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FORMATION du CHSCT: RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL:
comprendre et agir
Depuy Synthes Johnson & Johnson
Benoit MASSIN Consultant chef de projet RPS
b-massin@lefacteurhumain.com
06.78.92.62.64.
1. Comprendre et définir les concepts de « stress », « risque organisationnel », « risques psychosociaux », « harcèlement », « violence au travail », « burn-‐out ».
2. Comprendre les enjeux pour les personnes, pour les entreprises et pour la collectivité
3. Connaître le cadre légal et réglementaire 4. Identifier les principaux facteurs de « risque organisationnel » et de RPS et
quelques uns des leviers d’action possibles 5. Connaître les modalités d’actions face aux RPS et participer à l’élaboration
d’un Plan d’action 6. Apprendre à travailler en équipe sur l’identification des facteurs
prioritaires et d’un plan d’action. 7. Connaître le rôle et les prérogatives du CHSCT en matière de prévention
des RPS.
Objectifs de la formation :
I. De quoi parle-‐t-‐on? Comprendre le stress et les RPS:
clarification des concepts II. Pourquoi s’y intéresser? Les enjeux. Cadre légal &
réglementaire. III. Metaplan + Quelques uns des principaux facteurs de RPS
et leviers d’action IV. Travail en équipe: feuille de route V. Quel rôle pour le CHSCT ? Comment le CHSCT peut-‐il agir ? VI. Comment agir ? L’axe prévention primaire. Actions
organisationnelles & managériales
Le programme
Règles de base
* Portables éteints ou sur silencieux * Sentez vous libres de poser toute quesLon à tout moment * Respecter les points de vue différents des autres
* Nouveau cabinet indépendant, spécialisé dans l’approche organisaLonnelle et managériale dans la prévenLon des risques psychosociaux au travail (=
PrévenLon primaire).
* Une approche globale et non parLsane
* Approche scienLfique
* Approche pragmaLque et réaliste orientée acLon
* Une Charte éthique: 3 finalités d’intervention
ü + grande intégraLon du facteur humain dans la stratégie de l’entreprise
ü AugmentaLon du bien-‐être des individus en contexte professionnel
ü Transfert de compétences vers les entreprises
PRESENTATION DE BESST-‐LeFacteurHumain
LE STRESS et LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
DE QUOI PARLE-‐T-‐ON ?
Le stress: c’est quoi pour vous?
LE STRESS
Le stress en soi n’est pas pathologique
1-‐ Physiologie du stress ou Le stress des biologistes
Un concept venu du laboratoire: Hans Selye 1936 endocrinologue
* = Syndrome général d’adaptaLon (1950) ou « stress » (1956)
* = RéacLon vitale et non spécifique * RéacLon d’adaptaLon de l’organisme
face à un changement survenant dans son environnement.
* = réacLon d’urgence favorable à la survie de l’animal.
* Découvre ensuite que qq soit l’agression environnementale (physique ou psychique) et la situaLon, dès que l’homéostasie est perturbée, la réponse de l’organisme est la même
* = réacLon non spécifique * > cumulaLf
Performance
Exigences ou pression
Sous-‐charge
Challenge
Manque de stimulation -‐ stagnation
Pic de performance Burn Out
La courbe de la Pression
Surcharge chronique
1. Phase d’alarme 2. Phase de résistance 3. Phase d’épuisement
Selye: les 3 phases du stress
Durée
Performance vigilance
Alarme
Résistance
Epuisement
Burn-out
* RécepLon du sLmulus stressant * RéacLon d’urgence à court terme * Réponse hypothalamo-‐sympathico-‐
adrénergique: hypothalamus > medullosurrénale
* > adrénaline & noradrénaline * > augmente la pression artérielle,
accélère rythme cardiaque & respiraLon, augmente taux de sucre dans le sang (mobilisaLon des stocks d’énergie pour les muscles), pupilles dilatées (vision), digesLon ralenLe; catécholamines favorisent l’apport d’oxygène aux muscles.
* Favorise réacLon d’urgence: fuite ou luje
1-‐ Phase d’alarme
* CorLsol & corLsone pour mobiliser réserves d’énergie & augmenter glycémie
* + anL-‐inflammatoire en inhibant le système immunitaire pour diminuer les réacLons du corps face à endommagement des Lssus
2 -‐ Phase de résistance
* L’organisme qui foncLonne en surrégime se faLgue et ne peut plus compenser les dépenses d’énergie * N’arrive plus à s’adapter * Les défenses immunitaires sont affaiblies et rendent l’organisme plus fragile face aux agressions externes.
