mémoire d’intelligence méthodologique · muda, muri, mura » présentés par toyota comme des...
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AnnéeUniversitaire2017-2018
Mémoired’Intelligence
Méthodologique
AméliorationdelaproductivitéauseindesPME
LeanSixSigma
Encadrépar:
ArnaudDERATHEBenoitEYNARDGilbertFARGES
Réalisépar:
AzizaNEJMED-DINEAymenNAJIWenkeBIAN
YasminaIDRISSIBOUYAHAOUI
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Résumé
LeprésentMIMapourobjetdedonneruneappréciationgénéralesurledéroulementd’un
projetintitulé«PilotageduProjetLeanSixSigma»quiaétéréalisédanslecadredumodule
«Ingénierie deprojet». Le projet consiste à élaborer des solutions concrètes qui visent à
aiderlesPMEàmettreenplaceunedémarcheLeanSixSigma.Ceci,àtraverstroislivrables:
unecartographiededescriptiondesoutilsLeanSixSigma,unguided’accompagnementde
mise en place des outils LSS et une boite à outils opérationnelle qui simplifie lamise en
place.
Motsclés:LeanManagement,SixSigma,DMAIC,Améliorationcontinue
Abstract
This document provides the assessment of a project entitled "Lean Six Sigma Project
Management" which was carried out as part of the "Project Engineering" module. The
projectconsistsofdevelopingconcretesolutionstohelpSMEsimplementaLeanSixSigma
approach.This,throughthreeoutputs:LSStoolsdescription,aguidetotheimplementation
ofLSStoolsandanoperationaltoolboxthatsimplifiesimplementation.
Keywords:LeanManagement,SixSigma,DMAIC,Continuousimprovement
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Remerciements
NousprofitonsparlebiaisdeceMIM,pourexprimernosremerciementsàtoutepersonne
contribuantdeprèsoudeloinàl’élaborationdecethumbletravail.
NosvifsremerciementsànotretuteurdeprojetM.BenoitEynardpourson
accompagnement,sesconseilsainsiquesonimplicationpersonnelleetseseffortsafin
d’assurerlebondéroulementdeceprojet.
NoustenonségalementàremercierM.GilbertFARGESquinousaproposélesujetetqui
nousaattribuédesconsignesparrapportàl’élaborationdenotreMIM.Ainsiquenotre
ancientuteurM.ArnaudDerathépoursontemps,sonsuivietsesprécieuxconseilssurla
premièrepartieduprojet.
NousremercionségalementMme.JoannaDaabouletM.NassimBendaoud,Enseignantsà
l’UTC,pourleuraideparrapportànosrecherchesbibliographiques.Ainsiquenoscollègues
pourleursremarquespertinentessurnotretravail.
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Glossaire
Ateliers : actionsd’améliorationquipeuventêtremenéesdans lacadreouendehorsdes
projetsd’amélioration.
Projet:processusuniquequiconsisteenunensembled’activitéscoordonnéesetmaîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources[FDISO10006:2003].
Projet de conception : unprojetde conceptionest entreprisdans lebutde concevoirun
nouveauproduitouunnouveauserviceouafinderefondrelachaînedevaleur.
Projet d’amélioration : un projet d’amélioration est entrepris dans le but d’atteindre un
objectifd’améliorationouderésoudreunproblème.
Projet simple : un projet simple est généralement mené par une équipe réduite,
appartenantàunmêmepérimètrefonctionneletpouvantêtrefacilementréuniepourdes
séancesdetravail.L'investissementenressourceshumaineset financièressera limitéet le
chefdeprojetpourran'yconsacrerqu'unefaiblepartiedesontemps.
Projet complexe : est un projet qui va nécessiter des moyens importants, souvent une
équipelarge,pourrésoudreleproblèmeciblé.
CycledeprojetDMAIC:Définir,Mesurer,Analyser,Innover/Améliorer,Contrôler.
Ateliersimple:nécessiteunepréparationplusrapided’uneàdeuxsemainesets'étalesur
uneduréed’unàtroisjours.
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Listedessigles
LSS:LeanSixSigma
VSM:ValueStreamMapping
DMAIC:Définir,Mesurer,Analyser,Innover/Améliorer,Contrôler
TPS:ToyotaProductionSystem
TPM:MaintenanceProductiveTotale
GB:GreenBelt
BB:BlackBelt
PME:Petite-MoyenneEntreprise
TQM:TotalQualityManagement
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Sommaire
INTRODUCTION 9
CHAPITREI:CONTEXTE,ENJEUXETPROBLEMATIQUE 10
1. LESENTREPRISESVERSUNEEXCELLENCEOPERATIONNELLEATRAVERSLELEANSIXSIGMA 11
2. POURQUOILELEANSIXSIGMA 17
3. LAPROBLEMATIQUEDESPMEFACEALAMISEENPLACEDELADEMARCHE 17
CHAPITREII:METHODEDERESOLUTION 20
1. ANALYSEDESETUDES 212. L’EVOLUTIONDESLIVRABLESPROPOSES 24
3. ANALYSEDESRISQUES 26
CHAPITREIII:RESULTATSETPERSPECTIVES 28
1. RESULTATSESCOMPTES 292. PERSPECTIVESETAXESD'AMELIORATIONS 38
CONCLUSION 39
BIBLIOGRAPHIE 40
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ListedesFigures
Figure1Principedelaméthode6Sigma[source:GOUSSENChristian,RIPERTFabien,GODIN
Gilles-Hervé[1]]........................................................................................................................13
Figure2HistoriqueduLeanSixSigma[source:auteurs]......................................................14
Figure3LesniveauxdecertificationSixSigma[source:auteurs]..........................................16
Figure4EnjeuxLeanetSixSigma[source:auteurs]..............................................................17
Figure5QQOQCP[source:auteurs].......................................................................................20
Figure6Critèresd'unprojet[source:auteurs]......................................................................22
Figure7Besoinsdel'entreprise[source:auteurs].................................................................30
Figure8Exempledelistedesoutilsselonlebesoin[source:auteurs]..................................31
Figure9Exempleexplicationdel'outils[source:auteurs].....................................................31
Figure10:Entêtedefiched'outil[source:auteurs]...............................................................32
Figure11:FichedediagrammeSpaghetti[source:auteurs]..................................................33
Figure12:ExempleficheR&R[source:auteurs]....................................................................34
Figure13:Exempledeschampsàremplir[source:auteurs].................................................35
Figure14Exempledepaged'accueildeBoîteàoutils[source:auteurs]..............................36
Figure15ExempledetramedesoutilsLean[source:auteurs].............................................37
Figure16ExempledefichedecalculdesoutilsStatistique[source:auteurs].......................37
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ListedesTableaux
Tableau1LesRisquesliésauxlivrables[source:auteurs]......................................................27
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Introduction
Dans un souci de compétitivité dans un environnement éminemment concurrentiel, les
organisations se trouvent obligées d’améliorer et d’optimiser continuellement leurs
systèmes. C’estmême une condition nécessaire pour assurer la pérennité et l’aptitude à
répondre, dans les plus brefs des délais et aumoindre coût, aux besoins des clients. Les
entreprises industrielles, en particulier, se confrontent à des impératifs nouveaux, qui
convergentverslaperformancecroissantedeleurssystèmesdeproduction.
