présentation des résultats de lenquête afigese - oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques...
Post on 04-Apr-2015
110 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale
2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière
de responsabilisation
Les démarches locales de Performance
2
Introduction : Responsabilisation, l’humain premier
facteur de performance ?
Organisation de travail en rupture avec un système bureaucratique régi par de nombreuses règles prédéfinies et fortement hiérarchisées pour favoriser la recherche de performances, d’innovations et de qualité.
= Participation active de la Direction et des agents (sentiment d’appartenance et d’initiatives) + Autonomisation (redonner du pouvoir, de l’émancipation et des moyens)
Les démarches locales de Performance
3
Passage d’administrateurs des RH à gestionnaires et managers des RH.
Détermination d’une vision et articulations possibles de cette vision avec la GRH (gestion par les résultats : leadership de prise en charge et transparence de la performance)
Introduction :
Individualisation et performance
Les démarches locales de Performance
4
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation
ResponsabilisationResponsabilisation
Les démarches locales de Performance
5
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation
– 1.1) Un niveau de développement modéré
– 1.2) Des impacts différenciés
ResponsabilisationResponsabilisation
Les démarches locales de Performance
6
1.1) Un niveau de développement modéré
Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)
¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel
Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance
Définition de la segmentation stratégique en M/P/A
Quantification budgétaire des M/P/A
Détermination des moyens alloués aux M/P/A
Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance
Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires
Responsabilisation des directions
Globalisation des enveloppes budgétaires
Évaluation des politiques publiques et des M/P/A
Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance
Évaluation des directions et des agents
Autres
%
8577
5861
5846
2731
19 15 180
20
40
60
80
100
Les démarches locales de Performance
7
Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance
Ordre d'implémentation
Etapes d'une démarche locale de performance
1 Le positionnement stratégique
2Restructuration et quantification
budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions
3Détermination des moyens alloués
aux MPA de la collectivité
4Adaptation de cette architecture
budgétaire aux documents budgétaires réglementaires
5Globalisation des enveloppes
budgétaires
6Mise en œuvre d’objectifs et
d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité
7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents
9Évaluation des politiques publiques
et des M/P/A
10Évaluation des directions, évaluation
des agents
1.1) Un niveau de développement modéré
Les démarches locales de Performance
8
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur:
– la transparences des politiques publiques prévues
– La pertinence dans l’allocation des moyens aux politiques publiques
– La responsabilisation des agents
– Le partage interne des informations
0
1
2
3
4
5
6
7
Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N)
Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivitéAméliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues
Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés
Responsabiliser les agentsDiffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
1.2) Des impacts différenciés
Les démarches locales de Performance
9
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur:
– la diffusion hiérarchique de l’information
– La transparence des résultats
– La qualité de l’offre de services publics
– La pertinence des politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer,
– La structure organisationnelle
– L’efficacité collective
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
0
1
2
3
4
5
6
7
1
Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents
Améliorer la connaissance et lisibilité des rstats des Pol. Pub. Engagées
Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus
Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager
Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles(efficacité collective)
Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions
Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité
Participer à la réorientation des objectifs opérationnels
1.2) Des impacts différenciés
Les démarches locales de Performance
10
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur:
– L’efficience et l’efficacité individuelle
– La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables
– La gestion salariale et professionnelle des agents
– La mise en œuvre d’une rémunération à la performance
Les impacts organisationnels des démarches de performance
Faibles
Forts
0
1
2
3
4
5
6
7
Adapter les besoins en formation du personnel
Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyensengagés (efficience)
Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées
Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées
Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité
Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles(efficacité individuelle)
Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables
Mettre en œuvre une rémunération à la performance
1.2) Des impacts différenciés
Les démarches locales de Performance
11
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur:
– Les relations inter-individuelles
– Les règles, normes, et valeurs commune de travail
Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur:
– La motivation et l’implication individuelle dans le travail
Les impacts culturels des démarches de performance
0
1
2
3
4
5
6
7
Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'unprocessus décisionnel participatif
Développer des valeurs communes de performance
Développer des règles/normes communes de performance
Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale etd'efficience
Motiver les agents dans leur travail
Améliorer la satisfaction du travail des agents
Forts
Faibles
1.2) Des impacts différenciés
Les démarches locales de Performance
12
Sommaire
Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant les dispositifs de responsabilisation
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation
ResponsabilisationResponsabilisation
Les démarches locales de Performance
13
Sommaire
Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de responsabilisation
– 2.1) Les leviers possibles– 2.2) Les principes fondamentaux des
bonnes pratiques à mettre en oeuvre
ResponsabilisationResponsabilisation
Les démarches locales de Performance
14
Responsabilisation relationnelle : soutien mutuel, circulation de l’information, contrôle des activités et cohésion d’équipe)
Donner un cadre d’action : Autonomie contrôlée (être acteur de et dans la collectivité locale)
Responsabilisation motivationnelle : sentiment d’efficacité, estime de soi, logique de confiance, différenciation des rémunérations, changement culturel important.
2.1) Les leviers possibles pour la responsabilisation des RH
Les démarches locales de Performance
15
Prendre conscience qu’il faudra réaliser un changement culturel important et pas sans risques (rémunération à la performance et évaluation annuelle).
Relier la responsabilisation à la vision de la DG, aux valeurs et aux mesures (GSRH, implication de tous).
Concevoir une nouvelle organisation (équipes semi-autonomes, objectifs annuels, tableaux de bord)
Donner les moyens informationnels et de nouvelles compétences pour réussir (partage d’informations et suivi des performances)
Assurer le progrès par une approche réflexive (feedback continu, réorientation possible).
2.2) Les principes des bonnes pratiques à privilégier
Les démarches locales de Performance
16
Conclusion : La responsabilisation plus une philosophie de gestion qu’une organisation type
Il est facile de parler de responsabilisation, il est beaucoup plus difficile de la mettre en place (logique de processus)
Pas réellement d’organisation type : aplanissement de la hiérarchie, meilleure adaptation aux attentes des usagers, autonomisation des agents
Résistances aux changements culturels (DG, encadrement, agents)
Les démarches locales de Performance
17
Merci de votre attention
top related