expertise nmo carrefour tinqueux
Post on 07-Mar-2016
233 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Carrefour Reims-Tinqueux
Rapport d’expertise sur le projet de modèle opérationnel
demandé par le CHSCT de l’établissement
juin 2011
EXPERTS SYNDEX :
JEAN-BAPTISTE DELABIE
JACQUES FAHIER
AUX MEMBRES DU CHSCT
Mesdames, Messieurs,
Nous avons le plaisir de vous présenter le rapport d’expertise demandé par le CHSCT en vue de sa consultation sur le projet Modèle Opérationnel.
Nous remercions nos différents interlocuteurs pour le temps qu’ils ont accepté de nous consacrer et pour leur collaboration pleine et entière lors de la réalisation de notre mission.
Nous demeurons à votre disposition pour une présentation en réunion plénière de CHSCT.
LE CABINET SYNDEX
SOMMAIRE
Chapitre 1 .................................................................................................................................................... 4
Cadre et modalités de la mission d’expertise .......................................................................................... 4
1. La demande ....................................................................................................................................... 5
2. La méthodologie ............................................................................................................................... 6
Chapitre 2 .................................................................................................................................................... 8
Métiers, activités et conditions de travail actuels ................................................................................... 8
1. Le travail au secteur Réception ....................................................................................................... 9
2. Le travail au secteur des Produits Grande Consommation ........................................................ 12
3. Le travail au secteur Textile ........................................................................................................... 15
4. Le travail au secteur Bazar ............................................................................................................ 19
5. Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité ......................................................... 20
Chapitre 3 .................................................................................................................................................. 22
Organisation projetée : examen et analyse ............................................................................................ 22
1. Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel .............................................................. 23
2. L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure .................................................................. 25
Chapitre 4 .................................................................................................................................................. 31
Projet de modèle opérationnel et conditions de travail ........................................................................ 31
1. Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi ...................................... 32
2. Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail .......................................... 38
3. L’impact sur les métiers et leur contenu ...................................................................................... 39
Chapitre 5 .................................................................................................................................................. 42
Conduite et gestion RH du projet ........................................................................................................... 42
1. Un projet ouvert, une participation limitée ................................................................................... 43
Chapitre 6 .................................................................................................................................................. 55
Synthèse et recommandations ............................................................................................................... 55
1. Synthèse .......................................................................................................................................... 56
2. Recommandations ......................................................................................................................... 57
Chapitre 7 .................................................................................................................................................. 62
Annexes .................................................................................................................................................... 62
Chapitre 1
Cadre et modalités de la mission d’expertise
5
1. La demande
Lors de la séance du 10 janvier 2011, la direction de l’établissement de Carrefour Reims
Tinqueux a présenté au CHSCT un projet de réorganisation du travail des secteurs de la
Vente et de la Réception, dénommé « modèle opérationnel ».
Ce projet promu par le groupe Carrefour Hypermarché s’inscrit dans un plan plus vaste
de transformation du groupe. Il est appliqué à titre de test au magasin Carrefour Reims
Tinqueux avant son éventuel déploiement à l’ensemble des magasins du groupe de
catégorie similaire en France.
Le projet s’applique à l’ensemble du personnel de la Réception et des différents secteurs
de la surface de vente hors le personnel des PFT (rayons produits frais non
transformables) et le personnel de caisse, à savoir :
le personnel du secteur Produits Grande Consommation (PGC) ;
le personnel du secteur Bazar ;
le personnel du secteur Textile ;
le personnel du secteur Réception.
Il touche toutes les catégories d’emploi et métiers de ces secteurs, à savoir :
les Équipiers ou Conseillers de vente ;
les Animateurs de ventes (faisant fonction d’adjoints au chef de rayon) ;
les Managers Métier (chefs de rayon) ;
les Responsables de Secteur.
Les élus du CHSCT de Carrefour Reims-Tinqueux ont jugé que les dispositions du projet
pourraient être de nature à modifier les conditions de travail des salariés concernés.
Ils se sont inquiétés notamment des effets que pourrait avoir la modification de
l’organisation du travail sur les rythmes de vie et sur la vie hors travail.
Ils se sont également préoccupés des effets éventuels du projet sur la santé au travail
craignant que le projet ne se traduise par une plus forte exposition aux risques
physiques, mais aussi psychosociaux, et aux maladies professionnelles, particulièrement
celles en lien avec la pénibilité et les contraintes gestuelles et posturales attachées aux
postes en réception et en vente (TMS).
Enfin, les élus évoquaient le risque d’une dégradation des résultats du travail consécutive
à la mise en place d’une polyvalence entre les différents secteurs hors PFT.
Dans le cadre de la consultation, les élus du CHSCT ont adressé une liste de questions à
la direction pour lesquelles ils disent ne pas avoir eu de réponses complètes.
Ils ont estimé ne pas disposer au moment de leur consultation de l’ensemble des
éléments d’information et d’analyse leur permettant d’appréhender les enjeux du projet
et son impact sur les conditions de travail, et de rendre un avis motivé sur ledit projet.
En conséquence, le CHSCT de l’établissement Carrefour Reims-Tinqueux a
décidé de recourir à une expertise selon les termes de l’article L4614-12 du
Code du travail (ancien article L236-9) afin d’être éclairé sur les effets
éventuels de cette réorganisation sur les conditions de travail et les risques
professionnels.
Il a désigné pour ce faire le cabinet Syndex sis 27, rue des Petites Écuries 75010 PARIS,
agréé par le ministère du Travail.
6
Le CHSCT a demandé aux experts du cabinet Syndex :
de procéder à l’examen de l’ensemble du projet afin d’identifier et de caractériser
le cas échéant les dispositions du projet ou ses modalités de mise en œuvre
susceptibles de dégrader les conditions de travail, de générer de nouveaux risques
ou d’augmenter les risques existants pour la santé des personnels concernés ;
de l’aider à formuler des recommandations portant sur des dispositions du projet
de réorganisation ou ses modalités de conduite, ceci afin de préserver ou
d'améliorer les conditions de travail, de préserver la santé et de prévenir les
risques professionnels des salariés concernés.
2. La méthodologie
L’expertise s’appuie sur une méthodologie d’intervention en trois axes : l’examen de
documents, la réalisation d’entretiens et d’observations.
L’examen des documents
Il a consisté en la consultation et l’analyse des documents en rapport avec le projet et
des documents transmis par la direction, à savoir :
Le document projet de « Présentation du modèle opérationnel appliqué au PGC
et au non alimentaire. »
les fiches métiers ;
le bilan social 2010 de l’établissement ;
le bilan de la médecine du travail ;
le document unique d’évaluation des risques professionnels ;
le rapport du cabinet Ariane Conseil commandité par la direction ;
Les schémas horaires projetés par la direction.
Des entretiens volontaires, semi-directifs
Ils ont été réalisés auprès d’un panel de salariés des différents services du magasin à
l’exception de ceux qui ne sont pas au périmètre du projet. Une trentaine d’entretiens
volontaires a été réalisée.
Des entretiens sollicités
Ces entretiens demandés par les experts ont été réalisés auprès managers métiers, des
responsables de secteurs et du directeur de l’établissement, vus au titre de leurs
fonctions et de leurs responsabilités dans l’établissement. Neuf entretiens ont été
réalisés.
Des observations des situations de travail
Les experts ont procédé à des observations et à des analyses de l’activité de travail dans
les différents postes et situations de travail de l’ensemble des secteurs concernés :
observation complète de l’activité de différents équipiers du poste matin au
remplissage ;
observation partielle de l’activité d’équipiers du poste d’après-midi au
remplissage ;
observation complète de l’activité des réceptionnaires du poste matin à la réserve.
7
Précisions concernant l’emploi des verbatim dans le rapport
Les verbatim utilisés dans le rapport sont issus des entretiens assis que nous avons eus
avec les salariés, mais également des échanges que nous avons pu avoir avec un panel
plus large de salariés au poste de travail lors de nos observations et de nos visites. Ils
sont donc le reflet d’une expression plus large que celle des seuls salariés vus en
entretien.
S’agissant des verbatim dont les auteurs sont nommés (direction et un manager) ils ont
été soumis aux personnes intéressées pour autorisation de leur emploi.
Par commodité, nous avons désigné sous l’appellation d’équipier de vente tout employé
situé hiérarchiquement au-dessous des managers métier sans distinction de niveaux et
de fonction, à savoir : équipier de vente proprement dit, mais aussi assistant de vente,
conseiller de vente et animateur de vente.
Sauf précision et sauf quand le contexte permet de comprendre qu’il s’agit explicitement
d’un manager métier, le terme manager employé pour identifier le statut du répondant
après un verbatim s’applique à l’ensemble des cadres niveau 7 et niveau 8. Il peut donc
désigner dans le rapport un responsable de secteur ou un manager métier.
Observations relatives aux conditions de la mission, à l’accès au terrain
Le projet de modèle opérationnel ayant déjà fait l’objet d’un déploiement dans d’autres
magasins du groupe, mais selon des modalités différentes, les experts avaient demandé
à se rendre dans l’un au moins de ces magasins, lequel aurait été méthodologiquement
parlant abordé comme une situation de référence.
Il s’agissait d’avoir un entretien avec un représentant de la direction de ce magasin et
des représentants des salariés pour recueillir des éléments de retour d’expérience sur la
mise en œuvre du projet. Nous savons qu’il était hors des prérogatives du directeur de
l’établissement de Tinqueux d’imposer cette visite à la direction d’un autre établissement,
nous regrettons cependant que cela n’ait pu être rendu possible.
Excepté cette impossibilité, l’accès aux salariés pour les entretiens et aux situations de
travail pour les observations a été le plus large possible.
Les experts ont pu compter tout au long de l’intervention sur l’entière collaboration de la
direction du magasin, de ses cadres, et de l’ensemble des salariés.
Nos demandes de documents ont été globalement satisfaites même si nous devons
regretter que la direction n’ait pas souhaité nous transmettre l’intégralité des projections
qu’elle a faites au-delà de celles contenues dans le projet notamment sur les futurs
schémas horaires ; que certaines données se soient révélées incomplètes et que
certaines demandes de renseignements et données complémentaires n’aient pas eu de
réponses..
Chapitre 2
Métiers, activités et conditions de travail actuels
9
1. Le travail au secteur Réception
L’équipe de la Réception est constituée de 5 réceptionnaires caristes dont un niveau 4
encadré par une responsable Réception également manager administratif (responsable
PAM).
Le service est ouvert de 3h00 à 11h00.
Les réceptionnaires réalisent les tâches suivantes :
réception et déchargement des camions ;
transport des palettes d’arrivage dans la surface de vente (le matin avant
ouverture) ou dans les zones de stockage intermédiaire en réserve (dans ce cas,
les palettes sont reprises par les équipiers vente) ;
rangement de la cour ;
chargement des emballages (balles plastiques, balles cartons, palettes) et des
retours (marchandises reprises préparées et reconditionnées par les équipiers
vente).
Le travail de réception est encadré par un planning de livraison qui prévoit le
cadencement et l’ordre d’arrivée des camions. Il se fait sous forte contrainte de temps.
D’une part, les marchandises doivent être mises au plus tôt à disposition des équipiers
pour être passées en rayon avant l’ouverture du magasin à 8h30, d’autre part, il faut
gérer de façon optimale le flux des camions pour ne pas bloquer les chauffeurs tout en
tenant compte des priorités en magasin pour le remplissage des rayons.
L’équipe se répartit les tâches à réaliser comme suit :
2 réceptionnaires au traitement des arrivages épicerie et bazar.
1 ou 2 réceptionnaires quand l’effectif est complet au traitement des arrivages
produits frais.
Le rangement de la cour et le traitement des emballages et des retours sont
effectués par un réceptionnaire qui bascule sur ce poste dès que le travail de
réception le permet.
Placée en entrée du processus de production la réception occupe une place stratégique
dans la chaine de production. Tout aléa dans la production du service impacte toute la
chaîne de production aval en magasin.
« Mon but, c’est de gagner du temps pour que la marchandise arrive en magasin et qu’ils aient le temps de mettre en rayon avant l’ouverture. » Un réceptionnaire
Caractéristiques et spécificité de l’activité à la Réception
À l’exemple de ce qui nous avons pu constater dans les autres services, le service
Réception réalise sa production avec un effectif dimensionné au plus juste.
La suppression d’un opérateur dédié aux tâches dans la cour (rangement, gestion des
emballages, des retours, etc.) s’est par exemple traduite par le report de ses tâches sur
des opérateurs davantage dédiés aux opérations de réception proprement dites.
Par ailleurs, l’équipe compte un élu au CHSCT dont les heures effectuées au titre de sa
représentation ne sont pas compensées et viennent donc en diminution des heures de
production qui peuvent être engagées pour le service.
10
En configuration normale d’effectif, les réceptionnaires réalisent la production
en étant cependant déjà amenés à opérer des arbitrages entre des tâches ou
des opérations qui doivent être absolument réalisées et celles qui, en dépit de
ce qui leur est prescrit, peuvent être réalisées a minima, reportées, voire
abandonnées.
Par exemple, les contrôles détail qui consistent en un contrôle physique détaillé de la
marchandise en rapprochement de ce qui figure sur la liasse du bon de livraison ne
peuvent pas être réalisés.
« On ne contrôle pas le détail, on n’a pas le temps, c’est trop long. Normalement, pour que ce soit fait correctement et complètement, il faudrait mettre quelqu’un pour le faire. » Un réceptionnaire
« Le prioritaire, c’est ranger les palettes, on ne peut pas tout faire. Et le patron ne veut pas qu’on fasse d’heures. Donc c’est stressant et on laisse tomber des choses, comme filmer les retours par exemple. » Un réceptionnaire
«Pour le déchargement d’un camion, le prescrit c’est 45 minutes quel que soit le type de marchandise. En réalité, pour le frais c’est le double si tous les contrôles devaient être faits. Déjà les 45 minutes c’est infaisable quand on est tout seul. Quand on va du quai au rayon épicerie, on traverse à peu près la moitié du magasin. Pour le gars qui est tout seul, c’est infaisable, c’est pour ça qu’on est deux en général sauf s’il y a un arrêt. » Un réceptionnaire
Par ailleurs, le gain de temps et la facilitation que les outils de gestion informatique sont
censés apporter aux opérateurs dans leurs opérations de contrôle notamment, sont
annulés ou remis en cause par la survenue d’aléas qui perturbent l’activité et allongent
les temps opératoires.
Par exemple, les opérations d’enregistrement et de contrôle des palettes lors du
déchargement normalement automatisées via un système de lecture scanner en lien avec
le système ATICA, sont fréquemment perturbées par des aléas tels que l’absence des
numéros de plomb, les problème d’étiquettes, etc. Ces aléas contraignent l’opérateur à
reprendre certaines opérations à la main.
« Normalement avec ATICA, il n’y a plus de contrôle à faire, c’est la livraison clefs en main. Mais ça ne marche pas. Il y a tout le temps des palettes manquantes et des numéros de plombs manquants. Si le plomb est absent, on ne peut pas texonner1, on vide à l’ancienne en relevant les numéros, donc ça prend du temps. » Un réceptionnaire
À l’exemple de ce que nous constatons dans d’autres services, l’équipe de
réception rencontre les plus grandes difficultés à gérer le moindre aléa dans
l’équipe. L’effectif tel qu’il est dimensionné permet de gérer les congés et les
repos hebdomadaires, mais supporte mal toute absence non prévue.
« Vendredi, deux étaient prévus en vacances, nous étions trois en moins. Donc le manager est allé voir le patron pour lui dire que ça n’irait pas. On a eu deux intérimaires. Mais vu qu’en rayon ils ont aussi une grosse problématique d’effectif, à 10 heures on a prêté les bras. » Un réceptionnaire
« Le plus difficile est d'effectuer toutes les tâches quand il manque des gens dans l'équipe (congés, repos, maladie), le minimum étant 3 réceptionnaires. » Le manager.
« Le cas typique de débordement, c’est quand il manque du personnel. Si on le sait à 24h, on peut s’organiser en décalant les horaires des camions, une seule heure de décalage peut suffire. Sans compter le niveau 4, à trois réceptionnaires ça va, à moins de trois c’est critique. Avant on avait une personne dans la cour, en gros, il nous manque cette personne dans la cour. » Un réceptionnaire
1 Action de scanner le code barre avec une douchette : le Texon.
11
Il résulte de cet effectif tendu que l’équipe travaille rarement au complet et que toute
absence l’impacte fortement.
« La procédure Mercure prévoit la répartition et l’attribution des tâches entre réceptionnaires. Mais ce n’est jamais respecté et le tableau n’est jamais rempli. Ce n’est pas possible, car il y a trop d’aléas que ce soit au niveau du flux des camions ou dans l’effectif présent. » Un réceptionnaire
Éléments de diagnostic issu des observations
Au moment de nos observations, l’équipe de réception est réduite à deux opérateurs :
Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages PGC,
Un réceptionnaire est au quai de déchargement des arrivages produits frais.
L’équipe est renforcée par deux intérimaires qui ne sont pas cependant pas qualifiés ou
autorisés à effectuer l’ensemble des tâches de la réception. Ils sont donc affectés au seul
transport des palettes d’arrivage PGC vers la réserve et la surface de vente tandis que les
réceptionnaires titulaires effectuent les opérations de déchargement et de contrôle.
Par ailleurs, passé 6h00 et avant l’ouverture du magasin, ils seront envoyés en renfort de
l’équipe de remplissage au PGC qui connait ce jour-là, elle aussi, un problème d’effectif
incomplet.
Pendant toute la durée du poste de 3h à 10h30, on observe qu’en dépit de la présence de
ces deux intérimaires, diverses régulations sont rendues nécessaires visant à pallier la
configuration non optimale de l’équipe.
Par exemple, pour venir en appui de l’équipe des réceptionnaires l’agent de sécurité cour
chargé de l’accueil des transporteurs, des opérations d’enregistrement des entrées et
sorties des camions, de leur placement dans la cour, est amené à effectuer des tâches
qui ne sont pas au périmètre de son poste, telles le déchargement d’un camion de liquide
ou le vidage des bennes.
« On fait des heures, on ne prend pas de pause, on ne range pas la cour, on ne fait pas le ramassage des palettes. De temps en temps les chauffeurs nous aident quand ils voient qu’on est en retard, mais normalement ils ne devraient pas. » Un réceptionnaire
« Ceux qui sont sur le quai doivent passer dans la cour après avoir fait les camions de la plateforme et les "directs", il faut faire les balles carton et plastique, mais il y a des jours, c’est compliqué. Avant il y avait quelqu’un dans la cour, maintenant, il faut s’organiser pour détacher quelqu’un. » Un réceptionnaire
Il apparait donc que le service réception connait de fréquentes situations de
travail en mode dégradé du fait des aléas dans un effectif dimensionné au plus
juste.
Ces situations occasionnent de la surcharge de travail qui n’est absorbée qu’au
prix de l’abandon de certaines tâches et d’un sur-engagement du personnel de
ce service. Ces situations sont vécues par des salariés dont, par ailleurs, il
convient de souligner qu’ils sont soumis à un horaire de nuit donc susceptibles
de connaître des problèmes de récupération et de fatigue.
12
2. Le travail au secteur des Produits Grande Consommation
Le secteur Produits Grande Consommation (PGC) concerne quatre familles de produits en magasin.
Au PGC Alimentaire :
o les Produits frais transformés en Libre Service (PLS) tels que produits
laitiers, surgelés, charcuterie sous emballage, etc.
o les liquides (eaux, sodas, jus de fruit, bière, etc.
o l’épicerie (conserves, pâtes, huiles, café, etc.).
Au PGC Non Alimentaire : les produits de toilette et d’entretien de la maison
regroupés au secteur Droguerie Parfumerie Hygiène (DPH).
L’organigramme du secteur compte un manager métier pour les rayons PLS, Liquide et
Épicerie et un manager métier pour les rayons DPH.
Au total l’équipe PGC compte 42 salariés en effectif théorique. La totalité des postes n’est
cependant pas couverte étant donné le non-remplacement de salariés en absence
prolongée (congés maternité, arrêts…) et la vacance de postes suite à des départs et
mutations, etc.