Faceàcetteconfrontation, les industriescherchentàsuivredesdémarchesd’optimisation
des ressources afin d’améliorer la qualité de leurs produits et d’éliminer les sources
potentiellesdeperte,toutceladanslebutd’élargirleurspartsdemarché.C’estparlebiais
d’unedémarcheLeanSixSigmaquecesentreprisespeuventatteindreleursobjectifs.
Dans cette optique, nous travaillons sur le pilotage d’un projet Lean Six Sigma visant à
encourager les PME néophyte par rapport au Lean Six Sigma, d’entamer une démarche
baséesurceconceptetcecienconceptualisantunecartographiequiapourbutdedéfinir
lesoutilsdeladémarcheLSSselondesbesoinsprécis,uneboiteàoutilsfacilitantl’usagede
sesoutilsetunguidequiexpliqueclairementlamiseenœuvredesoutilsLSS,toutceciafin
degarantirlesuccèsdeladémarche.
Aceteffet, leprésentMémoired’IntelligenceMéthodologiquecontienttroischapitres,qui
représententladémarchequenousavonssuivienvuedelamiseaupointdecettemission.
Le premier chapitre vise à cerner la problématique en précisant les différents enjeux que
présente ladémarcheLeanSixSigmaainsique lesobjectifsduprojet.Quantaudeuxième
chapitre, il traite la démarche adoptéepour répondre à la problématique et un troisième
chapitresurlesdifférentsrésultatsatteintsetlesperspectives.
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CHAPITREI:Contexte,EnjeuxetProblématique
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1. Lesentreprisesversuneexcellenceopérationnelleàtraversle
LeanSixSigma
Dansunmilieuévolutif,lesentreprisesdoivents’adapterauxdifférentsaspectsimposéspar
lemarché(qualitédesproduits,exigencesclients,concurrence,etc.)pourpouvoirsurvivre
dansunenvironnementconcurrentiel.Cesdifférentsorganismesonttendanced’améliorer
lesproduits et les servicespourêtreenphaseavec lesdemandesdiversifiéesdumarché.
Pourcefaire,ilsconcentrentleurseffortssurtroisaxesprimordiauxàsavoir;l’efficacitédes
travaux réalisés, l’efficience ainsi que la qualité perçue. Pour être plus performante,
l’entreprise réalise des travaux et applique des méthodes pour aboutir aux différents
objectifsfixés(Efficacité),toutenoptimisantlesressourcesetlesinvestissementsdépensés
lorsde ses travaux (Efficience).Ainsi, laqualitéperçueest le fruitdesdeuxpremiersaxes
ayantcommeconséquencelasatisfactiondesclients,d’oùlerayonnementdel’entrepriseet
lapoursuitedesonexistence.D’ailleurs,lesentreprisesmesurentl’efficacitédansl’évolution
des travaux réalisés, l’efficience en observant les moyens et les ressources utilisés et la
qualité perçue en évaluant les retours des clients. C’est dans cette optique de recherche
d’améliorationdeperformancequ’onchoisitd’adapterlaméthodologieLeanSixSigmapour
répondreauxbesoinsdesentreprises.
Ø C’estquoileLeanManagement?
Le Leanmanagement est considéré commeunephilosophie de progrès et d’amélioration
continue qui a été créée par Toyota. Elle s’appuie sur le gain en productivité en centrant
l’activitésurlacréationdelavaleurajoutéedepuislefournisseurjusqu’auclientfinaleten
passant d’une culture de productivisme à une culture de flexibilité. On parle des « 3M :
Muda,Muri,Mura»présentésparToyotacommedesformesdegaspillage,desurchargeet
d’irrégularité. Le concept Lean management peut s’appliquer à l’aide de différents outils
qualité(5S,VSM,Kanban...etc.)etsesgrandsprincipessont:
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• Définirlavaleuretseposerlaquestion:“quellessontlesattentesduclient?”;
• Identifierlachaînedelavaleur,c’est-à-direl’ensembledesactionsréaliséesdepuisla
matièrepremièrejusqu’auproduitfinal(exempled’outil:VSM);
• Organiserl’activitéenfluxcontinu;
• Fonctionner par le système flux tiré, la production se programme à travers une
commandeduclient;
• S’améliorer enpermanence : faire évoluer sa vision, avancerpar étapes et surtout
améliorerprogressivementlesprocessus/activités.
Ø C’estquoileSixSigma?
