méthodologie de recherche final
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8/2/2019 Mthodologie de recherche final
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Mthodologie de recherche
Whats a director to do?
Michael C. Jensen
Joseph Fuller
Effectu par :
Belhachmi AnasElbaoui NabilLabir SaraRaoui Wiam
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Plan:
Introduction
Intrt du sujet
Problmatique
Questions de recherch souleves
Place dans le dbat scientifique
Cadre de ltude
Revue de littrature
Hypothses
Mthodologie
Rsultats
Conclusion
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Introduction :
Le rapport ci-dessous a pour finalit lapplication des connaissances acquises lors le
cours de mthodologie de recherche, et ce, en analysant le volet mthodologique dun texte
porte conomique, sans pour autant raliser une recherche effective, sous contrainte de temps
et de moyens.
Lobjectif de ce travail est donc ltude de la mthodologie dune recherche djeffectue par un chercheur reconnu. Cette analyse devra tre conforme aux consignes du
cours.
Nous avons opt pour un article ralis par Michael C. Jensen, avec laide de Joseph
Fuller, P.D.G du Groupe Monitor, qui traite du rle des directeurs dans des organisations
bouleverses par les rcents scandales dans le monde des affaires.
Nous procderons dans notre analyse par plusieurs tapes ; en prcisant lintrt de cette
recherche, et en dgageant sa problmatique, puis en dterminant les questions souleves parcette tude, en la situant dans le dbat scientifique, en prcisant le cadre de ltude et la revue
de littrature, qui englobe les autres apports de Jensen ainsi que les apports dautres auteurs
portant sur le sujet, en spcifiant les hypothses dgages par ltude, en expliquant la
mthodologie suivie et bien sr en citant les rsultats auxquels le texte a abouti, pour enfin
conclure avec une synthse, les limites de ltude, ses perspectives et ses prolongements.
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Intrt du sujet :
Les rcents scandales dans le monde des affaires ont relevs des questions sur la
pertinence des mthodes employes par les dirigeants dans leur gestion des organisations.
Do lintrt de ce sujet qui apporte des lments de rponse quant au nouveau rle des
directeurs dans un contexte organisationnel qui a connu des changements radicaux partir des
annes 1970. L'industrie japonaise ayant russi envahir l'industrie amricaine; et suite aux
violentes condamnations des conseils au vu des abus constates auprs des dirigeants au
dtriment des actionnaires dans les annes 1980, la mise en place d'une nouvelle lgislation
tait minente, afin de remdier aux dysfonctionnements dans les entreprises qui mettaient en
pril la stabilit conomique amricaine.
La remise en cause de lensemble du systme managrial des entreprises amricaines a
engendr de nouvelles rglementations. Ces dernires crent un potentiel de responsabilit
personnelle supplmentaire aux dirigeants. Ces nouvelles exigences, y compris l'adoption
rcente du projet de loi Sarbanes-Oxley et les nouveaux rglements de la SEC, NYSE,
NASDAQ, et AMEX essayent d'aborder les abus des entreprises et agir en consquence, et de
renforcer la confiance dans les marchs des valeurs mobilires des tats-Unis. Ainsi, au lieu
de se concentrer uniquement sur la conformit de lentreprise avec les rgles de procdure
pour se protger lgalement, largement soutenu par les tribunaux qui appliquaient la rgle de
l'apprciation commerciale, le conseil dadministration doit respecter de nouvelles attentes ;
veiller la transparence financire et raliser diffrents rapports financiers. Le rle de la
fonction daudit a t renforc par la lgislation, qui exige que les managers suprieurs
certifient qu'ils ont mis en place des procdures pour recueillir toutes les informations
matrielles sur l'entreprise. En outre, la direction doit valider cette attestation soit par le
comit de vrification soit par les membres indpendants du conseil. Le projet de loi stipule
galement que chaque conseil doit avoir au moins un Expert financier dot de l'ducation et
de l'exprience adquate.
Lintrt de cette tude repose sur la ncessit de rorienter les objectifs, requrant des
changements fondamentaux quant lapproche du conseil la tche accomplir, aux
responsabilits attribues chaque acteur dans lorganisation, qui selon Jensen, auteur de la
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thorie de lagence, sont expliques par la logique du contrat qui rgit les rapports entre
dirigeants et actionnaires, dans un cadre lgislatif plus pointu.
Problmatique :
A lheure o les scandales financiers se multipliaient, la vitesse avec laquelle les
conseils dadministrations, les analystes, les auditeurs, les banquiers, les avocats, et les
banques ont fait porter le blme aux P.DG pour toute sorte de mfait, traduit une part de vrit
et une part de culpabilit.
