management par la valeur
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Maîtrise des coûts d’un projet et le Management par la valeur
Cas d’un projet de développement hôtelier
Préparé par EL HABIB BIDAH
Thèse Professionnelle du Mastère de Management des Projets et ProgrammesThèse Professionnelle du Mastère de Management des Projets et Programmes1
Sommaire
2
• Un projet dont le livrable final ne satisfait pas le client, n’est il pas un échec? Même si on le réalise dans le délai et le budget qui ont été alloués au début.
• Besoin de considérer la liaison entre la satisfaction du vrai besoin du client et le coût du projet.
Problématique
3
Problématique
Un essai de réponse• La réussite d’un projet passe nécessairement
par la recherche à réaliser un équilibre entre la satisfaction des besoins et des attentes du client, et les ressources alloués pour répondre à ces exigences.
4
Management des Coûts
« La maîtrise des coûts est un processus permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir, suivre et optimiser tous les coûts des activités successives avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final »
NF X50-106-1
5
Management des CoûtsI – Aperçu général
6
Niveau de précision
0%
10%
20%
30%
40%
50%
-10%
-20%
-30%
Cycle d’évaluation EconomiqueCycle de contrôle des coûts
Estimation Ordre de Grandeur Estimation
préliminaire Estimation Semi-Détaillé
Estimation Détaillé
FAISABILITE DEVELOPPEMENT REALISATION
CONTRAT CLIENT-ENTREPRENEUR RECEPTION ROVISOIRE
Etudes de détail
Achat
ConstructionIdentificationAvant - Projet
ConceptionAppel d’offre
Management des Coûts
100%
90%
75%
15%
5%
Coût du projet
Temps
Coûts engagés par les décisions prises du projet
Evolution relative des dépenses
Economies possibles
Etudes Contrats des travaux et d’approvisionnement
Réalisation
7
Management des Coûts
Etapes Etude préliminaire Spécification détaillée Réalisation
Définition du projet Par fonction Par livrable Par tâche
Approche d’estimation Méthode analogique Méthode paramétrique Méthode analytique
ActionsDécision de faire ou non le
projetEstimation des coûts Optimisation des coûts
II – Estimation des coûts
8
Management des Coûts
Approche Top Down Bottom Up
Démarche adopté
Se baser sur le jugement et l'expérience
des niveaux supérieurs de management de
l’entreprise, aussi bien que des données
passées sur les activités semblables
Partir d’un découpage des tâches (WBS), tout en
s’appuyant sur l’expérience du personnel qui
exécute régulièrement ces tâches, ce qui on
garantit des résultats fortement précis
III – Budgétisation
Exercice N Exercice N+1 Exercice N+2
Cycle prévisionnel
PROJET A
PROJET B
Emergence Réalisation
Emergence Réalisation
9
Management des CoûtsIV – Contrôle des Coûts (1/2)
Le processus de contrôle de projet, doit impérativement mettre en place quatre éléments essentiels :
• Etablissement d’un plan de projet de base (référentiel).• Mesurer et surveiller la progression et la performance.• Comparer la performance réelle par rapport au référentiel.• Prendre les mesures correctives.
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Management des CoûtsIV – Contrôle des Coûts (2/2)
CRTE Coût réel du travail effectué
CBTP Coût budgété du travail prévu
CBTE Coût budgété du travail effectué
Coût prévisionnel
Budget à Date
TEMPS
COUT TOTAL
Retard
Variance coût (Cost variance)
ECART
Retard final
Variance délai (Schedule variance)
CBTPCRTE
CBTE
Reste à faire
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Management des CoûtsV – Autres éléments importants
• Le Flux de trésorerie : Les projets qui souffrent d’une marge de financement faible encourent finalement des coûts additionnels et probablement, des retards significatifs aussi.
• la gestion financière du projet a un impact significatif sur le coût, les flux de trésorerie, et d'une manière plus importante, sur le succès du projet.
12
Le Management Par La Valeur
Le management par la valeur a vu son évolution en passant par la re-conception ou la rationalisation de produits existants (Analyse de la valeur), par la conception de produits nouveaux et par l’innovation (Ingénierie de la valeur), pour arriver enfin, à la performance globale d'un organisme.
Aujourd'hui, on parle d’un mode de gestion, d'où l'expression Value management : management par la valeur.
I – Introduction (1/2)
13
Le Management Par La ValeurI – Introduction (2/2)
La méthodologie Management par la valeur
Fonction
Identifier la fonction Identifier l’opportunité
Résolution créative de problèmeRésolution créative de problème
Recherche d’informations
Création d’idées
Jugement et sélection
Développement des idées
Critères et contraintes
Moyens alternatives
Idées Vs Critères
Coût
Réduction de coût
Obtenir les coûts
Comparer les coûts
Evaluer les coûts
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VALEUR = Ce que nous allons (récolter) Ce que nous avons (semé)
VALEUR = La qualité, la fiabilité, etc. = Bénéfices Coût, temps, énergie, etc. Ressources
VALEUR = Fonction Coût• Valeur = la manière la plus rentable d’accomplir sûrement
une fonction qui répondra aux besoins de l’utilisateur.