L’équipe travaille en horaire du matin de 5h à 12h30 (ou 4h00 à 11h30).
Les équipiers du PGC effectuent l’ensemble des tâches en réserve et en rayon. Les
équipiers au PGC prennent en charge les tâches suivantes :
approvisionner les linéaires à partir des palettes d’arrivage ou de stock (arrivages
des jours précédents) prises en réserve ;
implanter et désimplanter le catalogue hebdomadaire de promotions ;
effectuer les tâches de maintien du rayon « marchand » : balisage (étiquetages à
faire ou refaire), présentation des produits (facing et théâtralisation), rangement
et nettoyage ;
ranger le stock en réserve ;
procéder au suivi des stocks en rayon et en réserve pour renseigner le système
automatisé de commandes (ATICA) ;
renseigner les clients.
Chaque équipier travaille spécifiquement un rayon hormis un équipier polyvalent amené
à venir en renfort sur tel ou tel rayon en tant que de besoin (absence d’équipier,
surcharge ponctuelle dans un rayon, etc.).
13
Caractéristiques et spécificité de l’activité
L’essentiel du chiffre d’affaires du magasin est réalisé au secteur PGC.
La bonne tenue commerciale de ce secteur est primordiale pour le magasin, à la fois en
termes d’image et en termes de performance économique : le client doit y trouver, selon
l’expression consacrée, des rayons « marchands », c'est-à-dire bien achalandés, donc
remplis, et à la présentation impeccable (produits rangés selon un plan défini, étiquetés,
etc.).
Les produits du PGC sont des produits de consommation courante à fort débit et donc à
forte rotation.
Du fait des importants volumes quotidiens de vente, le secteur du PGC nécessite, le
matin, un travail de remplissage important des linéaires notamment pour traiter les
ruptures résultant des ventes de la journée précédente et de manière à assurer un
approvisionnement permettant d’absorber le volume de vente de la journée.
Le magasin doit proposer dès l’ouverture, dans tous ses secteurs, des linéaires complets
qui garantissent au client qu’il trouve ses produits en choix et en quantité, mais c’est au
PGC que cette exigence est la plus forte.
Le travail en rayon y est souvent présenté comme étant avant tout une activité de
rempotage notamment dans les rayons à gros volumes (liquides, yaourts, etc.).
Les équipiers y sont effectivement amenés à manipuler des volumes importants
de marchandises et ce travail se traduit par une activité physique importante
déterminée par :
le poids et l’encombrement des palettes manutentionnées (liquides ou
lessive, par exemple),
le volume et le poids unitaire des marchandises à passer en rayon (packs,
bidons, conserves, produits conditionnés en lots de 6, de 12, etc.),
les ambiances physiques de travail en magasin, en réserve et sur les quais :
écarts thermiques entre réserves et linéaires, travail au froid (réserve ou murs de
froid dans les rayons réfrigérés des produits frais en libre-service.)
Cependant, la tâche de remplissage ne se limite pas un rempotage, elle s’accompagne
d’un travail de rangement des articles qui doivent être présentés en respect d’un plan
préétabli.
Elle exige également de l’équipier qu’il effectue sur certains rayons un contrôle rigoureux
des dates limites de vente des produits PLS en rayon.
Ce contrôle implique :
d’opérer la rotation des produits dans le rayon (mise en façade de rayon des
produits dont la DLV est la plus proche),
de retirer des rayons les produits abimés ou dont la DLV1 est atteinte)
Ce contrôle est également effectué sur les marchandises en réserve de façon à identifier
dans les stocks les marchandises à passer prioritairement en rayon et à ne pas laisser
passer les DLV critiques.
1 La charte retrait Carrefour stipule que les produits dont la DLV est à j+4 doivent être retirés de la vente; ils sont destinés, avec les produits abîmés, mais « viables », aux banques alimentaires
14
Des problèmes d’effectif récurrents
Compte tenu du volume de production à réaliser, le PGC apparait être le secteur dans
lequel la tension sur les effectifs est ressentie le plus difficilement.
L’importance des volumes quotidiens de marchandises manipulées exige la mobilisation
de l’ensemble des ressources disponibles et une activité soutenue de chacun tout au long
du poste.
Tout aléa sur l’effectif présent a des conséquences sur les conditions de travail de
l’équipe. Celle-ci ne connaît que très rarement une configuration complète d’effectif.
Équipiers et managers s’accordent sur ce constat que l’effectif au PGC ne
permet pas d’absorber les aléas des absences non anticipées sinon au prix de
certaines régulations qui se font au détriment des conditions de travail ou de la
réalisation d’autres tâches :
l’accélération du rythme de travail de chacun, raccourcissement des pauses, etc.
l’engagement de l’encadrement de proximité (managers métier) dans les tâches
de remplissage au détriment des tâches de gestion et de management des
équipes, lesquelles tâches se trouvent alors dégradées ou abandonnées.
Actuellement, le PGC est le secteur décrit par beaucoup comme souffrant d’une
dégradation de la tenue commerciale caractérisée notamment par des ruptures
de produits en rayon (lesquels peuvent être en stock, mais non passés en rayon
faute de suffisamment de personnel en poste ou parce que le remplissage du
matin n’a pu être fait complètement) et globalement par une présentation
marchande des rayons insuffisamment réalisée, voire non conforme.
Par ailleurs, c’est dans ce secteur que s’expriment le plus les plaintes des équipiers qui
témoignent de façon récurrente d’un certain découragement face aux difficultés
rencontrées et non résolues.
On remarquera, enfin, que les cadres en haut de la hiérarchie du magasin, chefs de
secteurs et directeur de magasin doivent régulièrement s’impliquer dans des opérations
de remplissage et qu’ils procèdent notamment en fin d’après-midi à une « réouverture »
du magasin qui consiste, moyennant la suspension de leurs tâches de management et de
gestion en bureaux, à aller remplir les rayons les plus vidés.
Le problème récurrent d’achalandage dans les rayons du PGC en cours de
journée est précisément un des motifs majeurs invoqué par l’entreprise pour
soutenir la nécessité de la réorganisation portée par le modèle opérationnel.
15
3. Le travail au secteur Textile
L’effectif au Textile est de 12 personnes, mais l’équipe compte 10 équipiers au moment
de l’expertise, compte tenu d’un congé maternité et d’un arrêt-maladie non remplacés.
L’organisation des postes de travail vise à assurer une présence permanente tout au long
de l’ouverture du magasin avec six horaires de travail alternants par rotation sur onze
semaines et selon un planning établi à l’année.
Deux équipiers Textile sont dédiés exclusivement aux tâches en réserve :
prise en charge des arrivages,
stockage des palettes,
rangement des racks en fonction des mouvements d’arrivage et de déstockage,
déballage, et préparation de la marchandise mise sur cintres pour le stockage sur
le carrousel ou pour accrochage sur des portants pour la mise en rayon.
Les équipiers de vente sont dédiés au travail dans la surface de vente. Ils sont spécialisés
par rayon : vêtements Hommes, Femmes, Enfants, Bébés, chaussures et blanc.
Cependant, les équipiers du textile font montre d’une certaine polyvalence.
Celle-ci est rendue nécessaire d’une part pour pallier aux éventuelles absences (c’est le
cas au rayon du blanc, dont l’équipier référent est en absence longue et qui, pour
l’instant, est tenu par plusieurs autres équipiers), d’autre part pour mettre en œuvre
certaines collaborations qui permettent d’assurer une couverture efficace des rayons.
En effet, l’organisation horaire du travail conçue pour assurer une présence en rayon
pendant toute la plage d’ouverture fait que la totalité des équipiers n’est jamais en même
temps en poste.
Chaque équipier s’occupe de son propre rayon tout en exerçant un contrôle sur les autres
rayons en l’absence des collègues. L’objectif de tenue commerciale au rayon textile est
porté individuellement par chacun des équipiers au périmètre du rayon dont il est
responsable et collectivement par l’équipe sur l’ensemble des rayons.
Il convient de noter que les équipiers de vente effectuent également un travail important
en réserve notamment dans la partie carrousel pour déstockage et mise en en rayon :
rangement, recherche des références, tri, etc.
Caractéristiques et spécificité de l’activité
En comparaison du PGC, le travail au secteur textile est caractérisé par un travail très
important effectué en réserve en amont du rayon, de déballage, de rangement, de
préparation de la marchandise.
En surface de vente, le travail en rayon est important. Sous l’action des clients les rayons
ne sont pas tant vidés que dérangés : les références ou les tailles sont mélangées, la
marchandise déplacée, décrochée et abandonnée au bas du meuble du rayon, etc. Cela
exige une action de rangement permanente et donc la présence des équipiers dans les
linéaires.
Le travail exige également une présence commerciale visible et active vis-à-vis d’une
clientèle souvent demandeuse de conseils et de renseignements.
16
L’activité des équipiers magasin est doublement orientée par :
les exigences de rangement et surveillance constants des rayons,
le maintien en état « marchand » des rayons qui suppose collaboration et
complémentarité entre deux espaces : la réserve Textile et la surface de vente.
En réserve Textile, le travail en mode dégradé
La réserve Textile est organisée en deux parties. Une partie dédiée au stockage
constituée de racks, et une partie plus particulièrement dédiée à la préparation et au
stockage des vêtements déballés sur cintres.
Cette dernière partie est équipée d’un carrousel en mezzanine constitué d’un réseau de
rails sous plafond qui sert à déplacer manuellement les trains de vêtement sur cintre
suspendus à des trolleys (le transport de l’aire de stockage au niveau mezzanine est
cependant mécanisé et ne donne donc lieu à aucun port de charge pour l’opérateur).
La réserve c’est à la fois :
du stockage d’arrivage : nouveaux articles, nouvelles collections, opérations de
promotions et saisonnières (blanc) ;
du stockage de marchandise avant retrait : invendus à proposer plus tard en
solde, articles destinés à Emmaüs, retours fournisseur, etc.
À l’exemple des autres secteurs, le Textile ne gère plus ses approvisionnements qui sont
pris en charge automatiquement par le système ATICA moyennant cependant les
recalages opérés par l’équipe.
Comme dans les autres secteurs, les équipiers déplorent les problèmes dans le flux
entrant de marchandises qu’ils imputent au système ATICA jugé par eux encore peu
fiable et surtout la cause de nombreux aléas.
Les nombreuses aberrations de livraisons décrites par l’équipe sont à l’origine
de difficultés importantes dans le travail dont on peut constater la réalité
physique dans la réserve avec des stocks surabondants qui provoquent une
saturation des espaces de stockage.
En effet, l’équipe textile doit faire face et de manière récurrente à des arrivages de
marchandise en quantité excessive qui ne répondent pas à un besoin exprimé par le
magasin, et dont la destination et le statut commercial ne sont parfois pas même connus
de l’équipe.
« On reçoit quelque chose, on ne sait pas ce que c’est. Ce n’est ni du catalogue, ni de l’implantation, mais il va falloir quand même déballer et les ranger si on trouve de la place là haut. » Une équipière Textile
« On reçoit beaucoup trop de marchandise. On reçoit des palettes complètes qu’on ne sait plus où mettre, on n’a plus de place. On reçoit de la marchandise qui n’est même pas au catalogue et n’est même pas au plan. Il y a des moments, on reçoit, on déballe, on ne sait pas ce que c’est. » Un équipier Textile
L’équipe déplore également l’ordonnancement erratique des livraisons avec des
marchandises reçues à contretemps, par exemple l’arrivée prématurée d’une promotion
qu’il faudra pourtant stocker alors qu’on attend toujours la promotion prévue au
catalogue.
L’espace de rangement sur carrousel est au moment de l’expertise rendu à ses
extrêmes limites de capacité de stockage des vêtements dont beaucoup sont en
attente de déstockage soldes ou de retour fournisseurs.
17
Les espaces de stockage en rack ont atteint un niveau de saturation tel que les
allées entre les racks servent également de stockage et sont donc encombrées
de palettes et de cartons au point parfois de remplir totalement l’espace
normalement dévolu aux circulations et aux manutentions pour les opérations
de stockage et déstockage en rack (photos 1 & 2).
Cette situation a un impact sensible sur les conditions de travail des équipiers du textile.
Les équipiers sont contraints d’effectuer de multiples manutentions pour accéder à une
palette ou un produit particulier aussi bien dans la partie stockage en rack que dans la
partie stockage en mezzanine (photo 3).
Ces multiples manutentions (déplacements de trains de vêtement au carrousel, gerbage
et dégerbage et parfois dépotage et rempotage de palettes) pour ranger ou accéder à la
marchandise attendue en rayon s’avèrent improductives1 et chronophages.
« Le fait d’être tout le temps en train de dépoter ça n’arrange rien. Si la marchandise arrivait bien tous les jours on n’aurait pas ces réserves blindées. C’est une perte de temps à tout ressortir, à tout dépoter. » Un équipier vente au Textile
Photo 1 : Zone de rangement en rack en réserve textile
1 Au sens où elles n’ont pas de valeur ajoutée.
18
Photo 2 : Zone de rangement en rack en réserve textile Photo 3 : Activité de manutentions en réserve textile
Ces manutentions augmentent la pénibilité au travail :
le rangement dans les racks donne lieu à des opérations répétées de dépotage et
de rempotage et donc à des ports de charge et des manutentions de colis parfois
lourds et souvent volumineux,
le rangement au carrousel donne lieu à une activité répétitive d’accrochage et de
décrochage des vêtements sur les trolleys et au déplacement de ces trolleys,
toutes ces opérations se faisant, pour l’équipier, bras levés au-dessus des
épaules.
Ces manutentions et la recherche de marchandise en réserve génèrent une
perte de temps qui pénalise l’équipe. Elles impactent en effet le travail
directement productif qui doit être effectué tant en réserve qu’en magasin qui
plus est dans un contexte d’effectif tendu comme il a été mentionné plus haut.
La difficulté à localiser la marchandise dans une réserve où l’allocation des espaces de
rangement devient finalement aléatoire, complique également le travail de tenue
commerciale du magasin et de gestion des stocks, les équipiers étant mis en échec
quand il s’agit de retrouver les articles pour le réassort ou pour le comptage.
Les équipiers magasin sont par ailleurs plus souvent requis pour travailler en réserve au
rangement et à la préparation en appui de leurs collègues dédiés à ces tâches et au
détriment du travail qu’ils doivent effectuer en rayon (tenue commerciale et réassort).
19
4. Le travail au secteur Bazar
Le bazar connaît structurellement et globalement une décroissance de son activité.
Dans ce secteur du bazar, les enseignes de la grande distribution alimentaire se trouvent
concurrencées par la montée en puissance des chaînes de magasins et des grandes
enseignes spécialisées (bricolage, équipement et décoration de la maison, etc.).
Au magasin de Tinqueux, le secteur se voit assigner des objectifs de chiffre d’affaires
volontairement diminués d’année en année pendant que s’opère parallèlement une
réduction des gammes de produits et des linéaires du secteur.
L’équipe du bazar compte 22 salariés dont 2 managers métiers et 3 niveaux 4, répartis
entre les rayons ménage, confort de la maison, jouet, jardin, culture.
Le service fonctionne selon trois horaires de matin d’après-midi et du soir.
Il est à noter que les employés au bazar sont soumis à un régime d’horaires postés selon
un roulement de 5 semaines. Les postes couvrent ainsi la totalité de la plage d’ouverture
du magasin.
Les tâches des équipiers sont les mêmes qu’au PGC (remplissage, tenue des linéaires,
contrôle des stocks), mais, comme au Textile, le travail est plus proche de la vente. Le
métier de bazardier exige davantage d’expertise dans le domaine de la vente pure et les
équipiers doivent par conséquent détenir une connaissance plus pointue et notamment
plus qualitative des produits de leur rayon.
Caractéristiques et spécificité de l’activité
En dépit d’une charge et de contraintes moins lourdes qu’au PGC pour la partie
remplissage, et de contraintes temporelles moins fortes du fait que le service est continu,
les salariés du secteur bazar peuvent rencontrer néanmoins certaines difficultés dans la
réalisation de leur production.
Le secteur n’est pas épargné par les problèmes liés à la tension de l’effectif ne serait-ce
que parce qu’il peut subir le contrecoup des problèmes rencontrés dans les autres
secteurs.
C’est en effet cette équipe du bazar qui se trouve ponctionnée quand il faut venir en
renfort des équipes PGC, et ces réajustements peuvent se faire au détriment de sa
propre activité.
« Au bazar on a un effectif OK pour les tâches normales. Là où on commence à bloquer, c’est pendant les CP et les repos et quand il y a des personnes arrêtées. Il y a des matins, on ouvre et on n’a personne en rayon. » Un équipier vente au Bazar
« Tant que l’effectif est là, avec les absences conventionnelles, ça passe. Mais s’il y a une absence inopinée, c’est tout de suite le feu et ça se voit sur rayon. Un arrêt, ça se voit tout de suite. » Un manager au Bazar
« Au PGC, les effectifs ne sont pas adéquats. Ils sont trop limités en nombre. Il suffit qu’il y ait un arrêt ou des repos et ils ne s’en sortent pas. Quand il leur manque du monde, ils demandent un bazardier volontaire pour aller remplir, ce qui pénalise le rayon. » Un équipier vente au Bazar
« Au bazar, on arrive à se débrouiller, on passe d’un rayon à l’autre. À l’alimentation, ils ne le font pas. Le bazar range le matériel, va aider l’alimentation, à croire qu’on n’a pas de travail dans notre rayon. » Un équipier vente au Bazar
20
L’organisation au bazar se distingue également de celle des autres secteurs par le fait
qu’une polyvalence entre rayons y a été développée qui permet d’opérer des régulations
quand l’effectif n’est pas au complet ou quand la charge dans un rayon appelle le soutien
d’autres équipiers.
« Il y a une bonne polyvalence qui a été instaurée et on peut arriver à se donner un coup de main. C’est une force pour nous aujourd’hui et je crains que cela ne se perde. » Un manager métier
« On est deux managers très polyvalents et on s’entend bien. On a tendance à s’aider et à gérer l’équipe à deux. On peut faire glisser l’équipe d’un rayon à l’autre en fonction de leurs souhaits et de l’activité. » Un manager métier
La connaissance du rayon et des produits est ici une exigence forte pour les équipiers
ventes et en dépit de cette polyvalence les employés au bazar témoignent eux-mêmes
des limites à leur efficacité et à la qualité de leur travail quand ils doivent s’occuper du
rayon d’un collègue absent.
Le bazar apparait comme un secteur dont la spécificité est forte. Dans un
contexte où leur activité est déclinante, les employés du bazar se montrent
particulièrement inquiets des évolutions découlant du projet de nouveau
modèle opérationnel et de l’impact qu’il pourrait avoir sur le métier de
bazardier.
Les employés du bazar se perçoivent en effet davantage comme des vendeurs au sens
premier du terme que comme des équipiers notamment parce que la fonction vente
trouve ici davantage son sens qu’au PGC.
« Le travail au bazar n’est pas du tout le même qu’au PGC. Au PGC c’est basique. Au bazar, il y a un travail de mise en avant de théâtralisation. Ce n’est pas le même rythme de travail, vous avez affaire à la clientèle. » Un équipier vente au bazar
« Je suis bazardier, et l’alim’, ce n’est pas ce qui m’attire. Eux, c’est des rempoteurs, ils passent des palettes. Nous nous faisons d’autres choses, on fait des présentations, des plans merchandising. J’aime bien faire ça, j’ai de l’intérêt pour mes produits. » Un équipier vente au bazar
5. Matériel de manutention : des problèmes de disponibilité
Le tire-palette est l’outil nécessaire à la réalisation de pratiquement toutes les tâches de
manutention en Réserve et en magasin.
La pénurie de tire-palettes est quasi unanimement citée comme une source d’aléa
importante dans le cours d’activité. Elle génère une perte de temps et occasionnellement
des efforts physiques quand des manutentions devant être faites avec un engin sont
réalisées manuellement pour ne pas avoir à rechercher du matériel ou attendre sa
disponibilité.
Le problème est rapporté par les employés de tous les secteurs. Les secteurs Bazar et
Textile disant en outre pâtir souvent de la priorité donnée aux manutentions au secteur
PGC où les tonnages manutentionnés sont les plus importants et qui donc mobilise le
plus les engins.
