impulsions paradoxales et conduite du changement

Paradoxes vécus en terres agilesFrançois SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND

Impulsions paradoxales et conduite du changement

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C’est qui ?

Ingénieur

Accompagnateur

Consultant

Dirigeantf.salazar@waavy.fr

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Waavy

• Accompagnement Holistique– Agilité d’entreprise, coaching– Entreprise auto-organisée, subsidiariation– Reprise après échec de transformation– Conférences

• Benchmark des pratiques agiles en entreprise– Plus d’informations, extrait, eBook : http://waavy.fr/benchmark-de-

pratiques-agiles-dans-les-organisations/

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Je ne vais pas dire la vérité…Vous avez raison de ne pas me faire confiance

• … sur la nature profonde du changement

• J’ai lu quelques livres après plusieurs années d’expérience

https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw

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LA CONDUITE DU CHANGEMENT

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Situations de changement

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C’est simple, il faut un plan et une méthode que diable…

• Kotter, une logique, 8 étapes– Instaurer un sentiment d’urgence– Constituer une coalition puissante– Élaborer une vision et une stratégie– Communiquer la vision du changement– Habiliter le personnel à agir – Générer des gains à court terme– Consolider les gains et introduire

de nouveaux changements– Ancrage de nouvelles approches

dans

(enfin !)

la culture de l’organisation

(il est temps ! )

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Ne fonctionne pas/plus toujours/mal…

• 50 % déclarent que le dernier projet de changement conduit dans leur entreprise n’a pas eu d’effet positif et qu’il a mal été mené.

IFOP en 2010 (La Tribune du 21 juin 2010),

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Kotter

• Oui, ok. Pour des changements qui consistent à passer d’un point A à un point B

• Oui ok. Lorsque le changement porte sur nos habitudes, nos méthodes

• Oui, ok. Lorsque le changement porte sur notre « conscient raisonnable »

• Oui, ok. Pour des changements qui ne mettent pas en jeux les croyances, la culture ou notre perception de la réalité

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DE QUELS CHANGEMENTS PARLE-T-ON ?

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Situations de changement

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Exercice

• Quelle est le numéro de la place sur laquelle est garée la voiture ?

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Un peu de théorieChangement Type 1

• Je cherche une nouvelle formule• A l’envers, à l’endroit, … des

changement locaux• Je reste dans la même logique…• OK pour changements simples

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Un peu de théorieChangement Type 2

• Je change les règles du jeu, je renverse la table !

• Remet en cause la cadre• Le changement de Type 2 est

surprenant (parait illogique, en dehors du plateau de jeu)

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POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?

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Chez GeneralMoutons

• L’entreprise a mis en place un processus et un système de primes « communes » aux commerciaux et aux opérationnels afin de casser le clivage commerce-opérations

• Les ventes vont bien mais il y a de la concurrence

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Chez GeneralMoutonsTrimestre 1

• Les chiffres ne sont pas bons, contexte difficile• Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « gronder » par le patron

– « Vous avez intérêt à collaborer mieux … sinon pas de prime » • Les pensées :

– Il faut faire plaisir au patron, je veux me faire remarquer c’est le bon moment !– Pfff c’est la faute des autres, nous on collabore mais pas eux !

• Le comportement : – Tenter un gros coup seul pour se faire remarquer, signer un gros contrat sans perdre de

temps à consulter les opérationnels– Bâcler un projet pour facturer rapidement et montrer que si on fait sous la pression, on

génère plus de problèmes… c’est pas notre faute• Le résultat : <Sondage dans le public>

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Chez GeneralMoutonsTrimestre 2

• Les chiffres ne sont pas bons• Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » par le patron

– « Vous avez la tête sur le billot » • La pensée : Il faut survivre ! Il ne peut en rester qu’un !• Le comportement :

– J’ai fait mon maximum, pour survivre, je dois rendre minables mes collègues-ennemis– J’ai fait mon maximum, je craque, je fais mon CV, j’alerte les syndicats…

• On continue ? Parfois pendant des années …– Création d’une culture « toujours plus de ce qui ne marche pas »

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Mais pourquoi reste-t-on enfermé ?

Parce que globalement, ça « plaît » plus à tout le monde de rester dans cette logique que de changer !

Mais c’est pas logique ?!!

NON, c’est pas logique*

*Bienvenue dans le monde complexe des humains

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Changer l’état d’esprit

Un système humain est complexe (peu prédictible, peu répétable)• Besoin changement Type 1 : impulsions de type 1 (à priori)• Besoin de changement Type 2 : impulsions de type 2

Problème si on essaie de viser un changement de Type 2 avec des

impulsions Type 1

Comment changer l’avenir avec un cristal de quartz ?

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Mais que se passe-t-il ?

• Syndrome : Plus de la même choseóLa solution devient le problème

– Et si on courrait plus vite ?– Et si on changeait de sens ?

• Car : on change des choses localement mais on ne change pas la mécanique générale

• Pourtant, je fais plein d’efforts !

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Etes vous scientifique, rationnel ?

• Syndrome : Utopie

• « Tout doit être explicable ». Si quelque chose ne l’est pas, c’est que quelqu’un me cache quelque chose !