3-‐ Phase d’épuisement
LE STRESS : UN ACCIDENT PSYCHOLOGIQUE AU RALENTI
Alarme Résistance Epuisement
Inconfort psychologique
Tension Concentration
Nervosité
Troubles psychologiques
Anxiété - Insomnie - Fatigue
Repli - disponibilité Irritabilité - humeur
Alimentation - libido - addictions
Problèmes de santé psychologique
graves
Dépression Epuisement - Burn-out
Inaptitude
Fuite
3 réacLons de base
Combat
Inhibition
Biologiquement nous sommes préparés à :
LA DIMENSION COMPORTEMENTALE
COMBATTRE FUIR
Au niveau de nos relations avec les autres, cela se traduit par des comportements
AGRESSIFS D’EVITEMENT OU
OU
INHIBES
FAIRE LE MORT
* Harold Wolff, « Le stress de la vie et les maladies du corps » (1950); Stress et Maladie (1953). * Chez les animaux, le stress peut déclencher plusieurs types de maladies. * Le stress peut être le facteur déclenchant ou favorisant pour diverses pathologies. * Ulcère de l’estomac: combinaison d’une bactérie et d’une chute du système
immunitaire lié au stress. * Certains diabètes: stress facteur favorisant -‐ le dérèglement hormonal va
faire augmenter la glycémie et favoriser l’hyperglycémie. * Maladies thyroïdiennes dans certains cas, etc.
2-‐ Le stress des médecins et des psychiatres: les maladies
psychosomaLques
* Tête : migraines, chute de cheveux. * Peau : urticaire, psoriasis (plaques rouges recouvertes de squames), eczéma, herpès,
aphtes. * Estomac : gastrite (inflammation de la muqueuse de l’estomac), ulcère de l’estomac. * Intestin : colites, diarrhées associées ou non à des douleurs abdominales, colite
spasmodique (ballonnement, spasmes, constipation). * Cœur : palpitations, extrasystoles (battements cardiaques prématurés donnant une
sensation de coups de boutoir), hypertension artérielle. * Poumons : asthme (l’asthme est une maladie allergique, mais les crises peuvent être
majorées par l’anxiété). * Muscles : contractures, spasmophilie (contractions musculaires violentes et
incontrôlables), tétanie (contractions musculaires involontaires liées à une baisse du calcium dans le sang).
* Vessie : cystite (brûlures urinaires).
Somatisations courantes
« L’échelle de NotaLon du Réajustement Social » (Holmes & Rahe, 1963) 2 psychiatres universitaires
* Mort du conjoint 100 * Divorce 73 * SéparaLon conjugale 65 * Emprisonnement 65 * Décès d’un proche parent 63 * Blessure ou maladie physique 53 * Mariage 50 * Perte d’emploi 47 * RéconciliaLon conjugale 45 * Retraite 45 * Maladie du conjoint 44 * Maladie d’un proche 44 * Grossesse 40 * Naissance 39 * Arrivée d’un nouveau membre dans la famille
39 * ModificaLon de la situaLon financière 38 * Mort d’un ami inLme 37 * Changement de travail 36
* ModificaLon du nombre de disputes avec le conjoint 35
* ModificaLon de responsabilités professionnelles 29
* Départ de la maison d’un enfant 29 * Difficultés avec la belle famille 29 * Début ou arrêt de travail du conjoint 26 * Début ou fin de scolarité 26 * Changement dans les condiLons de vie 25 * Changement des habitudes personnelles 24 * Conflits avec employeur 23 * Déménagements 20 * Changement des loisirs 19 * Changement des acLvités sociales 18 * Changement dans les habitudes de sommeil ou
repos 15 * Changement du nombre de personnes vivant
dans la famille 15 * PeLtes infracLons de la loi 11
* pour 10 personnes comptant > 300 unités de changement en 1 an, 8 souffrent de Pb de santé * Contre 3,3 pour 10 personnes < 150 unités de changement * Effet cumulaLf (puisque non spécifique)
Holmes & Rahe (1963): le coût du changement
RESSOURCES EXIGENCES
� Exigence externe
� Exigence interne
� Personnelle
� Organisationnelle
3 - Le stress des psychologues Lazarus, Psychological stress and the Coping process, 1966: « Le stress apparaît quand l’individu perçoit que la situation extérieure présente une exigence qui va au-‐delà de sa capacité à y faire face ».
