Évaluation et action : deux temps forts du processus de décision bruno deshaies bdeshaie@clic.net...

ÉVALUATION ET ACTION :ÉVALUATION ET ACTION :Deux temps forts du processus de décisionDeux temps forts du processus de décision

Bruno Deshaiesbdeshaie@clic.net

http://www.clic.net/~bdeshaie/

Colloque international de l'AFIDES1996, MONTRÉAL

Atelier B-5

Image de la situation scolaire

• «Plusieurs organismes éducatifs sont entrés de plain-pied dans l'ère des transformations.» (Cf. l'invitation au Colloque de l'AFIDES.)

Ressources limitées Exigences plus fortes Des environnements plus turbulents Des pratiques acceptées deviennent parcheminées Des méthodes de travail s'effilochent et souffrent d'obsolescence accélérée

Des méthodes incapables de répondre aux besoins de l'action quotidienne

Des repères usuels deviennent flous sous les multiples changements (planifiés ou chaotiques)

Des dirigeants perplexes au regard du geste à poser, de la situation à piloter Émergence de nouveaux paradigmes de l’action

Quoi faire...

Diverses formes d'évaluation

• De diagnostic;

• De révision;

• De comparaisons;

• D'anticipation des besoins;

• De conformité avec des objets;

• De “critique de situations”.

N.B. Cette dernière forme d’évaluation est exposée dans Elliot W. Eisner, The Educational Imagination, 1985, chap. 11 et les cinq autres dans le chap. 10.

Trois objectifs de l’évaluation

• Pour la prise de décision;

• Pour l’élaboration d’une politique;

• Pour la reconstruction des fondements normatifs de la conduite.

Deux voies pour faire de l’évaluation

• Par des méthodes d’enquête– Les techniques d’observation sont très variées

• Par des méthodes délibératives– Les techniques de discussions en groupe

Des questions pour l'action

• Savons-nous ce que nous devons faire ?

• Savons-nous ce que nous pouvons faire ?

• Savons-nous ce que nous voulons faire ?

• Savons-nous ce que nous aimerions faire ?

• Savons-nous ce que nous faisons maintenant ?

• L'action prévue: – Est-elle possible, nécessaire, désirable et efficace?

• Comparaison entre deux situations distinctes;

• Transformation d’une situation «A» en une situation «B»;

• Confirmation d’état entre une situation réelle ou de fait et une situation normative ou idéale.

B. Deshaies, Méthodologie de la recherche en sciences humaines, Beauchemin, 1992, p. 273, Tableau 8.5 : «L’évaluation de situations».

Choix d’un modèle d’évaluation

Point de départ méthodologique

• Le problèmeLa formulation du problème

est à l'origine de toute démarche d'enquête.

La méthodologie du problème offre l'occasion d'objectiver ses choix politiques ou autres en des formulations de solutions adaptées 1 aux circonstances, 2 aux moyens (ressources humaines, financières et matérielles) et 3 aux intentions implicites ou explicites (d'inspiration philosophique, pédagogique, didactique, sociologique, économique, politique ou autres).

• L’objectifLa définition d'un objectif ou

d'un but visé offre l'occasion de clarifier les motifs qui poussent à l'action dans une direction plutôt qu'une autre.

La première qualité d'un objectif est d'être pertinent. Mais il est important aussi que l'objectif soit clair, explicite, intelligible, approprié, adapté, acceptable, convenable, conforme, judicieux, précis,

simple et compréhensible. Comme pour le problème, il

faut que la nature de l’objectif soit bien connu et bien interprété par tous et chacun.

PLAN• Interdépendance des rapports dans l’action (Figure 1)

• Évaluation et jugement pratique (Hugo, White et Roesch)

• Prise de décision et amélioration de la qualité (Huxley)

• Action et choix d’un modèle d’évaluation (Rousseau, NSCTE)

• Y a-t-il une panacée à l’action commune? (Bénac, Pelletier, Figure 2)

• Évaluation et action commune (CS des Manoirs)

• Actions humaines dans une situation donnée (Morin-1,2,3,4)

• Variété des outils d’analyse et de contrôle (Figures 2 et 3)

• Illustration d’un outil d’évaluation (Figure 3)

• Imaginer l’amélioration de la qualité (Figures 1 et 2)

• Conclusion (L'école : "noeud" du système scolaire)

Un "noeud", c'est : a. ce qui sert à unir; b. ce qui est le centre d'un enchevêtrement.

UNE BONNE = (?) UNE MAUVAISE ACTION

« Une bonne action peut donc être une mauvaise action. Qui sauve le

loup tue les brebis. »

(Hugo)

« La fin ultime de la vie n’est pas la connaissance, mais l’action. »

(Thomas H. Huxley)

L’ACTION, PLUS QUE LA CONNAISSANCE

ACTION ET VOLONTÉ D’ACTION

« Il n’y a pas de véritable action sans volonté. »

(Rousseau)

«...la méthode idéale du contrôle social est la coopération démocratique

[...] comme moyen pour parvenir à l’action commune ».

(NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic

Society, 1943, p. 29)

CONTRÔLE SOCIAL

« L’action est susceptible de degrés (le feu, la chaleur de l’action)... ».

(Bénac, Dictionnaire des synonymes.)

INTENSITÉ DE L’ACTION

« [...] au nom du sacro-saint principe de l’action, on se transforme en activiste à tout crin. Souvent les gestionnaires sont

des locomotives emballées dont le

pilotage se fait à vue. »

(Guy Pelletier, « Les virgules du temps », L’Expansion Management Review, sept. 1995, p. 92.)

