail en opérations
La gamme de fabrication est découpée en opérations élémentaires, de durée
suffisamment grande pour ne pas en obtenir un nombre difficile à gérer,
mais de durée suffisamment petite également pour permettre l'équilibrage.
Dans la pratique, la durée de chaque opération devra être comprise entre
0,1 tc ≤ ti ≤ tc
Certaines opérations seront liées (à celle qui précède ou celle qui suit),
d'autres libres, soit sur l'ensemble de la gamme, soit entre deux opérations
particulières.
Affectation des opérations aux postes
ANNEXES
- 367 -
Les opérations sont réparties, par regroupement des opérations élémen-
taires sur un même poste, de telle façon que, si t représente le temps de tra-
vail affecté à un opérateur :
t = ti ≤ tc
et (tc - t) 0
(tc - t) est appelé perte d'engagement au poste. C'est le temps inoccupé par
l'opérateur.
Des systèmes informatiques d'aide ont été développés. Nous indiquons ci-
après une méthode pratique manuelle pour réaliser au mieux cette affecta-
tion.
Dans un tableau comme celui représenté en A3.8, nous reportons les opéra-
tions liées. Les opérations libres sont reportées sur la droite, leurs limites
amont et aval pouvant être matérialisées par un segment de droite.
Supposons que nous ayons un certain nombre d'opérations à affecter à une
chaîne dont le temps de cycle est de 100 s. Les opérations liées sont repé-
rées de 1 à n, les opérations libres de a à c.
Méthode pratique d'affectation
suivre la bande oblique de la grille issue du premier élément considé-
rer jusqu'à la valeur représentant
Opé. Temps a (10) b (12) c (25)
1 20
45
2 25 62
42 74
3 7 54 89
29 69 109
4 12 44 89
27 64
5 15 47
35
6 20
7
Tableau A3.8. – Tableau d’affectation des opérations aux postes
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 368 -
- soit une valeur proche de tc,
- soit une valeur proche de tc diminué de la durée des opérations libres
que l'on souhaite intégrer.
Dans le cas présent, nous pourrions soit retenir pour le premier poste :
- soit les opérations 1 à 5, auxquelles nous ajouterions l'opération libre
a,
pour un t = 89 + 10 = 99 s, et une perte d'engagement négligeable de 1
s,
- soit les opérations 1 à 4, auxquelles nous ajouterions l'opération libre
c,
pour une perte d'engagement identique : t = 74 + 25 = 99 s.
Réaménagement de chaîne
Plusieurs raisons peuvent amener à revoir l'organisation et le fonctionne-
ment d'une chaîne, comme par exemple les variations de cadence, ou une
démarche de réduction des cycles de production :
changements de cadence
Nous venons de voir qu'une chaîne était organisée en fonction du temps
de cycle, lui-même fonction étroite de la cadence de production. Lors-
que la cadence vient à varier, il est nécessaire de revoir l'organisation et
le fonctionnement de la chaîne.
S'il s'agit de faibles changements de cadence, il est possible de faire va-
rier la vitesse de la chaîne. Cependant, les opérateurs disposeront de
moins (ou plus) de temps pour effectuer leurs opérations. On ne peut
donc faire varier la vitesse au-delà de certaines limites.
Au-delà de cas limites, il faut revoir le nombre de pas et/ou le nombre
d'opérateurs affectés à chaque pas et effectuer un nouvel équilibrage.
réduction du cycle de fabrication
Dans une démarche de progrès, où l'on vise à réduire le cycle de fabri-
cation Cy, il est possible :
- soit d'augmenter la vitesse de la chaîne, ce qui ne peut se faire qu'à
l'intérieur de faibles limites,
- soit de diminuer la longueur de la chaîne, donc le pas et/ou le nombre
de pas, ce qui va se traduire par la mise de certains postes en parallèle.
ANNEXES
- 369 -
3.3 Projet d’implantation
Dans cette dernière phase, il s'agit de concevoir le projet d'implantation défini-
tive, et d'en prévoir la réalisation.
Réalisation du projet
Il n'y a pas vraiment de technique bien spécifique, mais une démarche que
l'on peut employer, par approches successives :
Il faut tout d'abord choisir le support sur lequel l'implantation sera réalisée.