Le stress résulte de la « double évaluation » que fait l’individu de la situation de stress :
VALEURS, CROYANCES, Schémas
psychologiques
COMPORTEMENT / ATTITUDES
EMOTION
VIGILANCE Travail sur nos interprétaPons EVENEMENT, FAITS,
SITUATION
INTERPRETATION + / -‐
PENSEE
STRESS CONTROLE
* L’organisation et le style de management influencent le comportement des individus qui travaillent
= organizaAonal behavior * Robert Karasek & Töres Theorell (Healthy Work: Stress,
Productivity and the Reconstruction of Working Life, 1990) partent du constat que la plupart des « solutions » proposées pour gérer ou éliminer le stress, comme la relaxation, ne visent que les symptômes: * « On fait peu de choses pour modifier la source du problème:
l’organisation du travail elle-‐même ».
4-‐ Le stress des spécialistes du comportement organisaLonnel &
de la santé au travail: « organizaAonal stress »
R. Kahn et al., Organizational stress: studies in role conflicts and ambiguity, 1964 & 1974: 3 facteurs de stress:
* Conflit de rôle: objecLfs contradictoires dans une bureaucraLe. Le respect d’une direcLve implique le non respect d’une autre > stress. * Ambiguïté de rôle: le rôle de la personne dans l’organisaLon n’est pas clair > stress.
« OrganizaLonal stress » (1964)
* La surcharge: le problème d’arriver à réaliser le travail dans un délai difficile ou impossible, d’une manière saLsfaisante en termes de qualité. * La sous-‐charge: expérience de Hebb (1958): des personnes sont soumises à une expérience où ils ne doivent absolument rien faire. Ils trouvent la situaLon « insupportable » au bout de 3 ou 4 jours. * > tension nerveuse, insomnie, changements d’humeur, senLment de « dépersonnalisaLon »
Le « stress organisaLonnel »
* Le contenu de la tâche * L’autonomie et le contrôle * La supervision et les ressources * Les relaLons avec les collègues * La reconnaissance (salaire, promoLon, …) * Les condiLons de travail (horaires, condiLons matérielles, …) * = Package Michigan d’évaluaLon organisaLonnelle (1975)
* 4 facejes de stresseurs professionnels: * L’exigence du travail et caractérisLques de la tâche * Les exigences du rôle et les ajentes associées * CaractérisLques de l’organisaLon * Les exigences externes à l’organisaLon et condiLons externes
* > 37 causes potenPelles de stress au travail (Beehr & Newman, « Job Stress, Employee Health, and OrganizaLonal EffecLveness », 1978)
Le stress organisaLonnel: les caractérisLques du travail
* Le stress « survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la percepFon qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la percepFon qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face».
Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail
DéfiniLon du stress au travail :
stresseurs
réels imaginaires de passage
anciens chroniques
Seuil de vulnérabilité biologique
HYPER STRESS
Conséquences physiques palpitations, douleurs, troubles digestifs, vertiges, sueurs, insomnie …
Conséquences comportementales Agressivité, isolement, modification du comportement alimentaire, trouble des conduites, prise de calmants d’excitants…
Conséquences psychologiques Tristesse, colère, anxiété, déprime, diminution de la confiance en soi et de l’estime de soi,
Complications physiques Maladies cardio-vasculaire et auto-immune, ulcère de stress, maladie de peau …
Complications comportementales Violences, accidents, boulimie, toxicomanie, alcoolisme…
Complications psychologiques Trouble anxieux généralisé, trouble panique, dépression, suicide, burn-out …
* Mesure biologique du stress: ex. taux de corFsol dans le sang.
* Echelles psychométriques de mesure du stress * Stress perçu (ex. PSS de Cohen et al: 10 quesLons) * « Avez-‐vous pensé que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses
que vous deviez faire? » * « Avez-‐vous senL que vous dominiez la situaLon? »
* Stress manifesté / symptomaLque (ex. MSP-‐25) * « Je sens beaucoup de pression sur les épaules » * « Je mets plus d’une demi-‐heure à m’endormir ». * « J’oublie des RV, des objets ou des choses à faire »
La mesure du stress
Facteur de stress
• Professionnel • Privé
Stress • Chronique sans récupération
• Aigu
Impact Santé
• Santé mentale
• Santé physique
Risque Psychosocial
* EvaluaLon des risques en Santé publique * = quanLfier la probabilité d’un effet pathogène sur un individu ou une populaLon consécuLf à l’exposiLon à un agent * FDA (USA), AFSSA (France): aliments, produits chimiques, amiante, … * Tabac: expérience de laboratoire et études épidémiologiques.