« Pour trouver un tire-pal’ le matin parfois c’est difficile. Il n’y en a vraiment pas assez et il y en a de cassés. Il faudrait plus de tire-palettes électriques pour faciliter le travail. » Un équipier vente
« Tous les matins, on court après les tire-palettes. On perd un quart d’heure à chercher. Parfois on en a un pour plusieurs, on se le prête, c’est une perte de temps. Parfois avant l’ouverture le PGC a besoin du gerbeur donc j’attends après l’ouverture pour l’avoir. » Un équipier vente
21
Il apparait cependant difficile de déterminer si ce problème s’il s’agit d’un sous-
dimensionnement du parc au regard des besoins ou d'un problème de disponibilité au
moment des pics de production.
Pour les tire-palettes manuels, au regard de l’effectif utilisateur concerné le parc apparait
conséquent : il comprend 64 tire-palettes décrits comme étant en bon état, affectés aux
secteurs PGC, Bazar, et Textile.
En revanche, pour le matériel électrique, le parc apparait nettement plus restreint. On
compte, en dehors des chariots élévateurs et de la nacelle :
10 transpalettes électriques avec levée auxiliaire permettant d’amener la charge à
hauteur de manutention,
6 gerbeurs dont deux effectivement provisoirement indisponibles, car en attente
de réparation.
Les plaintes concernant l’insuffisance ou l’indisponibilité des engins de manutention qu’il
nous a été donné d’entendre quasiment auprès de chacun de nos interlocuteurs peuvent
aussi être interprétées comme l’indice supplémentaire des tensions que nous avons
constatées dans la production en regard notamment des problèmes d’effectif.
Dans ce contexte en effet, la perte de temps occasionnée par la recherche d’un matériel
disponible pour effectuer leurs opérations de manutention s’avère particulièrement
coûteuse pour les équipiers.
« Il y a des périodes où il y en a beaucoup et d’autres où il n’y en a pas assez. À force, ils s’esquintent et on ne les remplace pas. C’est pénalisant, c’est une perte de temps. Vous pouvez perdre 10 minutes à chercher un transpal’, et 10 minutes au remplissage, c’est beaucoup. » Un manager
Il est prévu dans le cadre du projet de modèle opérationnel une dotation en
matériel supplémentaire. Trois engins de manutention électrique doivent venir
compléter le parc. Ces engins sont d’ores et déjà commandés. Cette disposition
du projet de modèle opérationnel constitue donc un facteur d’amélioration des
conditions matérielles de travail des équipiers.
Chapitre 3
Organisation projetée : examen et analyse
23
1. Principes directeurs du nouveau modèle opérationnel
Le projet de nouveau modèle opérationnel est constitutif d’un projet plus global dit de
transformation du groupe.
Il est présenté comme étant une des déclinaisons de trois plans dits « Client »,
« Personnel », et « Voisin » dont le mot d’ordre est de faire de l’enseigne Carrefour le
« commerçant préféré des Français ».
Dans le cadre de ces différents projets, le modèle opérationnel poursuit trois objectifs
spécifiques ainsi définis dans le document projet1 :
améliorer la tenue commerciale du magasin notamment pour les rayons des
produits dits permanents,2
améliorer le développement des opérations dites saisonnières,
améliorer la présence du personnel dans la surface de vente auprès des clients.
Il s’applique aux processus liés à :
la réception des marchandises,
leur stockage,
leur mise en rayons,
leur gestion dans le système d’information pour le processus automatisé et
intégré de commande (notamment contrôle des stocks, traitement de la
« casse »3, etc.).
Le projet ne s’applique pas aux processus d’encaissement du client ni aux processus
administratifs (support à l’activité commerciale, gestion du personnel, etc.)
Les personnels et l’organisation du travail à la vente des produits frais (PFT : boucherie,
boulangerie, poissonnerie, fruits et légumes, etc.) et à la vente de l’électroménager blanc
et brun, de la photo et de l’informatique (EPCS) ne sont pas concernés par le projet.
Modalités du projet
Le projet modèle opérationnel (Chap. 7. Annexe 1. p62) est un projet de réorganisation
des processus opérationnels de réception, de stockage, de mise en rayons des
marchandises, et de gestion de ces marchandises dans le système d’information4.
Il est articulé à une réorganisation du travail des personnels employés à la réception
(réceptionnaires) et à la vente en magasin (équipiers de vente).
1 « Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire » document projet transmis au CHSCT.
2 Les produits permanents sont dénommés ainsi pour les distinguer des produits, dont la vente, et par conséquent la présence en magasin est liée à une saisonnalité ou aux opérations commerciales ponctuelles
3 Marchandises abîmées, ou périmées impropres à la vente et retirées du rayon ou du stock.
4 Ces opérations de gestion portent sur le contrôle des flux de marchandise entrants et sortants et des stocks pour renseignement et recalibrage du système intégré et automatisé de commande)
24
Il prévoit dans son principe directeur la constitution d’équipes dites dédiées qui
travailleront exclusivement au périmètre d’un des trois grands processus redéfinis
comme suit :
Réception / Réserve : pour le processus de réception, de rangement et de
déstockage des marchandises pour mise à disposition des équipes en surface de
vente ;
le Remplissage : Remplissage des rayons avec les marchandises d’arrivage et
réassort avec la marchandise en stock tout au long de l’ouverture du magasin à la
clientèle ;
le Remplissage Saisonnier et allée centrale : Remplissage des produits
saisonniers (fourniture rentrée scolaire par exemple), des produits des opérations
promotionnelles spéciales ;
la Relation Client & Stocks : gestion des stocks, contrôles incidents et plans
merchandising, étiquetage, etc.
Le projet de modèle opérationnel implique trois grands axes de réorganisation.
Une réorganisation des tâches
Les tâches au périmètre du processus de production allant de la réception à la mise en
rayon seront redécoupées, et redistribuées aux différentes équipes dédiées en fonction
de la redéfinition des missions prévues au projet.
La future équipe Réception / Réserve se verra ainsi attribuée des tâches auparavant au
périmètre des équipiers vente en rayon, notamment le rangement.
Son périmètre serait donc élargi en comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour l’équipe
Réception actuelle.
La nouvelle équipe Relation Clients & Stock, se verra attribuer les tâches de gestion stock
notamment, auparavant allouées aux équipiers vente en rayon.
Les futures équipes Remplissage verront donc le périmètre de leurs tâches réduit en
comparaison de ce qu’il est aujourd’hui pour les équipes d’équipiers vente des différents
rayons.
Une réorganisation des modalités d’emploi des ressources
L’effectif actuel sera redéployé et les employés et managers réaffectés dans les 5
nouvelles équipes ainsi constituées1.
Cette réaffectation constitue une des modalités principales de mise en œuvre du modèle
opérationnel en termes de conduite du projet (cf. chapitre 5).
1 Nous n’évoquerons pas ici cas de la sixième équipe du Modèle, l’Équipe Force de Vente EPCS qui est le prolongement de l’équipe actuelle et dont la composition, les missions et l’organisation ne sont pas modifiées par le projet.
25
Une réorganisation des temps de travail
Le modèle opérationnel entraine une évolution très sensible de l’organisation du temps
de travail tant sur le plan des horaires d’ouverture des services que sur le plan des
horaires d’équipes pour les services organisés selon plusieurs postes fixes ou en
roulement.
L’amplitude d’ouverture des services est singulièrement élargie pour les fonctions
Réception / Réserve et Remplissage.
En fonction de l’organisation actuelle et spécifique du secteur ou du service d’origine de
l’affectation d’origine et de l’organisation cible dans le nouveau service d’affectation, ce
changement sera plus ou moins important et impactant pour les salariés.
Il sera à peu près neutre par exemple pour l’équipe Relation Client qui fonctionnera sur
un horaire proche de celui s’appliquant actuellement à la majorité des employés en
surface de vente (5h – 13h)
À l’inverse, il sera très important pour l’équipe Réception / Réserve dont le temps
d’ouverture du service va passer de 3h00 - 10h00 actuellement, à 4h00 – 23h00 après
mise en place du projet.
De la même façon, les horaires de postes de certaines équipes impliqueront des prises de
postes à des horaires plus avancés : très tôt en horaire de nuit le matin pour la future
équipe de Remplissage du matin par exemple, ou beaucoup plus tardives en horaire de
soirée pour la future équipe Réserve / Réception, en comparaison de leurs horaires
respectifs actuels.
2. L’équipe dédiée : un axe fort une évolution majeure
Le modèle opérationnel est guidé par un principe d’une plus grande flexibilité dans
l’emploi des ressources dans les métiers qui portent les enjeux de production de la
réception des marchandises à leur mise en rayon.
Il opère un découpage et un éclatement entre différents postes des tâches du processus
qui dans l’organisation actuelle sont englobées dans un même poste de travail : tâches
effectuées en réserve, tâches effectuées en rayon et tâches associées de gestion du
stock.
Ce faisant, il instaure une spécialisation des employés, mais il introduit également une
polyvalence entre les secteurs et les rayons et ce, dans chacun des processus :
remplissage, réserve, et relation client stocks.
La question du choix d’organisation est posée ici, car elle est en rapport avec les effets
possibles du projet sur les conditions de travail, mais surtout sur le contenu et le résultat
du travail (cf. Chapitre 4, § 3).
Par ailleurs, le projet est censé apporter une réponse aux problèmes identifiés par les
différents interlocuteurs qui s’accordent au moins sur le constat d’une dégradation de la
tenue commerciale du magasin conjoncturellement l’après-midi et structurellement dans
certains rayons.
Or, employés comme managers doutent de la pertinence des réponses
apportées par le projet et craignent au contraire que le projet de polyvalence
totale ne nuise finalement à la qualité et à la tenue commerciale du magasin en
ignorant les spécificités liées au travail dans des domaines aussi divers que le
PGC, le bazar et le textile.
26
2.1. De la spécialisation au rayon à la polyvalence de secteur
C’est une des dispositions majeures du projet et celle qui induit un des changements les
plus importants dans le travail notamment pour les personnels concernés, à savoir les
équipiers de vente qui constituent la plus grosse part de l’effectif employé du magasin.
Aujourd’hui, les équipiers de vente sont affectés à un secteur et dans ce secteur,
titulaires d’un rayon en particulier. Par exemple, un équipier vente affecté au rayon
liquide du secteur PGC travaille exclusivement ce rayon. Il est en partie responsable de
sa tenue commerciale dans la limite de ses attributions, qu’il soit équipier de vente,
assistant de vente, conseiller de vente, ou animateur de vente.
Cette organisation du travail et de l’effectif en rayon est différente l’après-midi au PGC où
les deux équipiers de vente dédiés au réassort travaillent eux sur l’ensemble des rayons
du PGC.
Cette organisation avec équipiers dédiés à un rayon n’est cependant pas figée et il est
déjà possible aujourd’hui d’opérer des réajustements et des redéploiements dans le cours
de l’activité. Ainsi, au sein d’un secteur et en fonction de la charge de travail, un équipier
peut être amené à intervenir dans un rayon qui n’est pas le sien à la demande de son
manager ou sous l’effet des collaborations et des régulations mises en œuvre
spontanément au sein de l’équipe en fonction des charges de travail1.
« Ca nous arrive de faire une opération commando. On se dit, on va tous à telle heure au rayon beurre, on va chercher les palettes et on blinde le rayon pour qu’il soit vendeur. » Une équipière vente
Ces réajustements sont également effectués d’un secteur à l’autre, le cas le plus fréquent
étant la réaffectation d’employés du bazar appelés en renfort au PGC.
Dans le modèle opérationnel, les équipiers vente reversés dans l’équipe Remplissage
interviendront théoriquement sur l’ensemble des rayons alimentaires et non alimentaires
des secteurs PGC, Textile et Bazar2.
Ainsi, un équipier pourra, pendant la durée de son poste, effectuer des tâches de
remplissage au liquide comme au textile, au bazar comme aux produits dits libre-service.
Cette polyvalence va également jouer pour les équipiers qui constitueront les équipes
Réception Réserve et Relation Client Stock.
À la réserve, les employés pourront être déployés indifféremment dans la réserve Bazar,
la réserve Textile, les réserves PGC, à l’exception toujours de la réserve EPCS qui
aujourd’hui déjà est gérée selon des modalités différentes.
L’équipe Relation Client Stock interviendra également au périmètre du magasin.
1 Il convient de dire ici que ces régulations que nous avons observées amènent à nuancer le constat fait par la
direction de Carrefour qui motive en partie le projet de modèle opérationnel : celui d’une organisation trop rigide et trop cloisonnée qui ne permettrait pas ces réajustements.
2 A l’exception, rappelons-le, des rayons produits frais dans l’alimentaire (boucherie, boulangerie, etc.) et de l’EPCS pour le non-alimentaire.
27
2.2. Division du processus et des tâches, la taylorisation du travail en magasin
Les équipiers de vente en rayon effectuent actuellement tout ou partie de l’ensemble des
tâches du processus de la réserve au rayon en fonction de leur niveau, c'est-à-dire :
la prise des marchandises du stock en réserve pour le réassort (remplissage tout
au long de la journée en fonction des besoins en rayons et des stocks disponibles
en réserve) ;
le remplissage et le réassort pour le permanent et les tâches associées en rayon
(facing, nettoyage, etc.) ;
le remplissage des TGO et tâches associées (théâtralisation des produits par
exemple) ;
le rangement en réserve et le traitement de la casse, des retours, etc.
les tâches de gestion (recalage stock, révision dirigée / révision marchandise
obligatoire, capture d’incidents, etc.).
Dans la nouvelle organisation l’équipier vente effectuera exclusivement les tâches de
remplissage et de réassort et autres tâches associées, à l’exclusion donc des autres
tâches qui étaient précédemment au périmètre de son poste : tâches en réserve, et, pour
le manager métier, l’assistant de vente niveau 3, le conseiller de vente niveau 4, les
tâches de gestion du rayon.
La définition de périmètre correspondant à chacune des étapes du processus va se
traduire par un découpage horizontal de l’organisation introduisant des points de
séparation entre chaque domaine d’activité.
La division la plus marquante se fera entre le processus réserve et le processus
remplissage en magasin.
L’accès à la réserve sera par exemple interdit aux équipiers de l’équipe de remplissage.
La marchandise sera délivrée par les équipiers de la réserve aux équipiers de vente de
l’équipe remplissage selon des modalités qui ne sont pas renseignées dans le projet.
Ce cloisonnement et la séparation des processus seront matérialisés par le port d’un
maillot d’une couleur distincte pour chacune des équipes (Chap. 7, annexe 1, p65).
À ce stade de la présentation du projet aux instances représentatives, et avant
son déploiement de nombreuses questions restent posées qui n’ont pas encore
de réponses, concernant l’organisation du travail des équipes en production
directe, plus particulièrement au Remplissage matin et en Réserve / Réception.
Aucun schéma d’organisation des tâches et des équipes ne figure au dossier de
présentation du projet.
Sur ce point, la direction dit qu’elle entend laisser aux managers le soin de concevoir et
de définir l’organisation qu’ils souhaiteront mettre en place à l’intérieur du cadre défini
par le projet. Le document projet décrit sans autres précisions les tâches principales
affectées à l’équipe, l’effectif et l’amplitude horaire de travail.
La direction a cependant décidé d’une règle de réaffectation et de ventilation des
employés entre les différentes équipes de l’organisation cible sur la base d’un ratio.
Cette règle doit permettre selon la direction que chaque équipe dédiée à un processus
conserve un pourcentage minimal d’employés travaillant déjà à ce processus dans
l’organisation actuelle, et donc experts de leur « métier » dans leur service d’origine.
28
Interrogations relatives aux modalités d’organisation de l’activité en équipe dédiée : l’exemple du remplissage
L’organisation de l’activité de la future équipe de remplissage suscite de nombreuses
interrogations parmi les salariés :
- l’équipe sera-t-elle déployée successivement dans chacun des secteurs et selon
un ordre de priorité ?
- les équipiers retrouveront-ils préférentiellement le rayon ou le secteur dans
lequel ils opèrent dans le schéma actuel ?
- Seront-ils au contraire déployés sans qu’il soit tenu compte de leurs
compétences spécifiques et de leurs expériences ?
- etc.
Les projections en la matière sont très diverses et différentes hypothèses sont
échafaudées notamment par les managers.
Au remplissage, rappelons que le manager disposera d’un pool d’équipiers polyvalents
qu’il pourra en théorie déployer sur tout ou partie du magasin selon le schéma qu’il
privilégiera en fonction des nécessités de l’activité et des besoins de production qu’il
identifiera.
Deux principes d’organisation de la production et de déploiement de l’équipes peuvent
être schématiquement envisagés qui pourraient s’articuler, se mixer, en fonction des
exigences de l’activité et de l’état instantané de la production :
Un principe d’organisation privilégiant une couverture la plus complète des rayons
et un mode de déploiement axé sur l’expérience et l’expertise des employés.
Un principe d’organisation privilégiant une concentration successive des moyens
au périmètre du secteur voire d’un groupe de rayons et axé sur la polyvalence et
la flexibilité.
Dans le premier schéma, le manager pourrait privilégier une utilisation de ses
« ressources » en fonction de l’expertise et donc du métier d’origine, et déployer l’effectif
dans l’ensemble des rayons des différents secteurs (alimentaire et non alimentaire) en
repositionnant à chaque fois que possible les équipiers expérimentés sur leur rayon ou
leur poste d’origine, soit une organisation reproduisant peu ou prou l’organisation
actuelle.
Le manager conserverait toutefois la possibilité d’opérer instantanément des
réajustements en jouant la polyvalence et en réaffectant tel ou tel équipier d’un rayon à
l’autre notamment en fonction de l’état d’avancement de la production dans les différents
rayons, des nécessités de production ponctuelles, ou en situation de fonctionnement
dégradé résultant d’aléas organisationnels ou techniques (rayons dégradés, absences de
personnel, panne de matériel, etc.)
Le second schéma privilégie lui un emploi et une concentration de la totalité ou de la plus
grande partie de l’équipe sur un périmètre réduit des rayons jugés prioritaires
Ce second schéma est celui qui, en toute hypothèse, semble être privilégié au moins
pour le gros du travail de remplissage de l’équipe du matin dans la phase de production
précédant l’ouverture du magasin.
Le pic de production au remplissage et donc le besoin de main-d’œuvre se situent en
effet le matin entre 5h00, heure de la prise de poste, et 8h30, heure d’ouverture du
magasin.
29
C’est dans cette plage horaire que le plus gros volume de la marchandise arrivée doit
être mis en rayons et que doit être réalisé l’essentiel des tâches en rayon, lequel doit
être rendu « marchand » pour l’ouverture.
C’est aussi, la plage pendant laquelle le travail des équipiers est le plus efficace et donc
la productivité la meilleure dans la mesure où les contraintes créées par la présence de la
clientèle en rayon ne pèsent pas sur l’activité des employés.
En effet, après ouverture du magasin, on observe que les équipiers doivent modifier leurs
modes opératoires de manière à minimiser la gêne occasionnée par la poursuite des
tâches de remplissage en présence de la clientèle. Cette gêne est mutuelle. Elle résulte
notamment des conflits de circulation dans les rayons entre clients et employés. Côté
client, l’accès au rayon peut être rendu plus difficile par la présence des palettes et du
matériel de manutention dans les allées.
Par ailleurs, l’équipier peut voir ses tâches interrompues par les sollicitations des clients
qui veulent un renseignement.
La plage de production avant ouverture est donc un moment névralgique de l’activité, car
elle offre un maximum de marges aux managers dans l’organisation du travail, et aux
équipiers dans la réalisation le travail qui peut être réalisé en profondeur et avec moins
de contraintes.
Le manager pourrait donc dans la phase de remplissage avant ouverture donner la
priorité au traitement des rayons en fonction de leur importance dans la réalisation du
chiffre d’affaires, en privilégiant la concentration des ressources et appliquant une
polyvalence totale.
Selon ce schéma, la totalité de l’effectif pourrait être affectée à un secteur et déployée
sur un nombre restreint de rayons et puis déplacée d’une famille de rayon à l’autre, voire
d’un secteur à l’autre selon un plan pré établi.