Nous avons le choix entre un support à deux dimensions et un support à
trois dimensions :
deux dimensions - un plan à l'échelle et des vignettes représentant les
machines à implanter, à l'échelle également. Cette méthode, la plus
simple, présente cependant l'inconvénient de passer parfois à côté
d'une optimisation des volumes,
trois dimensions - la maquette en volume, qui est toutefois relative-
ment chère. Elle est cependant utilisée en fin d'étude pour valider le
projet et dans un but de communication, auprès des opérateurs ou en-
vers des visiteurs. Aujourd'hui, les moyens informatiques de DAO
permettent de réaliser assez facilement des implantations en 3D. Il faut
cependant disposer d'une telle configuration, qui ne sera pas justifiée
pour une seule étude d'implantation.
Ce choix étant fait, nous pouvons placer sur le support retenu tous les élé-
ments à prendre en compte, dans l'ordre suivant :
positionner les opérations clés, qui sont les postes principaux de tra-
vail, selon la logique définie lors de l'étude d'implantation théorique,
positionner les voies de passage principales, de manutention, d'accès à
l'ensemble de l'atelier,
positionner les autres opérations, avec le souci de maintenir un flux na-
turel,
positionner les allées secondaires, d'accès aux différents postes,
positionner les détails des équipements,
positionner les équipements complémentaires
- téléphones
- écrans
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 370 -
- etc..
Mise au point du projet
Lorsque l'on est à peu près satisfait de la solution obtenue, il convient de la
tester. Trois niveaux de tests minimum sont recommandés :
tester en fonction des 11 règles d'or - en reprenant les règles une par
une, on se pose la question de savoir si la règle est pleinement satis-
faite. Dans le cas contraire, on peut apporter des modifications à l'im-
plantation obtenue. Les flux pourront être matérialisés par des ficelles,
tendues entre des pointes placées sur le support, dans le cas d'un plan,
ou par des traites de couleurs, dans le cas d'une représentation 3D,
visualiser "mentalement", sur le terrain - aller dans l'atelier, le plan à la
main, et se représenter mentalement la position de chaque élément, les
flux, les énergies, etc.. C'est une opération à laquelle il convient de
consacrer plusieurs heures.
exposer la solution obtenue aux opérateurs, manutentionnaires. L'ap-
port des acteurs doit être recherché le plus en amont possible. Les ac-
teurs de l'atelier ne doivent pas "découvrir" le projet lors de cette der-
nière phase de contrôle. Néanmoins, une dernière réunion de présenta-
tion pourra encore soulever des questions et des objections parfois ju-
dicieuses.
Compte-tenu du nombre de paramètres qui entrent en jeu dans une étude
d'implantation, et de l'importance de l'implantation dans la performance de
l'entreprise, il est quasiment impossible d'obtenir un résultat définitif du
premier coup. Il ne faut pas hésiter à se remettre plusieurs fois en cause, à
remettre son travail sur la table.
Préparation de la réimplantation
Lorsque la solution est finalisée, il convient de préparer l'installation phy-
sique des éléments. Trois cas sont généralement rencontrés : l'installation
d'un nouveau processus de fabrication, le déménagement d'un atelier vers
un autre, le réaménagement d'un atelier en fonctionnement.
Cas d'un processus nouveau
Il s'agit ici d'installer de nouveaux moyens de production, dans un atelier
libre de tout emploi. Nous utiliserons les techniques de conduite de projets,
auxquelles le lecteur peut se référer par ailleurs.
Cas d'un déménagement d'un ancien atelier dans un nouveau
ANNEXES
- 371 -
Nous utiliserons ici aussi les techniques de conduite de projet.
D'autre part, il sera nécessaire de perturber le moins possible la production,
pendant la phase de déménagement des installations, si on ne peut tout réa-
liser pendant une période d'arrêt. Il sera préférable de déplacer les postes
depuis la fin du processus, jusqu'à l'amont :
tout d'abord les moyens nouveaux,
puis les magasins produits finis,
les postes de fin de gamme,
les postes en remontant le processus,
et enfin le magasin de matières premières.
Ainsi, les opérateurs après une période d'arrêt normal pendant laquelle une
partie de l'atelier a été déménagée reprennent leur poste dans le nouvel ate-
lier, et on évite de la même façon les retours de flux entre le nouvel et l'an-
cien atelier
Cas d'un réaménagement à l'intérieur d'un atelier
Les méthodes de gestion de projet s'imposent toujours.