LeSix Sigma vise à éliminer la variabilité et les dysfonctionnements du processus afin de
garantirlaqualitéduproduit.IlsebasesurlaméthodologieDMAIC(D:Définir,M:Mesurer,
A:Analyser,I:InnoveretC:Contrôler)pourtendreversleZéroDéfaut.Letermeprovient
delalettregrecqueSigmaquiestl’écarttype(lazoneautourdelamoyenne).Cetécarttype
estladispersionduprocessus.
L’objectif de cette démarche est d’améliorer la satisfaction client en améliorant les
processusetdonclaqualitédesproduits.Elleestutiliséedansdifférentsdomaines,quece
soitdansl’industrieoudansleservice,àconditionquelesperformancesduprocessussoient
mesurables. En pratique il est difficile d’atteindre le 6 sigma, on cherche souvent à aller
jusqu’à4sigma.
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Figure1Principedelaméthode6Sigma[source:GOUSSENChristian,RIPERTFabien,GODINGilles-Hervé[1]]
Ceschémamontrequele6sigmaestutilisépouraméliorerlesprocessus,enlescentrantsur
la valeur cible. Un processus d’écart type 6 Sigma donne environ 99.8% de produits
conformesaucahierdechargeimposéparleclient.[2]
Ø HistoriqueduLeanetduSixSigma:
Leschémaci-aprèsrécapitulel’historiquedesdeuxdémarchesLeanetSixSigma:
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Figure2HistoriqueduLeanSixSigma[source:auteurs]
-Audébutdesannées1920,WalterShewhartaintroduitlanotiondesstatistiques.Ensuite,
Deming a abordé la notion de statistique en production, à savoir : les cartes de contrôle,
contrôle par échantillonnage, etc. Ceci, amené à penser à réduire la variabilité, ce qui a
impliqué l’utilisationdesoutils statistiques comme lepland’expériences Tagushi.Deming,
audébutdesannées80amisenplace ladémarcheTQM,quiconsistesur lagestiondela
qualité.Ellevisel’implicationfortedupersonnel.Enfinen1986,BillSmithintroduitlanotion
de 6 Sigma. Et c’estMotorola qui était la première société à utiliser le 6 Sigmadans leur
démarched’améliorationcontinue.
- Début 1910, Ford a donné naissance au Lean Manufacturing, par la mise en place de
chaînesdeproductionavecunfluxcontinudepièces.Laproductionaintroduitlanotionde
TaktTimeauseind’uneentrepriseallemande.Toyotaalors,avaitmisenplaceleconceptde
Juste-à-tempss’appuyantsurlaformationdescollaborateursetlepartagedeconnaissances
sur terrain.Ensuite,Ohnoaamélioré leTPS,en incluant lecontrôlevisuel, les suggestions
desemployéslaréductiondetailledelotsetleKanban.
-Début2000,lanotiondeLSSestapparue,quiesteffectivementleproduitdesdeuxgrands
concepts:LeanManagementetleSixSigma.[3]
SixSigmaIntroduction
desstatistiques
Outilsd’amélioratio
ndelaqualité
Réductiondelavariation
TotalQualityManagement SixSigma
Lean FordToyota
ProductionSystem
TPS Justintime Leanproduction
LEANSIXSIGMA
1960 1970 1980 1990 2000
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Ø Qu’est-cequeleLeanSixSigma?
Engénéral, lesdeuxdémarches:LeanetSixSigmavisentl’améliorationdesprocessusafin
desatisfaire le client. La fusiondesdeuxméthodesest intéressantedans lamesureoùce
sontdeuxméthodescomplémentairesetcompatibles.Cependant,ilestpluspertinentpour
l’entreprise de débuter une démarche Lean avant demettre en place les outils adéquats
pourleSixSigma.[2]
Ø LeLeanSixSigma,dansquelsecteur?
Malgré que cette étude se concentre sur l’élaboration de la démarche LSS dans les
industries, qui y est associée naturellement. Il est important de mentionner que cette
démarcheest bien applicable dans les services, vu le nombredeprocessus générépar ce
secteur.Ilsuffitd’adapterlesoutilsLSSauserviceconcerné.
Ø NiveauxdecertificationsLeanSixSigma:
Les entreprises du monde entier reconnaissent la certification Six Sigma comme preuve
qu'unepersonnedisposedesconnaissancesetde la formationpouraméliorer, réduireou
éliminer les coûts inutiles et rationaliser les processusmétier qui favorisent la croissance
future.Ilexiste4niveauxdecertification:
§ Six SigmaWhite Belt : Cette certification offre une introduction aux concepts Six
Sigma
§ SixSigmaYellowBelt:Àceniveau,l’acteurdécouvrelesdétailsdelafaçondontSix
Sigmafonctionne,commentlesdisciplinessontappliquéesdans le lieudetravailet
oùconcentrersontempsaumieuxlorsqu’ilcomprendleprocessus
§ Six Sigma Green Belt : Cette certification se concentre sur l'analyse avancée et la
résolution des problèmes liés aux projets d'amélioration de la qualité. Green Belts
peutmeneretgérerdesprojets,toutenfournissantunsoutienauxceinturesnoires
SixSigma
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§ SixSigmaBlackBelt:Àceniveau,L’acteurestunexpertenphilosophieetprincipes
Six Sigma. Les Black Belts sont appelés agents de changement au sein d'une
organisationquidirigeleséquipesdeprojet.
§ Six Sigma Master Black Belt : Un Master Black Belt représente le sommet de la
structure de réalisation LSS. Ils ont une vaste expérience et sont des leaders dans
leursdomaines.[4]
Figure3LesniveauxdecertificationSixSigma[source:auteurs]
Ø LaméthodologieDMAIC
LadémarcheLSSs’articuleautourd’unedémarchestructuréeDMAIC.C’estuneméthodede
résolutiondeproblèmequiviseàrésoudredesproblèmescomplexesenéquipedeprojet.