Dans cette organisation, le manager privilégierait en quelque sorte la « force de frappe »
pour garantir une tenue irréprochable des rayons stratégiques à l’ouverture.
Pour les salariés, il ne fait pas de doute que dans ce schéma priorité serait donnée au
remplissage du PGC.
Dès lors, les rayons des secteurs considérés comme moins stratégiques pourraient en
souffrir avec des difficultés conséquentes pour les équipiers du remplissage qui seraient
amenés à devoir rattraper des situations dégradées.
« Moi, pour le remplissage, je commencerais par le fond du magasin. » Un manager
« La priorité Carrefour c’est l’alimentaire, donc au non-al’ on se sent la cinquième roue du carrosse. Aujourd’hui, nous pouvons avoir les pires difficultés au Bazar, mais quand au PGC il manque deux bras c’est la crise. » Un équipier du Bazar
« Le remplissage matin, ils vont faire l’alim’ en premier, après ils vont renvoyer par exemple les anciens textile en rayon et l’après-midi, ils vont récupérer la m… » Un équipier vente
« On est dans une situation très critique au PGC. Quand le manager aura 13 équipiers, c’est humain, il va en mettre 10 au PGC et 3 au non al’. L’important pour Carrefour, c’est la bouffe. » Un manager
30
Interrogations relatives au mode d’articulation entre les processus : l’exemple du point de rencontre processus Réserve et processus Remplissage
Le projet instaure une séparation entre la réserve et le magasin introduisant de fait une
rupture dans le processus. Cette séparation soulève plusieurs questions concernant
l’organisation de l’articulation à cette endroit du processus entre le travail en réserve et
le travail en magasin qui pourrait devenir un nœud s’il y avait entrave à la fluidité du
processus :
- Comment seront passés les ordres de déstockage du magasin vers la réserve
pour le remplissage et le réassort ?
- Comment seront-ils traités ?
- Comment seront servis les équipiers de vente ?
- Comment la polyvalence va-t-elle s’opérer pour l’équipe en réserve dans un
travail qui suppose une bonne connaissance de ses marchandises, une gestion
rigoureuse des DLV au PLS en lien avec la vie des produits en rayons, dans un
contexte où la réserve souffre toujours actuellement des aléas produits par une
gestion non stabilisée du système ATICA ?
- Etc.
Le problème des choix d’organisation au remplissage comme en réserve est posé ici, car
il est en relation avec les effets potentiels du projet sur les conditions de travail.
Il apparait que ces questions cruciales d’organisation ne sont aujourd’hui pas
instruites dans le projet de modèle opérationnel soumis aux salariés et à leur
instance.
Cette absence de schéma et de prescription peut faire craindre que le projet ne
génère, au moins dans sa phase de mise en œuvre, des situations récurrentes
de travail en mode dégradé dans les différents processus et les différentes
équipes, impactant négativement les conditions de travail des salariés.
Chapitre 4
Projet de modèle opérationnel et conditions de travail
32
1. Changements d’horaires, un impact fort sur les conditions d’emploi
Les changements apportés au régime horaire de travail des employés
constituent objectivement une évolution du cadre d’emploi qui est de nature à
dégrader très sensiblement les conditions de travail et d’emploi des salariés de
l’établissement Carrefour Tinqueux concernés par ce projet.
Le projet est en effet porteur d’une évolution et de dispositions en matière d’organisation
du temps de travail qui apparaissent particulièrement critiques et termes de santé au
travail et d’impact sur la vie hors travail.
L’organisation cible du modèle opérationnel a pour conséquence principale d’assujettir
une part sensiblement plus importante des salariés à des horaires atypiques, des
horaires de nuit et des horaires alternants.
Ce type d’horaire est potentiellement très délétère dans ses effets sur la santé et particulièrement néfaste dans ses effets sociaux potentiels.
1.1. Travail de nuit et effets sur la santé
L’impact du travail de nuit sur la santé à court et moyen terme n’est plus à démontrer
même si sur un plan strictement épidémiologique il reste méthodologiquement difficile de
mettre en évidence ses effets à plus long terme.
Nombre de travaux notamment en chronobiologie ont mis en évidence d’une part les
caractéristiques physiologiques et biologiques du fonctionnement de l’organisme humain
aux différentes heures du jour et de la nuit, d’autre part le rôle réparateur (notamment
du système nerveux central), et régulateur de l’activité biologique (notamment
endocrinienne et cellulaire), physiologique et cognitive du sommeil nocturne.
À l’inverse, ces travaux ont montré l’incompatibilité d’un bon fonctionnement de ces
fonctions avec le maintien au long terme d’une activité nocturne, les perturbations
qu’engendre cette activité sur des fonctions névralgiques de l’organisme et finalement
leurs effets sur la santé de l’individu.
Le travail de nuit a d’abord et principalement pour effet incontesté de perturber
durablement et profondément les rythmes de sommeil et les rythmes biologiques.
Ces perturbations engendrent des difficultés de récupération des individus se traduisant
par l’accumulation d’une dette de sommeil jamais rattrapée par un sommeil diurne
beaucoup moins réparateur et par ailleurs lui aussi perturbé par les effets de la
désynchronisation et par un environnement le plus souvent défavorable (bruits et
activités de l’entourage familial ou du voisinage) et conséquemment une fatigue
chronique.
Il faut noter que ces difficultés s’accroissent avec l’âge au fur et à mesure que la
tolérance de l’individu diminue, notamment passé 40 ans.
Notons que l’horaire du matin pratiqué actuellement par une majorité de salariés (5h-
12h30) n’est déjà pas neutre en termes de problèmes de récupération et de fatigue
générée.
« Je me lève à 2h45, je suis de retour chez moi à 12h30. Je fais une sieste vers 13h00, 13h30. Le soir je me couche à 9h30, si je reste plus longtemps je m’endors dans le canapé. Si je vais me coucher à 10h30, après je suis morte, si on fait ça une ou deux fois dans la semaine après on le paye. » Une employée
33
L’exposition au travail de nuit génère également un risque de morbidité accrue des
individus. Les effets les plus connus sont :
les troubles du sommeil ;
les troubles de l’alimentation (notamment responsables potentiellement du
surpoids et de l’obésité) ;
le risque cardiovasculaire.
Associés à ces troubles et facteurs eux-mêmes néfastes sur la santé, il convient d’ajouter
le risque d’augmentation de la consommation de produits visant à combattre la fatigue et
augmenter la vigilance dans les situations de travail, et les médicaments visant à
combattre les effets des troubles du sommeil.
Enfin, le Centre de Recherche International sur le Cancer (dépendant de l’OMS) a classé
en 2007 dans le groupe 2A le travail de nuit en tant que circonstance d’exposition
probablement facteur de risque dans la survenue de cancers (notamment cancer de la
prostate chez l’homme et cancer du sein chez la femme).
Un risque accru pour la sécurité au travail
La fatigue chronique est un facteur aggravant d’exposition aux risques potentiellement
présents dans la situation de travail du fait notamment de l’altération des capacités
physiques et cognitives et de la baisse de vigilance et de performance engendrées chez
l’opérateur.
Rappelons que le travail des employés de Carrefour tel que nous l’avons observé tant en
réception et réserve qu’en magasin est caractérisé par une très forte co-activité
notamment le matin avant l’ouverture lors de la phase de remplissage des rayons et de
transport des marchandises dans la surface de vente.
Les équipiers de vente, les réceptionnaires, les équipes de la sous-traitance employées
au nettoyage des surfaces et à l’évacuation des déchets, tous ces opérateurs exécutent
en parallèle leurs tâches selon un ballet bien réglé.
Chacun à son poste doit respecter un certain tableau de marche qui tient compte de
l’ordonnancement global des différents processus ce qui suppose que les différents
opérateurs exécutent leurs tâches sous forte contrainte de temps.
Par exemple, les équipiers doivent avoir débarrassé leurs allées des emballages et
marchandises laissés au sol au moment où l’équipe de nettoyage va passer dans le
rayon.
Les réceptionnaires doivent amener prioritairement l’arrivage de marchandise, mais ils
doivent également traiter les chargements non prioritaires parce qu’ils vont au stock
(comme des palettes de liquide stockées en cour, par exemple) pour libérer un camion et
ainsi permettre la mise à quai d’un autre camion dont la marchandise doit, elle, aller en
rayon.
Pendant les trois heures trente d’activité précédant l’ouverture, sous contrainte de
temps, les différents personnels se déplacent, manœuvrent des engins (transpalettes,
engins de nettoyage au sol), se croisent sur une surface de vente rapidement encombrée
par les palettes, par les emballages et la « casse » parfois jetés au sol avant leur
collecte.
Soulignons qu’à la réception, le travail sous forte contrainte de temps amène les
réceptionnaires à maximiser leur performance dans la conduite des chariots élévateurs
afin de raccourcir au maximum les opérations de déchargement et chargement, et les
opérations de rangement de certains chargements dans la cour.
34
Les manœuvres observées dans la cour lors de ces opérations (déplacements du chariot,
manœuvres arrières, manœuvres des fourches pour le gerbage, le dé gerbage) sont donc
effectuées avec le maximum de rapidité autorisée par les performances de l’engin,
l’habileté de conduite de l’opérateur et l’observation des règles de prudence pour la
sécurité du personnel. Par exemple en couplant plusieurs actions à la fois : manœuvre de
l’engin en même temps que l’abaissement ou le levage des fourches, etc.
Le contexte et l’environnement de travail exigent donc de tout le monde un certain
niveau de vigilance pour se protéger, protéger ses collègues et minimiser les risques
d’accident présents dans les situations de travail.
On observe ainsi que les tâches de manutention effectuées en réception, en réserve et
dans les rayons sont susceptibles d’exposer à certains risques dans les différentes
situations de travail des opérateurs concernés par le projet de modèle opérationnel :
Risques de chute de plain-pied sur un sol encombré et rendu parfois glissant pour
tous, ou de hauteur pour les réceptionnaires travaillant sur les quais.
Risque de chute sur l’opérateur, de colis, de marchandises lourdes ou de palettes,
stockés aux niveaux supérieurs des racks en réserve (notamment lors des
opérations de gerbage de ces palettes) ou positionnés au niveau supérieur voire
sur la casquette du rayon en magasin.
De pincement ou d’écrasement des mains, des membres supérieurs et
postérieurs, par des objets ou par des systèmes mécaniques en mouvement
(engins de manutentions notamment),
De coupure et de lésion cutanées, déterminées par l’emploi d’outils coupants pour
le décartonnage, ou par la manipulation d’objets ou de marchandise susceptibles
de comporter des parties blessantes,
De collision entre engins, ou entre engins et opérateurs circulant à pied, lors des
déplacements de chariots élévateurs, gerbeurs, transpalettes électriques ou
manuels. Ce dernier risque étant plus particulièrement déterminé par les
situations de coactivité.
Ces dispositions horaires sont également porteuses d’un risque accru de survenue de
blessures ou de lésions lors de la réalisation des gestes et d’efforts notamment dans les
activités de manutention manuelle.
La fatigue chronique en fragilisant physiquement l’opérateur accroit en effet le risque
d’accidents musculaires (déchirure, foulure, etc.) lors des différentes tâches exécutées
tant en rayon qu’en réserve.
Le travail des employés est en effet caractérisé par une activité physique qui, rappelons-
le, sollicite fortement l’appareil musculosquelettique.
Ce risque est plus important à la prise de poste quand les muscles et articulations sont
froids et il s’accroit d’autant plus pour les opérateurs dont la prise de poste se fait en
milieu de nuit.
35
1.2. Horaires de nuit et horaires décalés, l’impact sur la vie hors travail
Pratiquement la totalité des salariés occupant les emplois visés par le projet va voir ses
horaires modifiés suivant des modalités susceptibles de déséquilibrer défavorablement
l’articulation vie au travail et vie hors travail.
Quatre modalités de changement d’horaire susceptibles de se combiner sont constitutives
de cette évolution :
passage d’un horaire fixe à un horaire alternant ;
passage d’un horaire de jour à un horaire de nuit ;
passage d’un horaire atypique, mais fixe à un horaire de nuit ;
passage d’un horaire de matin à un horaire d’après-midi.
Par ailleurs, les schémas de planning horaires actuellement réalisés par la Direction
paraissent indiquer que l’on s’oriente pour les équipes vers une grande variabilité des
horaires.
En effet, les éléments transmis par la direction montrent que les salariés de
certains services pourraient être soumis à pas moins de 6 types d’horaires
différents pour couvrir la totalité de la plage d’ouverture du service.
Ce serait particulièrement le cas pour les employés de l’équipe Réserve Réception dont
les six horaires projetés accusent d’autant plus une forte variabilité qu’ils s’étalent sur
une amplitude d’ouverture de service de pas moins de 19 heures. (Chap. 7. Annexe 1.
Horaires des différentes équipes dédiées. p66.)
Cette grande variabilité si elle se confirmait serait un facteur supplémentaire de
perturbation de la vie hors travail. Il deviendrait particulièrement difficile pour les salariés
qui y seraient soumis de se projeter et de planifier les activités extra professionnelles,
familiales, sociales, ou culturelles, etc.
Pour tout salarié l’horaire de travail s’avère un élément extrêmement structurant de
l’organisation de sa vie hors travail. À ce titre, il a un retentissement important tant sur
des aspects sociaux que sur des aspects économiques de l’existence.
L’inscription dans des loisirs, l’investissement dans des activités sociales (vie associative,
mandats électifs, etc.), le développement personnel via des activités, de la formation
hors cadre professionnel, la vie conjugale, familiale et notamment l’éducation des
enfants, sont déterminés et conditionnés par les horaires et les jours de repos libres de
toute activité ou astreinte professionnelle.
Pour les salariés travaillant selon des horaires atypiques (la majorité des salariés
concernés par le projet) cette organisation est d’autant plus difficile à fixer qu’elle
s’inscrit dans des temps qui sont désynchronisés par rapport aux temps de la très grande
majorité des autres salariés.
Les horaires atypiques s’ils présentent l’inconvénient de décaler les salariés par rapport
aux temps sociaux, et, selon les situations personnelles et familiales, par rapport aux
temps familiaux parfois, présentent au moins cet avantage de ménager des plages en
journée, l’après-midi ou le matin selon l’horaire pratiqué. Le salarié peut les investir pour
effectuer certaines activités ou démarches, parfois même plus commodément que les
salariés soumis à des horaires classiques de journée.
Si ces horaires atypiques s’inscrivent dans des plages qui ne sont pas trop décalées
(horaire du matin et horaires de l’après-midi) ils permettent tout de même au salarié, s’il
a une charge de famille par exemple, d’être présent et disponible à des moments de la
journée, le matin ou le soir pour s’occuper de ses enfants et jouir des temps de vie
familiaux.
36
Par ailleurs, et les salariés rencontrés lors de l’expertise en témoignent, la disponibilité
du salarié moyennant parfois une organisation s’articulant avec les contraintes
professionnelles du conjoint, peut permettre dans certains cas de faire des économies de
garde d’enfant.
Les changements d’horaire qui auront pour effet de faire travailler l’après-midi
des personnes travaillant le matin (ou l’inverse) ou de faire travailler en
horaires alternants des personnes travaillant selon un horaire fixe, et la très
grande variabilité des différents horaires projetés dans certains services vont
contraindre des employés à modifier complètement leur organisation de vie.
Ces changements vont, pour certains salariés, hypothéquer très sérieusement
les possibilités qu’ils avaient jusqu’alors d’investir leur temps disponible dans
des activités relevant des différents domaines de vie familiale, sociale,
culturelle.
Cela n’ira pas sans poser des problèmes très concrets susceptibles d’avoir un
retentissement économique.
Comment en effet trouver des formules de garde d’enfant pour celles et ceux qui devront
quitter le domicile entre 1h30 et 3h00 du matin (horaires de l’équipe de remplissage
matin et de l’équipe Réception Réserve), ou qui ne rentreront pas au domicile avant
23h00 (horaire de l’équipe Réception Réserve) quand ils avaient auparavant un horaire
qui le leur permettait ?
« Ça va être très compliqué. Il va falloir que je trouve une nourrice. Je ne vais pas voir beaucoup mes enfants quand je serai du soir. Et si je perds mes heures de nuit, il n’y a pas de prime compensatrice. » Un employé
Comment s’investir dans des activités dans des plages horaires qui devront être en
grande partie consacrées au sommeil et à la récupération ?
Un horaire de nuit critique
L’horaire de nuit 2h00 -10h30 qui va s’appliquer à l’équipe 1 de remplissage
matin, constitue un horaire extrêmement déstructurant de l’organisation de vie
et par ailleurs très critique en ce qui concerne les risques pour la santé et la
sécurité au travail1.
La gestion du temps de sommeil et son articulation à des plages libres pour effectuer des
activités s’avèrent particulièrement difficile à réaliser et il apparait dans ces conditions
totalement impossible d’arriver à un compromis qui ne mette pas en péril la nécessaire
récupération ou qui n’oblige pas le salarié à renoncer à un minimum de vie familiale et
sociale.
Un salarié qui termine son poste à 9h30 n’est pas à son domicile avant 10h00 (la très
grande majorité des salariés rencontrés habitent dans un périmètre relativement proche
et déclarent un temps de transport en voiture d’une vingtaine de minutes).
De retour à son domicile, il ne peut compter dormir toute la matinée et investir ainsi le
temps disponible de l’après-midi comme peut le faire un salarié travaillant en horaire
complet de nuit (22h00-5h00 du matin par exemple).
Il doit en premier lieu s’alimenter puis ensuite effectuer son sommeil l’après-midi ce qui
dans tous les cas hypothèque toute possibilité d’activité l’après-midi.
1 Lors de la procédure d’information consultation, la direction a laissé entendre que la plage horaire de l’équipe remplissage matin pourrait glisser d’une heure et donc la prise de poste se faire à 3h00 au lieu de 2h00. Cette modalité n’est cependant pas actée à ce jour. Cet éventuel changement horaire ne modifierait pas fondamentalement les conditions faites aux salariés ni les risques dont cet horaire est porteur.
37
Dans ces conditions, il lui faut gérer l’heure de réveil, éventuellement provoquer ce réveil
et interrompre son sommeil pour disposer d’un peu de temps en fin d’après-midi et début
de soirée pour ses activités.
Si la personne se réveille spontanément ou en interrompant son repos volontairement
suffisamment tôt, par exemple vers 17h00, elle ne pourra profiter complètement du
temps dont elle dispose en soirée. En effet, la plupart des individus devront envisager
une nouvelle plage de sommeil dans la deuxième moitié de soirée pour effectuer un lever
à 1h00 et une prise de poste à 2h00 dans des conditions de récupération suffisantes pour
pouvoir tenir jusqu’à la fin du poste à 9h30.
En effet, il faut considérer qu’un salarié soumis à cet horaire de nuit et ayant par
hypothèse dormi jusqu’à 17h00 qui ne se reposerait plus avant sa prise de poste serait
dans la situation de devoir se tenir éveillé pendant près de 19 heures, dont 7 heures en
activité de travail !
S’il se réveille plus tard (en supposant que l’individu parvienne à effectuer six ou sept
heures de sommeil) il pourra peut-être parvenir à faire l’économie d’un repos en fin de
soirée, mais son temps disponible se réduira alors à la soirée et rendra pratiquement
impossible toute autre activité.
Dans tous les cas on voit ici les effets extrêmement délétères de ce type
d’horaire qui théoriquement devrait s’appliquer à plus du quart de l’effectif du
magasin si cette disposition du projet modèle opérationnel devait être
maintenue et appliquée.
En dépit de son caractère très délétère, une très forte majorité de salariés se sont
positionnés sur l’équipe de remplissage matin (cf. Chapitre 5, § 1.2. p48) au risque d’être
astreints à travailler sur cet horaire.
C’est là un effet pervers induit par le projet de modèle opérationnel qui conduit nombre
de salariés à arbitrer en faveur d’une organisation du temps de travail qui aura un impact
sur leur santé, mais dont l’impact sur la vie hors travail leur apparait minimisé.
Nous avons vu que ce choix apparait illusoire pour ceux des salariés qui seront astreints
à la plage 2h00 – 9h30 tant cet horaire risque de compromettre toute possibilité d’un
investissement satisfaisant sur des activités familiales et sociales en dans les plages
horaires disponibles.
