l'agilité dans le monde de l'assurance: l'expérience vécue d'un virage...
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L'agilité dans le monde de l'assurance L'expérience vécue d'un virage complet en mode agile chez Promutuel
une présentation à Agile Tour, Université Laval26 octobre 2009
par Christian RoyCoordonnateur Centre de Support au Développement
Objectifs de la présentation
Partager:
• Nos enjeux et nos motivations
• Nos stratégies et nos actions qui ont donné des
résultats
Promutuel, en bref
• Plus de 150 ans d’existence
• 4ième assureur de dommages au Québec, également actif en
services financiers et en assurance de personnes
• 550 000 membres-assurés
• 1800 employés dans 500 points de services
• 29 entités administratives distinctes
• 525 M$ de chiffre d’affaires plus 1 milliard $ d’actif
V-P Évolution des systèmes
Première vice-Première vice-présidence – Systèmes présidence – Systèmes
d’informationd’information
Vice-présidence – Vice-présidence – Évolution des Évolution des
systèmessystèmes
Direction – Planificatio
n des livraisons
Direction – Gestion
des projets
Direction – Service à
la clientèle
(+CISE)
Direction – Technologi
e
Direction – Évolution - Assurance
des particuliers
Direction – Évolution - Assurance
des entreprises et services financiers
47 12 10 25 25 56
75
181
Enjeux
• Avoir une meilleure prévisibilité de livraison
• Améliorer la qualité
• Travailler sur les éléments de plus grande valeur
• Livrer le bon produit
• Réduire les activités sans valeur ajoutée
• Diminuer le roulement du personnel
• Responsabiliser davantage les équipes de développement
Principaux jalons
Juin
Juil
Août
Sept
Oct
Nov
Déc
Jan
Fév
Mar
Avr
Mai
Juin
Juil
2008 2009
Entente accompagnement Pyxis
Formation équipes pilotes et person. de support
Lancement premier projet pilote A
Lancement deuxième projet pilote B
Formation du personnel exécutifAnnonce du virage Scrum aux employés
Lancement projet 1
Lancement projet 2
Lancement projet 4 et 5
Conversion d’un projet existant 3
Fin accompagnement Pyxis
Fin des formations
Actions entreprises
L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…
Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre organisation pour favoriser le passage à Scrum, s’y adapter et aider à régler nos enjeux.
Un changement n’arrive jamais seul!
Il est à noter que plusieurs de ces changements suivent le recueil des irritants et des propositions d’amélioration soulevés par l’investigation du CRIM auprès de notre personnel en 2008 (54 personnes).
Leviers culturelsNous avons misé sur ce que les employés ont le plus à cœur
La qualité en premier (non négociable)
• Freiner le multi tâches projet vs support
• Être fier du produit fini – sentiment d’appartenance
Des pratiques de travail harmonisées
• Se comprendre
• Partager ce qu’il y a de mieuxCorrespond au Lean Manufacturing
Communication et soutien
• Annonce virage à venir du PVP-SI à tous les employés
• Élaboration plan de communication
• Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiche informative
• Présence du PVP-SI dans lancement des projets pilotes
• Soutien d’une firme externe spécialisée au début
• Employé interne pour superviser et supporter Scrum Masters et
équipes de projets
• Formation Scrum des équipes juste-à-temps
Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
Documentation
• Gabarits méthodologiques de développement ont été allégés
• Documentation est maintenant écrite pour assurer seulement:
o Essais
o Soutien
o Évolution des systèmes
• Il ne s’agit plus de commandes de travail. Le client est à même
l’équipe.
Nous avons optimisé notre production de documentation systèmes
Cycle développement
Baseline est établi
par l’équipe de projet au
Sprint 0
Nous avons adapté notre processus de développement
Planification
Processus Cascade Processus Scrum
Exigences
Coût Calendrier
Calendrier
Fonctionnalités
Coût
S’appuie sur un plan
S’appuie sur une vision
Nous avons changé notre philosophie de planification
Gestion de projet
Gabarits de gestion de projets ont été revampés
Le manuel d’organisation de projet de +- 20 pages est passé à une charte de
projet de +- 5 pages, par exemple.