Risques psychosociaux
* Même logique pour C.E. et en France * DirecLve européenne 89/391 du 12 juin 1989 sur l’introducLon de mesures pour améliorer la sécurité et la santé des travailleurs. * = Fonder la prévenLon sur une évaluaLon des risques en amont. * IdenLfier les dangers * Évaluer les risques (fréquence d’exposiLon, gravité, …) * Prioriser les risques * Plan d’acLon pour supprimer à la source ou réduire les risques
GesLon des risques en santé / sécurité au travail
Logique prévenLon des risques professionnels,
Santé et sécurité au travail * Risque physique * Risque chimique * Risque biologique * Risque psychosocial
Les risques psychosociaux sont les risques professionnels en termes de santé résultant de : * L’interacLon entre individus (collègues, managers, clients, public), * et de l’interacLon subjecLve entre la personne et son travail * caractérisLques du travail * CondiLons de travail, environnement de travail
Risques Psychosociaux
* R. Karasek (1984) & Karasek & Theorell (1990) démontrent un lien entre organisation du travail et santé physique (maladies cardio-‐vasculaires, etc.) des salariés, indépendamment des autres facteurs (facteurs personnels, âge, sexe, niveau éducatif, …) * Le facteur « psychosocial » qui impacte sur la santé résulte de l’organisation du travail. Ce n’est pas le fait de travailler en soi qui rend malade, mais certains aspects de l’organisation du travail qui sont modifiables.
Caractéristiques du travail et santé
OrganisaLon du travail et maladies cardio-‐vasculaires
Faible
Forte
0
5
10
15
20
Grande Faible Latitude décisionnelle Demande psychologique
20
3,2
2,8
Prévalence de MCV en Suède
0
Risque x 7 avec même demande
Karasek
Prévalence de dépression Salariés hommes USA
Faible M
Forte
0
10
20
30
40
50
Forte M Faible
40,9
9,7
25,5 12,7
Latitude décisionnelle
Demande psychologique
Risque x 4 Karasek
* Aux USA, la prévalence de dépression dans la population salariée varie de 6% à 41% en fonction de 3 caractéristiques de travail: la demande, le contrôle et le soutien social. * Etudes confirmées dans de nombreux pays, dont USA, Suède, Finlande, Allemagne, etc. * Le quart « Forte demande -‐ faible latitude » = le + de maladies physiques, dépressions, épuisement professionnel, consommation de psychotropes, ainsi qu’absentéisme et non satisfaction au travail.
Un modèle confirmé dans plusieurs pays
Modèle de Karasek
Forte Demande de travail + Grande latitude décisionnelle + soutien social = motivation à apprendre développement personnel +++
Forte tension: forte demande de travail combinée à faible latitude décisionnelle > poste à risque /
santé
Postes Actifs: forte demande de travail, mais fort contrôle sur le travail + liberté d’utiliser leurs
compétences.
Postes passifs: « impuissance apprise » (Seligman 1975) > baisse de motivation et de
productivité: ils apprennent à ne rien faire
Demande faible et un fort niveau de contrôle sur leur propre façon de travailler = travail sans tension
4 types de postes
Dans une situaLon de stress, l’individu évalue
Le modèle de Siegrist: effet du déséquilibre effort-‐récompense sur les
maladies cardiovasculaires
RECOMPENSE
EFFORT
Il y a Risque psychosocial lorsque l’effort fourni est évalué comme n’étant pas « payé en retour »
Sur un échantillon de « cols bleus »: maladies coronariennes, infarctus du myocarde et décès brutal par arrêt cardiaque x 6 à 8 lorsque déséquilibre effort-‐récompense
I. De quoi parle-‐t-‐on? Comprendre le stress et les RPS: clarificaPon des concepts
II. Pourquoi s’y intéresser? Les enjeux. III. Quelques exemples des principaux facteurs de stress
professionnel IV. Les étapes d’une réflexion stratégique: Travail en
équipe.
PROGRAMME DE LA JOURNEE
1. Des enjeux humains et de santé pour les individus: problématiques de santé mentale, de santé physique, accidents du travail, « souffrance au travail »
2. Des enjeux légaux
3. Des enjeux pour l’entreprise : économiques, organisationnels, climat social, des coûts directs et indirects considérables impactant les résultats et donc la performance de l’entreprise (absentéisme, baisse de productivité) : Healthy business
4. Une opportunité pour repenser la gestion des ressources humaines
POURQUOI S’INTERESSER AU RPS ?