Observations relatives aux conclusions du rapport Ariane
Dans son rapport d’évaluation de l’impact sur les conditions de travail du nouveau
modèle opérationnel, le cabinet Ariane fait état des difficultés rencontrées par les salariés
de l’équipe remplissage matin soumis au nouvel horaire 2h00 – 9h30 confirmant ainsi
l’impact sur la santé et la vie familiale et sociale des salariés.
« [Les salariés] déclarent être fatigués, faire des nuits courtes, avoir du mal à dormir en
journée et avoir des difficultés à concilier vie personnelle / vie professionnelle. »1
Dans sa cotation, le cabinet attribue une couleur orange à ce point de contrôle soit une
disposition du projet relevant d’une simple vigilance (la cotation rouge correspond, elle, à
une alerte soit un « élément à modifier impérativement avant le déploiement ». Il motive
sa cotation comme suit :
« Vigilance cependant et non alerte, car il faut laisser le temps aux salariés de s’habituer à
ces nouveaux horaires. »2
1 « Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010.
2 ibid
38
Si certains individus peuvent effectivement parvenir à une certaine adaptation, celle-ci
peut ne pas être acquise par tous les individus étant donné la variabilité interindividuelle
et les caractéristiques propres à chaque individu en termes de tolérance au travail de
nuit, de besoins et de facultés de récupération, et de facultés d’adaptation de
l’organisme.
En outre cette adaptation obtenue, elle n’est pas acquise dans le temps et peut être
remise en cause et devoir être retrouvée chaque fois que les personnes auront été
soumises à autre rythme de veille et de sommeille notamment pendant les périodes de
congés.
L’individu doit donc à chaque fois payer le coût d’une réadaptation pour recouvrer son
rythme normal de veille et de sommeil pendant ses congés, puis le coût d’une
réadaptation à son rythme de travail.
Enfin, si pour certains individus il peut y avoir d’une adaptation satisfaisante, ces
dispositions individuelles plus « favorables » ne diminuent en rien le caractère
pathogène du travail dans ces plages horaires. Par ailleurs, l’impact sur la vie hors
travail reste aussi négatif.
Pour ces raisons, cet horaire est une modalité d’organisation du temps de travail dans le
projet de nouveau modèle opérationnel que nous aurions côté rouge et donc proscrit
suivant le baromètre utilisé par Ariane Conseil.
2. Une organisation facteur de dégradation des conditions de travail
Le travail des employés en rayon engendre une activité physique importante caractérisée
par :
des ports de charge des articles ou des colis dont le poids cumulé sur la durée du
poste peut atteindre plusieurs centaines de kilos a minima sur certains postes ;
des contraintes gestuelles et posturales parfois couteuses, lesdits gestes et
postures étant effectués dans des conditions d’effort et d’inconfort ;
des déplacements fréquents et longs (notamment de la surface de vente aux
réserves et des réserves à la surface de vente) ;
une station debout prolongée pendant toute la durée en dehors du temps de
pause.
Cette activité physique étant par ailleurs effectuée dans des ambiances physiques
pénibles :
exposition au froid et chocs thermiques (passage d’une ambiance froide à une
ambiance chaude notamment l’été) ;
exposition au bruit notamment pendant l’ouverture du magasin (sonorisation et
bruit généré par la clientèle).
Si la nouvelle organisation découlant du nouveau modèle opérationnel ne doit pas
modifier les caractéristiques intrinsèques de l’activité physique des opérateurs aux
différents postes de travail, elle peut en revanche avoir comme conséquence
d’augmenter dans la durée du poste l’exposition aux facteurs de risques et de pénibilité
notamment en ce qui concerne les activités liées au remplissage rayon.
L’intensification des activités physiques potentiellement pénibles va découler de la plus
grande spécialisation des employés voulue par le modèle opérationnel.
39
Les salariés vont être exclusivement employés aux tâches de remplissage pendant toute
la durée de leur poste sans que d’autres tâches ne viennent s’intercaler et donc
interrompre ou modifier le type d’activité physique et la nature des sollicitations
gestuelles et posturales auxquels ils sont exposés en rayon.
Par ailleurs, il convient de nuancer l’amélioration qui découlerait de l’économie réalisée
sur ces déplacements pour les employés qui n’auront plus à aller en réserve.
Ces déplacements peuvent avoir un coût s’ils sont longs et fréquents, mais ils
n’apparaissent pas si nombreux dans l’activité des équipiers ventes. À l’inverse, ils
permettent de ménager une « pause » dans une activité physique sous contrainte
gestuelle et posturale prononcée.
Ainsi pendant une séquence de travail au remplissage au PLS rayon fromage, on compte
8 déplacements rayon/réserve/rayon de l’équipier représentant un temps d’activité de 15
minutes sur les 210 minutes de la séquence observée, de la prise de poste à l’ouverture
du magasin.
Les conclusions Ariane Conseil
Au chapitre des contraintes physiques, le rapport du cabinet-conseil de la direction
confirme la plus forte exposition aux contraintes constatée dans la suite de la mise en
œuvre du projet.
« Le tonnage journalier est augmenté, car l’activité est continue sur 7h00. Les activités
complémentaires (sans port de charge) n’existent plus pour cette équipe. Auparavant ces
activités représentaient 10% à 20% de l’activité totale et permettaient le repos musculaire. »1
3. L’impact sur les métiers et leur contenu
La spécialisation par tâches envisagée par le projet de modèle opérationnel constituerait
pour la plupart des salariés rencontrés un appauvrissement de leur activité dont il faut
mesurer les effets potentiellement négatifs sur la santé.
« Appauvrissement du travail, oui, j’en suis persuadé, avec un travail beaucoup plus répétitif. Aujourd’hui, les employés font encore de l’étiquetage, des ruptures, du contrôle de stock. Mais là, quoi ? On va faire du remplissage, du recalage toute l’après-midi. » Un manager
Le rattachement à un rayon, à une équipe travaillant une même famille de produits, n’est
pas anodin ni sans effet sur le vécu et l’intérêt au travail.
« Avant je pouvais dire ‘‘je travaille à Tinqueux au rayon ***’’. Demain je dis quoi ? Que je suis au remplissage du matin ? » Un équipier vente
« On va me demander : ‘‘tu fais quoi à Carrefour ?’’, je vais dire ‘‘Je ne sais pas… je remplis les rayons’’. Aujourd’hui quelqu’un me demande ce que je fais, je dis ‘‘Je suis au rayon textile, et je fais***’’. » Un équipier vente
Le métier d’équipier en rayon, y compris quand on est polyvalent, suppose une
connaissance « experte » des produits, de leurs caractéristiques et qualités, l’expérience
de l’activité (remplissage, recalage, facing, etc.) et de ses exigences, et la maîtrise des
« ficelles de métier » qui permettent d’en contourner les difficultés. Cette connaissance
et ces savoir-faire sont utiles pour faciliter le travail tout en le réalisant efficacement.
1 « Etude d’impact du Nouveau modèle opérationnel » - Ariane Conseil – juillet / aout / septembre 2010
40
Chacun peut alors, et selon les aptitudes et appétences se sentir reconnu comme « le
spécialiste » le mieux à même de rendre marchand le rayon et qu’on n’hésitera pas à
solliciter pour le réassort, le recalage, une remise en ordre urgente,
L’équipier doté de l’expertise rayon peut également s’y sentir à l’aise pour répondre aux
sollicitations des clients, les guider dans la recherche du produit, les conseiller
éventuellement.
L’affectation à un rayon permet l’appropriation d’un espace marchand à l’intérieur duquel
l’équiper a une action visible par les clients, mais aussi par ses collègues et sa hiérarchie.
Son rôle et sa contribution personnels et spécifiques à la bonne marche du magasin sont
ainsi matérialisés et identifiables.
Dans ce contexte, réaliser de beaux alignements, mettre en valeur tel ou tel produit en y
mettant le cas échéant un peu de son sens de la théâtralisation, s’attacher à ce que son
rayon soit toujours vendeur donc bien achalandé et propre prend tout son sens.
Ce sens au travail constitue pour tout salarié, quel que soit son travail, son
statut et son niveau de responsabilité, une composante essentielle de la santé
morale au travail.
Les employés d’un rayon partagent un ensemble de règles, mais également de
« valeurs » communes et spécifiques attachées au métier d’équipier de vente appliqué à
telle ou telle famille de produit. Ils en partagent également les difficultés. Ce partage des
valeurs du métier, cet accord entre pairs sur ce qu’est un bon travail, un rayon vendeur,
un beau facing, participent également de la performance du travail et de sa qualité.
Tous ces éléments participent du bien-être au travail et de son intérêt, son contenu, avec
ce que chaque salarié y met de lui-même, y valorise de façon si utile à la préservation de
la santé, au même titre que des conditions de travail organisationnelles et techniques
adaptées.
Le projet de modèle opérationnel, en niant la spécificité du travail selon les
secteurs et les familles de produits et en instaurant la spécialisation à des
tâches qui s’annoncent répétitives et monotones, comporte le risque majeur de
malmener l’identité professionnelle et le sens au travail.
L’identité professionnelle et le sens au travail s’accommodent en effet très mal de
l’appauvrissement du travail par lequel risque de se traduire ce projet
Ce faisant, le projet prend le risque d’exposer les salariés et donc l’entreprise
aux risques du désengagement et de la démotivation.
La motivation ne se décrète pas. Elle naît de la cohérence entre l’effort engagé (ou à
engager) et la récompense symbolique (reconnaissance du travail bien fait) et matérielle
(rémunération, prime, etc.) obtenue.
La dilution des responsabilités de remplissage avec la polyvalence posée en principe
organisationnel conduirait à plus ou moins long terme1 les équipiers à perdre leur
spécificité rayon, celle qui permet aujourd’hui d’associer la qualité du travail réalisé dans
un linéaire à celle ou celui qui en est le titulaire.
Remplir indifféremment au gré des plannings et rotations horaires tel ou tel rayon ne
paraît pas compatible avec une responsabilisation et un investissement durable du salarié
qui ne sont pas seulement le fait du professionnalisme de l’équipier de vente, mais qui
sont également attendus par l’entreprise.
1 On peut faire l’hypothèse qu’en démarrage de MOP les équipiers référents actuels de certains rayons continueraient à s’en occuper préférentiellement, mais quid dans le futur quand les aléas d’effectif se présenteront (absences, arrêts, non-remplacements, etc.) ?
41
« J’ai compris qu’on allait devenir des robots à faire tout le temps, tout le temps les mêmes choses. » Un équipier de vente
Le professionnalisme et l’investissement attendus des salariés en cohérence avec
l’objectif d’être « le commerçant préféré des Français » apparaissent effectivement en
contradiction avec la dilution inhérente à une organisation qui instaure une sorte de
responsabilité de tous et de personne en particulier quant au résultat du travail à
l’échelle non plus d’un rayon, mais du magasin.
« On n’en aura plus rien à faire, on ne sera plus responsable de rien. Un jour on sera là, un autre jour ailleurs. On sera partout et nulle part. » Une équipière vente
« J’ai du mal à concevoir qu’ils pensent que les employés vont être aussi assidus en travaillant dans tout le magasin qu’en travaillant sur leur propre rayon. Les gens n’en auront rien à faire. » Un équipier vente
Un risque de tensions et de conflit entre équipiers
La dilution des responsabilités évoquée précédemment risque d’avoir pour corollaire la
mise en tension des salariés entre eux.
Le découpage du processus de production voulu par le projet instaure de fait un mode de
relations entre les équipes Réserve, Remplissage et Relation client selon le modèle
client/fournisseur en vogue dans nombre d’entreprises.
Ce mode de relation est par exemple illustré par la séparation entre Réserve et Magasin
matérialisée par un code couleur maillot différent. L’équipe magasin « interdite » de
réserve devra exprimer ses besoins en réassort à l’équipe réception-réserve, laquelle
préparera la commande et la mettra à disposition à la frontière des deux espaces.
Dès lors, différentes sources de tension peuvent être envisagées, par exemple :
des attentes dans le traitement des demandes des équipes de remplissage jugées
trop longues ;
des erreurs dans les commandes délivrées ;
des interventions intempestives d’équipiers de remplissage en réserve dérogeant
ainsi à la prescription et susceptibles de perturber l’organisation ou le travail en
réserve ;
etc.
Ces tensions pourraient d’autant plus émerger que chaque équipe perdra de vue les aléas
propres à chaque processus ou les contraintes et exigences gérées par l’équipe (rupture
du produit, aléas techniques ou d’effectif, etc.) qui peuvent amener une équipe à
effectuer un arbitrage au détriment de la production d’une autre équipe.
En magasin, la recherche de responsabilité dans la dégradation de la tenue marchande
d’un rayon ou l’impact de cette dégradation sur le travail des équipiers qui devront
consentir à un surcroit de travail pour redresser une situation dégradée pourront
également susciter des tensions et des conflits : recherche du« fautif », appréciations
péjoratives sur le travail des collègues, etc.
La dégradation des résultats du travail peut être la source de conflits au sein des
collectifs de travail, conflits que la hiérarchie peut avoir tendance à attribuer à des
comportements individuels de salariés plutôt qu’à des problèmes d’organisation.
Chapitre 5
Conduite et gestion RH du projet
43
e projet de mise en test du modèle opérationnel sur le magasin a d’abord été proposé
à la direction du magasin de Tinqueux selon une modalité qui prévoyait son
déploiement uniquement au périmètre des PGC.
Sur suggestion du Directeur de Tinqueux, il a paru plus pertinent de confier le test de
cette formule à un autre Magasin.
Après quoi, la proposition a été faite à la direction de Tinqueux d’un test appliqué au seul
périmètre du non-alimentaire, puis finalement la direction du magasin à souscrit à une
autre proposition de mise en test selon le schéma totalement transversal que nous avons
déjà décrit, c'est-à-dire avec un déploiement du modèle incluant le secteur non
alimentaire et le secteur alimentaire.
Ce schéma de test du modèle opérationnel tel que nous l’examinons est donc spécifique
du seul magasin de Tinqueux. Les autres tests sont conduits selon des modalités
différentes qui à chaque fois traitent séparément les secteurs non-alimentaire et
alimentaire du magasin.
Soulignons dès maintenant que ce choix d’un déploiement total suscite une partie des
réserves formulées à l’encontre du projet par certains salariés, employés et encadrement
qui soutiennent l’idée de la polyvalence mais contestent le choix qui a été fait d’étendre
le projet au périmètre des deux secteurs alimentaire et non alimentaire.
Au terme de sa phase de test et après retour d’expérience, le projet de modèle
opérationnel tel qu’appliqué au magasin de Tinqueux est appelé à être déployé sur les
magasins de catégorie moyenne de l’enseigne.
1. Un projet ouvert, une participation limitée
Le projet de modèle opérationnel doit s’appliquer dans le respect des deux grands
principes d’organisation qui le fondent : spécialisation d’équipes affectées aux différents
processus de production, polyvalence des employés de vente entre rayons et entre
secteurs.
La direction souligne cependant que l’équipe a eu toute latitude pour élaborer et définir à
partir de ce cadre la nouvelle organisation des services notamment l’organisation horaire
et l’organisation du travail des équipes à l’intérieur de leur nouveau périmètre.
« Le modèle opérationnel de Tinqueux n’est pas écrit, il y a tout à écrire. On ne nous a pas donné un projet déjà ficelé, on nous a donné l’opportunité d’écrire une page de l’histoire de Carrefour. Nous aurons l’opportunité avec nos équipes de participer à cette histoire et à l’écriture de ce projet. Pour moi, c’est quelque chose de très positif. » La direction
La direction qui se félicite que le projet présenté reste suffisamment ouvert dans ses
modalités d’application, dit avoir voulu privilégier elle-même une démarche participative
en laissant aux actuels managers métier le soin de concevoir l’organisation du travail au
périmètre de leurs futurs équipes et processus.
Il apparait cependant qu’au moins à ce stade, le travail de mise en musique du projet au
périmètre du magasin se soit fait exclusivement au niveau du directeur et des
responsables de secteur.
Il est permis de douter que les managers puissent in fine disposer de réelles marges de
manœuvre pour définir l’organisation de leur service.
D’une part, le cadre du projet est malgré tout étroit s’agissant de l’organisation des
tâches et des horaires.
L
44
D’autre part, on a vu que la direction a déjà élaboré des schémas de planning horaire et
de rotation dont on conçoit difficilement qu’il puisse être totalement remis en cause par
le manager.
La démarche qui consiste à élaborer préalablement un schéma d’organisation puis
demander tout de même aux managers de concevoir et de proposer eux-mêmes cette
organisation peut d’ailleurs légitimement interpeller.
Dans l’esprit de la direction, il convient que les managers n’aient pas d’idée préconçue
afin que l’organisation de l’équipe et du processus dont ils auront la responsabilité soit
vraiment la leur.
Mais dans les faits, la démarche suivie donne à penser que la participation des
managers va rester plutôt symbolique et qu’ils devront finalement valider une
partition déjà écrite.
In fine, la démarche suivie par la direction pourrait conforter des managers dans leurs
préventions à l’égard du projet et surtout nourrir leur sentiment que leur statut comme
leur métier sont dévalués dans la mesure où dans les faits ils n’auront été que peu
associés à un projet qui impacte sensiblement leur métier et réduit aussi davantage leur
autonomie
Les managers ont ainsi témoigné de leur ignorance des dispositions précises du projet,
notamment concernant l’organisation horaire, et par conséquent des multiples
interrogations qui sont les leurs.
1.1. Des biais dans la consultation, des manques dans l’information
Le directeur du magasin a lui-même animé la série de réunions de présentation du projet
auprès des collaborateurs concernés.
Il convient de souligner l’effort réalisé par la direction et l’équipe du magasin dans une
période d’activité très forte, ce travail de communication ayant dû être fait en décembre
au moment où l’activité du magasin est une des plus fortes de l’année.
Le calendrier de lancement du projet modèle opérationnel qui s’imposait à l’équipe du
magasin est donc apparu à ce titre plutôt inopportun pour un projet de cette ampleur.
Il n’est pas dans notre propos de mettre en doute la sincérité des arguments de la
direction et des intentions qu’elle affiche à propos des conditions de conduite et de mise
en œuvre du projet, mais il y a lieu de s’interroger cependant sur certaines failles que
comporte la démarche suivie.
Le volontarisme affiché par la direction en matière d’information et d’implication des
salariés se retrouve en effet beaucoup plus dans la forme que dans le fond de la
démarche employée.
La direction a mobilisé des moyens conséquents et a investi de son temps, mais sur le
fond le contenu de l’information délivrée ne s’est pas avéré de nature à
permettre à l’instance CHSCT et encore moins aux salariés d’avoir une vision
suffisamment claire et complète des conditions concrètes d’application du
projet.
Le projet modèle opérationnel tel que présenté aux salariés comporte en effet trop
d’angles morts dans la description de ses modalités concrètes d’application, et ce, sur
des aspects essentiels intéressant les conditions de travail et d’emploi des salariés.
« Le gros bémol, à l’heure actuelle c’est que les gens ne savent pas trop quelle va-t-être l’organisation du travail et les horaires. » Un manager
45
« Le modèle opérationnel, c’est le grand flou. C’est pour ça que ça bloque. Il n’y a pas de fiche de poste. Qui fait quoi ? Qui gère les relations clients ? Etc. Ce n’est pas bien ficelé. » Un manager
Dès lors, s’agissant de la démarche de consultation des salariés, le choix d’un
positionnement s’avère un exercice aléatoire reposant sur une interprétation
possiblement erronée, par le salarié, des conditions d’application du projet.
En considération des lacunes constatées, il est à craindre que les résultats de la
consultation et du repositionnement qui vont être opérés soient insatisfaisants pour
nombre de salariés et que cette insatisfaction ne se traduise par des effets préjudiciables
tant pour la santé des salariés que pour le résultat du travail.
Organisation du travail et horaires postés : un document et une information lacunaires
Nous l’avons dit, les horaires de travail restent un élément structurant de l’emploi des
salariés de Carrefour Tinqueux, ils ont donc été l’objet d’un examen attentif de la part
des salariés. Or sur cette question extrêmement sensible, le document projet reste
beaucoup trop lacunaire.
