le cpfr, mythe ou réalité ? première partie : le concept cpfr...la supply chain, axe de valeur...
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Le CPFR, mythe ou réalité ?
Première partie : Le concept CPFR
Thierry JOUENNE, CPIM
Lundi 14 octobre 2002
Groupement Achats et Logistique / Association des Centraliens
2 14 octobre 2002
Plan
♦ La supply chain, axe de valeur stratégique
♦ Collaboration industrie-commerce, la GPAouvre la voie en France
♦ CPFR, du concept à la réalité
♦ Résultats
♦ Récapitulatif
3 14 octobre 2002
La Supply Chain, axe de valeur stratégique
Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur
Planning Planning PlanningExécution ExécutionExécutionContrôle Contrôle
♦ 44 % des entreprises Européennes considèrent la supply chain comme un axe de valeur stratégique
♦ Attentes réciproques des industriels et distributeurs– Réduction des coûts entre 0,1 et 3 % du chiffre d’affaires– Augmentation des ventes entre 1 et 5 %
Contrôle
Source : Roland Berger Strategy Consultants
4 14 octobre 2002
Situation actuelle
♦ Manque d’intégrité des données de type :– Codes produits– Prévisions de vente et données factuelles
♦ Manque d’intégration– Prédominance de processus traditionnels– Systèmes d’information internes difficiles à intégrer– Variété des standards de communication– Autres barrières : paperasserie et tâches manuelles
♦ Manque de collaboration– Absence ou insuffisance de visibilité / Planification indépendante– Faibles échanges d’information
♦ Manque de synchronisation (interne & externe)– Challenges dans la comparaison de plannings et de données
internes et externes
5 14 octobre 2002
Plan
1. La supply chain, axe de valeur stratégique
2. Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France
3. CPFR, du concept à la réalité
4. Résultats
5. Récapitulatif
6 14 octobre 2002
Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France
GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements
Stocks
Sorties Entrepôt
Proposition de commande
Industriel Distributeur(Flux d’information / EDI)
Principe : Il se résume à la prise en charge par l’industriel des approvisionnementsde son client, le distributeur, dans le cadre d’une relation de partenariatbasée sur les échanges d’information
7 14 octobre 2002
Apports de la GPA
♦ La GPA a posé les premiers jalons de la collaboration industrie-commerce
♦ Concept appliqué par l’ensemble des acteurs de poids dans le secteur des produits de grande consommation
♦ 5 a 10 ans d’expérience pour les entreprises les plus avancées
♦ Principaux résultats obtenus– Taux de service : ~ 100 % (en livraison entrepôt distributeur)– Réduction des stocks en entrepôt distributeur : ~ 50 %
♦ Chez l’industriel, répercutions essentiellement qualitatives :– Davantage de professionnalisme dans la capacité à honorer les
commandes– Optimisation des livraisons, réduction des coûts de transport
8 14 octobre 2002
Mais la GPA a ses limites !
♦ Domaine d’application : Produits « fond de rayon » gérés sur stock dans les entrepôts distributeurs, à forte ou à faible rotation
♦ Manque de visibilité, limitée à 2-4 semaines
♦ Collaboration à dominante logistique n’incluant pas la planification conjointe des ventes
♦ Les programmes d’approvisionnement n’intègrent pas les plans commerciaux
♦ Le distributeur n’a pas accès aux informations stratégiques détenues par l’industriel (études de marché, panels fournisseur,plans promotionnels et publicitaires…), et réciproquement
La GPA n ’est pas une fin en soi ! C’est une technique d’approvisionnement sophistiquée qu’il faut pouvoir dépasser...
9 14 octobre 2002
Plan
♦ La supply chain, axe de valeur stratégique
♦ Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France
♦ CPFR, du concept à la réalité
♦ Résultats
♦ Récapitulatif
10 14 octobre 2002
Définition :
Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) est un processus global de collaboration industrie-commerce visant l’alignement de l’offre et de la demande dans le secteur des produits de grande consommation.
- C’est un processus d’affaires stratégique- Polymorphe et polyvalent
De la GPA au CPFR
11 14 octobre 2002
CPFR, du concept à la réalité :Intégration & synchronisation
Visibilité de la demande et des sorties caisses
Consommateur
Alignement de l’offre et de la demande
Plan
Execute
Plan
Execute
CPFR(Aval)
Plan
Execute
CPFR(Amont)
Fournisseur Industriel Distributeur
Collaboration sur les besoins de
réapprovisionnement
Collaboration sur les promotions, prévisions de vente
et plans de réapprovisionnement
12 14 octobre 2002
Objectifs du CPFR
♦ Aligner les objectifs commerciaux du client et du fournisseur pour une (des) catégorie(s) de produits donnée(s)
♦ Intégrer les plans commerciaux dans les plannings opérationnels
♦ Fiabiliser les prévisions
♦ Augmenter l’efficacité des promotions
♦ Réduire les stocks dans la chaîne d’approvisionnement
♦ Dynamiser les ventes
13 14 octobre 2002
Le Processus de collaboration
2002L M M J V S D1 2 3 4 5 6 78 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 2122 23 24 25 26 27 2830 31
Calendrier d’événements partagés
Prévisions concertées
Accord de coopération CPFRPlan Commercial Commun
3
2
Accord decoopération
PCC
1
14 14 octobre 2002
Exemple de critères d’exception
♦Appliqués aux prévisions de vente– Erreur de prévision > x %– Ecart de prévision > x %entre l ’industriel et le
distributeur– Modification du calendrier promotionnel partagé– Evolution du nombre de points de vente– Etc.
