introvigne management decembre2011

Management…

Mardi 20 décembre 2011

➊

Entreprises… État des lieux

Image de la direction

La centralisation renforcée qu’entraînent les fusions- acquisitions, regroupements … donne le sentiment de ne pas avoir en face de soi un « responsable » capable de reprendre et d’engager l’entreprise. C’est l’entreprise désincarnée, gérée provisoirement par des « intermédiaires », temporaires dans leur parcours de carrière.

1) L’éloignement des centres de décision

Beaucoup d’entreprises ne savent toujours pas dire « merci ». Certains managers considérant les efforts des salariés comme normaux, d’autres que, commencer à reconnaître les investissements, c’est s’engager dans l’aventure risquée de nouvelles demandes.

Les reconnaissances symboliques sont souvent appréciées au-delà de ce que l’on peut imaginer.

2) L’absence de vraie reconnaissance du travail accompli

Nombres de responsables traversent les ateliers

comme si les salariés n’existaient pas. On ne dit pas

« bonjour », on se montre arrogant ou transparent.

3) Le manque de courtoisie / la difficulté du vivre

ensemble.

Y a-t-il un pilote dans l’avion ? L’intérêt personnel

des dirigeants est-il plus important que l’intérêt

commun ? Comment faire face à une situation

jugée angoissante ou critique ?

4) L’incapacité de présenter un projet

mobilisateur, crédible !

De l’absence de projet collectif … à l’hostilité des

uns envers les autres, le CODIR et autres COMEX

laissent souvent le patron seul à la manœuvre - le

bateau ivre est perceptible aux yeux du personnel.

5) Le manque de cohérence visible de l’équipe

de direction.

➋

État de l’engagement des salariés…

Recul net…

On peut constater que dans certaines entreprises, cette tendance ne se vérifie pas... Heureusement !

➌

Forte dégradation du climat social

dans les entreprises

1 300 salariés et 466 DRH, secteur public et privé.

➤ Les salariés cherchent du réconfort dans le cocon de leur équipe. 64 % trouvent le climat social dans l’équipe satisfaisant et 68 % apprécient les moments d’échanges conviviaux.

➤ La motivation des salariés du privé baisse de – 8 points mais reste positive + 53 %.

➤ Leur implication de – 5 points mais reste positive +72 %.

➤ 56 % pensent que leur entreprise va connaître une réorganisation.

➤ 39 % trouvent la stratégie de leur direction claire (- 16 points) et 35 % y adhèrent.

➍

Ah… les jeunes !!!

Rapide coup d’œil générationnel...

Rapide coup d’œil générationnel …

Nés avant 1941…

les cocos "collectifs-concrets", ils sont encore aux

commandes du pouvoir politique et économique.

Pour eux, le travail rime avec hiérarchie, fidélité,

sécurité...

Nés entre 1942 et 1967…

les bobos " bourgeois bohêmes" : bourgeois dans leur

quotidien, bohêmes dans leur tête. Ont envahi le

monde du travail et imposent leurs codes. Pour eux,

l’entreprise c'est le lieu d’épanouissement de leur

personnalité, ambition première de cette génération

«moi-je».

Nés entre 1968 et 1978…les momos "mobiles moraux" : entrés dans un monde du travail marqué par le chômage, ils ne se demandent pas ce qu’ils veulent faire mais ce qu’ils peuvent faire. Mobiles, ils sont toujours en quête d’un meilleur job et d’un meilleur salaire. Très adaptables, avides de tout apprendre, ils n’attendent pas de l’entreprise qu’elle fasse leur bonheur. Ils comptent juste qu’elle respecte ses promesses. Pour eux, travail rime avec variété, réactivité, efficacité. Ils sont la génération RTT. Ils veulent profiter sans complexe de leur vie personnelle. Ils aiment travailler en équipe et cultivent leurs réseaux.

