normes de référence : iso 9001 : 2008 – systèmes de...

Fiche Pratique

DEMARCHE QUALITE

Normes de référence :

� ISO 9001 : 2008 – Systèmes de Management de la Qualité [Exigences]

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

Vision

Ecoute Bénéficiaire

Définition de la stratégie de l'organisme

Politique QualitéDéfinition des

objectifs Qualité

1. Définir l’objet de l’organisme

La première étape consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire fausse route lors de la

mise en place d’une démarche qualité.

• Quelle est la finalité de l’organisme ?

• Qui sont ses « clients » (Bénéficiaires, partenaires, …) ?

• Quelles sont leurs attentes ?

Puis, il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire définir les

activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité (SMQ).

Enfin, il faut délimiter le périmètre du SMQ (secteur géographique, typologie de « clients », activités, …).

2. Définir et communiquer la politique de l’organisme

A partir de la stratégie globale de l’organisme, celui-ci doit définir la politique qualité (engagements qualité)

servant de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels).

Une fois cette politique exprimée et validée par la direction de l’organisme, il faut la communiquer à l’ensemble

du personnel et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée.

3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables

A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude

de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie.

Après avoir déployé les objectifs, la définition des indicateurs et leur mode de représentation, il est intéressant de

consolider les indicateurs les plus représentatifs de la performance du SMQ au sein d’un document unique de

type tableau de bord (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »).

Les indicateurs consignés dans le tableau de bord doivent permettre de répondre à ces questions :

• La politique qualité est-elle respectée ?

• Les processus et le SMQ sont-ils efficaces ?

• Quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme ?

• Quels sont les leviers d’amélioration ?

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

4. Déterminer les processus de l’organisme

Les processus sont un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en

données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus

rationnelle et efficiente.

La force de l’approche processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En effet, raisonner processus, c’est

faire « sauter » les barrières séparant les services, c’est optimiser les flux, c’est améliorer la circulation de

l’information.

La norme ISO 9001 : 2008 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La

cartographie des processus est un outil permettant de formaliser de façon synthétique l’approche processus. La

cartographie peut servir également de vecteur de communication en interne.

Pour plus de renseignements, se reporter à la « Fiche Pratique : Approche Processus ».

Pour accroître l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et

mises à disposition. (Méthode 7M)

5. Définir les activités et les séquences des processus

Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Chaque activité doit être identifiée et

décrite avec le formalisme adapté à la complexité de l’activité et à la compétence du personnel. Il existe différents

types de processus dont vous pourrez trouver la définition dans la « Fiche Pratique : Approche Processus ».

Processus Activité 1, Activité 2, …

Mesure

Besoins / Exigences

du bénéficiaire

Fourniture du service

Satisfaction du bénéficiaire

Management Ressources

Améliorations

Main d’œuvre, Méthodes

Matériel, Matière, Milieu

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

L’approche processus induit la notion de Client (Bénéficiaire) / Fournisseur interne par le fait que tous les

processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégralité

des flux.

Des méthodes et des outils tels que diagramme, matrice, tableau, peuvent être utilisés pour appuyer le

développement des séquences de processus et de leurs interactions. Voici ci-dessous un exemple de Fiche

d’identité Processus.

6. Définir les responsabilités des processus

Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies

soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer des pilotes de processus (1

processus = 1 pilote de processus).

Les pilotes de processus peuvent avoir l’une ou plusieurs des missions décrites ci-dessous.

S’assure du traitement

des dysfonctionnements

Optimise les ressources

Met en œuvre les actions

d’amélioration

Est chargé de la surveillance

et de la mesure

Est responsable de la

communication et des

résultats

Met à disposition les

ressources nécessaires

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

7. Définir la documentation des processus

Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent être formalisées afin de garantir l’homogénéité

des pratiques.

Ces documents doivent être simples d’utilisation et adaptés.

Documenter, c’est à la fois :

• Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques

• S’assurer de l’homogénéité des pratiques

• Apporter la démonstration de la conformité aux pratiques

• Prévenir les départs de personnel non planifiés

• Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs

Voici la pyramide documentaire faisant apparaître le rôle de chaque document et le niveau auxquels ils

interviennent dans le SMQ :

8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des

processus

Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et de

mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les

résultats planifiés (objectifs).