Chaquelettredel’acronymeDMAICestl’initialed’uneétapeducycle:
D:Définir
Définir leproblème, lesbesoinsdesclients,cadrer leproblème,étudier lepérimètreet les
objectifsàatteindre.
M:Mesurer
Collecterlesdonnéesreprésentativesquipermettentd’évaluerlaperformanceactuelleafin
d’identifierlespistesd’améliorations.
A:Analyser
Etudierleproblèmeetidentifierlescausespardesoutilsqualité/statistique.
I:Innover
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Définirlessolutionsd’améliorationetleurmiseenœuvre.
C:Contrôler
Suivrelessolutionsproposéesetmettreenplaceunpland’améliorationetdemaintienqui
répondauxattentesclientsetengendrelasatisfaction.
2. PourquoileLeanSixSigma
Ø EnjeuxduLSS
Le schéma ci-dessousdécrit les principaux enjeuxdu Leanet du Six Sigma, cequi affirme
l’intérêtd’associerleLeanauSixSigma.
Figure4EnjeuxLeanetSixSigma[source:auteurs]
3. La problématique des PME face à la mise en place de la
démarche
La méthodologie LSS a vocation à s’étendre à tout type d’entreprise, quel que soit leur
volume de production et leur secteur d’activité.[5] D’après l’étude faite par Ibrahim
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ALHURAISH,danssathèse[6],concernant33entreprisesenFrance,dont12sontdesPME,
la méthodologie LSS a fait une progression significative au niveau des performances de
l’entreprise, et cela concerne non seulement la performanceopérationnelle,mais aussi la
performance financière et la performance en innovation. Par conséquent, cette
méthodologieestdeplusenplusappliquéeparlesentreprises.
BienqueladémarcheLSSs’adapteàtouttyped’entreprise,son implantationrequiertune
sériedechangementsquidépendentde la taillede l’entreprise, c’est-à-dire l’impactde la
méthodologie diffère d’une grande entreprise à une PME. Notamment dans les PME, la
résistanceauxchangementsestsouventdélicateàsurmonter.Plusieursraisonsconduisentà
larésistancefaceàcechangementdeculture,etprobablementmêmedestructure.Afinde
lancerunprojetLSS,lesressourcesmatérielles,financières,ainsiquelesupportdedirection
d’entreprise sont nécessaires. À part ces raisons mentionnées, la difficulté prioritaire
constatéedanslesPMEestlanonconnaissancedesoutils/méthodesdeladémarche.
D’une part, la démarche Lean relève de décisions stratégiques, il n’y a pas de solution
universelleetuniquepourassurer laprofitabilitéde l’entreprise.[5]Lamiseenplacede la
démarcheLeanpermetàchaqueentreprised’analyserlessituationsconcrètesetdetrouver
des solutions adaptées aux intérêts de l’entreprise elle-même. C’est l’enjeu, mais aussi
l’obstacleà l’égardd’uneentreprisequin’apasdeconnaissancenid’expériencepratiques
dans cedomaine. Sansunebonne compréhensionde l’objectif et des étapes àmettre en
œuvre,laméthodeLeannepourrajamaisêtredéveloppéeadéquatement.
D’autrepart, l’espritdeSixSigma introduit lanotiondestatistiquedans l’entreprise,et sa
mise en place nécessite une formation au préalable pour les personnes concernées. La
solution souvent choisie par l’entreprise est l’intégration des experts statistiques. En
revanche,ilyaunfosséentreleurscompétencesstatistiquesetlecontextetechniquec’est-
à-dire que leurs interprétations des résultats sont purement «théoriques», qui n’est pas
forcément adaptée au niveau pratique. D’ailleurs, cela pose des soucis au niveau de
l’incompréhension des interprétations des résultats au sein d’une équipe de personne
diversifiée.[7]
LaméthodologieLSSestcomposéedeladémarcheLeanetlaméthodeSixSigma,ellessont
réciproquement complémentaires. Le niveau d’implantation devient plus haut quand la
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démarcheLeanet laméthodeSixSigmasontdéveloppéessimultanément [6]. Ladifficulté
trouvée par les entreprises, spécialement les PME, est de trouver un bon acheminement
pourorienteretpiloterladémarcheLeanSixSigma.
Laproblématiqueestcadréeainsi:
Donnéesd’entrée
DifficultéàmettreenoeuvreunedémarcheLEANSIXSIGMA
• PMEnéophyteàladémarcheLEANSIXSIGMAQui
• Pasdeconaissancesuffisanteparrapportauxoutilsetauxbonnespratiquesadaptéesaucoursdel'implantationdeladémarcheQuoi
• AuseindesPME,SecteurindustrielOù
• AvantetaucoursdelamiseenplacedeladémarcheLEANSIXSIGMAQuand
• LetempsdelamiseenplacedesdémarchesLEAN• Lamanipulationdesoutilsdecalculstatistique
• LechoixdesoutilsadéquatsauxproblèmessouhaitantêtrerésolusComment
• RéussirlamiseenplacedeladémarcheLEANSIXSIGMAPourquoi
DonnéesdesortieComment encouragerlesPMEàmettreenoeuvreladémarcheLEANSIXSIGMA,enleurfacilitantla
compréhensionetl'utilisationsesoutils?
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Figure5QQOQCP[source:auteurs]
ChapitreII:MéthodedeRésolution
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1. Analysedesétudes
L’identificationdescausesprincipalesquidécouragentlesPMEàentameroucontinuerdans
unedémarcheLSS,permetde focaliser l’étudesur lescompétencesquedoitavoirchaque
chefdeprojetetmembredel’équipepourréussirladémarcheLSS.Dansunpremiertemps,
Ils’estavéréqu’ilétaitpertinentd’établirunoutild’autodiagnosticafindefaciliterauchef
deprojetdeconnaitrelescompétencesdesdifférentsmembresdesonéquipe.