Nés entre 1979 et 1990…

les yoyos " loubards-roublards" : peu nombreux

aujourd'hui -20% des effectifs mais 80% des

problèmes. Pour eux, rien n’est sérieux, si ce n'est le

temps qu'ils passent sur les chats et les blogs avec

leur tribu. Le jeu est leur univers. Leur arrivée crée

un véritable séisme!!

PLACE AUX JEUNES !

Attention à la maladie grave : « la vieuconnisation »

Les jeunes ne sont pas nous en plus jeunes

C'est à nous de nous adapter

S'adapter, c'est le contraire du laisser-aller…

➎

Pourquoi les managers échouent ?

Dans les 18 mois qui suivent leur promotion, 4 managers sur 10 sont mal notés ou démissionnaires ou licenciés…

D’après le Manchester Partners International, New York.

Voici les 6 causes d’échec les plus fréquentes :

1. Ils n’ont pas une vision claire de ce que leur patron attend d’eux.

1. Ils n’ont pas la capacité - ou la volonté - de prendre des décisions difficiles.

1. Ils n’apprennent pas assez vite leur nouveau job.

4. Ils ne savent pas établir des partenariats avec leurs

collaborateurs et leurs collègues.

4. Ils ne savent pas “agir en politique” à l’intérieur de

l’entreprise.

4. Ils ont du mal à établir un équilibre entre leur vie

professionnelle et leur vie personnelle.

… et les 5 points à étudier avec eux si vous voulez les voir réussir :

1) Le rôle que vous souhaitez les voir jouer

1) Les résultats que vous attendez d’eux dans les 18 mois

1) Le rythme idéal pour atteindre ces résultats

1) Les méthodes à utiliser pour mesurer leurs performances

1) La façon dont vous souhaitez les assister et les aider.

➏

Être manager, c’est …

Avant :Être manager,C’était :

Ordonner

Contrôler

Sanctionner

Ils étaient la courroie de transmission de la direction

Mode de recrutement :

Souvent le meilleur professionnel…

Les compétences techniques acquises et…. L ’ancienneté

Aujourd’hui : Qui est manager ?

Le manager a avant tout une responsabilité d ’animation

d ’équipe ; les managers se situent à des niveaux de qualification

très différents : depuis le leader d’équipe qui anime une équipe

jusqu’au président.

Les managers exercent leur responsabilité sur la base d ’objectifs,

de gestion des hommes, expressément notifiés et cohérents avec

les objectifs de l ’entreprise ;

Un manager peut encadrer d ’autres managers ainsi que des

professionnels.

Dans les entreprises il y a deux types de responsable : les

managers et les experts.

Pour obtenir l’adhésion … il faut diriger autrement !

Aucun dirigeant ne peut exiger de ses salariés sens des

responsabilités, écoute du client, esprit de service,

innovation, bonne communication, intelligence des

décisions, vigilance sur les coûts et rapidité d ’exécution.

Les personnes ne donneront le meilleur d ’elles-mêmes

que si elles ont en envie.

Les entreprises de pointe mesurent donc aujourd’hui leur vulnérabilité :

Ce qui est essentiel pour leur développement dépend du

bon vouloir de chaque individu.

Il faut donc diriger autrement si l ’on souhaite obtenir

cette adhésion.

Aucune direction ne pourra y parvenir sans l ’aide de

relais de haute qualité.

Quel est le rôle du

manager ?

Expliquer la vision,

Donner confiance aux personnes,

Rappeler en permanence les priorités,

Faciliter le travail de tous.

Le manager donne le ton.

Son influence permet un travail d ’équipe efficace et serein.

Ê Émetteur local

Écouter les personnes,

Comprendre les problèmes rencontrés,

Calmer le stress,

Aider à prendre du recul,

Assurer un vrai management de « proximité » avec des

collaborateurs qui bien souvent ne seront pas sous ses ordres mais

acteurs d ’un même projet.

Récepteur adapté à chacun

Faire franchir aux équipes les étapes qui mènent à la

performance, comme un éclaireur averti facilite le parcours de

ses compagnons.