Le Management Par La ValeurII – Qu’est ce que Valeur, veut dire ? (1/2)
15
Le Management Par La Valeur
Idéale Bonne Acceptable Passable
Valeur = Fonction
Coût
Fonction
Coût
II – Qu’est ce que Valeur, veut dire ? (2/2)
16
Le Management Par La ValeurIII - Quand est ce que on utilise l’Analyse de la valeur?
• L'analyse de la valeur est employée pour déterminer les meilleures solutions alternatives de conception pour des projets, processus, produits
• l'analyse de la valeur est employée pour réduire le coût sur des projets, des processus, des produits, ou des services existants.
• L'analyse de la valeur est employée pour améliorer la qualité, la fiabilité et l'augmentation de la satisfaction du client.
• L'analyse de la valeur est également employée pour améliorer la performance de l'organisation.
• L'analyse de la valeur est un outil puissant utilisé pour identifier des problèmes et pour développer les solutions recommandées
17
Le Management Par La ValeurIV - Les points forts du Management par la Valeur
• Le MV compte sur une approche interdisciplinaire rigoureuse à la résolution des problèmes.
• Le MV est orientée « fonction » et favorise une approche qui soutient les solutions innovatrices.
• La créativité est une composante clé aux activités de résolution des problèmes du MV.
• Le MV emploie un « plan du travail » structuré qui favorise l'uniformité dans l'application et les aides assurent des résultats.
• L'avantage compétitif accru vient de l'identification des manières innovatrices d'accomplir les fonctions principales à un plus peu coûteux avec la qualité et la fiabilité améliorées.
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Le Management Par La ValeurV - Les points faibles du Management par la Valeur
• Les résultats réussis du MV dépendent de la qualité d'information apportée à l'atelier du MV pour l'évaluation.
• Le MV n’est pas orientée temps, mais orientée produit, ainsi, des améliorations des activités de production ne sont pas aisément identifiées.
19
Le Management Par La ValeurVI - Le plan de travail (selon la norme AFNOR X50-152)PHASE : Orientation de l’action PHASE :
Analyse fonctionnelle
PHASE : Recherche des solutions
PHASE : Etudes et évaluations des solutions
Définir les objectives
Compréhension de la problématique à résoudre
Identifier les fonctions
Classier les fonctions
Répartition des coûts entre fonctions
Recherche du maximum d’idées et de voies de solutions
Classement des idées
PHASE: Bilan prévisionnel PHASE: Suivi
de la réalisation
Comment chaque idée doit travailler?
Quel est la faisabilité de chaque idée?
Quel sera le coût?
Quel est la meilleure alternative?
-Réaliser une analyse de bénéfice
Compléter les données techniques
Elaborer un plan d’implémentation de la solution choisie
Préparer les recommandations définitives
Mise en œuvre et ajustement de la solution retenue
- Quel est l’objet de l’action?
Quel sont les contraintes?
Quels sont les insatisfactions? Quel est la
fonction de la tâche?
A quoi ça sert?
Combien en faut-il ?
Quel est la fonction primaire ?
Quels sont les autres moyen de réaliser la fonction primaire?
Comment on peut réaliser la fonction autrement?
Ranger et évaluer les solutions alternatives
Choisir les idées les plus pertinentes
Quel choix va-t-on retenir?
Comment convaincre?
Qu’est ce que c’est ?
Combien ça coûte?
Combien de pièces ou de parties?
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PHASE : Recherche des informations
Inventaire des informations nécessaires
Mise en forme des informations
Diffusion aux participants des informations
Modèle Intégré :Coût - Valeur
Le modèle de la chaîne de la valeur de « Porter »
La chaîne de valeur ‘ Projet ‘
I – La Chaîne de la valeur
21
Modèle Intégré :Coût - Valeur
Méthode Avantages Exemples
1. Gestion de la chaîne
d'approvisionnements
entrante
Moyens primaires de réduire au
minimum des coûts par la gestion de
fournisseur
Kaizen, approvisionnement
international, enchères
renversées, partenariats
2. Conception du projet.
Permet à l'intégration du coût et de
la valeur à travers, une conception
améliorée, la résolution de
problèmes créative, et la
collaboration.
Analyse de la valeur, technologie
concourante, modélisation de
Kano.
3. Développement de
produits nouveaux
La fourniture et la conception de
liens au développement de produits
nouveaux, avec une réponse rapide
de modification de produit.