* Stress: pas pathologique en soi, = Mécanisme naturel * mais stress chronique sans possibilité de récupéraLon suffisante peut produire des pathologies
1-‐ Le stress chronique rend vraiment malade. Pathologies du stress
* http://www.youtube.com/watch?v=7WF_2EuTi38
Stress + inhibition = pathologies
* Maladies cardio-‐vasculaires (MCV) * Troubles musculo-‐squele�ques (TMS) * Risque infecLeux * Troubles psychologiques (anxiété, dépression, burn-‐out, …) * Augmente risque d’addicLon (alcool, tabac, drogues, pharmaco-‐dépendance, …) * Augmente risque d’accident
Le stress chronique rend vraiment malade
Physique
Comportement
* Stress > MCV (hypertension artérielle, Accident Cérébro-‐vasculaire, Infarctus du myocarde, …)
* MC = 1ère cause de mortalité des + de 50 ans. * Nombreuses études scienLfiques démontrent le rôle du stress dans
les MCV. * 36% des hommes entre 40 et 60 ans -‐ par ailleurs en bonne santé -‐
avec de hauts niveaux de stress au travail présentent des signes d’artériosclérose dans les caroLdes (échographie Doppler).
Stress & Maladies Cardio-‐Vasculaires
POURQUOI S’INTERESSER AU RPS ? 2-‐ ENJEUX LÉGAUX
2. Des enjeux légaux : articles L. 4121-1 et R. 4121-1du Code du Travail :
n Obligation pour l'employeur d'assurer la santé physique et mentale des salariés
n Obligation de procéder à l'évaluation des risques
n Obligation pour l'employeur de créer et conserver un document transcrivant les résultats de l'évaluation des risques (le document unique) (Décret du 5 novembre 2001)
+ signature de l’Accord National Interprofessionnel sur le stress au travail du 02 juillet 2008: "Dès qu'un problème de stress au travail est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer ou à défaut le réduire »
+ décret application obligatoire (23 avril 2009)
+ « Plan d’urgence » X. Darcos octobre 2009 + Plan Santé au Travail 2010-2014.
+ Evolution jurisprudence depuis 2002: « obligation de sécurité de résultat » > « faute inexcusable »
+ Troubles psychologiques, type dépression réactionnelle, peut être qualifié d’accident du travail. Idem pour suicide ou TS, y compris au domicile avec « faute inexcusable » de l’employeur.
* Des troubles psychologiques (comme une dépression), peuvent être qualifiés d’accident du travail s’ils remplissent certaines conditions. * Dans le contexte juridique actuel : la « dépression réactionnelle » d’un salarié dont on peut établir un lien avec sa situation professionnelle a des chances d’être qualifiée d’« accidents du travail » par la CNAM ou les tribunaux, avec toutes les conséquences pénales et civiles que cela implique pour l’employeur.
Dépression = accident du travail
* Ex. 1 : Un directeur d’agence bancaire, victime d’un stress nécessitant un suivi psychologique à la suite de plusieurs agressions verbales, a vu son trouble psychologique qualifié d’accident du travail (Cour de cassation, Chambre sociale, 15/6/2004).
Dépression = accident du travail
* L'employeur peut être tenu responsable de la tentative de suicide d'un de ses salariés. Arrêt de Cour de cass. (Chambre sociale, 22 févr. 2007) qui y voit un cas original de « faute inexcusable »
* la tentative de suicide d'un salarié dont l'équilibre psychologique avait été compromis à la suite de la dégradation continue des relations de travail et du comportement de son employeur caractérise le fait que celui-‐ci « avait ou aurait dû avoir conscience » du danger auquel était exposé son salarié et qu'il n'a pas pris les mesures nécessaires pour le préserver.