Ainsi pour les équipes Réception Réserve et pour l’équipe Remplissage
Saisonnier, le projet fait apparaitre une grande plage d’ouverture sans apporter
aucune information sur les modalités d’organisation des horaires à l’intérieur de
cette plage qui impliquera pourtant des horaires postés en horaires fixes ou
alternants.
« Ce qui me gêne le plus, c’est l’horaire de l’équipe Réception Réserve, quand le directeur nous a expliqué que ça allait être en fonction des besoins du magasin. C’est tellement flexible les horaires du projet et d’abord à l’avantage du magasin. » Un employé
On remarque également une incohérence entre la présentation qui est faite de
l’organisation d’une des équipes dédiées dans le document projet et celle présentée dans
la fiche de souhait (Chap. 7, Annexe 2. p70).
En effet, alors que pour le Remplissage matin deux équipes et par conséquent deux
horaires sont présentés dans le document projet, la fiche de souhait ne soumet plus au
choix du salarié qu’une seule équipe sur toute l’amplitude de l’horaire ce qui logiquement
implique une organisation selon deux postes et donc des modalités horaires qui ne sont
par conséquent pas davantage renseignées dans le projet.
Plus problématique encore, on note des écarts parfois importants entre les plages
horaires annoncées dans le projet et les projets de planning présentés par la direction
dans le cadre de cette expertise.
Ainsi, alors que l’horaire de fin de poste le plus tardif pour l’équipe de remplissage après-
midi est fixé à 21h dans le document projet, un des horaires figurant au projet de
planning1 pour cette équipe fixe une fin de poste à 22h30, soit un écart d’une heure
trente (Chap. 7, Annexe 3. p72).
Même si ces horaires n’ont que le statut de projet, cet écart est problématique et indique
que le statut des horaires présentés aux salariés était tout aussi incertain.
Or toutes ces modalités organisationnelles sont absolument déterminantes d’un impact
sur la vie hors travail qui reste le souci majeur des salariés concernant leurs conditions
d’emploi et de travail.
1 Ce projet d’horaire est un document produit par la direction qu’elle a bien voulu transmettre aux experts à la fin de leur mission. La direction indique que ce n’est pas un document prescriptif de la future organisation ; qu’il s’agit uniquement d’une projection faite par elle sous réserve des modifications que pourraient introduire les managers d’équipe quand ils seront saisis de la mise en œuvre du projet.
46
S’agissant de l’activité du travail au sein de chaque équipe, le projet ne dit pas ce que
seront les schémas d’organisation spécifiques de chacune des activités.
Modalités de choix et de réaffectation de l’effectif : une boîte noire
Sur la base de cette information les salariés ont été appelés à se positionner dans la
nouvelle organisation en remplissant la fiche de souhait dans laquelle il leur a été
demandé de formuler quatre souhaits d’intégration de futures équipes dédiées (hors
EPCS) en hiérarchisant ce choix de 1 à 4.
Pour constituer les équipes, la direction doit dans la suite de la procédure opérer une
répartition, selon la méthode de l’arbre de décisions, et ce, à partir des résultats de la
consultation. La fiche proposée aux salariés, employés et cadre, précisait, outre la
présentation du contenu du travail des équipes dédiées, les critères retenus pour la
sélection, mais la procédure laisse dans l’ombre un certain nombre de questions.
La manière dont la question du souhait du salarié est posée dans la fiche ne permet
absolument pas à la direction de mesurer ce que sont les motivations réelles des salariés
concernant ce choix pour éventuellement en tenir compte si cela était possible dans la
réaffectation opérée au terme de la démarche.
Le critère portant sur les « éventuelles contraintes familiales » n’est absolument pas
explicité :
Les contraintes familiales ne sont pas caractérisées, or elles peuvent être de
différentes natures : charges de famille (mais quels types de charges ? enfant en
bas âge, parent ou enfants handicapé ou malade ?), situations et contraintes
professionnelles du conjoint qui peuvent éventuellement s’avérer incompatibles
avec le nouvel horaire du salarié, etc.
Les règles de priorité éventuellement appliquées pour hiérarchiser ces contraintes
personnelles ne sont pas données si jamais elles ont été définies.
La prise en compte de la situation personnelle et familiale du salarié est pertinente dans
la mesure où elle constitue effectivement un élément d’appréciation important si
l’entreprise cherche à minimiser l’impact négatif sur le personnel d’un changement
d’organisation. Mais on ne doit pas ignorer qu’elle présente l’inconvénient d’être
discriminante pour certains salariés (célibataires sans charges familiales, souvent les plus
jeunes et les plus récents dans l’entreprise ou les plus âgés) et qu’elle peut avoir des
effets pervers.
Par exemple, des seniors libérés des obligations familiales les plus contraignantes à
l’égard de l’éducation de jeunes enfants (garde, suivi scolaire, conduite à des activités,
etc.) pourraient après application de ce critère être positionnés dans une équipe soumise
à des horaires de nuit alors même que les principes de prévention liés au travail de nuit
commandent qu’au contraire l’entreprise recherche autant que possible les solutions pour
que ces salariés vieillissants ne soient plus exposés à un travail posté.
Enfin, la direction n’évoque pas le fait qu’elle devra tenir compte des exigences liées à
l’objectif qu’elle s’est donné en terme d’organisation cible c'est-à-dire une ventilation de
l’effectif qui permette de conserver dans chaque équipe un noyau d’employés
expérimentés dans le métier de cette équipe.
Si au terme de la procédure la direction constatait une faiblesse dans une équipe eu
égard à cet objectif, elle devrait en toute logique opérer des corrections et contrarier
ainsi les choix de certains employés pour les positionner sur leur métier d’origine alors
même qu’ils auront fait le choix d’exercer un nouveau métier ou de ne pas subir le
nouveau cadre organisationnel appliqué à leur ancienne activité.
47
Or le postulat de la direction d’un choix de positionnement en faveur de la pratique d’un
métier est déjà démenti par les résultats de sa consultation. D’ores et déjà le résultat de
la consultation ne coïncide pas avec la projection effectuée et la direction va être
confrontée à cette difficulté que les choix des salariés s’écartent sensiblement de ses
projections pour l’organisation cible.
1.2. Choix du métier ou choix du cadre horaire, des approches et des stratégies de repositionnement divergentes
La direction dit vouloir donner d’abord satisfaction aux salariés, l’objectif étant, toujours
selon la direction d’opérer un choix en s’arrêtant au premier et deuxième critère
(« souhaits individuels » et « horaires d’origine ») puis en appliquant le troisième critère
(« les éventuelles contraintes familiales ») si cela s’avère nécessaire.
Pour la direction et une partie de la hiérarchie, le choix des salariés doit d’abord être
motivé par le métier qu’ils souhaitent exercer.
« Il me semble important que le collaborateur choisisse en fonction de son affinité pour un métier. » La Direction
Toujours selon la direction, une des vertus du projet de modèle opérationnel dans sa
dimension RH est justement de permettre à des salariés de faire le métier qu’ils
souhaitent et pour certains même de quitter un travail dans lequel ils n’étaient pas à
l’aise et pour lequel ils n’avaient pas d’affinité.
La direction voit donc dans le modèle opérationnel l’opportunité de mieux employer ses
collaborateurs en faisant mieux coïncider appétence et aptitudes du salarié avec le métier
exercé dans le magasin, le tout au bénéfice de la qualité.
Le projet de nouveau modèle opérationnel permettrait ainsi d’améliorer à la fois le vécu
au travail du salarié et le résultat de son travail ses aptitudes étant mieux utilisées.
C’est un des arguments majeurs en faveur de la spécialisation voulue par le projet.
« Aujourd’hui, on a des gens qui aiment remplir, d’autres plus fins dans la gestion, d’autres qui aiment le marketing, et cætera. On n’a pas dans le magasin des gens qui sont bons dans tous les domaines. On me dit par exemple qu’on n’est pas bon sur les ruptures, qu’on a une réserve où selon les endroits ce n’est pas toujours très bien rangé, et cætera. Je me dis que là où nous ne sommes pas bons, le projet va nous permettre de nous améliorer en professionnalisant les collaborateurs dans le domaine d’activité qu’ils aiment faire. C’est ça le but. C’est important d’avoir des gens positionnés en fonction de leur appétence professionnelle. » La direction
En regard de cet objectif et de manière cohérente, le premier critère de sélection retenu
selon la procédure est le souhait formulé par le salarié.
Mais comme nous avons pu le constater, rien ne garantit que le souhait exprimé par le
salarié soit motivé par son appétence pour tel ou tel métier du magasin. Bien au
contraire, nous observons que pour la majorité des salariés rencontrés en entretien le
premier souhait formulé résulte d’un choix essentiellement guidé par les plages horaires
prévues au projet.
Cette observation faite sur le panel des salariés entendus dans le cadre de l’expertise est
confirmée par le résultat de la consultation sur les souhaits des salariés : 82% des
salariés concernés par le projet se sont positionnés sur l’équipe de remplissage
du matin en choix 1 et 2 tandis que 64% se sont positionnés pour un
positionnement sur l’équipe Relation Client Stock (figure 1).
48
82%
44%
21% 18%23%
9%
64%
12% 10%
17%
Equipe
Remplissage PGC
matin
Equipe
Remplissage PGC
après-midi
Equipe
Remplissage
Saisonnier
Equipe RCS Equipe Réception
Réserve
Fig. 1 : Souhait de positionnement déclarés en comparaison des objectifs de
réaffectation dans l'organisation cible
Souhaits salariés
Organisation cible
La majorité des salariés travaille sur des horaires de matinée, et la majorité des salariés
est très attachée à travailler dans ces créneaux horaires.
« Il est hors de question que je travaille l’après-midi. Je me suis organisé l’après-midi en fonction de mon horaire pour avoir une vie sociale. Si je désorganise ma vie professionnelle, je décale toute ma vie sociale et personnelle. » Un employé
« Moi je ne me voyais pas choisir en fonction de l’horaire, mais certains managers ont choisi leur poste en fonction de leurs horaires ! » Un manager
La stratégie d’un positionnement sur l’horaire suivie par nombre de salariés
peut être interprétée comme l’un des signes indiquant que le projet de modèle
opérationnel ne s’avère absolument pas attractif en ce qui concerne l’évolution
qu’il propose quant au contenu des métiers, aussi bien pour les employés que
pour les managers.
Plus préoccupant encore, certains salariés désabusés et découragés par un projet dont ils
ont le sentiment qu’il ne leur offre pas d’autres perspectives qu’une dégradation de leurs
conditions d’emploi et un appauvrissement du travail ont formulé des choix par défaut.
« En deuxième choix, j’ai mis l’équipe avec l’horaire de 2h00 en sachant très bien que je ne pourrai pas tenir, mais c’était par désespoir. Se lever à 1h00, je ne sais pas comment je pourrais faire. » Une employée
« Quand j’ai rendu ma feuille, je n’étais pas du tout sûr, j’ai failli la redemander. Ne faire qu’une tâche tous les jours, toute l’année. Moi j’ai choisi, j’ai mis au pif ! » Un employé
La consultation des salariés sur le projet modèle opérationnel apparait donc
biaisée par l’absence d’éléments d’information suffisants concernant la nouvelle
organisation.
Les incertitudes et le défaut de clarté qui entachent la procédure peuvent nourrir dans
l’esprit des salariés l’idée que le choix opéré par la direction pourrait finalement être
guidé par des critères subjectifs et donc arbitraires.
49
Elles laissent craindre à terme une aggravation du phénomène de démotivation
dont les salariés témoignent déjà aujourd’hui. Soit que le salarié aura été
repositionné sur un horaire correspondant à sa préférence, mais sur un métier avec
lequel il n’a pas d’affinité, soit qu’il aura été repositionné sur le métier, mais avec un
régime horaire insatisfaisant.
« S’ils n’ont pas un poste qui correspond à leurs souhaits, les gens vont se retrouver à faire un travail, ou un horaire qu’ils n’ont pas choisi ça va engendrer de la démotivation. » Un manager
1.3. Des choix d’organisation contestés
Il ressort de manière prégnante des entretiens effectués avec les salariés tous statuts
confondus qu’une des difficultés à laquelle la direction va se heurter dans la conduite du
projet réside dans le faible niveau d’adhésion au projet.
Or cette adhésion apparait logiquement pour la direction comme un facteur primordial de
la réussite du test. Celle-ci insiste en effet sur le fait que le succès du test sera
conditionné par une réelle implication des collaborateurs dans la démarche et par la
volonté de tous de se donner les moyens de la réussite du test.
Nous l’avons dit, cette faible adhésion, et souvent même le rejet exprimé à l’endroit du
projet, sont d’abord à mettre en lien avec la dégradation des conditions d’emploi et
l’évolution insatisfaisante du contenu du travail par lesquelles il se traduit dans certaines
de ses dispositions.
Mais elle est également motivée par les doutes, voire l’incompréhension que suscitent les
options de réorganisation retenues dans le projet et notamment l’application du modèle
au périmètre de l’alimentaire et du non alimentaire sur tout le magasin.
Difficultés de l’organisation actuelle : sur le fond, un constat partagé
Les salariés ne contestent pas certains motifs du projet et notamment le constat fait par
l’entreprise concernant les problèmes de remplissage et de tenue du magasin qui
apparaissent l’après-midi, ni même les problèmes d’organisation qui peuvent en être la
cause.
« C’est vrai qu’il y a un problème d’organisation un peu partout, à la réception, dans la réserve, au remplissage. C’est vrai que tout le monde est habitué à travailler le matin. Ça pourrait être bien qu’il y ait des personnes en après-midi pour remplir, là où il n’y a que deux personnes qui ne peuvent pas faire grand-chose. Pour ceux du matin, ça pourrait être bien que les rayons soient moins dévastés, le travail du matin serait avancé. » Une employée
« C’est vrai, quand je fais mes courses ici l’après-midi les rayons sont vides. » Un employé
« Les clients sont toujours en train de se plaindre parce que de plus en plus, il manque des choses. Et surtout on n’a pas de réponses à leur donner. » Une employée
Mais il convient de constater que les points de vue divergent radicalement sur les causes
des problèmes et sur la manière avec laquelle l’entreprise entend y remédier au moyen
du nouveau modèle opérationnel.
Même ceux, notamment parmi les managers, qui soutiennent globalement les grands
principes de réorganisation qui guident le projet (notamment la polyvalence) expriment
des réserves quant à certaines dispositions du projet de modèle opérationnel dans la
version qui en est proposée sur le magasin Carrefour de Tinqueux.
Cette réorganisation n’apparait pas en effet, du point de vue de nombre de
salariés concernés, comme étant pertinente au regard des objectifs assignés au
projet et, qui plus est, ils doutent de sa faisabilité.
50
Polyvalence de secteur : la question du périmètre
L’application du modèle opérationnel au périmètre de tout le magasin est la disposition
du projet la plus controversée sur le plan de l’organisation de l’activité.
Peu, et seulement parmi les managers1, défendent l’idée d’un décloisonnement total, et
soutiennent cette disposition du projet.
« Moi je pense que ça ne peut être qu’un bien en termes d’organisation. On ne travaillera plus au rayon, mais au secteur et même au magasin. » Un manager
« Où est l’intérêt de cloisonner les choses ? Qu’est-ce qui est différent pour un employé dans le remplissage d’un rayon droguerie ou d’un rayon épicerie ? Tout est pareil, ce sont exactement les mêmes process, les mêmes étiquettes. Quelle est la différence entre une rupture parfumerie et une rupture liquide ? » Un manager
Mais pour beaucoup le projet n’apparait pas pertinent au périmètre du magasin
« Au PGC ce sont des métiers qui ont un tronc commun. Faire un projet transversal de ce côté-là, ça a du sens, mais le faire au niveau du magasin, j’ai du mal à y croire. » Un manager
« Chacun a ses méthodes de travail, on pourrait jouer la polyvalence, mais dans le secteur PGC par exemple. » Un manager
La crainte d’une dégradation des résultats du travail et de la qualité
Beaucoup voient dans la polyvalence le risque d’une dégradation de la tenue
commerciale de certains rayons.
« Le fait de ne pas avoir de rayon attitré demain, ça va être le souk. Le fait d’avoir un rayon attitré, ça nous responsabilise, on a des faces, c’est sur ça qu’on est évalué. » Un équipier vente
Tout d’abord, le projet de modèle opérationnel est vu avant tout comme un projet
destiné à pallier les manques du secteur PGC auquel la priorité pourrait être donnée au
remplissage, et ce, au détriment des autres rayons.
Par ailleurs, la polyvalence pourrait se traduire par une dilution voire une perte de
l’expérience et des compétences acquises par les équipiers dans la gestion de leur rayon.
La montée en compétence des équipiers dans le traitement de tous les rayons n’est pas
acquise et elle butera vraisemblablement sur des problèmes d’appétence et d’aptitude
Sur un périmètre aussi large, la performance ne pourrait ne pas être au rendez-vous
pour tous les équipiers dans tous les rayons aux exigences très différentes en termes de
compétences et de savoir-faire à mettre en œuvre.
La spécificité est réelle même dans une tâche de remplissage qu’on pourrait avoir
tendance à réduire à de la manutention. Les managers le savent dont le rôle est
d’identifier les aptitudes et compétences de leurs collaborateurs pour mettre dans leur
équipe la bonne personne au bon rayon.
« Le remplissage, c’est un vrai métier. C’est quelque chose de spécifique. Il y une signature du rayon. Vous avez deux personnes, elles ne vous rendront pas le même rayon. » Un manager
Par ailleurs, la démarche de recrutement des salariés et de réaffectation dans les
nouvelles équipes s’avère un exercice compliqué dont nous avons vu que les résultats
pourraient être très incertains.
1 Rappelons ici que nous entendons par managers, les actuels managers métiers et les responsables de secteur.
51
Il n’est pas certain en effet que l’équipe de remplissage qui sera finalement constituée
conservera pour chaque secteur ou rayon le minimum d’anciens équipiers expérimentés
garantissant ainsi un niveau suffisant d’expertise pour maintenir le niveau de qualité
requis et surtout transmettre l’expérience.
Enfin, le risque d’une démotivation des salariés et de leur déresponsabilisation
dans le cadre d’une organisation qui achève de réduire leur métier à un poste
de manutentionnaire employé à une tâche massifiée et répétitive est bien réel.
Elle pourrait se traduire par un désinvestissement préjudiciable finalement à la
qualité prônée et recherchée par le projet.
Le choix contesté de l’horaire de nuit
Le choix d’organisation horaire des processus constitue une modalité contestée du
rapport. Le faux horaire de nuit 2h00 – 9h30, notamment, particulièrement délétère pour
la santé des salariés et la vie hors travail suscite des interrogations.
Pour les salariés, managers et employés confondus, d’autres choix étaient possibles qui
pouvaient répondre aux nouvelles exigences de production.
Étant donné la programmation étendue des arrivages de livraison (de 3h00 à
23h00), et à supposer que le travail de nuit soit d’une absolue nécessité (et
donc légitime) pour l’activité du magasin, il y a lieu de se demander pourquoi le
choix d’un véritable horaire de nuit n’a pas été fait ?
En tout état de cause, la direction échouera à convaincre les salariés qu’aucune autre
option d’organisation n’était possible.
« Pour ma part, j’aurais plutôt vu l’option d’un horaire de nuit avec une prise de poste à 23h00. Là avec cet horaire, je pense aux salariés et à leur vie de famille. Je m’imagine celui qui fait l’horaire 3h00 -10h00 : ça veut dire pas de soirée en famille, et l’après-midi c’est cuit. » Un manager
1.4. Le problème de l’effectif : une limite à l’amélioration de l’efficacité des équipes :
Le projet de modèle opérationnel introduit au niveau du magasin une forme
d’organisation que l’on voit se développer massivement dans le secteur des entreprises
de service. Depuis des années celles-ci n’ont cessé de réduire leurs effectifs, ces
réductions s’accompagnant de réorganisations dont le trait commun est une
rationalisation et une standardisation maximale des processus de production et une
mutualisation des ressources qui se sont raréfiées.