Manuel Qualité

Procédures

Instructions

Formulaires

Décrit les processus du SMQ

Décrivent les activités des processus

Décrivent les tâches des processus

Servent de supports aux enregistrements

Enregistrements Apportent la preuve du fonctionnement du SMQ

Processus

Activités

Tâches COMMENT

QUOI

Surveillance Mesure

Audits

Indicateurs Contrôles

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

Pour définir des indicateurs de performance (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »), voici les

règles à suivre :

Voici les objectifs des audits internes dans le suivi d’un SMQ :

9. Mesurer et améliorer les performances

Il convient de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment établies afin d’en

analyser les résultats.

Le traitement des non-conformités et des réclamations clients (bénéficiaires) viendra également alimenter

l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme.

L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments tels que la

revue de direction et les revues de processus.

Simplicité

OpérationnalitéReprésentativité

Compréhensible par tous

Permettre la prise de

décision à temps

Objectif, exhaustif,

quantifiable

Vérifier la conformité aux

exigences des référentiels

de management

Vérifier l’aptitude du

processus à satisfaire

ses clients

Conforter et capitaliser

les bonnes pratiques

Vérifier l’application et la

compréhension des dispositions

relatives à l’organisation du

processus

Vérifier l’efficacité de

l’organisation du processus

Déterminer des pistes

d’amélioration du processus

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

Données d'entrée

• Objectifs fixés

• Suivi des actions décidées

• Analyse des indicateurs

• Ressources disponibles

• Evolutions (Clients, exigences, organisation, ...)

• Proposition de correction ou d'amélioration

Données de sortie

• Evaluation d'efficacité et d'aptitude des processus

• Plans d'actions pour améliorer le processus et/ou le service rendu

• Evaluation des objectifs

• Elément d'entrée de la Revue de Direction

Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001 : 2008, les revues de processus ne

le sont pas. (Voir « Fiche Pratique : Préparer et animer une revue de processus »).

Voici les enjeux de la revue de processus :

10. Continuer sans cesse

Vous venez de mettre en place une démarche qualité. Cela demande du temps et une implication de tous dans

l’organisme. Ne vous arrêtez pas sur votre lancée !

L’amélioration continue est la clé de la réussite d’une démarche qualité.

Prévoir Faire

Vérifier Améliorer

P D

C A

� Pauline OLIVO – Démarche Qualité

11. En résumé

Réaliser un état des lieux

• L’organisme est-il suffisamment mûr pour accepter les changements induits par la démarche qualité ?

• Les huit principes de management sont-ils mis en œuvre ? Que manque-t-il ?

• Quelles sont les ressources disponibles pour mener le projet de mise en place d’une démarche qualité ?

• La direction est-elle prête à donner les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs ?

• Quelles sont les échéances souhaitées ? Sont-elles réalistes ?

Définir et communiquer les objectifs

• Définir le domaine et le périmètre d’application.

• Définir l’engagement de la Direction et les engagements Qualité.

• Communiquer largement et mettre en place des actions de communication régulières.

Mettre en œuvre la démarche Qualité

• Nommer une équipe de pilotage (Comité Qualité).

• Identifier et décrire les processus.

• Définir les ressources nécessaires à l’efficacité de chaque processus.

• Identifier les points critiques et les risques.

• Documenter les processus (Fiche d’identité des processus, Procédure, Instruction de travail / Mode

opératoire, Formulaire, …) et définir les règles de gestion documentaire.

• Définir les modalités de pilotage (indicateurs, contrôles, …).

• Sensibiliser et impliquer le personnel.

Surveiller, mesurer et améliorer le système

• Mettre en place des activités de surveillance du niveau de satisfaction des bénéficiaires / partenaires.

• Réaliser des contrôles internes (audits).

• Mettre en place et réaliser la surveillance des indicateurs et des tableaux de bord.

Améliorer le système de façon continue

• Mettre en place les revues de processus, revue de Direction, … .

• Certifier le système.