• Et le problème est forcément chez l’autre !

• Déclaration type– « C’était mieux avant ! »

Etienne Klein sur Youtubehttps://www.youtube.com/watch?v=K19kpJpUBDQ#t=43m10

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Sommes nous congruents ?

• Syndrome : incongruence(incohérence entre ce qu’on est, ce que l’on dit et ce que l’on fait)

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Autres syndromes bloquants

• Barrière mentale (comme le chat)

• Déni (il n’y a pas de problème)

• Considérer (à priori) les résistances comme devant être combattues ou traitées, les rebelles comme des ennemis :

ÞRenfort des résistances, escalade

• Chercher la cause de base, surtout si elle est dans le passé !

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Quelques situations

• Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et d’intra-preneuriat. Vous pouvez lancer des projets spontanés, à condition de me les faire valider avant »

• Un opérationnel : « Il est pas bien ce client, on a complètement respecté la spec et il est pas content… Il sait pas ce qu’il veut. Il devrait être content »

• Quels syndromes ?

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COMMENT CHANGER VRAIMENT ?

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Comment faire changer la façon dont l’autre perçoit la réalité ?

• Hypnose, magie noire …• Convaincre avec des arguments

– Amusant au début, tire en longueur et finit par une dispute• Répéter tous les matins

– « Ce qui compte c’est de collaborer entre départements » et hop ça marche…

• Imposer le comportement de force ou par chantage émotionnel– Ne change pas la croyance, juste le comportement– Porte ouverte aux déchirements

ON NE PEUT PAS !

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Méthode Démarche de changement

• Clarifier le problème, Est ce le vrai problème, est-ce vraiment un problème ?– Pour quoi, pour qui ?– Identifier les paradoxes, les croyances limitantes

• Qu’est ce qui a déjà été entrepris, Que racontent le passé, l’histoire…– Qu’en apprend-t-on sur le système en place, quelles sont ses valeurs?

• Situation désirée – quelle est l’intention (pas une conception finalisée)?– Clarifier l’intention, l’état désiré

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Méthode Démarche de changement

• En complément des impulsions de Type 1

• Utiliser les évènements de vie, apprendre et itérer– Que le système comprenne le système– Type 1 classique (réactions, résistance qui révèlent le système, boucles…)– Type 2 si besoin pour déboucler et changer de mécanique

• Demande une immersion de l’accompagnateur

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IMPULSION (INTERVENTION) PARADOXALE

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Ok alors on fait quoi concrètement ?

• Débrouillez vous ! Vous savez « ne pas quoi faire » c’est déjà pas mal• Bon, ok des pistes

– Faire émerger le paradoxe et « paradoxer le paradoxe »– Exploiter le problème– Changement de cadre, élargir le cadre, prendre du recul– Plus loin plus vite plus fort– Honorer la résistance– Perturber et irriter (stratégies obliques)

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Paradoxer le paradoxe

• But : Amener vote interlocuteur à se heurter à son propre paradoxe

• Moyen : Utiliser la bonne vielle logique en mode Columbo pour faire reboucler l’interlocuteur sur son propre paradoxe

• Marche nickel avec des « ingénieurs et des scientifiques »

Difficulté : MoyenneRisque : mettre l’autre en colère (ce qui est peut être sain)

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Honorer la résistance

• But : Amener vote interlocuteur à être fier de ce qu’il exprime et à sortir de l’opposition pour co-construire

• Moyen : Comprendre ce qui est « au fond » de la résistance, en extraire la partie noble et exprimer ce qu’on y voit de positif.– « Tu as raison … »

• 24% des personnes résistent juste par principe (affirmation de l’identité)

Difficulté : HauteRisque : Néant ?

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Plus loin plus vite plus fort

• But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au bout de sa logique et de se rendre compte des effets de son mode de pensée • Moyen : Amplifier « par la pensée » ou en réalité le

dysfonctionnement jusqu’au ridicule

• Peut être fait sous forme de jeu « Evil Consultant »– Comment pourrait-on dégrader la qualité de

communication entre services ?

Difficulté : FacileRisque : Etre pris au pied de la lettre

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Prendre du recul, inverser le cadre

• But : Amener vote interlocuteur à prendre du recul et observer la mécanique relationnelle plutôt que le fond

• Moyen : sortir de la discussion de fond et attirer l’attention sur ce qui se passe– « Mais pourquoi on se dispute déjà ? »– « C’est quoi le jeu, c’est de prouver qui a

la plus grosse masse cérébrale ? »– « On a le management qu’on mérite »– « Est ce qu’on risque la prison ? »

Difficulté : MoyenRisque : Néant ?

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Itérations

• On va envoyer une impulsion de type 2 dans le système

• On observe ce qui se passe

• On itère par touches successives

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Ce que cela demande

• Accepter l’imprévisibilité – Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue

• Art plus que science– S’entrainer pour atteindre le temps-réel (du tac-au-tac)– Développer l’intuition et créer de la confiance– S’autoriser

• Gérer la dangerosité pour l’auteur, pour les parties prenantes– Jamais seul, toujours préparé – Comme tout outil de conduite du changement

• C’est tout un art de vendre ce type de démarche– Impossible de donner une feuille de route