Par conséquent, pour établir cet outil, l’étude s’est portée sur la norme NF X06-091
«Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des compétences des chefs de
projetsd'améliorationetdesanimateursd'atelier»vuquec’est laseulenormequidéfinit
lesexigencesentermesdecompétencesdeschefsdeprojetsetdesanimateursd’ateliersà
piloterunprojetsimpleoucomplexedanslecadreduLSS.
Ø Etudedelanorme
LanormeNFX06-091aétécrééeen2003dans lebutdevérifier lescompétencesdans la
conduitedeprojetsd’améliorationauseindesindustriesetdesservices.Elledéfinitetfixe
lescompétencesnécessairespourunchefdeprojetquiluipermettentdepiloterdesprojets
d’améliorationetanimerdesateliersbaséssurleLean,SixSigmaouLSS.
Cettenormepeutêtreutiliséeparplusieursentités:
• Les organismes voulant optimiser leur performance, et définir les profils de
compétencespourunedémarched’améliorationLean,SixSigmaouLSS.
• Les organismes voulant évaluer leur performance, ou les compétences des acteurs
Lean,SixSigmaouLSS.
v Pourcesorganismes,LanormeFDISO10006:2003«Systèmesdemanagementdela
qualité—Lignesdirectricespour lemanagementde laqualitédans lesprojets»est
indispensablepourl’applicationdelanormeNFX06-91
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• Lesorganismesformateursdeschefsdeprojet/animateursatelier.
v Pour ces organismes, La norme NF EN ISO/CEI 17024:2003, Évaluation de la
conformité—Exigencesgénéralespourlesorganismesdecertificationprocédantàla
certificationdepersonnes»est indispensablepourl’applicationdelanormeNFX06-
91.
Selon la norme, Il existe deux types de projets d’amélioration : projets simples et projets
complexes.Le typedeprojetestdéfinià travers lesdifférentscritèresdecomplexitéd’un
projetsuivants:
Figure6Critèresd'unprojet[source:auteurs]
Lesatelierssontégalementdivisésenatelierssimplesetcomplexesetcelaselonla:
-Duréedepréparation
-Duréededéroulement
-Duréedesuivi
La norme traite également la méthodologie DMAIC qui permet de conduire un projet
d’amélioration.
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Les compétences à maîtriser par le chef d’un projet d’amélioration et d'animation d’un
atelierontétépréciséesselonleurssavoir-faireetsavoir-être,quecesoitdansleserviceou
dans l’industrie. En effet quant au savoir-faire, un chef de projet/animateur atelier doit
maîtriser un ensembled’outils Lean et Six Sigmaqui va lui permettre de contrôler le bon
déroulement de son projet. De plus, son profil et ses aptitudes comportementaux
constituentunréelatoutpourassurerlacontinuitéduprojet.
La norme fait également référence aux notions Green Belt et Black Belt indiquées
auparavant.[8]
Lanormeindiquéeestpeuconnuedanslemondeindustriel.C’estpourcetteraisonqu’ila
étédécidédecréeruneCartographiequipermetdelamettreenévidenceetlarendreplus
claireetcompréhensiblepartoutepersonneconcernéeparleprojetLSS.
Decefait,àcetteétapedel’étudedeuxlivrablesontétéproposés:
• UneCartographiequirésumetouteslesnotionsindiquéesdanslanorme
NFX06-091,visantàaiderunresponsableLeanàbiencomprendresoncontenu.
• Un Outil autodiagnostic qui va permettre au chef de projet d’évaluer les
compétencesdesmembresdugroupedeprojetetquisebaserasurlechapitre5de
lanormeNFX06-091carildistinguedesniveauxdecompétences«savoir-faire»en
fonctiondel’échellesuivante:
Niveau0:Aucuneconnaissancerequise
Niveau1:Connaissance(formation+exercices)
Niveau2:Savoir-fairestandard(nominal)(amisenpratiqueaminimasurune
étudedecasmaisn’estpasautonome)
Niveau3:Savoir-faireautonome
Niveau4:Savoir-faireavancé(estcapabledetransmettrel’outil,d’accompagner
d’autrespersonnes)
Niveau5:Expertise
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2. L’évolutiondeslivrablesproposés
Suite à l’analyse des différents avantages et inconvénients des deux livrables proposés, il
s’avère qu’il n’est pas pertinent d’établir un outil autodiagnostic vu que le contenu de la
normeNFX06-091:2011estrestreintd’unepart,etd’autrepartl’échelledescompétences
définiesparlanormeneprécisepasclairementleniveaudemaitrisedesoutils.Cependant,
la cartographie sera toujours proposée vu qu’elle permet de simplifier l’appropriation du
contexteetsurtoutquec’estunoutilpuissantdecommunicationeninternecequirépondà
la problématique mais cette fois-ci, ce deuxième livrable va plutôt se focaliser sur la
démarcheDMAICquiestincontournablepourlelancementd’unprojetLSS.[5]Lefaitqu’un
projet LSS soit bien piloté est un point clé de succès. C’est la raison pour laquelle la
cartographie aétéproposéede façonàêtrebaséesur ladémarcheDMAIC. Lesoutilsqui
peuventêtreappliqués seraient classés selon l’usage,dans chaqueétapede ladémarche.
Afin de faciliter la compréhension et la sélection d’outils par le personnel concerné, une
descriptionquicontientladéfinitionetl’objectifdechaqueoutilseraitaussiinclusedansla
cartographie.
Aprèsavoirdéfini lesoutilsàappliquer, l’entreprise irait lesdévelopperpour l’adapterpar
rapportàsonprocessus.Laformationdescollaborateursàchaqueoutilestcouteuse.C’est
pourquoiledeuxièmeobjectifduprojetprésentestd’accompagnerlepersonnelconcernéà
bienmaîtriserlesoutilsetàsavoirinterpréterlesdifférentsrésultats.Pourcela,uneboîteà
outils seramiseenplacedans laquelle il yaurades tramesprédéfinisdesoutilsainsique
leurmodeopératoire.