Le projet de modèle opérationnel procède de cette démarche. Il peut être légitimement
regardé, au-delà des objectifs affichés en matière de qualité et de productivité, comme le
moyen d’optimiser une main-d’œuvre dont pratiquement personne ne conteste qu’elle n’a
cessé de diminuer en magasin.
« Dans un rayon DPH vous avez deux personnes pour remplir. Il y a un absent et c’est 50% de l’effectif en moins et ça génère du stress. Avec cette organisation, on pourra lisser l’absentéisme. On ne se retrouvera pas avec une partie du rayon au cordeau et l’autre défoncée. Et l’équipe le vivra mieux. » Un manager
« Ce qu’ils veulent mettre en place, c’est pour masquer le manque d’effectif. Si les personnes parties étaient remplacées, on n’en serait pas là à discuter de ce projet. » Une équipière vente
52
« . En ce moment on a employé deux intérimaires, mais c’est un fait, il y a un sous-effectif scandaleux ce qui explique peut-être que le matin, ils peuvent un peu baisser les bras. La charge de travail des équipiers de l’après-midi, c’est la résultante directe de ce qui n’a pas été fait le matin. L’après-midi, ils passent quand même des palettes d’arrivage qui n’ont pas été passées le matin. » Un équipier vente
« L’effectif, c’est un mal chronique. Ici, c’est ça le problème. Bien sûr il y a eu la NAO, mais derrière la grève, il y a le sous-effectif. » Une équipière vente
Les entreprises fournisseurs de la grande distribution ont fait elle-même ce constat au
point qu’elles ont toutes dû réorganiser leur force commerciale pour l’adapter à cette
nouvelle donne : la raréfaction des interlocuteurs en rayon (managers et équipiers) et la
perte des capacités de gestion commerciale des directions et des managers à l’échelle du
magasin pour les enseignes comme Carrefour.
Pour l’établissement de Tinqueux, le bilan social fait apparaitre une baisse sensible du
personnel sur les trois dernières années (figure 2).
Fig 2 : Évolution de l’effectif global* au magasin de Tinqueux 1j
2008 2009 2010 évolution
sur la période
Employés 309 288 298 - 14%
Cadres 29 26 23 - 26%
Effectif total 309 288 271 - 15%
* Englobe les contrats professionnels et d’alternance
La baisse de l’effectif global enregistrée dans la période résulte principalement d’une
réduction drastique des contrats de professionnalisation (14 en 2008 à 0 en 2010.).
L’effectif permanent à temps complet a lui peu bougé dans ce même temps (-3%).
On note cependant que l’encadrement est particulièrement concerné par la baisse, le
nombre de cadres étant passé de 29 à 23, soit une baisse d’un quart de l’effectif.
Si donc dans la période la baisse enregistrée n’affecte pas les CDI, elle est cependant
bien réelle, les salariés travaillant sous d’autres formes de contrats servant de variable
d’ajustement.
Au total il y a bien une baisse significative de la main-d’œuvre disponible en magasin
dans la courte période observée qui impacte les conditions dans lesquelles les équipes
permanentes doivent faire la production. En effet, les personnes travaillant sous d’autres
formes de contrat et même les stagiaires s’avérent, comme nous avons pu le constater,
une ressource précieuse en renfort des équipes.
Des évolutions techniques et organisationnelles qui ne traduisent pas une baisse de charge
Certes les outils de gestion ont beaucoup évolué et les gains de productivité qu’ils
apportent sont indéniables notamment dans les opérations de gestion du rayon : les
équipiers ne font pratiquement plus de commandes, des opérations qui autrefois étaient
faites sur papier et généraient des doubles saisies, sont opérées directement sur le texon
et les données transférées directement, instantanément et à distance dans le système
d’information.
1 Bilan social 2010
53
Certes une enseigne comme Carrefour a, au moyen de ces outils, intégré et centralisé la
gestion commerciale de ses hypers et supermarchés, réduisant de plus en plus la part de
la gestion commerciale dans le travail des managers et des employés de niveaux 3 et 4.
Mais, sans parler des aléas générés par des outils comme ATICA dont le paramétrage
n’est pas encore achevé et dont l’utilisation n’est pas stabilisée, les gains de productivité
obtenus et la réduction des tâches ne sont pas exactement corrélés à une diminution de
la charge brute de travail.
En l’occurrence, cette charge de travail en magasin reste pour beaucoup d’employés la
même : on ne manipule pas moins de palettes et on ne remplit pas moins de
marchandise en rayon.
« D’année en année, l’effectif se réduit comme peau de chagrin avec un volume et un remplissage qui restent identiques. » Un manager
Inversement, on trouvera d’autres tâches ajoutées, induites par les modifications
apportées dans les processus de travail, mais dont l’impact sur la charge de travail et sur
la productivité n’est pas évalué.
On citera ici l’exemple des palettes que les opérateurs doivent prendre le temps de trier
avant de travailler leur rayon, moyennant des opérations de dépotage et de rempotage
parce que l’optimisation du transport conduit la plateforme à charger sur une palette des
marchandises de différents rayons. On citera encore l’inflation des marchandises en
réserve qui arrivent en flux poussé et dont le rangement s’avère extrêmement
chronophage et pénalisant en termes de manutentions improductives.
« On reçoit la came, tout est mélangé et le matin on est obligé d’éclater toutes les palettes avant de commencer à remplir le rayon. C’est usant, on perd un temps fou à trier. » Un équipier de vente
In fine, il n’est pas certain que le projet de modèle opérationnel soit la réponse adéquate et suffisante au problème d’effectif que les salariés de Carrefour Tinqueux citent presque unanimement comme le facteur principal de la dégradation des conditions de travail.
1.5. Manager d’équipe : un métier et un cadre d’emploi profondément modifiés
Le métier des managers a beaucoup changé notamment avec l’arrivée du système de
gestion ATICA et l’intégration de plus en plus poussée de cette gestion commerciale au
niveau du groupe.
Les managers métiers, chef de rayon, ont perdu beaucoup de leurs prérogatives et de
leur autonomie en matière de gestion commerciale de leur rayon.
« Il y a trois, quatre ans, je vous aurai répondu : je suis un commerçant, un manager, un gestionnaire. Aujourd’hui, on nous a beaucoup réduits, sauf qu’en tant que manager on me donne quand même plein de choses à développer. » Un manager
« La perte d’autonomie et de responsabilité, c’est l’aspect le plus négatif des évolutions. » Un manager
« Moi, j’ai connu l’époque où votre manager vous donnait un montant d’achat et vous montiez à Paris. Maintenant tout est automatisé, je ne peux plus rien faire. » Un manager
Le projet de modèle opérationnel achève d’en faire des managers d’équipe dont les
principales qualités ne seront pas les compétences et la technicité commerciale, mais leur
capacité à gérer le travail d’une équipe quel que soit son métier.
« Je trouve que pour les managers, ce n’est pas évident de s’y retrouver. On n’a plus la connaissance spécifique. Je trouve qu’on enlève ce qui fait le professionnalisme et la spécificité du manager : sa connaissance des produits. C’est important la connaissance des produits. » Un manager
54
« Dans le modèle opérationnel, il n’y a aucun poste qui m’intéresse. Aujourd’hui, j’ai 90% de latitude, demain c’est fini, c’est la monotonie. Donc moi, je ne vois aucun attrait dans ces choix de poste. Je m’étais porté sur l’équipe ***, mais je n’ai aucune envie de le faire, ça ne m’intéresse pas du tout. » Un manager
Ce changement de nature dans le métier des managers auparavant chefs et
gestionnaires de leur rayon dessine donc une évolution professionnelle qui
apparait frustrante et insatisfaisante pour la majorité des managers.
Par ailleurs, le projet est de nature à remettre en cause le cadre d’emploi des actuels
managers métier, futurs managers d’équipe dans l’organisation projetée.
Ces managers au statut cadre sont au forfait jour et à ce titre ne sont pas assujettis à
des horaires collectifs de travail.
Or l’organisation horaire prévue au projet pourrait rendre caduque toute notion
d’autonomie du cadre dans l’organisation de son temps de travail qui se trouvera
essentiellement assujetti à celui de son équipe.
L’encadrement de l’équipe, l’organisation de son travail, le pilotage de l’activité en cours
vont en effet devenir les missions essentielles du manager et exiger sa présence le plus
possible dans les plages horaires de travail de son équipe. Ainsi, pour une équipe comme
le remplissage dont nous avons vu que les modalités de déploiement pourraient varier au
jour le jour en fonction de l’activité et de l’état de la production, la présence du manager
en tout début de poste pourra être rendue encore plus nécessaire pour décider
notamment de l’organisation à mettre en place au jour le jour.
Dans le cas du manager métier de l’équipe de remplissage matin, la contrainte devrait
être maximale. Elle apparait totalement incompatible avec l’autonomie qui devrait être la
sienne.
Pour les managers, le projet de modèle opérationnel signe également une
évolution de leurs conditions d’emploi qui va dans le sens d’une dégradation.
Alliée à la transformation d’un métier qui s’appauvrit, cette évolution perçue
négativement par la majorité sinon la totalité des managers pourrait générer
une perte d’intérêt et partant une démotivation de cette catégorie de personnel
et son désengagement, avec à terme le risque d’un turn-over.
Chapitre 6
Synthèse et recommandations
56
1. Synthèse
Le projet de modèle opérationnel prévoit dans ses principales dispositions la
constitution d’équipes dites dédiées travaillant exclusivement au périmètre d’un des
trois grands processus :
Réception / Réserve (réception rangement et destockage)
Le Remplissage (remplissage, réassortiment et rangement des rayons) et
Remplissage Saisonnier (remplissage et implantation des opérations spéciales
et saisonnières et de l’allée centrale)
La Relation Client & Stocks (gestion des stocks, étiquetage, contrôle incidents
et plan merchandising, étiquetage, etc.
La mise en œuvre du projet implique :
Un découpage et une redistribution des tâches du processus réception et
vente entre les différentes équipes dédiées.
Une réorganisation des équipes et le déploiement de l’effectif dans les 5
futures équipes dédiées.
Une réorganisation des temps de travail se traduisant par l’extension du
travail en horaires décalés de nuit, un élargissement important des plages
d’ouverture des services, l’extension du travail en horaires postés alternant.
Ces dispositions du projet de modèle opérationnel sont de nature à modifier
très sensiblement les conditions d’emploi et de travail des salariés de Carrefour
Reims Tinqueux.
Elles auraient, tant pour les employés que pour les managers, un impact sur le métier dont elles seraient de nature à appauvrir le sens et le contenu :
en séparant ce qui constituait un tout dans un métier cohérent (gestes en rayon
et gestion du rayon) ;
en ne reconnaissant plus la spécificité du métier et de l’expertise vente attachés à
la pratique au périmètre d’un secteur et d’un rayon, la polyvalence tous secteurs
remplaçant la titularisation au rayon ;
en achevant de transformer les managers métier en managers d’équipe sans
dimension commerciale.
Elles auraient un impact sur la vie hors travail en soumettant un pourcentage toujours
plus important de salariés à des horaires décalés et des horaires de nuit.
Elles augmenteraient la pénibilité en exposant plus longtemps les salariés dans la durée
d’un poste à des efforts physiques importants et répétés, et à certaines contraintes
gestuelles et posturales du fait de la spécialisation.
Elles exposeraient les salariés à des risques professionnels résultant de la fatigue et à de
la baisse de vigilance engendrées par les horaires de nuit, susceptibles de favoriser la
survenue d’accident dans un environnement de travail qui comporte certains risques liés
notamment à la conduite d’engin et à des manutentions de charges lourdes.
L’ensemble de ces facteurs d’altération des conditions de travail est susceptible
de se traduire par une dégradation de la santé tant physique que morale des
salariés.
57
Le projet de modèle opérationnel offre certes davantage de souplesse et de possibilité
dans la gestion RH des personnels nécessitant un reclassement, mais c’est, avec la
dotation en matériel de manutention supplémentaire, une de ses rares conséquences
positives du strict point de vue des conditions de travail faites aux salariés.
Au vu des risques qu’il présente en matière d’altération des conditions de
travail, le projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre être
porteur dans ses dispositions actuelles d’une amélioration des conditions de
travail des salariés du magasin Carrefour Tinqueux comme indiqué dans le
document projet présenté par l’entreprise.
2. Recommandations
Régime horaire de nuit au remplissage : une disposition du projet à réformer
C’est la disposition du projet qui, parce qu’elle va exposer un plus grand nombre de
salariés à des horaires décalés de nuit et des horaires postés, constitue le facteur le plus
sensible d’une future dégradation des conditions de travail et en corollaire de la santé
des salariés du magasin Carrefour de Tinqueux.
Tout d’abord cette disposition du projet qui prévoit d’étendre le travail de nuit aux
salariés employés aux tâches de remplissage est discutable en ce qu’elle ne parait
commandée par aucune des nécessités prévues dans les textes.
« Le recours au travail de nuit est en principe exceptionnel. Il doit prendre en compte les
impératifs de protection de la sécurité et de la santé des travailleurs et doit être justifié par la
nécessité d’assurer la continuité de l’activité économique ou des services d’utilité sociale.
C’est pourquoi il doit être mis en place sous certaines conditions. » Ministère de l’Emploi, du
Travail et de la Santé. Loi du 9 mai 2001
Elle parait surtout répondre au besoin qu’à l’entreprise d’optimiser l’emploi d’une main-
d’œuvre qu’elle a réduit d’année en année, en constituant des équipes atteignant une
masse critique qui permettra la mutualisation des moyens dans une organisation flexible.
Les salariés et leurs représentants au CE et au CHSCT peuvent légitimement s’interroger
sur la pertinence de cette organisation et sur le fait qu’ont été exclus a priori d’autres
schémas de réorganisation qui, peut-être, pouvaient permettre d’améliorer la couverture
du magasin pendant ses heures d’ouverture et résoudre les problèmes de dégradation de
sa tenue commerciale et donc du service à la clientèle en après-midi et en soirée.
L’horaire de nuit de la première équipe de remplissage du matin est une
disposition particulièrement critique du projet.
Le souci de ne pas dégrader davantage les conditions d’emploi de salariés déjà
soumis à des horaires atypiques, ni augmenter les risques réels pour la santé au
travail que comporte cet horaire anachronique et délétère devrait conduire
l’entreprise à réexaminer complètement cette disposition du schéma de
réorganisation du modèle opérationnel en vue de son abandon et de son
remplacement par une réorganisation des horaires de travail.
Soit l’entreprise assume totalement la nécessité de mettre en place un véritable horaire
de nuit s’il s’avère absolument incontournable et nécessaire que des salariés soient
employés au remplissage du magasin dans des horaires de nuit (ce qu’elle devrait
cependant démontrer), soit elle considère que d’autres schémas pourraient être étudiés.
58
Le travail posté en horaire de nuit devrait dans tous les cas faire l’objet d’une négociation
avec les instances visant à définir des conditions de mise en œuvre qui concilient les
exigences de production et l’exigence d’une minimisation de ses effets reconnus néfastes
pour la santé des salariés qui y sont soumis.
En effet, s’il n’existe pas un « bon travail de nuit » on sait depuis les nombreux travaux
menés sur ce sujet que certains schémas concilient mieux que d’autres les exigences de
performance et de récupération de l’opérateur en situation de travail1 notamment les
modalités qui concernent les heures de prise et de fin de postes, et de rotations des
postes.
Engager une réflexion et un débat sur la question des effectifs
Les salariés de Carrefour entendus au magasin de Tinqueux s’ils témoignent d’un certain
attachement à leur entreprise disent également la lassitude, le découragement et la
perte de motivation qui sont les leurs face aux évolutions que l’entreprise a connues et
qui se sont traduites de leur point de vue par une dégradation continue de leurs
conditions de travail.
Ce projet de modèle opérationnel ne peut en aucun cas prétendre engager un
mouvement inverse ni répondre aux problèmes rencontrés par les équipes en magasin.
Pour ne revenir que sur l’exemple des horaires de nuit auxquels l’entreprise entend
aujourd’hui astreindre ses employés pour les tâches de remplissage, il convient de poser
cette question : quelle est l’évolution sociétale, économique ou industrielle majeure qui
impose aujourd’hui à l’entreprise de recourir au travail de nuit dans ses magasins2 ?
Nous insistons sur ce point : n’est-ce pas plutôt une diminution continue de ses moyens
en effectif qui l’a conduit à engager l’essentiel de ses ressources dans les opérations de
remplissage du matin et à avancer l’horaire de prise de poste des employés à 5h00 le
matin puis finalement aujourd’hui à 2h00 pour garantir le remplissage des rayons,
laissant du même coup un magasin vidé en grande partie de ses employés l’après-midi ?
La question de l’effectif et de son dimensionnement au plus juste et pour la majorité des
salariés, cadres ou employés, insuffisant au regard des exigences de travail reste à ce
titre hautement névralgique dans le débat sur les conditions de travail.
Pour bien faire entendre l’importance qu’il y a pour l’entreprise à instruire cette question
dans une perspective de prévention de la santé au travail et notamment des risques
psychosociaux, il est utile de rappeler ici que l’entreprise reste responsable de la
santé de ses salariés et a, en la matière, une obligation de résultat.
L’entreprise ne pourra prétendre avoir une action conséquente sur les
conditions de travail de ses salariés et les risques pour leur santé présents dans
les situations de travail si elle ne réinterroge pas sa politique RH et la question
des moyens humains qu’elle accorde aux magasins pour réaliser leur
production.
1 Il existe sur ce sujet une abondante littérature. Nous ne citerons ici que l’ouvrage déjà ancien, mais toujours pertinent et instructif : QUEINNEC Y., TEIGER C., TERSSAC G. Repères pour négocier le travail posté. Octarès. 255p. Collection Travail. ISBN 2-906769-06-1
2 Il est bien entendu que nous ne parlons pas ici des exigences de production liées à des opérations spéciales qui requièrent un travail de nuit ponctuel telles que les réimplantations de rayon, et l’implantation des opérations commerciales importantes.
59
Réexaminer les modalités de la polyvalence
Le principe d’une polyvalence du personnel de vente appliquée à la totalité des secteurs
est la disposition du projet qui suscite les plus grandes réserves quant à sa pertinence et
sa faisabilité et ce y compris de la part de l’encadrement.
Outre le risque d’une dégradation des résultats du travail que les salariés voient se
dessiner étant donné le désinvestissement qui pourrait accompagner la perte de
responsabilité de l’équipier de vente sur un rayon, cette réorganisation achève un
processus de réduction du périmètre d’action et des latitudes décisionnelles des équipiers
dans leur travail.
En effet l’instauration d’un système centralisé et automatisé de prise de commande a
réduit progressivement les prérogatives qui laissaient aux employés de vente un certain
degré de maîtrise et d’initiative dans la gestion des tâches constitutives de leur identité
de métier : commande des marchandises de leur rayon, négociation d’actions
commerciales spécifiques avec les fournisseurs, etc.
La polyvalence de secteur ne peut en aucun cas constituer un moyen de redonner du
contenu à un travail singulièrement appauvri par la spécialisation des tâches par ailleurs
introduite par le projet.
L’équipier de vente va devenir un opérateur assigné et cantonné à la réalisation exclusive
d’une seule des fonctions du processus. La technicité, les compétences, l’expertise
acquises et investies dans la tenue d’un rayon dont l’employé était peu ou prou le
responsable, vont se diluer. Elles deviendront même sans objet appliquées à des rayons
très différents pour lesquels l’équipier n’aura ni goût ni expérience.
Cette spécificité et cette différence dans la pratique du métier exercé au PGC, au bazar,
ou au textile ne sont plus reconnues par la nouvelle organisation et deviennent caduques
même si la hiérarchie défend l’idée qu’elle trouvera à s’exercer au périmètre du magasin.
Dans les faits, si l’on prend en compte appétences et aptitudes de l’employé, il est
douteux que les équipiers de ventes deviennent tous des équipiers totalement
polyvalents, multi compétents, et experts aussi bien au rayon confort de la maison du
Bazar, qu’au rayon liquide au PGC, qu’au rayon Femme au Textile.
Intégré dans une équipe opérant dans tous les rayons du magasin, l’équipier ne recevra
plus la gratification et la reconnaissance de sa contribution à la tenue commerciale d’un
rayon qui lui était imputable. Il pourrait bien y perdre le sens, le goût et l’intérêt pour
son travail.