La responsabilité de l’entreprise en cas de suicide
Performance de l’entreprise
3 -‐ Les conséquences sur l’entreprise LES CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES
Accidents du travail, accidents de trajet Erreurs, Malfaçons
Absentéisme (coût direct) Turn-over(coût direct) Moindre productivité
Coûts légaux, Dommages & intérêts
Coûts directs
Absentéisme (coûts
indirects) Turn-over (coûts indirects)
Moindre satisfaction & loyauté client (Heskett)
Conflits Dégradation du climat
social Image de l’entreprise Attractivité des talents
Coûts indirects
Performance économique
Performance organisationnelle
* Le « management scientifique » (1911) * Division extrême du travail * Chaque salarié réduit à une seule tâche, un seul mouvement qu’il ne peut en rien modifier. Il n’a aucune influence sur sa façon de travailler -‐ ce sont les ingénieurs qui décident. * Les salariés sont isolés les uns des autres pour éliminer les « pertes de temps » et éviter la formation de groupes qui résisteraient aux plans managériaux
La faute à Taylor
* Les usines de Ford, en 1913, les ouvriers doivent se soumettre à la cadence du travail de la chaîne, déterminé par la vitesse d’avancement du châssis transporté sur un rail. * Ils n’ont plus aucun pouvoir sur la progression de la chaîne et la plupart de leurs compétences deviennent inutiles. * Henry Ford échange ce nouveau procédé contre un doublement des salaires. Mais turn-‐over de 300%. * Ce modèle se diffuse jusque dans les années 60.
… et à Ford
* La promotion de la santé au travail rejoint les objectifs du mouvement « Quality of Work Life » qui cherche à faire converger productivité de l’entreprise et bien-‐être des salariés. * Dans un panorama de 108 projets de QWL, une étude a
montré que dans tous les cas ils avaient débouché sur une réduction des coûts et dans 9 cas sur 11 sur une amélioration de la qualité. * Autre étude : Augmentation de la satisfaction et bien-‐être
des salariés associée à augmentation de la productivité de 17%, augmentation de la qualité de 42%, diminution de l’absentéisme de 19%.
« Quality of Work Life »
* EHPAD Enskededalen (Stockholm): Nbre jours absence dans le groupe où l’organisation du travail a été refaite sur la base de participation, responsabilisation, etc = 9,3, contre 18,5 dans le groupe contrôle. * Hôpital de Martland (Suède): diversification des tâches, participation, responsabilisation > baisse de l’absentéisme de 50%
Exemples pratiques
Le cas Volvo
* La nouvelle usine de Kalmar en Suède, dès les années 70.
* Introduction d’équipes de travail autonomes
* Faible latitude décisionnelle > + Pb de santé, + de stress, moins d’intérêt à aller au travail et -‐ de satisfaction au travail.
* Renforcement par les travaux de Karasek & Theorell
Volvo
* Extension des compétences des salariés par rotation des postes, nouvelle conception des tâches et formations.
* Transport des châssis chez GM: sur un rail en l’air, fixé de manière rigide et transporté à une vitesse fixée et l’avance à travers les différentes étapes de production. C’est la machine qui détermine la cadence des ouvriers qui sont obligés d’adopter des postures inconfortables pour réaliser certaines tâches * Volvo: le châssis est transporté sur un système chariot individuel et autonome, facile à déplacer par un ouvrier et qui peut s’incliner dans différentes positions pour faciliter le travail des ouvriers.
Volvo
* Baisse des dépressions = -‐ 26% * Baisse fatigue = -‐ 23% * Baisse du stress * Baisse du tabagisme * Baisse des Pb gastro-‐intestinaux * Demandes des clients mieux traitées = clients + satisfaits * Augmentation de la motivation des salariés * Augmentation de la charge de travail et productivité des
salariés avec baisse du stress.
Volvo
Almex AB * Société suédoise spécialisée dans fabrication de petites machines délivrant des tickets de transport (bus, etc.). * Réorganisation du travail: équipes de travail de 5 à 15 ouvriers à qui la responsabilité est donnée de déterminer tous les aspects de la coordination de la fabrication > + compétences impliquées + autorité sur les tâches.
Almex AB
* Moins de plaintes des clients * + de flexibilité * Stress « très souvent » ou
« plutôt souvent » par 7% des salariés dans les équipes autonomes contre 18% dans le mode de travail à la chaîne.
* Seulement 2% des ouvriers équipes auto « trop fatigués pour exercer leurs hobbies et rencontrer des amis » contre 22% des salariés non équipe.
* Les ouvriers assument eux-‐mêmes la plupart des fonctions avant confiées aux contremaîtres et le contremaître devient une « personne ressource ».
* Augmentation du travail en commun et du soutien social
* Le ROI passe de 8% en 1975 à 16% en 1978
* Une opportunité de repenser l’organisaLon du travail et le management. * L’avenir = combiner performance et bien-‐être. * Veut-‐on être leader en la maLère ou lanterne rouge? * Si c’est une contrainte supplémentaire pour les managers, va rajouter du stress. * Doit faire parLe de la panoplie du management. Enrichissant la dimension humaine du management.
4 -‐ une raison de plus …
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