Outil de gestion de projet a été développé
Nous avons changé notre cadre de gestion de projet
Résultats
RéalismeNous sommes davantage pragmatiques dans les évaluations en équipe
Compilation de 3 projets complétés en mode Scrum totalisant 1 700 J-P
Écart entre efforts de développement réels et estimés
14%
1%
-3%
-25%
-5%
15%
35%
55%
75%
95%
Analyse préliminaire Sprint 0Baseline
Révisé début deSprints
Éc
art
%
Marché 15%
Prévisibilité / MaturitéNous accomplissons davantage ce que nous prévoyons
Degrè d'achèvement en fin de sprint - non reporté
15%
61%
76%
69% 68%62%
100%
92%86%
95%100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
oct-08 nov-08 déc-08 janv-09 févr-09 mars-09 avr-09 mai-09 juin-09 juil-09 août-09 sept-09
Well Done - FCSA
Well Done - MRPA
Exemple d’une équipe ayant le plus d’historique en mode Scrum
ProduitNous livrons le bon produit
• Prenons plus petits engagements à la fois
• Travaillons sur les éléments de plus grande valeur
• Livrons le plus souvent du logiciel fonctionnel à chaque fin de
sprint
• Mettons démo à la disposition des utilisateurs même s’il y a
certaines craintes au niveau de la stabilité de l’environnement
Support production
Moins de problèmes de catégorie urgent
Seulement 3 projets Scrum ont été livrés en production.
Les données compilées jusqu’ici ne permettent pas de faire un lien
direct entre les demandes de support et les projets livrés de type
Scrum.
Nous aurions intérêt à établir ce lien (cela fait partie des indicateurs
de qualité à mettre en place).
Actuellement, les liens de causalité ne sont pas évidents
Nous constatons
Satisfaction employésNous avons changé notre contexte de travail
• Plus de plaisir au travail
• Déception lors de la dissolution des équipes Scrum
• Contexte plus positif
• Stabilisation du roulement des effectifs
o 2008 : 9 départs volontaires (18%)
o 2009 : 2 départs volontaires (4%)
Surprises
• Estimation en points avec le planning poker fonctionne
• Rapidité d’adaptation des chargés de projets
• Appréciation de son travail dans son contexte d’affaires
• Employés qui challengent Scrum Master
• Intérêt des clients à comprendre le développement informatique
• Bénéfice d’accompagnement d’une personne neutre au Sprint 0
Problématiques persistantes
• Analystes fonctionnels se sentent bousculés
• Plus d’un client (RSA, Fédération, Mutuelles)
• Assignation multiples - non dédiés
• Intégration difficile avec les autres directions de la PVP-SI
• Décalage entre l’équipe de direction et les employés quant à la
compréhension détaillée du mode de fonctionnement Scrum
Constat préliminaire
• Évaluations plus réalistes
• Délais de livraison davantage respectés
• Qualité accrue
• Satisfaction employés et clients augmentée
• Équipes semblent plus performantes
Constat préliminaire …suite
• Nous avons acquis un bon bagage d’expériences
• Nous ne sommes pas matures pour autant
• Notre expérience renforce l’idée que que c’est un processus
d’amélioration continue
Démarrage Maturité V-P
0 105
V-P aujourd’hui
Axes de travail 2010
• Poursuite de l’élimination des activités sans valeur ajoutée
• Plus grande aisance pour le découpage par story
• Approche Test Driven Development
• Modélisation UML
• Démarche d'intégration continue
• Connaissances et application du mode de fonctionnement
• Intégration des autres directions (Pré jeu et Post jeu)
• Assignation
Stabiliser et maîtriser notre gestion à la Scrum
Rehausser pratiques ingénierie logiciel
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