Nous y voyons pour le salarié comme pour l’entreprise le risque d’une perte de
motivation finalement préjudiciable tant pour la santé des salariés que pour le résultat de
leur travail.
Le projet tel que prévu au magasin Carrefour de Tinqueux présente donc cette spécificité
d’étendre la polyvalence à l’ensemble du magasin.
Il nous parait que l’entreprise devrait réexaminer cette disposition spécifique
au magasin de Tinqueux1.
1 Elle est destinée à être éventuellement déployée dans les magasins de même catégorie.
60
Elle devrait réfléchir à la mise en œuvre d’une polyvalence limitée à un périmètre
cohérent et homogène en termes de spécificité et de métier, autorisant effectivement un
redéploiement des ressources en fonction des besoins de production ou des aléas
éventuels dans l’activité (absence, pic d’activité, problèmes ponctuels dans un rayon),
mais permettant de continuer de valoriser l’expérience, les aptitudes et l’appétence d’un
salarié à travailler plus particulièrement au périmètre d’un rayon : en clair, la polyvalence
appliquée au périmètre d’un secteur et non du magasin.
L’exigence d’une information et d’une consultation sincères et complètes des salariés et de leurs instances représentatives du personnel.
La direction a voulu laisser aux managers la possibilité de concevoir eux-mêmes les
aspects plus opérationnels du projet concernant l’organisation de la production et le
travail des équipes y compris en matière d’organisation du temps de travail.
C’est assurément dans l’esprit une démarche positive et intéressante en ce qu’elle est
censée permettre aux managers au plus proche de la production et donc de la situation
de travail d’adapter l’organisation aux exigences et réalités de la production et bien sûr
de s’approprier le projet.
Mais, le projet de modèle opérationnel laisse ouvertes trop de questions de la plus
grande importance au regard des conditions de travail parmi lesquelles :
organisation du travail des équipes au remplissage et en réserve par exemple,
organisation des horaires de travail pour les équipes dont l’amplitude horaire de
service laisser deviner qu’elles seront soumises à un régime d’horaires postés,
évaluation des risques nouveaux induits par la nouvelle organisation du travail.
Pour que l’instance puisse valablement former l’avis qu’elle doit rendre, elle
doit être informée beaucoup plus complètement qu’elle ne l’a été sur les
dispositions concrètes de mise en œuvre du projet.
De la même façon, les salariés ne sauraient valablement se prononcer sur un
choix de repositionnement dans la nouvelle organisation sans connaître les
implications de leur choix notamment sur la question cruciale des horaires de
travail et de leur impact sur la vie hors travail.
À ce titre il apparait que les réponses des salariés dans le cadre de la consultation
organisée par la direction pour décider de leur repositionnement ont pu être biaisées par
leur absence de vue précise sur les modalités de mise en œuvre du projet.
Par ailleurs, cette démarche s’est faite en dérogation de l’obligation préalable de
consultation du CHSCT.
Pour ces motifs, il nous semble que les salariés devraient être de nouveau
consultés sur leur choix de positionnement sur la base d’une information plus
complète quant aux modalités concrètes de mise en œuvre du projet (horaires
et organisation du travail), et ce, après consultation du CHSCT.
Stabiliser le système ATICA et appuyer les équipes pour son utilisation maîtrisée
Le système ATICA est décrié comme générant de nombreux aléas dans les commandes
et les arrivages en magasin : ruptures ou marchandise en excès, calendrier d’arrivage
aléatoire et parfois en décalage avec le calendrier commercial dans le magasin, etc.
61
Ces aléas sont la source de difficultés dans le travail des équipiers de vente au rayon,
mais surtout en réserve dont les capacités de stockage dans certains secteurs sont
saturées. Ils engendrent des tâches supplémentaires de manutention qui pénalisent la
production.
Ce système et son utilisation encore récents ne sont, à l’évidence, pas encore matures ni
stabilisés.
Si la hiérarchie confirme l’analyse selon laquelle les aléas résulteraient d’abord de défauts
de renseignement ou de paramétrage du système par les équipes,
il conviendrait alors qu’elle envisage une action d’accompagnement et le cas échéant de
formation pour une montée en compétence et une meilleure maîtrise des actions de
gestion du stock permettant la stabilisation du système.
Chapitre 7
Annexes
Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire
Présentation CHSCT du modèle opérationnel appliqué au PGC et au non alimentaire
11
Le modèle opérationnelLe modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
L’organigramme et les horaires de travail
Les mesures d’accompagnement
22
Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
Pour être le commerçant préféré des Français ce projet s’inscrit dans le plan Client, le plan Personnel et le plan Voisin. Nos actions doivent tendre à satisfaire ce plan.
Ce projet d’évolution du modèle opérationnel fait partie intégrante du plan de transformation du groupe Carrefour.
Dans le cadre de l’élargissement du test, la direction a décidé de poursuivre le test sur le PGC et l’élargir sur le non alimentaire
3
Pourquoi ce projetPourquoi ce projet
L’évolution du modèle opérationnel repose sur quelques principes simples:
Satisfaire nos clients en améliorant la tenue de nos linéaires (baisse des ruptures, pleins des rayons, fiabilité des prix, respect des DLV, …)
Accroître l’efficacité de nos équipes par une redistribution des tâches tout en améliorant leurs conditions de travail.
Retrouver une croissance durable et rentable
Notre modèle opérationnel n’a été que peu modifié au cours de ces dernières années et doit impérativement s’adapter à l’évolution du marché.
Ce type de modèle existe déjà sous des formes assez similaires dans les magasins du groupe Carrefour à l’étranger, bien évidemment avec les adaptations propres à chaque pays.
Répondre aux enjeux commerciaux- Assurer une tenue irréprochable du permanent (ne pas le sacrifier
par rapport au saisonnier)-Accompagner le développement de nos opérations saisonnières,
en ligne avec la Direction Commerciale France (D.C.F)- Être présent sur la surface de vente pour nos clients
.
Annexe 1
64
44
Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
L’organigramme et les horaires de travail
Les mesures d’accompagnement
55
Principaux piliers du modèle opérationnel Principaux piliers du modèle opérationnel
Système
OrganisationEquipes
dédiées
Rôles et
responsabilités
Planification
Clients
ProcessImplantation
Merchandising
Commandes
Modes de
livraisons
magasins
Réception,
Réserve
Remplissage
Clients, Stocks
Culture et
comportementsAnimation
équipes
Communication
66
Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
L’organigramme et les horaires de travail
Les mesures d’accompagnement
7
13/06/2011 - p 77
MagasinMagasin
Le Modèle Opérationnel
PGC Bazar EPCS Textile
Réaffectation
des équipes rayons
en équipes dédiées
Réception
Rangement
Contrôle stock
Balisage
Implantation
Remplissage
Réassort
Réception
Rangement
Contrôle stock
Balisage
Réception
Rangement
Contrôle stock
Balisage
Réception
Rangement
Contrôle stock
Balisage
Implantation
Remplissage
Réassort
Implantation
Remplissage
Implantation
Remplissage
Réassort
Equipe Réception
Réserve Equipe dédiée Equipe dédiée
Equipe Clients & stocks Equipe dédiée PGC/Non Al
Equipe remplissageMatin
Equipe dédiée PGC/Non Al
Equipe remplissageAprès-midi
Equipe dédiée PGC/Non Al
Vente
Equipe remplissagesaisonnière allée centrale Equipe dédiée PGC/Non Al
Equipe force de Vente EPCS
Equipe dédiée à la vente
65
88
Les équipes dédiées Les équipes dédiées
Remplissage PGC Non Alimentaire après-midi
Remplissage Saisonnier / Allée Centrale PGC Non al
« Réceptionner
la marchandise,
la Mettre à
disposition des
Équipes »
« Mettre en
rayon la
marchandise et
maintenir des
rayons
marchands tout
au long de la
journée »
« Améliorer le
Service client
par plus de
présence de nos
collaborateurs
Sur la surface de
vente »
« Assurer la
fiabilité des
stocks et des
prix, contrôler la
bonne exécution
de la politique
commerciale »
Sens des flux marchandises
Réception
Réserve
Relation Client
Stocks PGC et
Non
Alimentaire
Cercle vertueux
Force de Ventes EPCS
Remplissage PGC Non Alimentaire matin
99
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Réception de la marchandise
Transport des palettes sur la surface de vente
Rangement de la réserve dans le respect des
principes des dossiers métier
Préparation du réassort
Gestion des retours fournisseurs
Gestion des emportés clients
Cerclage, antivol
Équipe
Réception - Réserve
1010
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Remplissage des permanents et des TGO
Nettoyage rayon
Pose des étiquettes Rupture
Retour des palettes de resserre
Mise en place des plans merchandising
Renseignements Clients
Tri des caddies
Équipe Remplissage PGC
Non Alimentaire (matin)
1111
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Remplissage des permanents et des TGO
Nettoyage rayon
Pose des étiquettes Rupture
Tour Prêt à Vendre
Mise en place des plans merchandising
Renseignements Clients
Tri des caddies
Équipe Remplissage PGC
Non Alimentaire (après-midi)
66
1212
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Montage, démontage des zones saisonnière, événement
et allée centrale
Remplissage des zones saisonnière, événement et allée
centrale
Nettoyage des zones saisonnière, événement et allée
centrale
Pose des étiquettes de rupture
Renseignement clients
Tri caddie
Équipe Remplissage
Saisonnier Allée Centrale
PGC Non alimentaire
1313
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Renseignement clients
Vente
Encaissement
Mise en place de l’étiquetage spécifique (Siriel,
taille d’écran, fonds d’écran, extension de
garantie…)
Équipe
Force de Vente EPCS
1414
Principales tâches des équipes dédiéesPrincipales tâches des équipes dédiées
Équipe
Relation Client Stocks
Recalage de stock en conformité avec le planning
Contrôle capture d’incident (rupture, surstock)
Alerte paramètres de commande
Traitement de la casse,
Étiquetage et balisage
Contrôle des plans Merchandising
Commandes clients spéciales, informations
clients (contrôle des stops rayons et panneaux TG)
Redi / Remo (avec MBC)
1515
Une équipe, un maillot…Une équipe, un maillot…
Équipe Réception - Réserve
Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (matin)
Équipe Relation Client Stocks
Équipe Remplissage PGC Non alimentaire (après
midi)
Équipe Remplissage Saisonnier Allée Centrale PGC
Non Alimentaire
Équipe Force de Vente EPCSGilet
rouge
Tee Shirt
bleu
Tee Shirt
rouge
Tee Shirt
rouge
Tee Shirt
rouge
Tee Shirt
vert
67
1616
Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
L’organigramme et les horaires de travail
Les mesures d’accompagnement
17
13/06/2011 - p 17
Organigramme Reims TinqueuxOrganigramme Reims Tinqueux
MGER
Remp.
APREM
PGC
NONAL
Equipe
Saison-
nière
Equipe
Vendeurs
EPCS
DM
Resp.
CAISSES
Responsable
BACK OFFICE
MGER
RCS
PGC
NONAL
Équipe
RCS PGC
NONAL
MGER
RR
PGC
NONAL
Équipe
RR PGC
NONAL
MGER
Remp.
MATIN
PGC
NONAL
Equipe Remplissage
PGC / Non
Alimentaire
Equipe Remplissage en
journée PGC Non
alimentaire
MGER
des
ventes
EPCS
MGER
Saisonnier
Promo
PGC NONAL
4
MGER
PFT
Responsable front
office
VENTES EPCS /
SAISONNIER
12% 17% 44% 18% 9,0%
18
Horaires des différentes équipesHoraires des différentes équipes0706 21 2204 05 131211 1503 100908 20191817161402Equipes
Vendeurs + Polygone Or + SAV
Remplissage Saisonnier Allée
Centrale PGC Non Al
Remplissage après-midi PGC
Non Al
Réception Réserve
Relation Client Stocks PGC Non Al
Rempl. matin PGC/Non Al Equ 2
Rempl. matin PGC/Non Al Equ 1
68
1919
Le modèle opérationnel Le modèle opérationnel
Pourquoi ce projet
Le modèle opérationnel
L’organisation en équipes dédiées
Les horaires de travail
Les mesures d’accompagnement
202020
Gestion des hommes
Modalités d'affectation des collaborateurs
dans la nouvelle organisation
Après l'information et la consultations des IRP du magasin,
les équipes seront informées sur les modalités de mise en place
du nouveau modèle opérationnel. Chaque salarié sera reçu
individuellement par la hiérarchie afin de prendre en compte ses
souhaits dans le cadre de critères prioritaires.
Un délai de prévenance de 3 semaines sera observé avant la
mise en place des équipes dédiées définies.
La hiérarchie veillera à ce que chaque salarié ait un retour
individuel sur la décision prise.
Mesures d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
Une remise à niveau de l'équipe RCS pourra être envisagée
au cas par cas.
Il pourra être prévu des sessions d'information au niveau des
équipes Réception Réserve afin de les faire monter en
compétence dans le cadre de la localisation des produits pour
optimiser l'éclatement des palettes et ainsi faciliter le travail de
l’équipe Remplissage du matin.
Prise en compte
du handicap
Rencontrer le médecin du travail après l'information et la
consultation des IRP (si jamais il ne participait pas au CHSCT
au moment de la présentation du projet) pour l’informer des
modalités du projet afin qu’il puisse apporter une attention
particulière au personnel handicapé ou ayant des restrictions
médicales.
Adaptation des compétences
212121
Gestion de l’information
Efficacité et qualité de l'information
descendante
Prévoir la participation de l’équipe de déploiement aux
briefs d’équipes chaque semaine afin de pouvoir créer un
temps de questions/réponses dédié au personnel sur le
terrain pour répondre instantanément à leurs interrogations
(ou en différé si la question le nécessite)
Les questions pourront être écrites pour être reprises si
nécessaire lors de la commission de suivi.
Efficacité et qualité de l'information
transversale
Cabinet Ariane Conseil missionné pour construire les
grilles d'analyse de compatibilité TH relatives aux postes
des équipes dédiées, afin de faciliter le travail du médecin
du travail et de la plateforme d'établissement.
Mesures d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
222222
Organisation
du changement
Commander et réceptionner le matériel nécessaire en
amont de la mise en place du projet.
Lancer le projet sur une période où un minimum de
congés sont positionnés.
Accompagner la mise en place du projet par une
communication magasin (affichage par exemple des
grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel
matérialisant les étapes clés d’avancement)
Rythme du changement Cf ci-dessus
Processus d'évaluation
et de correction
Prévoir la possibilité de mettre en place une commission
de suivie composée des membres du CHSCT au moment
du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les
éventuelles problématiques rencontrées localement.
Informer les équipes lors des briefs des travaux de la
commission de suivi.
Conduite du changement Mesures
d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
69
222222
Organisation
du changement
Commander et réceptionner le matériel nécessaire en
amont de la mise en place du projet.
Lancer le projet sur une période où un minimum de
congés sont positionnés.
Accompagner la mise en place du projet par une
communication magasin (affichage par exemple des
grandes lignes du projet et d’un pas à pas prévisionnel
matérialisant les étapes clés d’avancement)
Rythme du changement Cf ci-dessus
Processus d'évaluation
et de correction
Prévoir la possibilité de mettre en place une commission
de suivie composée des membres du CHSCT au moment
du lancement du projet afin de pouvoir échanger sur les
éventuelles problématiques rencontrées localement.
Informer les équipes lors des briefs des travaux de la
commission de suivi.
Conduite du changement Mesures
d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
242424
Temps et
rythme de travail
Mise en place d’un arbre de décision permettant de
respecter au mieux les souhaits des collaborateurs et
d’améliorer le processus d’affectation dans la nouvelle
organisation.
L’affectation sera réalisée selon les critères prioritaires
suivants :
1. Les souhaits individuels
2. Les horaires d’origine
3. Les éventuelles contraintes familiales
4. L’affectation d’origine
En cas de restriction d’aptitude physique, l’avis du
médecin du travail sera bien entendu pris en compte
dans le choix d’affectation.
En cas d’égalité de situation, l’ancienneté prévaudra.
Équilibre de vie Mesures d’accompagnement
Point clef permettant d’assurer une mise en
place de l’organisation dans les meilleures
conditions
Les mesures d’accompagnement
252525
Port de charge
Engagement de pourvoir le magasin du matériel
nécessaire (notamment tire-palettes électriques à hauteur
variable pour les produits lourds, tables mercure…)
Généraliser le processus d’éclatement des palettes mis
au point à Villiers en Bière.
Mouvements
Postures
Former l’équipe réception réserve au filmage manuel des
palettes.
Généraliser les escabeaux à 2 marches
Mettre à disposition des genouillères (ou tapis épais)
Contraintes physiques Mesures d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
262626
Déplacements
Mettre en place une méthodologie permettant de réduire
le morcellement des tâches dans une logique géographique.
(exemple des étiquettes ou ruptures : déterminer des
process ou éditer des listings limitant les allers-retours)
Contraintes physiques
Mesures d’accompagnement
Température
Mettre à disposition des salariés concernés par des
variations fréquentes de température des vêtements
spécialisés de régulation thermique.
Mettre à disposition des salariés durablement exposés
aux basses températures des équipements de protection
contre le froid.
Mise en place à la réception d’un rideau coupant du froid
et du vent en hiver.
Contraintes liées à l’environnement
Les mesures d’accompagnement
70
272727
Complexité des tâches
Mettre en place une action de formation spécifique à
destination de l’équipe Réception Réserve (RR) qui se
charge de l’éclatement des palettes portant sur la logique
de rangement dans les différents rayons.
Développer, en fonction des besoins, les visuels au mur
pour optimiser la qualité de l’éclatement pour faciliter le
travail de l’équipe RR et par conséquent celle de l’équipe
Remplissage du matin.
Amener progressivement les managers à leur nouveau
rôle de manager d’équipe => renforcement de la
dimension managériale.
Charge mentale Mesures d’accompagnement
Stress lié
aux exigences
de productivité
Mettre en oeuvre des moyens de reconnaissance des
équipes lorsqu’elles sont au niveau de performance
attendue.
Définition d’indicateurs permettant au manager de
mesurer les progrès
Process d’amélioration continue par l’association de
l’ensemble des collaborateurs
Les mesures d’accompagnement
282828
Autonomie
Développer les centres d’intérêts au sein de l’équipe
Remplissage du matin.
Mise en place par exemple d’un suivi permettant de faire
des retours à l’équipe Réception Réserve (RR) sur les erreurs
d’aiguillage des produits lors de l’éclatement.
La mission du Manager Remplissage du matin entraînant
une présence partielle du manager sur la période nocturne, il
est décidé de verser une prime de nuit mensuelle
correspondant aux jours travaillés du mois
Process d’affectation du Manager Remplissage du matin
1/ volontariat (interne et externe magasin au sein de la région)
2/ possibilité de demander un changement d’équipe entre le
4ème et 6ème mois si le collaborateur initialement volontaire
ne s’adapte pas au nouveau rythme de vie.
Charge mentale
Mesures d’accompagnement
Les mesures d’accompagnement
Annexe 2
Annexe 3 : Horaires équipe Réception RéserveLundiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
5 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
MardiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
7 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
MercrediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
9 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
73
JeudiEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
11 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
VendrediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h 22 h 30
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
SamediEmployé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
14 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
74
Lundi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
5 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
Mardi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
7 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
Mercredi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
9 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
Equipe Remplissage après midi
75
Jeudi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
11 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
Vendredi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h 22 h 30
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
13 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
14 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
Samedi
Employé 4 h 4 h 30 5 h 5 h 30 6 h 6 h 30 7 h 7 h 30 8 h 8 h 30 9 h 9 h 30 10 h 10 h 30 11 h 11 h 30 12 h 12 h 30 13 h 13 h 30 14 h 14 h 30 15 h 15 h 30 16 h 16 h 30 17 h 17 h 30 18 h 18 h 30 19 h 19 h 30 20 h 20 h 30 21 h 21 h 30 22 h
1 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
2 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
3 CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP
4 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
5 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
6 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
7 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
8 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
9 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
10 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
11 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
12 JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF JF
13 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
14 Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos Repos
top related