♦Appliqués aux livraisons– Taux de service < x %– Taux de livraison des commandes < x %– Taux de rotation < aux objectifs prédéfinis– Commandes en urgence > 5 %– Etc.
15 14 octobre 2002
CPFR : Processus Générique
Ê
¬
Critères d’exception Critères d’exception
Stratégie commercialede l’industriel
Réception des produitschez le distributeur
Stratégie commercialedu distributeur
Point de Vente
Générer les programmes d’approvisionnement
Élaborer lesprévisions de vente
Créerles commandes
Développer le plan commercial commun
Établir l’accordde coopération
Résoudreles exceptions
Identifier les prévisionsnon valides
Résoudreles exceptions
Identifier les ordres planifiés non valides
Livrer
Fabriquerles
produits
Ê
Ë
Ì
Í
Î
Ï
Ð
Ñ
Ò
Consommateur
PLANIFICATION
PRÉVISION
RÉAPPROVISIONNEMENT
Contrôles de validité
Outils décisionnelsdu distributeur
Sorties caisses
Outils décisionnelsde l’industriel
Contrôles de validité
Liste d’articles
Ordres planifiés
Ordres fermes
Liste d’articles
Contraintes
Contrôles de validité
Outils décisionnelsde l’industriel
Contraintes d’approvisionnement non résolues
Commandes
Feedback
Avis d’expédition
Produits
court terme
longterme
Outils décisionnelsdu distributeur
Contrôles de validité
Programme Directeur de Production
Préparer lescommandes / Expédier
Sorties caisses
Donnéesréactualisées
CollaborativePlanning
Collaborative Forecasting
Collaborative Replenishment
16 14 octobre 2002
GPA / CPFR : 2 Processus complémentaires
♦ En tant que système de calcul de commande efficace, la GPA peut se substituer en l’état aux étapes 6, 7, 8 et 9 du CPFR
♦ Maintenir les 2 systèmes à part :– les prévisions concertées sont faites au plan national entre les fonctions
commerciales, marketing, merchandising et opérationnelles– la GPA fonctionne à l’échelle locale pour le calcul de commandes
optimisées
♦ Donner de la visibilité à la GPA concernant les promotions concertées à 3 mois
♦ Donner de la réactivité aux prévisions grâce à l’analyse des premiers jours de vente afin de corriger le tir, si besoin est.
17 14 octobre 2002
Linking the playersIndustriel
Prévisions de venteProgrammes de réappro.
CommandesLivraisons
Hiérarchies produitsRègles de gestion
Critères d’exceptionIndicateurs de performance
ToutSystème
Distributeur
Prévisions de venteProgrammes de réappro.
StocksSorties caisses
Hiérarchies produitsRègles de gestion
Critères d’exceptionIndicateurs de performance
ToutSystème
Intégrationde
données
Exceptions
LogicielCPFR
18 14 octobre 2002
Superposition des données commerciales… bipartites
§ Un écran unique d’accès aux données via Internet § Flux promotionnels gérés séparément§ Traitement des écarts en commun
Alignement de l’offre et de la demande
19 14 octobre 2002
Analyses graphiques bilatérales
Ventes réelles
Prévisions optimistes
Prévisions de ventediscordantes
20 14 octobre 2002
Projets CPFR en Europe (Syncra)♦ Johnson & Johnson UK
– Collaboration aval avec Superdrug– Par article / semaine / entrepôt distributeur– Extension à d’autres produits et distributeurs
♦ Marks & Spencer– Collaboration quotidienne avec les fournisseurs de sandwiches– Fenêtre de visibilité : 14 jours + 10 semaines– Extension à l’ensemble des produits et fournisseurs de la catégorie
♦ Kimberly Clark France– Collaboration sur les promotions avec un distributeur français majeur
(75 produits ; 3 entrepôts)– Extension progressive du périmètre
♦ Procter & Gamble– CPFR et VMI (Vendor-Managed Inventory) avec différents distributeurs et
fournisseurs de matières premières en Europe
♦ Pfizer and Unichem– Collaboration sur les prévisions de vente et de livraison (50 produits, 11 entrepôts)– Par article / semaine / entrepôt distributeur
21 14 octobre 2002
Plan
♦ La supply chain, axe de valeur stratégique
♦ Collaboration industrie-commerce, la GPA ouvre la voie en France
♦ CPFR, du concept à la réalité
♦ Résultats
♦ Récapitulatif
22 14 octobre 2002
Résultats
Les résultats sont substantiels à la fois pour les industriels et les distributeurs :
Source: Derived from VICS published CPFR pilots and Transora participant company results
Bénéfices Etendue
Amélioration des prévisions de vente 10 – 40%
Réduction des stocks 10 – 15%
Amélioration du taux de service 0.5 – 4.0%
Augmentation des ventes 2 – 25%
23 14 octobre 2002
Récapitulatif
♦ Le CPFR n’est pas un mythe, mais une réalité♦ On peut l’assimiler à un puissant « système de contrôle » de la
bonne marche des affaires internes et externes d’une entreprise♦ Par essence, il stimule la croissance et le reengineering orienté
marché♦ Il n ’y a pas un mais plusieurs CPFR selon les scénarios♦ Il s’applique particulièrement aux produits dont la demande est
irrégulière (nouveaux produits, promotions, produits saisonniers...)♦ Ses performances sont telles que les entreprises qui réussissent le
mieux sont celles qui en parlent le moins !
Mais sa mise en œuvre requiert une forte motivation de la directiongénérale et la dynamique d’une équipe de projet pluridisciplinaire
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