gestion de la relève et développement des compétences congrès national du rccfc novembre 2006

Gestion de la Gestion de la relève et relève et

développement développement des compétencesdes compétences

Congrès national du RCCFCNovembre 2006

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Contenu de la présentation

Gestion de la relève et développement Gestion de la relève et développement des compétencesdes compétences

• Contexte et enjeux de la gestion de la relève

• Approche relative au développement des compétences

• Approche relative à la gestion de la relève

3

Contexte et enjeux

• Évolution du marché du travail- D’une pénurie d’emploi (années 80 et 90) à une

pénurie de main-d’œuvre (années 2000)- Principalement la main-d’œuvre spécialisée (telle

que dans le secteur de l’enseignement) et bilingue

• Ajustements structurels et culturels majeurs- Attentes face aux exigences et compétences à

l’embauche- Incitatifs monétaires offerts aux employés (susciter

des départs anticipés vs attirer et retenir)- Culture des dirigeants et culture organisationnelle

4

Contexte et enjeux

• Arrivée de la génération Y- Proportion de plus en plus forte- Confiants, indépendants et conscients de leur

valeur- Impact sur les autres membres de l’organisation

• Attentes des Y - Sens de l’accomplissement- Équilibre travail – vie personnelle- Sondage Léger Marketing (2004)

5

Contexte et enjeux

• Réussir l’arrimage entre les enjeux :

besoins de relève

+ attentes des jeunes employés

+ pénurie de main-d’œuvre

=

employeur de choix

+ développement des compétences

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Développement des compétences

Orientationstratégique

Perfectionnement Rétention

Recrutement

ResponsabilitésCompétences

IdentificationNiveau de compétence

dans le poste

7

Où allons-nous?

Consolider et

développer les

compétences

du personnel

Orientationstratégique

• Qualité des programmes et services

• Augmentation de l’accès

• Viabilité financière

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Quelles compétences?

• Profils de Profils de compétencecompétence

• Vice-présidence• Directeur• Gestionnaire

CompétencesCompétences

• Analyse et stratégie

• Leadership

• Gestion de soi

• Relations avec autrui

ResponsabilitésCompétences

ResponsabilitésCompétencesResponsabilitésCompétences

Responsabilitéscompétences

9

Profils de compétences

But du poste

Principales responsabilités

Compétences incontournables

Compétences complémentaires

AnalyseStratégie

LeadershipGestion

de soiRelations

avec autrui

Savoirfaire Savoir

s

10

Comment faire le bilan des compétences?

• Processus - Formel - Périodique - Distinct de l’évaluation de rendement- Sans lien direct avec la rémunération- Horizon de 3 ans

Identification duniveau de compétence

dans le poste

Compétences dans le poste

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Exemple de processus

1 Gestionnaire

Employé

• Employé et gestionnaire,

• Supérieur hiérarchique

• Direction

Compétences dans le poste

12

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Gesti

on

nair

eb

ilan

Em

plo

yé

inve

nta

ire

• Questionnaire d’autoévaluation• Pairs• Portfolio des réalisations

• Questionnaire• Différentes sources

Compétences dans le posteCompétences dans le poste Compétences dans le poste

13

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Ges

tion

nair

ebi

lan

Em

ploy

éin

ven

tair

e

3 Partage de points de vue

• Portrait de l’employé• Forces• Développement

• Apport du superviseur hiérarchique

Compétences dans le poste

14

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Ges

tion

nair

ebi

lan

Em

ploy

éin

ven

tair

e

3 Partage de points de vue

• Le « superviseur » présente le résultat du bilan établi avec l’employé

• Discussion sur les forces et le perfectionnement requis

• Suggestions

Vice-présidences 4

Compétences dans le poste

15

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Ges

tion

nair

ebi

lan

Em

ploy

éin

ven

tair

e

3 Partage de points de vue

• Par le « superviseur » au nom de la direction

Vice-présidences 4

Compétences dans le poste

Rétroactionà

l’employé

5

16

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Ges

tion

nair

ebi

lan

Em

ploy

éin

ven

tair

e

3 Partage de points de vue

Vice-présidences 4

Compétences dans le poste

Rétroactionà

l’employé

5

Assignation planifiéeEnrichissement du rôleFormation formelleProjetsIntérimats, etc.

6Plan de

perfectionnement

17

Exemple de processus – Gestionnaire - Employé

1Gestionnaire

Employé

2

Ges

tion

nair

ebi

lan

Em

ploy

éin

ven

tair

e

3 Partage de points de vue

Vice-présidences 4

Compétences dans le poste

Rétroactionà

l’employé

5

6Plan de

perfectionnementSuivi

7

Appui

DRH

18

Stratégies en appui

• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation

sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens

Perfectionnement

AppuiDRH

19

Stratégies en appui

• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation

sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens

AppuiDRH

• Qualité de vie au travail

• Incitatifs

• Reconnaissance

• Valeurs de gestion

PerfectionnementRétention

20

Stratégies en appui

• Plan de perfectionnement individualisé• Agrégation des besoins de formation

sur le plan institutionnel• Identification et validation des moyens

AppuiDRH

• Qualité de vie au travail

• Incitatifs

• Reconnaissance

• Valeurs de gestion

PerfectionnementRétention

Recrutement

• Recrutement ciblé

• Signature La Cité collégiale

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Gestion de la relève

Postes clés du CollègePoste : 1 ou 2 niveaux hiérarchiques plus élevés

Profil de compétences

Profil de compétences

Entente et évaluationdu rendement

Étude des données

internes/externesÉvaluationdu potentiel

Écarts

quantitatifs et

qualitatifs

Perfectionnement

Dotation et recrutement

Suivi

22

Calendrier proposé

Juin-juillet • 19-20 juin : appropriation des profils de compétence

• Identification d’exemples

• Compétences importantes

• Compilation des résultats d’atelier07

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Calendrier proposé

Juin-juillet

Août-sept.

• Évaluation de rendement – pas de changement

• Retour aux comités aviseurs

• Développement d’outils pour l’inventaire et le bilan de compétences

0

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Calendrier proposé

Juin-juillet

Août-sept.

Oct.-déc.

• Développement d’outils pour l’inventaire et le bilan de compétences

• Lancement des processus relatifs au bilan des compétences

• Formation

• Actualisation des outils de dotation

07

25

Calendrier proposé

Juin-juillet

Août-sept.

Oct.-déc.

Janv.-fév.

• Mise sur pied d’un « Comité » du perfectionnement

• Nouveaux profils intégrés dans la dotation

0707

26

Calendrier proposé

Juin-juillet

Août-sept.

Oct.-déc.

Janv.-fév.

Mars-juin

• Inventaire systématique des compétences• Bilan avec les superviseurs

• Plan individualisé de perfectionnement

• Agrégation des besoins de perfectionnement

• Bilan de la démarche

• Programme de la relève :• Signification des intentions• Rétroaction de la direction

0707

27

Calendrier proposé

Juin-juillet

Août-sept.

Oct.-déc.

Janv.-fév.

Mars-juin

Juillet-sept.

Oct.-déc.

• Lancement du programme de la relève :• Rencontres d’information• Processus similaire à celui de l’inventaire des compétences

• Agrégation des intentions

• Processus d’identification

• Plans de perfectionnement

• Bilan de la démarche

0707

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Facteurs de succès

• Direction• Engagement vis-à-vis le perfectionnement • Création d’opportunités de perfectionnement

•Employés• Engagement à se perfectionner

•Direction des Ressources humaines • Leadership de la démarche• Identification des compétences• Liens avec tous les processus RH

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Questions

Commentaires