journées nationales de la fgep
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Journées nationales de la FGEP
CPOM et les effets sur la gouvernance associative
17 janvier 2008
CREAI Rhône-Alpes - Journées Nationales de la FGPEP 2
Du projet au contrat
Omniprésence de la notion de projet
Le contrat :stabilise et ajuste deux ou plusieurs projets différents
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Du projet personnalisé au projet associatif
Le rôle central du projet d’établissement : intègre des logiques d’acteurs et de métiers différents dans un ensemble cohérent et finalisé, par contractualisation interne
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Le projet associatif dans sa dimension politique et stratégique : contractualisation externe avec la puissance publique.
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La performance
Mot valise
Des significations différentes selon les acteurs
CREAI Rhône-Alpes - Journées Nationales de la FGPEP 6
La LOLF
Une logique de résultatsLa contractualisationStratégie pluriannuelleLiberté du gestionnaire
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Les leviers de la loi 2002-2
Tarification (convergence)PlanificationProjet d’établissement et
autorisationEvaluation interne et externeCoopérationsContractualisation
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La gouvernance
Ensemble des « systèmes et pratiques qui permettent aux acteurs de développer une représentation plausible de leur devenir, de connecter et d’implanter des stratégies efficaces de changements et de s’appuyer sur des valeurs productrices de confiance et de solidarité.
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La gouvernance
La gouvernance se rapporte au design organisationnel du système soins (et d’accompagnement NDR) et au partage des responsabilités et des capacités d’influence parmi les différentes entités qui le composent, aux systèmes et mécanismes de production et de diffusion des informations, et aux modalités de financement des organisations et des professionnels ». (Budet)
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La gouvernance associative
stratégiquede projetsassociant tous les acteurs
pertinents internes et externes
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Les enjeux de la contractualisation interne
de la segmentation par pouvoirs et compétences à la compétence collective, à la coordination des pratiques
un rapprochement des niveaux de décision administratifs et techniques
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De la « bureaucratie professionnelle (Mintzberg)à une logique organisée de contribution à des processus centrés sur l’usager
La délégationLa subsidiaritéLa fongibilité
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La gouvernance interne
VolontéOutilDémarche d’objectifs et de moyensEvaluation
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Organisation de l’établissement
synergie de compétencessynergie de moyensdiminution des coûts
Regroupement d’activités structurées par des processusRegroupées en pôles :
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Le travail par processus
Le processus est un « ensemble de moyens et d’activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes » (Norme ISO 8402) en fonction de finalités communes..
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Tout processus comporte
des activités liées en vue d’atteindre un objectif commun
un processus a toujours des clients (internes ou externes)
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Au total un processus est
un ensemble cohérent d’activitésse déroulant dans un espace et un temps
déterminésrépondant à une finalité communeet produisant un output matériel ou
immatérielà destination d’un client interne ou externe
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Il y a des processus principaux ou opérationnels
et des processus de support
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Définir les processus-clés du service rendu à l’usager et analyser les différentes
contributions (d’accompagnement, de soin, administratives, etc…) à la réalisation de
ces processus
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Travailler en faisant produire les processus par les intéressés conduit à des procédures qui sont appropriées par les acteurs (norme « endogène ») à la suite d’une réflexion et
d’une négociation collectives.
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La gouvernance par processus
vaut dans l’établissement mais peut fonctionner également entre
établissements (mutualisations), entre établissement et siège (coproduction) et association.
Elle est une base pour la contractualisation externe
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Un exemple
d’une organisation classique, avec des établissements affectés à une prestation spécifique
à des établissements territorialisés déclinant chacun une palette de réponses articulées entre elles.
La gouvernance des établissements et services à la Sauvegarde de l’Enfance de Loire Atlantique :
Abandon d’une logique de filière au profit d’une logique de parcours des enfants, et de territoires
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l’organisation apprenante capable d’innover la clarté des processus qui détermine la précision des
prestations la recherche de synergies et de mutualisations internes
et externes la conception de parcours de qualité pour les usagers
De :
à Un dialogue « gagnant-gagnant » avec la puissance publique dans le cadre d’un CPOM
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Les contradictions des associations d’aujourd’hui
« quasi entreprises » ? courroies de transmission des administrations ? tarification administrée ou libéralisme européen ? mutations des politiques sociales un usager consommateur
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Les missions nouvelles des cadres dirigeants une nouvelle gouvernance
travailler sur la contingence externetravailler sur son organisation socio-techniquetravailler sur sa culturedévelopper l’analyse stratégique
(Sainsaulieu)
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Les dérives selon AFCHAIN
l’instrumentalisation
la marchandisation
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En pratique
accepter l’évolution managérialerevoir la composition des CArenforcer les fonctions de pilotage du sièges’interroger sur les règles de gouvernance
surtout concernant la place des directeurs dans la contractualisation
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Au niveau de l’établissement
connaître la population accueilliel’inscription de l’établissement dans le
schémal’évaluation du projetsynergies et collaborationsla GPECles indicateurs
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