Néanmoins,leprojetLSSestunprojetd’améliorationdeperformance,ilestsouventorienté
par son objectif final. En ce qui concerne les PME qui n’ont aucune connaissance sur la
méthodologieLSS, ladémarcheDMAICnerequiertpasseulementlesoutilsLSS,maisaussi
lesoutilsdequalitébasiquesquiassurent lebondéroulement.Ledéveloppementdetous
lesoutilsdonneraituneredondancedanslacartographie,etcoûteplusdetempsàtrouver
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l’outil lepluspertinent.Enconséquence, ladémarcheDMAICn’estpas lastructure laplus
pertinentepourlacartographie.
Atraverslaméthodologiedetravailélaborée,laproblématiqueetlesbesoinsdesPMEqui
envisagentdemettreenplaceunedémarcheLSSontétéidentifiés.Lechoixs’estportésur
troisprincipaux livrablesquivontpermettreàcesentreprisesdecomprendre lesoutilsen
fonction de leurs enjeux et de bien choisir l’acheminement de leur démarche pour bien
identifierlesoutilsàmettreenœuvre.
Ø Cartographie
La première étape pour une entreprise, qui n’a jamais mis en place une démarche
d’amélioration, est de s’approprier les différentsoutils LSS et de comprendre l’objectif de
chacun.
Commeindiquéauparavant,lacartographieneseraitplusbaséesurladémarcheDMAIC.Le
choix s’est porté sur une cartographie full-web qui permet aux entreprises de retrouver
facilement,enfonctiondeleursbesoinsetleursobjectifs,lesdifférentsoutilsLSS.Atravers
des catégories liées aux besoins de l’utilisateur, il pourraitmêmedécouvrir des nouveaux
besoinsetapprendreplussurlesoutilsproposés.
Ø Guide
Lorsquel’utilisateurcomprendetidentifielesdifférentsoutilsquipourrontl’aideràmettre
en place sa démarche. Il serait temps de savoir comment les appliquer. Ce qui n’est pas
facilepourunepersonnequineconnaissaitpascesoutils.
La deuxième proposition est «un guide de bonne pratiques» qui seraitmis à disposition
pour les entreprises. Son objectif est d’accompagner la personne qui voudrait utiliser des
outils qui sont plus au moins complexes à mettre en place. Le guide sera sous forme
d’indications,d’exemples,etdeschémassimples.
Ceguidenecontientpastouslesoutilsmentionnésdanslacartographiemaisuniquement
ceuxquiexigentuneréflexionsurlapréparationpréalable,ledéroulementetlesuivi.
Ø Boîteàoutils
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DanslesPMEilestsouventdifficilededéfinirlamanièred’élaborerunedémarchequiviseà
améliorerlaperformance,notammentcequiconcernelessupportsàutiliser.
Dansl’optiquedefaciliterlamiseenplacedesoutilsLSSparlesdifférentsacteurs,uneboite
à outils est proposée. Ce support pourrait être très intéressant vu qu’il va aider les
entreprises à manipuler les outils. Ceci via les différentes trames, calculs automatiques,
schémasquileconstitueetquiontpourobjectifdegagnerenefficacité,enefficienceeten
qualité.
La boite à outils est simple et interactive. Elle reprend les différentes catégories de la
cartographieafindefaciliterlarechercheetl’utilisation.ElleestsousformedefichierExcel.
Par conséquent, l’utilisateurpourrait travailler surun seul fichier avec lesdifférentsoutils
qu’ilsutilisent.Maisilpourraittoutefois,s’ilyabesoin,extrairelespartiesdontilabesoin
dansunautrefichier/format.
3. AnalysedesrisquesAfind’assurerunefiabilitéoptimaledeslivrables:cartographie,boiteàoutilsetguide.Une
analysederisquesaétéréaliséepourchacundeslivrablesetcecipourdéterminerdes
actionsalternativesàmettreenœuvrelorsdel’élaborationdesoutils.Letableauquisuit
présentelesdifférentsrisquesliésauprojet.
Livrable Risque Cause Conséquence Action préventive
Cartographie
Trop chargée
Trop d'outils Confusion lors de sélection des outils
Caractériser les outils dans chaque catégorie
Trop d'informations pour un outil
Lecture difficile / illisible
Sélectionner les informations clefs
Manque de catégorie
Manque de connaissance sur
les besoins d'entreprise
Abandon d'outil Consulter les experts du domaine
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Mauvais positionnement des outils dans les
catégories
Manque de connaissance sur
les outils
Non atteinte de l'objectif souhaité
Consulter les experts du domaine
Guide Démarche mal expliquée Mal compréhension de la démarche
Mal implantation de la démarche
Ajout de référence : Norme/Ligne directrice/etc.
Boîte à outils
Modification/Suppression des formules lors de
l'utilisation
Non verrouillage du fichier
Résultats incorrects Protéger les fichiers par verrouillage
Trame non utilisable Mettre les coordonnées du service après-vente dans
les fichiers (mail du groupe)
Trames difficiles à remplir
Champs à remplir non définis Abandon d'outil L’ajout des commentaires
explicatifs
Tableau1Risquesliésauxlivrable[source:auteurs]
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ChapitreIII:Résultatsetperspectives
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1. Résultatsescomptés–LSSBox
LamiseenplacedeladémarcheLeanSixSigmarequiertuneconnaissancedesesdifférentes
composantes.Ellepasseparplusieursétapesprincipales : l’appropriationdesesdifférents
outilsgrâceàuneCartographie«full-web»,leurmiseenœuvreparunGuideetsurtoutla
dernièreétapequiestprimordiale:lesuiviparuneboîteàoutilssurExcel®.