Il faudra pour cela que le manager sache piloter parfaitement

les processus de groupe.

Catalyseur du succès

Rester solide malgré les épreuves,

Puiser en soi la force de trouver des solutions et de rétablir la

confiance.

Donner l ’exemple,

Permettre à chacun de développer progressivement sa

« colonne vertébrale » intérieure.

Élément stabilisateur

Expliquer les situations,

Former les personnes à raisonner large,

Développer l ’intelligence.

Élever le débat,

Rappeler le sens des actions engagées,

Transformer l ’énergie.

De toute évidence, nous nous éloignons du profil classique du « cadre » pour nous rapprocher du pédagogue, du sage ou de l ’éclaireur plongé dans l ’action avec les autres.

Transformateur des façons de penser

Quel est le profil type du

manager ?Plutôt que de lister les qualités du manager, obligatoirement arbitraires, listons quelques contre-indications :

Liées à la personnalité :

Inaptitude à supporter la contradiction,

Absence de résistance au stress,

Rigidité,

Absence de capacité de négociation

Liées au comportement :

Perturbation de la sociabilité,

Manque d ’équité,

Manque d ’implication dans la société,

Manque d ’enthousiasme,

Manque d ’opiniâtreté,

Manque de fiabilité,

Absence de sens concret

Liées au professionnalisme :

Manque de compétence,

Inaptitude à gérer,

Pas de polyvalence.

➐ Comment reconnaître si une équipe

est vraiment une équipe ?

OREN HARARI (École Palo Alto)

8 critères :

Les membres de l ’équipe partagent-ils le même sentiment

d ’engagement vis-à-vis du groupe?

Poursuivent-ils les mêmes objectifs?

Ê Le consensus

➤ Existe-t-il un véritable climat de confiance entre salariés?

➤ Croient-ils leurs confrères quand ceux-ci s ’expriment ou

pensent-ils entendre qu’ une partie de la vérité?

La confiance :

Les membres du groupe s ’expriment-ils sans crainte sur leurs angoisses, leurs espoirs, leurs joies, leurs colères ?

La franchise :

Comment les individus montrent-ils leur estime réciproque?

Écoutent-ils les idées des uns et des autres? Ou se contentent-ils de promouvoir uniquement leur conception, en faisant semblant d ’écouter l ’autre?

Le respect

En général, les membres de l ’équipe s ’intéressent-ils au

bien-être de chacun, en particulier?

Par exemple, montrent-ils de la sympathie quand l ’un

d ’entre eux subit un revers professionnel, et à l ’inverse,

participent-ils à ses joies quand un événement heureux

survient?

Le souci de l’autre :

Les coéquipiers aiment-ils vraiment travailler ensemble ?

Agissent-ils comme si leurs besoins propres et ceux de l ’équipe sont liés ou au contraire contradictoires ?

Partagent-ils les informations, les outils et les différentes ressources dont ils disposent ?

Quand ils travaillent, les membres de l ’équipe réfléchissent-ils en terme « gagnant-gagnant » ou le mode dominant est-il plutôt « gagnant-perdant » à travers les règlements de compte pernicieux où chacun souhaite secrètement faire échouer l ’autre, en se montrant plus brillant ?

La collaboration :

Est-ce que la reconnaissance, formelle ou informelle stimule

l ’activité du groupe?

Les membres du groupe sont-ils récompensés pour leur

contribution à l ’action du groupe ou imaginent-ils être mieux

vus en privilégiant l ’action personnelle?

Reconnaissance significative et récompense

Il ne doit pas être possible de séparer le travail et l ’efficacité de l ’équipe du reste de son environnement. Elle doit être intégrée à l ’entreprise, aussi bien vis-à-vis des autres salariés, des clients, des fournisseurs. Ses actions ne doivent pas tomber dans un vide stratégique. Mais a-t-elle d ’ailleurs l ’autorité nécessaire pour réaliser ce qu’ on lui demande?

L ’influence de l ’équipe et de sa cohésion au sein de l ’entreprise :