L’ACTION POUR L’ACTION

« Chez nous, l’école est au sommet, c’est le cœur de l’action ! »

(In Projet éducatif général, 1996, CS des Manoirs)

« L’ÉCOLE... CŒUR DE L’ACTION »

« Certes, l’action est une décision, un choix, mais c’est aussi un pari. »

(Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 105.)

ACTION = DÉCISION, CHOIX, PARI.

«Changer est complexe et faire un choix parmi des possibles exige du

temps. Changer est un acte frustrant et ambigu. Changer est une expérience

intimement personnelle.» (Jane J. White et Maryanne Roesch, éds, Listening to the Voices of Teachers. Examining Connections Between Student Performance, Quality of Teaching and Educational Policies in Seven Fairfax Virginia Elementary and Middle Public Schools, octobre 1993, p. 115.)

CHANGER :UN ACTE PERSONNEL

« La pensée complexe sait [...] qu’on ne peut pas programmer la découverte,

la connaissance, ni l’action. »

(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 110.)

PENSÉE COMPLEXE

« Un programme, c’est une séquence d’actions qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent l’accomplissement. Si les

circonstances extérieures ne sont pas favorables, le programme s’arrête ou échoue. [...] Une stratégie, par contre, se détermine en tenant compte d’une situation aléatoire, d’éléments adverses, voire d’adversaires, et elle est amenée à se modifier en fonction des informations fournies en cours de

route, elle peut avoir une très grande souplesse. Mais une stratégie, pour être menée par une organisation, nécessite alors que l’organisation ne soit

pas conçue pour obéir à de la programmation, mais puisse traiter des éléments capables de contribuer à l’élaboration et au développement de la

stratégie. »

(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 119-120.)

OUVERTURE À LA STRATÉGIE

« L’action est stratégie. Le mot stratégie ne désigne pas un programme prédéterminé qu’il

suffit d’appliquer ne variatur dans le temps. La stratégie permet, à partir d’une décision initiale,

d’envisager un certain nombre de scénarios pour l’action, scénarios qui pourront être

modifiés selon les informations qui vont arriver en cours d’action et selon les aléas qui vont

survenir et perturber l’action. »

(Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, 1992, p. 106.)

ACTION ET STRATÉGIE

Évaluation et action commune

1. La contrainte physique;2. Le compromis;3. La manipulation ou l'exploitation;4. L'exclusion ou l'excommunication;5. L'intervention des experts ou des décideurs;

6. La coopération démocratique. NSCTE, The Discipline of Practical Judgment in a Democratic

Society, 1943, chap. II : «Prevailing ways of attaining common action», p. 19-31.

ÉVALUATIONPRISE DE DÉCISION

ACTION

SITUATION

Figure1 Interdépendance des rapports dans l’action

Figure2 Le cycle de Shewhart

1

23

4

1. Préparer un changement ou un essai. Quels sont les changements les plus souhaitables? Quelles sont les données disponibles? De nouvelles observations sont-elles nécessaires? Si oui, il faut préparer un plan ou un test. Décider de la façon d’utiliser les observations.

2. Réaliser le changement ou l’essai qui a été décidé, de préférence à petite échelle.

3. Vérifier. Observer les effets du changement ou de l’essai. Étudier les résultats. Qu’avons-nous appris? Que pouvons-nous prévoir?

4. Améliorer. Étudier les résultats obtenus. Mettre en œuvre le changement étudié, l’abandonner ou reprendre le cycle de Shewhart à l’étape 1, en utilisant la connaissance accumulée dans les cycles précédents.

Améliorationcontinue en

vue de l’actioncommune

Figure 3 Amélioration en vue de l’action commune

Aspects techniqueset administratifs

Exigences deformation initiale

Recrute-ment

Évaluation desméthodes et dusystème d’embauche

Sélection

Développementdes ressources humaines[GPRH : gestion prévi- sionnelle des ressources humaines ]

Directiongénérale

GéranceManagementdes personnes

Management de l’organisation

Vision

Management de latransformation(Deming, 1991 et 1993)

Leaderet leadership

Application des principes

Humani- taires

de prudence

de rythme

Jugement équilibré

(Mort et Ross, 1957)

Évaluation de la performancede l’organisation

Capacité à résoudre des conflits

Capacité à faire du travail en équipe

Capacité à prendreles bonnesdécisions

Individuel Organisationnel

Collectif

Aspectshumains

Encadrementinstitutionnel

Abréviations : S.A.E. = Sanctions arbitrales en éducation; L.I.P. = Loi sur l’Instruction publique au Québec (1988)

Adaptation du capital humain

Problèmesindividuels

Problèmes degestion

Satisfaction

Mobilité dupersonnel

Chemine-ment de carrière

Motivation

Travail d’équipe

AbsentéismeDistribution detâches

Fonctionnementopérationnel

Fonctionnementadministratif

ResponsabilisationProfessionnalisation

Égalité deschances

Empowermentdes enseignants

PartenariatCollaboration

Conventionscollectives

L.I.P. (1988)

S.A.E.

Fonctionnementdémocratique

Politiques etRèglements locaux

Structuredémocratique

BUDGET

Adresses pour obtenir le texte de la communication

a. AFIDES : http://www.afides.qc.ca/

b. Ministère de l’Éducation :A/S Madame Linda AntonacciDirection de la formation et de la titularisation du personnel scolaire150, boul. René-Lévesque Est, 15e étageQuébec G1R 5W8

c. Courrier électronique : bdeshaie@clic.net

d. Télécopieur : (418) 643-2149

P.-S. Vous pouvez faire parvenir vos commentaires aux sites b., c. et d. MERCI!