Gestion de la qualité totale
(GIQ), sigma six, ‘Lean
management’, Coût ciblé.
4. Gestion de la livraison
de projet.
Augmente la valeur au client à
travers un cycle de livraison
soigneusement contrôlé
Calcul des coûts de cycle de vie,
gestion des projets clés en main.
II – Stratégie d’intégration du coût et de la valeur
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Etude de CasI – Présentation du projet (1/11)
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
Informations sur l'HôtelDonnées urbanistiques
Parcelle de 6 Ha Projet Unité
Superficie 60,000 m²Surface construite au sol 12,000 13,906 m²CUS 20% 23.18% %COS 23% 27.72% %Superficie planchers 13,800 14,596 m²Hauteur 8 7.5 mNb de niveaux R+1 R+1
Le cas d’étude consiste à l’application de la méthodologie de management par la valeur sur un projet de construction d’un Hôtel 5* à Essaouira, en cours d’étude, L’objectif principal est la réduction du coût de l’opération
23
Etude de CasI – Présentation du projet (2/11)
24
Etude de CasI – Présentation du projet (3/11)
25
Etude de CasI – Présentation du projet (4/11)
26
Etude de CasI – Présentation du projet (5/11)
27
Etude de CasI – Présentation du projet (6/11)
28
Etude de CasI – Présentation du projet (7/11)
29
Etude de CasI – Présentation du projet (8/11)
30
Etude de CasI – Présentation du projet (9/11)
Hôtel 5* MOGADOR Investissements - (en KDhs, sinon précisé)
SHOB 14,597 SHOB partie hôtel et locaux
communs 4,463 SHOB partie Chambres et
Villas 10,134
Chambres simples 60
Suites 20
Villa 1BR 25
Villa 2BR 10
Villa 3BR 5
Nb de clés 110
Rubrique Montant
Terrain 44,800 KDhs
Honoraires des études et frais de construction 29,608 KDhs
Construction 170,800 KDhs
Frais de Pré-ouverture 13,677 KDhs
Divers et imprévus 9,000 KDhs
Total 267,885 KDhs
Total investissement/m² SHOB 18.35 KDhs/m² SHOB31
Etude de CasI – Présentation du projet (10/11)
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS
Type de chambre ou villas Nombre superficie (en m²) Superficie total partiel par type
Chambre simple 60 44.32 2,659.20
Suites 20 91.08 1,821.60
Villa (1 chambre) 25 93.11 2,327.75
Villa (2 chambres) 10 190.00 1,900.00
Villa (3 chambres) 5 285.00 1,425.00 Total Superficie Hébergements 10,133.55
32
Etude de CasI – Présentation du projet (11/11)
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
Coût de construction par zone
N° Désignation Surface
Montant des travaux
correspondant (en Kdh)
7 HEBERGEMENTS 10,133.50 118,576.49 SUEFACE TOTALE 14,596.50 170,800.00
Type de chambre ou villas Superficie globale
Montant des travaux
correspondant (en Kdh)
Chambre simple
2,659.20 31,116.46
Suites
1,821.60 21,315.33
Villa (1 chambre)
2,327.75 27,238.02
Villa (2 chambres)
1,900.00 22,232.73
Villa (3 chambres)
1,425.00 16,674.55
10,133.55 118,577.08
On constate clairement que le coût de construction de la zone d’hébergement constitue 69.4 % du coût de construction total 33
Etude de CasII – l’analyse fonctionnelle
• On signale d’ores et déjà, que notre action se focalisera sur la partie hébergement, puisque toute économie de coût sur cette partie aura le plus grand impact sur le coût global de l’opération.
• Notre analyse fonctionnelle portera sur la description de toutes les fonctions d’une chambre simple de l’hôtel qui constitue la plus petite unité indivisible de la partie d’hébergement 34
35
Comment
Occuper une
chambre d’Hôtel
Fournir l’Ambiance
Fournir l’espace
Recevoir un service hôtelier
et un repos d’une bonne
qualité
Quand ?
Pourquoi?