LepackageLSSBoxregroupecesétapespourfaciliterl’implantationetl’accompagnementà
lamiseenœuvre:
1. VialaCartographie,identifierlesoutilsadaptablesauxbesoins;
2. VialeGuide,comprendretouteslesétapespourmettreenœuvreladémarche;
3. VialaBoîteàoutils,analyseretinterpréterlesrésultatspourassurerl’amélioration.
Cartographie:lesoutilsLeanSixSigmaselonlebesoin
Lacartographieestaccessiblevialeweb,ellenerequiertaucunecompétencespécifiqueen
informatiquepour l’utiliser.Sur leniveauergonomique,elleestsimpleetconçueavecdes
indicateursvisuelspourfaciliterl’identificationdubesoindel’utilisateur.Elleestélaboréeà
l’aidedulogicielScenariChainquisecaractériseparsoninteractivitéavecl’humain.
La cartographie est constituée de 3 niveaux d’interface, ils sont listés ci-dessous
respectivement:
• Pagedesbesoinsdel’entreprise
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Figure7Besoinsdel'entreprise[source:auteurs]
L’interfaceci-dessusestladeuxièmeinterfacedelacartographie.Elleindiqueles6besoins
identifiésde l’entreprise.Grâceà cettepage, l’utilisateurvapouvoir choisir le typed’outil
qu’ilveuts’approprier,etceenappuyantsurlacasedesonchoix.
Voiciles6besoins:
• Identifierlescauses,solutions,etlesrisquesdesproblèmes;
• Schématiserlesfluxetlesprocessus;
• Améliorerauquotidienetdévelopperlepotentielhumain;
• Optimiserl’efficacitéautravail;
• Maitriserlavariabilitédesprocessus;
• Améliorerlarelationclient.
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• Listedesoutilsparrapportàchaquebesoin
Figure8Exempledelistedesoutilsselonlebesoin[source:auteurs]
Lorsque l’utilisateur identifie ce qu’il cherche et fait son choix, il accède à la page qui
contientlesoutilschoisisdecettecatégorie.Danscettepage,différentsoutilssontaffichés
sousformedesous-catégoriespourfaciliterencorelechoixpourl’utilisateur.
• Explicationdel’outil
Figure9Exempleexplicationdel'outils[source:auteurs]
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La dernière interface correspond à l’explication de l’outil choisi. Elle contient 4 parties
principales.
Définition: explication basique de l’outil pour permettre à l’utilisateur de comprendre à
quoil’outilentermesdereprésentationetcontenu.
Objectif:Définirlebutd’utiliserl’outil;
Avantage:Expliquerpourquoil’utilisationdecetoutilseraitunplus.
Niveau demaitrise: Le niveau de connaissance pré-requise demanipulation diffère d’un
outilàunautre.C’estpourcelaquelesoutilsontétédivisésen3niveaux:
§ Débutant:Néant.
§ Intermédiaire:Formationdel’outil.
§ Expert:Formationdel’outiletExpériencesurleterrain.
Guided’utilisationdesoutilsLeanSixSigma
Le guide d’utilisation présente la mise en œuvre des différents outils étudiés lors de ce
projet, en décrivant en détail les étapes à suivre pour bien se servir de la boite à outils
proposée.Lesdifférentsoutilssontclassésdansleguideselonlessixcatégoriesexpliquées
danslacartographie,doncselonlesbesoinsdel’entreprise.
Le guide est constitué des fiches outil, chaque fiche présente une brève description de
l’outil, les différentes étapes de la mise en œuvre et un exemple rempli de trame (si
existantedanslaboiteàoutils).Chaquefichecontientunentêteoùestdéfinileniveaude
maitrise requis par l’utilisateur (débutant, intermédiaire, Expert) et l’existence ou la non-
existencedelatramedanslaboiteàoutils.
Figure10:Entêtedefiched'outil[source:auteurs]
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Onpeuttrouveraussides illustrations (Image,Graphe…)pourassureruneexplicationplus
clairesurladémarcheàsuivre.
Ci-dessousunexempledefichedel’outilduDiagrammespaghettiquevouspouveztrouver
dansleguide.
Figure11:FichedediagrammeSpaghetti[source:auteurs]
Pourlesoutilsstatistiques,uneexplicationbiendétailléedestermesspécifiquesdechaque
outil a été fourni ainsi que les différentes formules à utiliser pour réaliser les calculs
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nécessaires. L’exemple de la fiche R&R, ci-dessous, présente les différentes formules
nécessairespourlaréalisationdescalculs.
ExempledepuislaficheR&R:
Figure12:ExempleficheR&R[source:auteurs]
Des illustrations des exemples de trames ont été introduites dans le guide pour bien
expliquerlesdifférentschampsàremplir.
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Figure13:Exempledeschampsàremplir[source:auteurs]
Le guide présente un référentiel qui regroupe les différents outils Lean Six Sigma, en
détaillantlesdifférentesétapesdelamiseenœuvredechaqueoutil.
Boîteàoutils
LaBoîteàoutilsestréaliséesousformed’Excel,quicontientlestramesde23outils.Elleest
composéede4parties:
•TramesdesoutilsLean
•FichesdecalculStatistique–R&R
•FichesdecalculStatistique–EtudedeCapabilité
•FichesdecalculStatistique–Pland’expériences
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LaBoîte àoutils doit êtreutilisée enparallèle avec leGuided’utilisation, vuque lemode
d’emploidechaquetramesetrouvedansleGuideprésentéauparavant.
• Paged’accueil
Figure14Exempledepaged'accueildeBoîteàoutils[source:auteurs]
Dans chaque fichierde laBoîte àoutils, on trouveunpremieronglet: paged’accueil, sur
laquelle sont indiquées les informations suivantes: les différentes trames qui se trouvent
dans lefichier, le lienwebaccessibleduprojetainsiquelescoordonnéesdesmembresde
l’équipe,ilspermettrontàl’utilisateurdeprendrecontactaveclesmembresd’équipeencas
debesoin.