Ici le problème est souvent créé par le manque de place disponible. Toute
la préparation va consister à créer un immense jeu de taquin : on dégage
tout d'abord une première place nette, puis on déplace les postes les uns
après les autres, en faisant "tourner le trou" jusqu'à implantation complète
de l'atelier.
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 372 -
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PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 376 -
Index
INDEX
- 377 -
A
Absentéisme64-65, 67
Activity Based Costing (ABC)
Activity Based Management
(ABM)
AMDEC
Appel par l’aval
Assurance qualité
Attentes
Atelier flexible
Auto-contrôle
Auto-vérification
B
Besoins bruts
Besoins dépendants
Besoins indépendants
Besoins nets
Boîtes à idées
BOMP
C
Calcul des besoins
Capabilité
Capacité
Capacité finie (limitée)
Capacité infinie (illimitée)
Cartes de contrôle
Cercles de qualité
Chargement
CIM
Classe A
COMMS
Communication
Complexité produit
Conditionnement
Configuration
Contrôle fabrication
Contrôle réception
Contrôle (service)
COQ
D
Diagnostic
Différenciation retardée
Disponibilité (composants)
Disponibilité (machine)
Diversité
Division du travail
Documentation
Données techniques
DRP
E
Économique (quantité, lot)
EDI
Elargissement des tâches
Enrichissement des tâches
Environnement (de l’entreprise)
ERP
Expression des besoins
F
Fabricabilité
Fiabilité données
Fiabilité machines
File d’attente
FIFO
Flexibilité
Flux
Flux d’informations
Flux financiers
Flux physiques
Flux poussés
Flux (rupture de)
Flux (séparation)
Flux tendus
Flux tirés
Formation
Fréquence des livraisons
PRODUIRE JUSTE-A-TEMPS EN PETITE SERIE
- 378 -
G
Gains
Gammes
Gaspillages
GPAO
H
Hochin
I
Implantations
Indicateurs
Indicateurs de performance
Industrialisation
Informatique
Interchangeabilité
Inventaire tournant
ISO 9000, 9001, 9002
J
Jalonnement
K
Kaizen
Kanban
Kits
L
Lean production
Lignes de produits
Logistique
Lotissements
Lots (production par)
Lots (taille des)
M
Maintenabilité
Maintenance
Macro-gammes
Manquants (chasse aux)
Manuel qualité
Modifications (gestion des)
Motivatoin
MRP/MRPII
MRPII/JAT
MPS
MSP/SPC
MTBF
MTTR
N
Nomenclature
Normalisation
O
OPT
OTED
P
Partenariat
Pilotage d’atelier
Pilotage par entrées-sorties
Pilote (chantier)
Plan directeur
Plan industriel et commercial
Plan stratégique
Planification des besoins
en composants
Planification des charges
Poka-Yoke
Polyvalence
Post-déduction
Pré-déduction
Prévisions
Production de masse
Programme d’assemblage final
Programme directeur
de production
Q
QFD
Qualification des fournisseurs
Qualification des opérateurs
Qualification des moyens
Qualité (des données)
Qualité (des p^roduits)
INDEX
- 379 -
Qualité (gestion de la)
Qualité (outils de la)
Qualité (service)
Qualité totale
R
Ratio d’incertitude
Ratio de fluidité
Recherche opérationnelle
Rendement opérationnel
Rotation des postes
S
Sections homogènes
SMED
Sous-traitance
Standardisation
Stocks (niveau de)
Stocks de sécurité
Stocks (gestion des)
Stocks matières
Stocks (mouvements de)
Stocks obsolètes
Stocks produits finis
Stocks (rupture de)
Stocks (tenue des)
Structure
Suivi de fabrication
Surproduction
Surstocks
Synchrone
T
Technologie de groupe
Temps alloués
Temps d’ouverture
Temps de charge
Temps de marche
Temps de préparation
(changement de série)
temps de traitement
temps de transit
temps passés
TGAO
TPM
Traçabilité
Transport
TRG
Typologie d’atelier
Typologie de production
U
UET
V
Valeur ajoutée
W
World Class Manufacturing
Z
Zéro stock
5S
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