Jensen sexprime sur le sujet, en tant quobservateur des conseils dadministration,
estimant que ces malheureux incidents qui ont affaibli lconomie amricaine peuvent servirde tremplin pour formuler des rformes de gouvernance efficaces.
Il croie que de petits changements dans la composition du conseil ont peu de chances
d'apporter le genre de changement que les exigences environnementales actuelles requirent.
Les conseils feraient mieux de changer radicalement leur approche de la tche accomplir.
Les PDG sages et avertis voudront que leurs conseils continuent sur cette voie, non seulement
pour apaiser les actionnaires et les organismes de rglementation, mais aussi pour rduire la
probabilit de problmes futurs dans leurs entreprises.
Cependant, comment ces conseils doivent-ils uvrer afin de rpondre ces nouveaux
mandats ? Sur quels domaines doivent-ils concentrer leurs efforts ?
Pour sa part, la lgislation de Sarbanes-Oxley demande des dirigeants dots dune
vision indpendante et substantielle de la gestion interne de lentreprise, qui inclue les
perspectives techniques et financires portant sur les oprations et les prospections futures.
Comment aboutir des rsultats? Et Quelles sont les mesures managriales adopter ?
Questions de recherch souleves :
Daprs Michael Jensen, il y a trois tapes suivre afin de crer une perspective
indpendante sur la gestion interne de lentreprise :
1. Mettre laccent sur la clart. Pensez-vous vraiment comprendre les risques inhrents ce que vous venez de ratifier ? Si ce nest pas le cas, le conseil dispose-t-il de son
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propre budget afin de consulter une expertise technique externe, pour laider
comprendre et opter pour des choix pertinents ?
2. Passer de la simple exigence lgale vers le devoir beaucoup plus important quiconsiste tre curieux et questionner les hypothses. Le conseil dadministration a-t-
il des rencontres rgulires et planifies avec lensemble de lquipe de direction ? Et
dispose-t-il de la possibilit dinteragir en priv avec les principaux managers ?
3. Dcider qui va dcider. Qui choisit qui fait partie du conseil? Sur quels comits serepose-t-il? La sparation des droits de gestion et de contrle est un principe
fondamental des affaires. Cependant, il est rarement mis profit dans la salle de
runion, chose qui doit absolument changer.
Place dans le dbat scientifique :
Michael C. Jensen occupe, sans aucun doute, une place part parmi les grands auteurs
en finance. Non pas par limportance de sa seule contribution scientifique, compte tenu de la
notorit des autres auteurs prsents dont plusieurs ont reu le Prix Nobel dconomie, mais
plutt en raison de la nature de ses travaux qui le positionne de faon htrodoxe par rapportau courant dominant en finance et aussi, vraisemblablement, en raison de son engagement
idologique libral. Ce dernier a fait que, parfois, ses contributions strictement scientifiques
ont pu passer au second plan cause des polmiques cres et recevoir un accueil injustement
critique.
Loin du profil-type de lconomiste financier, souvent associ aux chercheurs en
finance, Jensen sinscrit donc dans une dmarche gestionnaire , caractrise notamment
par deux proccupations : (1) la non-sparation des dimensions financires des autres
dimensions de lorganisation ; (2) un souci permanent que ses travaux soient en prise directe
avec le monde des affaires, tant du point de vue explicatif que prescriptif.
- Gouvernance :Suite aux affaires Enron (2001), Andersen (2002) et WorldCom ou Parmalat (2003), il
est apparu ncessaire de redonner confiance aux actionnaires, cranciers et employs, lss
par les nombreux scandales financiers qui dfrayent la chronique des entreprises amricaines
http://fr.wikipedia.org/wiki/Enronhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Andersen_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/WorldComhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Parmalathttp://fr.wikipedia.org/wiki/Parmalathttp://fr.wikipedia.org/wiki/WorldComhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Andersen_(soci%C3%A9t%C3%A9)http://fr.wikipedia.org/wiki/Enron -
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et autres. Cette reconqute de confiance se devait de passer par la mise en place de rformes
radicales dans la gouvernance d'entreprise.
La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, rglementations, lois
et institutions influenant la manire dont l'entreprise est dirige, administre et contrle.
La gouvernance comprend aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqus, ou
parties prenantes, et les objectifs qui gouvernent l'entreprise. Les acteurs principaux sont
les actionnaires, la direction et le Conseil d'administration. Les autres parties prenantes
incluent les employs, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prteurs, le
voisinage, l'environnement et la communaut au sens large.
- Thorie de lagence :S'appuyant notamment sur la thorie des droits de proprit d'Alchian et Demsetz,
Jensen et Meckling vont s'intresser l'ensemble des contrats qui ont lieu au sein de la firme.
Cela les amne dfinir la relation d'agence ainsi : un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une
tche quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent .
C'est d'ailleurs cette dfinition qui les engage considrer la firme comme un nud de
contrats . C'est--dire un mode d'organisation dans lequel les acteurs sont lis entre eux pardes successions de contrats plus ou moins formels, dans une firme qui est cense tre de
nature contractuelle. Son comportement est comparable celui dun march, dans le sens o
la firme, centre contractant, est assimile un foyer o se droule un processus dquilibrage
complexe permettant de concilier les intrts conflictuels des diffrents partenaires. Cette
dimension organisationnelle totalement originale en finance allait donner lieu la cration du
courant de la finance organisationnelle au sein de la finance dentreprise.
Cadre de ltude :
Cette tude a t mene au sein du groupe Monitor , une socit fonde en 1983 par
six entrepreneurs, notamment Michael Porter, Mark Fuller et Joseph Fuller issus dHarvard.
Cest au sein de cette organisation que Jensen a effectu sa recherche qui a donn naissance la thorie de la firme et cest aussi au sein de cette organisation que plusieurs recherches
http://fr.wikipedia.org/wiki/Processushttp://fr.wikipedia.org/wiki/Institutionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Parties_prenanteshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Actionnairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Dirigeancehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Conseil_d%27administrationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Employ%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Fournisseurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Client_(%C3%A9conomie)http://fr.wikipedia.org/wiki/Client_(%C3%A9conomie)http://fr.wikipedia.org/wiki/Fournisseurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Employ%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Conseil_d%27administrationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Dirigeancehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Actionnairehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Parties_prenanteshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Institutionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Processus -
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darticles des plus grandes revues spcialises dont 80 articles dans lHarvard Business
Review.
Cest une boite de consulting, qui a commenc moyenne mais a pu dvelopper sa liste
de clients pour devenir une des plus comptitives entreprises.
Une des plus grande force du groupe Monitor rside en son intrt au cot acadmique,
notamment la recherche scientifique. Cet intrt a pu lui procurer un avantage managrial par
rapport ces principaux concurrents comme McKinsey et BCG group.
Et cest cause de cet intrt la recherche acadmique que M. C. Jensen a pu mener
son tude en effectuant des observations sur le terrain en tant que Directeur gnral de la
stratgie organisationnelle au sein de ce groupe.
Revue de littrature :
A complter
Hypothses :
Les vnements dsastreux vcus par certaines entreprises remettent en question le rle
du conseil, et en vue de rsoudre ces dysfonctionnements, une rorientation des objectifs et un
changement des approches s'imposent. Et ce, par le biais des hypothses suivantes :
- Bien claircir le droit de dcision et le rle du conseil, qui dtient et exerce le droit aucontrle au plus haut niveau (droit d'initier et d'implmenter des dcisions tel que le
recrutement, valuation, compensation et licenciement de l'quipe de managers,
membres du comit et des auditeurs).
- Changer l'environnement du pouvoir, la structure, le social et le psychologique de cedernier, en consquence, les membres du comit ne sont effectivement plus les
employs du P.D.G.
- Changer l'tat d'esprit philosophique du comit de direction, en passant de l'avisprudent et conciliant une insatiable curiosit et une recherche de clart.
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- Prendre au srieux le rle du conseil en tant que corps responsable en toute situationde l'intgrit de l'organisation. Cela signifie que les membres du conseil doivent
arriver comprendre et institutionnaliser la notion de l'honntet et de l'intgrit
dans leurs gestes et leurs paroles, et les considrer plus utiles d'autres quand il leur
cote quelque chose y adhrer. Pourtant, nous avons tendance nous pardonner
l'obligation de faire respecter ces valeurs exactement dans ces situations o il ya des
cots levs (qu'ils soient montaires, psychologiques ou de rputation) pour nous, en
tant le chef de la direction en plus dautres membres, ou en tant l'entreprise. Le
rtablissement de l'intgrit du systme demande des hommes et des femmes de
courage et de conviction dans les conseils et dans le management des quipes, pour
engager des cots court terme en vue de prserver leur rputation, et la rputation et
la valeur de leurs organisations.
Mthodologie :
Michael Jensen a ralis son tude en se basant sur lapproche inductive, qui construit
des connaissances nouvelles partir de ltude de situations empiriques, qui sont dans ce cas
les incidents de fraudes et dabus constats dans les entreprises amricaines ayant des
rpercussions nfastes sur la stabilit de lconomie du pays, et ce, la suite de lambigit du
rle exact du conseil dadministration qui a profit des failles lgislatives, fiscales et
comptables pour duper les actionnaires, se contentant de percevoir des dividendes et
dassigner la gestion de lentreprise au P.D.G.