Etude de Cas
Fournir la protection
Fournir les biens et outils
Fournir la relation
Fournir une sémiologie
Fournir l’ambiance d’éclairage
Permettre d’avoir un espace de
repos
Fournir la protection contre
l’Electrocution
Fournir une ambiance de propreté
et de rangement
Fournir l’accès direct contrôlé à travers une porte
Fournir un revêtement du sol
et une peinture des murs
Fournir l’ambiance thermique
Permettre d’avoir une salle de bain
Fournir la protection contre
le feu
Fournir un sol couvert avec tapis
Fournir l’ambiance du
calme
Fournir la protection contre
le glissement
Fournir l’ambiance
olfactif
Fournir un lit avec couverts et
chevets
Fournir un fauteuil ou canapé
Fournir un bureau avec chaise
Fournir un téléphone
Fournir un placard
Fournir un minibar Fournir une télévision
Fournir des draps pour les
fenêtres
Fonctions du produit
III – Diagramme FAST pour une chambre simple d’hôtel
III – L’échelle de hiérarchisation des fonctions (extrait)
36
Etude de Cas
F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
F1F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F11 1 2 3 3 3 2 2 2
F2F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F21 1 2 2 3 2 2 2
F3F3 F3 F3 F3 F3 F3 F31 2 3 3 2 2 2
F4F4 F4 F4 F4 F4 F42 2 3 1 2 2
F5F5 F5 F8 F9 F101 2 2 2 1
F6F6 F8 F9 F102 1 1 1
F7F8 F9 F103 2 2
F8F8 F81 2
F9F91
F10
Point à accorder
1 : fonction peu supérieure à l'autre, 2 : fonction supérieure à l'autre, 3 : fonction très supérieure à l'autre.
Méthode de tri croisé, permettant d’avoir le poids de
chaque fonction
III – Coût des fonctions par composante (extrait)
37
Etude de Cas
F1 F2 F3 F4 F5
Composantes Coût des composantes
Fournir l'Accès direct contrôlé à travers une
porte
Fournir un espace minimale adéquat
pour le repos
Fournir un espace minimale pour la salle
de bain
Fournir un lit avec couverts, chevets
et coussins
Fournir un fauteuil ou une canapé
Gros Œuvre 129 652 6 482 97 239 19 447
Electricité 72 605 14 521 7 260
Climatisation 62 2326
Menuiserie 51 8600 10 372 23 337 7 779
Revêtement 41 488
Meubles et accessoires
103 7210 3 111 36 302 20 744
Peinture et plâtrerie 5 186
Plomberie et sanitaire
25 9300 24 633
Détection et protection incendie
25 9300 7 779 2 593
518 608 24 633 135 097 64 826 36 302
20 744
IV – La recherche de solutions alternatives
En se focalisant sur les principales fonctions signalés dessus :
• Réduire l’espace de la chambre tout en gardant le confort exigé du client.
• Rechercher des solutions techniques alternatives pour fournir une climatisation confortable, et moins onéreuse en terme d’investissement et de consommation d’énergie.
• Poser un revêtement de sol, avec des matériaux synthétique au lieu du marbre.
38
Etude de Cas
V – Analyse de l’idée de réduction de surface de la chambre (1/2)
39
Etude de Cas
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS APRES REDUCTION
Type de chambre ou villas Nombre superficie
(en m²)Superficie total partiel par type
Chambre simple 60
38.00
2,280.00
Suites 20
80.00
1,600.00
Villa (1 chambre) 25
90.00
2,250.00
Villa (2 chambres) 10 180.00
1,800.00
Villa (3 chambres) 5 270.00
1,350.00
Total Superficie
Hébergements
9,280.00
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
TABLEAU DES SURFACES DES HEBERGEMENTS AVANT REDUCTION
Type de chambre ou villas Nombre superficie
(en m²)Superficie total partiel par type
Chambre simple 60
44.32
2,659.20
Suites 20
91.08
1,821.60
Villa (1 chambre) 25
93.11
2,327.75
Villa (2 chambres) 10 190.00
1,900.00
Villa (3 chambres) 5 285.00
1,425.00
Total Superficie Hébergements
10,133.55
Une réduction de surface globale de 8.4%
V – Analyse de l’idée de réduction de surface de la chambre (2/2)
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Etude de Cas
Hôtel MOGADOR - ESSAOUIRA -
Coût de construction par zone ( après réduction de surfaces hébergements)
N° Désignation SurfaceMontant des travaux
correspondant (en Kdh)
7 HEBERGEMENTS 9,280.00 108,589.32
SUEFACE TOTALE 13,743.00 160,812.82
Type de chambre ou villas Superficie globale Montant des travaux correspondant (en Kdh)
Chambre simple 2,280.00 26,679.27
Suites 1,600.00 18,722.30
Villa (1 chambre) 2,250.00 26,328.23
Villa (2 chambres) 1,800.00 21,062.58
Villa (3 chambres) 1,350.00 15,796.94
9,280.00 108,589.32
Une réduction de surface globale de 8.4% implique une réduction du coût de 10 000 kDh, soit 5.8 % du coût
global de la construction
Conclusion
Le Management par la valeur Une remise en question en continu, sur la conception
du projet, permettant d’éliminer les coûts inutiles, et d’atteindre les meilleures performances pour l’organisation de projet.
Une Démarche méthodique et rigoureuse, consommatrice d’efforts et du temps, mais justifiable pour les grands et moyens projets avec des montants d’investissements importants, ou pour les projets exigeants en terme de qualité.
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MERCI POUR VOTRE ATTENTION
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