• TramesdesoutilsLean
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Figure15ExempledetramedesoutilsLean[source:auteurs]
11 trames des outils Lean sont fournies dans la Boîte à outils. L’utilisateur peut suivre la
démarcheexpliquéedansleGuided’utilisationpourbienexploitercesoutils.
• FichesdecalculStatistique
Figure16ExempledefichedecalculdesoutilsStatistique[source:auteurs]
Les fiches de calcul statistique permettent de faire le calcul de tous les facteurs
automatiquement.Enayantdesdonnéesd’entrée,l’utilisateurparlebiaisdecesfichesde
calculobtiendraitlesrésultatsdirectement.Lescasesàremplirsontcoloréesparlacouleur
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clairvert.Desremarquess’affichentencasdenon-respectdesconditionsdecalcul.D’après
lesrésultatsdecalcul,l’utilisateurtrouveraaussil’interprétationdesrésultats.
2. Perspectivesetaxesd’améliorations:
Pour lasuiteduprojet,onproposedecommuniquer les livrablesétabliesàquelquesPME
pouravoirleursretourssurl’efficacitéetlaqualitédesoutils.
On souhaite aussi profiter de la journée d’AGORA afin de convaincre les personnes
intéresséesd’utilisernosoutilsauseindeleursstagesparexemple,maisaussidelestester
aucoursde lamême journée,cequivanouspermettredenoter leursretoursau furetà
mesure.
Laboîteàoutilsquitraitelescalculsstatistiquesaétédéjàtestéeparunnombred’étudiants
ingénieursfilièrefiabilitéetqualitéindustriellequijugelaboîteàoutilssimpled’utilisation,
clair et pertinente du fait qu’on y trouve les différentes trames des outils qui s’utilisent
fréquemmentauseindel’entreprise.
Pourquenosoutilssoientmieuxpropagésdanslemilieuindustriel, ilserait intéressantde
les publier sur des sitesWeb qui traitent les démarches et outils d’amélioration continue
sous format PACKOUTILS LEAN SIX SIGMA, tout en ayant la possibilité de les télécharger
gratuitement,cequiestunavantageconcurrentielparrapportàcequiexistesurlemarché.
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Conclusion
LadémarcheLeanSixSigmaresteunenjeumajeurpourlesentreprises.Cependant,lesPME
trouventréellementdesdifficultésparrapportàlamiseenœuvredeladémarche,ceciest
dûprincipalementàlanonmaitrisedesoutils.Cetravail,viselesPMEnéophyteauLeanSix
Sigmasouhaitantmettreenplaceladémarche.
Dansunpremiertemps,nousavonsclassifiélesoutilsdeladémarcheLeanSixSigmasuivant
lesbesoinsréelsdel’entreprisesousformed’unecartographiesimplifiée.Cettedernière,va
permettreàtouteentreprisedetrouverfacilementl’outiladéquatparrapportàunbesoin
précisenayantunedéfinitiondel’outil,sonobjectifetsesavantages.
Dans un deuxième temps, nous avons élaboré une boîte à outils Lean Six Sigma. Elle
comporte des trames de calcul statistique qui à partir des données d’entrées établis par
l’utilisateur,visualisedesrésultatsselonletypedecalcul.PourlestramesdesoutilsLean,on
proposeunetrametypepourchaqueoutil.
Dansuntroisièmetemps,onaréaliséunGuided’utilisationquienglobetouslesoutilsLean
Six Sigma. Il comporte les différents outils ainsi qu’une explication brève et simple de la
démarcheàsuivredanslecasoùonveutmettreenplacel’outil/ladémarche.Surcemême
guide, on propose l’explication de l’utilisation des trames de la boîte à outils qui sont
réaliséessurExcel.
Enfin,toutcequiaétéproposéapourbutd’encouragerlesentreprisesàlamiseenplacede
ladémarcheLeanSixSigma.
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Bibliographie
[1] ChristianGOUSSEN,FabienRIPERT,etGilles-HervéGODIN,«6Sigma:Principedelaméthode
et perception de son usage», Mémoire d’Intelligence Méthodologique du projet d’intégration,
http://www.utc.fr/master-qualite,puis«Travaux»«Qualité-Management»réfn°29.
[2] R.D.SNEE,«LeanSixSigma–gettingbetterallthetime»,LeanSixSigmaJournal,vol.1,no1,
p.9-29,mars2010.
[3] M.PepperetT.Spedding,«TheevolutionofleanSixSigma»,InternationalJournalofQuality
andReliabilityManagement,IJQRM,UK,www.emeraldinsight.com,vol.27,no2,p.144,janv.2010.
[4] «SixSigmaBeltLevelsandCertificationRequirementsExplainedinDetail»,ProjectManager
Certification Training Courses PMP, Six Sigma & Agile. [En ligne]. Disponible sur:
https://www.projectmanagertraining.com/what-are-the-six-sigma-belts/.[Consultéle:08-oct-2017].
[5] «10questionssurlelean|Agencenationalepourl’améliorationdesconditionsdetravail».
ANACT,Lyon,2016.
[6] I. Alhuraish, «L’évaluation des performances des organisations implémentant lesmétodes
LeanManufacturing et Six Sigma : Application aux industries françaises», 05-juill-2016. [En ligne].
Disponiblesur:http://www.theses.fr/2016ANGE0018.[Consultéle:27-oct-2017].
[7] N.Volck,DéployeretexploiterLeanSixSigma,1èreédition.Editionsd’Organisation,2009.
[8] «NFX06-091DémarchesLean,SixSigma,LeanSixSigma -Exigencesdescompétencesdes
chefs de projets d’amélioration et des animateurs d’ateliers (Tirage 2 )». Editions Afnor, Paris,
www.afnor.org,01-avr-2011.
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