Jensen propose une alternative de gestion, qui repose sur la thorie de lagence, ainsi
que sur les cots de transaction lis au contrat qui rgit les relations entre les dirigeants et les
actionnaires, permettant loptimisation de la gestion des organisations, et le maintien du
contrle.
La recherche est beaucoup plus qualitative que quantitative, elle ne dispose pas de
donnes chiffres, danalyses de donnes bases sur des statistiques, elle sappuie sur les
diverses pratiques observes empiriquement dans les entreprises, et en tire des conclusions qui
permettent de formuler des solutions aux dysfonctionnements dcels.
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Rsultats :
Les rsultats de cette tude se rsument en :
- La ncessit de bien clarifier les droits de dcision et le rle du comit :Les managers doivent tre responsables des dcisions quils prennent afin de ne pas
risquer les intrts de lentreprise. Le prsident devra sassurer du bon fonctionnement des
comits.
- Bien se concentrer sur les changements structurels, sociaux, psychologiques etlenvironnement du pouvoir du comit :
La ncessit de garder le PDG dehors du comit se rvle trs importante : un individu
est incapable de juger et contrler voir sanctionner son propre travail. Il faut aussi sparer les
fonctions du PDG et du prsident de lentreprise.
- La ncessit deffectuer des transitions philosophiques tout autant comme lestransitions structurelles et culturelles dj mentionns :
Le rle traditionnel du comit directeur nest dsormais plus suffisant. Il lui a demand
de plus de lintrt quelle doit porter au fonctionnement de lentreprisse, de demander et
chercher les informations et les diffuser, laide de plusieurs runions qui doivent avoir lieu
raison rgulire. Il doit aussi raisonner au de l de la dimension conformit pour se concentrer
aussi sur la clart et cela inclus un choix dauditeurs trs dlicat.
- La ncessit davoir de lhonntet et de lintgrit.
Ces deux concepts vont au-del des rglementations, lois et punitions, ils doivent tre
inculqus dans la personnalit et les valeurs des individus. Ils doivent aussi figurer dans leurs
comportements.
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Jensen mise sur le fait que ces changements garantiront un meilleur fonctionnement et
une gestion plus efficace des entreprises qui aidera les entreprises sadapter aux nouvelles
lgislations et rgles imposes.
Conclusion :
La conclusion de cette analyse que nous avons effectue portera sur les points suivant :
- Synthse :Cette tude est trs intressante vue son contexte : en vue de maintes scandale de fraude
et de la mauvaise gestion de pleins de PDG, lauteur a trouv intressant danalyser le rle
dun directeur au sein dune organisation. Il a cherch analyser les pratiques existantes et de
proposer des modifications qui pourront mener une meilleure et plus efficace gestion.
A travers cette tude, Jensen a chang la vision que les entreprises ont sur le comit
directeur, ses rles et ses obligations afin de protger les intrts de lentreprise et la cration
de valeur aux actionnaires, dans un environnement lgale qui vient dtre boulevers.
- Limites :Cette tude, comme toute autre tude a ses limites. Ces dernires peuvent tre rsumes
dans le fait que le recherche a t mene dans un cadre trs restreint, soit au sein du groupe
Monitor, elle est encore dans lobligation dtre gnralise et adapte un environn ement
plus global.
Elle a aussi t mene dans un cadre spcifique quest les bouleversements qua connule monde des entreprises aux Etats-Unis et les nouvelles lgislations qui sont entres en
vigueur afin dy remdier. Ce cadre est trs restreint et atteint la globalisation de cette tude.
- Perspectives de ltude :Cette tude a comme prepective damliorer la gestion des entreprises et assurer ses
intrts, tout en gardant un il sur lobjectif principal de sa cration qui est la cration de
valeurs aux actionnaires. Cela devra se faire travers une gestion plus efficace qui devra tre
assure par le comit directeurs et les PDG de lentreprises.
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- Prolongements de ltude : Nicolas Mottis1 et Jean-Pierre Ponssard (2000) Value Cration and Compensation
Policy Implications and Practices: selon eux, l'objectif de la cration de la valeur
est un thme priodique dans tout le discours courant sur l'volution d'entranements
du gouvernement d'entreprises.
Panasian C et Andrew K. Prevost (2004) Board Composition and FirmPerformance: The Case of the Day Report and Publicly Listed Canadian Firms: ces
auteurs ont essay de montrer la relation qui existe entre la composition du conseil
d'administration, la structure de proprit et la performance de l'entreprise mesure
par le ratio Q de Tobin.
Richard Startz (2003), EMPIRICAL INVESTIGATION BETWEEN CEOCOMPENSATION AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY : le lien
entre la performance en terme de cration de valeur aux actionnaires et la
compensation accorde aux managers afin de les motiver crer la valeur et rduire
les conflits d'intrts entre ces deux parties.
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