la méthodologie lean - montfortlean master black belt lean six sigma black belt 1. agenda...

La méthodologie LEAN QU’EST -CE QUE C ’EST ?

Lise Vaillancourt, CD, B. Pharm, DESS, MPA

LEAN Master Black Belt

LEAN Six Sigma Black Belt

1

Agenda

Introduction

Ce qu’est le LEAN

8 sources de gaspillage ◦ (muda)

Historique

Démarche LEAN

Outils LEAN◦ Exercice cartographie

Période de questions

2

Divulgation de l’enseignant/du présentateur

Enseignant : Lise Vaillancourt

Relations avec des intérêts commerciaux :◦ Employés de l’Hôpital Montfort

◦ Aucun conflit d’intérêt

Ce programme de formation a été produit grâce au soutien non financier de l’Hôpital Montfort sous forme de soutien administratif et logistique.

Le gaspillage dans la vie de tous les jours….

• inventaire

• Déplacements

inutiles

4

• défectuosités

5

• attente

6

10$

• Payer trop cher

pour un produit

7

• QUALITÉ

• COÛTS

• DÉLAIS

• SANTÉ et

SÉCURITÉ

8

Les 8 sources de gaspillage (muda)Talent perdu (N)

Transport (T)

Transport d’équipement et

de matériel

Dédoublement de tâches

(E)Capturer même

information plusieurs fois

Surtraitement

Méthodes inefficaces

Surproduction (O)

Photocopies inutiles

Instrumentation inutile

Inventaire (I)

Choses inutiles

Produits expirés

Défectuosité (D)

Mauvaise communication

Travail refait

Faible qualité

Ne pas prendre les idées

du personnel

Bonne idée ignorée

Attente (W)

Demander d’arriver trop tôt

Mouvement (M)

Déplacement inutile du

personnel

9

10

« Lean » ne veut PAS dire:

11

• Les plus grands leaders utilisent cette approche

12

LEAN? Qu’est-ce que ça veut dire?C’est une méthodologie développée au 20e siècle ayant pour but la réduction du gaspillage dans les processus

Le qualificatif « LEAN » a été donné en 1987 au Système de Production Toyota par des chercheurs du MIT

En français: « gestion au plus juste »

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L’approche LEAN, une approche révolutionnaire

C’est le système

de fabrication mis

au point par

Toyota pour

atteindre un degré

maximum de

rationalisation à la

grandeur du

système, grâce à

l’élimination du

Muda

(gaspillage)...

»

«C’est le système

de fabrication mis

au point par

Toyota pour

atteindre un degré

maximum de

rationalisation à la

grandeur du

système, grâce à

l’élimination du

Muda

(gaspillage)...

»

C’est le système

de fabrication mis

au point par

Toyota pour

atteindre un degré

maximum de

rationalisation à la

grandeur du

système, grâce à

l’élimination du

Muda

(gaspillage)...

»

«• Hotellerie et

restauration

• Vente au

détail

• Banques

• Etc.

1970 1990 2000 2005

Système de

production

Toyota

Concepts

appliqués dans

d’autres industries

Approche

modifiée par les

industries de

service

Approche

adaptée à la

santé

14

Histoire et application

L’école de gestion LEAN trouve ses sources au Japon

Les principes et les méthodes LEAN peuvent être appliquée dansdifférents environnements, tels:

Le LEAN office (environnement administratif) On traite l’information et les connaissances

Le LEAN en entreprise, manufacture, industrie, usine On traite les matériaux , les produits et le service à la clientèle

Le LEAN dans des organisations de santé (soins de santé) On traite le service donné au patient

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Les buts de la démarche LEAN Créer un maximum de valeur pour le client avec un

minimum de moyens

Maximiser le flot, donc minimiser le délai

Minimiser le gaspillage

Viser l’amélioration continue

Travailler plus intelligemment, et non pas plus fort!

16

Importance du terrain -Gemba

Mot japonais qui signifie le terrain. C'est là où l'essentiel se passe, la

valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée. Toute action d'Amélioration

continue doit passer par de fréquentes investigations sur le terrain.

17

Un processus

18

Valeur ajoutée

19

Aide-mémoire• 1. Défectuosité

• 2. Surproduction

• 3. Attente

• 4. Talent perdu

• 5. Transport

• 6. Inventaire

• 7. Mouvement

• 8. Dédoublement de tâche

20

DMAIC: des projets en 5 phases

21

Outils Lean5S

Diagramme de cause à effet

Arbre d’hypothèses

Cartographie de la chaîne de valeur

Diagramme spaghetti

Kanban

Andon

SMED

FIFO

Loi de Little

etc

22

Cartographie de la chaine de valeur

Value stream mapping

23

Cartographie

Réduire

temps

pour triageTemps pour initier

directive médicale

Temps pour

placement

sur civière

4

24

Ce dont ça a vraiment l’air…

• Utiliser post-it

• Légende

• Impliquer les

parties

prenantes

25

• Identifier les sources de gaspillage

Exercice

26

Implanter - Pistes de solution pour réduire le gaspillage

Puis-je exécuter certaines étapes en parallèle?

Puis-je réduire la variabilité des tâches, en uniformisant leur

moment, les rôles et le matériel nécessaire?

Puis-je éliminer des étapes?

Puis-je raccourcir certaines étapes en les rendant moins

complexes ou en les attribuant à quelqu’un d’autre ?

Puis-je réduire les délais de transition par une meilleure

chorégraphie?

Puis-je réorganiser le milieu de travail pour le rendre plus efficace?

Plus d’impact

Moins d’impact

1

2

3

4

5

6

27

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 28

Quelques outils LEANDiagramme Spaghetti

AVANT APRÈS

Réaménagement d’une salle d’opération

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 29

Quelques outils LEANDiagramme Cause à Effet

Effet

Milieu Méthode

Main d’oeuvre Matière

Machine

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 30

Quelques outils LEANCapacité VS Demande

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 31

Quelques outils LEAN5S

Sort Set in order

ShineStandardize

Sustain

Trier

Ranger

Nettoyer

Rendre évident

Rigueur

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 32

Quelques outils LEAN5S

Avant 5S

Après 5S

LE LEAN À MONTFORT - C’EST QUOI? 33

Quelques outils LEANGestion Visuelle

Ombrage qui indique l’endroit où doit se

trouver un équipement. Dans ce

cas-ci on voit que l’équipement n’a pas été remis en place.

Les lignes au sol indique l’emplacement de l’équipement.

Nous permet de voir facilement si un équipement a été déplacé.

Améliorer implique changer quelque chose…

34

CultureSystème de gestionPhilosophiePenséeModèles mentaux

OutilsA35S, cartographieFishboneKanbanTravail standardGestion visuelle

Lean

36

37